Prep PMPCAPM Aula Revisao

26/10/2015
EDUCAO E TREINAMENTO
PARA ALAVANCAR A SUA CARREIRA
Curso preparatrio para os exames PMP e CAPM

com base no Guia PMBOK 5 edio
Conquiste uma das certificaes mais cobiadas
pelos profissionais de gerenciamento de projetos
no mundo todo.
CAPM
PMP
com
certificado de
35 horas
Todos os direitos de cpia reservados. No permitida a distribuio fsica ou eletrnica deste material sem a
permisso expressa do autor.
Aula de reviso PMP/CAPM
Sesso de reviso
Aula de reviso para os

exames PMP e CAPM
Esta aula cobre:

Dicas para responder questes
Viso geral dos processos
Prtica de questes para o exames
Tira dvidas
Todos os direitos reservados. Proibida a redistribuio deste material.
Tempo
previsto:
+/- 3 horas
Slide 2
26/10/2015
Instrues
Esta aula no ser gravada para visualizao posterior e ter a durao mxima de 180
minutos.
recomendado participar desta reviso somente no final do curso ou com pelo menos
70% do curso concludo.
Os slides usados nesta aula estaro disponveis no ambiente de ensino na lista de
material extra do curso no dia seguinte.
Perguntas podero ser realizadas durante a apresentao do assunto.
Se durante o evento o udio for interrompido, recomendamos voc fechar a janela do
navegador e entrar novamente na sala virtual a partir do link de acesso enviado para o
seu e-mail.
Se durante o evento voc receber o udio com delay ou com falhas, o problema pode
estar relacionado ao seu acesso internet. No teremos como resolver este tipo de
situao durante o evento.
Caso haja problemas com a conexo do apresentador ou com o aplicativo de
webconferncia, esta aula poder ser reagendada.
Projetos x Operaes do negcio

Operao
Projeto
Gera resultados repetitivos
Temporrio (incio e fim definidos)

Produto, servio, resultado nico
contnua, no tem fim

definido.
Surge por conta de uma necessidade

ou oportunidade
Pode ser modificada por

projetos.
Deve satisfazer objetivos especficos

(projeto termina quando os objetivos
so atendidos)
Pode ser elaborado
progressivamente (permite que
mudanas ocorram ao longo do
projeto)
Viso
Misso
Estratgia
Objetivos estratgicos
Projetos
Operaes
26/10/2015
Questo de exame
Um projeto pode ser terminado sob todas as circunstncias seguintes, exceto:
A. Quando o gerente de projeto pede demisso
B. Quando os objetivos do projeto foram alcanados
C. Quando os objetivos no podem ou no podero ser alcanados
D. Quando no houver mais necessidade do projeto
Slide 5
Restries de um projeto
O papel do GP balancear as restries conflitantes.
Qualidade
Cronograma
Escopo
Oramento
Se um fator muda, um
ou mais fatores
podero ser
impactados.
Recursos
Riscos
Satisfao do cliente pode ser vista como uma restrio
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Portflio, Programa e Subprojeto

Programa
grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado (ex:
lanamento de um satlite)
Portflio
Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratgico
(ex: aumentar faturamento)
Projetos podem no estar relacionados
(projetos da rea industria e de
marketing , por exemplo).
Subprojeto
Unidades de trabalho independentes de
um projeto
Podem ser gerenciados como projetos,
mas esto vinculados ao cronograma,
oramento do projeto pai.
Questo de exame
Como melhor se define um portflio?
A. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de maneira coordenada
B. Um grupo de projetos gerenciados por um diretor de projetos
C. Uma coleo de projetos agrupados para aproveitar o gerenciamento eficaz para
alcanar objetivos estratgicos de negcios
D. Uma coleo de projetos relacionados a uma nica unidade de trabalho dentro de uma
organizao
Slide 8
26/10/2015
Escritrio de projetos (PMO)

uma unidade/departamento
uma parte interessada importante (pode influenciar no planejamento e na execuo)
Existem 3 tipos: de apoio, controle e direo.
Algumas atribuies possveis:
Fornecer polticas, metodologia, templates (tipico do PMO de apoio)
Ajudar a gerenciar interfaces entre projetos
Fornecer recursos (materiais, software)
Recomendar o cancelamento de um projeto
Fazer auditorias de conformidade com polticas/regulamentos (tpico de um PMO de
controle)
Acompanhar o desempenho dos processos (tipico do PMO de direo)
Coletar lies aprendidas
Fornecer comunicao centralizada
Fazer parte do comit de controle de mudanas
Priorizar projetos durante a seleo
Escritrio de projetos
Pode existir em qualquer tipo de organizao, mas mais comum em organizaes
matriciais forte e organizadas por projeto(projetizadas). Na matricial forte pode fornecer
GPs para cada projeto.
PMO
Diretoria
Gerente de
Produo
Gerente de RH
Gerente de TI
Gerente dos
Gerentes de Projeto
Desenho
Treinamento
Redes
Gerente de projetos
Engenharia
Recrutamento
Sistemas
Gerente de projetos
Produo
Administrao
Suporte
Gerente de projetos
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Escritrio de projetos
Questo de exame
O que no uma funo primria de um escritrio de gerenciamento de projetos?
A. Gerenciar recursos compartilhados entre vrios projetos
B. Fornecer relatrios dirios de progresso ao gerente de projeto
C. Identificar e desenvolver metodologias, padres e melhores prticas de gerenciamento
de projetos
D. Coordenar a comunicao entre projetos
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Estruturas organizacionais
Membros se reportam a dois chefes
Funcional
Matricial
fraca
(silo)
Pessoal
agrupado por
especialidade
Projeto
controlado pelos
Gerentes
Funcionais e
VPs
Figura do
coordenador de
projetos que se
reporta ao
gerente funcional
O gerente
funcional ainda
tem muito poder
Matricial
balanceada
Matricial
forte
Figura do gerente
de projetos
Gerente de
projetos com
mais autoridade
Poder/Autoridade
compartilhado
com o gerente
funcional
Pessoal continua
fazendo parte de
departamentos
Normalmente o
projeto ocorre
dentro de um
nico depto.
Projetizada
Empresa
inteiramente
organizada por
projetos.
Gerente de
projetos com
plena autonomia
e assume a
responsabilidade
por toda a
administrao
Pessoal no tem
carreira (sem lar)
Figura do
expedidor de
projetos
Questo de exame
Voc trabalha em uma organizao onde o pessoal agrupado de acordo com
especialidades como produo, engenharia e contabilidade, e os projetos so geralmente
realizados dentro destes grupos. Como conhecido este tipo de estrutura organizacional?
A. Funcional
B. Matriz fraca
C. Matriz forte
D. Projetizada
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26/10/2015
Ciclo de vida do Projeto x Produto
Projeto C
Projeto B
Projeto A
Ciclo de vida do projeto

Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Questo de exame
Como conhecida a coleo de fases sequenciais e s vezes sobrepostas de um projeto?
A. Metodologia de gerenciamento de projeto
B. Ciclo de vida do projeto
C. Escritrio de gerenciamento de projeto
D. Sistema de informao de gerenciamento de projeto
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26/10/2015
Caractersticas do ciclo de vida do projeto
Influncia das partes interessadas
Grau
Alto
Custos das
mudanas
Baixo
Incio
Tempo do projeto
Fim
Questo de exame
Em que ponto no ciclo de vida do projeto os nveis de custo e de pessoal so tipicamente
mais altos?
A. Organizao e preparao
B. Execuo do trabalho
C. Incio do projeto
D. Encerramento do projeto
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26/10/2015
Antes de um projeto ser aprovado

Existe um Business Case (Elaborado pela rea de negcio)
Pode existir um processo formal para seleo de projetos
Com um comit
O GP pode participar/auxiliar na seleo
Com mtodos de avaliao
Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Processos de Monitoramento e Controle
Processos
de Planejamento
Entrar em fase/
Incio do projeto
Processos
de Iniciao
Processos de
Encerramento
Sair de fase/
Fim do projeto
Processos de
Execuo
Ciclo de vida do projeto

Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
10
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Entradas e sadas nos grupos de processos

Sadas
Entradas
Iniciao
Externas
Iniciao
Monitoramento e controle
Planejamento
Planejamento
Execuo
Planejamento
Monitoramento
e controle
Execuo
Planejamento
Planejamento
Execuo
Planejamento
Execuo
Encerramento
Slide 21
Iniciao
4. Integrao
4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto
Planejamento
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execuo
4.3 Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanas
5. Escopo
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a EAP
5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo
6. Tempo
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as atividades
6.4 Estimar recursos das atividades
6.5 Estimar as duraes das atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o cronograma
7. Custos
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o oramento
8. Qualidade
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da

qualidade
9. RH
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos

humanos
9.2 Mobilizar a equipe do

projeto
9.3 Desenvolver a equipe do
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
10. Comunicaes
10.1 Planejar o gerenciamento das

comunicaes
10.2 Gerenciar as
comunicaes
11. Riscos
12. Aquisies
13. Partes
interessadas
13.1 Identificar as
partes interessadas
4.6 Encerrar o
projeto ou fase
7.4 Controlar os custos

8.3 Controlar a qualidade
10.3 Controlar as comunicaes
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos

11.2 Identificar os riscos
11.3 Executar a anlise qualitativa de riscos
11.4 Executar a anlise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas a riscos
11.6 Controlar riscos
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisies 12.2 Conduzir as aquisies
12.3 Controlar as aquisies
13.2 Planejar o gerenciamento das

partes interessadas
Encerramento
13.3 Gerenciar o
engajamento das partes
interessadas
12.4 Encerrar as
aquisies
13.4 Controlar o nvel de

interessadas
11
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INICIAO (2)
PLANEJAMENTO (24)
Escopo
Integrao
Desenvolver o
termo abertura
do projeto
Definir as
atividades
Planejar o
gerenc. do
escopo
Coletar os
requisitos
Identificar as
partes
interessadas
Custos
Recurso Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partes interessadas
Planejar gerenc.
dos custos
Realizar a
anlise
qualitativa
Qualidade
RH
Planejar o
gerenc. RH
Realizar a
anlise
quantitativa
Partes
Comunicae
Planejar as
respostas
interessadas
Planejar
o gerenc.
das partes
interessadas
Planejarso gerenc.
das comunicaes
Validar o escopo
Tempo
Controlar o
cronograma
Integrao
Aquisies
Controlar as
aquisies
Riscos
Controlar os
riscos
Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
Realizar o
controle integrado
de mudanas
Integrao
Orientar e
gerenciar
trabalho do projeto
Gerenciar a
equipe do projeto
Comunicaes
Gerenciar as
comunicaes
Aquisies
Partes interessadas
Conduzir as
aquisies
Gerenc. o engajamento
das partes
interessadas
ENCERRAMENTO (2)
Custos
Controlar os custos
Qualidade
Controlar escopo
Recursos
Humanos
Mobilizar a equipe
do projeto
Desenvolver a
equipe do projeto
Estimar os custos
MONITORAMENTO E CONTROLE (11)

Escopo
Realizar garantia
da qualidade
Planejar o gerenc.
da qualidade
Desenvolver o
plano de gerenc.
do projeto
Tempo
Qualidade
Custos
Determinar o
oramento
Integrao
Aquisie
Planejarso gerenc.
riscos
Escopo
Estimar os
recursos das
atividades
Desenvolver o
cronograma
Riscos Planejar gerenc.

dos riscos
Identificar
Integrao
Estimar as
duraes das
atividades
Criar a EAP
das aquisies
reas de
Conhecimento
EXECUO (8)
Qualidade
Sequenciar
atividades
Definir o escopo
Partes
interessadas
Tempo
Planejar o
gerenc. do
cronograma
Controlar a qualidade
Integrao
Aquisies
Encerrar o
projeto ou fase
Encerrar as
aquisies
Comunicaes
Controlar as comunicaes
Partes interessadas
Controlar o engajamento
das partes interessadas
Mapa de processos
do Guia PMBOK 5
edio
Questo de exame
Como devem ser aplicados o conhecimento e os processos descritos no guia PMBOK?
A. Voc deve aplicar as diferentes reas de conhecimento e os processos ao seu projeto no
nvel requerido para que o projeto seja bem sucedido
B. Rigorosamente e exatamente como mostrado do guia PMBOK
C. Voc deve aplicar somente as partes do guia que entende inteiramente
D. Voc pode aplicar conhecimento, habilidades e processos requeridos na ordem em que
for apropriado e em nveis variveis de rigor para alcanar o desempenho desejado do
projeto
Slide 24
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Processos de Iniciao (2)
Integrao
Desenvolver o termo
de abertura do
projeto
Partes
interessadas
Identificar as partes
interessadas
Processos da Iniciao
Desenvolver o termo de abertura do projeto (integrao)
Reconhece a existncia do projeto e concede autoridade ao GP
feito um planejamento do projeto em alto nvel (viabilidade, objetivos, critrios de
sucesso, restries, principais marcos / fases, premissas, recursos pr-designados,
escopo preliminar, principais riscos, oramento preliminar, principais partes interessadas,
assinatura dos aprovadores).
Faz o vnculo entre o projeto e operaes (por que o projeto existe?)
Identificar as partes interessadas (partes interessadas)

Quem so as partes interessadas? (consultar capitulo RH)
Todas devem ser identificados neste processo
Necessrio saber seus requisitos, expectativas, interesses, nvel de influncia)
Diversas matrizes podem ser utilizadas para entender o papel de cada um
Algumas partes precisam ser envolvidas no planejamento
So fontes para escopo, tempo, custos, qualidade e riscos
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Questo de exame
Voc acaba de entrar em um projeto e est lendo o termo de abertura do projeto para saber
o que conhecido sobre o projeto at agora. Este termo deve conter informaes suficientes
para fazer todas as alternativas seguintes, exceto:
A. Designar o gerente de projeto
B. Iniciar o projeto
C. Descrever o escopo do projeto em alto nvel
D. Completar a EAP
Slide 27
Processos de Planejamento (24)

Escopo
Tempo
Planejar o gerenc.
do escopo
Coletar os
requisitos
Definir as
atividades
Estimar as
duraes das
atividades
Planejar o
gerenc. do
cronograma
Sequenciar
atividades
Custos
Planejar o gerenc.
dos custos
Estimar os
recursos das
atividades
Definir o escopo
Desenvolver o
cronograma
Determinar o
oramento
Criar a EAP
Qualidade
Integrao
Aquisies
Planejar o gerenc.
das aquisies
Planejar o gerenc.
da qualidade
Desenvolver o plano
de gerenc. do projeto
RH
Riscos
Identificar
os riscos
Realizar a
anlise
qualitativa
Planejar gerenc.
dos riscos
Realizar a
anlise
quantitativa
Planejar as
respostas
Planejar o gerenc.
de RH
Partes interessadas
Comunicaes
Planejar o
gerenciamento das
partes interessadas
Planejar o gerenc.
das comunicaes
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Processos de Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (integrao)
Planeja como os processos de cada rea sero realizados e quais processos sero
selecionados
Integra no final todos os planos auxiliares produzidos pelas reas de conhecimento
Contm as 3 linhas de base (escopo, cronograma e custos)
Recomenda-se obter aprovao das partes interessadas chave
Pode ser realizada uma reunio de kick-off antes ou depois deste plano estar pronto
Planejar o gerenciamento do escopo

Planejar o gerenciamento do cronograma
Planejar o gerenciamento do custos
Definem como os
processos de suas
reas sero realizados
Coletar os requisitos (escopo)
Relembrar escopo do produto x escopo do projeto
Relembrar do plano de gerenciamento do escopo (integrao)
Requisitos = o que as partes interessadas esperam do projeto ou produto
Deveriam estar relacionados a soluo do problema ou realizao dos objetivos do
projeto
So coletados a partir do Registro das partes interessadas
Revisar base de registros histricos uma boa prtica
Entrevistas, workshops, brainstroming, questionrios, observaes, prottipos so
algumas das ferramentas e tcnicas
Produz a documentao dos requisitos, matriz de rastreabilidade, plano de gerenciamento
dos requisitos (como priorizar, gerenciar, rastrear requisitos)
Definir o escopo
Define o que faz e no faz parte das entregas do projeto
Produz a declarao de escopo do projeto (escopo do produto, escopo do projeto,
entregas, critrios de aceitao, excluses, restries e premissas)
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Questo de exame
Todas as seguintes opes so ferramentas ou tcnicas para completar o processo Coletar
os Requisitos, EXCETO:
A. Dinmicas de grupo
B. Matriz de rastreabilidade de requisitos
C. Tcnicas de tomada de deciso em grupo
D. Entrevistas
Slide 31
Questo de exame
Voc um gerente de projeto que est trabalhando com o seu patrocinador para definir e
planejar um projeto complexo. Voc planeja para completar seus documentos de iniciao e
de planejamento sequencialmente de forma a garantir que a organizao realmente
entender e apoiar o projeto. Quais so os documentos chave que voc ir produzir e em
qual ordem?
A. Plano de gerenciamento de projeto, termo de abertura, especificao de escopo
B. Termo de abertura, documentao de requisitos, especificao de escopo do projeto
C. Termo de abertura, especificao de escopo do projeto, documentao de requisitos
D. Plano de gerenciamento do projeto, documentao de requisitos, termo de abertura
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16
26/10/2015
Questo de exame
Voc um gerente de projeto que est trabalhando em um projeto de construo complexo e
comeou a planejar o seu projeto. Voc tem o termo de abertura que est guiando a
preparao do seu plano de gerenciamento de projeto. Usando a sua documentao de
requisitos, voc comeou o processo de desenvolver a descrio detalhada do projeto e
produto. Qual processo voc est completando?
A. Coletar os requisitos
B. Definir o escopo
C. Planejar o gerenciamento do escopo
D. Definir as atividades
Slide 33
Criar a EAP (escopo)
Mostra as entregas do projeto e do produto (quebra o projeto
em pacotes de trabalho)
Tudo o que vai ser feito no projeto deve estar contido na EAP
Importante envolver a equipe na sua construo
Dicionrio da EAP = descrio das entregas para que a equipe saiba o que tem que ser
produzido (evita m interpretao scope creep)
Linha de base (sada) = verso aprovada da Declarao do escopo + EAP + Dicionrio
Definir as atividades (tempo)

Lembrar do plano de gerenciamento do tempo (integrao)
Quebra os pacotes da EAP em atividades,
mas as atividades no fazem parte da EAP
Produz a Lista de Atividades e Atributos das atividades (detalhes)
Marcos podem ser listados aqui
Atividade A
Atividade B
Atividade C
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Questo de exame
Voc o gerente de projeto de um grande projeto de construo de uma usina e tem
recentemente assumido este papel no lugar de um gerente de projetos que foi realocado.
Aps revisar o cronograma do projeto, voc descobre que duas entregas importantes esto
faltando. Seu patrocinador lhe lembra o quo importante elas so para completar o projeto
no prazo e no oramento. Qual parte do gerenciamento de escopo provavelmente no foi
feita corretamente e deveria ser revisada ou talvez at repetida?
A. Anlise de necessidades de partes interessadas
B. Anlise do caminho crtico
C. Controle integrado de mudanas
D. Decomposio
Slide 35
Sequenciar atividades (tempo)
Coloca em ordem a lista de atividades usando o Mtodo de Diagrama de Precedncia
(MDP) ou conhecido como Activity-on-Node (AON)
So consideradas as dependncias mandatrias, preferenciais e externas

Estimar os recursos das atividades (tempo)
Determina a quantidade de recursos necessrios para realizar as atividades (equipamentos,
materiais e pessoas)
Estimar as duraes das atividades (tempo)
Quanto de tempo a atividade ir levar
As estimativas podem ser feitas usando
Estimativa Anloga: usa dados histricos
Estimativa Paramtrica: usa variveis como linhas de cdigo, tempo por m2
Estimativas dos 3 pontos: (P + 4M + O) / 6
Anlise de reserva deve ser feita (colocar buffers) acompanhada da anlise de riscos
sempre
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Desenvolver o cronograma (tempo)
Produz o cronograma usando todas as informaes geradas anteriormente
Usa as seguintes tcnicas
Mtodo do caminho crtico: usado para determinar a data de fim do projeto e
quanto tempo cada atividade pode atrasar sem atrasar o projeto (folgas)
Caminho critico o mais longo e sem folga
Compresso do cronograma: usada para fazer com que o projeto atenda os prazos
desejados (traz riscos)
Fast-tracking: faz atividades do caminho crtico em paralelo
Crashing: avalia os ganhos de tempo e custos colocando mais recursos para
realizar as atividades. O impacto do custo sempre analisado para ver se
compensa.
Nivelamento de recursos : depois de aplicar as tcnicas anteriores, se faz a
distribuio dos recursos ao longo dos perodos
Mtodo da corrente crtica: leva em considerao dependncias entre atividades e
recursos. Coloca buffers ao longo do projeto para evitar atrasos. Aplicado depois
do mtodo do caminho crtico.
Linha de base do cronograma: verso aprovado do cronograma
Determinando o Caminho crtico
9
Incio
A
Fim
3
E
D
G
10
Qual o caminho crtico?
Qual a durao total do projeto?
Se a durao estimada da tarefa D
fosse diminuda em trs semanas, qual
seria o resultado?
5
F
7
19
26/10/2015
Estimar os custos (custos)
Relembrar do plano de gerenciamento dos custos (integrao)
Estima os custos para cada atividade, considerando mo de obra, esforos para
qualidade, riscos, tempo do GP, materiais, treinamento, despesas administrativas, custos
indiretos.
Principais Tcnicas:
Estimativa bottom-up: estimativa para cada atividade / pacote de trabalho
Estimativa anloga: dados histricos
Estimativa paramtrica: custo por m2, linha de cdigo, etc.
Estimativa dos 3 pontos
Anlise de Reservas: considera reserva de contingncia (riscos conhecidos) e
gerencial (riscos no conhecidos)
Questo de exame
Voc est estimando os custos no seu projeto usando informaes de projetos anteriores
similares como base para as estimativas do seu projeto atual. Qual tipo de tcnica voc est
usando?
A. Estimativa de trs pontos
B. Estimativa paramtrica
C. Estimativa anloga
D. Dados estimados publicados
Slide 40
20
26/10/2015
Questo de exame
Ao completar o processo de estimativa de custos para uma atividade especfica no seu
projeto, vrios membros da sua equipe discordaram em relao a estimativa para o trabalho.
Aps a discusso com a equipe, voc determina que o custo mais provvel para esta
atividade ser de $ 25, o custo otimista ser de $15 e o custo pessimista ser de $70.
Usando a tcnica de estimativa de trs pontos, qual o custo esperado para esta atividade?
A. 36,66
B. 30,83
C. 110
D. 25,83
Slide 41
Determinar o oramento (custos)
Calcula o custo total do projeto
O oramento no pode ser fechado sem antes fazer uma anlise de riscos (reservas)
Principal tcnica a agregao de custos
8 - Oramento final
230
6 - Linha de base de custos
220
5 - Reserva de contingncia (10%)
20
4 - Projeto
200
Para lidar com riscos

conhecidos
100
3 - Contas de controle
100
50
2 - Pacotes de trabalho
1 - Atividades
Para lidar com riscos

desconhecidos
10
7 - Reserva gerencial (5%)
25
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
21
26/10/2015
Questo de exame
Como conhecido o oramento autorizado baseado em fases que usado para medir,
monitorar e controlar de forma geral o desempenho de custos no projeto?
A. Linha de base de custos
B. Oramento aprovado do projeto
C. Estimativas de custos de atividades
D. Requisitos de financiamento total
Slide 43
Planejar o gerenciamento da qualidade (qualidade)
Relembrar:
Qualidade: grau no qual o projeto atende aos requisitos
Grau: se refere as caractersticas, funcionalidades do produto
Evitar Goldplating (coisas extras no aprovadas)
GP tem a responsabilidade final pela qualidade do produto do projeto
Foco preveno em vez de inspeo (proatividade)
Este processo planeja os esforos em qualidade, identifica padres, regulamentos,
polticas, prticas, mtricas de qualidade, define os demais processos da rea.
Principais tcnicas: anlise de custo benefcio e custo da qualidade
Planejar o gerenciamento de RH (RH)
O plano de RH contm: Papis e Responsabilidades, Estrutura Analtica Organizacional
(EAO) Estrutura Analtica dos Recursos (EAR), Matriz RACI e Plano de Gerenciamento de
Pessoal.
Plano de Gerenciamento de Pessoal: de onde o pessoal vem, calendrios de recursos,
plano de liberao, necessidades de treinamento, sistema de reconhecimento e
recompensa, segurana, conformidade regulatria.
22
26/10/2015
Questo de exame
Qual das seguintes opes no uma sada do processo Planejar o Gerenciamento da
Qualidade?
A. Plano de gerenciamento da qualidade
B. Mtricas de qualidade
C. Plano de melhoria de processo
D. Fluxogramas
Slide 45
Processos do Planejamento
Planejar o gerenciamento das comunicaes (comunicaes)
Na maior parte do tempo o GP faz alguma atividade de comunicao 90%
Este plano focado nas necessidades de informao e comunicao das partes
interessadas
Quando usar a comunicao formal/escrita e informal/verbal?
Entender o modelo de comunicao do PMBOK
Mensagem
Codificao
Emissor
Rudo
Decodificao
Rudo
MEIO
Feedback - Mensagem
Decodificao
Receptor
Codificao
Comunicao efetiva envolve a parte no-verbal (55%) e paralingual (tom, volume)

Mtodos de comunicao: interativa, ativa (push), passiva (pull)
Planejamento de reunies
Considerar canais de comunicao: N (N-1) / 2
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26/10/2015
Questo de exame
Qual tipo de comunicao mais apropriado ao lidar com mudanas em contrato?
A. Informal escrita
B. Formal escrita
C. Formal verbal
D. Eletrnica
Slide 47
Questo de exame
Existem 12 partes interessadas incluindo voc como gerente do projeto. Quantos canais de
comunicao existem?
A. 78
B. 144
C. 66
D. 12
Slide 48
24
26/10/2015
Planejar gerenciamento dos riscos (riscos)
Define como os processos desta rea sero realizados.
Os esforos devem ser apropriados para o tamanho e complexidade do projeto.
Define metodologia, papis e responsabilidades, oramento para riscos, prazos (quando
realizar os processos), categorias (EAR), matrizes de probabilidade e impacto, tolerncia
a riscos (teoria da utilidade), formato dos relatrios, acompanhamento (registro de lies
aprendidas e auditorias)
Identificar os riscos (riscos)
um processo contnuo durante todo o projeto
Devemos envolver todas as partes interessadas na identificao de riscos
Deve comear o mais cedo possvel
Este processo deve estar integrado com outros (controle de mudanas principalmente)
EAP, EAR facilitam bastante
A principal sada o registro dos riscos
Realizar a anlise qualitativa dos riscos
Avalia impacto e probabilidade de forma subjetiva para priorizar riscos
Usa a matriz de probabilidade x impacto definida anteriormente
O registro dos riscos ir incluir agora a probabilidade, categoria, urgncia, riscos que
ficaram na lista de observao (no crticos)
Realizar a anlise quantitativa dos riscos

Analisa numericamente probabilidade e impacto ( em valores)
45%
Peas disponveis
Este processo no necessrio sempre Opo A
R$ 50.000,00
Valor monetrio: P x I
Reformar
Usa arvore de deciso:
Peas no disponveis
55%
R$ 75.000,00
Modificar ou
comprar
Opo B
60%
Comprar
novo
40%
Muitas alteraes
R$ 80.000,00
Poucas alteraes
R$ 60.000,00
25
26/10/2015
Planejar as respostas aos riscos
Riscos negativos (ameaas): Evitar, Mitigar, Transferir, Aceitar
Riscos positivos (oportunidades): Explorar, Melhorar, Compartilhar, Aceitar
Planos de contingncia so necessrios para os riscos crticos que no puderam ser
eliminados
Reservas de contingncia devem ser revisadas aps as respostas
Planos e documentos precisam ser atualizados aps este processo
Questo de exame
Se um projeto tem 40% de chance de alcanar um lucro de $17.000 e 60% de chance de
alcanar uma perda de $20.000, qual o valor monetrio esperado do projeto?
A) -5.200
B) 37.000
C) 5.200
D) -3.000
Slide 52
26
26/10/2015
Processos de planejamento
Planejar o gerenciamento das aquisies
Relembrar abordagem Centralizada x Descentralizada
Processo necessrio, mesmo que no compre, porque aqui que se define o que ser
feito pela equipe e o que ser contratado (Anlise de fazer ou comprar)
Para contrataes com escopo definido uma Declarao de trabalho deve ser emitida
Tipos de contrato devem ser escolhidos conforme cada situao (analisar riscos)
Slide 53
Famlias
Tipos de contratos
Preo fixo
Preo Fixo Garantido (PFG): Para escopo definido. Uma DT

importante para o fornecedor. Ordem de compra uma forma simples
deste tipo de contrato.
Preo Fixo com Remunerao de Incentivo (PFRI): o fornecedor ganha
uma parte fixa (preo alvo) + um extra se atender a determinados critrios
de desempenho (prazo, custo, qualidade)
Preo Fixo com Ajuste Econmico do Preo (PFAEP): o preo
reajustado conforme indicador. Para contratos de longa durao.
Custo
reembolsvel
Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF): o comprador paga todos os

custos incorridos
Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI): o comprador paga
todos os custos incorridos + um extra se atender a determinados critrios
de desempenho (prazo, custo, qualidade)
Custo Mais Remunerao Concedida (CMRC): considera avaliaes
subjetivas.
Tempo e
material
Por Tempo e Material (T&M): ou preo fixo unitrio. Se estabelece preo

para hora ou item, mas no tem total definido. Contratao sob demanda.
27
26/10/2015
Custo reembolsvel
Tempo & material
Preo fixo
Risco do
fornecedor
PFG
PFRI
Risco do
comprador
PFAEP
T&M
CMRI
CMRC
CMRF
Questo de exame
Durante o seu projeto foi identificada uma quantidade de trabalho no previsto que requer
uma ateno urgente e imediata do fornecedor para garantir que ele no afete
negativamente o projeto. Qual tipo de contrato para este servio melhor usar nesta
situao?
A) Tempo e material
B) Preo fixo com remunerao de incentivo
C) Custos mais remunerao fixa
D) Custo mais remunerao de incentivo
Slide 56
28
26/10/2015
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Desenvolve estratgias para lidar com as partes interessadas identificadas na iniciao
Processos de Execuo (8)

Qualidade
Recursos Humanos
Realizar a garantia da
qualidade
Mobilizar a equipe
do projeto
Desenvolver a equipe
do projeto
Integrao
Orientar e gerenciar
o trabalho do projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Comunicaes
Gerenciar as
comunicaes
Aquisies
Conduzir as
aquisies
Partes interessadas
Gerenciar o
engajamento das
partes interessadas
29
26/10/2015
Processos de Execuo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (integrao)
Integra todo o trabalho que precisa ser realizado de acordo com o plano.
Produz as entregas.
Este e o processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto faz a maior parte do
trabalho do projeto.
Envolve gerenciar pessoas, fazer o trabalho, gerenciar riscos, melhorar processos,
implementar mudanas aprovadas.
Mobilizar a equipe do projeto obter a equipe final (RH)

Confirma a disponibilidade do pessoal, obtm os membros e conclui designaes
Uma parte do pessoa pode ser pr-designadas (vem do termo de abertura)
Negociao com os gerentes funcionais ser necessria para obter recursos dos
departamentos
Equipes virtuais podero ser utilizadas quando as pessoas no puderem trabalhar juntas.
Processos de Execuo
Desenvolver a equipe do projeto (RH)
o processo de formao do TIME
Atividades de construo de equipes so importantes
Treinamento, regras bsicas, agrupamento (sala de guerra), aplicao de
reconhecimento e recompensa, avaliao de desempenho da equipe como um todo so
algumas ferramentas
Relembrar as Teorias de motivao (slide seguinte) e estgios de formao de equipe
Gerenciar a equipe do projeto (RH)

o gerenciamento dirio da equipe
O GP deve facilitar a comunicao interna, usar habilidades de negociao, ser lder,
manter contato com o pessoal, observar e resolver questes/conflitos, avaliar o
desempenho individual de cada membro ou 360, fazer substituio se for necessrio.
Tipos de poder: formal, recompensatrio, penalizador, especialista e referencial
30
26/10/2015
Teorias motivacionais / comportamento

Hierarquia das necessidades de Maslow
5 categorias de necessidades terminando com auto-realizao
Teoria X e Y de McGregor
X = malandros Y = trabalhadores
Teoria de Higiene e Motivao de Herzberg
Fatores de higiene devem estar presentes (salrio, segurana, condies de
trabalho)
Fatores de motivao levam a satisfao (crescimento, desenvolvimento,
responsabilidade, reconhecimento, realizao)
Teoria Z de Ouchi
bom ter um ambiente de trabalho estruturado, os funcionrios do valor a um
emprego para vida toda.
Teoria da Expectativa
Baseada em recompensas
Processos de Execuo
Realizar a garantia da qualidade
Processo que pode ser realizado pelo departamento de qualidade. Usa as medies do
processo Realizar o controle da qualidade para ver se os processos e procedimentos
esto sendo seguidos, se algo pode ser melhorado no processo.
Aqui que so realizadas as Auditorias da Qualidade (foco no processo) e Anlise do
Processo (foco na melhoria contnua aumentar a eficincia)
31
26/10/2015
Processos de Execuo
Gerenciar as comunicaes(Comunicaes)
Implementa (executa) o plano de gerenciamento de comunicaes
Distribui relatrios
Conduzir as aquisies
Consiste em revisar as respostas (cotaes, propostas) e selecionar um fornecedor.
Usa Publicidade, Lista de fornecedores pr-qualificados, reunies com licitantes para tirar
dvidas, tcnicas de avaliao de propostas (sistema de ponderao e de triagem)
O contrato formalizado (adjudicao) uma sada
Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas)

Serve para manter contato contnuo com as partes interessadas durante o projeto,
entender suas preocupaes, mant-las informadas sobre mudanas, novos riscos,
desenvolver um relacionamento de confiana.
Implementa as estratgias do registro das partes interessadas
Novos desejos podem surgir durante o projeto (antecipar potenciais mudanas)
Questo de exame
O seu projeto tem IDC de 1,02 e IDP de 1,1 e ser entregue a um cliente que notoriamente
muito difcil de agradar. Sua equipe encontra uma maneira de entregar mais funcionalidades
que o cliente espera a um custo menor, e a mudana vai trazer melhoria no cronograma.
Qual a MELHOR ao?
A. Realizar o trabalho e surpreender o cliente
B. No realizar o trabalho extra, pois no est includo no escopo do projeto
C. Contatar o cliente e explicar a situao
D. No realizar o trabalho extra, pois o cliente no vai gostar
Slide 64
32
26/10/2015
Processos de Monitoramento e Controle (11)

Escopo
Validar o escopo
Custos
Tempo
Controlar os custos
Controlar o
cronograma
Qualidade
Controlar o
escopo
Integrao
Aquisies
Controlar as
aquisies
Riscos
Controlar os
riscos
Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
Comunicaes
Controlar as comunicaes
Realizar o
controle integrado
de mudanas
Partes interessadas
Controlar o nvel de
interessadas

Monitorar e controlar o trabalho do projeto (integrao)
Integra todos os processos do grupo de monitoramento e controle
Usa o sistema de autorizao de trabalho
Compara o desempenho atual (usa os relatrios de desempenho) contra o planejado
(plano do projeto)
As sadas so aes corretivas, preventivas ou reparos de defeitos assim como
atualizaes nos planos e documentos.
Realizar o controle integrado de mudanas (integrao)

Toda solicitao de mudana antes de ser implementada deve passar por este processo
Impactos devem ser avaliados em todas as restries do projeto (escopo, qualidade,
riscos, custos, recursos e satisfao do cliente)
Um comit de controle de mudanas pode ser estabelecido para analisar mudanas.
Dependendo do tipo de mudana o GP tem autoridade para aprovar. Este comit pode
envolver o cliente, GP e outros especialistas.
Atualizaes nos planos devem ocorrer aps a aprovao da mudana. Em alguns casos
ser feita uma nova linha de base.
33
26/10/2015
Questo de exame
Voc e sua equipe esto considerando fazer uma mudana inicial em uma parte do plano de
gerenciamento do projeto quando um dos membros da equipe diz que cedo demais para
considerar qualquer mudana. Em que pontos do projeto voc realizaria o controle integrado
de mudanas?
A. Durante a execuo do projeto
B. Da concepo do projeto ao encerramento
C. Durante controle e monitoramento do projeto
D. Da execuo do projeto ao encerramento
Slide 67

Validar o escopo
Envolve obter a aprovao formal do cliente para cada entrega do projeto atravs de
inspees.
Pode ser feito no final de cada fase ou conforme as entregas ficam prontas.
Antes deste processo executar o Realizar o Controle da Qualidade (testes internos feito
pela equipe do projeto valida as entregas)
A sada so as entregas aceitas.
Controlar o escopo
Mede o desempenho do escopo do projeto e produto
Gerencia mudanas na linha de base de escopo (junto com o processo Realizar o controle
integrado de mudanas)
Avalia as variaes e pode determinar aes corretivas e preventivas
34
26/10/2015

Controlar os riscos
Monitora os riscos continuamente.
Reavalia as situaes dos riscos
Atravs de reunies se verifica o status de cada risco
Executa o plano de contingncia se precisar
Questo de exame
Qual a diferena entre Validar o Escopo e Controlar a Qualidade?
A. Controlar a qualidade est preocupado com o aceite correto das entregas; Validar o
escopo est preocupado com a completeza das entregas.
B. Controlar a qualidade est preocupado com o fato das entregas estarem corretas; Validar
o escopo est preocupado com o aceite das entregas.
C. Controlar qualidade realizado como parte do Monitoramento & Controle do projeto,
enquanto que Validar o escopo realizado como parte da Execuo do projeto.
D. Validar o escopo realizado pelo Patrocinador do Projeto, enquanto que Controlar a
Qualidade realizado pela equipe do projeto.
Slide 70
35
26/10/2015

Controlar o cronograma
Mede o desempenho do projeto em relao a prazos contra o plano do projeto
VPR e IDP so mtricas utilizadas
Identifica e influencia fatores que causam mudanas e atrasam o projeto
Faz ajustes necessrios no plano (reestimativas podem ocorrer)
Controlar os custos
Similar ao processo acima, s que com foco nos custos.
Faz uso do gerenciamento do valor agregado (GVA) para acompanhamento e previses
3 elementos bsicos que precisa saber para usar o GVA
VP: valor planejado para o trabalho a ser completado em um dado momento
VA: custo orado do trabalho realizado em dado momento. Quando vale o que foi
feito com base no que foi planejado. % completo X Valor que foi planejado
CR: custos incorridos, valor gasto para o trabalho realizado at o momento
VA
Slide 72
36
26/10/2015
Macete
VA
IDC = VA / CR
IDP = VA / VP
VPR = VA - VP
VC = VA - CR
CR
VP
IDC > 1: abaixo do

oramento;
IDP > 1:
adiantado;
IDP < 1: atrasado
IDC < 1: acima do

oramento.
Slide 73
VA
Slide 74
37
26/10/2015
Frmulas do GVA
Variao de Custos (VC)
VC = VA CR
VC > 0: abaixo do oramento; VC < 0: acima do

oramento.
Variao de Prazos
(VPR)
VPR =VA VP
VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado.
ndice de Desempenho
de Custos (IDC)
IDC = VA / CR
Est sendo obtido um retorno de R$ X para cada R$

1,00 gasto. Usado para verificar se os fundos esto
sendo usados eficientemente. IDC > 1: abaixo do
oramento; IDC < 1: acima do oramento.
ndice de Desempenho
de Prazos (IDP)
IDP = VA / VP
O projeto est progredindo a X % da taxa planejada

originalmente.
IDP > 1: adiantado; IDP < 1: atrasado
Estimativa no Trmino
(ENT)
Quanto esperamos para
o custo total do projeto?
CR + EPT bottomup
Custo real mais uma nova estimativa manual para o

trabalho restante. Utilizada quando a estimativa original
est falha.
ENT = ONT
IDC cumulativo
Esta frmula usada quando as variaes futuras

so projetadas no mesmo nvel das variaes
atuais.
CR + (ONT VA)
usada quando se considera que as variaes at

o momento so atpicas e no ocorrero no futuro.
CR + [(ONTVA)
IDC x IDP ]
O trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia

que considera os ndices de desempenho de prazos e
de custos.
Nota: H vrias formas

de calcular a ENT,
dependendo das
premissas.
Frmulas do GVA
Estimativa para
Terminar (EPT)
EPT = ENT CR
Quanto vai custar para terminar o trabalho restante do

projeto?
ndice de desempenho
para trmino (IDPT)
IDPT = (ONT VA)

(ONT CR)
ndice de desempenho a ser atingido para que o projeto

possa terminar dentro do oramento estimado (ONT).
IDPT = (ONT VA)

(ENT CR)
Se o Oramento no Trmino for corrigido pelo clculo

da Estimativa no Trmino (ENT), este o ndice que
dever ser mantido at o final do projeto.
VNT = ONT ENT
Quanto acima ou abaixo do oramento estaremos ao

final do projeto?
VNT > 0: abaixo do oramento; VNT < 0: acima do
oramento.
Variao no Trmino
(VNT)
38
26/10/2015
Questo de exame
O valor agregado no seu projeto de $ 52.000, o valor planejado de $ 51.000 e o custo
realizado de $ 49.000. Qual a variao de custos?
A. -1000
B. 2000
C. 1000
D. 3000
Slide 77
Questo de exame
Voc o gerente de projeto de um grande projeto de software e est utilizado o sistema de
relatrios de valor agregado para gerenciar o projeto. Neste momento, o VA de $24.000,
ONT de $97.000, VP de $29.000 e o CR de $45.000. Qual o percentual completo
deste projeto?
A. 53%
B. 30%
C. 46%
D. 25%
Slide 78
39
26/10/2015
Questo de exame
Voc est trabalhando em um projeto grande e determinou que a sua variao de custo (VC)
de $50.000 e o valor agregado (VA) de $125.000. Qual o seu custo realizado (CR)?
A. 50.000
B. 75.000
C. 175.000
D. 125.000
Slide 79
Questo de exame
Se voc tem um custo realizado (CR) de $ 4.500, um valor planejado (VP) de $ 5.000, um
ndice de desempenho de prazos (IDP) de 1.1, qual o seu ndice de desempenho de
custos (IDC)?
A. 1,11
B. 0,9
C. 1,22
D. 1,0
Slide 80
40
26/10/2015
Questo de exame
Seu projeto tem um IDC de 1,1 e um IDP de 0,9. O que isto significa?
A. Projeto abaixo do custo e adiantado no cronograma
B. Projeto acima do custo e atrasado no cronograma
C. Projeto abaixo do custo e atrasado no cronograma
D. Projeto acima do custo e adiantado no cronograma
Slide 81

Verificar a qualidade das entregas, se elas atende aos padres / requisitos (inspees
peridicas)
Pode ser realizado pela equipe de testes / qualidade
Usa as 7 ferramentas da qualidade
Faz medies de controle da qualidade
As sadas principais so as entregas validadas ou solicitaes de mudana (correo,
preveno ou reparo)
Controlar as aquisies
Gerencia o relacionamento com fornecedores.
Verifica se o fornecedor est cumprindo com a sua parte
Gerencia mudanas em contrato
Gerencia conflitos e disputas
Coleta lies aprendidas
41
26/10/2015

Controlar as comunicaes (Comunicaes)
Faz o acompanhamento da execuo do plano de gerenciamento de comunicaes
Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Partes interessadas)

Faz o acompanhamento da execuo do plano de gerenciamento das partes interessadas
Monitora relaes
Ajusta estratgias/planos
Processos de Encerramento (2)
Integrao
Aquisies
Encerrar o projeto
ou fase
Encerrar as
aquisies
42
26/10/2015
Processos de Encerramento
Encerrar projeto ou fase (integrao)
Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos e encerra formalmente o
projeto ou fase.
Encerrar aquisies ocorrer primeiro se houver contratos em aberto.
Antes deve ser verificado se todo o trabalho foi feito.
Aqui o GP deve obter do cliente a aceitao formal para o projeto inteiro ou para a fase.
Ocorre a transio do produto para o cliente (hand-off)
Lies aprendidas devem ser coletadas e arquivadas
O relatrio final deve ser emitido
Encerrar as aquisies
Verifica se todo o trabalho foi feito e entregas do fornecedor esto aceitas, finaliza
disputas contratuais, faz o pagamento final de cada aquisio.
Inclui as auditorias de contrato
A aquisio pode ser encerrada se o contrato estiver completo ou se o contrato foi
cancelado.
Questo de exame
Voc gerente de projeto e acabou de ser informado de que devido a cortes no oramento o
seu projeto foi cancelado e a equipe deve parar de trabalhar imediatamente. O projeto estava
indo bem e provavelmente ser retomado quando as finanas melhorarem. Qual a MELHOR
ao a tomar?
A. Liberar a equipe para a organizao funcional, destruir a maioria dos documentos e
solicitar um novo projeto
B. Ignorar o cancelamento, pois o termo foi aprovado e compromete recursos
organizacionais ao projeto
C. Formalmente documentar o trmino do projeto e organizar procedimentos para transferir
entregas acabadas e no acabadas a outros
D. Verificar se h mais dinheiro disponvel de outro projeto
Slide 86
43
26/10/2015
Frmula de sucesso
Assistir ao
curso
Revisar o
Guia PMBOK
Ler uma
referncia de
apoio.
Ex: Livro da
Rita
Elaborar oseu
resumo (min
20 pgs)
Praticar
simulados
3 principais razes para no passar no exame PMP:

Falta de experincia (no possuindo a qualificao exigida pelo PMI)
Pouco estudo (ler as referncias complementares essencial)
Nervosismo durante o exame
44

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26/10/2015

Curso preparatrio para os exames PMP e CAPM

Aula de reviso PMP/CAPM

Aula de reviso para os

Esta aula cobre:

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Projetos x Operaes do negcio

Gera resultados repetitivos

Temporrio (incio e fim definidos)

contnua, no tem fim

Surge por conta de uma necessidade

Pode ser modificada por

Deve satisfazer objetivos especficos

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Satisfao do cliente pode ser vista como uma restrio

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Portflio, Programa e Subprojeto

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Escritrio de projetos (PMO)

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Ciclo de vida do Projeto x Produto

Ciclo de vida do projeto

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Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Influncia das partes interessadas

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Antes de um projeto ser aprovado

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Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Ciclo de vida do projeto

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Entradas e sadas nos grupos de processos

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4.1 Desenvolver o termo

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.5 Validar o escopo

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma