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ELCTRICA Y ELECTRNICA.
GESTION DE PROYECTOS Y
MANTENIMIENTO
(TEORIA-TELECOMUNICACIONES)
NOMBRE: _________________________________________________
GRUPO: __________
ESCUELA ESPECIALIZADA
EN INGENIERA
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Y MANTENIMIENTO
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Unidad 1:
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Objetivo de la unidad:
Proporcionar la informacin tcnica que permitan realizar las tareas de gestin para el
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos industriales y de
telecomunicaciones:
Objetivos de aprendizaje:
Al final de la unidad el estudiante tendr las competencias requeridas para:
Esquema de la unidad:
1.1. El mantenimiento. (16 febrero 27 de febrero)
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Fecha de evaluaciones:
1ra evaluacin:
11 marzo
2da evaluacin.
15 abril
14 abril
III
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1.1. El Mantenimiento.
1.1.1.
Mantenimiento es:
En forma general es el conjunto de trabajos necesarios para asegurar el buen
funcionamiento de las instalaciones.
En forma ms precisa se define como el CONJUNTO DE TCNICAS y sistemas que
permiten PREVER LAS AVERAS, EFECTUAR REVISIONES, ENGRASES Y
REPARACIONES EFICACES, dando a la vez NORMAS de buen funcionamiento a los
operadores de las mquinas, a sus usuarios, contribuyendo a los beneficios de la
empresa. Es un rgano de estudio que BUSCA LO MS CONVENIENTE para las
mquinas, tratando de alargar su vida de forma rentable.
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Modo en que los elementos estn sometidos a tensin, carga, desgaste, corrosin,
etc., que causan prdida de las propiedades cualitativas o de la capacidad de los
elementos para resistirlas.
Mantenimiento no es un costo;
Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una planta
industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.;
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Mayor productividad.
Mejor calidad.
Mejora continua.
Mejor capacidad.
Inventario reducido.
1.1.2.
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Tiempos del mantenimiento
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1.1.3.
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materiales puede
- Aumento de desperdicios
- Costo efectivo
de reparacin de la mquina
en
Una distribucin del tiempo en que una mquina est ociosa mientras le da
servicio un mecnico
Una distribucin del tiempo de servicio de los mecnicos o trabajadores en
que se podra dar servicio a la mquina mientras todava esta operando.
Una distribucin del tiempo que transcurre antes
quede disponible para trabajar en una mquina
de que un mecnico
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subdividiendo estas grandes actividades los siguientes tipos:
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1.2.1.
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Mantenimiento Predictivo
Ventajas:
Desventajas:
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1.2.2.
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Mantenimiento Preventivo
Ventajas:
Desventajas:
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1.2.3.
Mantenimiento correctivo
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han
producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay
demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro
y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar,
planificar, controlar, rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en
rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta
extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacion de manera
definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla
no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a
implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el
sistema ms rentable.
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Ventajas:
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1.3.1.
Aumentar la eficiencia.
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Actuar de la misma forma con los todos sistemas de filtracin y filtros del
equipo, sean de aire, agua, lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los
plazos exactos de limpieza y/o sustitucin de los filtros, ser de gran ayuda
revisarlos y comprobar su estado de forma peridica.
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Reporte de fallas
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1.3.3.
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Procedimientos de mantenimiento.
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Costos de mantenimiento.
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4. Coste total del Mantenimiento Correctivo por avenas (casilla n 4). Este valor se
obtiene sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el
importe de los materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).
5. Horas de Mantenimiento Preventivo (casilla n 5). Este dato se obtiene de totalizar las
horas de las gamas de Mantenimiento Preventivo. Se debe tener en consideracin
que en cada gama debe venir reflejado el total de horas dedicadas a la revisin o
inspeccin preventiva.
6. Importe en pesetas de las horas dedicadas a trabados preventivos (casilla n 6). Es el
producto del nmero de horas dedicadas a intervenciones de Mantenimiento
preventivo (casilla n 5) por el valor-hora asignado al servicio de mantenimiento.
7. Importe en dlares del material empleado en Mantenimiento preventivo (casilla n7).
Este dato se obtiene de totalizar en dlares el valor de los materiales utilizados en las
inspecciones preventivas realizadas en los diferentes centros de produccin.
8. Coste total de Mantenimiento preventivo (casilla n. 8). Es la suma del valor total de la
mano de obra en dlares y el total de materiales utilizados en dlares (casilla 6 +
casilla 7).
9. Coste total de la mano de obra utilizada en Mantenimiento correctivo y preventivo
(casilla n 9). Es la suma total en dlares de las intervenciones en averas (casilla n
2) y las dedicadas a Mantenimiento preventivo (casilla n 6).
10. Coste total de materiales empleados en intervenciones de Mantenimiento (casilla n
10). Es la suma total en dlares del valor de los materiales utilizados en intervenciones
de Mantenimiento correctivo y en Mantenimiento preventivo (casilla n 3 + casilla n 7).
11. Coste total de mantenimiento (casilla n 11). Es el coste total de las intervenciones del
personal de Mantenimiento en trabajos de Mantenimiento correctivo y Mantenimiento
preventivo, sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas
(casilla n 4 + casilla n 8).
12. Horas dedicadas a otros trabajos (casilla n 12). Resultan de totalizar las horas
dedicadas a solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicacin de mejoras,
etc.) y trabajos internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su
orden y funcionamiento.
13. Horas de Mantenimiento disponibles (casilla n 13). Son las horas de presencia de los
profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirn entre las horas
dedicadas a otros trabajos (casilla n 12) y el nmero de horas realmente trabajadas
en Mantenimiento correctivo + preventivo.
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1.3.5.
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Bitcoras de mantenimiento.
1.3.6.
Reportes de mantenimiento.
Reporte de mantenimiento:
Sirve para registrar los servicios efectuados durante una actividad de mantenimiento y
llevar un mejor control de los trabajos de prevencin y de los costos de los materiales
empleados.
.
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Redaccin de informes:
La redaccin de informes es til y valiosa (especialmente cuando se hace bien).
La redaccin de informes puede ser estimulante, interesante y hasta entretenida. La
redaccin de informes no est reida con el trabajo real . Es una parte integrante y
necesaria de l, es tan real como el resto
por qu hay que escribir informes?
-
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.
A un trabajador, tcnico o Ingeniero, se le asigna una tarea para conseguir unos
resultados. Los resultados esperados deben establecerse en la descripcin de funciones
del empleado.
Un informe de un empleado muestra el grado en que sus actividades han tenido los
resultados deseados, las razones o valoracin de factores y las recomendaciones.
En cualquier caso, un informe debe comparar lo que se desea con lo que se ha
conseguido, analizar las razones y hacer las recomendaciones necesarias.
..
Los informes que se archivan sin leerse, o se tiran a la papelera, o se utilizan para
envolver el bocadillo son intiles.
Un buen informe es un informe que se lee.
Aprender a escribir mejores informes puede ser divertido. La redaccin de informes no
tiene por que ser una tarea aburrida, fatigosa o incmoda.
Cuando se han adquirido algunos conocimientos y trucos, la redaccin de informes se
vuelve fcil.
Se puede convertir la redaccin de informes en un elemento esencial de la
profesionalidad del trabajo de un tcnico, y en una herramienta para supervisar lo que
est haciendo.
Se debe escribir informes para que puedan leerse, no slo archivarse.
Para hacerlo, se deben escribir de forma que sean fciles de entender, e inviten al lector a
leerlos hasta el final.
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Se debe saber quin ser el lector (la audiencia de destino del repoerte), por qu el
lector querr leer el informe, y lo que necesita y quiere saber por l.
Hay muchas formas de averiguar lo que los lectores quieren saber (y por lo tanto, sobre lo
que quieren leer en el informe), y probablemente se sabe ya ms del 80%. Cuando se
finalice el primer borrador, deber hacrsele una revisin
Por cada frase que se haya escrito deber hacerse la pregunta: les interesar sto a los
lectores?..
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...
En conclusin:
Escribir informes no tiene por qu ser aburrido.
-
Autor.
Objetivos
Ncleo del informe: Ac se lista cada objetivo, o resultado deseado, cada uno
en una subseccin con subttulo propio, luego se describe brevemente qu
acciones y actividades se han emprendido y completado para alcanzar el
objetivo o resultado deseado.
Se indica el grado en que se han logrado los objetivos o resultados deseados.
Se indican las razones del grado de xito (factores que contribuyen a l).
Se indican los obstculos, impedimentos, razones por las que no se ha logrado
el 100%.
Luego se describen las experiencias que se han adquirido.
Se debe hacer sto con cada objetivo.
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1.4.1.
Se identifica como origen de los accidentes en primer lugar al elemento humano quien por
negligencia, por ignorancia, exceso de trabajo, exceso de auto confianza, falta de inters
o desatencin, prisa, movimientos innecesarios, mala visin, mala audicin, problemas
socio econmicos etc. comete errores que ponen en peligro su integridad fsica.
Otro foco donde se generan los accidentes est definido por las condiciones de trabajo,
Iluminacin deficiente, mala ventilacin, desaseo, falta de orden en el lugar de trabajo etc.
La experiencia de muchas empresas ha dado como resultado una lista de las principales
acciones personales que evitan los accidentes.
-
Usar siempre ropa de trabajo, no llevar el pelo suelto, ni mangas largas, no usar
relojes, anillos ni zapatos de tacn alto.
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Adems, un elemento crtico para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente y
segura es el correcto funcionamiento de las herramientas, la maquinaria y el equipo que
se use para desarrollar las tareas de mantenimiento.
Una navaja sin filo, un martillo con la cabeza suelta, o cualquier otra herramienta en mal
estado puede ocasionar accidentes o lesiones. Por lo tanto el mantenimiento juicioso y
adecuado de las herramientas y equipo es un requisito de trabajo.
Bajo ninguna circunstancia se debe trabajar con equipos defectuosos, daados o que
hayan sido reparados sin considerar sus capacidades y diseo.
Comenzando por las herramientas manuales: todas las actividades de mantenimiento
requieren que se usen entre otras herramientas: llaves, martillos o destornilladores. Para
que estas herramientas no vayan a fallar o lastimar al tcnico se deben mantener en buen
estado.
Existe la pregunta de Cul es el mantenimiento que se debe dar a una llave fija, a un
martillo o a un destornillador si no tienen partes mviles?
La respuesta es simple: primero que todo, usarlas para lo que fueron diseadas y adems
conservarlas en buenas condiciones de aseo, guardarlas en sus respectivas cajas de
herramientas cuando no se estn utilizando y almacenarlas en lugares secos para evitar
el xido. En el caso de herramientas con partes mviles hay que tener en cuenta la
lubricacin.
Las herramientas deben ser cuidadas aseadas y protegidas por el usuario de ellas, pero
es muy importante considerar que cuando se requiere hacer una reparacin o cambiar un
repuesto de ellas -para el caso de herramientas elctricas por ejemplo- slo debe hacerlo
una persona capacitada y calificada para ello. Hay que recordar que muchos de los
accidentes con herramientas ocurren precisamente porque personas sin las competencias
necesarias hacen reparaciones o ajustes a ellas.
Las prensas hidrulicas, gatos, maquinas para cortar desde papel hasta lminas
metlicas, perforadoras o mquinas de coser, adems de requerir las buenas condiciones
ya mencionadas, necesitan para su buena operacin que se verifiquen otros elementos
como agujas, cuchillas y palancas. En todas las mquinas se debe verificar que no haya
partes ni elementos sueltos o mal ajustados.
Toda mquina se debe inspeccionar antes de su operacin y debe contar con un
mantenimiento programado regular. Este es realizado por personal experto que conoce y
esta capacitado para corregir las posibles fallas que se puedan presentar en su operacin.
Otros equipos como montacargas, plataformas de izaje, vehculos o calderas requieren un
mantenimiento mas detallado debido a su complejidad y a las diferentes actividades que
se realizan con ellos.
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El cuidado diario est siempre a cargo del operador de ellos, pero su mantenimiento y
eventual reparacin siempre debe ser realizado por personal experto.
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1.4.2.
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3. CUALIDADES PERSONALES
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Conducta regida por los principios de la eficiencia y la conduccin responsable de
la actividad.
mbitos de conocimiento cientfico detallado y exacto de actividades de una
fbrica.
Sentido de la realidad, el rigor en el conocimiento y la accin, as como un espritu
metdico.
FOLLETO
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Unidad 2
Titulo de Unidad:
Gestin de proyectos
Objetivo de Unidad:
Objetivos de aprendizaje:
Al final de la unidad el estudiante tendr las competencias requeridas para:
Esquema de Unidad:
2.1. Introduccin a la gestin de proyectos.
2.1.1. Principios fundamentales de la gestin de proyectos.
2.1.2. Ciclo de vida de los proyectos.
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2. GESTIN DE PROYECTOS.
2.1. GENERALIDADES.
2.1.1.
CONCEPTOS
Definicin de Proyecto:
Es todo conjunto de actividades, con un inicio y fin determinados, as como con recursos
necesariamente limitados por las caractersticas y ejecucin del mismo, para conseguir
objetivos a corto, mediano o largo plazo.
Definicin de Programa:
Un Programa es todo conjunto de proyectos que guardan un lineamiento base comn a
todos ellos, y cuyos objetivos estn alineados con el objetivo central que persigue la
Organizacin a cargo del mismo.
Factibilidad:
Es la capacidad estructurada de un proyecto para generar beneficios a su entorno social
o retornos de capital suficientes, dentro de ciertos parmetros de racionalidad relativa, en
el uso de los recursos reales y financieros.
Viabilidad:
Posibilidad que tiene el proyecto de lograr objetivos, mediante la superacin de las
restricciones que le impone el medio ambiente y el cumplimiento de condiciones que se
derivan de su configuracin.
Caractersticas Fundamentales de un Proyecto:
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d) Limitado en la Calidad.
e) Perfectible segn la Adecuacin a las Circunstancias y a la Ubicacin Geogrfica
Al decir que un proyecto es limitado, se est queriendo decir que presenta dichas
caractersticas perfectamente diferenciadas y con valores medibles. El que la
caracterstica presente lmites no implica que sea un factor limitante; si esto sucede,
dicha caracterstica o patrn pasa a ser la restriccin del proyecto, y se sabe que todo
proyecto es perfectible y se adeca a las situaciones en las cuales se desarrolla, por
tanto dicha restriccin debe ser manejada de forma responsable y a favor del mejor
desenvolvimiento de los recursos involucrados en la ejecucin del proyecto.
Se explica cada caracterstica como sigue:
A. Tiempo.- Todo proyecto tiene una duracin fijada de antemano, con un inicio y un fin
determinados con anterioridad a su ejecucin. Esta duracin es perfectible segn las
circunstancias, y por tanto, una vez terminado el proyecto, es cuando realmente se
sabe con certeza la duracin total de ste. A la duracin fijada de antemano, se le
conoce como Horizonte del Proyecto.
El Tiempo se convierte en una Restriccin cuando:
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Por lo general un Proyecto de Inversin tiene Tres Fases: Pre- Inversin, Inversin y
Operacin. Adems, relativas al ciclo de vida del proyecto, se tiene las siguientes fases:
Inicio, Inversin, Operacin y Declive.
FOLLETO
Los materiales y recursos involucrados en las obras son de psima o baja calidad y
los componentes del proyecto presentan vicios indeseables que afectarn el normal
funcionamiento del mismo, lo que desencadena en no poder alcanzar los objetivos
fundamentales para los cuales se plane en un principio. Aqu tambin la Calidad
influye decisivamente en cada Componente porque muchas veces, por la falla de uno
de ellos se deriva la parcial o total inoperatividad del Proyecto.
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Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se hace necesario especificar
con suficiente precisin los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de
las tareas incluidas en cada fase.
Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
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Los distintos elementos que integran un ciclo de vida son los siguientes:
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Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las
fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un
proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo, compuesto por un conjunto de microfases.
Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el inters de separar partes
temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos
de gestin.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las
actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos
o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida
(resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y
la estructura interna de la fase.
Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases.
Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los
entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su
adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente
establecidos.
Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la toma de decisiones a lo largo
del desarrollo del proyecto.
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2.2.2.1.
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Con un ciclo lineal es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando
los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite
resultados de las siguientes (realimentacin), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de
realimentacin correctiva.
Desde el punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin que se sepa
bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.
2.2.2.2.
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2.2.2.3.
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin del anterior para los casos en
que no basta con una sola evaluacin de un prototipo para asegurar la desaparicin de
incertidumbres y/o ignorancias.
El propio producto a lo largo de su desarrollo puede as considerarse como una sucesin de
prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado.
En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en trminos generales lo
que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros.
En estos casos la evaluacin de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y
puede ser necesaria repetidas veces.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los
cuadrantes son, habitualmente, fases de especificacin, diseo, realizacin y evaluacin (o conceptos
y trminos anlogos).
En cada vuelta, el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado) hasta que en una
vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
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Siempre se debe partir de la base de que un proyecto conlleva implcita la palabra planeacin, al
tiempo de poder decir que no existe proyecto sin planeacin y viceversa, no existe planeacin sin
proyecto.
En el contexto normal de la planeacin de proyectos, la misma ha sido simplificada al punto de creer
en forma errnea que planeacin es simplemente establecer una relacin de actividades con
responsabilidades, tiempos y recursos (es decir, un cronograma).
Planeacin de proyectos en una primera aproximacin se debe entender como la herramienta que
asegura los siguientes factores:
Objetivos: su logro debe ser la razn de la planeacin.
Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposicin.
Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios,
costos y gastos de un proyecto.
Satisfaccin: representa la medicin de los objetivos en trminos de aceptacin del logro de
los mismos.
Plan de trabajo: herramienta de gestin para un manejo eficiente de los recursos dentro de un
presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.
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La planeacin de proyectos en una segunda aproximacin debe contemplar las siguientes fases:
Objetivos
Alcance
Entregables
Gestin de Riesgos
4. A quin se destina?:
6. Cuando se har?:
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9. Quin lo realizar?:
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Figura 2.3.1
b) Ideas de proyectos: Se buscan mltiples soluciones que podran producir los resultados
esperados.
Figura 2.3.2
c) Seleccin del proyecto: De las ideas de proyectos, se selecciona una o varias que en principio,
cumplen con las expectativas de manera eficiente.
Herramientas: Diagrama de Ishikawa
Figura 2.3.3
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El diagrama de Ishikawa permite hacer un anlisis rpido y estructurado de los proyectos que solucionan el problema.
Con esta metodologa se permite contrastar rpidamente las principales caractersticas de los proyectos, para as poder un proceso de
seleccin gil y confiable.
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Cuantificable, en el sentido de que tiene asociado una mtrica que es la variable que permite
el seguimiento, verificacin y control de su logro.
Lograble en cuanto a los recursos que se requieren y dentro de los lmites del tiempo; debe
por ltimo asegurarse su logro teniendo presentes unos lmites normales de esfuerzo.
En la definicin de objetivos se debe tener presente que el objetivo general debe representar
necesidades o expectativas desde el punto de vista organizacional.
En este orden de ideas la tecnologa involucrada en un proyecto es una herramienta facilitadora de
los objetivos estratgicos organizacionales.
No tiene sentido un objetivo expresado en trminos de tecnologa o pensado bajo la ptica del logro
tecnolgico. Quizs este propsito tenga validez dentro de los contextos de investigacin o de
tecnologas emergentes.
Los objetivos deben apuntar a resultados ptimos (eficiencia) y no simplemente resultados que
satisfacen las necesidades. Es la manera de ver integralmente un proyecto y no desde un punto de
vista reduccionista.
Ejemplo: Mejorar los caminos no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un
enunciado correcto puede ser caminos transitables para el trfico rodado todo el ao.
Por lo tanto es importante no confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos,
con las acciones necesarios para alcanzarlos.
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Como resultado de esta fase se debe establecer tanto la viabilidad como la factibilidad del proyecto.
El proyecto es viable cuando existen las condiciones y los recursos para su ejecucin. La viabilidad
est relacionada con la posibilidad de implementacin y operacin del proyecto.
El proyecto es factible cuando resulta recomendable desde los puntos de vista tcnico, econmico,
social, cultural y ambiental.
En otras palabras, mediante la factibilidad se demuestra la conveniencia del proyecto.
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Ejemplo: Presupuesto por actividades para conseguir el resultado de sistemas de riego instalados en US $.
Actividades
cantidad
Coste unitario
Coste total
Diagnstico de las fincas
15
100
1,500.00
Construccin de pozos
6
300
1,800.00
Instalacin de bombas
8
1,000
8,000.00
Capacitacin de mecnicos
3
500
1,500.00
Sistemas de riego
10
2,000
20,000.00
32,800.00
TOTAL
Partidas
Construccin
Equipo
Personal
Viajes
Imprevistos
Gastos de
administracin
Total
1er trimestre
3,900.00
2do trimestre
3er trimestre
5,000.00
1,000.00
5,600.00
5,000.00
1,000.00
5,600.00
5,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
10,900.00
12,600.00
4to trimestre
5,000.00
1,000.00
1,000.00
Total
3,900.00
11,200.00
20,000.00
4,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
4,000.00
12,600.00
8,000.00
44,100.00
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Partidas
Comunidad
Construccin
Equipo
Personal
Viajes
Imprevistos
Gastos de
administracin
Total
3,900.00
5,000.00
8,900.00
Agencia
financiadora
Total
11,200.00
10,000.00
2,000.00
3,900.00
11,200.00
20,000.00
4,000.00
1,000.00
2,000.00
2,000.00
4,000.00
10,000.00
25,200.00
44,100.00
Alcalda
5,000.00
2,000.00
1,000.00
Estudio de viabilidad.
Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de
contexto).
Asegurar que los requisitos son alcanzables.
Formalizar el acuerdo con los usuarios.
Realizar una planificacin detallada.
Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.
Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
Proponer (identificar y seleccionar) subcontratos.
Establecer mtodos de validacin del diseo.
Ajustar las especificaciones del producto.
Fase de construccin
o
o
o
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Figura 2.7.1
Una vez definidas las actividades y hitos lo siguiente es calendarizar el proyecto, esto es, dividir el
trabajo en actividades o tareas complementarias y considerar el tiempo que requiere cada una
para completarse.
Generalmente se representa con grficos de barras y grafos o redes de actividades que muestran
las actividades, los responsables, la dependencia entere actividades y la asignacin de recursos,
entre otras cosas.
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El administrador del proyecto debe coordinar las tareas del trabajo, asignarles a stas el personal
y otros recursos de tal manera que se aprovechen de manera ptima. Las actividades por lo
general duran al menos una semana, la cantidad de tiempo mxima sugerida es de 8 a 10
semanas.
FOLLETO
Redes de actividades
Grficos de barras
Por, medio de una red de actividades se muestra la dependencia entre las diferentes actividades y
se estima el tiempo en que tardar cada tarea, se debe considerar que algunas de stas se
podrn realizar en paralelo.
Tarea
Duracin (das)
Dependencias
T1
T2
T3
15
15
T1
(M1)
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
10
10
20
25
15
15
10
T1
(M1)
T4
(M5)
T3, T6
(M4)
T5, T7
(M7)
T9
(M6)
T11
(M8)
T2,T4
(M2)
T1,T2
(M3)
Figura 2.7.2
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2.7.1.1.
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La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las
tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro
color.
Figura 2.7.2
2.7.1.2.
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En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
FOLLETO
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de
las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las
tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
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2.7.1.3.
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La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo,
despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el
grfico tiende a volverse confuso.
Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin)
requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
En trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la
visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.
Para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un
instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin.
Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.
2.7.1.4.
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Figura 2.7.3
Las unidades de duracin preestablecidas pueden ser das, semanas, meses o aos. Estos cambios
pueden ser realizados de una manera rpida y sencilla sin tener que reclasificar y reorganizar todo el
proyecto.
2.7.1.5.
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan
algunas diferencias fundamentales.
Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en
estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta
probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del
proyecto.
Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.
El plan de redes resume, en forma compacta, una gran cantidad de informacin importante: las
actividades necesarias, sus relaciones de precedencia y las holguras con respecto al programa.
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A partir del plan bsico, se puede deducir fcilmente los datos fundamentales acerca de los tiempos
ms prximo y ms remoto de iniciacin y terminacin, las holguras admisibles en el programa de
actividades y la ruta crtica.
FOLLETO
La esencia de la planificacin PERT se basa en una representacin en forma de red de las actividades que se requieren como se indica en la figura 2.7.4.
En la figura 2.7.4, las flechas muestran las actividades necesarias representadas por letras,
indicndose junto a las flechas los tiempos estimados para su realizacin. En la planificacin por
redes, la longitud de las flechas por lo general carece de significado. Los crculos numerados
representan los puntos de iniciacin y terminacin de las actividades y se les llama eventos o nodos.
La direccin de las flechas indica el flujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la actividad
A y la iniciacin de las actividades B, C y D; el nodo 3 marca el final de la actividad B y el principio de
la actividad E; por tanto, la red representa tambin las relaciones de precedencia de todas las
actividades.
Por ejemplo, las actividades B, C y D no se podrn iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero
las actividades B, C y D pueden proseguir simultneamente.
Figura 2.7.4
Flujo a travs de la red: Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la atencin
en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas
dentro de un programa general.
La holgura: Se define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades.
Actividad crtica: El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen en
la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un
proyecto en el tiempo fijado.
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Ruta Critica: Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto y si
se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto.
Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman
la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los
profesionales que administran el proyecto.
Actividades no Crticas: Son las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica y tienen la
caracterstica de que pueden admitir un cierto retraso mximo sin afectar al tiempo total de
ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras actividades.
Holgura Total: Es el retraso mximo admisible en una actividad.
Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectar a todo el proyecto, pues una
vez consumido este tiempo de reserva, la actividad pasa a convertirse en actividad crtica. En
estos casos es muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el proyecto.
Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus
recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los
tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.
Costo fijo: Es un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea
o del trabajo realizado por el recurso.
Demora permisible: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
suponga un retraso para otra tarea.
Esquema: Es una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas
encajan en grupos mayores.
Hito: Es un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se
utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como
hito.
Margen de demora: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin
se suele denominar holgura.
Margen de demora total: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de
que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
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USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se usa para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.,
etc.
2.7.1.7.
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La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m;
2. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
2.7.1.8.
Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr,
al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Como se observa en el cuadro de red
lgica.
Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i< j).
Figura 2.7.5
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No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo
suceso final, o viceversa.
Figura 2.7.6
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La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial.
La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el
diagrama formar parte del un camino que comenzara en el suceso inicial y terminar en el final.
En estos caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en
tercer lugar.
La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de
prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias;
stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas
de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el diagrama se parte del conocimiento de todas las actividades que
componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin. Es muy conveniente recoger esta
informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida a construir el diagrama.
2.7.1.9.
PROGRAMACIN DE PROYECTOS
Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a la
programacin de las mismas; para ello, es necesario conocer las duraciones de las distintas
actividades.
Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de carcter
aleatorio que estn relacionados con ellas. Sirva de ejemplo la actividad escribir un informe:
Cunto tiempo podra tardar una persona en escribirlo? Se podr suponemos que la respuesta sera
algo parecido a depende.
El PERT aborda este problema evaluando la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista: que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad si
todo marchara excepcionalmente bien, no producindose ningn contratiempo durante la fase de
ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duracin no es
Superior al 1 por 100.
Duracin ms probable, o estimacin modal, que es el tiempo que, normalmente, se emplear en
ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, seria la
duracin con mayor frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista, que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables su
probabilidad se considera, como mximo deI 1 por 100.
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2.7.1.10. EJEMPLOS DE UTILIZACIN DEL METODO PERT.
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Donde:
A1 : Agujereado del sector 1
A2 : Agujereado del sector 2
P1 : Posteado del sector 1
P2 : Posteado del sector 2
T1 : Tendido del sector 1
T2 : Tendido del sector 2
Notar que cada nodo tiene un nombre n
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Se escribe las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Se Comienza el
proyecto en el da 0 por lo tanto se comienza la tarea AB el da 0.
En el ejemplo dado ac se supondr siempre que la duracin est expresada en das.
Cul es la fecha ms temprana que se puede estar en el suceso B, para comenzar con BC y
BE?
(El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE).
Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.
La situacin queda representada as:
Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?
(El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).
Obviamente el da 5, que es el tiempo que tarda en hacerse BC, ms lo que se tarda estar en B (
3 + 2 = 5 ).
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Cul
Se debe decidir entre 5 y 6 .Se determina que la fecha ms temprana para comenzar ED es 6.
La situacin queda representada as:
Cul es la fecha ms temprana que se puede estar en el suceso D, para comenzar con DF?
La situacin queda representada as:
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El proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que se necesita para realizar el
proyecto es de 15 das.
Fecha tarda
La fecha tarda para comenzar con la tarea DF es igual a 11; (15 - 4 = 11).
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Tareas crticas
Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos crticos que la determinan.
Se encuentra entonces el camino crtico.
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das.
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Hasta ahora se han calculado los tiempos del proyecto. Notar que la longitud de los arcos no es
proporcional a la duracin de la tarea.
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MANUAL DE PRCTICAS
CREAR UN ARCHIVO
Inicie el programa
En el Men Inicio haga clic en la opcin Nuevo
En
el
Clic en Detalles.
En cada uno de los anteriores casos observe que el cambio que hizo
aparece resaltado con un color diferente segn el tipo de informacin
que usted haya ingresado.
En el cuadro de dilogo del calendario, puede observar la convencin
que utiliza Project para cada caso.
Para Crear Un Calendario Nuevo:
Lo ms recomendable es cada que se vaya a crear un nuevo proyecto,
crear un calendario donde se defina los das que se van a trabajar, das
que tiene un mes, horas a la semana, etc.
Para esto lleve a cabo los siguientes pasos:
Abrir Excel
Clic en Archivo Nuevo
Clic en Soluciones hoja de clculo (o en Marmreo o F7
dependiendo de la versin de Excel que est manejando)
Haga doble clic en Plantilla de Informacin de listas de tareas
de Microsoft Project. La Plantilla crea un archivo con columnas que
corresponde al Diagrama de Gantt predeterminado de Project.
ESCALAS TEMPORALES
La escala temporal aparece en el rea del grfico de un proyecto.
Project puede mostrar hasta tres escalas de tiempo cada una de ellas
llamadas nivel. Por ejemplo: Ao Mes Semana, Ao Semana - Da.
El nivel superior muestra el periodo de tiempo ms extenso y el nivel
inferior muestra el perodo de tiempo ms detallado. La escala temporal
predeterminada muestra dos niveles: das dentro semanas
Para definir las opciones de la escala temporal, siga estos pasos:
TABLAS
Todos los diagramas tienen una tabla predeterminada definida por
defecto. El programa Project permite cambiar la tabla para los tipos de
vistas a los que estn relacionados o modificar una tabla existente para
agregar, cambiar o quitar las columnas.
Para cambiar la tabla de una vista:
La tabla se puede modificar con los datos que se necesiten. Para esto se
lleva a cabo el mismo procedimiento explicado anteriormente y en el
cuadro de dialogo Mas Tablas haga clic en Modificar.
Usted puede insertar o eliminar toda la informacin que quiera.
Recuerde que esta informacin no se perder sino que quedar oculta
en la base de datos del archivo.
Horas (h o hr)
Das (d o d)
Semanas (S o sem)
Meses (me o ms)
Clic en Predeterminar
Clic en Aceptar
CONFIGURACION DE RECURSOS
Microsoft Project es una buena herramienta para analizar si los recursos
de un proyecto estn sobreasignados desde el momento de su
concepcin.
Al asignar los recursos al programa, las tareas se recalculan segn el
esfuerzo que deben llevar a cabo. Una programacin que se extienda
ms all del lmite propuesto inicialmente, debe revaluarse en cuanto al
nmero de horas de trabajo o cantidad de recursos.
PARA ASIGNAR RECURSOS MANUALMENTE:
Hay varias formas para asignar recursos, usted puede escoger con la
que mejor trabaje.
1. Primera Forma
Tercera Forma:
Trabajo
Disponibilidad Restante
Trabajo de Asignacin
Segundo mtodo
Si quiere volver a ver todos los recursos, haga clic en Todos los
Recursos o simplemente desactive la casilla Filtrar por
Otra forma para ver la ruta crtica del proyecto es aplicando un informe.
Haga Clic en Proyecto Filtro Para: - Tareas Crticas. Con esta opcin
solo aparecern en la tabal las tareas crticas.
DIVISIN DE TAREAS
Una de los ventajas de la divisin de tareas es que los recursos trabajan
cuando tienen tiempo de hacerlo.
Igualmente, cuando se est creando un proyecto con repeticin de
tareas en diferentes periodos, no se tiene que programar varias veces la
actividad, sino dividir la tarea en los tiempos que se realizar cada una
de sus fases.
Para dividir una tarea:
Costo
Duracin
Fin
Comienzo
Trabajo
Para guardar una lnea base para el plan del proyecto siga estos pasos:
Puede usar este mtodo para actualizar todo el proyecto o slo las
tareas seleccionadas. Para esto active la opcin Todo el Proyecto o
Tareas Seleccionadas
Introducir el porcentaje completado:
Al introducir el porcentaje completado, Project calcula la duracin
restante y real.
Para escribir el porcentaje completado a una o ms tareas:
dilogo
Cuando ya tenga asignado los recursos a las tareas, haga clic en Ver
Uso de Tareas (Tambin puede utilizar Ver Uso de Recursos).
Aparecer una tabla donde se muestra los recursos asignados a las
actividades
Comienzo: calcula los costos de las actividades con los precios que
se ingresaron al inicio del proyecto
Final: calcula los costos de las actividades con los precios que se
ingresaron al final del proyecto
Prorrateo: Se hace un promedio entre el precio inicial y el precio
final de las actividades o recursos.
2. Segunda Forma
3. Tercera forma:
4. Cuarta forma:
5. Lneas de Progreso
Las lneas de progreso crean un grfico en el Diagrama de Gantt que
proporciona valiosa informacin de progreso, de la siguiente manera:
clic
en
Herramientas
Generales
Actividades Actuales
Costos
Asignaciones
Carga de Trabajo
Personalizados
cuadro
pidindole
1. INFORMES DE COSTOS