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So Paulo
2006
So Paulo
2006
Assinatura do autor
Assinatura do orientador
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Os agradecimentos so destinados a todos aqueles que de alguma forma
contriburam para o alcance dos objetivos pretendidos por esta pesquisa. Cabe
ressaltar o apoio especial de algumas pessoas que com extrema boa vontade, me
ajudaram a percorrer este caminho.
A Deus, pela sade e paz com que desfrutei toda esta caminhada;
Ao amigo Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo, por acreditar em minha proposta de
pesquisa e pela infinita simplicidade na transmisso de seus conhecimentos.
Oferecendo sua disponibilidade para orientao alm dos encontros formais no
Departamento de Engenharia de Produo, sua residncia, centro de convenes, ou
at um mesmo quarto de hospital, foram palcos de demoradas e agradveis conversas
sobre desenvolvimento de produtos;
A todos os integrantes das empresas pesquisadas que disponibilizaram parte
de seu tempo para que este trabalho pudesse ser levado a cabo;
Ao amigo e companheiro de trabalho Ribamar, pelo incomensurvel trabalho
de, ao longo de toda a redao desta tese, revisar os textos e oferecer sugestes que
iam alm de consideraes gramaticais ou ortogrficos;
Ao amigo Alexandre Lima Guerra, capito engenheiro da Fora Area
Brasileira, que, alm do incentivo para a realizao deste doutoramento, contribuiu
com opinies que muitas vezes eram colocadas em forma de bate-papo;
professora Dr Marly Monteiro de Carvalho que, com consideraes na
pr-qualificao e qualificao, auxiliou-me no refinamento do escopo da pesquisa.
Aos professores Drs. Abrahan Yu e Paulo Tromboni que, durante a disciplina
de Seminrios Avanados em Pesquisas de Desenvolvimento de Produtos, na FEA,
fizeram-me compreender a amplitude das reas de pesquisa em desenvolvimento de
produtos; e
A meus pais Mario e Marlene, por terem sempre me conduzido pelo caminho
da virtude e minhas irms Mnica e Mirian, pelo eterno incentivo.
RESUMO
A literatura revela que existe a oportunidade de se estudar formas de
gerenciamento da melhoria de desempenho para desenvolvimento de produtos, sendo
uma destas oportunidades a implementao dos princpios enxutos nesta atividade. O
objetivo geral desta tese foi propor uma metodologia que possibilite, de forma
estruturada, a utilizao dos princpios e prticas enxutas no mtodo de
desenvolvimento de produto. A metodologia apoiou-se no resultado dos seguintes
objetivos especficos: anlise das prticas industriais, verificao de seu alinhamento
com os princpios e prticas enxutas e identificao oportunidades de melhoria;
identificao dos principais modelos existentes para criao de valor em ambientes
outros que no o da manufatura; investigao mecanismos de integrao para a
equipe de desenvolvimento de produtos com base na mentalidade enxuta;
identificao de uma plataforma de gesto que auxilie na implementao dos
princpios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos. O mtodo de estudo
de caso foi utilizado em trs empresas A, B e C para coletar informaes a
respeito do processo de desenvolvimento de produtos. Seus resultados permitiram
verificar o alinhamento de cada uma das empresas com as prticas enxutas, e a
conseqente verificao de sua aplicabilidade. As inferncias obtidas foram
classificas em funo dos seguintes aspectos: entendimento da empresa com relao
aos princpios enxutos aplicados ao processo de desenvolvimento de produtos,
identificao de valor, fluxo de valor, sistema puxado e perfeio. Pautada nestas
inferncias, foi elaborada uma proposta de metodologia para implementao de
princpios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos visando a
conseqente melhoria do processo. A metodologia proposta foi aplicada a uma
quarta empresa D. Os resultados foram que a metodologia, de forma geral,
mostrou-se consistente com seus objetivos, dentre os quais o principal foi a melhoria
do processo de desenvolvimento de produtos.
ABSTRACT
In the literature, an opportunity appears to study performance improvement
management forms for product development. One of these opportunities is the
implementation of lean principles in this activity. The general objective of the thesis
was to propose a methodology, which enables the utilization of the lean principles
and practices in the product development method in a structured form. The
methodology was based upon the result of the following specific objectives: the
analysis of industrial practices, the verification of their alignment with the lean
principles and practices and the identification of improvement opportunities; the
identification of the main existing models for weighting creation in environments
other than manufacturing; an integration mechanism investigation for the product
development team, based on the lean mentality; and the identification of a
management platform, which helps in the implementation of the lean principles in
the product development process. The case study method was utilized in three
companies A, B and C in order to collect information with respect to the product
development process. The results enabled the verification of the alignment of each
one of the companies as to their lean practices and the consequent verification of
their applicability. The obtained inferences were classified according to the following
aspects: the understanding of the company with regard to the lean principles applied
to the product development process, the weighting identification, importance flow,
in-depth system used and perfection. A methodology proposal was drawn from these
inferences, for the implementation of the lean principles in the product development,
having in mind the consequent process improvement. The proposed methodology
was applied to a fourth company D. The results showed that in a general manner,
the methodology was consistent with its objectives, of which the main one was the
improvement of product development.
SUMRIO
1
INTRODUO ................................................................................................... 1
1.1
1.2
O PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................................. 6
1.3
1.3.1
OBJETIVO GERAL....................................................................................................... 8
1.3.2
1.4
1.5
1.6
2.1.1
A EMPRESA M ........................................................................................................... 14
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
3.2
3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6
3.5
INTRODUO ..................................................................................................................... 44
4.2
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS............................................................................ 44
4.2.1
PRODUTOS................................................................................................................................. 47
4.2.2
DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS
REPRESENTADO
COM
4.2.4
4.2.5
PRODUTO ................................................................................................................................. 61
4.3
4.3.1
4.4
4.4.1
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
O PRINCPIO DO FLUXO.......................................................................................... 76
4.5.4
4.5.5
4.6
OS PRINCPIOS ENXUTOS NO
AMBIENTE
DE DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS..................................................................................................................................... 81
4.6.1
4.6.2
PRINCPIO
DO
FLUXO
DE
VALOR
NO
PROCESSO
DE
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO.................................................................................... 89
4.6.3
PRODUTO ................................................................................................................................. 92
4.6.4
PRINCPIO
DO
SISTEMA PUXADO
NO
DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS............................................................................................................................... 107
4.6.5
4.7
4.8
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.3
RESPOSTAS
DETALHADAS
OBTIDAS
PAUTADAS
NO
FORMULRIO
DE
5.3.1
COMPREENDIDOS.................................................................................................................. 118
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.4
5.5
BACKGROUND
TERICO
PARA
DESENVOLVIMENTO
DA
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.2
6.2.1
O PROJETO............................................................................................................... 148
6.2.2
6.2.3
PRODUTOS............................................................................................................................... 151
6.3
FERRAMENTAS
PARA
MAPEAMENTO
DO
FLUXO
DO
VALOR
EM
6.3.2
6.3.3
FLUXOGRAMA........................................................................................................ 157
6.3.4
6.3.5
6.3.6
6.4
6.4.1
6.4.2
METODOLOGIA
PARA
IMPLEMENTAO
DOS
PRINCPIOS
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.1.5
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.2.6
7.2.7
7.2.8
7.2.9
8.2
8.3
8.4
9.2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Fases do ciclo de desenvolvimento do produto ....................................... 2
Figura 2.1 A comunicao entre a Empresa M e seu principal stakeholder. ......... 15
Figura 2.2 Diferenas entre as fendas dos parafusos Philips e Crosspoint............. 16
Figura 2.3 Porca autofreno com fixao por meio de rebites de uso comum na
indstria aeronutica. ................................................................................................. 17
Figura 2.4 Comparao entre um processo gerenciado e outro com falha de
gerenciamento ............................................................................................................ 18
Figura 2.5 Impressora profissional Docuprint 4025 ............................................... 19
Figura 2.6 Processo de desenvolvimento de produtos da Xerox centrado no time
TTM ........................................................................................................................... 21
Figura 3.1 Etapas do Projeto de Pesquisa ............................................................... 27
Figura 3.2 Passos da pesquisa, seguidos nesta tese................................................. 34
Figura 3.3 Estrutura para a pesquisa com estudo de casos mltiplos, aplicada na
primeira rodada de estudos de campo com as empresa A, B e C.............................. 39
Figura 4.1 Digrama de fluxo de sete estgios para o ciclo de desenvolvimento de
produto ....................................................................................................................... 48
Figura 4.2 O ciclo de desenvolvimento de produto ................................................ 49
Figura 4.3 As atividades de front-end englobando a fase de desenvolvimento do
conceito ...................................................................................................................... 50
Figura 4.4 Estrutura genrica para decomposio de um sistema de manufatura .. 52
Figura 4.5 Decomposio do Projeto de Desenvolvimento de Produtos PD3..... 53
Figura 4.6 Decomposio do Projeto do Sistema de Desenvolvimento de Produtos
.................................................................................................................................... 55
Figura 4.7 Representao do DP, com base no fluxo do valor .............................. 57
LISTA DE ABREVIATURAS
ACV Atividades que criam valor.
ANCV Atividades que no Criam Valor.
ANNCV Atividades Necessrias que No criam Valor.
AFV Anlise do Fluxo de Valor.
ATP Avaliao Tcnica de Performance.
BSC Balanced Scorecard.
CAD Computer Aided Design.
CAE Computer Aided Engineering.
CAM Computer Aided Machining.
CATIA Computer Aided Tri-dimensional Integrative Application.
CIM Computer Integrated Machining.
CPM Critical Path Method.
DIP Desenvolvimento Integrado de Produto.
DP Desenvolvimento de Produtos.
ET Especificao Tcnica.
EUA Estados Unidos da Amrica.
FAA Federal Aviation Administration.
FMIT Fabricao, Montagem, Integrao e Teste.
GDP Grupo de Desenvolvimento de Produtos.
IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers.
JAA Joint Aviation Administration.
JIT Just-in-Time.
LAI Lean Aerospace Initiative.
LESAT Lean Self Assessment.
LTS Learning to See.
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor.
MEP Matriz de Estrutura de Projeto.
MIT Massachusetts Institute of Technology.
NASA National Aeronautics and Space Administration.
INTRODUO
No gerenciamento de empresas, as mudanas ocorrem nos mais variados
Definio do
programa
Projeto
detalhado
Avaliao e
testes
Produo
Suporte e
operao
Disponibilidade
Considera-se um stakeholder todo grupo ou indivduo que afeta ou afetado pelo alcance dos
objetivos organizacionais. (Freeman R. E., 1984, apud Stanke, 2001).
1.1
aumentado substancialmente, pelo menos, na ltima dcada; o que era uma rea
isolada de investigao dentro dos departamentos de marketing e alguns
departamentos de engenharia tornou-se um campo de reconhecida ateno,
envolvendo pesquisadores dos departamentos de engenharia, de marketing,
de
1.2
O PROBLEMA DE PESQUISA
Como foi discutido na seo anterior, existe um leque de pesquisas
(2)
1.3
1.3.1
OBJETIVOS DA PESQUISA
OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desta tese , portanto, propor uma metodologia que
1.3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
-
Investigar
mecanismos
de
integrao
para
equipe
de
1.4
ESCOPO DA PESQUISA
O objetivo desta pesquisa compreender o fenmeno da criao de valor no
de
desenvolvimento
de
produtos:
realizao
do
e podem servir ao
O Lean Aerospace Initiative (LAI) foi criado em 1993 e um consrcio entre a indstria, governo e
academia cujo objetivo auxiliar na transformao da indstria aeroespacial dos E.U.A.
4
Valor neste contexto pode ser entendido como a capacidade de produto ou servio em atender os
requisitos utilidade e custo, definidos pelo cliente (Slack, 1998).
5
Este conceito pode ser mais bem entendido em Murman et. al. (2002).
6
Ver Stanke (2001), que fez um extenso trabalho sobre a aplicao do modelo.
10
2002). Desta forma, o escopo deste trabalho no inclui a validao do modelo de trs
fases e, sim, a forma pela qual o modelo pode contribuir com a metodologia
proposta.
1.5
RESULTADOS E CONTRIBUIES
Nesta pesquisa, os resultados esperados podem ser classificados em duas
Gap para o contexto desta tese, refere-se s lacunas existentes nas pesquisas anteriormente realizadas
e que podem representar oportunidades para o desenvolvimento de novas pesquisas.
11
1.6
ORGANIZAO DA TESE
Este estudo compreende oito captulos. No primeiro captulo, realizada a
12
13
PROBLEMAS DA INDSTRIA
Neste captulo, so apresentados dois exemplos do que pode acontecer se
2.1
14
2.1.1
A EMPRESA M
A empresa M uma das principais do setor de desenvolvimento de
2.1.2
equipamento com base tecnolgica para a indstria Militar. Mas, suas atividades de
desenvolvimento no se restringem apenas a esta rea. Com um corpo de
engenheiros de vrias especialidades, a empresa prope-se a investir em outras reas,
tais como: automao industrial e controle de trfego veicular.
Neste caso especfico, a empresa M foi contratada para o desenvolvimento de
um lanador de msseis que seria realizado de forma incremental com base em uma
plataforma de um projeto j existente. A empresa contratante uma organizao
governamental e, por este motivo, tem sua estrutura verticalizada e com alguns
problemas de comunicao entre os departamentos.
A dificuldade de comunicao entre os departamentos internos da empresa
contratante levou a empresa M a estabelecer canais de comunicao paralelos com os
departamentos apresentados na Figura 2.1. As setas com linha contnua representam
os principais canais de comunicao, as linhas tracejadas representam fracos canais
de comunicao. At aqui, talvez no seja o maior problema. A iniciativa de
estabelecer diferentes canais de comunicao para suprir uma deficincia do cliente
pode ser entendida, como um procedimento importante para obteno dos dados
necessrios elaborao do projeto. Entretanto, como se poder ver adiante, o
processo de comunicao para envolvimento do cliente no processo de
desenvolvimento do produto falhou.
15
ORGANIZAO CONTRATANTE
rgos Interessados
Operador
Empresa
M
Diretoria de Material
Aeronutico e Blico
Departamento de Engenharia
Departamento de
Manuteno
b)
16
Parafuso Philips
Parafuso Crosspoint
c)
17
Figura 2.3 Porca autofreno com fixao por meio de rebites de uso comum na
indstria aeronutica.
18
Feedback tardio
A
B
Etapas do
Processo
B
C
Fluxo da
informao
Times
Integrados de
Desenvolvimento
C
D
Sequencial
Processo com falha
Gerencial
D
E
E
F
F
Processo Gerenciado
19
2.2
2.2.1
20
2.2.2
produtos, o qual possui claramente definidos lderes de mercado como, por exemplo,
a Hewlett-Packard (HP) e Lexmark. E, tambm, outros geis concorrentes, como a
Cnon e Ricoh. Neste mercado, a Xerox est desenvolvendo inovaes incrementais
nos produtos por meio da melhoria dos processos utilizados na cadeia de valor do
desenvolvimento do produto, que necessita de uma transformao organizacional.
Esta uma deciso estratgica tomada pela alta administrao. Acredita-se que por
meio da melhoria nos processos de desenvolvimento de produtos ser possvel obter
maior sucesso no que diz respeito percepo do cliente com relao ao valor
oferecido, o que conseqentemente proporcionaria uma reduo do ciclo de
desenvolvimento do produto e geraria uma maior lucratividade. Isto possvel por
intermdio da adoo de novas curvas tecnolgicas e da inovao incremental nos
atributos do produto que sero resultados da melhoria do processo de seu
desenvolvimento. O desenvolvimento de produtos por parte da concorrncia reduziu
de anos para meses, enquanto a complexidade e a novidade dos produtos tm
21
1. Document Program
Economic Case.
2. Demonstrate Technology
and Value Chain Capability.
Develop Risk
Management Plan
Compliance Strategy
Value Chain
PRODUCT MANAGER
Channels Strategies
Strategy Implementation
PRODUCT STRATEGY
MANAGER
FINANCE
REPRESENTATIVE
MARKETING
MANAGER
DOCUMENTATION
MANAGER
TIME-TO-MARKET
TEAM
FIELD SERVICE
GLOBALIZATION
REPRESENTATIVE
MANAGER
CUSTOMER SUPPORT
MANAGER
EXTERNAL TEST
MANAGER
SYSTEMS ENGINEERING
REPRESENTATIVE
LAUNCH
MANAGER
PRODUCT SUPPORT
ENGINEER
HARDWARE MANAGER
SOFTWARE MANAGER
CAE/CAD/CAM/CAT
Complete Technology
And Value Chain Readiness
Demonstrations
Seek Approval to Exit
and Proceed With
Design Phase P3.
Phase Gate Review
INTERNAL TEST
MANAGER
MANUFACTURING
MANAGER
Manufacturing
and Production
Implementation
Define
Program Plan
Define
Specifications
Phase Gates - Management Review (Strategic, Schedule, Quality, Risk and Financial
22
23
24
PROJETO DA PESQUISA
A importncia do projeto de pesquisa tem sido o foco da ateno de muitos
pesquisadores. Robson (1993) apud Kim (2002), por exemplo, ressaltou o problema
que pesquisadores tpicos enfrentam quando tendem a utilizar sua abordagem
favorita sem considerar outras alternativas de pesquisa. Miles e Huberman (1984)
ressaltam que um projeto de pesquisa previamente estruturado auxilia na coleta
seletiva de dados e facilita a pesquisa em mltiplos campos.
Pode-se entender o projeto de pesquisa como sendo a estratgia pela qual se
pretende investigar o problema de pesquisa. Este projeto compreende: a estrutura
para os procedimentos que se pretende seguir, os dados que devero ser colhidos e a
anlise que se pretende fazer desses dados (Leedy e Ormrod, 2001). Pode-se dizer
que o projeto de pesquisa o planejamento da pesquisa ou o modelo pelo qual a
pesquisa desenvolver-se-.
Cooper e Emory (1995) ressaltam que existem muitas definies para projeto
de pesquisa, mas nenhuma delas consegue abranger os aspectos mais relevantes de
uma forma completa. Os autores citam os seguintes exemplos:
O projeto de pesquisa constitui um desenho tcnico no qual estaro as
diretrizes para coleta, medio e anlise dos dados. Ele auxilia os pesquisadores na
alocao de seus limitados recursos, utilizando-se da de um processo de escolhas: o
desenho inclui experimentos, entrevistas, observaes, anlise dos registros,
simulao ou alguma combinao destes? Os mtodos de coletas de dados e a
situao da pesquisa devem estar fortemente estruturados? Ser o estudo intensivo
de uma amostra menor mais eficiente do que um estudo menos intensivo em uma
amostra maior? A anlise dever ser basicamente quantitativa ou qualitativa?
Projeto de pesquisa o plano e a estrutura de investigao por meio dos
quais se pretende obter respostas para as questes de pesquisas. O plano o
esquema geral da pesquisa. Ele inclui a base do que o pesquisador dever fazer
para compor as hipteses e suas implicaes gerais na anlise final dos dados. A
estrutura o modelo, organizao, ou configurao das relaes entre as variveis
do estudo. Um projeto de pesquisa expressa tanto a estrutura do problema de
pesquisa quanto o plano de investigao utilizado para obter evidncias empricas
nas relaes do problema.
25
26
2.
3.
4.
5.
6.
3.1
O PROCESSO DE PESQUISA
Existem vrias formas de se abordar um mesmo problema. Mas, um projeto
27
Ruptura
A pergunta de partida
A explorao
As
leituras
As entrevistas
exploratrias
Construo
O Problema
A construo do
modelo de anlise
Verificao
A observao
A anlise das
informaes
As concluses
28
3.2
29
30
pesquisa, j que alguns mtodos de pesquisa contemplam as duas e que existe uma
sobreposio entre elas.
A tcnica qualitativa de pesquisa, mais do que a quantitativa, possui alto grau
de flexibilidade no que se refere utilizao de ferramentas para coleta de dados e
para a explorao.
Tabela 3.1 Caractersticas dos mtodos de pesquisa quantitativo e qualitativo.
Questo
Quantitativa
Qualitativa
Explicar e predizer
Descrever e explicar
Confirmar e validar
Explorar e interpretar
Testar a teoria
Construir teoria
Orientada a resultados
Orientada a processos
Holstico
Variveis desconhecidas
Diretrizes estabelecidas
Diretrizes flexveis
Projeto esttico
Projeto emergente
Livre de contexto
Ligado ao contexto
Viso impessoal
Viso pessoal
Grandes amostras.
Representativos.
Pequenas amostras.
Informativos.
Instrumentos padronizados
Entrevistas e observaes
Anlise dedutiva
Anlise indutiva
Como as descobertas so
comunicadas?
Nmeros
Palavras
Narrativas, citaes
individuais.
31
cada mtodo so apresentadas na Tabela 3.2. O campo de estudo desta tese recai
mais sobre uma estratgia qualitativa do que quantitativa, mesmo que ambas sejam
utilizadas.
Tabela 3.2 Distino das caractersticas dos projetos qualitativos de pesquisa
Projeto
Estudo de
Caso
Etnografia
Estudo
Fenomenolgico
Estudo de
Campo
Anlise de
contedo
Propsito
Foco
Mtodos de coleta de
dados
Entender uma
pessoa ou situao
(ou at mesmo
algumas) com
grande
profundidade
Um caso ou poucos
casos em seu
ambiente natural
Entender como
determinados
comportamentos
podem refletir na
cultura do grupo
Entender uma
experincia a partir
do ponto de vista
dos participantes
Identificar as
caractersticas
especficas de um
material
Sntese a partir de
um panorama
do(s) caso(s)
Documentos
escritos ou
audiovisuais
Categorizao e
interpretao dos
dados em termos
de temas comuns
Um caso especfico
no qual um grupo
de pessoas
compartilha uma
cultura comum
Observao
participativa
Foco em eventos
significantes
Coleta de
documentos
Em
profundidade.
Amostra de 5-25
indivduos
Procura por
significados que
reflitam os vrios
aspectos da
experincia
Integrao dos
significados em
uma experincia
tpica
Mtodo prescrito e
sistemtico de
codificar os dados
em categorias
identificando interrelaes
Contnuo
entrelaamento
dos dados
coletados e
analisados
Tabulao da
freqncia de
cada caracterstica
Anlise inferencial
ou descritiva, de
acordo com a
necessidade de
responder a
questo de
pesquisa
Um fenmeno
particular, assim
como ele vivido e
percebido pelos
seres humanos
Aes e interaes
humanas, e como
estas resultam,
podendo influenciar
umas as outras
Qualquer
comunicao
verbal, visual ou
comportamental
Observaes
Entrevistas
Entrevistas
estruturadas ou
no
Entrevistas
Outras fontes de
dados
relevantes
Identificao do
material
especfico que
ser analisado
Codificao do
material em
termos de
caractersticas
prdeterminadas
precisamente
definidas
32
3.3
33
34
3.4
A ESTRUTURA DA PESQUISA
Esta pesquisa apresenta quatro passos principais.
1 Passo
Detalhamento da
Metodologia de
Pesquisa Cap. 3
2 Passo
3 Passo
4 Passo
35
3.4.1
DEFINIO DO PROBLEMA
Como j mencionado no captulo 1, os principais problemas para esta
36
3.4.2
37
estudo de caso, ser feita uma reviso detalhada do mtodo de estudo de caso a fim
de atender ambos os mtodos.
O estudo de caso, segundo Voss et. al. (2002), pode ser utilizado para
diferentes propsitos em pesquisa, tais como: explorao, construo de teoria, teste
da teoria e refinamento/extenso da teoria. Os dados da Tabela 3.3 revelam este
leque de aplicaes.
Questo de pesquisa
Estrutura da Pesquisa
Explorao
Revelar reas para pesquisa Existe algo interessante o bastante Estudos de caso profundos.
e desenvolvimento de teoria. para justificar a pesquisa?
Estudo de Campo longitudinal e
no focado.
Construo de Teoria
Identificar/descrever
variveis-chave.
Identificar por que estas
relaes existem.
Quais so as variveis-chave?
Teste de Teoria
Testar as teorias
desenvolvidas em estgios
anteriores.
Predizer resultados futuros.
Extenso/Refinamento da
Teoria
Para melhor estruturar as
teorias luz dos resultados
observados.
Experimento.
A teoria aplicvel?
Quase-experimento.
Mltiplos estudos de caso.
Populao da amostra em
grande escala?
38
3.4.3
em
funo
do
grau
de
envolvimento
com
atividades
de
39
Seleo dos
casos
A, B e C.
Desenvolvimento da
estrutura
terica sobre
o Desenvolvimento de
Produtos
Enxuto.
Projetar
protocolo de
coleta de
dados.
Entrevistas
Observaes
Questinrios
etc.
Definio e Projeto
Empresa A
Escrever o
relatrio
Empresa A
Empresa B
Escrever o
relatrio
Empresa B
Empresa C
Escrever o
relatrio
Empresa C
Avaliao da
Ferramenta
Escrever o
relatrio da
Avaliao
Construir
concluses
cruzadas sobre
os casos
Elaborao da
metodologia
Relatrio
Conduo dos
demais casos
se necessrio
Relatrio dos
demais casos
Anlise e Concluso
Figura 3.3 Estrutura para a pesquisa com estudo de casos mltiplos, aplicada na
primeira rodada de estudos de campo com as empresa A, B e C.
Fonte: Baseado em Yin (1994).
O segundo momento da pesquisa foi dividido em duas partes; a primeira a
construo da metodologia proposta; a segunda a avaliao da metodologia.
Durante a elaborao da metodologia, foi detectada a necessidade de uma interao
no sentido de construir um background terico intrnseco construo da
metodologia (captulo 6). Para a segunda parte, avaliao da metodologia foi
selecionada a empresa D, cujos critrios de seleo foram os mesmos utilizados na
primeira etapa da pesquisa, acrescido do fato da empresa predispor-se implementar a
40
3.4.4
3.4.5
41
3.4.6
42
3.5
43
44
4.1
REVISO TERICA
INTRODUO
Nesta parte do trabalho, procurou-se revisar os pontos destacados pelos
subproblemas construdos no captulo 1. Com certeza, esta no ser uma tarefa fcil:
primeiro, em razo da grande literatura a respeito do tema Desenvolvimento de
Produto; segundo, pela escassez de literatura sobre a implementao especfica de
Princpios e Prticas Enxutas em ambientes que no sejam os da manufatura. Outra
questo importante sobre a reviso da literatura no contexto de desenvolvimento de
produtos repousa no fato de que o tema incorpora numerosas disciplinas de pesquisa,
tais como: melhoria de processos, engenharia de produto, organizao do trabalho,
formao de equipes, etc. (Gewin e Barrowman, 2002; Krishnan e Ulrich, 2001;
Griffin, 1997).
No incio de cada assunto da reviso da literatura, alguns termos foram
definidos com o objetivo de evitar dificuldades na interpretao de seu uso.
4.2
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Com relao reviso da literatura a respeito de desenvolvimento de
45
venda e entrega de um produto. Esta ser ento a definio genrica utilizada nesta
tese para desenvolvimento de produto.
Com relao definio de design, distintas vises so observadas na
literatura, poucos artigos o definem de forma estrita e, de fato, design pode ser visto
por meio de diferentes perspectivas (Pahl e Beitz, 1996) ou pelas distintas reas (Suh,
2001). Ulrich e Eppinger (2000) entendem design, como a definio da forma fsica
do produto que melhor atende a necessidade dos clientes. Phal e Beitz (1996) apud
Kim (2002) referem-se ao design como uma atividade de engenharia que: 1) afeta a
quase totalidade das reas relacionadas com a vida humana, 2) utiliza-se de leis da
cincia, 3) constri-se sobre experincias especiais, e 4) prov os pr-requisitos para
a realizao fsica do que se projetou no campo das idias. Em sua teoria de projeto
axiomtico, Suh (2001) define design como uma interao entre o que se quer
alcanar e como se quer alcanar. Para efeito desta tese, design do produto refere-se
ao arranjo conceitual dos elementos ou detalhes de um produto, que resultado da
interao entre os objetivos de um produto e suas respectivas solues. O termo
design do produto, ento, distinguir-se- de projeto do processo, pois o projeto
do processo ser usado para definir como se realizar fisicamente o que foi definido
do design do produto.
Existe uma vasta literatura disponvel sobre processos de desenvolvimento de
produtos. Clark e Fujimoto (1991) explicam o esforo de empresas do setor
automobilstico japons em seu processo de desenvolvimento de produtos quando
comparadas com empresas ocidentais. Ulrich e Eppinger (2000) oferecem uma
detalhada explanao sobre o processo de projeto do produto, assim como das
ferramentas utilizadas.,
Em detalhes, Sobek II (1997) compara Toyota e Chrysler em termos de
processos de desenvolvimento de produto e prope o conceito de set-based
concurrent engineering 9. Clausing (1994) recomenda a utilizao de um processo de
desenvolvimento de produto organizado e estruturado, em que oferecido um guia
passo a passo para a engenharia simultnea, assim como as ferramentas que sero
9
Ward, et. al.(1995), descrevem o projeto set-based como uma abordagem de soluo de problemas
na qual projetistas avaliam um conjunto de alternativas. Ver captulo 4 desta tese.
46
47
4.2.1
abordagens
por
processos
modelam
os
procedimentos
em
48
Estgio I
Idia
Estgio II
Estgio III
Estgio IV
Estgio V
Estgio VI
Estgio VII
Avaliao
Preliminar
Conceito
Desenvolvimento
Teste de
prottipo
Teste de
Mercado
Lanamento
No modelo da Figura 4.1, Cooper (1983) identificou para cada estgio o que
chamou de Atividades de Mercado e Atividades Tcnicas e de Produo. As
atividades para cada estgio so:
O Estgio I Gerao de Idias e de Filtro Inicial (passa ou no passa)10.
O Estgio II Avaliao Tcnica Preliminar (Tcnica e de Produo), de
Avaliao Preliminar de Mercado (Mercado) e Avaliao preliminar (passa ou no
passa).
O estgio III Identificao do Conceito (Mercado), Gerao do Conceito
(Tcnica e de Produo), Teste do Conceito (Mercado) e Avaliao do Conceito
(passa ou no passa).
O estgio IV Desenvolvimento do Produto: projeto de engenharia e
prottipo (Tcnica e de Produo), Desenvolvimento do Plano de Mercado
(Mercado) e Avaliao (passa ou no passa).
Estgio V Teste Interno de Prottipo (Tcnica e de Produo), Teste de
Prottipo com Clientes (Mercado) e Avaliao (passa ou no passa).
10
49
Fase 0
Planejamento
Fase 1
Desenvolvimento do
Conceito
Fase 2
Projeto em
nvel de
sistema
Fase 3
Projeto
Detalhado
Fase 4
Refinamento
e Teste
Fase 5
Produo e
Ramp-up
50
Identificao
das
necessidades
do cliente
Estabelecer metas
Gerar
Conceito
de Produto
Selecionar
conceitos
de
Produtos
Testar
Conceito
de Produto
Ajustar
Especifica
-es
finais
Desenvolvimento do
plano
jusante
11
51
Desenvolvimento do
Conceito
Planejamento
do Produto
Escolher
componentes
e interagir
com
fornecedores;
elaborar
sistemas de
prprottipos;
definir
arquitetura de
produto.
Elaborar
projeto
detalhado do
produto e
interagir com
o processo;
construir
prottipos em
escala
natural,
conduzir teste
de prottipos.
Refinar
detalhes do
projeto do
produto;
participar da
elaborao
da segunda
fase de
prottipos.
Prever inputs
baseados no
Mercado;
propor e
investigar
conceitos de
produto.
Definir
parmetros
para os
consumidores
alvo;
desenvolver
estimativas
de vendas e
margens;
conduzir
interao
inicial com os
clientes.
Conduzir
testes de
prottipos
com os
clientes;
participar na
avaliao do
prottipo.
Manufatura Processar e
investigar
conceitos de
processo.
Desenvolver
estimativas
de custo;
definir
arquitetura de
processos;
conduzir
simulao de
processos;
validar
fornecedores.
Realizar
projeto
detalhado do
processo;
projetar e
desenvolver
ferramentas;
participar da
construo de
prottipos em
escala
natural.
Marketing
Preparao
Comercial
Introduo
no Mercado
Avaliar e
testar
unidadespiloto.
Avaliar
experincia
de campo
com o
produto.
Conduzir a
segunda fase
de testes com
clientes;
avaliar os
prottipos;
aplicar o
plano de
marketing;
estabelecer
plano de
distribuio.
Preparar
para
introduzir no
mercado,
treinar
foras de
venda; e
pessoa de
servios.
Preencher
canais de
distribuio;
vender e
promover;
interagir
com
clienteschave.
Teste das
ferramentas e
equipamentos
; elaborar a
segunda fase
de prottipos;
e destacar
novos
procedimentos.
Construir
unidade
piloto em
processo
comercial,
refinar
processo
com base
na
experincia
do piloto.
Conduzir a
planta ao
volume
pretendido
e atingir
alvos de
qualidade,
produo e
custo.
Desenvolvimento e projeto
detalhado
Fase I
Fase II
52
4.2.2
Qualidade
Soluo de
Problemas
Outputs
esperados
Reduo de
Atrasos
Custos
Operacionais
Investimentos
12
Para maiores detalhes da abordagem de decomposio no sistema de manufatura ver Cochran et. al.
(2000), Linck (2001), Duda (2001), e Arinez (2000).
53
RF-01
Uma definio
de produto e
processo que
atinja os requisitos
dos clientes
externos e
internos
NVEL 1
PP-01
Decomposio
enxuta de
desenvolvimento
de produtos
RF-011
Projetar um
produto funcional
que satisfaa as
necessidades
dos clientes
externos.
RF-012
Produzir produtos
que satisfaam
as necessidades
dos consumidores
internos.
RF-013
Reduzir o tempo
total de definio
processo e
definio do
produto
RF-014
Garantir que o
produto
lucrativo.
RF-015
Garantir a
melhoria
contnua.
PP-011
Processo para
satisfazer e
tornar claros os
requisitos
funcionais dos
produtos.
PP-012
Projetar um
produto que
seja
manufaturvel.
PP-013
Processos de
projeto
pedronizados
PP-014
Otimizar o
custo
total do
programa.
PP-015
Iniciativa de
melhoria do
processo.
RF-U2
Projetar o
produto para
alcanar
os requisitos dos
clientes.
RF-U1
Garantir que
os requisitos dos
clientes externos
so
compreendidos..
PP-U1
Processo para
identificar
avaliar os
requisitos dos
clientes.
RF-U3
Capacidade e
caractersticas do
projeto
validadas.
RF-U4
Garantir que as
obrigaes
contratuais so
alcanadas e
entregues..
PP-U3
Processo para
validao e teste
do projeto do
produto.
PP-U4
Processo para
garantir que so
atendidas todas
as necessidades
do cliente
previstas em
contrato.
RF-E1
Entender e
documentar
os processos de
manufatura
e sua
competncias.
RF-E2
Projetar o produto
em funo de
um processo de
manufatura
otimizado.
RF-T1
Garantir que a
data proposta ao
cliente ser
cumpridar
RF-T2
Minimizar
atividades e
tarefas que
no agregam
valor
RF-T3
Minimizar
o retrabalho no
processo de
desenvolvimento
RF-C1
Custo de
desenvolvimento
de produto
otimizado.
RF-C2
Minimizar o
custo indireto de
desenvolvimento
de produto.
PP-E1
Processo para
identificar e
documentar
competncias
de processo.
PP-E2
Processo para
garantir
(DFA/DFM)
PP-E3
Compilar e
documentar
validao e testes
de viabilidade
de produo.
PP-T1
Planejar o ciclo de
desenvolvimento
de forma que as
datas dos clientes
externos sejam
alcanadas
PP-T2
Processo para
minimizar o tempo
de espera e a
distncia
fsica
PP-T3
Processo para
envolver todos os
stakeholders no
momento
apropriado
PP-C1
Aplicar sistema de
gerencial
para controle e
programao de
custos
PP-C2
Processo para
eliminar tarefas
que no
agregam valor.
RF-E3
Validao
de que a
produo
factvel.
.
NVEL 2
RF-K1
Garantir que o
conhecimento
capturado,
identificado e
organizado de
forma precisa..
RF-K2
Permitir o
compartilhamento,
adoo e
utilizao da
imformao.
RF-K3
Melhorar a
eficincia dos
gerentes de
produto.
PP-K1
Iniciativa de
gerenciamento do
conhecimento da
empresa.
PP-K2
Base de dados
amigvel com
o usurio.
PP-K3
Times de trabalho
auto-dirigidos.
RF-U11
Evitar riscos de
falta de
entendimento da
base de requisitos
RF-U12
Saber o que
fazer quando ou
se os requisitos
dos cliente
mudarem.
RF-U21
Padro de
trabalho
alocados nos
sub-times de
acordo com suas
competncias.
RF-U22
Garantir que
os recursos
necessrios esto
disponveis no
processo de
projeto.
RF-U23
Projeto para
requisitos
alocados.
RF-U31
Dados de
projeto
validados
RF-U32
Subconjuntos
ou partes
validados
RF-U33
Validao da
documenao.
RF-E21
Plano de
montagem e
sub-montagem
otimizado..
RF-E22
Otimizar o
detalhamento
de montagem e
sub-montagem.
RF-E23
Especificar os
melhores
componentes e
materiais.
RF-T21
Minimizar
armazenamento
de informaes,
os projetos no
so feitos muito
cedo.
RF-T22
Minimizar
tempo de espera,
os projetos no
so feitos muito
tarde.
RF-T23
Minimizar a
distncia
percorrida.
RF-T31
Melhora a
comunicao
entre clientes,
membros do time
e fornecedores.
RF-T32
Minimizar a
quantidade de
reunies
desnecessrias
com os
fornecedores.
RF-T33
Minimizar o
tempo que se
leva para
autorizar uma
sugesto.
RF-C11
Oramento
otimizado para as
tarefas de
desenvolvimento
planejadas.
RF-C12
Fundos
apropriados para
as vrias fases
do
desenvolvimento..
RF-C13
Garantir que a
eficincia em
custos est
sendo alcanada.
RF-C21
Otimizar o
oramento para
as tarefas
indiretas.
RF-C22
Otimizar o
oramento para
os custos
administrativos..
RF-K11
Identificar o
conhecimento
a ser capturado.
RF-K12
Capturar o
conhecimento de
forma precisa.
RF-K21
Permitir o
compartilhamento
do conhecimento
pela empresa.
RF-K22
Garantir que os
trabalhadores
utilizem o novo
conhecimento.
PP-U11
Estudar e
entender o
contrato..
PP-U12
Entender as
bases da clausula
de mudana
no contrato.
PP-U21
Requisitos fluindo
no processo..
PP-U22
Organizar o time
e disponibilizar
as ferramentas
conforme
requerido.
PP-U23
Projeto detalhado
do produto..
PP-U31
Receber dados
da validao do
projeto e do plano
da produo
factvel..
PP-U32
Realizar a
validao dos
subconjuntos
e partes.
PP-U33
Transcrever
todas as
validaes em um
relatrio final.
PP-E21
Aplicar
competncias
timas de
montagem e
sub-montagem..
PP-E22
Integrar
tcnicas de DFA e
DFM para o
detalhamento
da montagem
e sub-montagem.
PP-E23
Processo de
Make or Buy.
PP-T21
Implementar
programao
de trabalho
just-in-time.
PP-T22
Ter disponvel,
para todos os
stakeholders e
membros do time,
o projeto
atualizado e os
recursos
disponveis
PP-T23
Co-alocao real,
dinmica e/ou
virtual.
PP-T31
Um ambiente que
promova uma
ampla
comunicao.
PP-T32
Uma ferramenta
que identifica
todos os
stakeholders
e suas
respectivas
programaes
PP-T33
Mtodo padro
para incorporar
novas
caractersticas no
projeto.
PP-C11
Procedimentos
para
apropriadamente
alocar o
oramento das
tarefas de
desenvolvimento
PP-C12
Distribuir o
oramento de
acordo com as
tarefas de
desenvolvimento
planejadas..
PP-C13
Conduzir revises
regulares nos
custos e
modificar o plano
de negcios
em funo das
mudanas.
PP-C21
Tarefas alinhadas
ao fluxo de forma
a evitar trabalho
indireto
desnecessrio.
PP-C22
Processo para
alocar
apropriadamente
os fundos para
custos
administrativos.
PP-K11
Processo para
identificar, de
forma precisa,
o conhecimento
PP-K12
Processo
padronizado para
capturar o
conhecimento
obtido em um
banco de dados
organizado.
PP-K21
Banco de dados
facilmente
acessvel.
(intranet)
DP-K22
Incluir o uso do
gerenciamento do
conhecimento
como um passo
necessrio na
definio de
processos..
Qualidade:
Clientes
Qualidade:
Manufatura
NVEL 3
NVEL 4
Programao
Reduo de
Custo
Melhoria
Contnua
O PD3 tem cinco requisitos funcionais (RFs) de primeiro nvel. Que so:
RF011 Projetar um produto funcional, que satisfaa os requisitos do cliente
externo;
FR012 Projetar um produto manufaturvel, que satisfaa as necessidades
dos clientes internos;
FR013 Reduzir o tempo total de definio do produto e do processo;
FR014 Garantir que o produto seja rentvel; e
FR015 Garantir a melhoria contnua.
Estes RFs do PD3 fazem uma analogia com a decomposio utilizada na
manufatura. Por exemplo, FR011 e FR012 so considerados como componentes da
ramificao relacionada com a qualidade, que levantam questes associadas a
satisfao de clientes internos (manufatura) e externos (compradores). FR013
54
estes
utilizados
para
compreenso
de
valor
no
processo
de
desenvolvimento de produtos.
A Decomposio do Projeto do Sistema de Desenvolvimento de Produtos
proposta por Lenz e Cochran (2000), parte do RF-A, que estabelece o seguinte:
definir e projetar um produto manufaturvel. Esta uma abordagem que se
centraliza na integrao das atividades de desenvolvimento de produtos, cujo
objetivo facilitar o processo de projeto de um sistema de desenvolvimento de
produto (ou seja, a organizao do desenvolvimento do produto) e elaborar um
ambiente neutro s questes de projeto. A abordagem de Lenz e Cochran (2000) est
estruturada em quatro ramificaes principais (Figura 4.6): qualidade total do
produto, leadtime de desenvolvimento, custo de operao no desenvolvimento e
investimento no desenvolvimento. Esta estrutura exatamente a mesma utilizada na
decomposio do sistema de manufatura, pois o PD3 usa em analogia com o sistema
de manufatura. Por exemplo, na abordagem de Decomposio do Projeto do Sistema
de Desenvolvimento de Produtos (Lenz e Cochran, 2000), o fluxo da informao
entre os elementos funcionais do desenvolvimento de produtos pode ser visto como o
fluxo de material entre mquinas de um sistema de manufatura.
Na ramificao da qualidade total da abordagem de Lenz e Cochran (2000), o
RF111 (maximizar a qualidade total do produto) satisfeito pelo Parmetro de
Projeto PP111 (arranjo de processo altamente coordenado). O termo coordenado
caracteriza o alinhamento e ajustamento das atividades organizacionais. Os autores
tambm afirmam que qualidade, em desenvolvimento de produto, obtida quando
55
Qualidade Total
do produto
Tempo de
desenvolvimento
Custo
operacional
Investimento
Integrao
externa
Atividades
casadas
Integrao
interna
Configurao
das atividades
simultneas
de projeto
56
4.2.3
57
Requisitos
do cliente
Negcio da
Empresa
Estratgias
Def.
Sistema
Restries
Requisitos
de Sistema
Atributos do
Projeto
Preliminar
Programa
Requisitos
de Projeto
Padres de
Projeto
Requisitos de
Projeto
Detalhado
Manufatura
FMIT
Padres de
Produo
Projeto
Qualificado
Produo
Produto
Padres de
Suporte
Assistncia
Tcnica
Sistema
Operacional
Valor para
o Cliente
Valor para
Risco
a Empresa
percebido pelo
cliente
A descrio da Figura 4.7 define algumas das metodologias que podem ser
utilizadas no mapeamento do fluxo do valor.
O fluxo do valor incia-se com a fase Definio do Sistema que tem como
input um conjunto de requisitos do cliente (basicamente: custo, programao,
desempenho), Posio de Negcios da Empresa (ROI desejado e gerenciamento de
portfolio), e a Posio do Risco para o Cliente. As restries (cultura, avaliaes e
58
59
4.2.4
essencial e tem diferenciado as empresas com foco no cliente das demais empresas
de uma determinada indstria. Os diferentes ambientes nos quais as empresas tm de
operar tornaram-se altamente competitivos, e como conseqncia muitas
organizaes tm se esforado para atender s demandas ambientais. No entanto,
muitas vezes, estas empresas tm fracassado (Morgan, 2002). Neste contexto, alguns
especialistas identificaram o desenvolvimento de produtos como de fundamental
importncia para a sobrevivncia das organizaes nesse ambiente. Segundo
Wheelwright e Clark (1992), existem trs foras fundamentais que criaram este
ambiente j citadas neste trabalho: a intensa competio internacional por
qualidade, custo e prazo; mercados fragmentados e rpidas mudanas tecnolgicas.
Pode-se concluir, portanto, que as empresas precisam diferenciar-se de suas
concorrente baseadas em sua relao com estas trs foras ambientais, e que os
clientes iro usar algum critrio para avaliar esta diferenciao entre os produtos
oferecidos pelas distintas empresas. Um desses critrios ser o valor do produto, ou
seja, a relao entre a utilidade do produto e a disposio do cliente em pagar por ele.
13
60
Desenvolvimento do
Produto
Desenvolvimento do
conceito
Projeto
preliminar
Projeto
detalhado
Teste e
avaliao
Produo
Suporte
61
4.2.5
COMPLEXIDADE
AS
TRS
DIMENSES
DO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
A complexidade do desenvolvimento do produto tem sido o grande obstculo
da maioria das metodologias de melhoria (Chase, 2001), que est alicerada em trs
dimenses do desenvolvimento do produto: produto, processo e arquiteturas
organizacionais. Por exemplo, o desenvolvimento de uma moderna aeronave envolve
dezenas de milhares de itens, milhares de tarefas e milhares de pessoas que se interrelacionam por diferentes organizaes funcionais e corporativas (Eppinger e Ulrich,
1995). O gerenciamento desta complexidade ocorre por meio do desdobramento do
sistema, conforme ilustrado na Figura 4.9. Sistemas complexos so sucessivamente
divididos em partes menos complexas, at que eles se tornem simples o suficiente
para serem dominados (NASA, 1995 apud Chase, 2001).
4.2.5.1 O Produto
A decomposio de um produto resulta em algo que se pode chamar de
arquitetura do produto, que, por sua vez, estabelecida durante a fase de projeto
preliminar. O mtodo para categorizar cada elemento desta arquitetura varia entre as
organizaes. Uma representao proposta a de (Eppinger, 2001), no qual o
desdobramento de um produto tem a seguinte hierarquia: sistema, subsistema e
componente. A seleo de uma arquitetura especfica para um produto pode ter
algumas implicaes, como por exemplo, afetar a desempenho do produto, as
62
Arquitetura do
Produto
Arquitetura do
Processo
Valor
Arquitetura do
Organizacional
4.2.5.2 O Processo
Quando se pensa no desdobramento do processo, comum raciocinar em
termos de diviso do trabalho. Nesta diviso, so representadas as atividades, no
nvel de equipe, e as tarefas, no que tange ao trabalho individual. Normalmente,
15
A metodologia seis sigma foi desenvolvida pela Motorola e tem como objetivo a reduo da
variabilidade no resultado entregue aos clientes, a uma taxa de falhas de 3,4 por milho.
63
vrios documentos esto relacionados com esta diviso do trabalho como, por
exemplo, estrutura de custos, programaes e requisitos de produtos. A associao
entre a arquitetura do processo com custo e a programao cria um ambiente propcio
a medies. Por este motivo, muitos dos esforos para a implementao de princpios
enxutos acabam focados mais no desenvolvimento de processos, do que no produto
ou na organizao (McManus e Harmon, 2001).
4.2.5.3 A Organizao
At recentemente, as empresas do setor aeroespacial eram organizaes
funcionais (Chase, 2001) a Embraer um destes exemplos16 onde os empregados
passam a maior parte de seu tempo ao lado de outros empregados que compartilham
a mesma rea de conhecimento de engenharia. Isto levava ou leva a alguns
problemas que podem ser citados: times de produto fracos e uma comunicao pobre
entre os setores. Uma abordagem focada em times de produto pode eliminar esses
problemas (Pomponi, 1998; Browning, 1997b; Browning, 1999; Thomson, 1997),
porm pode sacrificar a gerao de conhecimento nas diferentes reas. Este dilema
desperta o interesse pelo uso de estruturas matriciais que caracterizam, hoje, a maior
parte das indstrias aeroespaciais. Nas organizaes matriciais, empregados dividem
suas responsabilidades entre grupos funcionais (tais como grupos de aerodinmica,
estruturas e garantia da qualidade) que interagem por intermdio de times integrados
de desenvolvimento. Em um programa complexo, como o do Boeing 777, podem
existir mais de 200 times de desenvolvimento, os quais estaro envolvidos nas
diversas fases do ciclo de desenvolvimento do produto (Condit, 1996 apud Chase
2001).
No que se refere ao estudo do valor, os times integrados de desenvolvimento
so importantes, pois representam o ambiente onde distintos grupos funcionais
tomam decises conjuntas para o projeto do produto e para o plano de manufatura.
Estas decises conjuntas proporcionam a reduo da incerteza ou varincia das
Avaliaes Tcnicas de Performance (ATPs).
16
64
4.3
4.3.1
65
66
67
4.4
O PENSAMENTO ENXUTO
No incio do ano de 1998, um grupo de gerentes, engenheiros e lderes de
4.4.1
68
69
17
18
70
71
19
72
4.5
com menos e cada vez menos. Isto significa dizer: utilizar menos esforo humano,
menos equipamento, menos tempo e menos espao, ao mesmo tempo em que realiza
produtos que os clientes realmente desejam, facilitando, desta forma, o aumento do
valor e simultaneamente a reduo de desperdcios. (Womack e Jones: 2003).
Importantes recomendaes contra desperdcios so obtidas em Womack e
Jones (2003), que sugerem uma forma de especificar valor, alinhar aes na melhor
seqncia, de forma a criar valor, conduzir, quando estas atividades so solicitadas,
sem interrupes para realiz-las de forma cada vez mais eficiente, eliminando,
consequentemente, atividades consideradas desperdcios. Comparada a outras
medies para racionalizar o fluxo do trabalho, que simplesmente reduzem tarefas,
esta abordagem cria outras novas tarefas e torna o trabalho mais satisfatrio s
pessoas por meio de feedback imediato de esforos para converter desperdcios em
valor.
Para Womack e Jones (2003), a aplicao dos cinco princpios enxutos nos
processos e em toda a empresa conduzir ao que eles chamam de estado "enxuto".
Este estado enxuto resultante da eliminao de desperdcios nas operaes, de tal
forma que os produtos possam ser desenvolvidos com uma mnima parcela dos
custos totais de material, tempo e esforo humano.
Estes princpios so:
73
4.5.1
O PRINCPIO DO VALOR
Para Bauch (2004), fornecer ao cliente o produto errado, seja este um bem ou
74
75
4.5.2
76
4.5.3
O PRINCPIO DO FLUXO
Depois de especificar o valor, mapear o fluxo do valor e eliminar as
77
78
79
4.5.4
como prover os bens e servios desejados pelo cliente, ele volta-se tambm a provlos quando os clientes o desejarem.
A estratgia subjacente o princpio da produo puxada que significa
deixar o cliente puxar o produto da empresa quando necessrio, ao invs de empurrar
os produtos para o cliente, provocando o acumulo de estoque. Ainda que olhando
inicialmente ao cliente final, este princpio se aplica ao longo de todo o fluxo de
valor e, portanto, significa que nenhuma estao a montante do processo deve
produzir um bem ou um servio sem que antes a estao a jusante o solicite.
Para que isto ocorra essencial que o princpio do fluxo seja realizado, o qual
poder reduzir de forma significante os tempos de liberao no desenvolvimento de
produto, no processamento de ordens e na produo fsica. (Womack e Jones, 2003).
Isto cria alta flexibilidade e tambm habilidade para projetar, programar e produzir
exatamente o que os clientes desejam e quando eles desejam. Adicionalmente, o
curto tempo de resposta demanda do cliente possibilita aumentar o retorno sobre o
investimento e reduzir estoques a um nvel mnimo em um complexo ambiente de
produo e fluxo de valor.
Para Womack e Jones (2003), a chave deste princpio pode estar no rpido
ressuprimento para o prximo nvel no sistema, o que torna possvel a reordenao
em pequenos lotes. Ferramentas especiais para controlar este ressuprimento e
otimizar os inventrios so, por exemplo, o kanban e o JIT (just in time).
80
4.5.5
O PRINCPIO DA PERFEIO
O ltimo princpio enxuto alcanar a perfeio. Conseguir a perfeio
81
4.6
elaborao. Isto se deveu ao fato de que o assunto representa uma linha de pesquisa
recente e, conseqentemente, com poucos trabalhos cientficos especficos sobre
princpios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos. Por outro lado, esta
escassez lanou um desafio maior ao pesquisador, no sentido de, dentro das
limitaes que o tema imps, obter material relevante para compor o referencial
terico necessrio a esta pesquisa.
Um nmero significativo de exemplos de aplicao e discusso dos princpios
enxutos tem sido amplamente focado na rea da manufatura, sobretudo no que tange
ao fluxo de valor. Segundo Slack (1998)20, existem exemplos na indstria onde estes
princpios conseguiram transformar com sucesso empresas de manufatura.
Entretanto, os processos utilizados na manufatura e no processo de desenvolvimento
de produtos so diferentes, assim como existem diferenas no produto que estes
processos produzem. O problema a ser estudado como princpios enxutos, que tm
facilitado, na manufatura, a transio para um estado enxuto, podem ser aplicados de
forma efetiva no processo de desenvolvimento de produtos?
O objetivo desta etapa do trabalho foi ampliar o entendimento dos princpios
enxutos e de como estes se relacionam com o processo de desenvolvimento de
produtos. Como a perspectiva do cliente o ponto central para estes princpios, o
objetivo incluiu estabelecer o significado de valor do cliente no contexto especfico
de desenvolvimento de produtos.
4.6.1
20
82
Qualidade
Produto
Servio
Shillito e DeMarle (1992) propuseram que valor uma funo em que tempo
deve ser considerado. Esta afirmao est consistente com a incluso da frase
durante um perodo especfico, na definio de Womack e Jones (2003) em Lean
Thinking. O tempo que um produto leva para chegar ao mercado tem uma forte
influncia no valor percebido do produto. Baseado nesta avaliao, o modelo da
Figura 4.11 pode ser modificado para incluir o tempo como um fator primrio na
concepo do valor.
Valor para o
Cliente
Preo
Qualidade
Produto
Tempo
Servio
83
Valor para o
Cliente
Tempo
Qualidade
Produto
Servio
Custo da
Posse
Custo de
Aquisio
Custo de Suporte
e Obsolescncia
Figura 4.12 Relao de valor para o cliente com o atributo custo expandido
Fonte: Adaptado de Slack (1998)
Este modelo parece consistente com o critrio esboado por Womack e Jones
(2003) para expressar valor, pois est elaborado em termos de um produto especfico,
preo e tempo.
84
mais recentes, este ponto tem sido o de nica importncia. Mas o fato que existem
outras perspectivas de valor, que podem influenciar o sucesso da implementao do
mapeamento do fluxo do valor e do pensamento enxuto na organizao para o
desenvolvimento do produto. Duas outras perspectivas so aquelas relacionadas com
os acionistas e os empregados. Por que considerar outras perspectivas? Donnavan et.
al. (1998) propem que o gerenciamento de processos deveria ser desenvolvido para,
simultaneamente, garantir a otimizao do valor para o investidor, cliente e
empregados.
Uma questo surge: se desejvel focar somente na melhoria do valor para o
cliente, sendo o valor para os acionistas e para os empregados uma consequncia
neste processo; ou se o cliente e a maximizao do sistema de valor como um todo se
beneficiariam com um foco mais amplo nas trs perspectivas. Mesmo se aceitar focar
que uma nica dimenso do valor suficiente, no existiria consenso na literatura de
negcios de onde aplicar este foco. Mesmo sendo o Pensamento Enxuto claramente
focado no valor cliente, existem outros pesquisadores, como Keen (1997) apud Slack
(1998) que acreditam que o valor do acionista dirige esta rea.
Em uma viso mais global, sugere-se que alm do consumidor, empregados e
acionistas existem outros stakeholders: fornecedores, comunidade e ambiente, em
geral, por exemplo, que podem ser considerados no processo de criao de valor.
Donnavan et. al. (1998) sugerem que as empresas de maior sucesso criam valor para
todos os stakeholders, originando situaes de sinergia onde o valor criado de
forma suficiente para que todos possam prosperar. A menos que os constituintes
primrios recebam valor suficiente, a empresa no prosperar, os clientes iro para os
concorrentes, investidores procuraro outros investimentos e os empregados, novas
opes de trabalho.
A capacidade de uma empresa em aprender, inovar e melhorar
est diretamente relacionada com o valor desta empresa. Isto ,
somente atravs da capacidade de lanar novos produtos, criar
mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficincia
das operaes que uma empresa pode penetrar em novos
mercados e aumentar vendas e margens em resumo: crescer e,
portanto, aumentar o valor para os acionistas. (Kaplan e Norton,
1992).
85
21
86
da empresa como tambm a qualidade no trabalho. Neste caso, pode ser representado
como na figura 4.13.
Valor para o
Empregado
Qualidade no
trabalho
Compensaes
87
Econmico Agregado (VEA) estabelece que uma empresa somente crie valor,
quando suas receitas excederem o capital investido. (Slack, 1998)
88
Valor para
o cliente
Demanda
(Volume)
Valor para
Organismos
Reguladores
Preo
Prazo
Qualidade
do produto
Custo
Vendas
LAIR
Produtividade
Qualidade
do trabalho
Valor para o
Empregado
Recompensa
Valor para
o Acionista
Investimento
89
A ligao entre valor para o cliente e valor para o acionista pode ser descrita
como segue: aumentado o valor para o cliente quando em comparao com a
concorrncia, gerar um aumento de demanda para o produto da empresa que
aumentar as vendas. As vendas aumentadas, menos os custos fixos e variveis
associados com a produo do produto, resultaro em um aumento de ganhos, antes
de juros e impostos. Finalmente, depois de serem considerados os juros e impostos e
o custo do capital, o valor econmico agregado propiciar um impacto no valor para
o acionista. O valor aumentado ao acionista estimula investimentos adicionais, tanto
em termos de oferta de produtos da empresa, como na fora de trabalho.
As melhorias resultante no produto e na qualidade de trabalho refletem de
forma direta no valor para o cliente e para o empregado. Integraes adicionais
propcias discusso so aquelas relacionadas compensao dos empregados. O
aumento da compensao melhora o valor para o empregado, enquanto o acrscimo
nos custos sofre um impacto negativo no valor para o cliente a para o acionista22.
Neste caso, existem muitos fatores que influenciam o aumento dos custos associados
ao incremento do retorno obtido e, tambm, o aumento da qualidade e produtividade
associados com o aumento do valor para o empregado. O impacto resultante no valor
para o cliente e para os acionistas depender da intensidade dessas interaes.
4.6.2
PRINCPIO
DO
FLUXO
DE
VALOR
NO
PROCESSO
DE
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Assim como utilizado na abordagem de definio de valor, outros recursos e
contextos podem propiciar insights sobre o que fluxo de valor no processo de
desenvolvimento de produto.
Algumas definies de fluxo, segundo Ferreira (1993):
a)
90
91
Aes que no criam valor para o cliente, mas que, por algum motivo, so
necessrias (Muda Tipo Um); e
PRODUTO
Valor
Atividades
Valor
Desenvolvimento de
mercado
Valor
Valor
Desenvolvimento do
produto
Valor
Realizao
do produto
Valor
Operao e
suporte
Fluxo do Valor
Figura 4.15 Relao entre Fluxo de Valor, Valor e Produto
Fonte: Slack (1998).
92
4.6.3
FLUXO DO PRODUTO
Valor
Valor
Definio do
Sistema
Valor
Projeto
Preliminar
Valor
Valor
Projeto
Detalhado
Valor
Fabricao,
Montagem,
Integrao e
teste
93
94
95
Superproduo:
criao
de
dados
informaes
Processamento
produo
desnecessria,
formatao
96
Muda de transporte
23
Termo japons utilizado na abordagem enxuta para identificar tarefas que consomem recursos, mas
no criam valor.
97
Muda de Inventrio
Muda de inventrio o desperdcio gerado pelos lotes de produtos semiacabados ou acabados que aguardam entre cada uma das fases dos processos. Estes
estoques de bens e recursos da empresa podem ser usados em outras atividades de
gerao de valor.
Muda de Defeitos
98
bem entendido, sendo foco de outros esforos de melhoria na empresa, tais como:
Seis Sigma24 e TQM (Total Quality Management).
Muda de Superproduo
24
99
Muda de Superprocessamento
Este desperdcio est associado aos passos extras que so exigidos em razo
das ferramentas ou projetos de produtos pobres. A seleo das ferramentas pobres
pode resultar em um tempo maior de processamento, se comparado utilizao da
ferramenta correta.
100
Capacidade Sistmica
O time deve incluir ao longo do fluxo do
valor membros que entendam as
competncias do sistema, de forma que o
produto possa fluir de forma suave do
incio ao fim do processo. A questo
chave que o entendimento do sistema
pelos membros possibilita que o produto
flua por todas as fases do processo. O
conhecimento parcial de apenas algumas
fases no permite a absoro dos
conceitos que iro manter o fluxo do
produto ao longo das fases.
Tempo takt25
O conceito de tempo takt usado para
cadenciar a taxa de produo com a taxa
de demanda. Isto possibilita a eliminao
de muda de estoques e muda de
superproduo (assim como o muda de
subproduo).
25
O tempo takt corresponde ao tempo total disponvel para a produo dividido pela quantidade
demandada. Exemplos: se uma fbrica opera oito horas por dia (320 minutos) e a sua demanda diria
de 640 unidades, o tempo takt de 0,5 minutos (30 segundos). Se os clientes desejam quatro novos
produtos por ms, o tempo takt de uma semana.
101
Controle Visual
O controle visual utilizado para
garantir que os membros do time esto
cientes e para garantir o status da
operao e do fluxo do produto. Esta
visualizao facilita a operao do tempo
takt e permite um ajuste imediato,
quando necessrio, com a finalidade de
alcanar as mudanas na demanda dos
clientes.
Just-in-time
Just-in-time (JIT) um sistema de
controle da manufatura utilizado para
movimentao de material na rea da
produo, de forma que se utilize para
isso um mnimo estoque. JIT exige
pequenos estoques de material em
processo e tipicamente usa a ferramenta
de kanban para o sistema de fluxo de
informaes, o que propiciar um
eficiente meio de movimentao dos
materiais. JIT eficiente na reduo de
muda de estoque e muda de perda de
tempo.
102
Programao em Nveis
Programao por nvel utilizada como
um mtodo que pode criar e tornar mais
suave
as
programaes
dirias.
Tipicamente uma requisio mensal de
produo dividida em trabalhos dirios
para estabelecer requisitos dirios para a
produo; portanto, suavizando o fluxo.
Isto por que o JIT pode no ser
satisfatrio em um ambiente de
freqentes mudanas de demanda de
produo. A programao em nveis
facilita a implementao do JIT, por
meio do aumento da previsibilidade dos
requisitos de fluxo.
Proximidade Fsica
As etapas da produo so arranjadas de
forma que fiquem prximas fisicamente
umas das outras e em uma seqncia que
elimine o muda de transporte.
Freqentemente, estes arranjos so
chamados clulas. Clulas so arranjadas
para minimizar as movimentaes dos
empregados. Desta forma eliminando
tambm mudas de movimento. Em um
sentido mais amplo, as instalaes dos
fornecedores tendem a estar prximas de
seus clientes, permitindo a integrao
dos processos e eliminao de
desperdcios.
Chamada
de
co-localizao,
a
aproximao da localizao fsica de
times de desenvolvimento de produto
facilita a coeso e a comunicao do time.
A co-localizao auxilia tambm na
eliminao das barreiras organizacionais,
assim como das barreiras entre
fornecedores e contratantes, alm de
facilitar a integrao de fluxos complexos
de informaes.
103
Fluxo Contnuo
Um processo ajustado de forma que o
produto flua passo a passo e sem
estoques. Isto , freqentemente,
chamado fluxo contnuo, pois elimina o
processamento por lotes e elimina os
mudas
de
estoques
associados.
Problemas de qualidade podem ser
identificados e corrigidos com base no
fluxo por etapas, em oposio idia de
descobrir um problema de qualidade em
um lote de produtos.
questionvel. O desenvolvimento de
produtos no repetitivo da mesma forma
que a manufatura. Um corolrio potencial
para seu desenvolvimento o fluxo
simples do programa. Se uma organizao
de desenvolvimento de produto est
apefeioando programas mltiplos de
desenvolvimento de produtos e estes
ocorrem simultaneamente, a disputa por
recursos entre os programas pode
conduzir a atrasos no fluxo de
informaes, o que se propiciar em muda
de inventrio.
Processos Capazes26
A
implementao
completa
de
processos, equipamentos e funcionrios
capazes. Um processo capaz quando
elimina as variaes que conduzem aos
mudas de defeitos. A capacidade
verificada tanto por meio da certificao
de processos e equipamentos, como pelo
do treinamento de empregados.
26
Uma explicao clara e sucinta sobre processo capaz pode ser obtida em Carvalho (2002).
104
Padronizao do Trabalho
Processos de trabalho padronizados so
estabelecidos. Estes esto com os
processos capazes no que se refere a
reduo de variabilidades, que conduzem
a mudas de defeito. O processo de
trabalho padronizado prov as bases para
os processo documentados e a absoro
de lessons learned.
Treinamento Cruzado
Os membros dos times que possuem
habilidade cruzadas so empregados com
o objetivo de garantir a flexibilidade na
conduo das tarefas. Esta flexibilidade
pode ser instrumento para se evitar
quedas de recursos ao longo do processo,
que podem ocorrer em razo de vrias
causas. O treinamento cruzado permite
que os recursos possam ser alternados ao
longo
do
processo,
eliminando
potenciais mudas de tempo de espera,
para garantir a manuteno do fluxo
contnuo.
105
A
aplicao
desta
tcnica
no
desenvolvimento de produtos garantida.
Ferramentas de desenvolvimento de
produtos, incluindo softwares, ferramentas
de anlise e de projeto requerem
manuteno
para
garantir
sua
disponibilidade quando necessria para
que o fluxo do trabalho seja mantido.
Novamente, o desenvolvimento de
produto seria beneficiado com o uso desta
tcnica. Alguns exemplos atuais podem
ser obtidos, particularmente, na rea de
ferramentas de controle numrico.
106
Competncia
Sistmica
X
X
Programao em
Nveis
X
X
Retardo
Complexidade
Movimento
Controle Visual
Proximidade Fsica
Superprocessamento
Defeitos
Inventrio
Transporte
Tempo de
espera
Tcnicas
Categorias
Superproduo
Processos capazes
Padronizao do
trabalho
Treinamento Cruzado
TPM
Tempo Takt
Just in Time
X
X
Aplicao X
questionvel
Xem desenvolvimento de
produtos
Fluxo Contnuo
107
4.6.4
108
4.6.5
PRINCPIO
DA
PERFEIO
NO
DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTO
Conseguir a perfeio no ambiente de desenvolvimento de produtos, assim
como na manufatura, alcanar o estado futuro do fluxo do valor aps a eliminao
de mudas. No h uma forma padro ou padronizada para a melhoria do processo de
desenvolvimento do produto. O princpio da perfeio, provavelmente, tenha menos
novidade ou singularidade em relao a outras iniciativas de melhoria de processos
do que quando comparado com os outros quatro princpios, que so nicos perante a
viso enxuta.
Nas publicaes recentes na rea de negcios, existem abordagens que podem
ser utilizadas como apoio implementao dos conceitos enxutos. A abordagem de
gerenciamento por projetos27 uma dessas referncias e ser empregada quando da
elaborao da metodologia.
Os dados da tabela 4.4 comparam a aplicao dos princpios enxutos no
ambiente de manufatura e no desenvolvimento de produtos.
Tabela 4.4 - Comparao entre a aplicao dos princpios enxutos no ambiente de
manufatura e no desenvolvimento de produtos.
Manufatura
Definir valor
Desenvolvimento de Produtos
Difcil de se enxergar, metas emergentes.
Informao e conhecimento.
Fazer o processo
fluir
As interaes so desperdcios.
Sistema Puxado
Perfeio
27
109
4.7
ENGENHARIA SIMULTNEA
Conforme Clausing (1994), os produtos so tradicionalmente desenvolvidos
com base em projetos parciais, estruturados para produtos complexos por meio de
um planejamento por etapas e carregado de burocracias gerenciais que no
acrescentam o valor necessrio. O tradicional processo de desenvolvimento de
produtos freqentemente representado por casulos na organizao ou por meio da
seqncia de desenvolvimento ao estilo over-the-wall28.
No entanto, Clark e Fujimoto (1991) apontaram as desvantagens desta
abordagem tradicional: dificuldade em projetar com simplicidade e confiabilidade;
fracasso em atentar para questes como qualidade do produto manufaturado, no
processo de projeto; fracas consideraes sobre manufatura, longo tempo de
desenvolvimento, fraco envolvimento com fornecedores, e negligncias no que tange
ao melhoramento contnuo. A fim de vencer estas desvantagens relacionadas com o
processo de desenvolvimento de produtos tradicional, a engenharia simultnea
prope
realizao
de
processos
simultneos
desenvolvidos
por
times
multifuncionais de desenvolvimento.
A engenharia simultnea tem recebido muita ateno desde o incio dos anos
de 1980, porm esta ateno tem se intensificado a partir de 1988 (Clausing, 1994).
A idia de engenharia simultnea popularizou-se em funo do grande sucesso dos
produtores de automveis japoneses no mercado americano, na dcada de 80.
Na literatura sobre desenvolvimento de produtos, tornou-se uma premissa
bsica que a engenharia simultnea um requisito para o sucesso de uma
organizao para desenvolvimento de produtos (Clark e Fujimoto, 1991;
Wheelwright e Clark, 1992; Morgan, 2002). Basicamente, a engenharia simultnea
a prtica de executar, em paralelo, atividades que so necessrias ao
desenvolvimento de produtos.
28
Expresso que literalmente significa jogar por cima do muro, mas no contexto gerencial significa
passar adiante o produto ou atividade que est sendo realizada sem que se avalie a necessidade ou
disponibilidade do setor subseqente.
110
111
Princpios Enxutos
4.8
112
um
processo
relativamente
pouco
estruturado,
com
equipes
113
5.1
5.1.1
EMPRESA A
A empresa A pertence indstria aeronutica brasileira, porm a sua atuao
se expande para alm das fronteiras do territrio nacional. Seus principais produtos
so aeronaves de transporte regional de passageiros e avies de emprego militar,
alem de atuar como fornecedora de partes para outras empresas da indstria
aeronutica internacional. Em funo de alguns critrios de confidencialidade as
informaes dos questionrios foram obtidas basicamente atravs de trs fontes: a
partir de entrevistas realizadas durante trs visitas fbrica, visitas estas que
ocorreram ao longo de seis meses; observao direta durante as mesmas visitas e
artigos e trabalhos cientficos sobre a empresa em questo. As entrevistas foram
realizadas com um engenheiro (Phd) representante do setor de ligao institucional e
com um engenheiro representante do setor desenvolvimento tecnolgico.
114
5.1.2
EMPRESA B
A empresa B governamental, sua principal atividade o desenvolvimento
5.1.3
EMPRESA C
A empresa C ligada ao setor automobilstico que reconhecidamente tem se
115
5.2
segundo
ponto
diz
respeito
ao
esforo
empreendido
para
116
117
5.3
de produtos das empresas estudadas com os princpios enxutos tem como linha de
investigao a seguinte premissa: as decises sobre o processo de desenvolvimento
de produto devem estar aliceradas em quantificaes e tradeoffs de valor, de forma
a incorporar os inputs dos stakeholders envolvidos.
O formulrio, alm de questionar sobre tpicos especficos, tambm permitiu
avaliar o grau de alinhamento das empresas com relao a este tpico e o estado
futuro desejado. O formulrio possibilitou ainda anotaes de evidncias do estado
atual e de oportunidades de melhorias.
As seguintes questes exploradas para cada tpico foram:
1. O processo de desenvolvimento de produto formalizado e
compreendido?
2. Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so
regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3. As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu
desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to
cedo quanto possvel?
4. As interaes desnecessrias no ciclo de desenvolvimento so
removidas?
5. O ciclo de desenvolvimento tem sido simplificado e alinhado ao
caminho crtico?
118
5.3.1
PROCESSO
DE
DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS
FORMALIZADOS E COMPREENDIDOS.
Esta primeira questo do formulrio de investigao procurou verificar se o
processo de desenvolvimento de produtos formalizado e compreendido. Como
exemplificado na Quadro 5.1, as empresas analisadas possuem um processo formal
para o desenvolvimento de produtos, porm utilizam diferentes etapas para sua
consecuo. Os engenheiros entrevistados, sem exceo, reforaram a importncia de
um processo formal e documentado.
O formulrio para coleta de informaes explorou as seguintes questes, no
que se relaciona com a formalizao e compreenso do processo de
desenvolvimento:
-
O processo seguido?
Os
participantes
compreendem
as
etapas
do
processo
de
desenvolvimento?
-
119
Existncia de um
processo formal
seguido? (se no
como se realiza o
PDP?)
Os participantes o
compreendem?
Quem participa do
processo de
melhoria?
Existe
O processo
seguido de acordo
com as etapas prestabelecidas.
Em funo da
complexidade do
produto desenvolvido
nem todos os
participantes tm
compreenso de todas
as suas etapas.
Existe
O processo
seguido de acordo
com as etapas prestabelecidas.
Os principais envolvidos
no processo de
desenvolvimento tm
compreenso de suas
etapas.
Todos os
participantes
podem participar
do processo de
melhorias que so
realizadas
ocasionalmente.
Existe
O processo e
seguido e pode ser
acompanhado
atravs de
documentao
especfica.
Segundo o entrevistado
o processo
amplamente conhecido
e divulgado.
Cabem a um setor
especfico as
atividades e
iniciativas de
melhoria.
5.3.1.1 Empresa A
O processo de desenvolvimento de produtos da empresa A j foi explorado
em vrios trabalhos acadmicos, considerado um modelo mais integrado, flexvel e
arquitetural em rede de informaes. Na Figura 5.1, pode-se observar as fases desse
processo:
Estudo
Preliminar
Concepo
Detalhamento
Prototipagem
Ensaios e
Certificao
120
DIP
Estudos
preliminares
Definio
Detalhamento e
certificao
Seriao
Phase-Out
conjunta
121
5.3.1.2 Empresa B
O processo de desenvolvimento de produtos da Empresa B est formalizado
em um documento que surgiu primeiramente com a implantao de um sistema de
qualidade. Este documento seguido em todas as suas etapas para qualquer que seja
o projeto. Da forma como est representado, o processo est complexo, pois no s
as etapas do desenvolvimento de produto, mas tambm todas as atividades
administrativas aparecem no diagrama. A Figura 5.329 oferece uma idia de como o
processo est estruturado.
122
Estudo
Preliminar
Projeto
Prototipagem
Ensaios e
Certificao
Consolidao
do Projeto
5.3.1.3 Empresa C
A empresa C no disponibilizou informaes sobre as fases especficas de seu
processo de desenvolvimento, porm garantiu que nas atividades de desenvolvimento
existem vrios pontos de controle que garantem as atividades anteriores que foram
executadas e que o processo pode avoluir para a fase seguinte.
Existem,
tambm,
sistemas
que
possibilitam
acompanhar
os
123
5.3.2
ENVOLVIMENTO DE STAKEHOLDERS
A segunda a terceira questes do formulrio procuraram entender a
Nesta etapa, buscou-se verificar o alinhamento das empresas com relao aos
princpios do valor, do fluxo do valor e perfeio.
Os inputs dos
stakeholders so
considerados?
Qual o nvel de
envolvimento dos
stakeholders?
Existem mecanismos de
feedback para
minimizao das
interaes?
H utilizao de
Times Integrados
de
Desenvolvimento?
Sim
Ao longo de todo o
processo. E com
mais nfase em
fases especficas.
Sim
Sim
Parcialmente
Somente no incio
do processo. E
parcialmente.
No se observou esta
preocupao.
No
Sim
Os stakeholders so
considerados
crticos para o
processo e por isso
so
sistematicamente
envolvidos ao longo
de todo o processo
Sim
Sim
124
5.3.2.1 Empresa A
Conforme destacado por Bernardes (2000), o atual processo de gesto de
desenvolvimento de produto da empresa A tornou-se mais voltado ao mercado e
preocupado com o atendimento e satisfao das necessidades e anseios dos clientes,
fornecedores, parceiros, acionistas e empregados.
A definio dos requisitos de alto nvel do projeto estabelecida com base
nas visitas e consultas feitas diretamente aos clientes e outros stakeholders. Segundo
o engenheiro entrevistado, at mesmo, os operadores de pista, que sinalizam para as
aeronaves durante a operao de taxiamento, foram convidados a emitir opinio.
Um dos principais mecanismos de envolvimento de stakeholders a Joint
Definition Phase. Em termos de processo, esta fase de definio conjunta do avio
substituiu uma antiga fase de definio da aeronave. O desenvolvimento da atual
famlia de produtos est sendo realizado em conjunto pela Empresa A e um grupo
previamente definido de parceiros. A Joint Definition Phase a etapa do projeto na
qual so detalhadas as exigncias de desempenho de cada um dos sistemas do avio,
assim como as exigncias de integrao funcional e fsica da aeronave
Na nova viso do processo de desenvolvimento do produto, representada na
Figura 5.2, as fases do programa passaram a ser, formalmente: estudos preliminares,
definio conjunta, detalhamento e certificao, seriao e phase out (sendo as
quatro primeiras fases componentes do processo de desenvolvimento do produto).
Como usual na Empresa A, o lanamento da nova famlia de produtos
representou a oportunidade para exercitar em grande escala as novas idias
gerenciais do Desenvolvimento Integrado de Produto DIP. No DIP, a estratgia de
125
5.3.2.2 Empresa B
A Empresa B tem limitaes em sua relao com os clientes e demais
stakeholders. Os clientes e usurrios finais so os que, de certa forma mais
participam e mais so envolvidos no processo de desenvolvimento do produto. Mas,
este envolvimento ocorre, com freqncia, no incio do processo, quando so
elaboradas as especificaes de projeto. A participao do cliente ao longo do
processo limita-se ao fornecimento de informaes complementares necessrias para
andamento do processo de desenvolvimento. Mesmo a participao do cliente no
incio do processo ocorre de forma limitada, pois est restrita ao preenchimento de
uma srie de documentos de solicitao de desenvolvimento e de especificaes
tcnicas mnimas necessrias.
Para a Empresa B, o principal valor desejado pelo cliente o cumprimento
dos prazos de desenvolvimento. Mas, esta identificao de valor ocorreu de forma
unilateral, sem a efetiva manifestao dos clientes.
A Empresa B terceiriza a manufatura dos produtos por ela desenvolvidos,
inclusive prottipos. Com isto as empresas de manufatura contratadas deveriam ser
elevadas ao nvel de parceiros estratgicos de desenvolvimento, mas no ocorre. Esta
relao verifica-se de forma distante entre contratante e contratado, o que revela
126
5.3.2.3 Empresa C
A indstria automobilstica reconhecidamente um dos setores mais
avanados na efetiva utilizao de engenharia simultnea. No caso especfico da
empresa C, a base de dados dos projetos fica na Alemanha, que se responsabiliza por
consolidar e disponibilizar as informaes sobre produtos e componentes. A
engenharia simultnea, porm no se estabelece somente com envolvimento da
matriz, fornecedores locais e externos tambm so diretamente envolvidos. Este
envolvimento simultneo de fornecedores no processo de desenvolvimento tem o
objetivo de eliminar as interaes (idas e vindas) tardias, que ocorrem com
freqncia quando se utiliza a engenharia tradicional, desta forma, obtm-se reduo
de tempo, custo e incerteza sobre as especificaes.
5.3.3
127
Existe avaliao
das informaes
que causam
retrabalho?
Sim
A empresa possui
um software que
disponibiliza as
informaes e ao
mesmo tempo
possibilita avaliar de
que forma as
informaes
jusante podem
alterar
especificaes de
projeto montante.
Softwares de CAD,
principalmente o
Computer Aided Tridimensional Integrative
Application (CATIA), da
IBM, e de
acompanhamento e
evoluo de
especificaes.
Sim
No
O fluxo das
informaes
formalizado porm
no existe um
critrio para
avaliao das
informaes.
Sistema ERP.
No ativamente.
No
A empresa possui
dois sistemas
integrados de
compartilhamento
de informaes de
engenharia e
mecanismos de
reviso de projetos
associados.
Basicamente dois
softwares de
engenharia: ProEngineering e o
Computer Aided Tridimensional Integrative
Application (CATIA), da
IBM.
So poucas as
iniciativas.
Os diferentes tipos
de muda em
desenvolvimento
de produto so
identificados e
eliminados?
128
5.3.3.1 Empresa A
Os processos de desenvolvimento de produtos da Empresa A, como j citado
anteriormente, sempre foram meios de introduzir novas ferramentas de gesto e
engenharia. Em recente programa, a empresa introduziu o mock-up eletrnico,
ferramenta esta que contribuiu para a implantao da nova viso de equipe integrada
de projeto. Alm desta, outras ferramentas foram inseridas nesse programa. A
identificao e a avaliao das novas ferramentas so a funo principal do Programa
de Estratgia Tecnolgica da Empresa A. O novo sistema que est sendo utilizado,
possibilita a interao dos projetistas com o projeto por meio de um sistema de
realidade virtual. Ele permite ao engenheiro inserir sua parte do projeto no
computador e este mostra o resultado, de tal maneira que o projetista pode explorar a
parte interna do produto, como se estivesse realmente dentro e, ainda visualiza o que
ocorre quando seu projeto integrado ao conjunto que centenas de outros
engenheiros esto fazendo. Mais do que isso, esto para ser acrescidos ao sistema de
realidade virtual dispositivos que possibilitam outras formas de interao. Por
exemplo, luvas de torque permitiro aos engenheiros sentir o esforo manual
necessrio para abrir um armrio ou uma porta.
Outro software da Empresa A que atua como uma agenda eletrnica
aplicada para acompanhar a evoluo das especificaes, dando informaes sobre
desenhos,
especificaes,
suas
implementaes,
alteraes,
estado
de
129
5.3.3.2 Empresa B
Para o gerenciamento das informaes, a empresa B utiliza um software de
gerenciamento integrado. Esta integrao do gerenciamento foi feita de modo a
atender a organizao como um todo e com base em suas reas funcionais, no
possuindo, portanto, um mdulo especfico para o desenvolvimento de produtos. As
informaes a respeito desse processo podem ser obtidas em um mdulo do software
chamado nacionalizao que disponibiliza informaes sobre o pedido do cliente e
especificaes tcnicas.
Quanto ao fluxo de informaes entre as fases do processo de
desenvolvimento de produtos, estas podem ser obtidas por meio de um documento
fsico chamado Especificao Tcnica (ET), que acompanha o processo de
desenvolvimento do produto em todas as suas fases. No entanto, as informaes
constantes neste documento so apenas para consultas espordicas, quando do
surgimento de algum problema, sem o propsito especfico de que as informaes ali
contidas sirvam para anlise e melhoria do prprio processo.
Em uma observao direta, pde-se constatar que o desenho do projeto
mecnico de uma pea estava sem a identificao de reviso. Isto oferece fragilidade
ao processo pois possvel que se esteja utilizando uma fonte de informao
130
Relao
com o
cliente
Especificao
Aquisio
t
Assistncia
Tcnica
de Projeto
5.3.3.3 Empresa C
A empresa C, assim como a empresa A, possui o software de engenharia
CATIA, que, alm de possibilitar a integrao de diversos times de desenvolvimento,
tambm capaz de integrar engenharia e fabricao. Alm do CATIA, a empresa
utiliza o software Pro-engineering, para o projeto de partes especficas do produto. A
utilizao destas ferramentas facilita o controle das informaes que fluem de uma
fase para outra do processo de desenvolvimento, pois as informaes ficam
disponveis para que os interessados possam acess-las a qualquer momento.
131
fluxos
de
informao
seguem
rigidamente
os
procedimentos
5.3.4
Tecnologias utilizadas.
132
Nesta
etapa,
buscou-se-se
verificar
alinhamento
do
ciclo
de
Procura-se
detectar
complexidades
desnecessrias no
ciclo de
desenvolvimento
do produto?
H um alinhamento
das atividades com
o caminho crtico?
Quais as tecnologias
utilizadas para a
melhoria do ciclo de
desenvolvimento?
Sim
O objetivo da
empresa reduzir o
quanto possvel o
ciclo do
desenvolvimento,
por meio do
alinhamento de
suas atividades com
o caminho crtico.
So inmeras as
ferramentas para este
propsito. Ex.: CAD,
CAM, CAE e CIM.
Integrantes da
clula gestora de
produto (Ncleo
Tcnico).
Eventualmente, e
por fora do
sistema da
qualidade.
No se verificou
esta inteno.
No h uma
atividade
especfica.
No h uma
atividade especfica.
Foram observadas
As questes sobre
ferramentas que
o ciclo de
possibilitam esta
desenvolvimento
melhoria, porm, no
esto centralizadas
foram observadas aes em um engenheiro.
neste sentido.
Foram observadas
ferramentas que
possibilitam esta
melhoria, porm, no
foram observadas aes
neste sentido.
As melhorias
normalmente
acontecem de
forma unilateral.
5.3.4.1 Empresa A
A Empresa A tem declaradamente uma preocupao com o ciclo de
desenvolvimento. Conforme j mostrado na Figura 5.2, seu complexo ciclo de
133
134
GDP
GDP
GDP
GDP
Engenheiro
Chefe
GDP
GDP
GDP
GDP
5.3.4.2 Empresa B
Na empresa B, a preocupao com o ciclo de desenvolvimento tornou-se mais
evidente com a implantao do sistema de gesto da qualidade SGQ. O engenheiro
responsvel pela implementao do SGQ evidenciou que, por livre iniciativa, havia
mapeado todos os passos do processo de desenvolvimento de produtos da empresa e
pouca importncia havia sido dado a este trabalho. Com o processo de certificao
no SGQ, um novo fluxograma foi elaborado, arquivando-se o trabalho anterior.
Cabe ressaltar que mesmo com o novo mapeamento das atividades que
compem o processo de desenvolvimento, pouco se discutiu sobre a real importncia
de cada uma destas atividades, sendo este novo fluxograma simplesmente uma
representao do estado atual.
135
5.3.4.3 Empresa C
Neste quesito, a avaliao realizada pelo prprio entrevistado foi a mais baixa
de todas; segundo sua resposta, o ciclo tem sido acelerado de forma sistmica nos
ltimos anos, mas falta um processo de eliminao sistmica de desperdcios
relacionados ao desenvolvimento.
Na exibio de um produto experimental em uma feira de automveis,
verificou-se uma possvel demanda por este produto, que era, na verdade, uma verso
fora de estrada para um automvel j existente. A demanda pelo produto forou
uma grande reduo no tempo de desenvolvimento e um lanamento recorde no
136
5.3.5
137
Qual o tipo de
So utilizados
organizao para o Times Integrados de
desenvolvimento
Desenvolvimento?
de produtos e
processos?
H existncia de
mtricas para avaliao
do processo?
Os stakeholders
so envolvidos nas
decises a respeito
dos produtos e
processos?
Matricial
Sim.
Sim.
Sim.
Funcional.
Somente a
montante do
processo.
Sim.
No h o
envolvimento
contnuo dos
stakeholders ao
longo do processo
de
desenvolvimento.
Funcional
Sim
Sim
Sim
5.3.5.1 Empresa A
Conforme observado na Figura 5.6 da seo 5.3.4.1, a empresa A utiliza times
integrados para o desenvolvimento de produtos. Esta integrao no reflete apenas de
uma inovao de processos, trata-se tambm de atender a uma demanda de clientes
cada vez mais exigentes em termos de custo e prazo.
A organizao desses times integrados, chamados de Ncleos Tcnicos de
desenvolvimento, verifica-se de forma matricial conforme representao simplificada
na Figura 5.6.
Esta integrao no deve, porm, ocorrer somente no nvel zero da rvore do
produto. Ela deve se reproduzir nos diferentes nveis. Conforme Nascimento, et. al.
s/d, por este motivo que a idia de estruturas, cuja topologia se reproduz, conforme
se modifica a escala de anlise, revela-se til, pois conforme se percorre a rvore de
produto, a cada nvel, as equipes precisam reproduzir uma estrutura interna similar,
incorporando as preocupaes com produo, marketing, desejos do cliente,
engenharia, assistncia tcnica, facilidade de uso e manuteno, etc. Numa matriz,
seria como colocar entradas similares em todos os nveis da rvore de produto.
138
5.3.5.2 Empresa B
A empresa B possui uma organizao para o desenvolvimento de produtos
extremamente funcionais. Com o advento da implementao da qualidade na
empresa, surgiu a necessidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional,
baseada em processos (esta estrutura aparece na Figura 5.5, da seo 5.3.3.2.). A
nova organizao, no foi implementada fisicamente e nenhuma alterao no arranjo
fsico da empresa foi observada. Esta diferena entre a organizao prevista e a real
139
5.3.5.3 Empresa C
Os times multidisciplinares so prticas correntes e sua formao e
responsabilidades constam do procedimento de desenvolvimento. A integrao dos
profissionais nesses grupos permite priorizar atividades otimizando resultados. Para
tanto, so usadas ferramentas de CAD/CAM/CAE j citadas. H, tambm
ferramentas para a simulao, porm sua utilizao no chega a ser comparada s da
empresa A.
Conforme o gerente entrevistado: Os times multidisciplinares so
estabelecidos nos procedimentos internos da empresa e so adaptados, conforme o
tamanho do programa, isto quando existe um programa de desenvolvimento de
uma nova plataforma, os times tm uma determinada configurao. Quando so
realizadas apenas pequenas modificaes estticas de um ano para outro, os grupos
so readequados.
5.4
grandes diferenas nos mais variados aspectos, tanto no que se refere ao processo de
desenvolvimento de produtos como nas questes organizacionais e tecnolgicas. Os
produtos desenvolvidos tambm so consideravelmente diferentes.
140
141
Empresa B
Empresa C
2
1
0
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Em
face
dos
problemas
identificados,
no
no
processo
de
142
5.5
Quadro 5.6 Quadro resumo das principais concluses obtidas na anlise cruzada
dos estudos de caso.
Questes Aplicadas
1.
Entendimento
das
empresas
Principais Concluses
com
5. Atividades simultneas
6. Melhoria
143
BACKGROUND
TERICO
PARA
DESENVOLVIMENTO
DA
METODOLOGIA
Este captulo apresenta um breve desenvolvimento terico dos pontos de
referncia para elaborao da metodologia proposta para implementao de
princpios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos. O pensamento
enxuto e o modelo de trs fases desenvolvido pelo Lean Aerospace Initiative LAI
auxiliar no entendimento do processo de criao de valor e tambm na compreenso
do momento para implementao de cada princpio no processo de desenvolvimento
de produto. Partindo do pressuposto, que o objetivo da metodologia, que ser
proposta no captulo 7, conduzir o processo de desenvolvimento de produtos a um
estado futuro enxuto, o gerenciamento de projetos aparece, como uma ferramenta
para a consecuo deste objetivo.
6.1
Ver captulo 4.
144
Identificao do
valor
Propor o valor
Valor entregue
Identificao do
valor para os
stakehoders.
Aceitar e
desenvolver a
abordagem.
Executar a
promessa.
Dinmica e Interatividade
Estes trs processos da Figura 6.1 interagem uns com os outros e com o
mundo dinmico no qual eles esto inseridos. A comparao deste modelo com
modelos existentes de gerenciamento de valor, fases de ciclo de vida e arquitetura de
sistemas deu suporte evoluo do modelo de criao de ciclo do valor e resultou em
um entendimento mais refinado de criao de valor (Stanke, 2001). Cada abordagem
145
6.1.1
PRESSUPOSTOS
Existem vrias suposies associadas ao modelo de criao de valor.
6.1.2
IDENTIFICAO DO VALOR
A identificao do valor consiste na determinao dos stakeholders, suas
31
Para efeito desta tese consideraremos como stakeholders aqueles tratados no captulo 4.
146
6.1.3
PROPOSIO DO VALOR
O conceito de proposio de valor no novo, e o termo aparece de forma
147
6.1.4
ENTREGA DO VALOR
Desenvolver, produzir, operar e sustentar um sistema, assim como gerenciar o
148
6.2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Como foi possvel notar no captulo quatro, e segundo Morgan (2002), um
6.2.1
O PROJETO
Segundo o PMI (2001), as organizaes executam trabalho. Este trabalho
envolve servios continuados e/ou projetos, embora possa haver superposio entre
os dois. Servios continuados e projetos possuem muitas caractersticas comuns; por
exemplo, ambos so:
149
6.2.2
AS FUNES DE GERENCIAMENTO
Para Kerzner (1998), o aspecto que dificulta o gerenciamento de projetos diz
A escola clssica / tradicional onde a nfase colocada no objetivofim, com pouca preocupao com as pessoas;
150
Gerentes
modernos
ainda
tendem
identificar
as
habilidades
Planejamento
Organizao
Direo
Coordenao
Controle
32
Para maiores detalhes sobre o incio das escolas de gerenciamento consultar Administrao
Industrial e Geral Fayol (1950).
151
6.2.3
152
processos indicados na figura 6.2 so conectados pelas sadas de seus processos, isto
, os resultados de um tornam-se entradas de outros. As atividades dos grupos de
processos de gerenciamento vo se sobrepondo ao longo da realizao do projeto,
fazendo com que as trocas de informaes ocorram em todas as fases do projeto,
caracterizando a natureza integrada do gerenciamento de projetos. Os processos de
gerncia de projetos, que so aplicveis maioria dos projetos, esto representados
na Figura 6.2.
Processo de
incio
Processo de
Planejamento
Processo de
Execuo
Processo de
Controle
Processo de
Encerramento
153
154
6.3
6.3.1
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt um tradicional mtodo para a representao, seqncia,
Atividade
2006
2007
2008
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
155
6.3.2
MAPA WARD
O Lean Enterprise Institute em conjunto com a empresa Ward Synthesis33
Conceito
Tes tes
E xec uo
P roposta
Desenvol vi mento
dos tes tes
An li ses
Infra- estrutura
Especificaes de
Interf ac e/Fu nes
Tempo/ Programao
156
Descrio
Hand-offs
Transferncia de informao:
conhecimento e ao.
Conhecimento perdido
Vontade pessoal
Seleo prematura,
excessivos.
experimento
separa
responsabilidade,
inadequado
acordos
Testes para especificao Testes que falham podem ser considerados dispndios.
Espera
Expertise Ignorado
Disperso
Ferramentas erradas
157
empresa entregar novos produtos quando os clientes desejarem. Esta idia parte do
princpio de que ao cliente dever ser dada a liberdade de puxar do mercado, o que
ele deseja, quando ele assim o desejar, ao invs de forar um produto no desejado.
O cliente, ento, estar com um produto que ele realmente deseja e a empresa ter
seus lucros aumentados enquanto observa a reduo do tempo nos ciclos de
desenvolvimento e a reduo da carga de recursos durante a realizao do produto.
(Millard, 2001).
6.3.3
FLUXOGRAMA
A aplicao de idias enxutas pela da utilizao de ferramentas tradicionais
Reviso
Deciso
Parada
158
6.3.4
159
PRODUCT DEFINITION
DEFINIO DO PRODUTO
Orders
Suppliers
PRODUCTION
CONTROL
Yearly Buy
MRP/LINE
MOVE
Forecast
Customer
SHOP
ORDERS
Monthly
COMPOSITES
TFO
SUB
ASSY
I
FIFO
LT = 1 Month
FINAL
ASSY &
PAINT
SHIPPING
FIFO
LT = 9 Months
COMPOSITES
FABRICATION
- Tubes
- Wire Harness
- Misc. Details
LT = 4 Months
160
Descrio
Tempo de ciclo
Tempo de mudana
Tempo on-demand
Tempo de processo
Tamanhos de lotes de
produo
Estoque de produtos em
processo
Localiza, na seqncia
acumulando.
Nmero de operadores
Nmero de variaes do
produto
Tamanho de embalagem
Tempo de trabalho
Taxa de refugo
esto
161
6.3.5
DINMICA DE SISTEMAS
Mesmo que no seja um mtodo de anlise e mapeamento do valor, per se, a
Lucro
Lucratividade
Lucro
+
+
Instalaes
Produtividade
++
- - -
Mercado
+
Tempo de
Pedido
Fora de
Trabalho
+
+
Participao
Mercado
Tempo de
Entrega
--
+ +
Ajunte de
Tempo
Tempo de
Manuseio
Diferenciao
do Produto
Reduo
Preo
+
Diversidade
Produto
+
+
Publicidade
+
+
+
+
+
Concorrncia
Interna
+
Qualidade
do Produto
Produto
Vendas
Recursos
DM
+ +
Sistema de
Informao
Atividades
de Mercado
Tamanho do
Mercado
Concorrncia
Externa
Concorrncia
162
6.3.6
163
ATIVIDADES
Receber especificao A
Gerar/selecionar conceito B
C
Projetar molde H
Fabricar moldes K
Corrigir moldes L
Certificar cartuchos M
Produo inicial N
L
M
6.4
MECANISMOS DE INTEGRAO
Para que se possa compreender a importncia dos mecanismos de integrao
164
6.4.1
a.
entre
os
integrantes
da
equipe
de
desenvolvimento;
b.
de
dados
comuns
padronizao
de
d.
165
e.
f.
g.
6.4.2
ESTRUTURA DE INTEGRAO
Browning (1997a) prope uma estrutura para a integrao, que se assemelha
Primeiro
Nvel:
chamado
de
Time
Integrado
de
166
TID
Time de
Sistemas
Nvel 2
TID
TID
Nvel 1
GFS
Time de
Programa
Nvel 3
TID
Nvel 1
TID
Nvel 1
TID
Nvel 1
GFS
Nvel 1
TID
Nvel 1
possvel observar que a estrutura dos trs nveis propicia uma quantidade
mnima de sobreposio hierrquica. Programas de desenvolvimento de sistemas
complexos podem requerer nveis adicionais. Por exemplo, possvel que surjam
nveis adicionais de times de sistemas. Segundo Browning (1997a), o programa de
desenvolvimento da aeronave F/A 18E/F expandiu os nveis hierrquicos de
integrao para quatro ou cinco, com o objetivo de capturar distines de prioridades
e dimenses entre os diferentes times de sistemas.
Nota-se tambm que a natureza hierrquica da estrutura proposta prope-se a
refletir a arquitetura do produto, no a estrutura de poder da empresa ou a
organizao do programa mesmo que isto tambm seja relevante.
167
Lder
TID 1
Lder
TID 2
Lder
TID 1
GFS 1
Repres.
GFS 1
GFS 2
Repres.
GFS 2
Lder
TID 2
Lder do
Time de
Sistema
Lder
TID 3
Repres.
MKT
Repres.
Finan.
Lder
TID 4
Lder
TID 3
Lder
TID 4
168
169
METODOLOGIA
PARA
IMPLEMENTAO
DOS
PRINCPIOS
7.1
A CONSTRUO DA METODOLOGIA
O modelo de trs fases discutido no captulo 6 foi elaborado com a finalidade
170
Identificao
do Valor
Proposio do
Valor
Entrega do
Valor
O objetivo principal desta estrutura, Figura 7.1, fazer com que o processo de
criao de valor torne-se mais visvel. Acompanhando o objetivo desta tese, este
modelo serviu de base para o desenvolvimento da metodologia.
O primeiro passo, porm, foi estabelecer a inter-relao de cada princpio
enxuto com as diferentes fases do modelo. Para tanto, seguiu-se os trabalhos de Slack
(1998), Stanke (2001), Stanke e Murman (2002), Murman et. al. (2002) e Bauch
(2004).
7.1.1
A IDENTIFICAO DO VALOR
Segundo Murman et.al. (2002), esta primeira fase do modelo de trs fases
171
Identificao
do Valor
Proposio do
Valor
Entrega do
Valor
Valor
7.1.2
A PROPOSIO DO VALOR
Um aspecto-chave para a criao de valor a transio dos objetivos e idias
Aes que no criam valor para o cliente, mas, que, por algum motivo, so
necessrias (Muda Tipo Um); e
Aes que no criam valor para o cliente e, portanto, podem ser eliminadas
(Muda Tipo Dois).
172
Para que estas aes possam ser identificadas, preciso conhecer o fluxo do
valor, segundo princpio enxuto. A Figura 7.3 inclui o princpio do fluxo do valor no
modelo de trs fases.
Identificao
do Valor
Valor
Proposio do
Valor
Entrega do
Valor
Fluxo do
Valor
A ENTREGA DO VALOR
A fase da entrega do valor a mais comum no contexto das prticas enxutas,
assim, o valor proposto dever ser conduzido aos diferentes stakeholders e clientes.
Para isto, necessrio que o fluxo do valor identificado na fase de proposio de
valor esteja desprovido de mudas, para que o princpio do fluxo possa ser
implementado, ou seja, o valor flua por cada etapa do processo de desenvolvimento
do produto. Como j mencionado no captulo 4, o princpio do sistema puxado s faz
sentido no processo de desenvolvimento de produtos, quando o cliente solicita um
novo produto empresa. Quando isto ocorre, na fase de entrega do valor que este
princpio dever ser trabalhado. o caso da Empresa B no captulo 5.
A Figura 7.4 representa o modelo de trs fases com a incluso dos princpios
do fluxo e do sistema puxado.
173
Identificao
do Valor
Valor
Proposio
do Valor
Entrega do
Valor
Fluxo do
Valor
Fluxo
Sistema
Puxado
Identificao
do Valor
Valor
Proposio do
Valor
Fluxo do
Valor
Entrega do
Valor
Fluxo
Sistema
Puxado
Perfeio
174
7.1.4
IMPLICAES GERENCIAIS
O entendimento dos riscos associados entrega do produto um elemento
100
80
Custo
do Ciclo
do produto (%)
Comprometimento
60
40
Custo
Incorrido
20
0
Reqts
Manuf.
DP
Operao
Distrib.
Suporte
100
Custos
Acumulados
80
Custo
do Ciclo (%)
60
40
Alavancagem
Gerencial
20
0
Projeto e Produo
Mercado
DP
175
Segundo Slack (1998), j citado no captulo 4, a busca pela perfeio pode ser
facilitada pelo do desdobramento de polticas, que envolvero a direo e a liderana
da alta administrao no que tange a seleo de objetivos, projetos, recursos e
programaes para a iniciativa de melhorias. Esta necessidade de um envolvimento
da direo ou da alta administrao no gerenciamento e implementao de melhorias
tambm foi verificada nos estudos de casos das prticas industriais. Desta forma,
possvel inferir que existe a necessidade de um modelo de gerenciamento que
possibilite a transposio dos princpios enxutos para o processo de desenvolvimento
de produtos.
Identificao
do Valor
Valor
Proposio do
Valor
Fluxo do
Valor
Entrega do
Valor
Sistema
Puxado
Fluxo
Perfeio
Gap Gerencial
Conceito
Estudo
Preliminar
Projeto
Detalhado
Prototipagem
Ensaios e
Testes
176
177
7.1.5
Processos de
Gerenciamento de
Projetos.
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
(dedicada
preparao bsica
para a criao de
valor)
(dedicada
identificao das
necessidades dos
stakeholders)
(balanceamento das
necessidades dos diversos interessados
identificado na fase 1)
Construir a viso
enxuta,
Estabelecer
necessidades
Envolver as
pessoas.
Integrar o PDP
estratgia da
empresa.
Definir escopo de
implementao,
Treinar equipes.
Estabelecer
objetivos e mtricas
Definir stakeholders,
Definir formas para a
identificao do valor.
Definir valor em
termos de: qualidade,
custo e prazo.
178
Processo de
Iniciao
Processo de Planejamento
Comprometimento da Altaadministrao
Passo 2 Incio
PP1 Integrar o PDP estratgia da Empresa
PP2 Estabelecer equipes de implementao.
PP3 Desenvolver estratgia de implementao.
PP4 Definir escopo de implementao.
PP5 Treinar pessoal-chave
PP6 Estabelecer objetivos e metas (mtricas)
PP7 Definir recursos
PP8 Definir cronograma de implementao
Plano de implementao
Incluindo o WBS
Fase de
Identificao
do Valor
Fase de Preparao
Processo de Execuo
Processo de Controle e
Melhoria
Esforo para a
Perfeio
Passo 5 Definir o PDP
PD1 Adequar o PDP para um fluxo de valor futuro.
PD2 Definir novo layout.
PD3 Definir mecanismos de integrao.
PD4 Estimar e justificar custos.
Processo de
Encerramento da
Implementao dos
Princpios Enxutos no
PDP
179
7.2
DETALHAMENTO DA METODOLOGIA
Neste captulo da tese, so detalhados os passos da metodologia proposta. O
objetivo principal foi, sobretudo, oferecer uma breve descrio sobre dos tpicos
elencados no corpo da Figura 7.8. Neste sentido, este detalhamento no poder ser
confundido com um manual tcnico prescritivo, mas sim como uma seqncia de
passos que podero ser utilizados em sua totalidade, parcialmente ou at mesmo
ampliados, cujo principal objetivo conduzir o processo de desenvolvimento de
produtos a um estado considerado enxuto. De uma forma geral, cada um dos sete
passos foi subdividido em atividades que sero, para efeito de padronizao,
chamadas de etapas.
7.2.1
PASSO 1
Na fase de preparao, incia-se a metodologia. nesta fase que se procurar
180
181
182
do projeto e que est disposto a cumprir todas as etapas necessrias para o alcance
bem-sucedido dos resultados.
O comprometimento da alta-administrao evita que a implementao de
programas de melhorias transforme-se em apenas um conjunto de papis, ou mesmo,
em mais um programa que logo desaparecer. Este comprometimento sinaliza para a
fora de trabalho que o esforo que est sendo empreendido importante e, de certa
forma, representa o futuro da organizao da qual esta fora faz parte.
que
so,
normalmente,
altamente
183
Output
O principal output deste passo o comprometimento da alta-administrao.
7.2.2
PASSO 2
Este segundo passo representa o incio, propriamente dito, da metodologia.
184
185
186
34
Palavra que significa: professor pessoal com domnio sobre alguma rea do conhecimento. Neste
caso algum com domnio sobre as tcnicas e conceitos enxutos.
187
Output
O output deste segundo passo ser um plano de implementao que poder
incluir um WBS (Work Brakedown Structure). O objetivo deste plano de
implementao materializar por meio de um documento formal os objetivos e
mtricas que sero alcanados durante o processo de implementao dos princpios
enxutos no processo de desenvolvimento de produtos.
7.2.3
PASSO 3
Neste terceiro passo, so consideradas as questes relativas identificao do
188
PV2 Definir mtodos para identificao de valor, especficos para cada projeto.
Uma caracterstica particular para o processo de desenvolvimento enxuto
que, diferente da manufatura em srie, o processo de desenvolvimento de produtos ,
freqentemente, nico. Mesmo que, como j explanado, seja possvel definir um
modelo de processo de desenvolvimento de produtos com passos que sejam comuns
a diferentes projetos, invariavelmente os projetos tero particularidades que exigiro
anlises diferenciadas do que se entende por valor em cada um dos diferentes
projetos.
Desse modo, temos duas situaes distintas nesta etapa, quais sejam: definir o
valor para o processo de desenvolvimento de produtos, este ser comum a todos os
projetos e definir valor para cada um dos projetos em desenvolvimento. Esta
189
Output
Uma lista com a definio dos stakeholders e suas principais perspectivas
quanto ao valor no PDP, possibilitar a correta distino entre as atividades que
criam valor e as que no criam valor.
35
190
7.2.4
PASSO 4
O quarto passo da metodologia tambm o primeiro passo da fase de
191
Output
Um mapa com o fluxo do processo de desenvolvimento de produtos, cujos
fluxos de informao com a possibilidade de medies, sobre o tempo gasto com
cada uma das atividades, podero ser identificados.
7.2.5
PASSO 5
O quinto passo ainda se relaciona com a proposio do valor. Nesta fase, o
192
193
dever ocorrer. Se, por exemplo, o processo possuir um grande nmero de atividades
sendo realizadas simultaneamente e, por conseqncia, utilize grupos co-localizados
de trabalho, um novo layout dever ser definido. Na empresa B analisada no
captulo cinco, verificou-se que mesmo usando um processo do tipo stage gates,
houve uma alterao do arranjo fsico dos diversos setores, no sentido de adequar-se
nova viso por processos estabelecidos com base no Sistema de Gesto da
Qualidade SGQ, recm-implantado.
36
Ver captulo 4.
194
Output
O principal output deste passo o mapa do estado futuro, que servir para
uma constante avaliao e reviso das melhorias implementadas. O processo de
mapeamento e anlise do fluxo do valor deve ser dinmico.
7.2.6
PASSO 6
A implementao do fluxo do valor corresponde ao primeiro passo da fase da
195
196
Output
As reas envolvidas devero implementar as iniciativas de melhorias com o
objetivo de se obter o fluxo desejado. Basicamente, os setores devero eliminar as
atividades consideradas desperdcios.
7.2.7
PASSO 7
Como j mencionado no captulo quatro, durante o levantamento terico, o
197
Output
O processo de desenvolvimento de produtos dever casar o fluxo dos projetos
com a capacidade de processo das atividades subseqentes.
198
7.2.8
de
Output
Como podemos observar na representao da Figura 7.8 so vrios os inputs
para este passo, exigindo, portanto, que os outpus sejam evolutivos e contnuos de
forma a propiciar a implementao da mentalidade enxuta.
7.2.9
199
Output
O processo de implementao pode ser encerrado por meio de um documento
formal contendo esta informao, porm a mentalidade enxuta permanecer e as
atividades de reviso do processo e conseqentes ajustes e melhorias devero
continuar de forma dinmica e incremental.
200
8.1
especficas, com base nas inferncias ou concluses obtidas foi possvel a construo
de uma metodologia que possibilita a aplicao dos princpios no PDP e a
conseqente melhoria do processo como um todo. Entretanto, tais especificidades
podem tambm limitar a rea para o emprego da metodologia visto que no se
mostraria aplicvel a contextos diferentes daqueles onde se realizaram as pesquisas.
As limitaes portanto relacionam-se com as seguintes caractersticas: tipos de
projetos de desenvolvimento de produto e formalizao do processo de
desenvolvimento:
Quanto aos tipos de projeto de desenvolvimento de produtos, podemos dizer
as empresas estudadas no cobriram todas as possibilidades e, portanto, os resultados
obtidos no podem ser generalizados a todos os tipos de projeto de desenvolvimento.
Os tipos de desenvolvimento, propostos por Wheelright e Clark (1992), foram
classificados em funo do grau de mudana no produto e do grau de mudana no
processo de manufatura que se acham representados na figura 8.1.
Os quatro tipos primrios de projetos de desenvolvimento, a at d,
diferem com relao ao grau de mudanas que os mesmos requerem na tecnologia de
produto e processo. O quinto tipo, e (parcerias), envolve trabalho conjunto com
outras organizaes, mesmo que qualquer um dos quatro tipos primrios possa ser
realizado em parceria, isso ocorre com maior freqncia com projetos que exijam
201
d
P&D
Brakethrough
b
Plataforma
Derivativos
e
Parcerias
202
d
P&D
Brakethrough
b
Plataforma
Derivativos
e
Parcerias
203
8.2
DESCRIO DA EMPRESA D
A empresa D tem uma estrutura funcional, na qual o departamento
204
8.3
205
Encerr.
Melhoria
Passo 7
Passo 6
Passo 5
Passo 4
Passo 3
Passo 2
Centro de custo
Regio sob responsabilidade
Passo 1
Aplicao da Metodologia
Diviso
Diviso
Manufatura Engenharia
Empresa D
Estrutura Funcional
Dep.to DP
Fabricao
206
do
desenvolvimento.
Ou
seja,
identificada
necessidade
do
aeronave,
algum
solicita
abertura
de
um
processo
de
207
Stakeholder
Solicitante
do
Desenvol.
Departam
DP
Antes
Stakeholders
Solicitante do
Desenvol.
Direo da
Empresa
Departam
DP
Fabricao
Equipe de
Manuteno
Depois
208
muitas vezes, pode ser conflitante. Estas diferentes necessidades so o que podemos
chamar de valor. O Quadro 8.1 resume o entendimento de valor para cada
stakeholder.
Quadro 8.1 As diferentes perspectivas de valor para cada um dos stakeholders.
Stakeholder
Valor
Solicitante do
desenvolvimento
Direo da empresa
Departamento de
Manufatura
Equipe de
manuteno
209
Estado Atual
Processo
Atual
Ferramentas
e mtodos
disponveis
de MFV
MFV
Mtodo
Ferramenta
Melhoria
AFV
Estado Futuro
Estado Futuro
MFV
MFV
Mtodo
Ferramenta
Melhoria
AFV
Melhoria
do
Processo
Estado Ideal
MFV
Mtodo
Ferramenta
Melhoria
Mtodo
Ferramenta
Melhoria
AFV
AFV
210
211
INCIO
INCIO
TENA
Prepara processo
de NAC-01
SOLICITANTE
Classifica o
material segundo a
categoria
Suprimento
Verifica
necessidade,
quantidade e prazo
PLJ/SUP
Abre
NAC-01
Categoria
"C"?
Necessrio?
ASS.TEC.
Prepara a
especificao
tcnica
Planejamento
Verifica
necessidade,
quantidade e prazo
TENA
Solicita desenho
TEEP
PLJ/SUP
Informa solicitante
o motivo da no
nacionalizao
TOFI
Solicita
modificao
TEEP
Providencia
desenho de
fabricao
PET
Dep. DP
Levanta modelo,
desenho, TO.
Dep. DP
Especifica
Projeto
TEEP
Produz esboo da
marcha
requer
marcha?
TOFI
Avalia esboo
esboo
aprovado?
PATE
Dep. DP
Coordena
fabricao
Dep. DP
Anlise
tcnicoeconmica
FIM
TEEP
Arquiva originais
B
Dep. DP
Encaminha
processo para
CABSP
TENA
Solicita
implantao
PAD
TPLJ
Implanta PN
Dep. DP
Acompanha
desenvolvimento
N
disponvel?
TENA
Verifica vida til
da aeronave
N
TENA
Atualiza
periodicamente
Maior do que
5 anos?
TENA
Envia documento
para fabricao
N
existe?
N
Disponvel?
TSUP
Verifica
disponibilidade
para importao
TENA
Verifica
necessidade de
interveno
N
acessvel?
TSUP
analisa valor do
lote mnimo
TTEC
considera
vivel?
modificar
processo?
TENA
Providencia
documento de
mudana
S
TENA
verifica
disponibilidade de
maquinrio
TOFI
Cumpre OS
INCIO
TENA
verifica
disponibilidade de
mo-de-obra
TENA
verifica
acessibilidade da
matria-prima
TCOS
autoriza OS
TENA
Convalida a
OFICINA para
produo do PN
FIM
Incio
TENA
verifica existncia
de mo-de-obra
especializada
TSUP
solicita OS
projeto
desenvolvido?
disponvel?
TENA
Coordena
emisso de IT de
acompanhamento
S
S
TENA
verifica existncia
de ferramental
existe?
ASS. PROJETO
Emite Instruo
Tcnica
IT
aprovada?
TENA
Acompanha
mensalmente a
situao
S
TENA
verifica custo de
produo no
PAMASP
custo
menor?
TTEC
Aprecia Instruo
Tcnica
prazo da IT
cumprido?
S
material
aprovado?
S
N
BT
aprovado?
TTEC
Aprecia Boletim
Tcnico
ASS. PROJETO
Emite Boletim
Tcnico
TENA
Solicita
emiso de BT
FIM
212
Incio
Estabelecer
requisitos
preliminare
Anlise de
viabilidade
FLUXO
Go no Go
Projeto
preliminar
Go no Go
Projeto
detalhado
Fabricao
e teste de
Produto
Go no Go
Produo
Fim
213
solicitante do desenvolvimento;
214
215
envolvidos.
No
entanto,
foi
consenso
que
departamento
de
216
217
8.4
de mudanas
e melhorias
em
um
determinado
processo
de
218
de grandes transformaes;
Questes
Escopo
Profundidade
Exatido
Competncia
Clareza
219
Critrio
Questes
Generalidade
Capacidade
220
221
222
CONCLUSES E RECOMENDAES
Esta tese explorou a aplicao de princpios e prticas enxutas em ambientes
223
O objetivo geral desta tese foi, portanto, propor uma metodologia (Captulo 7)
que possibilite, de forma estruturada, o emprego dos princpios e prticas enxutas no
mtodo de desenvolvimento de produto. Para a consecuo deste objetivo, a pesquisa
apoiou-se nos resultados dos seguintes objetivos especficos: anlise das prticas
industriais, verificao de seu alinhamento com os princpios e prticas enxutas e
identificao das oportunidades de melhoria; identificao dos principais modelos
existentes para criao de valor em ambientes outros que no o da manufatura;
investigao dos mecanismos de integrao para a equipe de desenvolvimento de
produtos, com base na mentalidade enxuta; identificao de uma plataforma de
gesto que auxilie na implementao dos princpios enxutos no processo de
desenvolvimento de produtos (Captulo 5).
Alguns exemplos relacionados com os problemas encontrados no processo de
desenvolvimento de produtos foram apresentados no captulo 2 e serviram como
justificativa para a pesquisa. Os exemplos apresentados foram obtidos com base em
um caso constante da literatura e tambm em pesquisa de campo. A principal
contribuio destes casos para a tese foi a clara identificao da necessidade de se
reconhecer o que representa valor para cada um dos stakeholders, e que esta
identificao deve ocorrer o mais cedo possvel, pois quanto mais tarde, maior o
retrabalho e, conseqentemente, maior o custo de modificao de projeto.
Esta pesquisa contribuiu para a literatura de processo de desenvolvimento de
produtos aprofundando a discusso sobre a utilizao de princpios de melhoria
originalmente adotados nas prticas industriais de manufatura para melhoria tambm
do processo de desenvolvimento, o que representa uma extenso dos trabalhos
desenvolvidos pela equipe de desenvolvimento de produtos do Lean Aerospace
Initiative (Bauch, 2004; Browning, 1998; McManus e Millard 2002; McNutt, 1998).
Contribui com a identificao da necessidade de uma metodologia que possibilite a
implementao desses princpios, visto que o foco das metodologias existentes
relaciona-se exclusivamente com o mapeamento e a anlise do valor, sendo isto, na
verdade, uma atividade a jusante do processo como um todo.
224
9.1
empresa;
forma equilibrada;
finais;
forma sistemtica;
produtos;
225
valor;
mudanas culturais;
226
estudo das prticas industriais, por se tratar de um tema complexo com muitas
variveis envolvidas, foi analisado baseado em estudos de caso mltiplos o que no
permite a generalizao dos resultados obtidos. (b) Tambm possvel entender que
o tipo de estudo aqui apresentado no permite o aprofundamento de questes que
possam
ser
importantes
para
entendimento
de
algumas
prticas
em
incluir na
pesquisa
empresas
que
trabalham
com
227
9.2
228
229
ANEXO A
FORMULRIOS DE PESQUISA
230
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo quanto
possvel?
4.
5.
6.
Prtica Enxuta
1.
O Processo de
Desenvolvimento cria
valor para o produto.
A perfeita
compreenso de um
Processo de
Desenvolvimento de
Produtos permite a
eliminao de mudas
e a criao de valor.
Indicador Enxuto
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
No existe um processo de
desenvolvimento de produtos
formalizado.
O processo de
desenvolvimento est
formalizado porm no
seguido e/ou os participantes
no o compreendem.
Existe um processo de
desenvolvimento de produto
formalizado e os envolvidos o
compreendem.
Existe um processo de
desenvolvimento de produto
formalizado as pessoas o
compreendem e melhorias
ocasionais so realizadas.
O processo de
desenvolvimento de produto
formalizado e constantes
revises so realizadas. Todos
os participantes compreendem
suas etapas e participam do
processo de melhoria
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Estado
desejado
O time discute de forma sistemtica a pertinncia das etapas do processo de desenvolvimento do produto, revisando-as quando necessrio.
Escrever alguns
exemplos como
evidncia do Estado
Atual
Escreva alguns
exemplos de
oportunidades de
melhorias
229
231
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo quanto
possvel?
4.
5.
6.
Prtica Enxuta
2.
O Valor do Cliente
incorporado no projeto
do Produto e
processos.
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Os clientes so ativamente
envolvidos com os times
integrados de desenvolvimento
de produtos, e de forma
conjunta melhorar a eficcia e
qualidade dos produtos e
processos projetados por sua
empresa.
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
O entendimento do
valor para o cliente
permite a melhoria
contnua tanto para o
produto quanto para o
processo
Indicador Enxuto
Buscam-se os inputs dos clientes e estes inputs so utilizados de forma ativa no processo de desenvolvimento de produtos.
Os projetos satisfazem os requisitos dos clientes, sem funcionalidades desnecessrias.
O senso de time entre a empresa e o cliente para melhor definir ou redefinir os requisitos durante o processo de desenv. de produtos.
230
232
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo
quanto possvel?
4.
5.
6.
Prtica Enxuta
3.
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
As questes de manufatura
so consideradas no final do
processo de desenvolvimento.
Isto freqentemente resulta em
problemas de produtibilidade
ou custos de produo
desnecessrios.
Questes acerca de
manufatura e montagem so
consideradas no incio dos
projetos, porm de uma forma
simplificada. Consideraes
sobre fornecedores e custos
so limitadas.
As prioridades dos
stakeholders do incio do
processo so quantificadas no
projeto to cedo quanto
possvel e utilizadas na
avaliao e melhoria do
processo.
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
As questes dos stakeholders so consideradas e incorporadas logo no incio e continuam ao longo do processo
As consideraes dos stakeholders so integradas ao projeto de forma a incluir implicaes de manufatura, montagem, teste e servio.
Como conseqncia da considerao do valor no incio do projeto, os produtos so produzidos de forma mais fcil e os custo do ciclo tornam-se
menores.
Escrever alguns
exemplos como
evidncia do Estado
Atual
Escreva alguns
exemplos de
oportunidades de
melhorias
231
233
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo quanto
possvel?
4.
As interaes (retorno de informaes para atividades montante) desnecessrias no ciclo de desenvolvimento so removidas?
5.
6.
Prtica Enxuta
4.
Eliminar o fluxo
desnecessrio de
informaes.
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 4
Nvel 5
No h avaliao das
informaes que retornam
causando retrabalho.
Eventualmente o fluxo de
informao verificado.
Possveis retornos de
informaes que no sejam
desejados so eliminados.
As etapas do PDP so
analisadas de forma criteriosa
para evita o retrabalho. So
utilizadas ferramentas para
verificar as possveis revises
desnecessrias.
So utilizadas ferramentas
especficas para
acompanhamento do fluxo de
informaes no PDP. So
realizadas avaliaes
qualitativas e quantitativas do
fluxo de informao
O mapeamento e anlise do
fluxo das informaes so
executados de forma que ao
longo de todo o processo, e
atravs de ferramentas
especficas, o valor seja criado
e os mudas eliminados.
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
A remoo das
interaes faz com
que o PDP flua sem
retrabalho.
Indicador Enxuto
Nvel 3
Ferramentas como Mapeamento do Fluxo de Valor e Matriz de Estrutura de Projeto.so utilizadas na eliminao das interaes.
A eliminao dos refluxos de informao realizada de forma a melhorar continuamente o processo e conseqentemente criar valor.
Escrever alguns
exemplos como
evidncia do Estado
Atual
Escreva alguns
exemplos de
oportunidades de
melhorias
232
234
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo quanto
possvel?
4.
5.
6.
Prtica Enxuta
5.
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Simplificar as etapas
do processo
identificando os tipos
de mudas e
eliminando-os.
Constantes revises so
efetuadas no sentido de tornar
as atividades menos
complexas e alinhadas ao
caminho crtico.
A eliminao de
desperdcios o
passo principal para a
criao de valor.
Grupos multifuncionais
discutem o ciclo de
desenvolvimento e decises
com relao a melhorias so
tomadas em consenso. Onde
constantes revises so
efetuadas no sentido de tornar
as atividades menos
complexas e alinhadas ao
caminho crtico.
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
Indicador Enxuto
Estado
desejado
Novas tecnologias que possam simplificar o ciclo de desenvolvimento so pesquisadas e avaliadas com respeito a sua aplicabilidade.
Escrever alguns
exemplos como
evidncia do Estado
Atual
Escreva alguns
exemplos de
oportunidades de
melhorias
233
235
1.
2.
Os clientes e demais stakeholders (acionistas, funcionrios, etc.) so regularmente envolvidos no processo de desenvolvimento?
3.
As preocupaes iniciais dos stakeholders sobre o projeto e seu desenvolvimento so consideradas e incorporadas no processo to cedo quanto
possvel?
4.
5.
6.
Prtica Enxuta
6.
Integrar o
desenvolvimento de
produtos e processos.
Derrubar feudos
funcionais permite
que a comunicao
seja corrente e que o
valor flua.
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
O desenvolvimento realizado
numa organizao funcional, e
estas reas funcionais no so
integradas por meio de um
time interfuncional.
As definies do produto e do
processo so integradas de
forma contnua, tanto
internamente, quanto atravs
dos stakeholders do incio e do
final do processo.
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Estado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Atual
desejado
Indicador Enxuto
Informaes de projeto so liberadas no momento e na forma adequada, e atinge os requisitos dos processos subseqentes.
Na sua empresa existe um entendimento amplo das diferenas. Estas diferenas so armazenadas de forma a servir de base para a construo de um
rico time multidisciplinar. As diferenas de pensamento so encorajadas, e freqentemente levam a resultados criativos.
234
236
ANEXO B
ROTEIRO DA ENTREVISTA
237
238
BIBLIOGRAFIA
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