CONCEPTOS Y ENFOQUES INTEGRADOS PARA LA

PLANEACIN Y ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Presupuesto Maestro
(RUIZ, 2011) Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la
administracin para los siguientes periodos, o como en algunas empresas, solo para el
periodo fiscal siguiente. La preparacin de presupuestos va desde los planes estratgicos
y objetivos, hasta la proyeccin de la utilidad y de los estados financieros, y permite
tomar decisiones y definir polticas en cuanto a los precios de venta, distribucin y
logstica de la empresa, publicidad, impacto ambiental y niveles de inventarios y
proveedores. Cosiste adems, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque cuanto
ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentar el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la empresa.
El presupuesto maestro le brinda arios beneficios a la organizacin, aunque tambin
tiene algunas limitaciones.
Beneficios
1
2
3

Define objetivos bsicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la

4
5
6

empresa.
Facilita el control de los procesos y las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo
Permite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y efectividad.

Limitaciones
1

Solamente es un estimado, por tanto, no establece con exactitud lo que suceder

en el futuro.
No sustituye a la administracin. Por el contrario, es una herramienta dinmica

3
4

que se debe adaptar a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que sea aplique a cada proceso actividad.
Enfatiza los datos provenientes del presupuesto. En este sentido, puede limitar
un poco la administracin.

El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y

de obtencin de resultados; es directo, medible comparativo; permite el logro de los
objetivos con el cumplimiento de indicadores que llevan al logro de utilidad y el retorno
de la inversin. Son estimados que en forma directa determinan cada uno de los
elementos que conforman el presupuesto, como:
1

La proyeccin de las ventas, en las que se determinan las unidades de venta de

cada uno de los productos, tiempo de ventas, distribucin, precios de venta; y la

recuperacin de cartera.
La produccin, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios,
estndares de produccin, necesidades de mano de obra y costos indirectos de

3
4
5
6

fabricacin.
Costos de venta.
Gastos operacionales de venta y administrativos.
Otros ingresos y otros egresos.
Proyeccin y planeacin fiscal.

El trmino presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se habla de

los planes operativos y financieros a futuro para un perodo de un ao, los cuales se
materializan en el presupuesto anual.
El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

Balance general o estado de situacin financiera.

Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias.
Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.

En otras organizaciones, le agregan estos dos estados financieros:

Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de

fondos o estado de flujo de fondos.

Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.

El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos as como las
previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se
centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de la operacin y de las inversiones del negocio.
2

El PPBS: Sistemas de presupuestos planificados por programas

(RUIZ, 2011) PPBS es la abreviatura en ingls de Planning Programming Budgeting

Sistem, que en espaol se denomina sistemas de presupuestos planificados por
programas. Es una tcnica presupuestal propuesta en la dcada de los sesenta, que
inicialmente se aplic en grandes empresas estadounidenses como General Motors y
Rand Corporation. Posteriormente la administracin central y municipal de Estados
Unidos la perfeccion y puso en prctica, siendo una de las aplicaciones ms conocidas
el Programa de Defensa de los Estados Unidos de 1963, bajo la responsabilidad de
Robert McNamara. Este programa se extendi a toda la administracin pblica
estadounidense a partir de1965 en el gobierno de Lyndon B. Johnson. En la actualidad
algunos gobiernos la siguen utilizando, ya que les ha permitido el desarrollo de planes,
programas y proyectos.
El PPBS se define como un sistema para alcanzar los fines, metas, propsitos y
objetivos propuestos y constituye la integracin de las polticas y la asignacin
presupuestaria de recursos:

Proporciona un medio para que el anlisis de sistemas se efecte peridicamente en la

determinacin de polticas y en la asignacin de recursos del presupuesto asignado.
Representa un enfoque informativo que permite escoger los programas que optimizan
los criterios: costo-beneficio/costo-eficacia/costo-efectividad/costo e impacto. Permite
mostrar en tiempo real el avance de los programas mediante el monitoreo seguimiento y
acompaamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los
propsitos establecidos; las correcciones necesarias se introducen ya sea por la
variacin de prioridades o del entorno de la realidad trabajada.
Una caracterstica sobresaliente del PPBS, radica en que su mtodo de anlisis de la
ejecucin de programas y proyectos se encuentra por encima de la limitacin del tiempo
4

o perodo presupuestado, con lo cual supera al presupuesto tradicional, cuya tarea

principal era la de controlar la actividad presupuestaria en un tiempo determinado, sin
mirar el nivel de eficacia del gasto y, ms an, el efecto sinrgico que se genera
trabajando programas estratgicamente planeados.

Presupuesto base cero (PBC) Zero Base Budgeting (ZBB)

(RUIZ, 2011) Los presupuestos base cero (PBC), o Zero Base Budgeting (ZBB),
aparecieron por primera vez en un artculo de Peter A. Pyhrr, publicado en el nmero de
noviembre-diciembre de 1970 de Harvard Jimmy Carter quien, con Pyhrr, implement
el proceso cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplic parcialmente en el
gobierno federal. Sin embargo, este proceso tambin en prctica en la industria y en
otros tipos de organizaciones, tanto en Estados Unidos como en otros pases, con
resultados satisfactorios. Hasta el momento, este instrumento ha sido clave para la toma
de decisiones por parte de las directivas en muchas organizaciones del mundo, en los
cuales an presenta resultados favorables.
Pyhrr defini el PBC o ZBB como un proceso presupuestario que requiere que cada uno
de los directivos justifique todas las solicitudes de fondos. Cada uno de ellos debe
demostrar que los gastos y costos que propone son realmente necesarios. Para esto, se
identifican todas las actividades que se realizan en la organizacin y se evalan
sistemticos, ordenndolas de acuerdo con su importancia.

5.4

ETAPAS BSICAS PARA IMPLEMENTAR EL PBC

1
2
3

Identificar unidades de decisin.

Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones.
Evaluar y dar prioridad a iodos los paquetes de decisiones para elaborar la

solicitud del presupuesto y el estado de resultados.

Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de
decisiones aprobadas en el presupuesto.

(RUIZ, 2011) Identificar unidades de decisin. En esta etapa se realiza la

identificacin de las unidades de decisin o centros de negocios o de gestin,
que se agrupan de acuerdo con la actividad o gestin que desarrollen. Un
ejemplo puede ser:
Arca administrativa y financiera:

rea comercial:
6

Tesorera

Investigacin y desarrollo de mercados

Contabilidad

Diseo

Jurdica

Publicidad

Sistemas de informacin

logstica y distribucin

Crditos

Ventas

Recursos humanos

Otros

Servicios generales
2

(RUIZ, 2011) Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de

decisiones. Proporciona la descripcin y evaluacin de cada unidad de decisin
para que los directivos propongan, analicen y determinen las alternativas y
tomen las decisiones. La forma del paquete o grupo de decisiones est concebida
para presentar una evaluacin de cada unidad de decisin y debe describir los
siguientes elementos.
Propsito y objetivo
Descripcin de las acciones: Qu hacer? Cmo hacerlo?
Costos y beneficios
Medidas de desempeo y de las cargas laborales para cada uno de los
participantes
Medios posibles para cumplir los objetivos
Distintos niveles de esfuerzo: Qu beneficios se pueden obtener a distintos
niveles de financiamiento?

(RUIZ, 2011) Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones

para elaborar la solicitud del presupuesto y el estado de resultados. Una vez
se hayan organizado los paquetes de decisiones, debidamente clasificados y
ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue asignada, la direccin revisa y
aprueba los presupuestos de acuerdo con la prelacin de necesidades,
asegurando que han sido previstos todos los recursos de los grupos o paquetes de
decisiones que tienen prioridad dentro de la organizacin para obtener los
resultados esperados.

(RUIZ, 2011) Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen

los paquetes de decisiones aprobados en el presupuesto. Despus que el
presidente o director general tome las decisiones finales sobre la asignacin de
fondos y establezca el estado de resultados de cada una de las divisiones o
centros de gestin, los presupuestos son elaborados al detalle y calendarizados.

5.5

ELEMENTOS CLAVE DEL PBC

(RUIZ, 2011) Identificacin de los objetivos:
Evaluacin de los medios alternativos para llevar a cabo una actividad.
Evaluacin de los niveles alternativos de fondos.
Evaluacin de desempeo.
Establecimiento de prioridades.

Decisin de implementar el PBC

(RUIZ, 2011) Presupuestos tradicionales frente a presupuestos base cero.
SECUENCIA DEL

ENFOQUE

ENFOQUE BASE CERO

PLAN DE

TRADICIONAL

ORIENTADO A LA

PRESUPUESTO

ENFOCADO A OTRAS

ADMINISTRACIN Y

1. Desarrollar plan
mediano y largo plazo
de dos a diez aos.
2. Desarrollar el
presupuesto del plan
operativo a un ao.

E INCREMENTAL
Establecer objetivos y

RESULTADOS
Establecer objetivos y metas

metas
Establecer costos y gastos Evaluar las actividades actuales
de las actividades actuales y sus posibles opciones
Identificar y evaluar nuevas
Estimar costos de las

actividades y sus opciones

nuevas actividades
Establecer prioridades
Establecer los
presupuestos detallados
3. Evaluar y revisar el Comparar presupuesto en
presupuesto

Comparar con el plan propuesto

dinero/metas propuestas.
Establecer las transferencias
entre los departamentos o entre
los objetivos.
Presupuesto y plan operativo
establecido

4. Presupuesto final
establecido.

Presupuesto establecido

Presupuesto detallado

5.6

EL PRESUPUESTO

Y LAS

NORMAS
INTERNACIONALES
(RUIZ, 2011) La Contabilidad,

como ciencia,

busca el conocimiento de una

realidad

econmica y est determinada por

el objetivo de

satisfacer

necesidades

expectativas

de

informacin

la

econmica y financiera de

una

organizacin.
El

papel

de

necesidades

estas
y

requerimientos
modelo

concretos, que debe satisfacer todo

de

informacin,

es

conectar

el

mtodo cientfico propio

de la contabilidad con la

realidad

que se requiere medir. Las

concreta

normas internacionales de contabilidad y de auditora (NICS) indican los requisitos de

la informacin contable y financiera, ya sea informacin histrica o proyectada, la cual
debe cumplir con los principios y las normas de Contabilidad.
5.7

PRINCIPIOS

PRESUPUESTARIOS

CONTABLES

NIVEL

INTERNACIONAL
1. (RUIZ, 2011) Principios de finalidad del Presupuesto.- En cuanto a medicin
contable, los registros deben perseguir de una manera coherente, eficiente, eficaz y
efectiva los objetivos propuestos en la organizacin.
a. De Funcionalidad.- Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de
funciones que permiten alcanzar los objetivos fijados en la organizacin.
9

b. De Integracin.- La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al

cumplimiento de los objetivos principales de la organizacin.
2. (RUIZ, 2011) Principios de comparabilidad. La comparacin entre el presupuesto
y la medicin contable debe cumplir los siguientes parmetros.
a. De correspondencia de las categoras contables.- Las unidades bsicas de medicin
cualitativa deben estar en estrecha relacin con las correspondientes medidas
cualitativas, de tal forma que las dos sean fcilmente comparables, en trminos de
concepto y de tiempo.
b.- De homogeneidad valorativa.- Las unidades bsicas de medicin deben ser
susceptibles de una comparacin homognea con sus categoras correspondientes. Este
principio se aplica tanto en los valores como el tiempo.
3. (RUIZ, 2011) Principio de Responsabilidad.- Se deriva de las necesidades de
control y puede considerarse como la exigencia de que el presupuesto se ajuste de modo
preciso a la estructura de responsabilidades de la organizacin, teniendo en cuenta los
niveles de la misma.
4. (RUIZ, 2011) Principio de Operatividad.- Su finalidad es aumentar la utilidad,
eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en una realidad concreta
a. De agregacin operativa: La medicin presupuestaria debe ser desagregada
siguiendo las lneas de la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente
desagregada para que su clculo y aplicacin puedan realizarse mirando siempre el
costo-beneficio.
b. De preparacin detallada: Se debe tener en cuenta todos los factores que pueden
condicionar la realidad estudiada.
c. De consecucin: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fcil con
un esfuerzo razonable.
A modo de conclusin. Se puede decir que la medicin presupuestaria debe cumplir,
como toda medicin contable, con los requisitos y parmetros que se mencionan y se
trabajan en las normas internacionales de contabilidad, financieras y de auditora.
El presupuesto, como una medida contable ms, representativa de la realidad estudiada,
se desarrolla bajo los mismos parmetros y normas que el proceso contable, utilizando
la misma normatividad e instrumentos, lo que da lugar a estados financieros similares a
los estados financieros proyectados.

10

5.8

EL PRESUPUESTO Y LA CONTABILIDAD ANALTICA

(RUIZ, 2011) El sistema de contabilidad analtica es el resultado de un presupuesto

basado en los objetivos propuestos por la organizacin y los logros alcanzados,
registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con las normas de
contabilidad internacional.
Objetivos de la organizacin realidad alcanzada por la organizacin=
desviaciones del presupuesto.
De otra parte, la suma de los presupuestos y de las desviaciones es igual a los resultados
reales.
Presupuestos + desviaciones del anlisis del presupuesto y ejecucin presupuestal =
contabilidad de resultados reales.
Objetivo desviacin = realidad
En todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos tiempos.
Ex ante: De acuerdo con los objetivos propuestos
Ex post: Determinando las desviaciones o variaciones con respecto a los objetivos
propuestos y la ejecucin presupuestal. Esta evaluacin ex post es un valioso
instrumento de direccin administrativa.
De acuerdo con los objetivos y las metas propuestas en la organizacin, las decisiones
ms comunes que se pueden tomar son:
1. Determinar de los precios de venta objetivos.
2. Escoger entre las alternativas de comprar o producir, o comprar un producto
intermedio para hacer la produccin final, mirando siempre si es competitivo.
3. Racionalizar los centros de gestin o de negocio, se reorganizan la estructura y los
procedimientos para ser ms eficientes.
4. Determinar el costeo y la rentabilidad de los productos y clientes, y tomar decisiones
sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada.
5. Otras.
Las desviaciones o variaciones reconocidas en un sistema de contabilidad analtica en
tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna, eficiente, eficaz y
efectiva.

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