Texto Curso Tecnicas de Consultoria

Curso para CPML - Nicaragua
CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN
2. LA CONSULTORA Y EL CONSULTOR
3. FASES DE LA CONSULTORA
4. MERCADEO Y VENTA DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
5. HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR
6. EL CONSULTOR DE PROCESOS
Tcnicas de Consultora DAG CONSULTORES
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1. INTRODUCCIN
El enfoque actual de la consultora tiene como finalidad apoyar intensa y
temporalmente a las organizaciones a realizar proyectos de cambio y no a
ejecutarlos por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores
adquieran los conocimientos y habilidades que necesitan. A este enfoque actual
se le ha denominado consultora colaborativa (o participativa).
La consultora se considera ante todo como un mtodo para mejorar las
prcticas de gestin, sin embargo tambin se considera a ella misma como una
profesin, la consultora como mtodo y la consultora como profesin
constituyen las dos caras de una misma moneda .
El CPML tiene una fuerte actividad en el marco de la consultora, de modo que
la formacin profesional de su personal en este oficio es una estrategia
esencial de la organizacin.
Objetivo General:
Desarrollar capacidad como consultores autnticos en el personal del
CPML
Objetivos Especficos:
Definir las caractersticas tanto de la consultora como de los

consultores.
Conocer las fases de la consultora
Aplicar en enfoque sistmico para la gestin de mercadeo y ventas de
los servicios del Centro.
Conocer algunas de las herramientas esenciales para el trabajo del
consultor.
Presentar las caractersticas y especificidades del consultor de
procesos.
Reglas de Trabajo:
No comer, ni fumar.
No celulares encendidos
Cumplimiento estricto del horario
Sesiones en la maana: 8:30-10.00 y 10:30-12.00
Sesiones en la tarde: 1:30-3:00 y 3:30- 5:00 pm
Ambiente de colaboracin, participacin y respeto.
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2. LA CONSULTORA Y EL CONSULTOR
Definicin y consideraciones acerca de la consultara
Existen numerosas definiciones del trmino consultora, pero en esencia hay
dos enfoques bsicos de la consultora:
1. Se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar
una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin.
2. Se considera la consultora como un servicio profesional especial y se
destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio.
En resumen:
Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad,
Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no
dirige la entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo.
Vincula la teora con la prctica.
No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del
consultor y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de
soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre
factibles.
La consultora puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Algunas
caractersticas particulares de la consultora:
a) Es una ayuda profesional a las personas que dirigen empresas
La consultora proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que
sirven para resolver problemas prcticos de gestin.
b) Servicio Consultivo
Los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten
decisiones en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna
facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
c) Servicio Independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
consideraciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de
adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta
independencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede
ser un asunto muy delicado.
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La independencia financiera. Significa que el consultor no obtiene

ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la
decisin de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de
obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir
en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa. Implica que el consultor no es un

subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones
administrativas.
La independencia poltica. Significa que ni los directores ni los

empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor
oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su
pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su

distancia emocional, independientemente de la amistad y otras
afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se
creen durante la realizacin del cometido.
d) La consultora requiere apoyo slido del cliente

Para conseguir resultados es sumamente importante un decidido empeo de la
direccin en mejorar el rendimiento de la organizacin y una eficaz
colaboracin cliente consultor.
La necesidad de la Consultora
Los consultores existen y existirn ya que sus servicios satisfacen necesidades
y existen clientes que los demandan. El trabajo del consultor comienza cuando
una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de
mejora; idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un
cambio, que se debe valorar como una mejora.
Las principales razones prcticas que inducen a un director o gerente a solicitar
la ayuda de consultores son:
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Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales.
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal.
Para que aporten una opinin externa imparcial.
Para que justifiquen las decisiones de la direccin.
Para ensear al cliente
Se ha dicho que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como
consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a
administrar mejor sus negocios. Muchos clientes recurren a consultores no
para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los
conocimientos tcnicos especiales del consultor y los mtodos que utiliza para
poder al descubierto los problemas y aplicar los cambios.
De acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la
consultora puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se
han denominado:
De correccin: cuando est implcito rectificar una situacin deteriorada

en comparacin con determinados patrones.
De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado
ptimo o casi ptimo, una situacin dada.
De creacin al requiriese que se de origen a una situacin.
Es comn que al desarrollarse un trabajo de consultora que implique cierta

integralidad se afronten problemas de los tres tipos.
El consultor puede en esencia asumir papeles diferentes:
Consultor de recursos
La consultora de recursos es aquella en la que principalmente el
consultor presta un servicio de experto y en gran medida acta como
asesor concretamente en un rea determinada.
Consultor de procesos
La consultora procesos es definida como un conjunto de actividades de
parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar
sobre los procesos que ocurren en su entorno. La funcin central es la de
promover cambios. Los elementos de procesos de los cuales se puede
aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan
en la organizacin.
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Roles, Caractersticas y Aspectos ticos del consultor

a) Roles del Consultor
Observador y registrador objetivo
Orientador del proceso de solucin
Localizador de hechos mediante bsqueda de datos
Identificador de alternativas
Solucionador de problemas
Capacitador y educador
Proponente de decisiones prcticas o polticas
Proponente de direcciones a seguir
b) Caractersticas del Consultor
Buena salud fsica y mental.
tica profesional y cortesa.
Estabilidad de comportamiento y accin y ser ejemplo a imitar.
Confianza en si mismo.
Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
Integridad (cualidad que engendra confianza).
Independencia.
Competencia intelectual.
Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).
Elevada capacidad de anlisis o de resolucin de problemas.
Imaginacin creadora (capacidad de ver cosas bajo nuevas
perspectivas)
Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:
Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas.
Receptividad a la informacin o a los nuevos puntos de vista
expuestos por los dems.
Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la
organizacin cliente.
Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de
los problemas.
Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la
organizacin cliente.
Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio
planificado.
Capacidad para despersonalizar los problemas y ensear a atacar sus
causas y no a las personas.
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Capacidad superior a la medida para

(verbalmente o por escrito, grficamente).
Madurez psicolgica.
Habilidad como mediador de conflictos
Capacidad de autoaprendizaje continuo.
comunicar
persuadir
El requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparacin del

consultor consiste en poseer una amplia erudicin. Muchos consultores tienen
experiencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros de
educacin superior, as como grados y ttulos cientficos.
Se precisa que no basta con tener conocimientos tericos profundos, sino
tambin experiencias prcticas de trabajo concreto.
c) Normas de conducta tica del Consultor
Modestia.
Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.
Trabajar con organizacin y disciplina.
No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema.
Confidencialidad.
Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal
consultante.
Ensear a trabajar sin consultar.
Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las
organismo territoriales y superiores. ms bien, actuar como mediador en
los conflictos.
Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus
criterios.
Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un
activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realizacin del
cambio es del cliente.
Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia
positiva a nivel de la economa nacional y no solamente en el cliente y
deben tomar en consideracin los efectos sociales y ambientales que de
ellas se derivan.
Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo.
Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no
establecer recomendacin alguna que implique efectos adversos para el
cliente, la sociedad o terceros.
Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra.
Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR
La prctica ha demostrado que la trasgresin de alguna de las normas de
conducta que deben conformar la tica del consultor, retrasa el proceso de
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cambio que se ha pretendido promover e incluso
puede traer otras
implicaciones que afectan la imagen del cliente ,del consultor u otros efectos e
incluso implicaciones jurdicas
Algunas cuestiones a tomar en cuenta por los consultores.
El consultor debe recordar siempre que la responsabilidad por el proceso de
integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las
decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. Algunas de las funciones
ms importantes realizadas por los consultores y en especial los de procesos
se indican a continuacin:
Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza en el seno de los
equipos de trabajo.
Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden
el logro de las metas propuestas.
Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de
sus causas y la generacin de alternativas de solucin.
Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn
indique el anlisis de los problemas.
Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la
implantacin de cambios.
Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de
cambio.
Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y
resolver problemas.
Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su
dinmica interna y en su interaccin con otros grupos.
Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el
equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar.
Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar etapas e
inducir esto a los equipos.
Trabajar concientemente en la formacin y desarrollo de los trabajadores
y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio
y asegurarse la irreversibilidad de los cambios.
El consultor debe adems hacer comprender a los directivos que la
verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los
responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.
Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:
Suponer que la solucin esta en sus manos, ya que est en manos de

los directivos y trabajadores de la organizacin.
Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos crticos, son los

empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones
y debe fomentarse su participacin activa.
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Violar pasos, quemar etapas en aras de ganar tiempo o por otra razn.
Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacin del cliente.
Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda,

no somos perdedores, los perdedores estn condenados a perder.
INVENTARIO DE HABILIDADES DEL CONSULTOR

HABILIDAD
Ok
Necesito
Desempear
Mas
Necesito
Desempear
Menos
Habilidades Generales
Pensar antes de hablar
Estar satisfecho con lo que tengo
Ser breve y conciso
Entender mi motivacin para trabajar en

una profesin de utilidad
Leer el proceso de grupo correctamente
Separar los asuntos personales y de

trabajo
Escuchar activamente a otros
Apreciar el impacto de mi propio

comportamiento
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Estar consciente de mi necesidad por

competir con otros
Intervenir en conflicto y enojo
Crear una atmsfera de confianza y

apertura
Tener una base clara de teora
Sentido y Diagnstico
Ayudar a los clientes a descubrir sus

propios problemas
Hacer preguntas directas
Inspirar la confianza del cliente en mi

habilidad para ejecutar el trabajo
Desear no ser necesitado por el cliente
Ofrecer encontrar las respuestas a las

preguntas
Impulsar a otros a hablar
Esperar que los clientes utilicen mis

soluciones
Ayudar a los clientes a generar

soluciones a sus problemas
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Aceptar la definicin que da el cliente

acerca del problema
Contratando
Hablar de dinero y de honorarios sin

que nos de pena
Prometer solamente lo que puedo

proporcionar
Decir "no" sin sentir culpa o temor
Trabajar bajo presin justo en los das

de vencimiento y en los lmites de
tiempo
Fijar metas realistas para mi y para el

cliente
Presentar mis fundamentos tericos y

mis prejuicios
Trabajar confortablemente con

personas de alto nivel
Permitir que alguien mas obtenga la

gloria
Trabajar con gente que particularmente

no me gusta
Aceptar las restricciones y limitaciones

del cliente
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El Consultor Autntico
El comportamiento autentico es esencial. Ser quien se es y decir la verdad. A
los clientes no les gusta el lenguaje rpido y las tcnicas
manipulativas. Los
consultores buenos dicen lo que son y dicen la verdad al cliente. No son
comerciantes, eso lo llevan a la prctica.
Muchos consultores aman la velocidad, pues quieren demostrar que son
prcticos y rpidos. Quieren ir sin mucha teora, salen del paso, pero no
cambian nada que valga la pena. Para resistir saltar a las soluciones, los
consultores deben preguntarse si estn haciendo un trabajo que agrega valor,
pensamiento, reflexin y profundidad como herramientas del cambio. Algunos
tienen una metodologa, proceso o modelo que quieren aplicar en todos los
casos, aunque eso no sea lo que el cliente necesita.
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3. FASES DE LA CONSULTORA
La relacin Cliente-Consultor
Los clientes esperan de los consultores:
Talento. Los clientes perciben que hay una reduccin de talento en

niveles inferiores al consultor principal.
Comunicacin. Los clientes creen que los consultores prefieren "decir"

que "escuchar", resultando en una tendencia de los consultores a
introducir soluciones preconcebidas. .
Objetividad. Los clientes valoran la capacidad de un consultor para

ofrecer una perspectiva objetiva, pero creen que los consultores tratan
de "ver" el problema del cliente siempre desde el ngulo de los servicios
que ofrecen. .
Realidad. Las recomendaciones de los consultores son a menudo

demasiado optimistas o complicadas. Los clientes buscan soluciones
que ellos puedan aplicar.
Objetivos. Los clientes quieren valor agregado, los consultores quieren

utilidades. .
Los clientes quieren relaciones con los consultores que respondan a sus
necesidades, donde la definicin de xito se acuerda entre ambos y se
mide, quieren consejos honestos y respeto. En breve: los clientes
quieren que los consultores trabajen de modo colaborativo con
ellos.
Mtodos para agregar valor

Se podra definir la consultora como la creacin de valor mediante un
cambio sostenible. Los consultores deben esclarecer el cambio que crean, o
que es aquello que hacen diferente y su valor.
Los clientes deben comenzar a preguntar sobre tres cosas: cambio, valor y
sostenibilidad. La consultora, al final, es sobre comportamiento humano. Los
consultores deben entender esa dinmica y no concentrar tanto la consultara
en la tarea, sino en comprender a la persona.
Con frecuencia los consultores desarrollan buenas soluciones pero
terminan agregando poco o ningn valor a los clientes. Los consultores
aparecen con respuestas que parecen ser soluciones a los problemas del
cliente, pero no toman en cuenta todos los cambios que el cliente debe hacer
para poner esas soluciones a funcionar. Hasta las ms modestas
recomendaciones pueden significar decenas o centenares de cambios
interrelacionados en lo que hace la gente y la forma en que lo hacen.
El consultor supone que el cliente har que los cambios ocurran. Pero si el
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cliente no tiene suficiente competencia, habilidad o motivacin para hacerlo, no
se lograr el objetivo final de la consultora.
Hay 5 fallos fatales en la consultora convencional, que en esencia se
resumen en:
definir el proyecto en trminos de lo que el consultor entregar en lugar

de resultados para el cliente;
determinar el enfoque del proyecto sin considerar mucho la disposicin

del cliente a cambiar;
enfocar a soluciones grandiosas en lugar de xitos incrementales;
falta de una relacin real de contrapartes entre el cliente y el consultor;
y uso intensivo del consultor en lugar de uso concentrado.
Muchas veces el cliente no tiene forma de medir de con precisin el impacto de

la consultora. Pueden decir: necesitbamos este sistema y lo recibimos.
Pueden sentir que los consultores hicieron un gran trabajo, pero no suelen
analizar cunto sacaron de la inversin que se ha hecho en pagar a los
consultores.
Para lograr una consultora de alto valor agregado se debe enfocar a los
resultados y a como trabajar con el cliente. El cliente no le dice al consultor:
sal y realiza el estudio, habla con quien sea, te daremos una oficina y todos los
datos que necesitas y cuando termines vienes y nos cuentas cules son tus
conclusiones. Ese enfoque no funciona en los contratos basados en resultados
finales.
En su lugar, el consultor hara un poco de trabajo preliminar, se sentara con el
cliente y comenzaran a conversar en cmo hacer que el cambio ocurra. Es un
proyecto colaborativo, trabajan juntos hacia un objetivo.
Las 7C de la consultora
Para vender los servicios de consultora hay que ser bien articulado en la
explicacin a lo clientes de cmo manejar el ciclo de vida de los proyectos de
consultora. Las 7C, Cliente, Clarificar, Crear, Cambiar, Confirmar,
Continuar, Cerrar, constituyen el ciclo de vida de un proyecto de consultara.
Cerca del 80% de las consultaras relacionadas con el cambio no logran los
resultados anticipados, y como consecuencia, el renombre de los consultores
ha quedado muy mal parado. El modelo de las 7C ayuda a mejorar el
profesionalismo de la consultora en relacin a lo que se presenta a los clientes
en trminos de lo que se hace y cmo se hace.
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Las 7C se podran conservar en el maletn del consultor y ser usadas para el
diseo y ejecucin del encargo, de modo que tanto el consultor como el cliente
sepan exactamente en qu fase de su ciclo de vida se encuentra el proyecto.
Se pueden construir relaciones fuertes con el cliente siguiendo dos disciplinas:
Desafiar y Educar. Al trabajar con clientes el primer rol de un consultor es
desafiar sus suposiciones, y ayudarlos a comprender que aquello que
considera una verdad puede ser una construccin realizada en tiempos de
crisis o una consecuencia de la costumbre.
Es necesario esclarecer y entender los asuntos reales del cliente. Y esto
hay que balancearlo con la necesidad del cliente de actuar a lo inmediato
y hacer el trabajo.
Muchos consultores fallan al tratar de lograr ese balance. Con mucha
frecuencia hay presiones para cambiar cuanto antes. Las presiones del cliente
sobre el consultor se orientan a que pase rpido a la fase de cambios y arregle
el problema cuanto antes.
Los consultores desean hacer el trabajo bien, pero tambin tienen presiones
por ir a la fase de cambios, de modo que puedan facturar al cliente y recibir su
dinero. Existe un paradigma compartido: ir rpido a la cura.
Pero es esto precisamente lo que conduce al 80% de los fallos en lograr los
resultados esperados: se est construyendo sobre arenas movedizas. Si no se
esclarecen los problemas adecuadamente, como ser posible desarrollar una
solucin que sea valuable y sostenible?
Es muy sencillo: si el cliente no est preparado para invertir tiempo en
clarificar el problema, no se debe trabajar con l.
Llevar siempre a los clientes a la etapa de diagnstico. Los consultores deben
tener la disciplina y el orgullo de los expertos, y no solo correr por dinero o
aceptar sin cuestionar el diagnstico que se hace el cliente. Normalmente el
autodiagnstico es errado.
La prxima etapa es crear soluciones con el cliente. Se regresa a desafiar y
a educar. Desafiar lo que el cliente ha hecho antes, y educarlo entonces sobre
los nuevos enfoques. Al desafiar la sabidura convencional hay que ayudar al
cliente a vencer la barrera entre la aceptacin intelectual de una nueva idea y
los aspectos ms emocionales de implementarla.
Los consultores deben considerar las ideas de un proceso en forma de espiral.
No se va por las 7C de una vez, sino muchas veces, haciendo el lazo ms
grande cada vez. En la primera vuelta hay que hacer un pequeo ensayo y
decir al cliente "he aqu una idea para ejecutar. Vamos a esclarecerla, generar
la solucin, hacer un pequeo cambio, medir los resultados, estar seguros que
funcionan, y luego cerrar esta fase". Luego de hacer esto se puede ir adelante
con otra vuelta de la espiral en un proceso ms amplio. A medida que estos
ciclos continan, el cliente se sentir ms y ms cmodo con las soluciones
que se generan y el xito que se va obteniendo.
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El temor emocional que todo cambio genera se balancea con la apreciacin
intelectual que la solucin funciona. Los clientes, especialmente los que rinden
cuentas a accionistas, necesitan de esa cadena de confianza.
Los consultores tienden a omitir el ltimo paso de las 7C: Cerrar. En la
mayora de los casos, "cerrar" es simplemente preguntar al cliente cmo le fue,
dar la vuelta y salir a buscar un nuevo contrato con otro cliente. Cerrar es
realmente una oportunidad para vender, y una mxima de la consultora
es que se cierra el contrato, pero nunca la relacin.
En la fase del cierre el consultor debe hacer cuatro cosas: mirar atrs para
aprender, se asegura que el cliente entiende el valor agregado, se cortan los
lazos de dependencia para que el cliente pueda seguir solo y luego se dice
"qu ms puedo hacer por ustedes?"
La mayora de los consultores no enfoca ni entiende bien el cierre. Gastan la
energa en el cliente, clarificar o crear, pero no en confirmar, continuar y cerrar
antes de pasar al prximo encargo. Su lgica parece ser ms bien: cliente,
clarificar, crear, cambiar y correr.
Fases de la consultora: Otro modelo de 5 fases del ciclo de vida de la
consultora es el siguiente:
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA
INICIO
DIAGNOSTICO
Primeros
contactos
con cliente
Descubrir los
hechos
Diagnostic
o
preliminar
Anlisis y
sntesis
Planear el
cometido
Examen
detallado del
problema
Propuesta
de tareas
PLAN DE
ACCIN
Elaborar
soluciones
Evaluar
opciones
IMPLEMENTACION
CIERRE
Contribuir a la
aplicacin
Evaluacin
Informe final
Propuesta de
ajustes
Establecer
compromisos
Capacitacin
Planes de
seguimiento
Propuesta al
cliente
Planear la
aplicacin de
medidas
Retirada
Contrato
Al aplicar el modelo a una situacin concreta es posible que ciertas fases se

superpongan. Este modelo es muy similar a los modelos conocidos para la
solucin de problemas. En realidad, la consultora es esencialmente una forma
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de solucionar problemas. Respecto a las fases de la consultora, ser til hacer
una breve descripcin de cada una:
Fase 1: Inicio
El consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros
contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en
su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la
aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas
basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin
de un contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de
planificacin. En esta fase establecen los cimientos para todo lo que seguir.
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido
no se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que
presenten propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.
Fase 2: Diagnstico
El objetivo del diagnstico es definir los PROBLEMAS que afronta el cliente,
examinar de forma detallada sus CAUSAS y preparar toda la informacin
necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la
solucin .En principio el diagnstico no incluye la actividad destinada a resolver
los problemas, ya que esta se llevar a cabo en la fase siguiente.
El mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar,
preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede
repercutir de forma inmediata en la organizacin.
El diagnstico puede ser difcil por varios factores negativos como:
Personas que tratan de mantener secretos, reservas lo que dificulta el
trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de
actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la
organizacin.
El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer mltiples
barreras, la direccin no ha preparado a sus directivos y trabajadores para
ello previamente.
Al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en
general rechazos al agente extrao que descubri los hechos que hubiera
sido mejor ocultar a una persona ajena.
Que se produzcan mejoras cambios espontneos que no den como
resultado mejoras reales y en casos ms bien lo contrario, aunque su
intencin sea buena.
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El consultor debe asegurarse que en el diagnstico se han definido con
claridad
El problema
Las causas del problema
La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
Las direcciones posibles de las medidas futura
El diagnstico requerir de una caracterizacin de la organizacin y sus
resultados y un estudio por parte del consultor de la organizacin y su cultura
organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de
cambio.
El problema principal debe ser identificado y definido acorde a 4 dimensiones
fundamentales.
1
2
3
4
Identidad: qu resultado es el indeseado?

Magnitud: cunto afecta?
Ubicacin : (fsica y en la organizacin )
Tiempo: (perspectiva cronolgica) desde cuando afecta?
En resumen la definicin del problema que es la primera etapa en su solucin

implica:
Verificar los efectos indeseables.

Verificar su existencia real definiendo las 4 dimensiones descritas y
comparando el estado actual con el deseado.
Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y
socializar esta definicin.
Definir un nuevo estado deseado en caso que sea necesario.
Fase 3: Plan de Accin

La tercera fase tiene por objetivo hallar la solucin del problema. Abarca el
estudio de las diversas alternativas, la evaluacin de las opciones, la
elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de
propuesta al cliente para que ste adopte una decisin. Un aspecto importante
del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la
introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos
que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio.
Se debe elaborar el plan de accin concreto que adoptar la organizacin
para accionar sobre las causas principales y crticas. Las acciones que se
proyecten pueden ser clasificadas en dos grupos.
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1. Acciones directas que por lo general tienen las siguientes caractersticas.
Dependen de una decisin interna, siendo por lo general su origen
derivado de factores objetivos que en su mayora tienen un consenso
aplastante.
Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
Son por lo general correctivo o de generalizacin, no requiriendo
estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su
mayora estructuradas.
Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos
plazos.
No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales
y/o financieros.
2. Acciones indirectas que por lo general tienen las caractersticas siguientes:
Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste en convencer,
fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobacin en las instancias
superiores.
Dependen de una decisin interna pero las acciones definitivas surgirn
despus de un estudio ms profundo, el cual por lo general es complejo
y no tiene soluciones estructuradas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo ms claro posible los
objetivos que se persiguen, estos guiarn el trabajo del equipo que las
emprender dejando ms criterio del equipo los mtodos y tcnicas que deben
utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se
revelarn diversas causales, que derivarn no en una, sino en varias acciones
directas y /o indirectas para su solucin.
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente
profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta
a responder en este caso consiste en Qu debe contener cada accin en su
definicin?
La respuesta a esta pregunta obliga a definir l Qu, Quin (ejecuta y
dirige), Cundo Qu presupuesto y recursos necesita y Qu
beneficios deben esperarse de su aplicacin, si el equipo de diseo precisa
bien estos aspectos, el plan de accin quedar con mayor calidad y los
responsables del anlisis y aprobacin tendrn ms elementos para tomar la
decisin final.
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de accin es la valoracin
de su impacto, de los beneficios que tributar a la organizacin, a sus
trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo
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en trminos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generar
en la organizacin, en el mayor nivel de precisin que sea posible estimar por
el equipo, esto favorece la toma de decisiones.
La planeacin de la realizacin de las acciones es tambin una cuestin
importante en esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando en
cuenta las mltiples tcnicas existentes al respecto y considerando las ms
acertadas en el caso concreto de la organizacin y la problemtica en cuestin.
Fase 4. Aplicacin, implementacin o puesta en prctica
Esta fase constituye una prueba de la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios
propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder
cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden surgir
nuevos problemas y obstculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el
carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin, la
resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de
diagnstico y planificacin. Quizs sea necesario corregir el diseo original y el
plan de accin. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica difiere a
menudo del plan, la vigilancia y administracin de la aplicacin son muy
importantes. Esto explica tambin por qu los consultores profesionales
prefieren participar en la puesta en prctica de los cambios que han contribuido
a identificar y planificar.
Una vez que se ha elaborado el plan de accin debe ser sometido a la
consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, entonces se
inicia la etapa de implementacin.
En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas
diversas tcnicas principalmente las que ayuden a planificar y controlar los
avances, como los diagramas de Gant, y los diagramas de flujo.
La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la ejecucin
del plan de accin y evaluar sistemticamente sus avances. Resulta
recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la
totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.
Fase 5: Terminacin, evaluacin y ajustes
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La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades.
Se evaluar por el cliente y por la empresa consultora: El desempeo del
consultor, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados
logrados. Se presentan y aprueban los informes finales. Si existe inters en
continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros.
La etapa tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un
nuevo ciclo.
Las organizaciones y sus problemas, como abordar la solucin de
problemas en las organizaciones de forma general.
El consultor en los momentos actuales es contratado para servir como agente
de cambio. Esto en esencia significa que debe facilitar un proceso de cambio
en las organizaciones con la mayor participacin posible de todos los directivos
y trabajadores, logrando que estos se capaciten y adquieran conocimientos y
habilidades requeridas.
a. Las organizaciones
Cualquier organizacin es un sistema abierto, formado por subsistemas que
transforman entradas en salidas producto de la sinergia de sus partes y
procesos. Su propsito se expresa en objetivos, derivados de la Misin, que
permiten orientar la accin del sistema, de sus subsistemas y de sus los
procesos internos para lograrlos, todo esto desde luego se produce en un
entorno dado.
Una organizacin puede ser subdividida para ser estudiada en:
Unidades
Operacionales (UO): Aquellas donde e ejecutan los
procesos claves que transforman las entradas en salidas, orientadas al
cliente externo de la organizacin.
Unidades Funcionales. (UF): Aquellas donde se ejecutan procesos
estratgicos, dirigidos a reas claves o de apoyo.
Unidades de Apoyo (UA): Aquellas donde se ejecutan los procesos de
apoyo a la actividad fundamental, y a los procesos estratgicos
incorporados al sistema.
Todo se da en un entorno econmico, poltico, social. Legal, ecolgico. etc.,
determinando y en constante evolucin
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En las organizaciones se identificaran tres flujos fundamentales, vinculados
igualmente a 3 procesos.
FLUJOS
Monetario ---------------------------------------Material ------------------------------------------Informativo ---------------------------------------
PROCESOS
Financieros
Materiales
Direccin
El proceso transformador es aquel donde los grupos actan para agregar valor
partiendo de las entradas obteniendo salidas acordes a la Misin y Objetivos.
Las UO, UF, UA sern a su vez consideradas como sistema y por lo tanto
tendr entradas, salidas y un proceso transformador, en ellas igualmente se
necesita definir Misin, objetivos y vas para saber si estos se alcanzan, ellas a
su vez operarn en un entorno dado en lo interno especialmente pero tambin
con gran relacin con el entorno externo de la organizacin.
Si se esta hablando de una organizacin con fines de lucro, la meta por lo
general es obtener utilidades ahora y en el futuro, pero no basta esto, se
necesita adems tener un adecuado flujo de efectivo, tener adecuado nivel de
satisfaccin de los clientes y un razonable nivel de satisfaccin de las
necesidades de los trabajadores, directivos y cumplimiento de su funcin
social desde luego que pueden existir otras cuestiones importantes, pero estas
son las fundamentales.
La meta debe ser medible, los indicadores que de este anlisis surjan
sern los que en ltima instancia guiar las decisiones de la direccin de la
organizacin y de todas sus UO, UF y UA, las metas particulares de estas
deben estar debidamente alineadas con la de la organizacin. La meta de la
organizacin por regla general no tiene lmite en su MEJORA, son resultados
medibles que no tienen un lmite y en teora siempre podrn mejorar hasta el
infinito. (Ejemplo: Utilidades Netas).
MEJORAR es obtener ms meta, esto nos puede ayudar a saber que es un
problema: cuando no obtenemos ms meta y sus causas (o restricciones)
sern aquellas que nos impiden hacerlo, y sobre las que debe en ltima
instancia enfocarse la accin siempre.
Las empresas requieren mantener y mejorar sus utilidades de forma continua
necesita un razonable flujo de efectivo que permita disponer del requerido para
cubrir sus operaciones; la nica forma de hacerlo es mejorar su posicin en el
mercado, satisfacer a su cliente ahora y en el futuro, ser competitiva y obtener
mayor valor agregado en sus operaciones que los competidores, por lo cual
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esto no-solo se debe mantener, sino que tiene que mejorar acorde a las
exigencias y evolucin del entorno.
LA ORGANIZACIN Y SUS PROBLEMAS
Se dice que hay un problema cuando existe una diferencia entre un estado
actual (Ea) y uno deseado (Ed) o esperado y precisamente la diferencia entre
ambos ser la magnitud de dicho problema. Los problemas de cualquier
sistema (o subsistema) en primer lugar estarn en sus salidas y el resto sern
causas de este efecto. Por tanto los problemas de una organizacin estarn
vinculados a su meta y objetivos.
Tambin es conveniente comprender la diferencia entre PROBLEMA y
OPORTUNIDAD segn como es reconocida en la actualidad.
EL PROBLEMA es algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin
para alcanzar sus objetivos, en tanto que UNA OPORTUNIDAD es algo que
aunque tambin problmico, brinda la posibilidad de superarlos. No siempre
queda claro si nos enfrentamos a un problema o si lo que tenemos es una
oportunidad, para discernir esto puede ser til el comentario que hemos
realizado.
LA SOCIEDAD QUIERE:
Impuestos, aportes, uso de utilidades
Satisfaccin de los Clientes
Que se cumplan las leyes...
Que se transforme y desarrollen a los individuos.
Que se cumplan encargos sociales definidos.
Que se preserve el Medio Ambiente.
LOS CLIENTES QUIEREN:
Calidad
Cantidad
Precio adecuado
Oportunidad
LA ORGANIZACION (a travs de sus directivos) QUIERE
Cumplir con el Dueo (o el Estado como representante en caso de
Organizaciones Estatales)
Cumplir con sus Clientes lograr su satisfaccin.
Ganar dinero (Empresa) y obtener y tener liquidez para realizar sus
operaciones.
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Las causas de los problemas de cualquier organizacin siempre estarn en

esencia en La Fuerza de Trabajo GFactores (Saber, Querer y Tener), en
los Medios de Trabajo; medios duros y blandos (Factor Tener), y los
Objetos de trabajo (Factor Tener). Los recursos financieros no pocas
veces son causas que inhiben los resultados, pero su esencia esta contenida
en los 3 factores antes analizados y su utilidad radica en la capacidad que
tiene para garantizar los factores Querer, Saber y Tener hasta donde le es
posible hacerlo y si es bien utilizada, aunque pudiera analizarse de manera
independiente si as se desea.
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4. MERCADEO Y VENTA DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
Mantenimiento de clientes
La lealtad de los clientes no es un mito. Muchos clientes trabajan con
consultores a los que son muy leales. Para entender que gua la lealtad del
cliente hay que buscar por qu algunos clientes, aun en mercados muy
competidos, continan siendo leales a sus mejores consultores. La lealtad del
cliente se basa en tres factores bsicos: primero, son leales a quienes
continan agregndoles valor; segundo, a los que han construido su confianza;
y tercero, a los que corren la milla extra por ellos, que se preocupan de verdad
por ellos como clientes.
En trminos de agregar valor hay que ir ms all del valor central del contrato,
de lo que el consultor acord en entregar al cliente. Ese valor central puede ser
reduccin de costos, una nueva estrategia de mercadeo o la reingeniera de la
cadena de suministro, por ejemplo.
Pero hay algo ms, que se llama "valor sorpresa". La lealtad del cliente
aumenta cuando el consultor aade valor de una forma que el cliente no
esperaba, cuando el consultor le advierte de problemas y temas que tal vez el
cliente no haya notado. Puede estar contratado para reducir costos, pero puede
hacer importantes recomendaciones sobre estructura organizativa. El consultor
ve todo el panorama y se mantiene alerta. Lleva valor sorpresa al cliente, que
piensa, esto es realmente til!
Los consultores no agregan ms valor sorpresa porque se conforma con lo que
hacen: lo que se les contrata y no ms. Eso es falta de creatividad. Muchos
consultores no generan valor sorpresa porque son el tpico experto que se
contrata para algo, y no un consejero del cliente. Han llevado su especialidad
hasta algo demasiado estrecho.
El consultor se tiene que apegar al contrato, por supuesto. No va por todas
partes diciendo que est all para hacer cualquier cosa. Pero debe tener el
esquema mental siguiente: estoy aqu para ayudar a mi cliente. Eso lo har
en lo que est contratado pero pensar de qu otras formas lo puede ayudar.
El paquete total de valor agregado va ms all del contrato que se firma
con el cliente.
Cuando el cliente valora al consultor podra decir: no solo nos ayud a reducir
los costos, sino que a implementar las medidas y en nuestras decisiones ms
difciles. Se habla de exceder las expectativas de los clientes, pero no es fcil
hacerlo pues ello requiere entender el valor especfico que se deriva del trabajo
del consultor con el cliente.
Para un cliente eso puede significar que el consultor asista a una reunin un
da feriado, o que sepa que el equipo del consultor trabaj todo el fin de
semana para entregar algo que el cliente necesitaba para una reunin el lunes,
o que se ha hecho algo extra y no viene acompaado de una factura. La milla
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extra es la percepcin del cliente de que sus consultores estarn all
cuando los necesite.
Nadie puede ensearnos a cuidar los clientes, a hacer la milla extra por ellos.
Es una disposicin mental, casi una emocin, y es importante realmente para
los clientes. No estar sentados esperando que los clientes nos caigan del cielo.
Las etapas de la relacin del consultor con el cliente
Hay cuatro etapas en la relacin consultor- cliente.
Romper el hielo. El cliente tiene un problema y mira al consultor como

alguien que puede ayudar a resolverlo. El consultor tiene un tiempo para
demostrar lo que vale. Tiene que preguntarse qu necesitar para lograr
que en ese perodo el cliente lo coloque dentro del crculo de sus
consejeros. La clave aqu es hacer un trabajo de alta calidad en la tarea
especfica encomendada. Con eso apenas se entra al juego. Formas de
romper el hielo: reformular el problema, rapidez responsable, enlace
emocional (sin hacerlo, el consultor no es ms que un vendedor),
proveer informacin nica. En las etapas iniciales de la relacin el
consultor tiene que demostrar que har ms que simplemente cumplir
con lo que estar en el contrato.
Convertirse en consejero. El simple hecho de que el cliente entregue

encargos a un consultor no significa que est dispuesto a pedirle
consejo sobre sus pensamientos ms profundos. Se puede estar por
aos en la posicin de proveedor estable, con buenas ganancias, pero
no hay tanto all como cuando hay conexin al ms alto nivel con los
clientes. El consultor debe buscar formas de ayudar al cliente en
aspectos adicionales y ms amplios. El objetivo es hacer crecer las
relaciones en lugar de estar complacidos con recibir encargos, como
parecen estar muchos consultores.
Mantener esas relaciones vivas por muchos aos. Es una etapa

compleja que existe tanto para clientes actuales como pasados. Los
clientes a veces se cansan del mismo consultor y entonces se abren
paso otros que no son tan buenos, pero son nuevos. Hay una regla
sencilla: tratar a los clientes viejos como si fueran nuevos. El
consultor debe ir a la reunin 100 con el mismo entusiasmo, frescura y
creatividad que en la primera reunin. Hacer la lista de relaciones clave
que se desean mantener.
Multiplicacin, que tiene que ver cmo lograr que los mejores clientes
de la firma consultora la ayuden a crecer y expandir sus ideas e
influencias. La Multiplicacin implica algunas cosas sencillas como pedir
referidos e introducciones y ser proactivo. A muchos le da pena hacerlo.
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Lealtad de clientes
CUESTIONARIO DE CLIENTES DE POR VIDA
1. Provee consejos e ideas sobre bases amplias junto con su servicio
especializado? Lo ven los clientes como un experto a contratar o como una
consejero creble con amplia formacin?
2. Es capaz de escuchar enfticamente a clientes de distintos niveles en
cuanto a sentimientos, ideas y contextos? Usa la informacin para elaborar
respuestas, hacer grandes preguntas y desarrollar la visin?
3. Ha desarrollado un mezcla de enfoque separado (un foco singular en sus
clientes y sus necesidades, junto con una completa independencia emocional,
intelectual y financiera de ellos)?
4. Es un generalista profundo (que tiene gran nivel combinado con
conocimiento de sus clientes y el sector en que operan?
5. Lleva a sus clientes un pensamiento de sistemas--sntesis en lugar de
anlisis? Hace preguntas provocativas que ayudan a los clientes a
reconsiderar sus necesidades? Puede identificar los aspectos crticos y
discernir tendencias y patrones?
6. Tiene consistentemente buen juicio? Ayuda a sus clientes a evitar las
trampas tpicas de los juicios (como complacencia, estereotipos, y premisas
faltas) y entonces combinar experiencia, intuicin y valores personales para
construir buenas soluciones?
7. Se basan sus relaciones en la credibilidad profesional o va ms all
desarrollando veracidad profunda y personal con los clientes?
8. Tiene un gran poder de conviccin basado en un conjunto claro de
valores y un sentido de su misin como profesional? Comunica esto con
claridad, energa y conviccin?
9. Trata a los clientes permanentes como nuevos clientes de la firma? Les
entrega la misma energa, entusiasmo, frescura, e ideas nuevas en cada
conversacin como lo hace con en la primera cita con un nuevo cliente que
acaba de conquistar? (Si no lo hace se quedaran los clientes con usted?)
10. Tiene una filosofa de escasez con los clientes ("demasiado riesgoso", "no
funcionar", "muy caro") o una mentalidad de abundancia que ve
oportunidades y crecimiento en cada esquina? (Con qu tipo de persona
quisiera usted pasar ms tiempo?)
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Satisfaccin de clientes
La lealtad del cliente es solo un mito para las firmas que fallan en reconocer su
poder o cumplir lo que prometen. Pero los que se conectan poderosamente con
los clientes y de modo personal y los hacen sentir importantes, no tienen ese
problema.
Como intensificar la lealtad? Algunas formas son muy sencillas: regresar las
llamadas telefnicas enseguida. Eso importa mucho a los clientes. Escuchar
con todo el cuerpo. Recordar los nombres de sus hijos, sus edades, sus
historias. Hacer un sacrificio ocasional, salirse del camino para demostrar cun
importantes son. Estar seguros que los saluda con efusividad al verlos o
llamarlos.
Los consultores tienen que reconocer primero que venden relaciones, ms que
competencias y consejos. Ganar la persona para ganar el contrato, y
mantenerse ganando la persona para seguir con el contrato.
El 96% de los gerentes en un estudio reciente expres que deseaban que los
consultores entendieran bien el negocio del cliente. Pero solo el 72% de ellos
estaban satisfechos en ese indicador por el trabajo de los consultores. Hay una
brecha significativa entre expectativa y realidad.
Y entender el negocio del cliente es mucho ms que conocer el sector por el
trabajo con otros clientes. Es acerca de los procesos de decisin no
escritos y culturales que son nicos para cada empresa.
Si los clientes invitan a un consultor a expresar su opinin acerca del cambio o
cmo se hacen las cosas, es mejor que este consultor sepa cmo se alcanza
en consenso en esa empresa. Cmo se toman las decisiones? Cules son
las barreras? Cul es el sistema de valores de la empresa? Si no es capaz de
construir el consenso y moverse con efectividad dentro de la empresa, el
ejecutivo que lo contrat tendr un serio problema en mantener la relacin a
largo plazo.
Los consultores deben interesarte genuinamente, no solo por lograr el
resultado por el que los contrataron, sino por la experiencia que crean al estar
all. Es importante cmo se pide informacin. La postura, el tono, todo eso le
dice al cliente si est dispuesto a apoyar realmente a la empresa.
Otro aspecto est en la forma en que se prepara el equipo consultor. Los
consultores deben saber que la empresa no es un campo de entrenamiento
para consultores. Si lleva 5 consultores a un proyecto, todos ellos deben
entender el negocio del cliente.
Los clientes toleran que en el equipo del consultor haya alguien de menos
experiencia, pero eso lo hacen si entienden que es para apurar "la carpintera".
Pero creen que los consultores lderes no preparan bien sus equipos. Creen
que el consultor principal s es competente, pero que el resto no lo es. Hay que
entrenar al equipo antes de ir a la casa del cliente.
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Muchos consultores tienen una metodologa nica que quieren aplicar a todos
los casos. En lugar de eso, hay que escuchar activamente las necesidades de
cada cliente y adaptar el conocimiento y las herramientas a esas necesidades.
Los clientes esperan que los consultores los escuchen mejor y desarrollen una
mejor comprensin de su negocio. Tambin esperan nuevas ideas. Los
clientes estn diciendo: "no nos vengan con los mismos enfoques de
siempre".
Y habr ms reaccin negativa hacia las soluciones tecnolgicas como
respuesta para todo. Es evidente la insatisfaccin con los grandes proyectos
tecnolgicos.
8R en lugar de 4P
Parte del problema del mercadeo est en el modelo de las 4P enraizado en la
mente de todos y que aun se ensea en la mayora de las universidades. Este
modelo (Producto, Precio, Promocin, Plaza) se dise en una era diferente,
cuando predominaba el mercadeo industrial y el consumo masivo. Pero los
profesionales no viven vendiendo productos, sino relaciones productivas.
Las 4Ps han sido sustituidas por un nuevo modelo de mercadeo basado en las
relaciones: Las 8R del Mercadeo de Relaciones con el Cliente
R1 - Revitalizacin
Como revitalizar la proposicin de valor con nuevos servicios, diferenciacin
ms aguda y precios de premio.
R2 Retencin
Cmo mantener a los clientes existentes de alto rendimiento.
R3 Readquisicin
Cmo ganar de regreso a los clientes inactivos y perdidos. .
R4 Referidos
Cmo deslumbrar a prospectos rentables mediante una red de personas
adecuadas.
R5 Regeneracin
Como reconstruir y hacer crecer la base de datos de clientes con mercadeo de
precisin
R6 - Renovacin (Rainmaking)
Cmo prospectar y ganar nuevos clientes leales de alto rendimiento
R7 - Relacionar las Ventas
Cmo crecer las utilidades y los mrgenes escalando en las ventas y haciendo
ventas cruzadas.
R8 Reputacin
Como dar marca a la prctica para atraer negocios de premio.
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1 Mercadeo
1 Si tratas de ser todo para todos, terminas siendo nada
1. Los clientes buscan talento. La competencia es entre gente con
ideas.
2. El Mercadeo de la Consultora no ha cambiado, aunque se ha
hecho ms caro.
3. Eso no funciona. Se compite por relaciones.
4. Adoptar en enfoque de Guerrilla para el Marketing de la
Consultora.
2
El mercadeo abarca todo lo que se hace para promover el

servicio
sobre bases regulares.
5. El mercadeo nunca termina
6. mercadeo es ms que venta servicios, sino que abarca todo lo
que hace el consultor.
7. No vender como los consultores tradicionales, sino que invertir
tiempo, esfuerzo y energas, escuchar y servir, personalizar
8. El mercadeo es todo, y todo es mercadeo
xito: Tener algo que decir y alguien dispuesto a escucharlo
1
Desafo: encontrar el cliente correcto en el momento correcto.
Requiere buena estrategia de mercadeo, un plan.
2
Un plan mercadeo de 7 lneas

1. Explicar el propsito del Mercadeo
2. Explicar como se logra, describiendo los beneficios sustantivos
a los clientes
3. Los mercados meta
4. Nicho
5. Armas de Mercadeo que se usan
6. Identidad del negocio
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7. Presupuesto
4
Riesgos: Lamentars estar seguro
1
Diferenciar para tener ms clientes, ms altos precios, y
menores costos de venta.
2
Los clientes ven la consultora como una commodity. Las
propuestas no se enfocan a sus decisiones de compra.
3
7 diferenciadores convencionales y equivocados.

1. Calidad del servicio
2. Mejor precio
3. Mtodos, herramientas, y enfoques.
4. Capacidad de respuesta
5. Credenciales de los consultores
6. Importancia del cliente
7. Testimonios y referencias
Regla 60/30/10
60% clientes actuales
30% prospectos
10% el Mercado ms amplio
Si su trabajo habla por s solo, no lo interrumpa.

Dominar todos los aspectos de la consultora, incluyendo la
preparacin de un proyecto sin fallos, comunicacin, y veracidad
Los clientes lo observan constantemente.
Si trabaja bien, lo refieren, si no se lo dicen a todo el mundo.
El objetivo del mercadeo es hacer superflua la venta

Usar a la vez varias herramientas de mercadeo
No impacientarse. Los resultados pueden demorar meses.
Pgina 31

Imprimir mltiples y positivas impresiones de su prctica en la
mente de sus clientes.
Golpear al mercado en diferentes ngulos a la vez. Cuando los
clientes saben de usted, lo aceptan como experto y trabajan con
usted.
7
No lo conozco, ni a su empresa, ni a su producto, ni sus

estndares, ni sus clientes, ni sus registros, ni su reputacin.
Qu quiere venderme?
El cliente pone la salud de su empresa en sus manos. El primer
trabajo es ganar su confianza. O sea, entregar lo que se promete.
La venta personal es del todo no vender (en el sentido
tradicional). Sino que es un intercambio, escuchando,
preguntando, y presentando ideas creativas.
Use las referencias y xitos pasados, solo si le preguntan.
La gente lo busca por una sola razn: resolver un problema
Ventas
Como el consultor siempre est vendiendo, debe aprender a hacerlo de la
mejor forma posible:
1 Mejora la apertura. Tiene solo 30 segundos para atrapar el inters de quien
lo escucha.
2
Enfocar a los resultados que se lograrn
No ofrecer informacin extra o de apoyo hasta que no se le solicita
4 Estar arriba. La poca energa y la monotona matan cualquier presentacin.

5 Visualizar. La gente recuerda lo que ve en su imaginacin. Dibuje un
cuadro vvido en forma de historia de cmo sern las cosas cuando haga el
trabajo.
6 Cerrar fuerte. Su prxima decisin no ser si me contrata o no, sino si
puede vivir sin esto
Cuestionario
1. Damos un servicio de consejos y consultas de amplia base junto con un
servicio especializado?
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2. Sabemos escuchar a los clientes en sus niveles mltiples y contextos?
Damos respuesta a eso?
3. Tenemos una independencia balanceada del cliente?
4. Llevamos a los clientes un pensamiento de imagen grande, de sntesis y
anlisis?
5. Ayudamos a los clientes a tener buen juicio?
6. Se basan nuestras relaciones en la credibilidad profesional?
7. Tenemos gran poder de conviccin sobre la base de nuestra misin?
8. Cmo tratamos a los viejos clientes?
9. Tenemos una mentalidad orientada a las oportunidades?
Propuestas Ganadoras
Se trata de una clara declaracin de los resultados tangibles que el cliente
recibir de usar el servicio. Mientras ms especfica, mejor. Las ofertas de
servicios de consultora son dbiles en esto. Describen simplemente las
capacidades de la firma consultora, por ejemplo:
Levantamos los nimos de los participantes
Mejoramos la moral y las comunicaciones
Ofrecemos entrenamientos en diversidad de reas
Desarrollamos organizaciones y mejoramos diseos de procesos
Esto es lo que los clientes suelen pensar que es una buena oferta. Pero en los
tiempos actuales se necesita mucho ms que eso, hay que llamar su
atencin. Eso se hace siendo especfico. Mostrar tangibles como:
Aumentar las utilidades
Mas rpido al mercado
Reducir los costos
Mejorar la eficiencia de las operaciones
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Ganar mercado
Ms retencin de clientes
Menos rotacin de personas
Las historias de xito documentadas nos hacen crebles.

Siete recomendaciones para una propuesta exitosa
La propuesta en s no vende, el que vende es el consultor. La gente
compra por emocin y justifica con hechos. En la consultara, la propuesta es el
hecho y el consultor es la emocin. La propuesta debe ganar la mente del
cliente, pero solo despus que el consultor haya ganado el resto. Tirar una
propuesta a lo loco, casi nunca funciona.
La consultara es un deporte de contacto. El proceso de proponer es una
oportunidad perfecta para enlazar con la perspectiva del cliente. La mejor
propuesta comienza con un esfuerzo colaborativo entre ambos. Muchos
consultores crean propuestas aislados del cliente, perdiendo una gran
oportunidad (hacer la propuesta juntos)
Conocer el proceso de compra del cliente. Los mejores consultores saben
que una propuesta sigue patrones impredecibles, dictados por como el cliente
compra. Se ahorra tiempo y dinero si se entiende este proceso. Muchos
comits se van por la mejor propuesta, sin importar el precio, pero otros ponen
el precio en foco. Por eso es bueno pedir al cliente como hacen ellos la
decisin final. Observar este proceso.
Conocer la competencia. Muchos consultores no pierden tiempo en eso.
Muchos clientes solo piden propuestas para mantener sus proveedores de
siempre. A veces es proceso se torna a nuestro favor. Los consultores que
conocen la realidad de la consultora pueden hacer mejores decisiones de
venta y balancear mejor los recursos que asignan a hacer propuestas. Hacer
un poco de detective, pero con tica.
El estilo importa. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. No cometer errores en
detalles, pocos clientes los perdona. La propuesta se puede leer y no tiene
defectos fatales.
Hacer primero el trabajo duro. Al preparar una propuesta no comenzar por el
material de apoyo, que es lo fcil. Trabajar duro los objetivos, valores y enfoque
consume el mayor tiempo de pensamiento y conduce a lo mejor. Primero hago
la parte de pensar, y entonces armo el resto.
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Particularizar. Cada oportunidad es diferente aunque parezca igual. La
propuesta debe reflejar lo particular de la situacin, no dar la impresin que
tienen el problema de todos. Regla: rescribir el resumen enfocando al cliente,
rara vez la propuesta inicial queda con vida.
Diferenciacin: Agregar valor vs crear valor
Todas las firmas tienen el mismo problema: sus clientes las ven como
"comodities". La diferenciacin es difcil porque, en verdad, casi todos estn
ofreciendo lo mismo.
Qu se puede hacer? El paradigma de ventas est cambiando rpidamente.
Algunos estn sugiriendo a sus ejecutivos de venta que enfaticen el gran
servicio que presta la empresa. Pero eso es lo que dicen todos, y por tanto es
inefectivo. Tampoco vale enfocar a precios ms bajos, pues eso es lo que
tratan de hacer todos y puede terminar siendo no rentable.
"Agregar valor haciendo cosas gratis" es otra estrategia que se est usando
para ponerse delante de los competidores. Proponen diagnsticos gratis,
entregas gratis y otras cosas "gratis". Pero muy rpidamente esto comienza a
afectar la rentabilidad. Y la gente seguir pidiendo mas cosas gratis.
Desafortunadamente, se est buscando la salvacin en el lugar inadecuado.
La respuesta no est en algn lugar "all afuera". La respuesta est en el
consultor. Nadie puede duplicarlo en sus conocimientos, experiencia,
capacidad de resolver problemas, y crear opciones y soluciones que no
existan antes. Lo nico que la gente no puede comprar en cualquier parte es el
conocimiento del consultor.
No enfocar a lo que ofrece, sino verse en el rol de ayudar al cliente a
ejecutar mejor sus operaciones. Lanzar su conocimiento a los desafos del
cliente y dar con soluciones nicas que no se puedan copiar con facilidad. No
se trata de agregar valor, sino de CREARLO.
Una de la formas de hacerlo es enfocar a la "experiencia emocional" que
sentir el cliente al tratar con la firma consultora. Esto consiste en:
Enfocar con un lser con quien se desea trabajar
Inmersin en el negocio del cliente, que puede durar por meses
Inmersin en los competidores, tendencias de mercado y otros aspectos del

negocio del cliente.
Al usar lo que sabemos, se puede ayudar realmente a la empresa a hacer la

diferencia. Se trata de jugar con diferentes conceptos en la mente, de modo
que cuando el consultor se sienta frente al que toma la decisin, tenemos un
conocimiento profundo de sus problemas y dolores de cabeza, una visin
invaluable e ideas que ofrecer para separar al cliente completamente de su
competencia.
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As se crea valor: llevando a los clientes da a da las ideas. La capacidad del
consultor es la que los diferenciar, la habilidad para pensar en funcin de los
clientes es lo que nos har irresistibles, su genio creativo para encontrar
soluciones que nos hagan indispensables.
Los consultores deberan olvidarse de crear productos o servicios
diferenciados. En lugar de eso, ENFOCAR AL CONSULTOR, que sea la
persona que todos quisieran tener en su equipo porque sabe tanto que puede
ayudar a que su negocio crezca. Convertir a los consultores en CREADORES
DE VALOR, y nunca sern considerados una "comodity".
ENCUESTA SOBRE DIFERENCIACIN:

Intentos de diferenciacin: Se han intentado iniciativas de diferenciacin?,
Cules fueron los resultados? A menudo todo queda en una declaracin,
algn informe, o un sitio Web que dice que la firma es diferente.
Conocimiento sobre diferenciacin. Entienden los directivos el concepto?
Es la firma la nica que es, hace o tiene algo que no puede ser copiado; algo
que otras firmas no son, hacen o tienen?
Liderazgo: Cun claramente los directivos perciben el rol crucial de la
diferenciacin en la estrategia de la firma de servicios profesionales? Se mira
como una estrategia crtica que debe ser implementada, como debera ser? O
se evidencia un enfoque ligero a la diferenciacin? (Es un enfoque ligero si se
observa que la firma no establece procesos o herramientas para apoyar de
modo operacional las estrategias de diferenciacin.)
Actitud respecto a la diferenciacin: Consideran los consultores de la firma
un concepto de diferenciacin real, o creen que no puede ser logrado? Si es
as, es esto un sntoma de que no conocen los elementos de las estrategias de
diferenciacin? Estn los directivos convencidos que la firma es diferente,
aunque nadie lo cree ni lo conoce?
Campeones y personas influyentes: Tiene la firma un director asociado
cuyos xitos en mercadeo respeten los colegas?
Leyes fisicas del mercadeo
Estas tres leyes se aplican a todos los negocios: Superbeneficios, Razones
para creer, y Diferencia dramtica. Los clientes quieren saber precisamente
que hay para ellos, por qu deben creer en lo que se los ofrece y qu coloca al
consultor aparte de la competencia.
Si no se pueden decir a los clientes cual es el beneficio, por qu deberan
escuchar al consultor? De modo que si el consultor quiere justificar sus
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honorarios, tiene que ser especfico. Qu obtendrn los clientes de sus
servicios?
Es tomar la firma consultora y responder algo bien sencillo: Somos la
primera firma en ofrecer qu? Los nicos consultores que ofrecen qu?
Si no se pueden responder esas preguntas, hay que imaginrselas.
Si la firma no es un monopolio, la primera o la nica en hacer X, entonces
compite con las dems por el precio. La nica pregunta en ese caso es cuan
baratos estamos dispuestos a ser? Al articular absolutamente cual es la
diferencia dramtica en los beneficios que ofrece se tendr la potencia para
hacer el negocio exitoso.
Esta seguridad hay que soportarla con datos, investigacin, sistemas de
mercadeo, la calidad del diagrama de flujo, el prestigio como consultor, el xito
con clientes anteriores, y todo tipo de cosas. Pero primero, hay que llamar la
atencin del cliente. Qu hacer para llamar su atencin?
Algunas personas no entienden el mundo de los negocios. Se trata de vender
a alguien un beneficio. Gastar tiempo en relaciones es doloroso y caro.
Los mejores consultores no invitan a sus prospectos a cenar, ni a desayunar, ni
crean redes de referencia, ni juegan golf con ellos. Esto no agrega valor.
Adems, si la economa va mal todos dirn: "Lo apreciamos mucho, pero no
tenemos por el momento nada". En lugar de almorzar con los clientes, el
consultor debe hacer un gran trabajo para ellos. Se trata de un enfoque
diferente al que toman muchos consultores. Cuando se trata de vender algo
se ofrece un beneficio, no una cena. No importa el estado de la economa, los
clientes querrn el beneficio.
Se trata de ir ms all de la persona que lo contrata, y preguntar a otros qu
piensan del trabajo que hace el consultor. Con frecuencia est la percepcin
que el consultor est all porque es amigo de alguien. Lo que el consultor desea
es estar all porque es excelente en lo que hace, y porque tiene una tecnologa
tangible.
Con frecuencia se trabaja con diferentes clientes dentro de la misma empresa.
Para muchos consultores, al cambiar de cliente es como cambiar de empresa.
Eso se debe a que su negocio es completamente dependiente de la persona
que conocen, no de los resultados.
Tampoco hay que dar "seguimiento" a los clientes. Es mejor deslumbrarlos
con la calidad del servicio y los beneficios. Y dejar dicho: "Sepan que no los
estaremos llamando y molestando. Si nos necesitan, llmenos"
No se trata de tener algo contra los clientes, incluso alguno de ellos pueden ser
amigos. Pero el consultor nunca debe pedir a alguien que lo contrate
porque lo adora, sino porque va a hacer un gran trabajo para l. Eso es lo
que se sugiere a los clientes que hagan con sus propios clientes. Por qu no
tienen los consultores el coraje de hacer lo mismo? Podran ser muy exitosos.
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Obtencin del encargo
El mercadeo necesita nuevas ideas. Entre las compaas con problemas hay
muy buenos prospectos. Los gerentes necesitan desesperadamente nuevas
ideas. Son extremadamente receptivos a consultores que se les acercan en
tiempos difciles, especialmente si con su experiencia pueden lograr algn
objetivo crtico del negocio.
Las compaas que experimentan crecimiento rpido necesitan ayuda de
consultores. Tienen que manejar nuevos proyectos, contratar nuevas personas,
mejorar los procesos, acoplar lo nuevo con lo existente.
Est el caso de las compaas que tienen mucha presin por entregar
resultados y enfrentar los cambios. Necesitan ayuda.
Finalmente, cuando entran nuevos ejecutivos siempre hay oportunidades
para los consultores. Los nuevos lderes necesitan hacer cambios, y a menudo
ideas para lograr sus objetivos.
Donde buscar oportunidades? En todas partes, incluyendo en las noticias de
los peridicos.
Proceso de Ventas
La clave est en el proceso de decisin que utilizan los que compran los
servicios de consultora. Los consultores no han desarrollado un proceso de
alta calidad para ayudar en esto a sus clientes. Digamos que se le vende una
evaluacin en planta a un gerente, o un nuevo sistema. El gerente nunca ha
escuchado de esto, y tampoco lo ha comprado antes. Cmo toma la decisin?
Los clientes no confan en los vendedores. Y por eso su reaccin es: "No
queremos que nos ayude con esto, solamente dennos sus datos y vyase.
Luego veremos."
Un punto clave es que en ausencia de un proceso de decisin de alta
calidad, todo degenera en el denominador comn ms bajo: el precio. Un
cliente puede estar hablando con tres firmas oferentes que tienen experiencia y
cree que puede trabajar con cualquiera de ellas. De modo que la decisin de
menor riesgo es irse con el que le ofrece un menor precio.
Al vender frecuentemente nos equivocamos al enfrentar el proceso de decisin
del comprador. Pensamos "a quien le vendemos esto?", pero el proceso de
decisin es acerca de "por qu deberamos cambiar, cmo seremos despus
del cambio, y cmo podremos lograrlo?" Al vender no reconocemos esta
diferencia y suponemos que el cliente tiene claro lo que va a decidir. Por eso
nos concentramos en ganar la competencia de propuestas.
Los consultores no estn preparados para esto. Estn enfocando las ventas
a la antigua. Si se considera el viejo enfoque: prospecto, calificacin, propuesta
y vencer las objeciones, los consultores pueden comenzar mejorar sus grupos
metas y su calificacin de clientes.
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Un cliente potencial tiene un perfil externo y uno interno. El perfil externo es lo
que el prospecto parece desde fuera, y se puede evaluar sin una interaccin
formal con el mismo. A menudo, el proceso tradicional de preparacin para la
venta termina aqu.
Digamos que una empresa no tiene montado un sistema de calidad y que ese
es su tema de especialidad como consultor. Pero considerarlo como un
prospecto calificado solamente porque no tiene lo que usted ofrece es como
decirle a un hombre de 55 aos que es un buen candidato para una ciruga de
corazn abierto.
Hay que entrar a su perfil interno. Tiene el cliente los sntomas de no usar un
sistema de calidad? Qu piensa el cliente de los sntomas existentes? Podra
haber inters en las capacidades y soluciones del consultor, pero eso no
significa que el cliente est experimentando el suficiente pnico como para
contratarlo y hacer los cambios necesarios.
El consultor toma lo que considera que es el beneficio o valor de su servicio y
hace ingeniera inversa, preguntndose: "Cules seran las manifestaciones
fsicas de la ausencia de mi solucin?"
Al enfocarse a esas manifestaciones se puede llevar rpidamente la
conversacin con el cliente potencial a "Ha notado usted una tendencia a
disminuir la productividad de su personal?, Qu piensa de ello?" De pronto, se
est conversando de un tema real, que pude conducir a una decisin de
contratarlo.
El consultor quiere verificar la existencia de los sntomas fsicos para saber si el
cliente sufre de la enfermedad. Una vez que se ha confirmado, el prximo paso
ser determinar cun severos son esos sntomas por el impacto que tienen
sobre el negocio. Esos son los costos del problema. Uno mira a ambos lados
de la ecuacin, y si el costo del problema es mayor que el de la solucin, el
cambio ocurrir.
Un prospecto puede decir: "No tengo tiempo para responder esas preguntas.
Buscamos a alguien que nos pueda ayudar a montar el sistema X y usted dice
poder hacerlo. Quiero saber ms de su empresa y su rea de conocimientos."
Aqu es donde el consultor tira la lnea. O se mantiene firme en el proceso, o
cae en el modo de presentacin. En el ltimo caso, termina haciendo su oferta
al cliente. Y con ello entra en el juego de competir en base al precio.
En lugar de ponerse a hablar cmo resolvera el problema, el consultor se
dirige al proceso de decisin que usar el cliente, y cmo lo ayudar a tomar la
decisin correcta. De modo que rpidamente el inters del cliente cambia hacia
las capacidades de diagnstico del consultor.
No se debe escribir una propuesta hasta que el cliente haya decidido ir
adelante con el proyecto. En el intermedio, el consultor debe colaborar con el
cliente diagnosticando el problema y alcanzando un acuerdo mutuo respecto a
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cada elemento crtico. Verificar sntomas, hasta qu nivel existe, cuanto cuesta
al cliente vivir con el problema, y acordar sobre la necesidad de actuar.
Entonces hay que moverse a la fase de diseo, que es otra colaboracin en la
que ambas partes definen los resultados, la forma en que los lograrn, la
inversin requerida y el tiempo. Esto conduce a un documento de discusin
que es como el borrador en lpiz que hace un diseador luego de la discusin
inicial con el cliente acerca de lo que este quiere. Se puede borrar y hacer
cambios.
Luego que se completa el documento de discusin, se tiene un acuerdo en
esencia. Entonces se hace la propuesta formal. Este enfoque colaborativo de
diagnstico para tomar la decisin de actuar y la de comprar, ocurre antes de
presentar la solucin.
Los consultores deben pensar acerca de lo que sus clientes tienden a omitir o
simplificar cuando tratan de auto diagnosticarse, o disear/implementar una
solucin por ellos mismos. Ese anlisis ayuda a los consultores a elaborar un
proceso de decisin de alta calidad para su sector, su especialidad, y sus
clientes. Tambin tiene que usar el proceso de modo que no resulte ni una
amenaza ni un insulto al cliente.
Ms sobre la venta de servicios profesionales.
Los consultores no venden bien. Una causa es que nadie entrena a los
consultores formalmente en ventas. Hay millones de excusas para ello, tales
como no tengo tiempo para vender, ese es el trabajo del jefe, etc.
Adems, los consultores se consideran muy educados, brillantes y
experimentados, y cuando venden, lo hacen sobre esas bases. Venden
basados en sus ttulos y su experiencia y no diagnosticando, escuchando
que es lo que deban hacer.
Hay vendedores naturales entre los consultores, pero muchos consultores
prefieren hacer el trabajo y no ir por el proceso de rechazo para conseguirlo.
No comprenden que sin vender son simples tcnicos y no consultores.
A los consultores les gusta hablar sobre s mismos. Es por eso que tienen
pginas y pginas de sus currculos, y fotos: todos los consultores sentados
alrededor de una mesa pensando en su prxima gran idea.
Los grandes vendedores tienen atributos comunes El primero de todos es
que venden ms que nadie. Qu hacen de modo que es diferente? Nunca se
cuelgan de las llamadas de venta, sino que planifican antes de llamar, y
planean con gran cuidado. No dependen de su experiencia, de 20 aos en el
negocio o de una buena relacin con el cliente. Planifican y escriben su plan.
Ellos llaman al cliente sabiendo que ste tiene un problema y no van all a
hablar de ellos mismos. La palabra Yo nunca sale de sus bocas. Lo que
hacen es preguntar de manera penetrante y escuchar cuidadosamente las
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respuestas. En su momento ellos proponen una solucin que dolariza las
consecuencias de no ir adelante con el proyecto.
De modo que se descubre el problema del cliente, y se aaden las
consecuencias econmicas a ese problema. Cunto le costar al cliente no ir
adelante con la solucin que el consultor ofrece? Cuando el cliente pide un
precio, el consultor le dice: su problema le est costando tanto, y nuestro
precio por resolverlo es este. Eso pone el precio en perspectiva, porque el
cliente tendr un retorno de esa inversin que es muy superior al precio.
Finalmente, un gran vendedor siempre pide el encargo, lo que es raro: los
estudios indican que el 90% de los vendedores nunca piden la orden, solo
dicen: me llaman si me necesitan. Luego envan una propuesta, o preguntan
nos quieren dar una oportunidad? Esa es la diferencia, el vendedor estrella
pide el contrato. Y la propuesta es una formalidad, es un resumen del
diagnstico de los sntomas.
El rea que ms necesita mejorar en la venta de la consultora es la
excusa de que vendemos intangibles. La idea que no se puede asignar
valor un servicio intangible tiene que cambiar. Los consultores dirn que el tipo
que vende cojinetes tiene algo concreto y tangible que vender, pero ellos no.
Esto es un mito. La gente no compra productos o servicios. Cuando se compra
algo es para satisfacer una necesidad.
Los beneficios son siempre tangibles, y pueden ser expresados en
dlares de un modo u otro. Los consultores nunca venden los beneficios,
pero deban hacerlo, porque son los expertos en el tema. Es una excusa para
perder: la razn por la que los consultores usan la excusa de los intangibles es
porque no han excavado, mentalmente y a profundidad para aislar los
beneficios y los puntos de diferencia para cuantificar. Pero esto es algo que se
puede hacer siempre. .
Antes de llamar al cliente para una cita es conveniente analizar, discutir,
articular y escribir lo que se sabe del cliente. Eso ayuda a formular algunas de
las preguntas que se deben hacer. Se busca informacin sobre el sector, y
sobre la empresa. Se busca literatura del producto, la publicidad del cliente, y
sus reportes anuales. Se habla con los clientes, porque cuando se le dice al
cliente que hemos hablado con cinco o seis de sus consumidores se interesan
en saber qu dijeron. Todo gerente dice s a eso.
Lo que importa es como se prepara el consultor, no que intente saber ms
que su cliente del negocio. El consultor nunca sabr ms que el cliente
acerca de su negocio. Pero los buenos consultores saben como aislar los
beneficios de la forma que los percibe el cliente, de modo que a quien le
interesa la tecnologa? La gente no compra tecnologa. Compran lo que
obtienen de la tecnologa.
Un consejo a los consultores para vender: No hablar del consultor, ni de
otros clientes. Hacer preguntas, escuchar las respuestas y pedir el
encargo.
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Por qu debo hacer negocios con usted?

Invertir tiempo en identificar cual trabajo, tareas, proyectos y actividades son
las ms rentables. Cules crean valor? Concentrarse en ellas para ser ms
exitoso.
Qu personas nos ofrecen una relacin ms completa? Con quines vale la
pena trabajar? Al invertir ms tiempo con ellas, la energa positiva aumenta.
Combinando estos dos pensamientos se llega a la pregunta bsica: Con
quien hacer negocios? El 80% de las ventas y beneficios proviene del 20% de
los clientes en la base de datos. Se invierte el tiempo suficiente con ese 20%
para mantenerlo feliz y resolver sus problemas? Y se buscan prospectos que
encajen con el perfil de nuestros mejores clientes? Seguramente en esto hay
que mejorar.
Cuan rentable es ese negocio?
Se est invirtiendo suficiente energa, tiempo, y dinero para servir al 20% de
los clientes vitales? Es rentable ese esfuerzo? Probablemente no.
Crear el perfil del Cliente Ideal. Muchos consultores no tienen una

imagen de su cliente ideal. Deberan visualizar el cliente o consumidor
perfecto, ideal, e invertir el resto de su tiempo en su bsqueda.
Una vez identificado el cliente ideal, hay que encontrar un modo de reunirse
con el mismo. Significa que hay que trabajar fuerte en buscar a la gente que
necesita lo que ofrecemos y deseen hacer negocios con nosotros.
Esto conduce a la pregunta que todo cliente se hace cuando habla con un
consultor: "Por qu debera hacer negocios con usted?" Aunque casi nunca la
pregunta se hace de esta forma, siempre est en la mente del cliente. Cmo
responder?
Si se responde algo como: somos los mejores y ms experimentados, u
ofrecemos el mejor servicio y los precios ms bajos, se estn teniendo
respuestas equivocadas por dos razones.
1. Eso mismo es lo que todos dicen.
2. Se enfoca al consultor, y no a la situacin del cliente
El objetivo de toda interaccin con el cliente es extraer toda la informacin
posible sobre sus necesidades, deseos, y problemas antes de comenzar a
describir/discutir los servicios que el consultor ofrece.
Una vez que el consultor conoce lo que est en la mente del cliente, estar
claro que debe y que no debe discutir con el mismo.
La respuesta correcta, por tanto es: "No lo s, pero puedo hacer algunas
preguntas."
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Invertir el tiempo buscando gente que nos guste y a la que gustemos, que
tengan problemas que podamos resolver.
Procedimiento de Ventas
El objetivo de las Ventas es conseguir clientes que mantengan una relacin de
largo plazo con nosotros. Esto lo haremos ayudndolos a encontrar soluciones
a sus problemas reales.
Comenzar siempre haciendo preguntas esenciales. Recopilar

informacin clave. Resumir puntos importantes. Este resumen es la
PRESENTACION DE VENTAS.
Dejar claro que, a fin de establecer si ser apropiado ofrecer nuestros
servicios, hay cosas que debemos explorar y comprender. As no pierde
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tiempo nadie. (Cuando nos diga Qu puede hacer por m, qu me
ofrece? Ofrecemos una amplia gama de servicios y me encantara
contarle de aquellos que pueden ser adecuados a sus necesidades.
Para no perder tiempo, dgame, cules son los principales problemas
en su rama de negocios? Cmo lo afectan? Hay que hacer que hable
de cosas importantes para el encargo).
Cuando la conversacin fluya es importante esclarecer algunas cosas

(Experiencia previa con consultores, tipo de acuerdo financiero que tuvo
con ellos, resultados especficos que espera, resultado ideal para l, su
Objetivo ms importante)
Planear la presentacin de ventas desde el punto de vista del cliente
(Basar la conversacin en su objetivo, no en el nuestro. Comprobar que
entendemos su problema. Respetar su punto de vista. Adoptar el humor
y los modos que corresponden mejor al cliente)
Crear en el cliente la necesidad de actuar ahora (Hay nuevas amenazas
en el entorno. Los cambios pueden afectarlo directamente. Tenemos
modos de convertir esas amenazas en oportunidades)
Mantener y aumentar su inters (Decir 1 2 beneficios que obtendr,
antes de decirle cmo lo podemos ayudar. Asegurarnos que comprende
lo que valen esos beneficios).
Decirle lo que necesita saber respecto a nuestro servicio ( Qu,
Cuando, Con quien, Qu conocimientos especiales usaremos, cmo le
informo. Todo menos COMO SE HACE).
Explicar Beneficios (Crear una cadena de beneficios de forma lgica que
conduzca a lograr el objetivo que desea el cliente).
Tratar las objeciones (Escuchar. Repetir su sentimiento. Tratar el asunto.
Manejar objeciones principales: Precio- Insistir en Beneficios; Aqu no lo
hacemos as- Insistir en amenazas del entorno; Hay otras propuestas
Insistir en las caractersticas nicas de la nuestra)
Pedir el encargo (Simplemente, no hacer tcnicas agresivas de compra).
Todo lo anterior es parte de las siglas OCABICA:

Objetivos del cliente.
Condiciones del entorno.
Ayuda que podemos darle.
Beneficios que obtendra.
Idea de cmo haramos.
Cadena de Beneficios que conducen a resolver su problema
principal.
Accin.
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Al vender, ir llevando en la cabeza en qu fase del proceso se est y como
pasar a la siguiente. 5. HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR
La importancia del Cuadro de Mando
Los clientes quieren conocer el Retorno de su Inversin (ROI) y la utilidad de lo
que pagan al consultor. El Cuadro de Mando del Consultor es una forma
sistemtica de desarrollar una perspectiva balanceada del xito de un proyecto
de consultora. Los clientes pueden usar el Cuadro de Mando para ver la
relacin costos beneficios del proyecto.
Para los consultores es excelente poder demostrar su xito en la consultora, y
el valor que se agrega. Constituye una herramienta estratgica de mercadeo.
Lo que mide el Cuadro de Mando
Uno de los elementos es el ROI. Otras medidas importantes son la creacin de
una perspectiva balanceada del impacto de la consultora. La idea se deriva de
los Tableros de Comando desarrollados por David Norton, y se aplica para los
Consultores en 6 indicadores.
Se captura la satisfaccin con la intervencin de la consultora, el aprendizaje
que ha tenido lugar, y el xito en la aplicacin en la medida que el nuevo
proceso o sistema es implementado. Se busca lo que las personas hacen de
modo diferente y cuan bien funciona.
Se evala entonces el impacto en el negocio del proyecto y se evalan los
intangibles, tales como la satisfaccin del cliente y de los empleados.
Finalmente, usando la evaluacin del impacto en el negocio y el costo del
proyecto, se calcula el ROI del mismo.
Estas seis mediciones cuantitativas y cualitativas trazan la cadena de
impacto de la consultora y ofrecen un perfil balanceado del xito,
incluyendo el ROI, en lugar de ver los efectos aislados del proyecto. Desde la
perspectiva del cliente, el Cuadro de Mando permite llevar mejor la rendicin de
cuentas del proyecto.
Desde el punto de vista del consultor, no siempre es una herramienta bien
recibida. A nadie le gusta que lo midan, y mucho menos en 6 dimensiones
diferentes.
Hay ms exigencia por la rendicin de cuentas en el logro de los resultados, y
el ROI se usa de diferentes formas. Es un indicador normal que el cliente
puede exigir. Aunque los clientes pueden no saber si es posible determinar el
ROI especficamente para intervenciones de consultora, lo piden ms y ms.
Esto no es sorprendente dado los altos costos de los proyectos de consultora.
Un enfoque que funciona es usar estimaciones expertas provenientes de
las mismas personas que crean los resultados. El grupo que entiende los
indicadores del negocio mejor que nadie, se rene en un grupo focal para
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analizar el impacto del trabajo de consultora y los otros factores que han
afectado al negocio.
Se intenta considerar todos los factores que generan cambios y se le pide al
grupo que determine cules factores, adems del proyecto de consultora,
causaron realmente esos cambios. Puede ser algo externo en el mercado, o
algn proceso interno que se haya ajustado. Se consideran los factores uno por
uno, se le coloca un porcentaje del cambio a cada uno. Se examina qu
porcentaje del cambio se debi al proyecto de consultora y cual a otros
factores.
El equipo puede estar inconforme con esos estimados, de modo que los
consultores pueden preguntar que indiquen el nivel de confianza de los
estimados entre 0 y 100%. Se establece el rango de error en los estimados. Al
estimar el impacto de la consultora siempre se usa la parte baja del rango de
error. Un principio gua es subestimar el impacto de la consultora si existe
alguna duda. Si se tiende a sobrestimar el impacto, el consultor no ser
invitado de nuevo. Subestimando, al menos se puede permanecer.
Muchos se resisten a este enfoque porque lo consideran demasiado subjetivo.
Pero es la nica tcnica que funciona cuando hay mltiples influencias
presente.
La aceptacin de esta idea es lenta. Uno de los aspectos ms importantes
es que la evaluacin tiene que ser tan objetiva como sea posible.
Idealmente, nadie del equipo consultor o del equipo del cliente que particip
debera facilitar el estudio. Es mejor usar un grupo externo para asegurar
objetividad.
El costo es otro aspecto. La evaluacin podra costar el 5% del costo del
proyecto. Esto se podra incluir en el diseo del proyecto y compartirse entre el
consultor y el cliente.
Conduccin de equipos
El equipo formado por consultores y clientes para un proyecto es singular.
Antes de manejar un equipo como tal, se debe formar una relacin bilateral con
cada miembro. La verdadera gerencia del proyecto ocurre trabajando con los
individuos, ms que cuando el equipo est reunido. Por eso, hay que visitar a
cada miembro. Hablar con ellos sobre como ven los objetivos del proyecto,
qu rol les gustara jugar, y como quisieran trabajar. Si eso se hace, al ir a la
reunin, se podr manejar el grupo ms fcil, porque se entiende su dinmica y
su poltica.
En lugar de asignar tareas arbitrariamente, se puede decir a X: "Creo que esto
es algo que le ser interesante, cierto?". La gente ve al consultor como el lder
que trata de poner las partes del proyecto donde mejor encajan.
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Otro rol importante es la necesidad de establecer las reglas de funcionamiento
del equipo. Una de las trampas de la vida consultora es que siempre hay
presin de tiempo, siempre la tentacin de comenzar de inmediato. Y por eso
se lanzan a la accin con un conjunto implcito de reglas. Se supone que cada
uno conoce qu es. Por ejemplo, quin se va a comunicar con quien?, y que
uno tiene el derecho a esperar de otro? a quien acudir si existe un problema?
Al que hace el contrato o al lder del equipo?
Dejar que el equipo sea quien cree sus propias reglas. Luego hay que tratar
con el incumplimiento de las mismas, no castigando, sino siendo la consciencia
o el coach que dice: "Parece que tenemos un problema con las reglas que
acordamos, cmo puedo ayudar?" Se tiene ms influencia si no se ve como
alguien que fuerza que se cumplan sus propias reglas, sino la persona cuyo rol
es reforzar las reglas del equipo.
El reconocimiento en pblico del trabajo de un miembro del equipo
Hay que ser cuidadoso con el reconocimiento individual pues puede ofender a
otros que creen que han contribuido lo mismo o ms. El reconocimiento pblico
se debe hacer ms bien modesto en lenguaje y estilo. Se puede decir, por
ejemplo: "Quiero agradecer a F por trabajar toda la noche en esto". Ser
modesto en el tiempo y en el tono y no se ofende a otros. Mejor expresar el
aprecio en un encuentro particular con F, pues eso tendr ms impacto.
El aprecio tiene que ser mesurado y proporcional. Si hay excesos, todos lo
esperarn, aunque no lo merezcan. Reconocer el logro, expresar aprecio, pero
si hay que excederse, es mejor en privado.
Si un consultor est tratando ahora con un equipo el mejor consejo sera
preguntar a cada miembro qu espera de m como consultor de este
grupo? Cmo lo puedo ayudar ms?
Otro consejo es que el consultor debe ser claro respecto a sus propios
estndares mnimos no negociables de comportamiento. Si hay cosas que
considera que tiene el derecho de esperar de los dems, hay que exponerlo
delante de todos. No se trata que el consultor imponga todas las reglas del
equipo, sino que si es visto como lder que no tiene sus propios valores, es muy
difcil que pueda hacer su trabajo.
Otra regla es no simular, pues lo detectarn al instante.
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Coaching
Los consultores tienen que realizar frecuentemente acciones de coaching. El
coaching es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Las caractersticas esenciales del coaching son cinco:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos
en la mejora continua del desempeo.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento
su respeto por la persona que recibe el coaching.
Caractersticas del Coach:
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CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de

otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor
aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta
tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,

bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de

equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes.

Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalles sus metas. Asegrese que los miembros de sus equipo puedan
responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el
equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse
para lograr las metas?, cundo?, etc.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los

subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas,
que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras mas
preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el

coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse
respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo
en la habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran

mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende,
de su credibilidad como lder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia

los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca
disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
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para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique
poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn
enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven
el xito.
Funciones del Coach:
Liderazgo visionario inspirador

Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Consultor del desempeo individual
Motivador y mentor de carrera
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
GERENTES
COACHES
Ven su posicin como el de dirigir y

controlar la performance (lo que se
percibe, lo que se ve) de su gente,
para obtener resultados predecibles.
Tienen
objetivos
y
estn
generalmente enfocados en objetivos
previamente definidos
Ven su trabajo como una manera de dar

poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
Tratan de motiva a la gente

Son responsables por la gente que
dirigen
Obtienen el poder de la autoridad de
su cargo
Piensan que es lo que anda mal y
porqu suceden las cosas
Miran el futuro basados en sus
mejores predicciones
Estn orientados a los compromisos de

la gente que coachean y, alinean los
objetivos con los objetivos comunes de
la empresa
Los coaches insisten en que la gente se
motiva a si misma
Demandan que la gente que coachean
sea responsable de si misma y del juego
que estn jugando
Los obtienen de sus relaciones con la
gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos
Estn mirando desde el futuro crear un
contexto de compromiso para una nueva
realidad y buscan lo queest faltando
Miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad
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Lideran equipos
Determinan qu puede hacer el
equipo
Solucionan problemas frente a los
lmites y obstculos
Se focalizan en tcnicas para que la
gente haga el trabajo
Usan premiso y castigos para
controlar conductas
Son razonables
Piensan que la gente trabaja para
ellos
Les puede gustar o no la gente que
conducen
Buscan resultados y pueden estar de
acuerdo o no con las razones por las
que suceden
Mantienen y defienden la cultura
organizacional existente
Crean posibilidades para que otros

lideren
Hacen compromisos irrazonables y
luego planean como realizarlos
Usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados
sin precedentes
Proveen
una
manera
de
ver
posibilidades y de elegir por s mismos
Confan y permiten a los coachees que
decidan su propia conducta
Son irrazonables
Trabajan para la gente que coachean
Aman a la gente que coachean les
gusten o no
Buscan los resultados y observan si las
acciones son
consistentes con los
compromisos de la gente
Crean una nueva cultura
Manejo del cambio

Muchas iniciativas de cambio cuestan demasiado, llevan mucho tiempo y
terminan sin cumplir sus objetivos. Esto ocurre porque solo se hace la mitad del
trabajo. Mucho cambio pero poca transicin. El cambio y la transicin son
diferentes, y ambos son necesarios para que la transformacin ocurra.
Cambio es una variacin en las condiciones externas de cualquier situacin:
un nuevo gerente, implementar un nuevo programa, la muerte de un familiar,
mudarse a otra ciudad, una promocin, etc.
Por el contrario, transicin es lo que ocurre a nivel mental y emocional que
hace que las personas abandonen sus viejas creencias y abracen otras
nuevas.
La transicin tiene 3 fases: Final, Desorientacin, Comienzo. Si las personas
no tratan con cada una de estas fases, el cambio solo ser un reordenamiento
de los muebles. Y luego todos dicen que "no funcion".
Entonces se intenta otro cambio, o se le inyectan ms recursos al problema, o
se cambia de consultores. En todos esos casos, los cambios exceden los
estimados de tiempo y costos. Y en la mayora de los casos no ocurre lo que
se esperaba.
Pgina 51

No es lo mismo gerenciar el cambio que gerenciar la transicin. La primera
diferencia es que el cambio es la forma en que las cosas sern diferentes, y la
transicin es como hacer que las personas vayan por esas tres etapas para
hacer funcionar el cambio. Tambin hay otras distinciones.
El cambio ocurre por eventos, mientras que la transicin es un proceso
continuo. El cambio es visible y tangible, mientras que la transicin ocurre (y
con mucha frecuencia, no ocurre) en la mente de las personas.
El cambio puede aparecer rpidamente, pero la transicin lleva semanas,
meses, y a veces, aos. El cambio puede, y usualmente debe ser acelerado.
La transicin, como cualquier proceso orgnico tiene su paso natural.
El cambio es sobre el resultado a lograr, mientras que la transicin es cmo
llegar all y cmo manejar las cosas mientras estamos en camino.
Los consultores pueden ayudar a una organizacin a registrar sus
esfuerzos de cambio y poner el programa sobre bases slidas.
Una evaluacin inicial de "disposicin al cambio" ofrece un indicador temprano
de lo que vendr, y una de las cosas que hay que averiguar es la historia de
cambios en la empresa, los que funcionaron y los que no. Tanto el xito como
el fracaso deja cicatrices. Y parte del liderazgo, que es naturalmente, dirigir a
individuos, es tratar con esas cicatrices y mostrar a las personas, con ms
accin que palabras, que esta no ser la misma vieja historia.
Para cambiar hay que atender mejor el lado humano del asunto. A menudo
los directivos no reconocen que a menos que las personas dejen de hacer las
cosas de la forma en que las vienen haciendo, lo nuevo no echar races.
No entienden que "explicar el cambio" y "justificarlo" hace muy poco en favor
de que la gente abandone las suposiciones que siempre han tenido, de las que
siempre han dependido, o los comportamientos que siempre han usado para
lograr resultados. .
Las competencias de los consultores para "el cambio" estn limitadas.
Algunos consultores son muy buenos planificando y ejecutando el cambio,
otros no lo son. Pero en lo que se refiere a cmo ayudar a una empresa a llevar
adelante el cambio, desde los primeros conceptos hasta la accin final, hay una
debilidad general en el universo de los consultores.
Un consultor que maneje bien el servicio de gestin de las transiciones no
necesitar mercadearse mucho. Al final lo estarn llamando a ltima hora para
decirle: "Los cambios que prometieron los otros consultores no estn
funcionando".
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El rol del consultor en una iniciativa de cambio. La forma "correcta" fluye
naturalmente de reconocer la dimensin de transicin en el cambio en cuestin.
Comienza estimulando al lder del cambio a que responda: "Quin tiene que
dejar de hacer qu para que esto tenga xito? Quines deben irse de la
institucin y cundo?"
Una vez que esto est claro, el consultor ayuda al cliente a considerar como
dirigir las personas hacia el objetivo y manejar las prdidas que las personas
experimentas en esa fase. No es tan difcil de hacer, pero los consultores no lo
hacen porque estn demasiado concentrados en el cambio y completamente
descuidados de la transicin.
Para tener xito en las iniciativas de cambio. Analizar cuidadosamente lo
que ha funcionado y lo que no. Usualmente, las empresas estn tan ansiosas
por comenzar el nuevo cambio que no aprenden nada del cambio anterior. Las
empresas no aprendern a manejar el cambio (ni la transicin) a menos que
traten cada caso como un programa de enseanza diseado especficamente
para que se instruyan.
Hacer que las cosas ocurran
Muchas personas, aun con buenas intenciones, tienen muy poco xito cuando
tratan de organizarse. La razn principal de su fracaso es que no tienen un
modelo de productividad en el que puedan confiar. Se necesita saber por
qu se hace algo, ver si realmente funciona, y hacerlo tan fcilmente, que sea
rentable. Ir por ese camino es muy diferente que dar palos de ciego.
Las personas estn muy tensionadas con lo mucho que tienen que hacer
y el poco tiempo para ello. La frecuencia de cambios ha aumentado, una
persona cambiar de ocupacin muchas ms veces que lo que hicieron sus
padres. Cuando nuestros padres perdan su trabajo, pasaban angustias y
tiempo para readaptarse. En la actualidad eso hay que hacerlo en poco tiempo
y comenzar de nuevo. La globalizacin y la tecnologa colocan a todo el mundo
en modo de crisis.
Pero extraamente, la gente se relaja ms en las crisis porque se enfoca y no
tiene tiempo de preocuparse por las crisis futuras. Si se revienta un neumtico
en la carretera, la persona se enfoca en resolver esa crisis. No se pone a
pensar en el problema del trabajo o las calificaciones de lo hijos o que se
necesitan ms clientes.
El stress real surge cuando la persona sale de la crisis inmediata y el prximo
nivel de crisis aflora a la superficie. Es el stress subliminar el que quema a las
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personas. Qu ocurre cuando una persona debe completar una tarea? Si no
la puede terminar cuando pensaba y no la parquea en algn lugar de su
cabeza, esto le crea una cantidad inmensa de stress a esa persona.
La razn es que el lugar en nuestra cabeza en que archivamos las cosas
no tiene sentido de pasado o de futuro. As, tan pronto como se archivan
dos cosas en la cabeza sin un sistema objetivo de seguimiento, parte de la
persona piensa que esta debe estar haciendo ambas cosas a la vez. Esto
genera stress subliminar, que consume gran cantidad de energa.
El primer paso para una productividad libre de stress es "sacar cosas" de

nuestras cabezas. De las cinco etapas para manejar el flujo de trabajo, la
primera y primaria es estar seguro que se colocarn todos los compromisos
potenciales en un lugar donde sean fcilmente recuperables. La cabeza es una
fuente mayor de fugas, porque un elemento se pierde virtualmente en cuanto
se almacena all, como si se pega una nota en un lugar que nunca se mirar.
Pgina 54
Todos los compromisos deben ser registrados y sometidos a seguimiento

de alguna manera. Al final, hay que colocarlos en cestas temporales, como las
bandejas de entrada. Pero, naturalmente, esas cestas, sean mensajes de voz,
recordatorios, correos, anotaciones, tienen que vaciarse, procesarse y
organizarse tarde o temprano. De otra forma, todos esos asuntos se meten en
la cabeza.
Una vez que se ha coleccionado todo, por ejemplo, en una lista u otra forma,
hay que ir por cada item y tomar decisiones acerca del mismo. Se puede
actuar sobre esto o no? Si se puede actuar, se decide decide cul deber ser
la siguiente accin. Entonces, se decide si se debe hacer, delegar, o diferir.
Este es el pensamiento que se necesita hacer con todo item de trabajo
potencial que nos generamos o que recibimos de otras personas.
Uno sabe intuitivamente que hay algo importante en distribuir el conocimiento y
en sacarse cosas de la cabeza para ser ms objetivos. Pero muchas personas
solo se limitan a recordar el trabajo que tienen por delante, y no terminan
definiendo qu es ese trabajo.
Es muy sencillo, la forma de hacer las cosas es definir lo que significa
"hacer", y definir qu parecer el resultado de "hacer". La mayora de las
personas no toman esas dos decisiones con la mayora de las cosas que
demandan su atencin.
La persona debe sentarse y preguntar: "Qu estoy tratando de hacer acerca
de este problema?" Debe definir lo que est tratando de lograr, y entonces
deber decidir qu exactamente, es la siguiente cosa fsica que necesita
ocurrir. Hasta que la persona no decida qu hacer a continuacin, su cerebro lo
estar molestando con eso.
Debe decidir lo que resultar de ese siguiente paso, lo tenga que dar la
persona o est delegado a otra persona. Hasta que no se llegue a ese nivel, el
cerebro corre por el siguiente circuito: "decide, decide, preocpate,
preocpate". Muchas personas viven en ese estado constantemente y no
conocen de otra forma. La clave es tomar decisiones operacionales acerca qu
generar o como parecer el "hacer" en cada item.
La efectividad de las listas de cosas pendientes. La efectividad depende de
lo que se entienda por "cosas pendientes". Si definen lo que "hacer" significa,
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estn bien. Pero la mayora de las persona hace listas incompletas, confusas y
poco atractivas. Todo en la lista atrae o repele psicolgicamente. No hay
respuesta neutral. Y si hay muchas decisiones que hacer en los items de la
lista, la tendencia es a pensar "no tengo energa para esto" y dejarla a un lado.
En las listas de tareas pendientes no se ven acciones especficas a realizar
porque la mayora de las personas no se fuerzan a s mismas a sentarse y
terminar su pensamiento acerca de lo que llama su atencin. Recolectan items
en sus bandejas de entrada o piensan que tienen una lista, pero se requiere
otro nivel de pensamiento para moverse hacia delante.
Otro problema con las listas de cosas pendientes es que la gente trata de hacer
los 5 pasos del proceso de flujo de trabajo al mismo tiempo. Se ponen de
espaldas a la pared y se estresan. Tratan de coleccionar todo lo que necesitan
hacer, procesar, organizar, revisar y priorizar sobre todos las cosas a la vez.
Con eso se puede saltar un fusible.
Alivia presin temporalmente saber que se necesita hacer "algo" acerca de un
asunto, pero ese enfoque no da la energa positiva para ser productivo. De
modo que, las listas de cosas pendientes no funcionan de la forma que la gente
las suele utilizar. Y no lo han hecho desde tiempos inmemorables.
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6. EL CONSULTOR DE PROCESOS
Situaciones comunes que enfrenta
calidad.
el consultor en productividad y
En la relacin consultor- empresa, el consultor en productividad y calidad se

enfrenta con situaciones- problema tales como el rechazo por aquellos que
dentro de la organizacin creen innecesaria su participacin; de resistencia al
cambio por la incertidumbre que el mismo crea en las personas; de
dependencia donde se espera que l diga exactamente lo que debe hacer y
otras manifestaciones vinculadas a la introduccin en la organizacin de un
elemento extrao. El consultor debe tener la habilidad necesaria para sortear
ese tipo de situaciones, como se ver ms adelante. Sin embargo,
particularmente al consultor de productividad y calidad se le presentan las
siguientes situaciones:
La ayuda para mejorar la productividad y calidad de la empresa es
solicitada por un gerente sin el total respaldo de la mxima autoridad en
la empresa.
El cliente ya se ha autodiagnstico, sin haber realizado una evaluacin
ms o menos completa de la situacin. En la mayora de los casos tales
esfuerzos terminan en fracasos.
La contraparte en la empresa no posee el nivel jerrquico adecuado o la
capacidad y motivacin necesaria para impulsar el proceso.
El cliente se guarda una serie de opciones y decisiones que afectaran el
proceso, y no ve necesario cree inconveniente comunicarlas.
Se exige un nivel de detalle de las acciones a emprender desde el inicio
de la relacin de consultora, en fecha y contenido, lo cual se constituye
en una camisa de fuerza para el desarrollo del proceso.
Se espera que el consultor d respuesta a todos los aspectos del
proceso, tanto en contenido como proceso en s, olvidando que es la
propia organizacin la que debe cortar y coser su traje a la medida.
Las situaciones anteriores son reflejos de la falta de claridad del consultor, de
cul es su rol y de los aspectos claves para iniciar el servicio de ayuda al
cliente, aunque no pocas veces estn relacionados con la falta de habilidades
para mejorarse en la relacin de consultora.
Qu es una intervencin?
Es una interrupcin planeada de un proceso para producir cambio. En
desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos
estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo,
grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o
sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con
mejoras organizacionales.
Pgina 57

Los elementos necesarios para que la intervencin sea considerada como
"intervencin de desarrollo organizacional" son:
Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del
cliente.
Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el

evento de cambio.
Debe haber una modificacin de la cultura del cliente como resultado

de la intervencin.
Debe lograrse independencia con el cliente.
Cules son los factores a considerar al elegir una estrategia de

intervencin?
Se debe conocer y considerar las demandas de la organizacin y

analizar si es el momento propicio para implementar una intervencin.
Intervencin no ms all de lo requerido para producir soluciones

verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
Intervenir a un nivel de energa no mayor que la que posee el cliente

para poder desarrollar la estrategia de intervencin.
Comenzar donde est la gente, esto es, en su nivel de desarrollo

cultural, social e individual, y no donde se piensa que debera estar.
Cules son los resultados trascendentes de una intervencin exitosa?

Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido
exitoso y que se podr seguir fomentando la idea de continuar realizando
cambios creadores, se finaliza mnimo con tres aprendizajes:
El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente al o los

problemas con los que se inici el proceso consultivo.
El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas

futuros (prevencin) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar
en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda.
Pgina 58
El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin

que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar
sin dejar de ser productivos.
El Consultor de Procesos
El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente
en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin
de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos,
orienta su asesora fundamentalmente a los elementos del proceso
socioafectivo de un grupo.
El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los
individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a travs del
establecimiento de una relacin de ayuda que facilite a estos la adaptacin a
nuevas circunstancias.
Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin
laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en "trabajar
duro", sino en "trabajar mejor", gracias al enriquecimiento de la tarea con
elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones
individuales de autorrealizacin.
En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos acta como un catalizador
para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias
individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al
grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.
Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la
adaptacin como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de
adaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe
ser una estrategia de manipulacin social.
En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est
sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer
ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus miembros tengan una
visin clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias mas
apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar
retroinformacin, tanto al equipo como a sus miembros, sobre como estn
haciendo su trabajo.
En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por
ello reducir su apoyo; indicar o que est mal en vez de conducir al propio
reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden al equipo;
dedicarse mas a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el proceso
Pgina 59

socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia del
equipo respecto a su persona, pues reducira la capacidad de autonoma y
creatividad de aquel.
Manual de Operaciones
Se mostrar el manual de operaciones de una empresa consultora.
Pgina 60

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