Tese de Mestrado

Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA
TEMA ANA-SA: ABORDAGEM DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS COMO

CONTRIBUTO PARA CONSECUO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS
Jorge Humberto Pereira Gonalves Ferraz
Orientador: Professor Doutor Albino Pedro Anjos Lopes

Coorientador: Professor Doutor Jos Lus Nascimento
Relatrio de estgio para obteno de grau de Mestre

em Gesto e Polticas Pblicas
Lisboa
2012
Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas

UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA
TEMA ANA-SA: ABORDAGEM DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS COMO

CONTRIBUTO PARA CONSECUO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Jorge Humberto Pereira Gonalves Ferraz
Relatrio de estgio para obteno de grau de Mestre

em Gesto e Polticas Pblicas
Orientador: Professor Doutor Albino Pedro Anjos Lopes

Coorientador: Professor Doutor Jos Lus Nascimento
DEDICATRIA
Dedico o presente trabalho minha famlia e especialmente:
memria do meu pai, Jorge Gonalves Ferraz, cujo exemplo me ensinou a perseguir os
objetivos com alegria, mesmo nos momentos mais desafiantes.
Quero tambm dedicar este trabalho minha me, Ftima Pereira Bravo Gonalves Ferraz,
pela excelente me que e por me ter ensinado a ler.
minha mulher, Juliana, e aos meus filhos, Filipe e Guilherme, sem eles no seria possvel
realizar este trabalho.
AGRADECIMENTOS
Por um lado, os meus profundos agradecimentos vo para os meus orientadores, nas pessoas
do Professor Doutor Albino Pedro Anjos Lopes e do Professor Doutor Jos Lus Nascimento,
por terem aceite orientar o meu trabalho e pela disponibilidade e amabilidade concedidas, ao
longo de todo o perodo.
Por outro lado, quero expressar os meus agradecimentos ANA - Aeroportos de Portugal e
sua Direo de Recursos Humanos, na pessoa do seu Diretor e restantes colaboradores e,
especialmente, coordenadora do estgio, a Dra. Elsa Galante, que foi uma excelente
facilitadora, quer a nvel da obteno da informao, quer da logstica que implicou.
RESUMO
Este estudo visa conhecer de que forma as Prticas de Gesto de Recursos Humanos (PGRH)
na empresa ANA - Aeroportos de Portugal, SA contribuem para a consecuo da estratgia
organizacional. Trata-se de identificar a conformidade das PGRH, com a norma Portuguesa
NP4427 - Sistemas de Gesto de Recursos Humanos.
Para alm disso, o estudo integra ainda a operacionalizao de dois instrumentos de anlise
estratgica, designadamente: i) o modelo de Porter (1986), para aferir a atratividade do setor
aeroporturio Portugus; ii) o instrumento SWOT, tendente anlise interna e externa da
organizao e sua Direo de Recursos Humanos.
O estudo permitir tambm a identificao e classificao da estratgia organizacional, bem

como a identificao das principais polticas, estratgias e prticas RH institudas pela
empresa.
A presente investigao foi realizada por via de um estgio de seis meses ocorrido na Direo
de Recursos Humanos da ANA-SA em Lisboa e incidiu sobre a totalidade de funcionrios
afetos referida Direo nas seguintes categorias: (i) Diretor; (ii) Manager; (iii) Tcnico
Superior; (iv) Tcnico Administrativo.
A pesquisa orientou-se pelo mtodo qualitativo/indutivo, com recurso tcnica de entrevista

semiestruturada. A escolha do mtodo qualitativo deve ter em conta os seus traos essenciais
que so: a correcta escolha de mtodos e teorias apropriados; o reconhecimento e anlise de
diferentes perspectivas; a reflexo do investigador sobre a investigao, como parte do
processo de produo do saber; a variedade dos mtodos e perspectivas (Flick, 2005, p. 4).
Quanto utilizao da tcnica da entrevista semiestruturada, optou-se pela implementao da

referida tcnica, uma vez que se pretende recolher a perceo de cada entrevistado e pelo
facto da expectativa de os pontos de vista dos sujeitos serem mais facilmente enunciadas
numa situao de entrevista relativamente aberta do que numa entrevista estruturada ou num
questionrio, pois esta tcnica parte da hiptese que as entrevistas e questionrios
6
padronizados [...] obscurecem mais do que clarificam as perspectivas dos sujeitos (Flick,
2005, p. 94).
Concluiu-se que a PGRH da empresa est em conformidade com a Norma Portuguesa

NP4427 (2004) e que a empresa tem um Sistema de Gesto de Recursos Humanos que aporta
PGRH congruentes com a estratgia organizacional.
PALAVRAS CHAVE: ANA-SA; Gesto Estratgica; Gesto de Recursos Humanos; Prticas

de Recursos Humanos
ABSTRACT
This study aims to understand how the Practices of Human Resource Management, (PHRM)
in ANA-Aeroportos de Portugal SA, contributing to the achievement of organizational
strategy. This is the (PHRM) identify compliance with the standard Portuguese NP4427Systems Human Resource Management.
Moreover, the study also includes the operation of two strategic analysis instruments
including: i) the model of Porter (1986) to assess the attractiveness of Portuguese airport
sector, ii) the instrument SWOT analysis aimed at internal and external organization and its
Human Resources Department.
The study will also enable the identification and classification of organizational strategy and
the identification of key policies, strategies and HR practices instituted by the company.
The present research was conducted via a six-month internship occurred in Human Resource
Management ANA.SA in Lisbon, and focused on all employees of the affections that direction
in the following categories: (i) Director, (ii) Manager (iii) Senior Technician (iv)
Administrative Technician.
The research was guided by qualitative method / inductive, using semi-structured interview
technique. The choice of qualitative method should take into account their essential features
are: "The correct choice of appropriate methods and theories; recognition and analysis from
different perspectives; reflection of the researcher on the research as part of the process of
knowledge production, the variety of methods and perspectives" (Flick, 2005, p. 4).
As the use of semi-structured interview technique and once you want to collect the perception
of each respondent was chosen for the implementation of this technique because of the
expectation of the views of the subjects are more easily stated in an interview situation
relatively open that a structured interview and a questionnaire, because this technique on the
assumption that "the interviews and standardized questionnaires [...] obscure rather than
clarify the perspectives of the subjects" (Flick, 2005, p. 94).
8
It was concluded that this PGRH company in accordance with the Portuguese Standard
NP4427 (2004) and that the company has a management system that brings PGRH Human
Resources congruent with organizational strategy.
KEY WORDS: ANA-SA; Strategic Management, Human Resource Management, Human

Resources Practices
LISTA DE ABREVIAES
ANA - Aeroportos e Navegao Area
AOCI - Conselho Internacional de Operadores Aeroporturios
APCER - Associao Portuguesa de Certificao
CA - Conselho de Administrao
CRSRS - Centro de Responsabilidade Social e Sustentabilidade
CSP - Centro de Servios Partilhados
DGAC - Direo Geral da Aeronutica Civil
DO Desempenho Organizacional
GRH - Gesto de Recursos Humanos
GERH - Gesto Estratgica de Recursos Humanos
GSI - Global strategic Inovation
DRH - Direo de Recursos Humanos
PGRH Prticas de Gesto de Recursos Humanos
PU- Perspetiva Universalista
ICAA - Associao Internacional de Aeroportos Civis
ICAO - Organizao Internacional de Aviao Civil
IPQ - Instituto Portugus de Qualidade
ONRH - Observatrio Nacional de Recursos Humanos
OPA - Operador de operaes Aeroporturias
PGRH - Prticas de Gesto de Recursos Humanos
SDRH - Sistema de Gesto de Recursos Humanos
SDRH - Servio de Desenvolvimento Estratgico de Pessoas
SAD - Sistema de Avaliao de Desempenho
SA P- Systems Apllications and Produts
SKYPE - Sky Peer to Peer
RH - Recursos Humanos
TAP - Transportes Areos de Portugal
10
NDICE GERAL
I. Introduo ......................................................................................................................
1.1 Consideraes Iniciais ...........................................................................................
1.2 Objetivos Gerais ....................................................................................................
1.3 Objetivos Especficos ............................................................................................
II. Reviso da Literatura ...................................................................................................
2.1 Relao entre as Prticas de Recursos Humanos e o Desempenho
Organizacional .......................................................................................................
2.2 Teoria do Capital Humano .....................................................................................
2.3 Gesto Estratgica de Recursos Humanos .............................................................
2.3.1 Teoria Universalista .......................................................................................
2.3.2 Teoria da Contingncia ..................................................................................
2.3.3 Teoria Configuracional ..................................................................................
III. Caracterizao do Contexto Empresarial ....................................................................
3.1 A histria da ANA .................................................................................................
3.2 Modelo Estratgico ................................................................................................
3.2.1 Misso ............................................................................................................
3.2.2 Viso ..............................................................................................................
3.2.3 Valores ...........................................................................................................
3.3 Estrutura Organizacional .......................................................................................
3.4 Administrao Corporativa ....................................................................................
3.5 Direo de Recursos Humanos ..............................................................................
3.5.1 Misso DRH ..................................................................................................
3.5.2 Funes Especficas da Direo de Recursos Humanos ...............................
3.5.3 Ncleo de Gesto de Recursos Humanos ......................................................
3.5.4 Assessoria Direo e Gesto de Pessoas ..................................................
3.5.5 Servio de Desenvolvimento Estratgico de Pessoas ....................................
3.6 Caracterizao dos Colaboradores .........................................................................
3.7 Principais Polticas de Recursos Humanos ............................................................
3.7.1 Poltica de Desenvolvimento de Recursos Humanos ....................................
3.7.2 Poltica de Formao .....................................................................................
3.7.3 Poltica de Gesto do Desempenho ...............................................................
3.7.4 Poltica de Gesto das Compensaes ...........................................................
3.7.5 Poltica de Gesto das Competncias ............................................................
3.7.6 Poltica de Planeamento de Recursos Humanos ............................................
3.7.7 Poltica de Recrutamento e Seleo ...............................................................
3.7.8 Relaes Laborais ..........................................................................................
3.8 Principais Prticas de Recursos Humanos .............................................................
3.8.1 Gesto Previsional .........................................................................................
3.8.2 Recrutamento, Seleo e Acolhimento ..........................................................
3.8.3 Gesto de Competncias ................................................................................
3.8.4 Gesto do Talento ou do Potencial ................................................................
3.8.5 Gesto do Desenvolvimento Profissional ......................................................
3.8.6 Gesto Estratgica da Formao ....................................................................
3.8.7 Gesto do Conhecimento, Valores e Cultura .................................................
3.8.8 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna ..............................
3.8.9 Avaliao da Satisfao dos Colaboradores ..................................................
3.8.10 Responsabilidade Social ..............................................................................
1
1
5
6
7
7
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44
45
46
46
46
47
47
48
48
11
3.9 Orientao Estratgica DRH ..................................................................................

3.10 Principais Projetos e Atividades RH ....................................................................
3.10.1 O Projeto Capital Humano ...........................................................................
3.10.2 Criatividade e Gesto da Mudana ..............................................................
IV. Anlise Estratgica .....................................................................................................
4.1 Classificao da Estratgia ....................................................................................
4.2 Modelo das Cinco Foras de Porter .......................................................................
4.3 Anlise SWOT .......................................................................................................
V. Metodologia .................................................................................................................
VI. Apresentao dos dados das entrevistas .....................................................................
VII. Concluses ................................................................................................................
7.1 Discusso/Reflexo dos Resultados .......................................................................
7.1.1 Gesto Previsional Estratgia .....................................................................
7.1.2 Gesto Previsional Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno ..
7.1.3 Recrutamento, Seleo e Acolhimento Estratgia ......................................
7.1.4 Recrutamento, Seleo e Acolhimento Projeto Prprio e
Desenvolvimento do Setor Interno ................................................................
7.1.5. Recrutamento, Seleo e Acolhimento Contexto Externo .........................
7.1.6 Gesto de Competncias Estratgia ............................................................
7.1.7 Gesto de Competncias Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor
Interno ............................................................................................................
7.1.8 Gesto de Desempenho Estratgia ..............................................................
7.1.9 Gesto de Desempenho Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor
Interno ...........................................................................................................
7.1.10 Gesto do Talento ........................................................................................
7.1.11 Gesto do Talento Estratgia ....................................................................
7.1.12 Gesto do Talento Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno .
7.1.13 Gesto do Desenvolvimento Profissional Estratgia ................................
7.1.14 Gesto do Desenvolvimento Profissional Projeto Prprio e
Desenvolvimento do Setor Interno ..............................................................
7.1.15 Gesto Estratgica da Formao Estratgia ..............................................
7.1.16 Gesto Estratgica da Formao Projeto Prprio e Desenvolvimento do
Setor Interno ................................................................................................
7.1.17 Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores Estratgia ...........................
7.1.18 Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores Projeto Prprio e
Desenvolvimento do Setor Interno ..............................................................
7.1.19 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna ............................
7.1.20 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna Estratgia ........
7.1.21 Gesto das Compensaes ...........................................................................
7.1.22 Gesto das Compensaes Estratgia .......................................................
7.1.23 Gesto das Compensaes Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor
Interno ..........................................................................................................
7.1.24 Responsabilidade Social Estratgia ..........................................................
7.1.25 Responsabilidade Social Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor
Interno ..........................................................................................................
7.2 Principais recomendaes .................................................................................
7.3. Quadro com as principais concluses ..............................................................
VIII. Limitaes da Investigao ......................................................................................
IX. Estudos Futuros/Implicaes ......................................................................................
X. Reflexo Final ..............................................................................................................
49
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51
52
56
56
57
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113
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118
118
121
122
123
12
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................

Anexos ..............................................................................................................................
Anexo 1 Guio da Entrevista .........................................................................................
Anexo 2 Entrevista n. 1 ................................................................................................
124
127
130
132
148
154
165
183
195
203
211
13
NDICE DE FIGURAS
Figura n. 1 Modelo das 7 dimenses de GRH de Pfeffer .............................................
Figura n. 2 Modelo cbico da estrutura de contingncia interna de GRH ...................
Figura n. 3 Organograma da ANA-SA .........................................................................
Figura n. 4 Organograma da DRH ................................................................................
Figura n. 5 Modelo das 5 foras de Porter ....................................................................
Figura n. 6 Sntese do Modelo das 5 foras de Porter aplicado ANA-SA .................
11
18
30
33
57
62
14
NDICE DE QUADROS
Quadro n. 1 Mapa de caracterizao do efetivo ANA .................................................. 38
Quadro n. 2 Mapa de caracterizao do efetivo ANA por gnero, faixa etria e rcio
salarial ......................................................................................................
39
Quadro n. 3 Mapa de caracterizao da formao por nmero de horas ...................... 40
Quadro n. 4 Anlise SWOT ANA-SA ....................................................................... 64
Quadro n. 5 Anlise SWOT DRH da ANA-SA ......................................................... 66
Quadro n. 6 Mapa de entrevistados por categoria profissional .................................... 67
Quadro n. 7 Mapa de realizao de entrevistas por categoria profissional .................. 68
Quadro n. 8 Mapa de categorias e subcategorias da pesquisa ...................................... 70
Quadro n. 9 Dados relativos categoria Gesto Previsional ........................................ 71
Quadro n. 10 Dados relativos categoria Recrutamento, Seleo e Acolhimento ...... 73
Quadro n. 11 Dados relativos categoria Gesto de Competncias ............................ 75
Quadro n. 12 Dados relativos categoria Gesto do Desempenho .............................. 76
Quadro n. 13 Dados relativos categoria Gesto do Talento ......................................
77
Quadro n. 14 Dados relativos categoria Gesto do Desenvolvimento Profissional .. 78
Quadro n. 15 Dados relativos categoria Gesto Estratgica da Formao ................ 80
Quadro n. 16 Dados relativos categoria Gesto da Cultura, Conhecimento e
Valores .................................................................................................... 82
Quadro n. 17 Dados relativos categoria Negociao Coletiva e Regulamentao
Laboral Interna ........................................................................................ 85
Quadro n. 18 Dados relativos categoria Gesto das Compensaes ......................... 87
Quadro n. 19 Dados relativos categoria Responsabilidade Social ............................. 88
Quadro n. 20 Principais Concluses ............................................................................. 119
15
I. INTRODUO
1.1 Consideraes Iniciais
Num contexto competitivo em rpida mudana como o atual, as organizaes so expostas a

uma presso concorrencial crescente e as foras ligadas vantagem competitiva, tais como o
produto, o servio e a tecnologia, tornaram-se de alguma forma menos importantes em funo
da rpida difuso da informao tcnica. Assim, a gesto de recursos humanos (GRH) deve
apresentar uma prtica alinhada com a estratgia da organizao de forma a ser considerada
como parceira de negcio (Bilhim, 2008).
O setor aeroporturio no alheio a esta realidade de complexidade crescente, uma vez que,
por fora da mundializao dos mercados e do movimento de reforma do setor pblico na
Europa e nos Estados Unidos da Amrica, com a implementao das polticas do New Public
Management, se assistiu nos ltimos trinta anos a mudanas significativas no governo destas
sociedades, que eram predominantemente detidas por capitais pblicos e, atualmente, com a
liberalizao e desregulao do setor, assiste-se alterao da propriedade dos aeroportos
com a entrada de capital privado (Gillen, 2008). Assim, de acordo com o autor, os aeroportos,
nas principais economias, esto agora voltados para uma filosofia de eficincia e orientao
para o mercado.
Vasigh & Gorjidooz (2006) referem que os aeroportos so a coluna vertebral do sistema
mundial de transporte comercial, um sistema que tem como elementos predominantes o
transporte de passageiros e de cargas. Na perspetiva dos autores, a expanso do transporte
areo de passageiros e carga ocasionou o aumento dos custos operacionais e a exposio
dvida por parte dos governos e empresas pblicas gestoras de aeroportos, levando o estado a
procurar novos caminhos quanto gesto da infraestrutura aeroporturia.
Nesta perspetiva, a privatizao dos aeroportos e a transferncia de ativos e propriedade de

entidades pblicas para privadas resultam em benefcios e ganhos, no s a nvel da eficincia
operacional dos aeroportos, como tambm induzem melhoria da eficincia financeira,
16
materializada no aumento do volume de receitas, do lucro e reduo da exposio do risco

derivado da realizao de projetos de iniciativa estatal, desprovidos de viabilidade econmica.
Os autores sustentam, ainda, que os benefcios decorrentes da privatizao dos aeroportos se
estendem a um conjunto de agentes intervenientes, desde passageiros, companhias areas
comerciais, proprietrios de aeronaves, governo central e administrao direta e local,
comunidade, agentes intervenientes estes que constituem as partem interessadas
(stakeholders) no mbito da atividade aeroporturia.
Pela sua especificidade, os aeroportos so empresas complexas que atuam em duas reas
funcionais diferenciadas, representando duas funes principais: (i) as funes aeroporturias
que representam o negcio principal ou corebusiness; e (ii) funes no aeroporturias que
so atividades inter-relacionadas que se combinam para facilitar o transporte areo e de
intercmbio entre o ar e o transporte de superfcie (Vasigh & Haririan, 2003).
Segundo Gillen (2008), por um lado, a maior parte da receita dos aeroportos provm do
negcio aviao e derivam de taxas e encargos de companhias areas pelo uso de pistas e
terminais aeroporturios, tendo como clientes principais: (i) passageiros; companhias areas e
de cargas; e operadores de bases como locatrios. Por outro lado, a segunda fonte de receita
dos aeroportos so as provenientes do retalho e da atividade comercial, incluindo imobilirio,
tendo como clientes diretos: (ii) passageiros embarcados e desembarcados; e operadores do
negcio de retalho como locatrios. De referir que este segmento de negcio se designa
tecnicamente como negcio no aeroporturio.
Nesta perspetiva, o desafio que se coloca gesto da infraestrutura aeroporturia, em termos

de competitividade e sustentabilidade, implica a gesto eficaz do capital humano, o que vem
ao encontro do objetivo do presente relatrio de estgio que pretende abordar duas questes
fundamentais:
a) O alinhamento da prtica de gesto de recursos humanos da ANA - Aeroportos de Portugal
com a norma portuguesa da qualidade da gesto de recursos humanos NP4427 (IPQ, 2004);
b) A gesto de recursos humanos (GRH) e o seu alinhamento com a estratgia da organizao.
17
O movimento de desregulao e privatizao no setor aeroporturio perspetiva um conjunto

de oportunidades e desafios gesto e explorao das infraestruturas aeroporturias. Com o
mercado liberalizado, os aeroportos esto expostos ao escrutnio permanente das partes
interessadas nos domnios ambiental, da eficincia, da eficcia e da qualidade do servio
prestado.
Assim, tendo em conta os objetivos expostos, pretende-se analisar os determinantes da relao

entre a estratgia organizacional e as polticas de recursos humanos da ANA - Aeroportos de
Portugal, SA, operacionalizando dois instrumentos de anlise estratgica, nomeadamente, o
modelo das cinco foras de Porter e o instrumento de anlise SWOT. Com a anlise de Porter,
pretende-se verificar a atratividade do setor aeroporturio, ou seja, analisar os diferentes
segmentos de negcio luz das cinco foras de Porter (1986): Ameaas de entrada de novos
concorrentes; Ameaas de produtos substitutos; Poder negocial dos fornecedores; Poder
negocial dos compradores; Rivalidade entre concorrentes atuais.
Relativamente aplicao do modelo SWOT, espera-se proceder anlise interna e externa da
organizao e sua gesto de recursos humanos, com o objetivo de identificar foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas, bem como caracterizar o tipo de estratgia perseguida
pela organizao. No segundo captulo, pretende-se realar a importncia da gesto e
certificao pela qualidade dos sistemas de gesto de recursos humanos.
Deste modo, ser realizada a avaliao ao SGRH da ANA - Aeroportos de Portugal, com base
na norma portuguesa Sistema de Gesto de Recursos Humanos (NP4427), que assenta o seu
conceito no princpio da boa gesto de recursos humanos, que deve ser: [...] atrair, manter e
desenvolver pessoas dentro de qualquer organizao (IPQ, 2004, p. 4). Nesta perspetiva,
proceder-se- verificao da aplicao das recomendaes da referida norma, bem como
avaliao da conformidade da execuo da PGRH em funo do referencial normativo.
Com base nos pressupostos anteriormente descritos e na temtica em estudo, este trabalho
ser subdividido em dez captulos. O primeiro captulo ir descrever a introduo, onde sero
destacados os objetivos gerais e especficos do estudo, bem como a sua problemtica central.
18
No segundo captulo, pretende-se elaborar a reviso da literatura onde se ir aprofundar

alguns conceitos que so cruciais anlise dos dados, bem como a alguns modelos tericos
que se debruam sobre a temtica em anlise. O terceiro captulo pretende abordar o percurso
histrico e as principais caractersticas da empresa alvo do referido estudo.
O quarto captulo refere-se anlise estratgica. No quinto captulo apresenta-se a

metodologia utilizada na pesquisa. J no sexto captulo apresentam-se esquematicamente os
dados recolhidos. Por sua vez, o stimo captulo compreender a anlise e discusso e
reflexo dos resultados obtidos, na qual se proceder reflexo crtica dos dados, partindo
sempre dos pressupostos referidos pelos autores enunciados.
O oitavo captulo ir debruar-se sobre as limitaes do estudo. O nono captulo

compreender os estudos futuros. Por ltimo, o dcimo captulo dar lugar reflexo final.
19
1.2 Objetivos Gerais
A ANA - Aeroportos de Portugal, SA, como empresa global que , pode ser um caso
paradigmtico de estudo, no s da estratgia, mas tambm do papel desempenhado pela
gesto de recursos humanos. Logo, no final do estgio dever-se- ter realizado:
a) Avaliao da conformidade/no conformidade dos requisitos do sistema de gesto de
recursos humanos relativamente NP4427 (IPQ, 2004);
b) Avaliao da conformidade/no conformidade da responsabilidade da gesto de topo,
relativamente NP4427 (IPQ, 2004);
c) Avaliao da conformidade/no conformidade do processo de planeamento RH
d) Avaliao da conformidade/no conformidade da gesto de recursos humanos
e) Avaliao da conformidade/no conformidade dos processos de mediao, anlise e
melhoria relativamente NP4427 (IPQ, 2004);
f) Aplicao do modelo das cinco foras de Porter estratgia da organizao;
g) Aplicao da anlise SWOT ANA-SA e sua gesto de recursos humanos.
20
1.3 Objetivos Especficos
Associados aos objetivos gerais, foram tambm elaborados os seguintes objetivos especficos:
a) Identificar as principais estratgias definidas para a ANA-SA, classificando-as na
matriz SWOT;
b) Identificar as principais polticas, prticas e atividades da gesto de recursos humanos;
c) Identificar os principais determinantes estratgicos da ANA-SA, utilizando por isso o
modelo das cinco foras de Porter;
d) Classificar esses determinantes atravs de uma anlise SWOT e, por fim, relacion-los
com a prtica de gesto de recursos humanos.
21
II. REVISO DA LITERATURA
2.1 Relao entre as Prticas de Recursos Humanos e o Desempenho Organizacional
O interesse demonstrado pela comunidade cientfica sobre a relao entre a prtica de

recursos humanos e os resultados organizacionais justificado com a necessidade cada vez
mais premente das organizaes em colocar a vantagem competitiva nas pessoas (Bilhim,
2012).
Bilhim (2008) sustenta que a presso que as organizaes vivem no sentido da reduo de
custos e aumento do valor acrescentado por colaborador, dada a forte intensidade da
concorrncia das foras de mercado e a constante procura da vantagem competitiva, exige da
gesto de recursos humanos uma postura estratgica que facilite a cooperao e
empenhamento dos colaboradores, ou seja, requer que se implemente um conjunto de
atividades estratgicas de recursos humanos, com uma prtica RH alinhada estratgia
organizacional.
Para Pfeffer (1998), as pessoas e o modo de as gerir so as mais importantes fontes de sucesso
das organizaes. Assim, o autor sustenta que as organizaes devem estar focadas na gesto
do seu capital humano como forma de criar valor sustentado.
Um conjunto de estudos representados por autores como Porter, 1985; Begin, 1991; Butler,
Ferris & Napier, 1991; Cappelli & Singh, 1992; Jackson & Shuler, 1995; Wright &
MacMahan, 1992, tem reforado o consenso de que as polticas de recursos humanos e as suas
prticas, se forem corretamente aplicadas, tero um impacto econmico direto no desempenho
organizacional.
A ideia central que resume a concluso dos estudos desenvolvidos pelos autores atrs
mencionados a de que um sistema eficaz de PGRH que simultaneamente explore as
complementaridades e sinergias entre as mesmas, e que ajude a implementar a estratgia
organizacional representa uma fonte de vantagem competitiva (Huselid, 1995, p. 636).
22
Nesta perspetiva, Huselid (1995) refora que as PGRH tm um impacto positivo num
conjunto de variveis organizacionais, desde as competncias dos indivduos aquisio e
desenvolvimento de recursos humanos.
Para Guest & Conway (2011), a relao entre PGRH e os indicadores de desempenho
organizacional est confirmada na literatura de GRH. Porm, os autores referenciam que a
relao que se estabelece em muitos casos tnue, por no haver um processo claro de
ligao entre a prtica e o desempenho organizacional.
De acordo com os autores, mais do que mera observncia da presena da PGRH, deve ser
dada relevncia a um conjunto de aspetos que tem a ver com a eficcia da PGRH, a sua
implementao, bem como o papel que desempenham as atitudes e comportamentos dos
indivduos, entendidos como mediadores potenciais entre os RH e as relaes de desempenho.
Em concordncia com os autores referidos, Huselid (1995, p. 635) afirma que [...] as PGRH
de elevado rendimento, tm um impacto na motivao e reteno de talento e podem melhorar
o conhecimento, competncias e habilidades dos indivduos por um lado, e concorrem para
encorajar a sada dos indivduos de baixo desempenho.
O autor argumenta ainda que, prticas como a formao formal e informal, como a formao
bsica de competncias, a formao em contexto de trabalho, coaching, mentoring, gesto do
desenvolvimento, todas elas influenciam o desenvolvimento dos colaboradores, com impacto
no desempenho organizacional.
Bilhim (2012) afirma que o conhecimento disponvel acerca da influncia das boas prticas ou
ms prticas de gesto de recursos sobre a produtividade e eficcia organizacional muito
escasso, faltando uma teoria geral explicativa do papel das pessoas na eficcia e de
desempenho organizacional.
23
Na perspetiva do referido autor, o sucesso competitivo depende das aptides e capacidades

das pessoas para desenvolver uma fora de trabalho virada para a excelncia, pois as pessoas
so hoje consideradas o principal recurso das organizaes, deixando de ser encaradas como
custos operacionais.
Baron & Armstrong (2007) referem que a alavanca para o sucesso organizacional deve ser o
capital humano, entendido como o conjunto de conhecimento, habilidades, capacidades em
desenvolver e inovar que um grupo detm numa dada organizao.
Os autores esclarecem a importncia da apreenso do conceito do capital humano pelas

organizaes, porque atravs da delimitao e gesto das suas vrias componentes, a
organizao pode, assim, fazer o uso mais produtivo dos seus recursos humanos, atravs de
tcnicas de medio, anlise e avaliao do capital humano disponvel.
Ainda na perspetiva dos referidos autores, o processo de gesto do capital humano fornece a
base para o desenvolvimento de polticas e prticas RH que melhoram as capacidades
inerentes s pessoas, permitindo melhorias no desempenho organizacional e reforo dos
nveis de envolvimento dos indivduos.
Para Lopes (2011), a natureza do trabalho e a GRH esto em profunda transformao e tal
facto implica, para as organizaes, a reformulao das prticas estratgicas e das prticas
tticas, conferindo-lhes adequao e coerncia. O autor esclarece que uma das questes
centrais com que se debatem os investigadores da gesto de pessoas o problema da
burocratizao das prticas de GRH, ou seja, a prevalncia das prticas tticas e
administrativas, por oposio s prticas estratgicas e polticas.
Assim, para o autor, a nfase deve estar do lado das prticas estratgicas e polticas, pois so
estas que esto correlacionadas com a eficcia organizacional, devendo a organizao
articular os seguintes elementos de gesto de recursos humanos, com vista ao seu
desempenho: (i) Mobilizao da inteligncia dos sujeitos e adeso ao projeto organizacional;
(ii) Flexibilidade no trabalho e combate ao trabalho rotineiro e empobrecido; (iii)
Desenvolvimento do espao de autonomia dos sujeitos; (iv) Rotao de tarefas e de postos
24
para aumentar a polivalncia e garantir aprendizagem organizacional e enriquecimento do

trabalho; (v) Participao nos lucros da empresa; (vi) Desenvolvimento do potencial e das
competncias; (vii) Formao e treino como suporte da rotao de postos; (viii) Partilha da
informao; (ix) Promoo da comunicao ascendente e transversal; (x) Evitao da
autonomia e da falta de transparncia na gesto.
Quanto relao entre PGRH e eficcia organizacional, um conjunto de conceitos, tais como
elevado comprometimento, elevado desempenho e elevado envolvimento tem sido associado
s PGRH; todos eles se referem ao como obter resultados por via da gesto do capital
humano (Pfeffer, 1998, p. 96).
O autor acrescenta que as PGRH dentro de um sistema podem ser usadas e combinadas para o
alcance de vantagens competitivas. Nesta perspetiva, elaborou o modelo das 7 dimenses da
GRH considerando as seguintes dimenses: (i) Garantia de segurana no emprego; (ii)
Recrutamento seletivo de novos trabalhadores; (iii) Equipas autogeridas e descentralizao da
tomada de deciso como princpio bsico do projeto organizacional; (iv) Compensao
contingente relativamente ao desempenho organizacional; (v) Formao extensiva; (vi)
Reduo das distines de status e barreiras, incluindo e indumentria, a linguagem, os
arranjos de escritrio e as diferenas salariais entre os nveis; (vii) Partilha extensa de
informaes financeiras e de desempenho em toda a organizao (Pfeffer, 1998, p. 96).
O modelo das sete dimenses da gesto DRH apresenta trs tipos de consequncias nos
colaboradores:
(i) revelam que um maior controlo sobre o trabalho, reforando o envolvimento e

empenhamento individual, gerando o aumento substancial da capacidade de trabalho;
(ii) os trabalhadores sentem-se encorajados a desenvolver os conhecimentos e as
competncias, bem como a melhorar continuamente a qualidade do trabalho; (iii)
quando os nveis hierrquicos mais baixos tomam conscincia de uma autonomia
acrescida, o trabalho executado de modo mais responsvel (Lopes, 2011, p. 145).
25
Lopes (2011) considera que o sistema de boas prticas sugeridas por Pfeffer interpretado da
literatura e cultura de gesto dos EUA, da a nfase que o autor coloca na rea do contrato de
trabalho e a ausncia de referncia centralidade do cliente, no que respeita integrao pela
comunicao (Fig.1).
Autonomia e descentralizao de poder em favor das equipas deSeleo

trabalho
rigorosa nas admisses de pessoal
Reduo das diferenas de estatuto/tratamento mais igualitrio e criao de uma pirmide hierrquica ach
Envolvimento dos empregados(transparncia na informao sobre a performance organizacional)
Segurana/estabilidade de emprego
Investimento na formao/Desenvolvimento das pessoas
Remunerao elevada face aos concorrentes, mas contingente face a performance da organizao
Partilha da informao
Figura n 1
Modelo das 7 dimenses de GRH de Pfeffer.
Fonte: adaptao livre de Lopes (2011, p.146).
26
27
2.2 Teoria do Capital Humano
O conceito de capital humano e as suas ideias iniciais tiveram origem nos Estados Unidos da
Amrica e assumem primeiramente grande importncia na anlise da relao entre a educao
e recursos humanos (Bilhim, 2012). Segundo o autor, o grande impulso foi sobretudo depois
da segunda guerra mundial, com os trabalhos de autores como Minde (1958), Schultz (1961),
Becker (1962), Ben-Porath (1967) e Weiss (1986). Estes autores defendem a ideia de que o
investimento na educao/formao anlogo ao investimento em capital fsico.
Baron & Armstrong (2007) definem o capital humano como o conjunto de conhecimento,
habilidades, capacidades em desenvolver e inovar, detido por indivduos de uma dada
organizao. Nesta perspetiva, os autores afirmam que apreenso do conceito do capital
humano importante, porque, atravs da delimitao e gesto das suas vrias componentes, a
organizao pode assim fazer o uso mais produtivo das pessoas, atravs de tcnicas de
medio, anlise e avaliao do seu capital humano.
Assim, a perspetiva organizacional da gesto do capital humano deve suscitar as seguintes

questes:
(i) Quais so os indicadores de desempenho chave que criam valor?; (ii) Que
competncias possui a organizao?; (iii) Que competncias necessita a
organizao de ter no presente e no futuro para concretizar os seus intentos
estratgicos?; (iv) Como desenvolver uma cultura e um ambiente que garantam
que o conhecimento individual e organizacional satisfaa as necessidades da
organizao e dos indivduos?; (v) De que forma pode a organizao garantir que
ambos - conhecimentos explcitos e tcitos - so retidos pela organizao e
incorporados nos processos de trabalho com eficcia? (Armstrong, 2006, p. 36).
Para Baron & Armstrong (2007), o processo de gesto do capital humano fornece a base para
o desenvolvimento de polticas e prticas, recursos humanos que melhoram as capacidades
inerentes s pessoas, permitindo melhorias no desempenho organizacional e reforo dos
nveis de envolvimento dos indivduos.
28
Sendo o capital humano o conjunto representado pelo stock de conhecimento acumulado,

habilidades, experincia, criatividade e outros atributos da fora de trabalho relevantes de uma
determinada organizao, a prtica que implica a sua gesto deve estar aliada
implementao de sistemas de medio e anlise, que vo permitir a montante mensurar o
valor dos atributos da organizao e deste modo permitir o uso desta informao para o
sucesso organizacional (Nalbantian, Guzzo, Kieffer & Doherty, 2004).
29
2.3 Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Durante as ltimas dcadas houve uma mudana de perspetiva relativamente ao foco da

pesquisa em matrias de gesto estratgica de recursos humanos (Delery & Doti, 1996). Para
os autores, a grande diferena com o passado prende-se com o foco da pesquisa que passou de
uma abordagem micro analtica para uma abordagem macro organizacional, que tem como
objetivo principal demonstrar a importncia da PGRH no sucesso das organizaes.
Atualmente, existe um amplo consenso entre pesquisadores e comunidade empresarial de que

as organizaes, na prossecuo dos seus objetivos estratgicos, tm de implementar uma
PGRH congruente com a estratgia, de forma a melhorar a performance organizacional
(Walker, 1992).
Neste sentido, cabe enunciar os trabalhos desenvolvidos por Devanna, Fombrun & Tichy
(1984), nos quais se explorou pela primeira vez a ligao entre estratgia e gesto de recursos
humanos. De acordo com Wrigth & Snell (2001), o curso terico da GERH tem privilegiado
a forma com que a GRH deve suportar a implementao da estratgia organizacional, bem
como a demonstrao do seu valor para a empresa.
Boxal (1996) assinala que a vantagem competitiva em termos de capital humano se refere ao
potencial de atrao de talentos que possuam uma produtividade de trabalho elevada. Para
alm disso, o autor refere que um dos grandes desafios que as organizaes enfrentam se
prende com a gesto das mutualidades, ou seja, o alinhamento de interesses de forma a criar
uma fora de trabalho talentosa e com nveis elevados de comprometimento.
Para Writgth, Hoskisson & Busenitz (2001), a vantagem competitiva atingida pela via da
estratgia da GRH sustentvel, na medida em que outras organizaes concorrentes no a
conseguem replicar; deste modo, os autores referem que a vantagem competitiva alicerada
sobre ativos intangveis, ou seja, construda a partir da combinao entre vrios ativos, so
mais difceis de identificar e replicar. Nesta perspetiva de realar que muitos destes ativos
intangveis, como o conhecimento e a criatividade, esto intimamente ligados s pessoas que
constituem a fora de trabalho.
30
A gesto e aproveitamento do capital humano tornaram-se preocupaes da comunidade

cientfica nas ltimas dcadas, sendo que, nos ltimos trinta anos, se verifica uma mudana de
orientao da filosofia, valores e misso dos departamentos de RH (Gomez-Mejia, 2001). O
autor refere que estes departamentos tm deixado de ser unidades tcnicas encarregadas de
resolver problemas de pessoal (efetividade do trabalho; folgas; rotao de pessoal), para ser
ativos participantes no processo de formulao e implementao da estratgia empresarial.
Entretanto, no tocante ao desenvolvimento cientfico da GERH, as crticas so feitas

sobretudo por existirem trs diferentes modos de teorizao aplicadas ao campo de estudo,
sendo que as diferenas entre estas alternativas no tm sido explicadas e, por este facto, o
corpo cientfico da GERH tem sido criticado pela falta de solidez da fundao terica (Delery
& Doti, 1996). Segundo os autores, existem trs perspetivas tericas fundamentais relativas
gesto estratgica de recursos humanos: i) Teoria Universalista; ii) Teoria da Contingncia; e
iii) Teoria Configuracional.
Para Bilhim (2012), as divergncias entre as trs perspetivas tericas no so um fenmeno

passageiro, mas permanente e irredutvel dos processos organizacionais. Assim, conclui o
referido autor que nenhuma das tcnicas por si s assegura a estabilizao necessria, mas so
todas congruentes.
2.3.1 Teoria Universalista
Para Delery & Doty (1996), a perspetiva universalista (PU) considerada a mais simplista
relativamente anlise das estratgias de recursos humanos, uma vez que parte de uma base
de fundamentao terica, na qual a aplicao de PGRH de elevado desempenho sempre
prefervel, independentemente do contexto organizacional em que se inserem, ou seja, admite
que existe uma relao linear, direta, entre as polticas de elevado desempenho e o
desempenho organizacional, e que esta relao generalizvel a toda a populao
organizacional. Os autores reforam que a TU define como prticas de elevado desempenho
aquelas que terica ou empiricamente esto ligadas ao desempenho de toda a organizao;
desta forma, nem todas as PGRH devem ser consideradas estratgicas, havendo um consenso
alargado sobre quais as prticas que devem ser consideradas.
31
Bilhim (2012) afirma que a PU se caracteriza pela mudana de enfoque do nvel micro (tendo
por base o comportamento individual) para o macro (tendo por base o todo organizacional),
permitindo, por um lado, uma maior integrao funcional das funes de GRH e, por outro
lado, a revelao da relao entre as caractersticas organizacionais e as PGRH, com recursos
utilizao de dados qualitativos e quantitativos.
Para Huselid (1995), o argumento de que o desempenho organizacional melhorado com o

uso de prticas de GRH de alto desempenho coerente com as perspetivas de ajuste interno
(complementaridade entre as atividades de recursos humanos) e ajuste externo (congruncia
entre as atividades de recursos humanos com a estratgia organizacional).
O autor refora que a implementao de prticas de elevado desempenho, dentro de um

contexto de ajusto interno, levam melhoria do desempenho organizacional em qualquer tipo
de organizao e toma como exemplo o uso de prticas de gesto de desempenho e de
incentivos, que tm impacto positivo nas atitudes e comportamentos dos indivduos.
Para Becker & Gerhart (1996), dois aspetos so fundamentais para a eficcia organizacional:
i) a organizao, visando o seu sucesso, deve identificar e aplicar as melhores prticas; e ii)
devem ser apresentados argumentos que justifiquem a relao entre uma dada prtica
individual e a performance organizacional.
Entretanto, as investigaes tm-se encaminhado no sentido de identificar e aconselhar

melhores prticas de gesto ou quais as prticas mais adequadas a determinado contexto
organizacional.
Em concordncia com Pfeffer, Delery & Doty (1996), considera-se que nem todas as prticas
de recursos humanos devem ser consideradas estratgicas, havendo um consenso entre os
mesmos sobre que prticas devem ser consideradas estratgicas para a organizao. Assim, a
premissa bsica para a gesto estratgica de recursos humanos a de que as organizaes, na
adoo de qualquer estratgia, devem implementar uma prtica de recursos humanos coerente
com a estratgia seguida.
32
De acordo com Martn-Alczar, Romero-Fernndez & Sanchez-Gardey (2005), tendo em

conta as restantes teorias de GRH, a PU apresenta uma deficiente argumentao terica,
evidente na sua base terica; contudo, os argumentos da PU continuam a ser razoveis e esto
sustentados num conjunto de pesquisas realizadas, como Leonard (1990); Terspstra & Rozell
(1993); Huselid (1993, 1995), Delery & Doty (1996).
2.3.2 Teoria da Contingncia
A corrente de investigadores que adota a abordagem contingencial, mais conhecida pela

abordagem da Michigan Business School, representada por Devana, Frombrun & Tichy
(1984), citados por Bilhim (2009). Segundo Bilhim (2009), a perspetiva terica contingencial
reala a necessidade de desenvolvimento dos sistemas de gesto de pessoas, devendo estes ser
compatveis com os grandes objetivos da organizao, influenciando assim a melhoria da
qualidade e produtividade.
Para Delery & Doti (1996), a perspetiva da contingncia advoga que existe uma relao entre
a estratgia de recursos humanos e o desempenho organizacional e que, para que esta relao
se traduza em efeito positivo, as PGRH devem estar alinhadas estratgia de negcio,
devendo a organizao aplicar uma poltica de recursos humanos congruente com todos os
restantes aspetos da organizao.
O referido grupo de autores demonstra que as PGRH no devem ser encaradas como solues
de per si, mas devem ser selecionadas e aplicadas de acordo com o contexto organizacional no
qual se inserem, pois a relao entre PGRH e DO depende de outras variveis, com as quais
as prticas devero ser contingentes.
33
Contingnci
as
Humanas
Temp
o
Contingnc
ias
organizaci
onais
Contingn
cias
Operacion
ais
Figura n 2
Modelo cbico da estrutura de contingncia interna da GRH.
Fonte: adaptao livre de Barrette (2005, p. 224).
Segundo Barrette (2005, p. 223), A harmonizao das contingncias internas no representa

em si a fonte de objetivos da GRH, mas sim, o contexto de ajustamento entre objetivos e
PGRH prioritrias decorrentes da orientao estratgica (Fig.2).
Nesta perspetiva, o autor afirma que as contingncias internas se subdividem em trs

categorias principais, sendo: (i) Contingncias humanas (caractersticas da mo de obra,
idade, diversidade e competncias, conflitos intergrupais, estilo de gesto dominante e
34
repartio do poder informal); (ii) Contingncias organizacionais (tamanho, cultura e filosofia

RH, estrutura do poder formal, localizao geogrfica, sindicalizao e ciclo de vida da
organizao); (iii) Contingncias operacionais (ciclo de vida do produto e servio, sistema de
informao e controlo, processo de deciso, organizao do trabalho, planeamento do espao
fsico e tecnologia da produo).
Para Martn-Alczar et al. (2005), a relao entre varivel independente e varivel dependente
nem sempre se produz de uma forma linear, mas resulta da variao de uma ou vrias
variveis crticas denominadas por variveis contingentes, que so manifestadas atravs de
trs categorias genricas de relaes de contingncia, designadamente: (i) Variveis
estratgicas; (ii) Variveis organizacionais; (iii) Determinantes ambientais, externas
organizao, como o ambiente competitivo, tecnolgico, macroeconmico e laboral.
Bilhim (2012) assinala que a perspetiva contingencial espelha a tendncia de alargamento das
dimenses em anlise e se associa crescente importncia do papel estratgico da GRH e da
cultura organizacional. Assim, as polticas de GRH encontram-se integradas na estratgia
geral da organizao, devendo a GRH ser avaliada pelo contributo que d para o sucesso da
estratgia da organizao.
De acordo com Martn-Alczar et al. (2005), a metodologia usada pela PC assenta em dois
enquadramentos tericos; em primeiro lugar, as teorias comportamentais e, em segundo, a
teoria dos recursos da empresa. Os autores afirmam que a aplicao da lgica de anlise de
estratgias de recursos humanos criadas por Galbraith & Nathanson (1978) resultou num
argumento fundamental para a negao da existncia de prticas e sistemas de recursos
humanos, melhores que outros em todas as circunstncias, ao constatar que a relao entre as
prticas, ou sistema de recursos humanos, e o desempenho organizacional estar sempre
condicionada pelo efeito de terceiras variveis nas quais deve ser consistente.
Para Delery & Doti (1996), a grande diferena entre a abordagem universalista e a
contingencial reside no facto de a teoria contingencial implicar a interao das variveis
organizacionais, mais do que a mera relao linear entre as PRGH e o desempenho.
35
2.3.3 Teoria Configuracional
Delery & Doty (1996) enunciam que a perpectiva configuracional da GERH consiste numa
abordagem do conjunto das PGRH, entendidas como um sistema suscetvel de operar vrias
configuraes, sendo que estas vrias configuraes de PGRH, se estiverem alinhadas com a
estratgia organizacional, sero suscetveis de operar o sucesso organizacional.
De acordo com os autores, de forma a ser eficaz, a organizao dever desenvolver uma
Gesto de Recursos Humanos que permita uma configurao de PGRH, que, por um lado,
aportem um nvel elevado de coerncia entre as mesmas (integrao horizontal) e, por outro
lado, que as mesmas prticas RH sejam igualmente congruentes com a estratgia empresarial
(integrao vertical). Assim, para a referida teoria, uma configurao ideal ser aquela que
aporte um grau elevado de horizontalidade entre as PGRH.
A teoria configuracional, contrariamente, rejeita o princpio da linearidade de efeito das

PGRH e centra-se no conceito de sinergia, que caracteriza, para os seus precursores, a
natureza da relao entre as PGRH e o desempenho organizacional. Consequentemente, o
valor total de PGRH no deve ser obtido na soma das partes, mas atravs do efeito sinergtico
que geram numa dada configurao sistmica.
36
III. CARACTERIZAO DO CONTEXTO EMPRESARIAL

O presente captulo pretende apresentar o percurso histrico e as principais caractersticas da
empresa ANA - Aeroportos de Portugal e espelhar a sua trajetria desde a sua fundao at ao
presente. Assim, o captulo ser dividido em trs partes. Numa primeira, ser enunciada a
histria da empresa desde a sua fundao aos tempos recentes, baseada na publicao da
ANA, Memrias de duas dcadas ao servio de Portugal.
No segundo subcaptulo, proceder-se- anlise das principais caractersticas da ANA Aeroportos de Portugal nas seguintes dimenses: i) Estrutura organizacional (sistema que
suporta os processos da empresa) (Mintzberg & Quinn, 1998); ii) Administrao corporativa
(a coordenao levada a cabo para assegurar a conformidade dos atos de gesto com as regras
de gesto corporativas institudas) (Williamson 2002); e iii) Anlise das principais polticas,
prticas e projetos realizados no mbito da gesto de recursos humanos da ANA.
O setor aeroporturio portugus uma alavanca importante para o desenvolvimento da

economia portuguesa, no geral, e das regies, em particular, e tem apresentado ndices de
desempenho e rentabilidade comparveis aos setores congneres na Europa.
37
3.1 A histria da ANA
A ANA - Aeroportos de Portugal foi fundada em 1942 com a abertura do Aeroporto de

Lisboa; esta data representa, para o setor aeronutico Portugus, o incio da catividade em
termos
comerciais,
sendo
que
os
perodos
subsequentes
foram
marcados
pelo
desenvolvimento e expanso do setor de transporte areo em Portugal.
Nesta perspetiva, entre 1942 e 1972, foram construdos os seguintes aeroportos: Porto, Faro,
Santa Maria, Ponta Delgada, Horta e Flores. Todas as referidas unidades de negcio estavam a
cargo da Direo Geral da Aeronutica Civil (DGAC), estrutura criada pelo governo da altura
e encarregue da gesto e desenvolvimento da infraestrutura aeroporturia. Numa fase
posterior, a referida Direo foi substituda nas suas atribuies pela Direo Geral de
Aviao Civil.
No final dos anos setenta e mais precisamente em 1978 foi criada formalmente a ANA Aeroportos e Navegao Area, EP. A empresa iniciou a sua atividade como uma empresa
pblica, gozando de autonomia administrativa e financeira e com patrimnio prprio. Nesta
altura, a ANA-EP tinha como objetivo principal o planeamento, a construo e a explorao
das infraestruturas aeroporturias e de navegao area, em termos comerciais e em regime de
exceo, constituindo desta forma um monoplio no setor aeroporturio (Dec. Lei n. 122/77).
De acordo com a publicao Memrias de duas dcadas ao servio de Portugal, quatro

perodos so cruciais para compreender a evoluo da empresa nas ltimas trs dcadas.
Perodo de 1986 - 1989
Em 1980 ocorreram mudanas significativas em Portugal, particularmente em 1986, com a

adeso Comunidade Econmica Europeia. Este perodo foi marcado por uma forte expanso
da economia, que, s no perodo de 1986 a 1991, cresceu a uma taxa mdia real de 5,7% ao
ano (Aguiar-Conraria, Alexandre & De Pinho, 2012).
38
O trfego areo nacional acompanhou o crescimento econmico e, para a ANA, foi uma
poca de investimento e desenvolvimento das infraestruturas bsicas, com a renovao dos
sistemas de controlo de Trfego Areo e dos aeroportos de Lisboa, Porto e Faro, e o
crescimento das atividades no aeroporturias, como o retalho, free shops, rent a car e
estacionamento. Foi neste perodo que implementou o projeto de construo da sua sede e dos
edifcios para os parceiros internacionais, como o Eurocontrol, ICAA (Associao
Internacional de Aeroportos Civis), ICAO (Organizao Internacional de Aviao Civil) e
AOCI (Conselho Internacional de Operadores Aeroporturios).
Perodo de 1990 - 1992
A dcada de 1990 comeou com a crise do Golfo Prsico, que teve um impacto negativo na
aviao e na economia mundial. Outras fontes de instabilidade foram a Guerra na Jugoslvia,
a reunificao alem e a desacelerao da economia dos Estados Unidos da Amrica. Estas
circunstncias significaram, para a ANA-EP, o fim de um ciclo de investimentos auto
financiados, obrigando-a ao recurso ao crdito para suportar o seu desenvolvimento.
Entretanto, apesar das dificuldades e incerteza dos mercados, a empresa continuou com o seu
plano de desenvolvimento das infraestruturas, com destaque para os aeroportos de Lisboa,
Faro e Ponta Delgada.
Entretanto, o ano de 1991 foi marcado pelo aprofundamento da liberalizao do mercado

europeu, com o fim dos monoplios e do controlo tarifrio na aviao comercial europeia,
medidas que trouxeram grandes desafios para o setor aeronutico. Para fazer face a um
contexto marcado pela incerteza, a ANA-EP procedeu, em 1992, a uma profunda reflexo
estratgica, de forma a garantir uma maior eficincia no negcio aeroporturio.
Perodo de 1993 - 1998
Por influncia das alteraes de conjunturas verificadas com a liberalizao do mercado

europeu, a ANA-EP procedeu a uma reviso estratgica que resultou na reorientao da
empresa no sentido da melhoria da sua competitividade. Assim, a empresa adotou um modelo
39
de gesto descentralizado, que transferia capacidade de deciso para as vrias reas de

negcio: os Aeroportos, os Centros de Controlo de Trfego Areo, a rea de atividades
comerciais e a rea de Estudos e Projetos de Infraestrutura Aeronutica. Deste modo, a
estrutura organizativa ganhou simplicidade e eficcia operacional.
Outra medida tomada neste perodo foi a instituio de uma poltica tarifria com capacidade
de atrao de grandes clientes, com uma melhor relao custo/benefcio. Deste modo, com a
atribuio de diversas concesses nos diversos ramos de negcio, a ANA-EP expandiu a
rentabilizao comercial dos seus aeroportos. Foi neste perodo que a ANA-EP afirmou a sua
capacidade de prestar servios a terceiros, no pas e no exterior. Deste modo, os aeroportos do
Funchal e Macau foram os primeiros a confiar empresa a sua gesto.
Neste sentido, a empresa manteve o seu programa de investimento em infraestruturas, em

termos de melhoria nos vrios aeroportos e na gesto do trfego areo, verificando-se uma
fase de expanso econmica e do trfego, com intensa concorrncia entre destinos e
aeroportos.
A ANA-EP respondeu com um contnuo crescimento, coroado no ano da Expo 98 com um

desempenho record no volume de negcios correspondente em escudos a 52.436 (milhares de
contos), o que representou um crescimento de 10,8% relativamente ao perodo homlogo em
1997. A nvel do resultado lquido registou-se um crescimento de 14,3% face ao ano de 1997.
Assim, a ANA transportou, em 1998, no conjunto dos sete aeroportos sob sua administrao,
cerca de 15,4 milhes de passageiros, representando um acrscimo de 1,7 milhes de
passageiros relativamente ao ano anterior, correspondendo a um crescimento de 12,7%. O
mesmo desempenho ocorreu ao nvel do trfego do movimento de aeronaves, com um
acrscimo de 16,6%, e do trfego de mercadorias, com 17% de crescimento face ao mesmo
perodo de 1997.
Dois anos antes da chegada do sculo XXI, no final de 1998, por iniciativa do governo
Portugus atravs do decreto-lei 404/98, a ANA - Aeroportos, EP cindia-se em duas novas
empresas. Entretanto, da ciso da ANA-EP surge, por um lado, a sociedade annima ANA Aeroportos de Portugal, SA dedicada gesto, explorao e desenvolvimento das
40
infraestruturas aeroporturias. Por outro lado, e ficando a cargo da explorao e gesto do

trfego areo, o governo portugus criou a NAV-EP, sociedade coletiva de direito pblico,
estando sujeita tutela e superintendncia dos Ministros das Finanas e do Equipamento, do
Planeamento e da Administrao do Territrio.
Esta iniciativa governamental enquadrou-se nas orientaes das diretivas europeias para o
desenvolvimento da aviao civil na Europa, que reconhecem que os aeroportos assumem um
papel importante no desenvolvimento da economia e preconizam para os mesmos o
incremento da sua capacidade, bem como a melhoria da qualidade do servio pblico
prestado, promovendo o crescimento, a conectividade e a mobilidade sustentvel (Boston,
2008).
Assim, a ANA-EP deixava um legado de infraestruturas e de bons indicadores econmicos e

sociais. Ao longo dos anos seguintes foi-se formando o Grupo ANA, composto, entre outras,
pela ANAM - Aeroportos e Navegao Area da Madeira; Porta - Handling de Portugal;
NAER - novo aeroporto, criada para concretizar o novo aeroporto de Lisboa; ADA Administrao de Aeroportos, em Macau.
Perodo de 1999 - 2008
s portas do sculo XXI, e em pleno final do ano de 1999, nascia a ANA, SA num contexto
de acelerada globalizao, com um movimento cada vez mais intenso de transporte de bens e
pessoas. A sua competitividade e a do pas dependiam das respostas a essa nova realidade.
Uma das respostas foi a reformulao estratgica feita nesta altura, que definiu a ANA como:
um grupo de referncia na prestao de servios aeroporturios (ANA, 1999: p. 4), grupo
que integrava, entre outras empresas, a Portway, a operar desde 2000 no handling, e a NAER,
criada em 1998 para implementar e desenvolver o novo aeroporto de Lisboa.
A construo do novo aeroporto foi decidida pelo governo, no s para responder anunciada
saturao do aeroporto da Portela, mas para dotar o pas de um plo atlntico de ligao
Europa. Em 1999 foi definida a sua localizao e em 2000 o seu modelo: uma parceria
pblico-privada, a articular com a privatizao da prpria ANA.
41
Entretanto, prosseguiu a expanso do aeroporto internacional de Lisboa, com vista a alcanar

a sua plena capacidade, enquanto o Aeroporto S Carneiro ganhou um novo plano de
desenvolvimento, vocacionando-se para servir todo o Nordeste Ibrico. O Aeroporto da
Madeira, uma obra de engenharia complexa, abriu o arquiplago s grandes aeronaves. E
prosseguiria a remodelao do Aeroporto de Faro, visando convert-lo no melhor aeroporto
turstico da Pennsula.
A orientao para a expanso e a competitividade sofreu um srio revs com o 11 de

setembro. A crise na economia e na aviao levaram a uma forte perda de receitas, agravada
pelo aumento dos custos com a segurana. A instabilidade internacional e as dificuldades
econmicas do pas vieram pr em causa os grandes projetos, como o do novo aeroporto de
Lisboa, suspenso pelo governo em 2004. Neste contexto, ganhou ainda mais relevncia a
adoo de uma estrutura mais leve e com menores custos, capaz de partilhar recursos e
procedimentos entre todo o grupo. A reestruturao, ocorrida entre 2002 e 2004, foi mais um
passo na criao das condies indispensveis privatizao.
De realar que anos subsequentes foram de crescimento, sempre acima da mdia europeia. Os
investimentos prosseguiram com a expanso do Aeroporto de Lisboa, a renovao dos
Aeroportos de Faro e Ponta Delgada e a total remodelao do Aeroporto do Porto. A aposta no
marketing aeroporturio levou conquista de dezenas de novas rotas, muitas delas para novos
destinos.
A partir de 2005, a modernizao da empresa ganha um impulso ainda mais forte. A Viso, a
Misso e os Valores so revistos. Definem-se as polticas de empresa. Investe-se em novos
mtodos de gesto, em inovao tecnolgica e na formao.
Em 2007, a ANA cria uma nova identidade corporativa e uma nova assinatura de marca, que
traduz e descreve o seu core business: Damos vida aos aeroportos.
Um ano mais tarde, a ANA foi certificada pela APCER nas vertentes da Qualidade, Ambiente,
Segurana e Sade do Trabalho e Responsabilidade Social. Foi a primeira empresa do pas e a
42
primeira de gesto aeroporturia no mundo a conseguir em simultneo as referidas quatro

certificaes, a que se veio juntar, em 2009, a certificao em Investigao, Desenvolvimento
e Inovao.
43
3.2 Modelo Estratgico
Para Cole (2005), a implementao da Viso, Misso, Valores e Princpios tem como objetivo
principal garantir: i) Posicionamento de mercado; ii) Alinhamento dos colaboradores
relativamente estratgia; iii) Criao de uma estrutura consistente para o plano de negcios;
iv) Servir de guia do dia das atividades e aes, como pontos de referncia para os processos
de deciso. Deste modo, o autor salienta que a Viso, Misso, Valores e Princpios permitem
s organizaes enviar mensagens claras s partes interessadas sobre o que a organizao, o
que procura ser e o que pretende atingir e como ir atingir os seus propsitos estratgicos.
3.2.1 Misso
Drucker (1973) salienta que o processo de planeamento estratgico comea com a

identificao da misso da organizao e por via da mesma que as partes interessadas fazem
o alinhamento com a orientao traada pela organizao.
Para Bilhim (2008), a misso representa o propsito fundamental e a razo de ser da
existncia de uma dada organizao e encoraja uma alocao mais focada dos recursos
(Ireland & Hitt, 1992).
Para a ANA - Aeroportos de Portugal, SA, o ano de 2005 um marco no reforo do seu
trajeto de modernidade, uma vez que a empresa procedeu reviso da sua Viso, Misso,
Valores e Princpios de negcio. Assim, a ANA estabeleceu a sua misso seguintes termos:
Gerir de forma eficiente as infraestruturas aeroporturias a seu cargo, ligando

Portugal ao mundo, e contribuir para o desenvolvimento econmico, social e cultural
das regies em que se insere. ainda objecto da sua misso, oferecer aos seus
clientes um servio de elevada qualidade, criando valor para os acionistas e
assegurando elevados nveis de qualificao profissional e motivao dos seus
colaboradores (ANA, 2011b, p.11).
44
3.2.2 Viso
Para Bilhim (2008), a viso organizacional estabelece um cenrio de longo prazo para
empresa, assumindo-se como referncia: Posicionar a ANA - Aeroportos de Portugal, SA,
como uma empresa gestora de aeroportos de reconhecida competncia, assegurando um
desempenho fundado na confiana dos parceiros e clientes e orientado para a rendibilidade e
sustentabilidade (ANA, 2011b, p.11).
3.2.3 Valores
Na perspetiva de Carvalho & Filipe (2008), os valores so sentimentos ou crenas que

pretendem estruturar a cultura e a prtica de uma dada organizao. No plano dos valores
empresariais foram identificados quatro valores essenciais, de que se destacam:
i) Dedicao ao cliente: com este valor a empresa pretende realar o rigor,
profissionalismo e integridade no relacionamento com os clientes, com as comunidades
nacional e local, com os acionistas e com os parceiros internos e externos;
ii) Responsabilidade: o conceito de responsabilidade encarado na ANA - Aeroportos
de Portugal, SA, como um esforo de melhoria contnua, assente na abertura de esprito
e na criatividade, que deve ser exercida pelos colaboradores ao nvel da execuo das
prticas de gesto;
iii) Esprito de equipa: para a ANA-SA, o esprito de equipa um valor essencial na
comunicao dos colaboradores, devendo ser incorporado nos processos de
comunicao e partilha de informao e na assuno de parcerias. Assim, o colaborador
dever entender o trabalho individual como parte do trabalho;
iv) Desenvolvimento de colaboradores: a empresa desenvolve um conjunto de Projetos
e atividades que visam incrementar o empenho no crescimento profissional e pessoal de
todos os colaboradores;
v) Orientao para os resultados: empenho e diligncia na realizao de metas
ambiciosas.
45
3.3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da ANA enquadra-se na do tipo de burocracia mecanicista. Nesta

configurao de estrutura, a principal caracterstica a elevada estandardizao a nvel das
responsabilidades, qualificaes, circuitos de comunicao, processos de trabalho e linha
hierrquica, onde se define a estrutura de poder (Bilhim, 2008).
A estrutura adotada pela ANA tem em linha de conta as caractersticas essenciais da empresa,
resultantes do seu tipo de atividade e da sua disperso geogrfica.
Figura n 3
Organograma da ANA-SA.
Fonte: Adaptao livre de ANA, 2011b.
46
O conselho de administrao constitudo por cinco membros e o rgo responsvel pela

gesto da empresa e pela superviso do conselho de responsabilidade social e sustentabilidade
(CRSRS).
O CRSRS um conselho consultivo, constitudo pelas valncias fundamentais (Econmica,

Ambiental
Social),
Comunicao
Representante
dos
Trabalhadores
para
Responsabilidade Social, com o objetivo de se pronunciar sobre: linhas estratgicas para a

responsabilidade social e sustentabilidade, planos, oramentos e objetivos e, ainda,
monitorizar periodicamente os resultados.
Nesta perspetiva, a estrutura da empresa encontra-se dividida em trs grupos: i) O centro

corporativo: presta apoio consultivo, quer s unidades de negcio, quer s unidades de
servio, e representado por nove direes, designadamente: Direo de planeamento e
controlo de gesto; Secretaria Geral; Direo Financeira; Direo de Servios Jurdicos e de
contencioso; Direo de Recursos Humanos; Direo de Estratgia e Marketing
Aeroporturio; Direo de Auditoria e Organizao; Direo da ANA Consulting; Direo de
Desenvolvimento; ii) Unidades de Negcio: aquelas que geram os proveitos e subdividem-se
em Unidades Aviao e No Aviao. Este tipo de unidades apresenta caractersticas
semelhantes a uma estrutura divisionada com um nvel de especializao funcional elevado.
Segundo Bilhim (2008), este tipo de estruturas adequa-se a organizaes orientadas para
produtos e mercado diversificados; iii) Unidades de Servio: prestam servios especficos
apoiando as Unidades de Negcio e o Centro Corporativo.
Para alm destas divises, cada estrutura apresenta-se subdividida em rgos de forma a
assegurar as responsabilidades crticas da empresa. Assim, os rgos de estrutura da empresa
so constitudos por: Direo, Diviso, Servio, Departamento. Com estes rgos pretende-se
garantir que as responsabilidades crticas esto devidamente asseguradas. Entretanto, existem
ainda outras responsabilidades afetas a: Ncleos, Assessorias, Gabinetes e Representantes da
Gesto.
47
3.4 Administrao Corporativa
Por ser uma empresa pblica, a ANA est sujeita ao cumprimento de um conjunto de normas
derivadas do direito pblico e privado, bem como ao respeito e conformidade da sua prtica,
com normas especiais derivadas da especificidade do seu objeto social (Dec Lei n. 440/98).
Nesta perspetiva, a empresa adotou princpios de bom governo, destinadas ao setor

empresarial do estado, expressas nas resolues do conselho de ministros n. 49/2007 e n.
70/2008, medidas que visam adequar as prticas societrias no plano da gesto financeira e
oramental e da estrutura de administrao e fiscalizao, poltica de remuneraes e poltica
de preveno de conflito de interesses (ANA, 2011a, p.12).
48
3.5 Direo de Recursos Humanos
A Direo de Recursos Humanos da ANA, SA parte integrante do centro corporativo da

empresa, que a estrutura por excelncia de apoio ao Conselho de Administrao. A relao
entre a DRH e o CA estabelece-se de forma vertical, havendo um forte comprometimento
entre a gesto de topo e a DRH. Deste modo, a DRH est organizada atravs de uma estrutura
flexvel com um nvel de hierarquizao reduzido, permitindo a articulao entre as redes de
negcios ou atividades autnomas (Bilhim, 2008). Assim sendo, a DRH composta por um
diretor, dois assessores de direo pertencentes ao departamento de assessoria e direo de
projetos.
A referida Direo compreende, ainda, oito ncleos RH em cada aeroporto gerido pela
empresa, sendo que cada ncleo integra um responsvel RH que garante a ligao entre a
DRH e as unidades de negcio.
A estrutura da Direo engloba tambm o Servio de Desenvolvimento estratgico de pessoas,

servio composto por nove responsveis pelo desenvolvimento e implementao das vrias
prticas, processos e atividades de RH.
Conselho
de Administracao
Conselho de
Administracao
Direetor de
Direetor
de Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Ncleos
Ncleos RH
RH
Figura n 4
Organograma da
DRH.
Fonte: adaptao
livre de ANA,
2006.
Assesoria
Direco e
Gesto de
Projectos
Servio de
Desenvolvimento
Estratgico de Pessoas SDERH
3.5.1
Misso
DRH
De acordo com Bilhim (2009, p. 204), para que as equipas de trabalho funcionem bem so
necessrias duas condies - Misso e Competncias. Para o autor, enquanto a misso
49
garante a animao das equipas de trabalho e facilita a liderana das mesmas, as competncias
detidas por cada indivduo constituem a base de criao dos grupos de trabalho.
Nesta perspetiva, misso da Direo de Recursos Humanos da ANA propor e garantir a

execuo de polticas de gesto e desenvolvimento de Recursos Humanos, contribuindo para a
existncia de elevados nveis de qualificao profissional e motivao dos colaboradores,
visando a qualidade do servio e retorno de valor para o acionista. Cabe tambm DRH
assegurar o desenvolvimento das relaes laborais e garantir a criao e o desenvolvimento
dos normativos e processos adequados ao planeamento, recrutamento e seleo, formao,
gesto de desempenho e gesto de recompensa dos colaboradores.
3.5.2 Funes Especficas da Direo de Recursos Humanos
So funes especficas da esfera de atribuio da Direo de Recursos Humanos da ANA

Aeroportos de Portugal, SA garantir a formao inicial em responsabilidade social e
sustentabilidade e garantir a obteno de valores e metas para os seguintes indicadores:
i) Percentagem de colaboradores abrangidos por acordos de contratao coletiva;
ii) Taxa de adeso s greves;
iii) Grau de realizao do sistema de avaliao de desempenho;
iv) ndice de satisfao dos colaboradores Observatrio Nacional de Recursos Humanos;
v) Nmero de processos disciplinares por tipo de sano;
vi) Evoluo da retribuio mnima na empresa;
vii) Apoiar o Conselho de Responsabilidade Social e Sustentabilidade, no clculo do cabaz
social;
viii) Garantir a avaliao da satisfao dos colaboradores;
ix) Interagir na resoluo de questes de Responsabilidade Social que se prendam com a
relao com os colaboradores e representantes dos mesmos.
3.5.3 Ncleo de Gesto de Recursos Humanos
O Ncleo de Gesto de Recursos Humanos um rgo de assessoria s direes das unidades

de negcio, no mbito da tomada de decises relativas a GRH. Participam na gesto de
50
recursos humanos da direo orientando e aplicando os procedimentos normativos,

decorrentes das polticas de recursos humanos traadas a nvel macro organizacional. Assim a
ANA-SA tem estabelecidos oito ncleos RH, representando cada um deles uma das suas
unidades de negcio.
3.5.4 Assessoria Direo e Gesto de Pessoas
Este rgo funcional exerce as competncias delegadas pela Direo de Recursos Humanos;
de entre as funes atribudas, cabe-lhe assessorar a Direo no exerccio das atribuies e
competncias delegadas, gerir sob orientao da Direo ou participar na gesto de projetos.
3.5.5 Servio de Desenvolvimento Estratgico de Pessoas
So atribuies do servio de desenvolvimento estratgico de pessoas SDRH contribuir para a

existncia, em cada momento, dos meios humanos na quantidade e qualidade necessrias,
definindo e supervisionando o processo de procura, atrao, escolha e deciso dos candidatos
necessrios para colmatar as carncias quantitativas de recursos humanos na empresa. O
mesmo deve garantir, na sua atuao, a no discriminao, o desenvolvimento da regio e a
estabilidade no emprego. tambm a esfera de atuao do mesmo assegurar o acolhimento de
novos colaboradores, estruturando, implementando e avaliando os respetivos programas de
recursos humanos, como os de Recrutamento, Seleo e Acolhimento.
Cabe tambm a este departamento promover o alinhamento do desempenho e do potencial dos

colaboradores, apostando no seu progressivo desenvolvimento e no cumprimento dos
compromissos assumidos, atravs do acompanhamento e apoio fixao de objetivos e
avaliao do desempenho e identificao do seu potencial, devendo promover a integrao
da Misso ANA e das orientaes estratgicas e a conciliao entre os objetivos globais da
empresa e os objetivos individuais dos colaboradores (Gesto do desempenho e do potencial).
O SDRH tem tambm, no mbito das suas atribuies, a tarefa de executar aes que visam
garantir o desenvolvimento pessoal e profissional contnuo dos colaboradores, no sentido de
os adaptar s evolues tecnolgicas e econmicas, promovendo a inovao atravs da
integrao das componentes de Gesto de Desempenho e do Potencial, Gesto de
51
Competncias e Gesto do Desenvolvimento Profissional na elaborao do quadro de

referncia da Formao.
No mbito da gesto estratgica da formao, so atribuies do SDRH promover e participar

na identificao das necessidades formativas, propondo as metodologias adequadas,
recorrendo anlise dos resultados obtidos pelos sistemas identificados e do projeto de
desenvolvimento da empresa e participar na definio do processo de avaliao e
acompanhamento e na avaliao dos programas formativos desenhados para suprir as
necessidades identificadas (Gesto estratgica da formao). Deste modo, produz e divulga os
indicadores de recursos humanos que permitem a monitorizao da evoluo dos recursos
humanos da empresa (Sistema de informao de gesto recursos humanos).
Por fim, tem ainda a funo de acompanhar as atividades inerentes ao Modelo Integrado de
Gesto, diligenciando para que os processos RH estejam permanentemente atualizados e para
que os processos corporativos sejam integralmente cumpridos.
52
3.6 Caracterizao dos Colaboradores
No final de 2011, o nmero de trabalhadores efetivos na ANA-SA era de 1.134, sendo que
1.116 se encontravam a cargo da empresa e 1.107 ao servio. tambm de referir que 98,4%
dos trabalhadores efetivos possui um vnculo permanente com a empresa. Os restantes
colaboradores distribuem-se da seguinte forma: contratos a termo (0,4%), requisitados (0,6%)
e mandato rgos Sociais (0,6%) (ANA, 2011b).
De acordo com o Relatrio de Sustentabilidade (ANA, 2011b, p. 71), Aos colaboradores

contratados a termo so oferecidos os mesmos benefcios dos colaboradores da empresa que
se encontram sindicalizados.
O quadro de pessoal registou, em 2011, uma diminuio de 68 efetivos, resultante da

diferena entre 86 sadas e 18 entradas. As entradas foram maioritariamente por transferncias
internas no seio do Grupo ANA e do grupo de qualificao de quadros superiores. Dos 86
trabalhadores que saram, 45 foram por aposentao/reforma, 35 por revogao de contrato
por mtuo acordo e 3 por caducidade de contrato a termo (ANA, 2011b).
53
Evoluo e caracterizao detalhada do efetivo da ANA-SA

2009
2010
2011
Relao
Total de Efetivo
Homens
Mulheres
Aores
Beja
Faro
Lisboa
Porto
< 30
30 a 50
> 50
> 50
1.170
733
437
169
0
174
681
146
58
751
361
361
1.157
720
437
158
4
175
674
146
47
763
347
347
1.107
682
425
132
6
169
656
144
35
759
313
313
c/efetivo
62%
38%
12%
1%
15%
59%
13%
3%
69%
28%
Quadro n 1
Mapa de caracterizao do efetivo ANA.
Fonte: ANA, 2011b, p. 71.
No mbito da adequao dos recursos humanos, salientam-se os seguintes aspetos: i) A idade

mdia dos colaboradores de 44,3 anos, posicionando-se no referencial atingido no ano de
2000; ii) O nvel de escolaridade mdia cresceu de 12,7 para 13 anos, registando-se um
reforo no nmero de trabalhadores com habilitaes ao nvel do Ensino superior; iii) O
ndice de absentismo em 2011 foi de 6,3%, tendo-se verificado um ligeiro crescimento
relativamente ao ano anterior na ordem dos 0,4%; iv) Excetuando os rgos sociais, verificase na ANA um equilbrio entre os salrios auferidos pelos homens e pelas mulheres nas
diferentes categorias de funes existentes na empresa.
De acordo com o Relatrio de Sustentabilidade (ANA, 2011b, p. 58) um objetivo

permanente da ANA Criar uma atmosfera onde as questes do gnero e da faixa etria no
sejam razes para discriminao, garantido assim um verdadeiro equilbrio entre todos os seus
colaboradores.
Caracterizao do efetivo da ANA-SA por gnero, faixa etria e rcio salarial
Categoria
Total de
de Funes
Colaboradores
rgos Sociais
Gnero
M
2
H
5
Rcio
Faixa Etria
< 30
0
30 a 50
2
> 50
5
Salarial
(H/M)
167%
54
Chefias
Quadros
123
213
38
103
85
110
0
1
67
172
56
40
112%
105%
Superiores
Quadros Mdios
Altamente
88
606
35
240
53
366
10
24
58
442
20
140
115
96%
Qualificados
Qualificados
Sem
62
8
3
4
59
4
0
0
16
2
46
6
95%
105
Qualificados
Total (n)
Total (%)
1.107
100%
425
38,4%
682
61,%
35
3,2%
759
68,6%
313
28,3%
102%
Quadro n 2
Mapa de caracterizao do efetivo ANA por gnero, faixa etria e rcio salarial.
Fonte: ANA, 2011b, p. 72.
De realar que na ANA-SA a formao dos colaboradores encarada como uma ferramenta
de desenvolvimento profissional e a empresa tem feito investimentos considerveis em
investigao, que lhe permitiram que, no ano 2011, 100% da sua fora de trabalho tivesse
acesso a aes de formao.
Nmero de horas por tipo de Formao

Horas
Intra Empresa
12.292
Inter Empresa
1.985
Total
14.277
%
Horas
%
Horas
27,4%
3.932
8,8%
22.184
4,4%
412
0,9%
2.316
31,8%
4.344
9,7%
25.000
%
Horas
49,5%
1.126
6,3%
78
55,8
1.204
Quadros
Superiores
Quadros Mdios
Altamente
Qualificados
55
Qualificados
Total
%
Horas
%
2,5%
39.534
88,2%
0,2%
5.291
11.8%
2,7%
44.825
100%
Quadro n 3
Mapa de caracterizao da formao por nmero de horas.
Fonte: ANA, 2011b, p. 75).
56
3.7 Principais Polticas de Recursos Humanos
No ano de 2006, a ANA procedeu reviso da sua Viso, Misso, Valores e Polticas
principais. Assim, reformulou a poltica de recursos humanos. O propsito foi o da criao de
mecanismos que permitissem a diferenciao qualitativa dos colaboradores, bem como
promover a motivao, reconhecendo as competncias e experincias e, por via delas, tirar o
mximo aproveitamento do talento da fora de trabalho, encorajando abordagens proativas,
com o fim de garantir um nvel elevado da qualidade dos servios.
A aposta no desempenho de cada indivduo e no ajustamento das competncias s

necessidades do negcio so os elementos chave da poltica de Recursos Humanos em curso.
Neste sentido, a empresa implementou um conjunto de iniciativas e atividades, como foi a

realizao de medidas dos ndices de satisfao dos colaboradores. Para o efeito, a empresa
contratou o Observatrio Nacional de Recursos Humanos para implementar o questionrio
dos ndices de satisfao de colaboradores de acordo com a sua poltica recursos humanos.
A ANA implementou tambm o Modelo Integrado de Gesto de Recursos Humanos, que tem
como finalidade promover a ligao entre as polticas de recursos humanos e a estratgia
global da ANA.
No mbito do Programa de desenvolvimento de jovens gestores, houve o primeiro mailing de

jovens gestores, que gerou ideias importantes para a melhoria da comunicao interna e o
reforo do esprito de equipa.
Com o intuito de proceder Otimizao da fora laboral e melhoria da produtividade, a

empresa criou um plano de incentivo da mobilidade interna e consolidou a base de otimizao
dos empregados.
57
No seguimento das iniciativas expostas, a ANA Aeroportos de Portugal, definiu um novo

quadro de polticas de recursos humanos, com as dimenses de poltica que sero abordadas
nos pontos seguintes.
3.7.1 Poltica de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Esta poltica tem como objetivo central assegurar o desenvolvimento e reteno dos
colaboradores da ANA-SA, de modo a que a atuao dos recursos humanos se traduza em
vantagem competitiva para a empresa, retorno para o acionista e benefcio para a comunidade
e stakeholders.
3.7.2 Poltica de formao

A poltica de formao encarada como um instrumento de apoio e desenvolvimento pessoal
e profissional contnuo dos colaboradores, permitindo a sua adaptao s evolues
tecnolgicas e econmicas e promovendo a inovao, atravs de metodologias adequadas,
visando a motivao dos colaboradores, o crescimento sustentado da empresa e o benefcio
para a comunidade (ANA, 2006).
3.7.3 Poltica de Gesto do Desempenho
A poltica de gesto de desempenho visa promover o alinhamento do desempenho dos

colaboradores, atravs do reconhecimento do mrito, com base no cumprimento dos
compromissos assumidos, da criatividade e da excelncia, apostando no seu progressivo
desenvolvimento pessoal e profissional.
3.7.4 Poltica de Gesto das Compensaes
A poltica de gesto das compensaes tem como propsito proporcionar nveis de

compensao que reconheam a contribuio dos colaboradores na concretizao da misso
da empresa, assentes no equilbrio financeiro, na competitividade e na equidade interna, em
estreita ligao com a avaliao de desempenho.
58
3.7.5 Poltica de Gesto de Competncias
A poltica de gesto de competncias visa assegurar a gesto de quadros referenciais de

atributos pessoais, conhecimentos e capacidades tcnicas e habilitacionais diretamente
correlacionados com as diferentes funes da organizao, visando a sustentao da misso da
empresa e refletindo os seus valores.
3.7.6 Poltica de Planeamento de Recursos Humanos

Esta poltica visa assegurar a identificao, atravs da anlise de competncias, dos dfices e
excedentes de forma a determinar necessidades futuras de recursos humanos, alinhadas com o
plano estratgico, com base em programas de ao, tendo em vista a alocao e adequao
efetiva dos recursos humanos s necessidades, maximizando a eficincia e competitividade da
empresa.
3.7.7 Poltica de Recrutamento e Seleo
Esta poltica visa suprir as necessidades de recursos humanos, qualitativas e quantitativas,
atravs dos melhores meios de captao, seleo e admisso, garantindo a no discriminao,
o desenvolvimento econmico da regio e a estabilidade no emprego.
3.7.8 Relaes Laborais
A prtica das relaes laborais visa assegurar o respeito das normas legais e convencionais,
bem como a sua aplicao harmonizada, designadamente em matria de organizao de
trabalho, condies de trabalho, tica e dilogo social, visando a motivao dos colaboradores
e a paz social na empresa.
59
3.8 Principais Prticas de Recursos Humanos
As PGRH tm uma influncia importante na mudana social no contexto das relaes

laborais. Os autores estudados referem ainda que por via das PGRH que os componentes da
confiana so alavancados (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). igualmente atravs das
PGRH que se constituem, juntamente com as pessoas e os processos, as mais importantes
fontes de sucesso da organizao (Bilhim, 2012).
A partir da estratgia da ANA-SA e das suas necessidades de negcio preparam-se e

estruturam-se os mais diversos projetos, planos e tarefas em todas as reas da empresa. Para a
Direo de Recursos Humanos foram delineadas polticas de gesto e desenvolvimento de
recursos humanos, que devem ser orientadas e geridas diariamente, atravs dos variados
processos ou prticas em curso na DRH que se descrevem nos pontos seguintes.
3.8.1 Gesto Previsional
A gesto previsional um processo de monitorizao a mdio prazo que assenta numa anlise
do contexto socioeconmico e na identificao de necessidades futuras de recursos Humanos
na ANA. Possibilita a identificao das reas funcionais da empresa, a oferta de recursos
humanos interna/competncias, a otimizao do efetivo e os impactos ou ajustamentos a
operar nos vrios sistemas de Gesto de Recursos Humanos. A utilidade deste instrumento,
num contexto cada vez mais imprevisvel, perspetiva-se em vrias vertentes: Torna a
organizao capaz de preparar previamente a resoluo de um determinado problema
previsvel e dota a empresa de uma capacidade de ao face a um conjunto de problemas
imprevisveis, permitindo apoiar os trabalhadores no momento final da sua vida ativa (ANA,
2012a).
3.8.2 Recrutamento, Seleo e Acolhimento
A Direo de Recursos Humanos tambm responsvel pelo recrutamento, seleo e

60
acolhimento dos novos colaboradores e pela mobilidade de colaboradores para funes

diferentes. Esta prtica integrada encarada na ANA da seguinte maneira: Ao ser detetada a
necessidade de recursos humanos, a primeira opo dever passar pelo recrutamento interno,
promovendo deste modo o desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores,
o aproveitamento das suas competncias e, ainda, a melhoria dos seus nveis de satisfao
interna.
Caso no seja possvel colmatar a necessidade pela via interna, a Direo de Recursos
Humanos deve atrair e reter os melhores colaboradores atravs do recrutamento externo.
Deste modo, a ANA est alinhada ao princpio de que possuir os colaboradores certos nas
funes certas uma vantagem competitiva para a empresa e uma mais valia para todo o
universo de colaboradores (ANA, 2012a).
3.8.3 Gesto de Competncias
A concretizao da estratgia da empresa desenvolvida atravs de vrias atividades e

prticas que devem estar organizadas por agrupamento de cargos ou funes. Para o seu
desempenho so necessrias determinadas competncias: conhecimentos tcnicos, atitudes e
comportamentos alinhados com a orientao estratgica da empresa. Deste modo, foram
definidas na ANA competncias transversais, comportamentais e tcnicas de acordo com cada
funo, permitindo a criao de uma matriz de funes organizadas conforme o seu contedo
e contributo para o desenvolvimento da empresa e do negcio. Assim, torna-se mais fcil o
colaborador saber o que a empresa espera do seu contributo (ANA, 2012a).
Gesto de desempenho
A gesto de desempenho um processo contnuo de identificao, avaliao e

desenvolvimento dos indivduos e equipas e de alinhamento com os objetivos estratgicos da
organizao. Esta realizada atravs da fixao de objetivos e da avaliao de desempenho
(SAD) e visa diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu
desempenho no futuro. Ela permite ainda que cada colaborador compreenda o seu papel e
contributo para o sucesso da ANA, atravs do alinhamento entre a ao individual e os
61
objetivos e valores da organizao (ANA, 2012a).
3.8.4 Gesto do Talento ou do Potencial
A ANA considera que o talento uma das grandes riquezas de saber transformar o seu
potencial em desempenho. No mbito da gesto de talento, foi implementado o projeto
Capital Humano, que permite conhecer o atual potencial dos seus colaboradores, mapear as
principais necessidades de aperfeioamento, desenhar planos de desenvolvimento individuais
e arquitetar um programa transversal de desenvolvimento organizacional (ANA, 2012a).
3.8.5 Gesto do Desenvolvimento Profissional
A gesto do desenvolvimento profissional um processo contnuo que promove a progresso

profissional ou a mobilidade funcional, de acordo com a qualificao e o desempenho obtido
pelo colaborador. Esta gesto abrange o objetivo individual e tem um fim estratgico, que se
traduz numa vantagem competitiva para a ANA. Considerando cada colaborador, podemos
ajud-lo a traar o seu percurso de desenvolvimento durante a sua permanncia na ANA.
Atravs desta prtica de recursos humanos, os colaboradores e a empresa podem ser
corresponsveis no desenvolvimento individual e organizacional (ANA, 2012a).
3.8.6 Gesto estratgica da Formao
A formao na ANA considerada como um meio para acompanhar as mudanas

organizacionais e do prprio mercado, bem como uma aposta na qualificao e valorizao
profissional/pessoal dos seus colaboradores. A gesto estratgica da formao uma das
ferramentas com maior potencial para posicionar a ANA como entidade empregadora e de
excelncia. A formao permite ao colaborador uma melhoria contnua do seu desempenho e
o aperfeioamento profissional, uma vez que, atravs das aprendizagens/conhecimentos
adquiridos, os colaboradores tm a possibilidade de transferi-los para as suas funes (ANA,
2012a).
62
3.8.7 Gesto do Conhecimento, Valores e Cultura
Tendo como foco principal a melhoria contnua dos seus colaboradores, o conhecimento na
ANA um dos fatores fundamentais no desenvolvimento de vantagens competitivas
sustentveis. Esta prtica de recursos humanos consiste na abordagem sistemtica para
aumentar o valor e a acessibilidade do conhecimento da organizao de forma a alcanar a
mxima eficcia nos negcios e propagar a inovao. Esta vertente pretende ainda potenciar e
transferir o conhecimento entre os colaboradores, garantindo que o mesmo seja mantido na
ANA, como um pilar fundamental da sua sustentabilidade.
Neste sentido, foi lanado o projeto ANA Formar, que pretende criar um ambiente de
criatividade, propcio troca de experincias e conhecimentos e ajustado aos novos desafios.
A implementao de uma plataforma de gesto de desenvolvimento de ideias, interfaces,
oportunidades e projetos, designada ANA IN - Inteligente Network, e a criao de centros de
competncia, reas de conhecimento, foram algumas das iniciativas j desenvolvidas no
mbito deste projeto. Estas oportunidades permitem aos colaboradores a melhoria da sua
performance e do seu potencial (ANA, 2012a).
3.8.8 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna
Esta prtica, instituda pela ANA, consiste em assegurar o desenvolvimento das relaes
laborais, garantindo o respeito pelas normas legais e convencionais. Um exemplo que denota
que as relaes laborais assumem uma importncia fulcral na vida da ANA, a
implementao do acordo de empresa, um instrumento fundamental de regulao coletiva de
trabalho. Este resulta de um encontro de vontades entre a ANA e os sindicatos representantes
dos trabalhadores, que permite estabelecer um nvel maior de aproximao aos colaboradores,
refletindo uma maior adequao aos seus interesses e necessidades, consagrando globalmente
solues mais favorveis do que a lei (ANA, 2012a).
Gesto das compensaes
63
A prtica de gesto das compensaes encarada pela ANA como uma forma de determinar
como o colaborador retribudo em troca do seu contributo. Deste modo, a gesto de
compensaes dever estar alinhada com o contexto econmico e o equilbrio financeiro da
empresa, mas deve garantir a equidade interna e externa, bem como o mrito, reforando
positivamente os comportamentos e os desempenhos desejados. Desta forma, a empresa
espera garantir nveis de motivao apropriados para manter os (ANA, 2012a).
3.8.9 Avaliao da Satisfao dos Colaboradores
uma das prticas que contribui para a estratgia da ANA. No basta que o topo da empresa
sinta a organizao; fundamental conhecer a perceo dos trabalhadores sobre a ANA e as
suas prticas de gesto. Esta observao realizada anualmente, atravs do questionrio
ONRH, e a anlise dos resultados permite a implementao de medidas para promover a
evoluo das reas a melhorar e, consequentemente, o aumento do nvel de satisfao dos
colaboradores (ANA, 2012a).
3.8.10 Responsabilidade Social
Esta prtica de gesto de recursos humanos consiste na integrao voluntria de preocupaes

sociais e ambientais nas suas aes e na sua integrao com colaboradores, stakeholders e
comunidade em que se envolve, permitindo assegurar e aumentar a competitividade. A
responsabilidade social tambm uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal modo
que a torna parceira e corresponsvel pelo desenvolvimento social.
A ANA preocupa-se com a qualidade de vida dos seus colaboradores e respetivo agregado
familiar e, neste sentido, implementou um conjunto de aes, como a roda do conhecimento e
outros benefcios relativos alimentao, sade, educao, mobilidade e cultura, que resultam
do seu empenho em apoiar o colaborador (ANA, 2012a).
64
3.9 Orientao Estratgica DRH
De acordo com o plano estratgico RH, podem observar-se as seguintes linhas de orientao
da estratgia RH em curso:
i) Valorizao das competncias e experincia dos colaboradores, respetiva definio de
planos individuais e consequente enquadramento de expectativas de evoluo profissional;
ii) Construo de um referencial atualizado sobre as competncias crticas para a empresa e o
desenvolvimento dessas competncias em consonncia com as necessidades identificadas;
iii) Promoo da mobilidade interna - acompanhamento das tendncias definidas a montante,
a promoo de polticas de flexibilidade, de adaptabilidade e de mobilidade de recursos
humanos;
iv) Operacionalizao do plano estratgico de formao, com enfoque especial na adaptao
s necessidades dos colaboradores e da empresa, valorizando o capital humano existente em
conformidade com o diagnstico realizado e, consequentemente, criar valor para empresa;
v) Otimizao do sistema de informao de gesto de recursos humanos, com enfoque no
subsistema de Gesto Previsional;
vi) Implementao de medidas de combate aos resultados dos inquritos satisfao dos
colaboradores, elaborados em conjunto com o Observatrio Nacional de Recursos Humanos,
acompanhadas da necessria campanha comunicacional, com especial enfoque nas que
permitam potenciar os nveis de qualificao profissional e motivao dos colaboradores,
visando uma boa qualidade de servio prestado e a manuteno dos elevados nveis de
satisfao dos colaboradores em relao empresa;
vii) Comunicar, recentrando a atividade no cliente natural, as pessoas, uma vez que a empresa
se rege pelo lema o nosso capital humano o suporte da nossa atividade;
viii) Aperfeioamento do sistema de responsabilidade social, na vertente social e junto dos
colaboradores, apostando em medidas que, concretizadas a curto prazo, assimilem as
evolues registadas nos ltimos dois anos e permitam acelerar o Plano de Implementao
Roda do Conhecimento, nos termos propostos nos trabalhos preparatrios que levaram
aprovao do plano de marketing e estratgia de comunicao (ANA, 2012b).
Para alm disso, seguindo o desiderato estratgico de ajustar as competncias s necessidades
da empresa, beneficiando dos outputs do Modelo de Gesto Previsional de Recursos
Humanos, a empresa apostou na concluso de um conjunto de recrutamentos externos
65
correlacionados com as diferentes funes da organizao, visando a sustentao da Misso

da empresa e refletindo os seus valores, que lhe permitem agora estar mais prxima da
adequao efetiva dos recursos humanos s necessidades identificadas, maximizando a
eficincia e a competitividade global.
66
3.10 Principais Projetos e Atividades RH
A ANA - Aeroportos de Portugal encara os colaboradores como o principal suporte e motor da

sua atividade estando, por isso, comprometida com a adoo e implementao de prticas de
valorizao pessoal e profissional, que contribuam para a motivao e envolvimento dos
colaboradores, privilegiando o esprito de equipa.
Deste modo, est tambm institudo um conjunto de atividades e projetos em curso tendentes
execuo das polticas de recursos humanos, o que compreende uma ateno particular com
a comunicao interna, que tem procurado novas ferramentas e iniciativas para potenciar a
partilha do conhecimento, esprito de equipa e acolhimento de novos colaboradores.
No entanto, de entre estas atividade e projetos, destacam-se os abordados nos pontos

seguintes.
3.10.1 O Projeto Capital Humano
O projeto Capital Humano pretende ser um processo de envolvimento e desenvolvimento

destinado aos colaboradores da ANA que, promovendo o crescimento ao nvel individual, tem
como objetivo potenciar os resultados das equipas e da organizao.
Perspetivado como um projeto de longo prazo, como todos os que envolvem pessoas e a
preparao de uma organizao para a mudana, esta iniciativa ir decorrer ao longo de dois
anos e com diferentes fases de interveno.
Na 1. fase, que decorreu entre janeiro e julho de 2011, as atividades centraram-se na

implementao do conceito de desenvolvimento de um projeto pessoal para cada colaborador
da organizao. Este conceito parte da ideia de promoo do autoconhecimento, reflexo e
desenvolvimento individual de cada colaborador - a nvel pessoal e profissional - como forma
de motivar para a organizao e de sustentar projetos pessoais de evoluo e mudana.
67
Como principais resultados desta 1. fase do projeto, os colaboradores da ANA tero acesso a
relatrios individuais acerca dos seus perfis pessoais e profissionais, centrados nos seus
pontos fortes e reas de desenvolvimento. Com feedback e acompanhamento por parte da
equipa de projeto e das suas prprias chefias, que foram treinadas para o efeito, os
colaboradores da ANA iro desenhar planos de desenvolvimento individuais para perspetivar
o futuro e a implementao dos seus projetos pessoais de mudana e evoluo.
Os resultados do projeto iro, assim, permitir um conhecimento mais aprofundado das

expetativas e motivaes dos colaboradores da ANA, permitindo o ajustamento das polticas e
prticas de gesto de capital humano da organizao s suas necessidades. Estes ajustamentos
tm como objetivo promover novas e diferenciadoras iniciativas de reteno de pessoas e
employee engagement, baseadas num mtodo de segmentao dos colaboradores que
consolida a gesto da diversidade, as polticas de desenvolvimento e a gesto do supply chain
de talento, alinhadas com as prprias ambies individuais dos colaboradores.
3.10.2 Criatividade e Gesto da Mudana
No ano 2011 a empresa implementou a 2. Fase de um ambicioso projeto na rea da

criatividade e gesto da mudana, com iniciativas para toda a empresa, ligadas a cada uma das
trs ferramentas delineadas inicialmente: (i) Mercado de ideias; (ii) Observatrio; (iii) Open
Mind.
a) Ferramenta Mercado de Ideias: Com este instrumento, que est em construo, a empresa
pretende, de forma articulada com as atividades de Investigao, Desenvolvimento e Inovao
(IDI), criar uma plataforma de gesto e desenvolvimento de ideias, interfaces, oportunidades
e projetos, designada ANA IN - Intelligent Network.
A empresa espera que essa ferramenta sirva de indutor de transformao cultural essencial ao
crescimento, competitividade e sustentabilidade, estimulando a participao, a criatividade e o
esprito de iniciativa e a abertura dos seus colaboradores. No lanamento da referida
plataforma, com o intuito de estimular a criatividade e a preocupao com as prticas de
68
sustentabilidade, foi colocado aos colaboradores o seguinte desafio: Como tornar os nossos
aeroportos mais sustentveis com recurso a energias alternativas?
A plataforma ANA IN permitir, no futuro, disponibilizar aos colaboradores as seguintes

potencialidades: (i) Desafios - permite o lanamento e submisso de desafios para responder a
problemas ou novos caminhos; (ii) Ideias - permite a submisso de ideias, comentrios,
complementos e votaes teis para a sua avaliao; (iii) Interfaces - permite o registo de
interaes com o exterior e o aprofundamento de insights relevantes; (iv) Oportunidade de
Projetos - permite a avaliao de oportunidades numa tica de estudo de viabilidade; (v)
Projetos - permite a gesto de projetos que concretizem o potencial das oportunidades
aprovadas; (vi) Biblioteca - permite a partilha e disponibilizao de informao e contedos
pertinentes para a empresa.
b) Ferramenta Observatrio: No processo de criao deste instrumento, foi desenvolvido um

modelo de implementao de centros de competncia que constituem plos de conhecimento,
com redes de colaboradores identificados como sendo detentores de conhecimentos de
excelncia em reas especficas no negcio aeroporturio, de forma a: i) Consolidar o
conhecimento dentro de cada rea estratgica definida, assegurar o acesso/divulgao de
forma transversal e incentivar as condies de reteno de conhecimento em rede e de partilha
de informao; ii) Implementar e sistematizar a pesquisa e a gesto de informao relevante
para as reas estratgicas da organizao e, atravs desse esforo, identificar novos desafios e
oportunidades estratgicas e de negcio para a ANA; iii) Sistematizar o reportrio de knowhow e constituir uma Bolsa de Especialistas da ANA com capacidade para permitir empresa
tornar-se cada vez mais uma referncia internacional na rea da gesto aeroporturia.
c) Ferramenta Open Mind: com este instrumento a empresa desenvolve contactos com
entidades externas, que detenham projetos similares, com o intuito de adquirir know-how
relevante e aprender boas prticas.
Nesta perspetiva, a ANA criou a assinatura Pensar! Criar! Agir! e desenvolve um conjunto
de atividades para atingir aquele desiderato, tendo-se verificado uma participao contnua
dos quadros da ANA em laboratrios de investigao acadmica com a participao de outras
empresas nacionais de referncia para a anlise de novas tendncias de gesto, marketing e
69
inovao.
Como resultado direto da implementao da ferramenta Open Mind em 2011, dois

colaboradores da ANA-SA estiveram presentes numa incubadora de negcios em Silicon
Valley (EUA), no programa de investigao GSI Acelerator;
d) Programa Calipso: Atravs deste programa, a ANA tem vindo a desenvolver um amplo
trabalho de divulgao, interna e externa, que se aplica a todos os projetos em curso na
empresa e divulgao dos projetos das empresas participadas, garantindo uma gesto
eficiente das iniciativas desenvolvidas, dando apoio na concretizao da estratgia da empresa
e ainda envolvendo os colaboradores.
O programa de comunicao agrega, de forma sistemtica, todos os projetos que a ANA tm

vindo a desenvolver. O objetivo deste instrumento manter um dilogo aberto e de
proximidade, no s com os diferentes stakeholders, mas, essencialmente, com os
colaboradores.
Neste sentido, foram divulgadas, em 2011, pelo Programa Calipso, as quatro reunies de
Steering Committee que se realizaram, tendo sido convocados 600 colaboradores para outros
encontros ao longo do referido ano, dedicados a temas considerados de interesse estratgico
para o desenvolvimento sustentvel da ANA-SA, a saber: i) O Marketing Aviao e a sua
importncia na atividade dos aeroportos, uma rea em que a ANA tem investido nos ltimos
anos, com resultados positivos; ii) Os Recursos Humanos (Lifting a Positive Organization); a
confiana, o talento e a motivao na gesto do capital humano como forma de promover
organizaes positivas; iii) A tica empresarial, responsabilidade social e a importncia do
voluntariado na sociedade, sobretudo numa situao de crise como a atual; iv) A eficincia
energtica como resposta ao agravamento do preo da energia eltrica e a necessidade de
reduzir a pegada de carbono das empresas; v) Segurana e Sade no Trabalho: A segurana e
a sade dos colaboradores, uma rea na qual a empresa aposta fortemente, pois a empresa
entende que, mais do que qualquer flutuao de produtividade que possam induzir,
representam o bem-estar fsico dos seus colaboradores e, em ltimo caso, a prpria vida.
70
De salientar que a taxa de absentismo entre as mulheres tem vindo a diminuir de forma
consistente, enquanto a dos homens segue sentido contrrio; contribuiu para este facto a
objetivao de um poltica efetiva de responsabilidade social no mbito da qual o exerccio da
licena de parentalidade transversal ao gnero.
71
IV. ANLISE ESTRATGICA
4.1 Classificao da Estratgia
A estrutura de negcios da ANA integra as reas de negcio de aviao e no aviao.
O negcio aviao, fortemente regulado, representa 62,8% do volume de negcios da

empresa, e consiste na [...] gesto de infraestruturas para o trfego de aeronaves, passageiros
e carga, abrangendo ainda a prestao, em terra, de servio de apoio a aeronaves, passageiros,
bagagem, carga e correio (ANA, 2011b, p. 3).
O negcio no aviao no regulado e representa 37,2% do volume de negcios, integrando

um conjunto de negcios relativos a: [...] explorao de espaos comerciais e publicitrios
nos aeroportos e na oferta de imveis, de parques de estacionamento e de espaos para
estaes de rent a car nas suas imediaes (ANA, 2011b, p. 3).
Neste panorama, a estratgia de crescimento da ANA classifica-se como uma estratgia de

diversificao conglomerada, por pressupor o desenvolvimento e criao de novos produtos e
servios, que so significativamente diferentes dos produtos e servios oferecidos pelo
negcio principal (Sanchez & Cantarero, 2008).
72
4.2 Modelo das Cinco Foras de Porter
Com o propsito de analisar as foras que esto presentes no setor de transporte areo
Portugus e compreender a atratividade do setor aeroporturio, foi aplicado organizao o
modelo das cinco foras de Porter (1986).
Segundo Porter (1986, p. 22): "a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma organizao com o seu meio ambiente". Para o autor, o contexto empresarial
em que se inserem as empresas integra: foras polticas, econmicas e sociais, mas o limite
principal de caracterizao do ambiente empresarial a indstria ou ramo de atividade. Deste
modo, refere que a estratgia competitiva de uma organizao deve emergir da abrangncia
das regras da concorrncia que definem a atratividade do setor.
Ameaa a
entrada de
novos
concorrente
s
Rivalidade
Poder
Poder
entre os
negocial dos
negocial
dos
actuais
fornecedore
concorrente comparador
s
es
s
Ameaa de
Substituiao
de produtos
Figura n 5
Modelo das 5 foras de Porter.
Fonte: adaptao livre de Reis (2008, p. 28).
Na perspetiva do autor, a estrutura e a interao competitiva de um ramo de negcios

determinada pela conjugao das cinco foras exercidas: (1) Clientes; (2) Fornecedores; (3)
Novos competidores; (4) Substitutos; (5) Rivalidade dos concorrentes. O autor reala ainda
que, quanto maior a interao competitiva num dado setor, menor ser a rentabilidade do
mesmo.
73
Poder negocial dos compradores
A ANA apresenta dois tipos de clientes principais no negcio aviao. Por um lado, as
companhias areas que operam nos aeroportos e compram os vrios servios providos pelos
aeroportos. Por outro lado, passageiros das companhias areas que transitam nos seus
terminais.
Passageiros
A ANA registou em 2011 um volume de passageiros de 27.489.223.00, sendo que a maior

parte deste volume composta por passageiros internacionais, sendo que apenas 4%
correspondem a passageiros locais. De acordo com o estudo recentemente efetuado pela
Marktest, apenas 21% da populao portuguesa utiliza o transporte areo, sendo Lisboa
considerada a regio com maior utilizao deste meio de transporte. Estes dados provam que
h ainda um potencial de crescimento do setor de transporte areo em Portugal no futuro.
Assim, espera-se que a procura pelo transporte areo cresa em Portugal, apesar de se
verificar um decrscimo do volume de passageiros de trfego domstico de 2010 a 2011,
muito influenciado pela crise econmica mundial. De acordo com o relatrio de trfego de
2011 da ANA, o volume de trfego domstico global retraiu -1,8%, sendo a maior queda
verificada na regio autnoma da Madeira, com -3,5%, seguindo-se a regio dos Aores, com
uma retrao do trfego de passageiros de -1,0%. Os voos registados no continente tiveram
igualmente um decrscimo de 0,8% em 2011.
A indstria de transporte areo altamente sensvel ao preo (Porter, 2008) e, por este facto, a
ANA tem atrado companhias de baixo custo para aumentar o volume de passageiros
processados nos seus aeroportos, j que os passageiros, numa fase de crise, procuram formas
de viajar mais econmicas. Deste modo, a sensibilidade do preo permite ndices de
fidelidade muito baixos, aumentando o poder de compra do consumidor tradicional que ter
oportunidade de utilizar o transporte areo e do consumidor potencial. Nesta perspetiva, em
74
relao operao da ANA - Aeroportos de Portugal, o poder de barganha do consumidor

relativamente fraco.
Companhias areas
O setor de transporte areo portugus dominado pela companhia de bandeira TAP que, em
2011, realizou 46,5% dos movimentos de aeronaves comerciais registados em territrio
Portugus.
O setor de companhias de baixo custo dominado pela companhia Raynair LTD, com um
total de movimentos em 2011 de 10,5%, seguindo-se a companhia Easy jet, com 8,6% de
movimentos. De referir que as trs companhias agregadas representam 64,6% de todos os
movimentos de aeronaves e 54,3% do transporte de passageiros nos aeroportos da ANA
-Aeroportos de Portugal.
A elevada penetrao das companhias de baixo custo resulta em desequilbrios no setor areo,
causando excesso de oferta, o que cria uma forte concorrncia pelo preo e ameaa a
continuidade de algumas companhias tradicionais pouco competitivas (PricewaterCoopers,
2008).
De acordo com a estratgia da ANA para 2012, sero abertas no decorrer do ano doze novas
linhas como forma de atrair mais clientes. Assim, o poder de barganha das companhias Low
cost considervel na relao negocial com os aeroportos geridos pela ANA, na medida em
que exigem condies de taxas reduzidas para fixarem as suas bases.
Poder negocial dos fornecedores
Os fornecedores de aeroportos consistem num grande nmero de empresas de fornecimento

de produtos e servios, desde materiais de construo e fornecedores de equipamento para
transporte de bagagem a empresas de construo civil.
75
Segundo a perspetiva de rentabilidade das companhias areas em 2012 na zona euro e EUA, o
balano negativo, antevendo-se perdas de 7 mil milhes de dlares, o que causar uma
presso sobre os fornecedores de servios s companhias areas, entre as quais se encontram
os aeroportos ANA-SA (ANA, 2012b).
Neste sentido, o poder negocial dos fornecedores de aeroportos baixo, uma vez que, para os
fornecedores especializados em aeroportos, torna-se difcil encontrar novos mercados fora da
indstria. Para alm disso, em relao generalidade dos fornecedores de produtos e servios,
grande parte do ncleo de empresas consiste em pequenas e mdias empresas, que apresentam
um poder negocial moderado.
Ameaa de substituio (ou de entrada) de produtos
Para Porter (2008), substitutos so aqueles produtos ou servios derivados de outra indstria
que satisfazem suficientemente as necessidades. No caso dos aeroportos, no h alternativas
para as companhias areas, uma vez que, para que as companhias possam operar, necessrio
que existam aeroportos. Mas, em relao ao cliente passageiro e s companhias
transportadoras de carga, existem vrias alternativas que podem justificar a opo de
utilizao por outro meio de transporte.
No caso da ANA, o transporte ferrovirio, e mais concretamente o de alta velocidade, pode

concorrer para intensificar os ndices de concorrncia no setor. Entretanto, o adiamento dos
grandes projetos de investimento pblico, devido crise financeira, permite aferir que os
substitutos so genericamente fracos.
Ameaa de entrada de novos concorrentes
O potencial de novos concorrentes depende do nvel de competio e barreiras entrada

existentes na indstria. De acordo com Porter (2008), existem cinco tipos de barreiras
principais numa dada indstria, que so: (i) Economias de escala; (ii) Diferenciao do
produto; (iii) Acesso aos canais de distribuio; (iv) Requisitos de capital; (v) Acesso a canais
de distribuio; (vi) Poltica governamental.
76
Nesta perspetiva, o acesso entrada de novos participantes no setor aeroporturio restrito, j

que este um setor altamente regulamentado e dominados pelo setor pblico empresarial e,
em muitas situaes, em regime de monoplio. Alm disso, a especificidade do negcio
aeroporturio exige investimento intensivo, com retornos a longo prazo, e que, em grande
parte dos casos, o Estado a garantir e prover estes investimentos avultados.
Consequentemente, o nvel de entrada de novos participantes fraco.
Rivalidade entre os atuais concorrentes
Segundo Porter (2008), o concorrente aquele que garante a cobertura de necessidades para o
consumidor e que opera na mesma indstria. O autor sugere que um nvel baixo de
intensidade concorrencial determina a subida de preos e lucros na indstria.
Considerando a rede de aeroportos geridos pela ANA, poder identificar-se, na anlise,

concorrentes diretos, representados por aeroportos regionais, como o Aeroporto Internacional
de Vigo, que concorre diretamente com o Aeroporto S Carneiro no Porto. J o aeroporto de
Lisboa, que o que regista maior volume de negcio, concorre diretamente com o Aeroporto
de Madrid e um grande nmero de aeroportos regionais de cariz internacional.
Assim, apresenta-se na figura 6 a sntese do modelo das cinco foras de Porter aplicado
ANA - Aeroportos de Portugal, SA, utilizando o modelo de Reis (2008).
77
Nivel baixo de ameaa de

entrada de novos
concorrentes
-Sector altamente
regulamentado
-Dominio de empresas
pblicas
-Complexidade das
operaes aeroportarias
Poder negocial os
Rivalidade moderada compradores moderado
Moderado poder negocial
entre os atuais
-Elevado poder de
dos Fornedores
Concorrentes
barganhadas companhias
Natureza altamente
areas
-Os niveis de rivalidade
especializada dos
podero aumentar com o -Baixo poder de barganha
fornecedores do negociomovimento de
privatizao e dos passageiros
principal
desregulao na industria Elevada sensibildade do
preo ao consumidor
Nivel baixo de ameaa de

substituio
-No h para as companhias
areas
-Nvel baixo de ameaa de
substitutos para
passageiros(comboio de alta
velocidade e rodovia)
Figura n 6
Sntese do Modelo das 5 Foras de Porter aplicado ANA-SA.
Fonte: adaptado pelo autor.
78
No contexto atual europeu, grande parte dos aeroportos esto em processo de privatizao, o
que permite inferir que passaro a ser geridos numa tica gestionria de valor para o acionista.
Este facto resulta no aumento dos ndices de concorrncia, quer na captao de novas rotas,
quer na atrao de passageiros.
79
4.3 Anlise SWOT
Para Reis (2008), a anlise SWOT consiste em um instrumento de anlise estratgica que
permite conjugar, ou relacionar no mbito da anlise interna, os pontos fortes e fracos da
empresa, com a anlise externa, as ameaas e oportunidades de um determinado contexto.
Assim, tendo em conta as entrevistas realizadas e com base nos relatos e documentao da
empresa, procedeu-se formulao da anlise SWOT para a organizao.
FORAS
FRAQUEZAS
Introduo em 2012 da Base de
Falhas
institucional;
Dificuldades no
trfego da Easy jet com cinco rotas
Schengen;
Existncia de projetos que ajudam a
na
comunicao
recrutamento,
devido a baixa capacidade de
melhorar a atividade de recursos
atrao de quadros altamente
humanos(de
as
qualificados, por ser uma empresa
entrevistas realizadas);
Uma equipa fortemente dedicada a
pblica;
Fraca capacidade de reteno de
acordo
com
concretizao da misso.
OPORTUNIDADES
colaboradores
(pelas
razes
expostas anteriormente);
Fraca capacidade de motivar os
colaboradores (Idem);
Resistncia a mudana
AMEAAS
80
Necessidade de encontrar fontes de
proveito no aviao que ainda no
estejam exploradas;
Incrementar a atrao de companhias
Fraca atividade econmica (PIB

europeus estabilizados ou em
de baixo custo.
queda);
Nveis de incerteza elevados em
consequncia da crise da Zona
Euro;
Nveis
de
confiana
do
consumidor historicamente baixos

relacionados
com
elevado
desemprego
reduo
generalizada
do
rendimento
disponvel, dificultando a induo
de trfego
Introduo do Emission Trading
Scheme a nvel europeu que pode
onerar a operao
Introduo governamental
de
taxas sobre os passageiros que

utilizam
principalmente
transporte
em
areo,
mercados
emissores de passageiros/turistas
Presso para reduo das taxas e
para
investimentos
deferimento
por
parte
de
das
companhias areas
Quadro n 4
Anlise SWOT ANA-SA.
Fonte: criado com base em documentos e entrevistas realizadas.
Em seguida, procedeu-se aplicao do instrumento DRH da empresa, tendo por base os

dados recolhidos na pesquisa, utilizando por isso a tcnica de entrevista semiestruturada.
81
Quadro
Fraquezas:
- Falhas na comunicao ao
mercado, sobre a natureza e o
tipo de carreiras e funes
ligadas aos aeroportos
-Dificuldade no recrutamento e
reteno de recursos humanos
altamente qualificados
-Duficuldades em motivar
colaboradores
Resistencias a mudana
necessidade de quadros
especializados em direito
laboral, para reforar rea de
relaes laborais
Foras:
-Existncia deum SGRH com
capacidade de gerar solues
invadoras
-Existncia de projetos e
actividades que ajudam a
melhorar a atividade RH
-Existncia de uma equipa
fortemente dedicada a misso
SWOTDRH
-Governo procura novos

caminho para a privatizao o
que poder aumentar os nveis
de concorrencia no setor
Ameaas:
- Constrangimentos na GRH
devido s medidas de
austeridade
Oportunidades:
-Implementao de PGRH
segmentadas s
caracteristicas demogrficas
-Implementao de um
sistema de mobilidade interna
mais eficaz
-Implentao do teletrabalho
-Gesto do conhecimento de
forma a que se consiga reter o
conhecimento do negcio
n 5
Anlise SWOT DRH da ANA-SA.
Fonte: criado com base em entrevistas realizadas.
V. METODOLOGIA
82
A presente pesquisa decorreu no mbito do estgio curricular realizado na Direo de

Recursos Humanos da empresa ANA - Aeroportos de Portugal, SA. O estgio teve a durao
de seis meses e decorreu no perodo de 7 de fevereiro de 2012 a 6 de agosto de 2012.
A questo principal de investigao foi perceber o modo como se exerce a PGRH e se a

PGRH instituda estava em conformidade com a Norma Portuguesa - Sistema de Gesto de
Recursos Humanos (NP 4427) (IPQ, 2004).
Foi utilizada uma metodologia indutiva de natureza qualitativa, com recurso tcnica de
entrevista semiestruturada, o que permitiu a realizao de entrevistas exploratrias a: (i) um
elemento com categoria de Responsvel de RH; (ii) um elemento com categoria de Manager
RH; (iii) cinco elementos com categoria de Tcnico Superior; (iv) um elemento com categoria
de Tcnico Administrativo, num total de oito entrevistas.
Os entrevistados sero codificados, em relao ao cargo ocupado, segundo a letra (E) seguida
de um nmero, como se pode observar no quadro n. 6.
Entrevistado
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Cargo / Ocupao
Manager
Tcnico Administrativo
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Diretor
Quadro n 6
Mapa de entrevistados por categoria profissional.
Fonte: criado pelo autor.
Nesta perspetiva, foram realizadas oito entrevistas, de acordo com o programa que se
apresenta no quadro n 7.
Mapa de Realizao de Entrevistas por categoria
Centro Corporativo
DRH- ANA-SA
Responsvel RH / E8
Categoria
Data e local de
Durao da
Diretor - RH
realizao
24/06/2012 - SEDE
entrevista
0:15:40.h
da ANA-SA
83
Manager- RH- /E1
Chefe de
12/06/2012 - SEDE
0:55:11.h
departamento -
da ANA-SA
Tcnico Superior RH/E5
SERH
Responsvel -
19/06/2012 -SEDE
0:50:42.h
Tcnico Superior-RH/E3
Gesto Previsional
Responsvel -
da ANA-SA
20/06/2012 -SEDE
0:45:27.h
Tcnico Superior-RH/E4
Comunicao RH
Responsvel -
da ANA-SA
18/06/2012 - SEDE
1:08:21.h
Sistema de
da ANA-SA
Avaliao de
Desempenho
Responsvel -
18/06/2012 - SEDE
Sistema Relaes
da ANA-SA
Tcnico Superior-RH E7
Laborais
Responsvel -
21/06/2012 - SEDE
0:26:35.h
Tcnico Administrativo-
Formao
Responsvel
da ANA-SA
19/06/2012 - SEDE
0:19:07.h
RH/E2
-Mobilidade
da ANA-SA
Tcnico Superior-RH /E6
0:30:40.h
interna
Quadro n 7
Mapa de realizao de entrevistas por categoria profissional.
O procedimento metodolgico adotado consiste na pesquisa qualitativa, com recurso a anlise

indutiva.
Para Bogdan & Biklen (1994), o mtodo qualitativo tem, na sua essncia, cinco caractersticas
bsicas: (i) a fonte direta dos dados o ambiente natural e o investigador o principal agente
na recolha desses mesmos dados; (ii) os dados que o investigador recolhe so essencialmente
de carter descritivo; (iii) os investigadores que utilizam metodologias qualitativas
interessam-se mais pelo processo em si do que propriamente pelos resultados; (iv) a anlise
dos dados feita de forma indutiva; e (v) o investigador interessa-se, sobretudo, por tentar
compreender o significado que os participantes atribuem s suas experincias.
84
Na anlise indutiva, o investigador pretende ter mais conhecimento sobre um dado problema
ou complementar a viso duma teoria compreensiva sobre esse mesmo problema. O processo
de aquisio de conhecimento nesta abordagem inicia-se com a recolha de um conjunto de
dados parciais, pretendendo obter um resumo descritivo dos fenmenos observados, formando
as eventuais relaes e primeiras explicaes desses fenmenos (Almeida & Freire, 2008).
A estrutura do questionrio das entrevistas foi construda para responder a um conjunto de

proposies relativas ao funcionamento do sistema de gesto de recursos humanos da empresa
alvo da pesquisa. A razo principal que esteve na base da escolha dos itens do referido
questionrio deriva, quer dos requisitos da norma Portuguesa do Sistema de Gesto de
Recursos Humanos, quer da literatura da gesto estratgica de recursos humanos, de acordo
com o guio da entrevista semiestruturada (anexo 1).
Depois de realizadas as entrevista, efetuou-se a anlise de contedo de todos os dados

recolhidos; A anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes
que utiliza procedimentos sistemticos dos contedos das mensagens" (Bardin, 1977, p. 40).
Segundo o autor, o fator comum s vrias tcnicas de anlise de contedo uma
hermenutica controlada baseada na deduo: a inferncia (Bardin, 1977, p. 11). Neste
sentido, foram estabelecidas categorias, que correspondem PRGH da empresa, e como
subcategorias definiu-se: (i) Estratgia; (ii) Desenvolvimento do setor interno da empresa; (iii)
Contexto externo.
Categorias
Gesto Previsional
Recrutamento, Seleo e Acolhimento
Gesto de Competncias
Subcategorias
(i) Estratgia;
(ii) Desenvolvimento do setor interno da
empresa;
(iii) Contexto externo.
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
85
Gesto de Desempenho
Gesto do Talento
Gesto do Desenvolvimento Profissional
Gesto Estratgica da Formao
Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores
Negociao Coletiva
Laboral Interna
Gesto das Compensaes
Responsabilidade Social
Regulamentao
(i) Estratgia;
(ii) Desenvolvimento
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
(i) Estratgia;
empresa;
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
do setor interno da
Quadro n 8
Mapa de categoria e subcategorias da pesquisa.
86
ategoria
ratgia
VI. APRESENTAO DOS DADOS DAS ENTREVISTAS

Categoria - Gesto previsional
Entrevistad
o
E1
E1
E1
E1
[...] esforos [...] em desenvolver [...] vrios sistemas principais.

a empresa optou por [...] desenvolver.... conjunto de polticas relacionadas com recursos humano
estas medidas obrigaram a [...] desenvolver sistemas em termos estratgicos de modo a que [...]
comunicar.
[...] desenvolver [...] instrumentos [...] do ponto de vista do que mais estratgico e mais de pl
longo prazo.
[...] uma orientao sobretudo mais estratgica pois [...] desenvolveu a gesto previsional, ins
E1
foi criado para [...] perceber quais que eram as foras, digamos assim, que influenciavam as
E1
de recursos humanos.
[...] plano que tem tido algumas revises e este ano vai voltar a ter uma reviso.
a empresa [...] tomou medidas relativas ao [...] desenvolvimento do sistema de gesto de recur
E5
E5
E8
E8
o prprio e
olvimento
Respostas
E3
or interno
E5
E7
E8
alinhados na tica da gesto integrada de recursos humanos.

[...] dita quais as necessidades, no s de recursos humanos, mas tambm as competnc
necessrias para o negcio ANA.

privilegiam [...] a aposta no desempenho de cada indivduo e o ajustamento das com
necessidades do negcio.
[...] as perspetivas futuras em matria RH passam por atingir [...] otimizao contnua do
Informao de Gesto RH, com especial enfoque no subsistema de gesto previsional.

[...] Temos vindo a trabalhar, desde que eu entrei [...] a gesto previsional em sede de desenv
competncias para a empresa [...] essa matria tem sido tratada com muita profundidade, t
documentos sobre esta questo.

[...] dita as regras [...] para o plano operacional e [...] para o plano estratgico a nvel das nec
RH, dita tambm para a gesto da sucesso a gesto do talento.
[...] as nossas prioridades vo no sentido de dar continuidade ao projeto de capital humano o
[ ...] desenvolvermos as nossas competncias.

[...] qual que vai ser o nmero de recursos humanos que eu vou precisar, mas tambm
qualitativos, quais so as competncias que eu vou precisar que estes recursos humanos tenham
eu os preciso desenvolver.
[...] o que se fez tambm foi dividir as reas de conhecimento dentro da empresa e dizer [...]
E8
reas onde eu no posso mesmo deixar de ter pessoas e se eu no tiver pessoas, para mim, ou p
E8
muito grave.
ANA dividiu as reas de empresa em [...] reas crticas - so as tais que so muito importa
87
ategoria
ratgia
o prprio e
olvimento
or interno
xto externo
empresa, as reas chave, as reas de suporte e depois as reas emergentes, que eram algumas
estavam a desenvolver na empresa quando se comeou a trabalhar este plano.
Quadro n 9
Dados relativos categoria Gesto Previsional.
Categoria Recrutamento, seleo e acolhimento

Entrevistad
Respostas
o
E2
E2
E2
a empresa [...] definiu uma nova estratgia de recrutamento e seleo [...] os estgios no estav
na poltica de recrutamento e seleo e passaram a estar.

[...] A nvel de recrutamento tambm o que se pretende haver um grande relacioname
recrutamento necessrio e a gesto previsional que a empresa faz para cinco anos.
a capacidade de [...] resposta ao que efetivamente necessrio [...] privilegiando o recrutamen
chave e reas crticas.

[...] a direo deteta uma necessidade e a partir da faz um pedido de parecer aos recursos hu
E2
ver se possvel fazer esse recrutamento, que vai a aprovao do concelho se ser recrutament
E2
interno.
[...] recorre-se mais ao recrutamento interno e posteriormente inicia-se todo o processo de sele
a implementao da bolsa de estgios permitem que [...] em futuros recrutamentos poder-se- i
E2
o potencial candidato [...] porque uma pessoa que j est dentro das polticas da ANA [...].
E2
E2
dentro do negcio [...] e poder ser um futuro colaborador.

[...] quem faz o estgio no fica garantidamente na empresa como no passado.
os candidatos [...] ficam em bolsa, so avaliados no final.
no passado [...] no havia certificado de avaliao, agora passa a haver uma avaliao e a
E2
E7
E7
pessoa fica em bolsa e em futuros recrutamentos [...].

[...] neste momento, a empresa est com alguns constrangimentos a recrutar, no por opes i
por opes externas do governo, devido a todas estas questes conjunturais relacionadas com a
[...] a ANA no est a recrutar externamente, no est a fazer promoes, nem progresses
E7
portanto os desenvolvimentos na carreira esto vedados.

[...] acaba por ser difcil para algumas funes recrutar e, por outro lado, reter os nossos colabo
[...] somos a nica empresa de gesto aeroporturia, at a tudo bem [...] somos a nica empres
E7
opas (oficial de operaes aeroporturias), mas no somos a nica empresa que tem gestores
humanos, no somos a nica empresa que tem tcnicos financeiros, nem pessoas da formao et
[...] h funes que so transversais a qualquer empresa, independentemente da rea em que op
E7
de termos restries de promoes [...] cortes de ordenados [...] cortes de subsdios, acabamo
E7
perder produtividade.
[ ...] ns h pouco tempo tivemos um processo de recrutamento externo em que a pessoa que t
88
proposta voltou a atrs, porque lhe fizeram uma contraproposta na empresa onde estava a tra
no tnhamos capacidade e nem podamos dar lhe mais.
Quadro n 10
Dados relativos categoria Recrutamento, Seleo e Acolhimento.
89
ategoria
ratgia
Categoria - Gesto de competncias

Entrevistad
Respostas
o
E8
E8
a empresa tem-lhe dado [...] um cuidado especial [...].

a empresa busca [...] novos caminhos para a melhoria contnua das competncias dos nossos co
E8
e para a maximizao das possibilidades de confluncias dos seus projetos com o projeto global
[...] gesto previsional e ao projeto capital humano.
[...] concluso da estratgia de reteno e defesa da construo de um referencial atualiza
E8
competncias crticas para a empresa e o desenvolvimento dessas competncias em conson
E1
o prprio e
E1
olvimento
E7
or interno
E7
E7
necessidades especificas da empresa.

[ ...] ns revimos no ano passado todo o nosso dicionrio de competncias, as competncias j e
definidas tambm mais ou menos nesta altura 2007/2008 e revimos todo o dicionrio de compet
[...] um conjunto de nveis de proficincia e definimos tambm para cada nvel de aplicabilidade
era, ou quais que eram os comportamentos esperados para cada um deles.

[...] fizemos recentemente uma reviso ao nosso modelo de competncias [...].
[...] tm cinco nveis de proficincia e a ltima reviso que ns fizemos teve como finalidade apo
comportamentos a cada nvel de proficincia.

[...] informao est disponibilizada no portal do colaborador e que [...] quer as chefias quer o
colaboradores sabem qual o seu perfil de competncias.
Quadro n 11
Dados relativos categoria Gesto de Competncias.
90
ategoria
ratgia
o prprio e
olvimento
or interno
ategoria
ratgia
o prprio e
Categoria - Gesto do desempenho

Entrevistad
o
E8
E8
E8
E1
E1
E1
E4
E4
E4
E4
E4
[...] definir e fortalecer um efetivo Sistema de Gesto integrado de Recursos Humanos.

[...] so agora comummente aceites na empresa e por muitos utilizados diariamente.
[...] um novo flego gesto pelo mrito e por objetivos - pessoais e organizacionais.
[...] tem sido aperfeioado at agora e neste momento basicamente um modelo estvel.
cada colaborador tem o seu perfil de competncias e avaliado com base nesse perfil de compe
[...] tem dois momentos diferentes, um onde so fixados e avaliados objetivos e outro onde so a
competncias.
[...] inicialmente utilizava uma escala de trs pontos e evoluiu, em cerca de trs ou quatro anos
uma escala de quatro pontos e em 2008 evoluiu para uma escala de cinco pontos.
antigamente a amplitude da escala era o no aceitvel, aceitvel, adequado, bom e excelente.
os avaliadores no se sentiam confortveis em dar um adequado, parecia quase que algo negativ
muito aqum das expectativas; aqum das expectativas; cumpre as expectativas; excede as expet
excede amplamente as expectativas.
denominao acaba por facilitar um pouco mais ou por deixar um pouco mais confortvel quer
quer avaliados.
Quadro n 12
Dados relativos categoria Gesto do Desempenho.
Categoria - Gesto do talento

Entrevistad
Respostas
o
E5
E5
E5
projeto muito interessante do capital humano, de fazermos um asesssement de todos os trabalha
organizao para aferirmos o potencial.

o futuro passa, portanto, por continuar a entender que o capital humano suporte da nossa ativ
um empregador de excelncia e continuaremos empenhados em criar um ambiente de trabalho
privilegie a valorizao, a motivao e o reconhecimento.

estamos s vezes com algumas dificuldades em prender (entre aspas) o know how da empresa e n
E6
sair e fazer com que esse know how seja transmitido para outras pessoas, e esta, acho que uma
E5
necessidade que ns sentimos em termos de gesto de recursos humanos.

O projeto do capital humano ainda est a decorrer, esperamos que este ano j tenha os seus frut
o que a empresa decidiu foi fazer um assessement a todos os trabalhadores, no era obrigatrio
E5
dada a hiptese a todos os trabalhadores de estarem includos neste projeto e quero lhe dizer qu
E5
primeira fase 96% das pessoas participaram e depois no final da fase s 76% que concluram.
Estamos muito contentes, foi praticamente a organizao toda, porque h sempre pessoas que es
olvimento
or interno
Respostas
91
maternidade, que esto de baixa, etc.

Quadro n 13
Dados relativos categoria Gesto do Talento.
92
ategoria
Categoria - Gesto do Desenvolvimento Profissional

Entrevistad
o
E1
E1
E1
ratgia
o prprio e
Respostas
[...] a empresa tem privilegiado em termos estratgicos, sem dvida, o desenvolvimento dos seus
ns fizemos uma evoluo muito grande [...] em termos do nosso perfil de recursos humanos.
[...] existe um acordo de empresa onde estas regras esto definidas - Como que se evolui na ca
quantos anos que eu necessito? [...] o que eu necessito em termos de avaliao de desempenho
[...] de qualquer forma, esta rea toda de desenvolvimento de carreiras, progresses, etc. esto m
assentes no que o acordo de empresa, portanto a ANA negoceia todas essas questes, no indiv
mas com os representantes dos trabalhadores, com os sindicados.

[...] a ANA estava a rever este acordo de empresa com os sindicatos e tambm por esta questo c
E1
porque estava impedida de negociar coisas que fossem mais de expresso pecuniria, portanto e
E1
podia haver aumentos, etc., esta negociao ficou um pouco em stand by para ver o que que ir
Dentro deste acordo de empresa haveria uma srie de alteraes a estas carreiras tambm.
a ANA estava a pensar num modelo de carreira diferente, onde as carreiras fossem mais polivale
E1
E1
E1
E1
E6
olvimento
tivessem mais ligaes entre si, com uma ligao muito grande tambm avaliao de desempe
diminumos o nmero de pessoas na empresa, ramos cerca... no chegvamos a 1500, mas and
volta de 1400 em 2000 e neste momento somos 1100... volta de 1100, portanto reduzimos vol
pessoas nestes 10 anos.

deixmos de ter tantas pessoas nos grupos de qualificao mais baixo, portanto, semiqualificado
qualificados, e passmos a ter mais pessoas nos grupos de qualificao mais alto.
passmos a ter pessoas com habilitaes muito superiores, ns neste momento temos quase cerc
das pessoas na empresa tem o 12. ano ou mais, ou tm o ensino secundrio, que hoje em dia a
escolaridade obrigatria, ou mais licenciaturas mestrado.
[...] mas j temos outro preparado e negociado com os sindicatos, s que, no caso das redues
oramentais, ainda no o temos vigente.
[...] foi uma reviravolta aqui na gesto de carreiras, para lhe dizer, que este acordo de empresa
temos, est em vigor desde 2000, antes ns tnhamos 52 carreiras, com este passamos a ter 27, e
or interno
E6
queremos ter cinco, uma grande reviravolta nisto tudo e o grande motor deste novo acordo que
na forja mesmo o desenvolvimento profissional que seja feito, no s pelo tempo que a pessoa
carreira, mas que seja um tempo de desenvolvimento, portanto o sistema de avaliao de desemp
motor deste novo desenvolvimento de carreiras.

[...] a ideia que as pessoas possam evoluir tanto para cima, e quando digo para cima, para ca
E6
E6
superiores, como tambm para os lados, portanto, na mesma carreira que possa evoluir, mas qu
evoluo no tempo, mas num tempo qualificado.

[...] aqui a ideia as pessoas em cada exerccio serem avaliadas e, conforme a pontuao dessa
ficam com crditos.
93
[...] as pessoas so avaliadas [...] no exerccio, ficam com crditos de tempo, que so tempo qua
E6
desempenho e depois ao fim de x crditos, a sim podem evoluir, tanto para o lado, continuando
(horizontal), como tambm vertical.
Quadro n 14
Dados relativos categoria Gesto do Desemvolvimento Profissional.
94
ategoria
ratgia
o prprio e
Categoria - Gesto Estratgica da Formao

Entrevistad
o
E1
E1
plano estratgico de formao, ou seja, a empresa tem anualmente um plano de formao a pe
em trs anos.
[...] houve pessoas dentro da empresa que aumentaram as suas habilitaes [...] a formao abr
de 300 pessoas no incio da dcada, portanto em 2000 e neste final de dcada, todas as pessoas
formao na empresa.
ns podemos tentar, atravs da formao, despertar mais a curiosidade, despertar a motivao d
E6
colaboradores, porque as pessoas tm que se tentar mover no s por dinheiro, porque s vezes,
desenvolvimento em termos remuneratrios, ns temos o nosso prprio desenvolvimento profissi
pessoal, que pode advir da nossa experincia na funo e na ANA.

[...] motivar as pessoas perceber que ns no estamos nesta situao porque queremos, estamo
E6
porque est a ser imposta, mas que, por outras razes, por outros motivos, pode ir buscar motiva
atravs do seu desenvolvimento em termos de formao, seja atravs deste tipo de coisas neste m
porque de resto no possvel.

[...] a DRH aqui est responsvel por fazer diagnstico de necessidades de formao ou dia
necessidades de desenvolvimento e ns fazemos este diagnstico com apoio dos corresp

E7
formao; existe um correspondente por cada direo e, no fundo, o que eles fazem : cons
estrutura, no que diz respeito a necessidades de formao e a necessidades de desenvo

competncias.
operacionalizao do plano estratgico de formao com enfoque especial na adaptao s
E8
E1
olvimento
or interno
Respostas
dos colaboradores - e, naturalmente, da empresa - valorizando o diagnstico realizado e, conseq
criando valor para empresa.

[...] ns no temos aqui algumas reas de recursos humanos, por exemplo, no temos a rea adm
de recursos humanos, essa rea est toda no Centro de Servios Partilhados.
[...] o processamento salarial, a assiduidade, etc. [...] a parte mais operacional da formao.
E1
Quadro n 15
Dados relativos categoria Gesto Estratgica da Formao.
95
96
ategoria
ratgia
Categoria - Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores

Entrevistad
o
implementar medidas acompanhadas da necessria campanha comunicacional, visando retomar

E8
manuteno dos elevados nveis de satisfao dos colaboradores em relao empresa (medida
anualmente atravs dos inquritos satisfao dos colaboradores - elaborados em conjunto com
Observatrio Nacional de Recursos Humanos).

[...] as pessoas se sentem muito angustiadas, porque no sabem o que vai acontecer em termos d
o prprio e
olvimento
Respostas
E2
privatizao [...] qual vai ser o futuro da empresa [...] acho que isto se reflete no comportament
E2
pessoas com as atividades que ns tentamos criar para elas.

frustrao das pessoas [...] nota-se algumas resistncias.
[...] mudana cultural da ANA, ou seja, a ANA foi formada praticamente com pessoas oriundas
or interno
pblica, portanto trabalhavam no INAC e etc. [...] no gabinete para o novo aeroporto (j nessa
maneira que a empresa foi formada com estes quadros da funo pblica, em que a cultura co
E6
diferente da cultura que tem hoje a ANA, de maneira que comemos muito com este pensar fu
pblica e como foi sempre uma empresa que gerou muitos lucros as mudanas foram-se dando d
tambm muito [...] pela entrada de pessoas do mercado de trabalho que no tinham esta lgica
E6
E6
funo pblica.
neste momento, ns temos 56 funcionrios pblicos, est a ver isto nem chega a um dcimo do to
populao ANA.
[...] de maneira que h aqui um desafio empresarial completamente diferente do que era no inc
[...] de maneira que ns tivemos de nos adaptar a estes desafios tambm, na forma de trabalhar,
estar e na forma de produzir, de maneira que esta cultura foi-se alinhando ao longo do tempo.
Neste momento, estamos com uma cultura completamente diferente, o nosso paradigma outro,
E6
que, neste momento, a nvel de dificuldades e por isso lhe falei da cultura, que ainda existem a
E6
barreiras a determinadas mudanas.

DRH, como em qualquer outra empresa, sempre vista como uma direo de que so os maus
vo dizer no a isso no a quilo. Porqu? Porque uma direo que tem que fazer, alinhar tod
polticas, tem que levar a organizao, orient-la sempre num determinado rumo e, por vezes, te
no a muitas coisas e as pessoas no gostam, e quando aqui se fala em dizer que no, isto mexe
dinheiro ou progresses etc., de maneira que, penso que nunca bem-vinda uma direo de rec
humanos numa organizao. No entanto, tem-se feito bastante esforo para mudar esta mentalid
perceo que tm da direo de recursos humanos; o que que andamos a fazer? Temos ido mu
terreno estar com as pessoas, falar com elas, divulgar, comemos com uma campanha, o ano p
marketing, portanto todos os nossos produtos e quando eu falo em produtos, so todos estes pro
97
ategoria
ratgia
o recrutamento, seja a avaliao de desempenho, seja as carreiras, seja o capital humano, bom,
lanamos nada sem uma boa campanha de marketing e isto extremamente importante, as pesso
que que estamos a fazer para que servem, portanto elas sentem-se mais envolvidas e isto tem s
mais valia que esta direo, para alm de ter desenvolvido os processos, ter alinhado [...] uma f
gesto integrada, tem sido este marketing, quer dizer, o chegar s pessoas, no ns estamos n
vocs fazem o que mandamos.

[...] eu estou a me lembrar, no neste momento, mas, por exemplo, h at trs anos, atrs por ca
Sistema de Avaliao de Desempenho, as pessoas eram bastante resistentes a fazer o exerccio, a

E6
disciplinadas e, neste momento, [...] a organizao j consegue chegar ao fim e ter uma curva d
distribuio normal, portanto, a nvel de realizao e de atribuio de notas ao desempenho, est
mudanas culturais so para mim as principais dificuldades, mas [...] esto se dissipando, porta
sentiram mais constrangimentos do que se sente agora.

[...] os nossos meios temos desde a intranet, um portal de colaboradores, tambm fazemos reuni
vamos aos locais e reunimos com as pessoas, tambm temos uma brochura [...] em que temos to
nossos processos, o que fazemos, tambm um meio que temos para divulgar e, depois, falamos
eles - As necessidades no domnio da gesto de recursos humanos. [...] uma direo de recursos
E6
necessita [...] que toda a organizao esteja envolvida, se sinta um corpo desta mesma direo,
no sentido de que todas estas polticas so para eles e para o desenvolvimento do negcio e eles
riqueza da empresa, ns temos a riqueza financeira e a riqueza do capital humano, no , e eles
sentir que sem eles o negcio no se faz e ento eles tm que se sentir envolvidos nestas poltica
forma de trabalhar na organizao do trabalho, eles tm que sentir isto e tm que sentir que ass
sucesso todos.
Alm desta cultura de mrito e de termos esta reduo do nmero de categorias, ns procuramo
introduzir uma coisa que os chamados nveis de maturidade, ou seja as pessoas so colocadas
E6
nvel de maturidade, que so trs, que so entrada, proficincia e senioridade, e depois tambm
nveis de maturidade os finais das carreiras ficam mais acessveis, ou seja, temos ali [...] um esf
concentrado no meio, mas depois conseguem mais facilmente aceder ao final da carreira.
Quadro n 16
Dados relativos categoria Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores.
Categoria - Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna

Entrevistad
Respostas
o
E4
[...] uma rea que precisa cada vez mais de ser reforada e cada vez mais acompanhada e que
pessoas que tenham conhecimento que trabalham nesta rea.
98
[...] ns somos, assim, uma figura hbrida, porque ns somos uma sociedade annima, portanto
E6
E6
E6
E6
E6
direito privado, o cdigo do trabalho, temos um acordo de empresa que tambm temos que aplic
muitas vezes aplicamos tambm as disposies que vm do oramento de estado, porque somos d
empresarial do estado, as medidas que so tomadas s vezes aplicam-se ANA.
[...] ns aplicamos o cdigo de trabalho e o acordo de empresa e temos as disposies que vm
oramento de estado.
Sim, ns procuramos dar conhecimento aos trabalhadores da legislao que sai e que importa
[...] por exemplo, o acordo de empresa, todos os colaboradores tm acesso, quando recrutada
-lhe entregue um acordo de empresa, o acordo de empresa toda a gente tem conhecimento.
a empresa tem promovido [...] uma ou outra vez [...] algum conhecimento aos trabalhadores atr
internet, por exemplo, penso que foi quando saram as novas normas relativas maternidade e
paternidade, penso que isto foi feito.

uma boa prtica sem dvida, ns neste momento estamos com muito poucos recursos na DRH
E6
difcil fazer tudo [...] uma boa prtica sem dvida e isso j foi falado inclusivamente, porque
pessoas no esto to atentas ao que sai de novo na legislao e preciso lembr-los e acho que
como DRH, que devemos tambm ter um papel pedaggico neste sentido.
[...] ns fazemos pareceres relacionados com a legislao laboral [...] temos um acordo de empr
E7
respeitamos e temos tambm depois a legislao do trabalho e, portanto, a parte laboral est de
assegurada.
Quadro n 17
Dados relativos categoria Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna.
99
ategoria
ratgia
Categoria - Gesto das compensaes

Entrevistad
o
E1
E1
E1
o prprio e
olvimento
E3
or interno
ategoria
Respostas
E6
A poltica salarial tambm est definida neste acordo de empresa e tambm sempre negociada
sindicados. Portanto, tambm uma coisa que est sempre dependente de sindicatos.
[...] neste momento no podemos ter aumentos salariais, tivemos exatamente o contrrio, tivemo
salarial neste ltimos anos.

[...] um desenvolvimento muito mais aberto do que neste acordo de empresa que ns temos, em
muito mais compactado, as retribuies so aquelas que as pessoas evoluem quase porque esto
categoria. Pronto, de resto no h assim uma poltica salarial diferente, mais no desenvolvime
[...] as valorizaes remuneratrias e sem valorizaes remuneratrias no se pode aplicar algu
figuras [...] ligadas promoo e gesto de carreiras.

[...] temos ainda o acordo de empresa vigente, mas a proposta que est na mesa uma poltica s
no se afaste muito da que temos [...] s que, com este tipo de evoluo, queremos recompensar
de uma forma mais justa, [...] se realmente as pessoas tm competncias e tm talento para esta
exercer outras funes, aqui vamos dar a hiptese.
Quadro n 18
Dados relativos categoria Gesto das Compensaes.
Categoria - Responsabilidade social

Entrevistad
Respostas
ratgia
[...] as pessoas, neste momento, so mais heterogneas do que aquilo que eram h uns anos atr
porque temos geraes diferentes a trabalhar na empresa ao mesmo tempo e acho que a vida da
E1
uns anos atrs era mais padronizada, [...] era mais normal as pessoas casarem-se todas, terem t
ou era mais normal os hbitos, se calhar, de pessoas mais jovens serem mais coincidentes com p
E1
com mais alguma idade.

[...] j no temos uma realidade assim to homognea, porque h pessoas que optam por estilos
diferentes, e que assumem esses seus estilos de vida, e h pessoas que gostam muito de trabalhar
100
daquela vaga de pessoas que trabalham muitas horas, h outras pessoas que j preferem muito m
conciliar o que que o trabalho e a sua vida pessoal [...] depois temos pessoas jovens que j a
de outra forma e j aprenderam com o computador, a trabalhar com pessoas que introduziram o
na sua vida em muito poucos anos em relao ao tempo todo que tm de vida.
[...] leva-nos a uma forma de pensar diferente, formas de agir diferentes, raciocinar diferente, po
desenvolvem tipos de pensamento diferentes, uns mais analgicos e outros mais digitais [...], por
E1
um grupo de pessoas que j no to homogneo como era antes e que valoriza coisas diferente
expectativas diferentes relativamente ao que uma empresa [...] do local de trabalho [...] do seu
dos colegas [...] do prprio trabalho seja mais ou menos desafiante.

[...] pode implicar [...] no curto e mdio prazo e muito nesta lgica estratgica de olhar para os
E1
o prprio e
E8
E2
olvimento
E3
or interno
humanos [...] a seguinte questo: faz sentido continuar a ter prticas iguais padronizadas para t
pessoas ou segmentar o nosso universo [...] e dizer eu para este segmento eu trabalho desta for
ofereo este tipo de coisas e para outro segmento ofereo outro tipo de coisas?.
[...] a conciliao entre o trabalho e vida familiar e pessoal dos colaboradores.
[...] penso que a empresa no esquece que os colaboradores no so s pessoas que vm para c
[...] a pessoa profissional e pessoa, enquanto uma pessoa individual e a empresa tenta lembr
seu colaborador tem essas vertentes todas, que pai, me, irmo e tambm profissional.
[...] apoio escolar para os filhos, com outros apoios que a empresa d que, no fundo, ajudam a m
pessoas; os seguros de sade, todas essas questes que so atraentes para qualquer pessoa que
E3
emprego; depois atravs da criao dos clubes ANA; tambm se d aquela hiptese da pessoa, f
horrio de trabalho, ter desporto, ter parte de lazer, ter diversas atividade culturais e desportiva
no fundo, preenchem, porque o colaborador uma pessoa.

[...] estabelecer alguns protocolos de colaborao em sede de responsabilidade social fortes, e q
E3
E3
E3
estamos a conseguir, fizemos um pacote grande e muito interessante, mas aqui um outro pacote q
inicimos, que eu tenho estado a gerir, sobre alimentao, (que no sei porque carga de gua n
andar para frente) e essa uma preocupao.

[...] fomos at h bem pouco tempo certificados em SA 8000 em sede de responsabilidade social
que temos um produto, que o quadro de honra, dentro do sistema de responsabilidade social ju
colaboradores; o quadro de honra um produto que premeia a excelncia dos melhores alunos d
nveis de escolaridade at ao 2. ciclo de Bolonha, as candidaturas do quadro de honra s come
setembro, mas ainda ontem entrou na intranet um banner a avisar (o nosso objetivo que eles a
filhos): ateno meus amigos estamos nas ltimas semanas de aulas, vamos l comear a estuda
no se esqueam do quadro de honra de setembro e, portanto, [...] aqui em termos de comunica
temos, no s um plano de marketing que existe, mas temos as coisas relativamente programada
acontecer em determinados momentos e depois temos esses espaos de questes pontuais, que va
utilizando e, portanto, a nossa parceira fundamental a secretaria geral na parte criativa, mas a
101
E4
E4
recorremos a criativos externos para trabalhar nesta rea.

[...] houve uma aposta na parte de benefcios e da responsabilidade social de criar aqui est
pudessem continuar a ajudar e a motivar os colaboradores.

[...] a questo dos protocolos com as farmcias [...] so exemplos pequenos, mas eu acho que fo
que foram sendo lanadas e criadas com o objetivo de trazer qualidade e conforto numa altura e
coisa nos est a ser retirada [...].
Quadro n 19
Dados relativos categoria Responsabilidade Social.
VII. CONCLUSES
7.1 Discusso/Reflexo dos Resultados
Os resultados obtidos demonstram que, de uma forma mais ou menos direta, as prticas de
recursos humanos da ANA-SA esto em conformidade com a NP4427 (IPQ, 2004). A anlise
dos dados das entrevistas, como veremos em seguida, mostram uma grande concordncia
entre todos os entrevistados. Contudo, os dados recolhidos so, em quase todas as categorias,
omissos quanto subcategoria de contexto externo, sendo este onde menos foi possvel
retirar quaisquer concluses.
7.1.1 Gesto Previsional - Estratgia
102
O conceito de gesto previsional o mais interessante e complexo, por um lado, porque

compreende uma funo essencial da gesto, que a de planeamento RH, sendo, por outro
lado, o elemento guia de todo o processo RH.
A questo que se coloca prende-se com o saber de que forma a organizao implementa a
prtica da gesto previsional e se a mesma contribui para uma vantagem competitiva
sustentvel.
A norma Portuguesa NP4427 (IPQ, 2004, p. 4), enuncia como requisito de um SGRH, a
integrao da funo de planeamento de recursos humanos "[...] como parte integrante do
planeamento estratgico da organizao". Assim, segundo o referido normativo, gesto
previsional caber, de entre outras, [...] calcular e planear os recursos necessrios para
satisfazer as necessidades dos seus planos e actividades (IPQ, 2004, p. 4).
Segundo o E1, as medidas tomadas pela DRH consubstanciam-se em [...] esforos [...] em
desenvolver [...] vrios sistemas principais. O E1 refere, neste seguimento, que a empresa
optou por [...] desenvolver.... conjunto de polticas relacionadas com recursos humanos. Para
o E1 estas medidas obrigaram a [...] desenvolver sistemas em termos estratgicos de modo a
que [...] pudessem comunicar. E ainda a [...] desenvolver [...] instrumentos [...] do ponto de
vista do que mais estratgico e mais de planeamento a longo prazo.
O entrevistado 1 relata igualmente que, a par das medidas tomadas pela DRH, a mesma tem
seguido [...] uma orientao sobretudo mais estratgica pois [...] desenvolveu a gesto
previsional, instrumento que foi criado para [...] perceber quais que eram as foras,
digamos assim, que influenciavam as necessidades de recursos humanos.
No tocante reviso do plano, o E1 destaca: [...] plano que tem tido algumas revises e este
ano vai voltar a ter uma reviso.
O relato do entrevistado permite observar que a empresa tem instituda uma prtica de gesto
previsional que lhe permite gerir as contingncias que advm, quer do contexto interno, quer
externo. A importncia desta prtica RH para a ANA confirmada pelo relato proferido pelo
103
E5 quando refere que a empresa [...] tomou medidas relativas ao [...] desenvolvimento do
sistema de gesto de recursos humanos alinhados na tica da gesto integrada de recursos
humanos. O mesmo salientou tambm que o referido sistema [...] dita quais as necessidades,
no s de recursos humanos, mas tambm as competncias que so necessrias para o
negcio ANA.
Entretanto, existe uma perfeita coerncia entre a gesto previsional e as polticas de recursos
humanos definidas pela empresa, como se pode verificar no relato do E8, quando refere que
as Polticas RH definidas privilegiam [...] a aposta no desempenho de cada indivduo e o
ajustamento das competncias e necessidades do negcio.
O subsistema de gesto previsional na ANA ocupa um lugar central em relao s restantes

prticas RH e o seu desenvolvimento insere-se nas principais linhas estratgicas em curso na
empresa, como enuncia o E8: [...] as perspetivas futuras em matria RH passam por atingir
[...] otimizao contnua do Sistema de Informao de Gesto RH, com especial enfoque no
subsistema de gesto previsional.
7.1.2 Gesto Previsional - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
A prtica da gesto previsional na ANA-SA materializa-se num conjunto de processos,

projetos e atividades RH, que visam alinhar a GRH estratgia organizacional. Cabe salientar
que esta prtica foi instituda em 2006, quando a ANA-SA reviu o seu conceito estratgico.
Desde a altura da sua criao o subsistema de gesto previsional desenvolveu-se, segundo E1,
no sentido de observar [...] qual que vai ser o nmero de recursos humanos que eu vou
precisar, mas tambm, em termos qualitativos, quais so as competncias que eu vou precisar
que estes recursos humanos tenham, onde que eu os preciso desenvolver. Neste seguimento,
o E1 refere que [...] o que se fez tambm foi dividir as reas de conhecimento dentro da
empresa e dizer [...] quais so as reas onde eu no posso mesmo deixar de ter pessoas e se
eu no tiver pessoas, para mim, ou para empresa muito grave.
104
Nesta perspetiva, refere que a ANA dividiu as reas da empresa em: [...] reas crticas - so
as tais que so muito importantes para a empresa, as reas chave, as reas de suporte e
depois as reas emergentes, que eram algumas reas que se estavam a desenvolver na
empresa quando se comeou a trabalhar este plano.
A gesto previsional um subsistema interligado com os restantes e influencia toda a

estratgia RH. Por exemplo, sobre a gesto previsional, o E3 refere: [...] Temos vindo a
trabalhar, desde que eu entrei [...] a gesto previsional em sede de desenvolvimento de
competncias para a empresa [...] essa matria tem sido tratada com muita profundidade,
temos muitos documentos sobre esta questo.
Assim, o E7 afirma que, com vista a preparar a sua fora de trabalho para os desafios futuros
e com base nas polticas de desenvolvimento dos recursos humanos, [...] as nossas
prioridades vo no sentido de dar continuidade ao projeto de capital humano o que significa
[ ...] desenvolvermos as nossas competncias.
Por outro lado, de acordo com E5, a prtica de gesto previsional [...] dita as regras [...] para
o plano operacional e [...] para o plano estratgico a nvel das necessidades de RH, dita
tambm para a gesto da sucesso a gesto do talento.
Deste modo a prtica de Gesto Previsional instituda est em conformidade com a norma
NP4427 (IPQ, 2004) e concorre para a consecuo dos objetivos da organizao.
7.1.3 Recrutamento, Seleo e Acolhimento - Estratgia
Para dotar a empresa de uma fora laboral alinhada aos seus objetivos e filosofia necessrio
que a funo de planeamento RH proporcione a informao necessria, para fundamentar o
processo de deciso relativo contratao. Assim, as prticas de recrutamento, seleo e
acolhimento, esto articuladas com os vrios subsistemas existentes e constituem-se como o
tringulo fundamental do processo de contratao de pessoas.
105
Nesta perspetiva, A organizao dever estabelecer e manter um processo documentado que

defina os mtodos e tcnicas a utilizar, no recrutamento e seleo de recursos humanos
(IPQ, 2004, p. 11). Em relao ao acolhimento, segundo a referida norma, A organizao
deve estabelecer e manter um processo documentado que regulamente a admisso dos
recursos humanos (IPQ, 2004, p. 11).
Deste modo, os princpios enunciados, que decorrerem da norma NP4427, esto em

conformidade com as normas internas da empresa, que no seu Acordo de Empresa, que o
documento que regula um conjunto de questes relativas s relaes laborais, estabelece um
conjunto de princpios gerais sobre a admisso do pessoal (ANA, 2008, p.2).
Os relatos dos entrevistados permitem observar um grau de concordncia elevado. As medidas

que a empresa tem tomado quanto ao desenvolvimento do referido subsistema so as que se
abordam em seguida.
De acordo com E2, a empresa [...] definiu uma nova estratgia de recrutamento e seleo
[...] os estgios no estavam includos na poltica de recrutamento e seleo e passaram a
estar.
O recrutamento, seleo e acolhimento uma prtica integrada, como se pode verificar nas
palavras de E2: [...] A nvel de recrutamento tambm o que se pretende haver um grande
relacionamento entre o recrutamento necessrio e a gesto previsional que a empresa faz
para cinco anos.
Para o entrevistado E2, esta integrao sistmica permitira que esta prtica tenha capacidade
de [...] resposta ao que efetivamente necessrio [...] privilegiando o recrutamento nas reas
chave e reas crticas.
Ainda segundo E2, o processo de recrutamento operacionalizado da seguinte forma: [...] a

direo deteta uma necessidade e a partir da faz um pedido de parecer aos recursos
humanos para ver se possvel fazer esse recrutamento, que vai a aprovao do concelho se
ser recrutamento externo ou interno. Porm, e uma vez que existe um conjunto de limitaes
ao recrutamento impostas pelo Estado, decorrentes das polticas de austeridade, o E2 aponta
106
que atualmente [...] recorre-se mais ao recrutamento interno e posteriormente inicia-se todo
o processo de seleo.
7.1.4 Recrutamento, Seleo e Acolhimento - Projeto Prprio e Desenvolvimento do

Setor Interno
As medidas tomadas no mbito do aperfeioamento do subsistema de recrutamento e seleo,

com a implementao da bolsa de estgios, permitem, de acordo com E2, que [...] em futuros
recrutamentos poder-se- ir buscar [...] o potencial candidato [...] porque uma pessoa que
j est dentro das polticas da ANA [...]. J est mais dentro do negcio [...] e poder ser um
futuro colaborador. O novo impulso que a integrao dos estgios vem dar empresa garante,
como assinala E2, que [...] quem faz o estgio no fica garantidamente na empresa como no
passado. Segundo E2, a ANA, com esta melhoria do subsistema, pretende que, depois de
realizarem o estgio, os candidatos [...] ficam em bolsa, so avaliados no final.
O E2 refere ainda que no passado, relativamente aos estgios, [...] no havia certificado de
avaliao, agora passa a haver uma avaliao e a partir da a pessoa fica em bolsa e em
futuros recrutamentos [...].
7.1.5. Recrutamento, Seleo e Acolhimento - Contexto externo
Em termos de contexto interno, a poltica de recrutamento da ANA, por ser uma empresa
pblica, sofre de condicionamentos, face s medidas impostas pelo governo, decorrentes da
crise. Deste modo, o E7 relata o seguinte: [...] neste momento, a empresa est com alguns
constrangimentos a recrutar, no por opes internas, mas por opes externas do governo,
devido a todas estas questes conjunturais relacionadas com a crise.
E7 refora: [...] a ANA no est a recrutar externamente, no est a fazer promoes, nem
progresses na carreira, portanto os desenvolvimentos na carreira esto vedados.
107
Tendo em conta os dados recolhidos, pode-se concluir que a ANA - Aeroportos de Portugal
tem implementada a prtica de Recrutamento, Seleo e Acolhimento em conformidade com a
norma NP 4427 (2004) e que a referida prtica concorre para a consecuo dos objetivos
estratgicos de acordo com os relatos da pesquisa .
Contudo, as contingncia externas, que decorrem da poltica de austeridade, criam

dificuldades de recrutamentos empresa, o que se pode observar do relato do E7, que denota
que as medidas tomadas pelo governo impactam seriamente na gesto dos recursos humanos:
[...] acaba por ser difcil para algumas funes recrutar e, por outro lado, reter os nossos
colaboradores.
O E7 afirma ainda que as funes mais elevadas so as que mais tm sentido dificuldades em
recrutar:
[...] somos a nica empresa de gesto aeroporturia, at a tudo bem [...] somos a
nica empresa que tem os opas (oficial de operaes aeroporturias), mas no
somos a nica empresa que tem gestores de recursos humanos, no somos a nica
empresa que tem tcnicos financeiros, nem pessoas da formao etc.
E7 justifica da seguinte forma o tipo de funes em que h uma dificuldade evidente em

recrutar, nomeadamente as funes mais elevadas: [...] h funes que so transversais a
qualquer empresa, independentemente da rea em que opere e o facto de termos restries de
promoes [...] cortes de ordenados [...] cortes de subsdios, acabamos por estar a perder
produtividade. E refora: [...] ns h pouco tempo tivemos um processo de recrutamento
externo em que a pessoa que tinha aceite a proposta voltou a atrs, porque lhe fizeram uma
contraproposta na empresa onde estava a trabalhar e ns no tnhamos capacidade e nem
podamos dar lhe mais.
7.1.6 Gesto de Competncias - Estratgia
Os cargos, funes, atividades e tarefas no podem ser desenvolvidos aleatoriamente e sem

critrio, exigem que quem desempenha uma determinada funo deve ser detentor de
108
conhecimentos tcnicos, atitudes e comportamentos alinhados estratgia da organizao em

que se insere. Neste sentido, as organizaes tm de implementar uma prtica de gesto de
competncias congruente com os seus objetivos e com as aspiraes da fora laboral.
Assim, a prtica da gesto de competncias da ANA est em conformidade com as melhores

prticas, sendo encarada como fator determinante para o sucesso da empresa. Para alm disso,
"assegura o reconhecimento de competncias dos recursos humanos (IPQ, 2004, p.12).
O desenvolvimento da gesto de competncias na ANA uma das principais linhas

estratgicas prioritrias, qual a empresa tem dado, segundo E8, [...] um cuidado especial
[...]. O mesmo entrevistado assinala que a empresa, perseguindo o aperfeioamento do
sistema de gesto de recursos humanos, busca constantemente [...] novos caminhos para a
melhoria contnua das competncias dos nossos colaboradores e para a maximizao das
possibilidades de confluncias dos seus projetos com o projeto global da empresa.
Como prtica integrada no processo de GRH, E8 afirma que a gesto de competncias

recorreu [...] gesto previsional e ao projeto capital humano. E8 diz ainda que tal prtica
teve o objetivo de garantir a [...] concluso da estratgia de reteno e defesa da construo
de um referencial atualizado sobre as competncias crticas para a empresa e o
desenvolvimento dessas competncias em consonncia com as necessidades especficas da
empresa.
7.1.7 Gesto de competncias - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
As recentes medidas tomadas pela GRH permitiram uma avaliao do sistema de gesto de
competncias, de forma a adequ-lo presente estratgia, muito centrada na valorizao do
capital humano.
A este propsito, o E1 refere: [ ...] ns revimos no ano passado todo o nosso dicionrio de
competncias, as competncias j estavam definidas tambm mais ou menos nesta altura
2007/2008 e revimos todo o dicionrio de competncias. Este processo de reviso do
dicionrio de competncias permitiu definir, de acordo com o E1, [...] um conjunto de nveis
109
de proficincia e definimos tambm para cada nvel de aplicabilidade o que que era, ou
quais que eram os comportamentos esperados para cada um deles.
Deste modo, com vista a garantir o alinhamento das competncias dos colaboradores aos
objetivos da empresa, a ANA reviu o seu modelo de competncias. E7 afirma, em
concordncia com E1, que [...] fizemos recentemente uma reviso ao nosso modelo de
competncias [...]. E7 acrescenta tambm que os perfis de competncias [...] tm cinco nveis
de proficincia e a ltima reviso que ns fizemos teve como finalidade aportar
comportamentos a cada nvel de proficincia. O E7 reala igualmente que a: [...] informao
est disponibilizada no portal do colaborador
e que [...] quer as chefias quer os
colaboradores sabem qual o seu perfil de competncias.
7.1.8 Gesto de Desempenho - Estratgia
A gesto de desempenho um processo contnuo de identificao, avaliao e

desenvolvimento dos indivduos e equipas e de alinhamento com os objetivos estratgicos da
organizao. Esta realizada atravs da fixao de objetivos e da avaliao de desempenho e
visa diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu
desempenho no futuro. A mesma permite ainda que cada colaborador compreenda o seu papel
e contributo para o sucesso da ANA, atravs do alinhamento entre a ao individual e os
objetivos e valores da organizao.
O processo de gesto do desempenho entendido pela ANA como um processo de

identificao, avaliao e desenvolvimento de indivduos e equipas e de alinhamento com os
objetivos organizacionais. De acordo com a NP4427 (IPQ, 2004, p. 12), A organizao deve
estabelecer e manter procedimentos que definam o sistema de avaliao de desempenho dos
recursos humanos, incluindo a metodologia, os instrumentos e os critrios de avaliao.
110
Pode-se concluir que o processo de gesto de desempenho institudo pela empresa est em
conformidade com o articulado na norma e que se assume como um instrumento para avaliar
o potencial de desenvolvimento dos indivduos e de apoio implementao da estratgia
organizacional.
Em conformidade, o E8 refere que a estratgia da empresa em termos de gesto de recursos

humanos passa por [...] definir e fortalecer um efetivo Sistema de Gesto integrado de
Recursos Humanos. O mesmo entrevistado refere ainda que a prtica da gesto do
desempenho e outras [...] so agora comummente aceites na empresa e por muitos utilizados
diariamente.
Para alm disso, aponta tambm que a reviso do sistema de avaliao de desempenho deu
[...] um novo flego gesto pelo mrito e por objetivos - pessoais e organizacionais.
7.1.9. Gesto de desempenho - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
No que diz respeito ao desenvolvimento do setor interno, E1 afirma que o modelo de

avaliao de desempenho na ANA [...] tem sido aperfeioado at agora e neste momento
basicamente um modelo estvel e que cada colaborador tem o seu perfil de competncias e
avaliado com base nesse perfil de competncias. De acordo com o mesmo entrevistado, o
modelo de avaliao de desempenho da ANA
[...] tem dois momentos diferentes, um onde so fixados e avaliados objetivos e outro
onde so avaliadas competncias. Segundo E4, o modelo [...] inicialmente utilizava
uma escala de trs pontos e evoluiu, em cerca de trs ou quatro anos depois, para
uma escala de quatro pontos e em 2008 evoluiu para uma escala de cinco pontos.
Com vista ao desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho, a empresa procedeu
reviso das escalas de avaliao. Sobre esta questo, E4 comentou: antigamente a amplitude
da escala era o no aceitvel, aceitvel, adequado, bom e excelente. Para este entrevistado, a
amplitude referida criava constrangimentos avaliao, porque os avaliadores no se sentiam
111
confortveis em dar um adequado, parecia quase que algo negativo.
Nesta perspetiva, a empresa optou por rever as escalas de avaliao para dar uma maior
eficcia ao subsistema de avaliao de desempenho, como reflete a afirmao de E4: muito
aqum das expectativas; aqum das expectativas; cumpre as expectativas; excede as
expetativas; e excede amplamente as expectativas. E4 acrescenta ainda que esta denominao
acaba por facilitar um pouco mais ou por deixar um pouco mais confortvel quer avaliadores
quer avaliados.
7.1.10 Gesto do Talento
O modelo de Gesto de Capital Humano da ANA tem como objetivos essenciais: (i) valorizar
as competncias especficas de todos os colaboradores; (ii) aumentar o nvel de satisfao dos
indivduos; iii) melhorar a eficincia dos resultados alcanados pela fora de trabalho.
Este um projeto transversal a toda empresa e enquadra-se nas polticas de valorizao dos
recursos humanos, uma vez que a Gesto Estratgica do Capital Humano considerada um
fator crtico para o sucesso do negcio:
(i) Fazer a caracterizao das necessidades de cada uma das equipas permitindo ao gestor
setorial o conhecimento claro do valor da sua equipa;
(ii) Garantir a incluso dos colaboradores em projetos transversais de desenvolvimento de
competncias e assegurar o fluxo contnuo de competncias;
(iii) Promover a mobilidade;
(iv) Promover a gesto do conhecimento e reforar a gesto previsional na componente de
identificao e definio de sucesso das competncias/funes crticas ANA;
(vi) Realizar avaliaes do desempenho dos colaboradores e estabelecer Planos Individuais de
Desenvolvimento, que podem constituir inputs para outras ferramentas RH (ANA, 2011b, p.
64).
7.1.11 Gesto do Talento - Estratgia
Face s dificuldades de recursos humanos sentidas e tendo em conta o contexto atual, a

112
empresa tem dado particular importncia ao projeto de capital humano. Segundo o E6,
estamos s vezes com algumas dificuldades em prender (entre aspas) o know how da empresa
e no deix-lo sair e fazer com que esse know how seja transmitido para outras pessoas, e
esta, acho que uma grande necessidade que ns sentimos em termos de gesto de recursos
humanos. Da o facto da criao, segundo E5, de um projeto muito interessante do capital
humano, de fazermos um asesssement de todos os trabalhadores da organizao para
aferirmos o potencial.
A ANA identificou o projeto do capital humano como um instrumento decisivo de

consolidao da sua estratgia e propsitos. Nas palavras de E8, o futuro passa, portanto, por
continuar a entender que o capital humano suporte da nossa atividade. Deste modo, ainda
segundo o E5, a ANA tenciona ser um empregador de excelncia e continuaremos
empenhados em criar um ambiente de trabalho que privilegie a valorizao, a motivao e o
reconhecimento.
7.1.12 Gesto do talento - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
O projeto do capital humano teve incio em 2011 e, de acordo com E5, ainda est a decorrer,
esperamos que este ano j tenha os seus frutos. O que a empresa decidiu
foi fazer um assessement a todos os trabalhadores, no era obrigatrio mas [...] foi
dada a hiptese a todos os trabalhadores de estarem includos neste projeto e quero
lhe dizer que na primeira fase 96% das pessoas participaram e depois no final da
fase s 76% que concluram.
Sobre os ndices de participao no projeto capital humanos, E5 declara: Estamos muito

contentes, foi praticamente a organizao toda, porque h sempre pessoas que esto de
maternidade, que esto de baixa, etc.
Segundo a norma portuguesa SGRH, o objetivo principal de um SGRH garantir a atrao,

113
reteno e desenvolvimento dos colaboradores. Consequentemente, as empresas devem

caminhar para o aperfeioamento dos seus SGRH, implementando e desenvolvendo prticas
RH adequadas s suas caractersticas. Nesta perspetiva, a organizao deve definir
procedimentos que permitam o desenvolvimento de competncias pessoais, profissionais e
organizacionais dos seus recursos humanos (IPQ, 2004, p.11).
7.1.13 Gesto do Desenvolvimento Profissional - Estratgia
No que concerne a estratgia da gesto do desenvolvimento profissional, o E1 salienta que

[...] a empresa tem privilegiado em termos estratgicos, sem dvida, o desenvolvimento dos
seus recursos, ns fizemos uma evoluo muito grande [...] em termos do nosso perfil de
recursos humanos.
O desenvolvimento do subsistema de desenvolvimento profissional depende da concertao

com os parceiros sociais. Neste sentido, E1 refere que [...] existe um acordo de empresa onde
estas regras esto definidas - Como que se evolui na carreira? [...] quantos anos que eu
necessito? [...] o que eu necessito em termos de avaliao de desempenho? Etc. Refora
ainda que, [...] de qualquer forma, esta rea toda de desenvolvimento de carreiras,
progresses, etc. esto muito assentes no que o acordo de empresa, portanto a ANA
negoceia todas essas questes, no individualmente, mas com os representantes dos
trabalhadores, com os sindicados.
Do ponto de vista do contexto externo, existe um conjunto de limitaes evoluo da prtica

de desenvolvimento profissional, ao qual E1 alude, dizendo que
[...] a ANA estava a rever este acordo de empresa com os sindicatos e tambm por
esta questo conjuntural, porque estava impedida de negociar coisas que fossem
mais de expresso pecuniria, portanto e como no podia haver aumentos, etc., esta
negociao ficou um pouco em stand by para ver o que que iria acontecer.
E1 reala ainda que: Dentro deste acordo de empresa haveria uma srie de alteraes a estas
carreiras tambm. O mesmo entrevistado acrescenta que a ANA estava a pensar num modelo
114
de carreira diferente, onde as carreiras fossem mais polivalentes e tivessem mais ligaes
entre si, com uma ligao muito grande tambm avaliao de desempenho.
7.1.14 Gesto do desenvolvimento profissional - Projeto Prprio e Desenvolvimento do

Setor Interno
Relativamente ao desenvolvimento do setor interno, E1 adianta que diminumos o nmero de

pessoas na empresa, ramos cerca... no chegvamos a 1500, mas andvamos volta de
1400 em 2000 e neste momento somos 1100... volta de 1100, portanto reduzimos volta de
400 pessoas nestes 10 anos.
O E1 reala igualmente o impacto na fora laboral da estratgia seguida nos ltimos anos:
deixmos de ter tantas pessoas nos grupos de qualificao mais baixo, portanto,
semiqualificados, qualificados, e passmos a ter mais pessoas nos grupos de qualificao
mais alto.
Assim, hoje as caractersticas dos colaboradores da ANA so muito diferentes das que haviam
h dez anos atrs, como se pode apreender a partir do relato de E1: passmos a ter pessoas
com habilitaes muito superiores, ns neste momento temos quase cerca de 80% das
pessoas na empresa tem o 12. ano ou mais, ou tm o ensino secundrio, que hoje em dia a
escolaridade obrigatria, ou mais licenciaturas mestrado.
Quanto gesto de carreira, a empresa guia-se ainda pelo antigo acordo de empresa. No
obstante, o E6 refere: [...] mas j temos outro preparado e negociado com os sindicatos, s
que, no caso das redues oramentais, ainda no o temos vigente. A empresa tenciona
aperfeioar o sistema de gesto de carreiras:
[...] foi uma reviravolta aqui na gesto de carreiras, para lhe dizer, que este acordo
de empresa que ns temos, est em vigor desde 2000, antes ns tnhamos 52
carreiras, com este passamos a ter 27, e agora queremos ter cinco, uma grande
reviravolta nisto tudo e o grande motor deste novo acordo que est agora na forja
mesmo o desenvolvimento profissional que seja feito, no s pelo tempo que a
115
pessoa tem na carreira, mas que seja um tempo de desenvolvimento, portanto o

sistema de avaliao de desempenho o motor deste novo desenvolvimento de
carreiras.
A empresa tenciona implementar um sistema de gesto de carreiras ajustado cultura de

mrito que se pretende instituir, uma vez que o presente sistema de carreiras ainda
caracterizado com base no princpio da antiguidade. Assim, o E6 afirma que
[...] a ideia que as pessoas possam evoluir tanto para cima, e quando digo para
cima, para carreiras superiores, como tambm para os lados, portanto, na mesma
carreira que possa evoluir, mas que seja uma evoluo no tempo, mas num tempo
qualificado. [...] aqui a ideia as pessoas em cada exerccio serem avaliadas e,
conforme a pontuao dessa avaliao, ficam com crditos.
O objetivo com a nova proposta de desenvolvimento do modelo de carreiras , de acordo com
E6, que [...] as pessoas so avaliadas [...] no exerccio, ficam com crditos de tempo, que so
tempo qualificado em desempenho e depois ao fim de x crditos, a sim podem evoluir, tanto
para o lado, continuando na carreira (horizontal), como tambm vertical.
7.1.15 Gesto Estratgica da Formao - Estratgia
O subsistema de formao da ANA-SA um instrumento decisivo da gesto de recursos

humanos da empresa e tem como objetivo fundamental proporcionar conhecimentos e
habilidades concretas aos seus colaboradores e ajud-los a corrigir as deficincias verificadas
no desempenho de funes.
Um sistema de recursos humanos, no tocante formao, deve ser implementado no sentido

de: [...] estabelecer os objetivos da formao, elaborar planos de execuo e garantir os
recursos necessrios (IPQ, 2004, p.12).
Numa outra perspetiva, e segundo a referida norma, a organizao deve manter um

procedimento documentado que defina:
116
i) a forma como se identificam as necessidades de formao e recursos humanos;

ii) os mecanismos de controlo e de avaliao da eficcia e impacte da formao.
Neste sentido, a empresa, no mbito da formao, d uma prevalncia formao estratgica

e verifica-se que as prticas administrativas RH esto externalizadas. Neste sentido, o E8
refere que as perspetivas futuras em matria RH passam por atingir, de entre outros, os
seguintes objetivos: operacionalizao do plano estratgico de formao com enfoque
especial na adaptao s necessidades dos colaboradores - e, naturalmente, da empresa valorizando o diagnstico realizado e, consequentemente, criando valor para empresa.
Ainda nesta lgica, o entrevistado E7 aponta que
[...] a DRH aqui est responsvel por fazer diagnstico de necessidades de

formao ou diagnsticos de necessidades de desenvolvimento e ns fazemos este
diagnstico com apoio dos correspondentes de formao; existe um correspondente
por cada direo e, no fundo, o que eles fazem : consultam a sua estrutura, no que
diz respeito a necessidades de formao e a necessidades de desenvolvimento de
competncias.
E1 contribui para esta discusso acrescentando que a empresa tem institudo um plano
estratgico de formao, ou seja, a empresa tem anualmente um plano de formao a pensar
de trs em trs anos.
A formao na ANA encarada, no s como um instrumento formativo, mas como uma

ferramenta de motivao dos colaboradores. Nesta perspetiva, E6 relata:
ns podemos tentar, atravs da formao, despertar mais a curiosidade, despertar a

motivao dos colaboradores, porque as pessoas tm que se tentar mover no s por
dinheiro, porque s vezes, alm do desenvolvimento em termos remuneratrios, ns
temos o nosso prprio desenvolvimento profissional e at pessoal, que pode advir da
nossa experincia na funo e na ANA.
117
O impacto estratgico das medidas tomadas pela empresa em termos de formao permitiram
resultados interessantes. Deste modo, de acordo com E1, [...] houve pessoas dentro da
empresa que aumentaram as suas habilitaes [...] a formao abrangia cerca de 300
pessoas no incio da dcada, portanto em 2000 e neste final de dcada, todas as pessoas
fazem formao na empresa.
O E6 reala ainda que a situao da crise financeira e as limitaes das PGRH que advm do
contexto de crise devem implicar que esta prtica RH caminhe no sentido de
[...] motivar as pessoas perceber que ns no estamos nesta situao porque

queremos, estamos nela porque est a ser imposta, mas que, por outras razes, por
outros motivos, pode ir buscar motivao, seja atravs do seu desenvolvimento em
termos de formao, seja atravs deste tipo de coisas neste momento, porque de
resto no possvel.
7.1.16 Gesto Estratgica da Formao - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor

Interno
Em relao DRH, E1 afirma que [...] ns no temos aqui algumas reas de recursos
humanos, por exemplo, no temos a rea administrativa de recursos humanos, essa rea est
toda no Centro de Servios Partilhados e refora que a referida Direo que tem a gesto
dos seguintes processos administrativos RH: [...] o processamento salarial, a assiduidade,
etc. [...] a parte mais operacional da formao.
A DRH, com esta estratgia de externalizao do processo administrativo, garante o maior

foco das PRGH nos seus clientes internos e nos colaboradores. Assim, achamos que a prtica
de gesto estratgica da formao est em conformidade com a norma portuguesa NP4427
2004 e est alinhada aos objetivos estratgicos traados pela empresa no mbito da gesto do
seu capital humano.
7.1.17 Gesto da Cultura, Conhecimento e Valores - Estratgia
118
Em relao gesto de cultura, conhecimento e valores, a empresa tem dado particular

importncia a este aspeto, pois tem presente que os desafios futuros pressupem no s uma
mo de obra qualificada, mas uma mo de obra com um nvel de comprometimento elevado.
Neste sentido, a empresa tem desenvolvido um conjunto de aes e atividades, tendentes ao
desenvolvimento do SGRH e cultura empresarial, que se materializa, segundo E8, na
concretizao do objetivo estratgico de implementar medidas
acompanhadas da necessria campanha comunicacional, visando retomar a

habitual manuteno
dos elevados nveis de satisfao dos colaboradores em
relao empresa (medidas anualmente atravs dos inquritos satisfao dos

colaboradores - elaborados em conjunto com o Observatrio Nacional de Recursos
Humanos).
7.1.18 Gesto da cultura, conhecimento e valores - Projeto Prprio e Desenvolvimento

do Setor Interno
No mbito do desenvolvimento do setor interno, E2 refere que, no presente momento, [...] as

pessoas se sentem muito angustiadas, porque no sabem o que vai acontecer em termos de
privatizao [...] qual vai ser o futuro da empresa [...] acho que isto se reflete no
comportamento das pessoas com as atividades que ns tentamos criar para elas. O
entrevistado continua, realando que o clima organizacional caracterizado por uma certa
frustrao das pessoas [...] nota-se algumas resistncias.
Para o entrevistado E6, no campo da cultura verificam-se dificuldade em relao
[...] mudana cultural da ANA, ou seja, a ANA foi formada praticamente com
pessoas oriundas da funo pblica, portanto trabalhavam no INAC e etc. [...] no
gabinete para o novo aeroporto (j nessa altura), de maneira que a empresa foi
formada com estes quadros da funo pblica, em que a cultura completamente
diferente da cultura que tem hoje a ANA, de maneira que comemos muito com este
pensar funo pblica e como foi sempre uma empresa que gerou muitos lucros as
119
mudanas foram-se dando devagar e tambm muito [...] pela entrada de pessoas do
mercado de trabalho que no tinham esta lgica e este pensar funo pblica.
A este propsito, E6 sustenta: neste momento, ns temos 56 funcionrios pblicos, est a ver
isto nem chega a um dcimo do total da populao ANA. Assim, refere:
[...] de maneira que h aqui um desafio empresarial completamente diferente do que

era no incio em 1978 [...] de maneira que ns tivemos de nos adaptar a estes
desafios tambm, na forma de trabalhar, na forma de estar e na forma de produzir,
de maneira que esta cultura foi-se alinhando ao longo do tempo;
E acrescenta: Neste momento, estamos com uma cultura completamente diferente, o nosso
paradigma outro, de maneira que, neste momento, a nvel de dificuldades e por isso lhe
falei da cultura, que ainda existem algumas barreiras a determinadas mudanas.
E6 explicita bem o processo de DRH numa empresa e, mais especificamente, na ANA. Neste
sentido, transcrevem-se as suas palavras sobre este assunto:
DRH, como em qualquer outra empresa, sempre vista como uma direo de que
so os maus esses que vo dizer no a isso no a quilo. Porqu? Porque uma
direo que tem que fazer, alinhar todas estas polticas, tem que levar a
organizao, orient-la sempre num determinado rumo e, por vezes, tem que dizer
no a muitas coisas e as pessoas no gostam, e quando aqui se fala em dizer que
no, isto mexe sempre com dinheiro ou progresses etc., de maneira que, penso que
nunca bem-vinda uma direo de recursos humanos numa organizao. No
entanto, tem-se feito bastante esforo para mudar esta mentalidade e esta perceo
que tm da direo de recursos humanos; o que que andamos a fazer? Temos ido
muito para o terreno estar com as pessoas, falar com elas, divulgar, comemos com
uma campanha, o ano passado, de marketing, portanto todos os nossos produtos e
quando eu falo em produtos, so todos estes processos, seja o recrutamento, seja a
avaliao de desempenho, seja as carreiras, seja o capital humano, bom, ns no
lanamos nada sem uma boa campanha de marketing e isto extremamente
importante, as pessoas sabem o que que estamos a fazer para que servem, portanto
120
elas sentem-se mais envolvidas e isto tem sido a grande mais valia que esta direo,
para alm de ter desenvolvido os processos, ter alinhado [...] uma forma de gesto
integrada, tem sido este marketing, quer dizer, o chegar s pessoas, no ns
estamos no topo e vocs fazem o que mandamos.
A ttulo de exemplo de todos estes processos que explicitou, o E6 acrescentou:
[...] eu estou a me lembrar, no neste momento, mas, por exemplo, h at trs anos,
atrs por causa do Sistema de Avaliao de Desempenho, as pessoas eram bastante
resistentes a fazer o exerccio, a serem disciplinadas e, neste momento, [...] a
organizao j consegue chegar ao fim e ter uma curva de distribuio normal,
portanto, a nvel de realizao e de atribuio de notas ao desempenho, estas
mudanas culturais so para mim as principais dificuldades, mas [...] esto se
dissipando, portanto, j se sentiram mais constrangimentos do que se sente agora.
Para mudar a cultura e a mentalidade das pessoas, a empresa implementou um conjunto de

processos e atividades tendentes a alterar o quadro de resistncia mudana aqui descrito.
Assim, E6 destaca um conjunto de instrumentos utilizados na estratgia de comunicao com
o cliente interno:
[...] os nossos meios temos desde a intranet, um portal de colaboradores, tambm

fazemos reunies, ns vamos aos locais e reunimos com as pessoas, tambm temos
uma brochura [...] em que temos todos os nossos processos, o que fazemos,
tambm um meio que temos para divulgar e, depois, falamos muito com eles - As
necessidades no domnio da gesto de recursos humanos. [...] uma direo de
recursos humanos necessita [...] que toda a organizao esteja envolvida, se sinta
um corpo desta mesma direo, e um corpo no sentido de que todas estas polticas
so para eles e para o desenvolvimento do negcio e eles so a riqueza da empresa,
ns temos a riqueza financeira e a riqueza do capital humano, no , e eles tm que
sentir que sem eles o negcio no se faz e ento eles tm que se sentir envolvidos
nestas polticas, nesta forma de trabalhar na organizao do trabalho, eles tm que
sentir isto e tm que sentir que assim vamos ter sucesso todos.
121
O mesmo entrevistado E6, a propsito deste tema, avana ainda que
Alm desta cultura de mrito e de termos esta reduo do nmero de categorias, ns

procuramos tambm introduzir uma coisa que os chamados nveis de maturidade,
ou seja as pessoas so colocadas em cada nvel de maturidade, que so trs, que so
entrada, proficincia e senioridade, e depois tambm com estes nveis de maturidade
os finais das carreiras ficam mais acessveis, ou seja, temos ali [...] um esforo
concentrado no meio, mas depois conseguem mais facilmente aceder ao final da
carreira.
7.1.19 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna
A prtica da negociao coletiva na ANA de importncia fulcral, uma vez que uma
empresa com uma mo de obra sindicalizada. Deste modo, a empresa criou um instrumento
de regulao coletiva, o Acordo de Empresa, que permite harmonizar os interesses dos
trabalhadores com os da organizao. Alm disso, sendo a legislao laboral uma das
caractersticas de contexto que mais afeta a implementao das PRGH, pois representam os
parmetros jurdico-legal nos quais se vo desenvolver as relaes entre a organizao e os
empregados, um subsistema central da GRH. A Norma Portuguesa - Sistema de Gesto de
Recursos Humanos refere-se aos requisitos legais e outros que devem ser observados em
termos de GRH, devendo a organizao identific-los e cumpri-los integralmente.
O referido normativo estabelece igualmente que: [...] a organizao deve manter atualizada e
acessvel aos seus recursos humanos toda a legislao laboral geral e a pertinente ao sector em
que se insere, bem como toda a regulamentao relacionada com a catividade exercida (IPQ,
2004, p.10).
7.1.20 Negociao Coletiva e Regulamentao Laboral Interna - Estratgia
Em relao legislao, a empresa, devido especificidade do seu negcio, que

122
regulamentado, tem uma prtica estabelecida. Na tica do E6:
[...] ns somos, assim, uma figura hbrida, porque ns somos uma sociedade
annima, portanto aplica-se o direito privado, o cdigo do trabalho, temos um
acordo de empresa que tambm temos que aplicar, mas muitas vezes aplicamos
tambm as disposies que vm do oramento de estado, porque somos do setor
empresarial do estado, as medidas que so tomadas s vezes aplicam-se ANA.
Nesta perspetiva, E6 resume que [...] ns aplicamos o cdigo de trabalho e o acordo
de empresa e temos as disposies que vm do oramento de estado.
Sendo que um dos requisitos da Norma Portuguesa - Sistema de Recursos Humanos que as
empresas tenham implementado um processos que permita manter atualizada e acessvel aos
seus recursos humanos toda a legislao laboral geral e a pertinente ao sector (IPQ, 2004,
p.10), o E6 relata afirmativamente: Sim, ns procuramos dar conhecimento aos trabalhadores
da legislao que sai e que importante e acrescenta: [...] por exemplo, o acordo de empresa,
todos os colaboradores tm acesso, quando recrutada uma pessoa -lhe entregue um
acordo de empresa, o acordo de empresa toda a gente tem conhecimento. Salienta ainda o E6
que a empresa tem promovido [...] uma ou outra vez [...] algum conhecimento aos
trabalhadores atravs da internet, por exemplo, penso que foi quando saram as novas
normas relativas maternidade e paternidade, penso que isto foi feito.
No obstante, existem algumas insuficincias no subsistema quanto ao desenvolver aes que

permitam dar a conhecer aos funcionrios mais informao sobre aspetos da legislao. Sobre
este assunto, o E6 comentou ainda:
uma boa prtica sem dvida, ns neste momento estamos com muito poucos
recursos na DRH e fica muito difcil fazer tudo [...] uma boa prtica sem dvida e
isso j foi falado inclusivamente, porque s vezes as pessoas no esto to atentas
ao que sai de novo na legislao e preciso lembr-los e acho que ns aqui, como
DRH, que devemos tambm ter um papel pedaggico neste sentido.
Em conformidade com o relato do entrevistado anterior, E4 assegura que a empresa cumpre

123
com a legislao RH e outra aplicvel. Afirma ainda que a rea [...] assegurada
essencialmente [...] por apenas um profissional e que [...] uma rea que precisa cada vez
mais de ser reforada e cada vez mais acompanhada e que tenha pessoas que tenham
conhecimento que trabalham nesta rea.
Para alm disso, E7 faz referncia ao facto de que [...] ns fazemos pareceres relacionados
com a legislao laboral [...] temos um acordo de empresa que respeitamos e temos tambm
depois a legislao do trabalho e, portanto, a parte laboral est devidamente assegurada.
7.1.21 Gesto das compensaes
Os colaboradores de uma dada organizao so recompensados de acordo com o contributo

que do empresa e um bom sistema de gesto das compensaes tem por funo garantir a
motivao, atrao e reteno de colaboradores. Nesta perspetiva, a ANA encara o sistema de
gesto de compensaes como um instrumento que deve determinar a compensao pela
retribuio do colaborador.
A organizao deve estabelecer e adotar procedimentos que garantam: [...] tipos de

compensao a atribuir; os critrios para atribuio, os meios e periodicidade a utilizar na
atribuio de compensaes [...] (IPQ, 2004, p. 10). Consequentemente, os art. 63 e 64 do
acordo de empresa esto em conformidade com a norma NP 4427 .
7.1.22 Gesto das compensaes - Estratgia
O desenvolvimento do sistema de gesto de compensaes da ANA-SA um tema que tem

merecido particular importncia, tanto por parte do Conselho de Administrao, como da
DRH. Nesta tica, o E8 refere que a empresa tem vindo a definir e fortalecer a poltica de
compensao de chefias e quadros superiores. Em relao ao sistema em geral, este tem sido
desenvolvido em sede de negociao coletiva, como mostra o E1: A poltica salarial tambm
est definida neste acordo de empresa e tambm sempre negociada com o sindicados.
Portanto, tambm uma coisa que est sempre dependente de sindicatos.
124
7.1.23 Gesto das compensaes - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
Face s contingncias que derivam da crise econmica e financeira, que tiveram um impacto
na PGRH da empresa atravs das medidas tomadas pelo governo, a empresa impedida de
desenvolver e praticar uma gesto de compensaes que lhe permita ser mais competitiva. De
acordo com E1, [...] neste momento no podemos ter aumentos salariais, tivemos exatamente
o contrrio, tivemos reduo salarial neste ltimos anos.
Em concordncia com o entrevistado anterior, o E3 refere que o oramento de estado para o

ano de 2011/2012 proibiu [...] as valorizaes remuneratrias e sem valorizaes
remuneratrias no se pode aplicar algumas dessas figuras [...] ligadas promoo e
gesto de carreiras.
Relativamente ao desenvolvimento do subsistema, o E6 enuncia o seguinte no que toca

poltica salarial:
[...] temos ainda o acordo de empresa vigente, mas a proposta que est na mesa
uma poltica salarial que no se afaste muito da que temos [...] s que, com este tipo
de evoluo, queremos recompensar a atividade de uma forma mais justa, [...] se
realmente as pessoas tm competncias e tm talento para estarem a exercer outras
funes, aqui vamos dar a hiptese.
Seguindo esta ordem de ideias, E1 reala ainda quanto a esta Proposta de poltica salarial:
[...] um desenvolvimento muito mais aberto do que neste acordo de empresa que
ns temos, em que tudo muito mais compactado, as retribuies so aquelas que as
pessoas evoluem quase porque esto a x anos na categoria. Pronto, de resto no h
assim uma poltica salarial diferente, mais no desenvolvimento.
7.1.24 Responsabilidade social - Estratgia
125
A definio e fortalecimento do sistema de responsabilidade social uma das linhas da

estratgia RH que tem merecido o envolvimento da DRH e comprometimento da gesto de
topo. Para o E8, a empresa implementou um sistema de responsabilidade social que permite
[...] a conciliao entre o trabalho e vida familiar e pessoal dos colaboradores.
A necessidade de aperfeioamento da poltica de responsabilidade, de forma a que se possa

adaptar a realidade demogrfica da empresa, uma questo que se pe a mdio prazo, uma
vez que comea a haver uma diferenciao de grupos, que devem ser motivados de formas
diferentes. Neste sentido, o entrevistado E1 refere sobre a fora de trabalho:
[...] as pessoas, neste momento, so mais heterogneas do que aquilo que eram h
uns anos atrs [...] porque temos geraes diferentes a trabalhar na empresa ao
mesmo tempo e acho que a vida das pessoas h uns anos atrs era mais
padronizada, [...] era mais normal as pessoas casarem-se todas, terem todos filhos
ou era mais normal os hbitos, se calhar, de pessoas mais jovens serem mais
coincidentes com pessoas j com mais alguma idade.
Seguindo esta lgica, o mesmo entrevistado acrescenta que atualmente diferente do passado:
[...] j no temos uma realidade assim to homognea, porque h pessoas que

optam por estilos de vida diferentes, e que assumem esses seus estilos de vida, e h
pessoas que gostam muito de trabalhar e que vm daquela vaga de pessoas que
trabalham muitas horas, h outras pessoas que j preferem muito mais conciliar o
que que o trabalho e a sua vida pessoal [...] depois temos pessoas jovens que j
aprenderam de outra forma e j aprenderam com o computador, a trabalhar com
pessoas que introduziram o computador na sua vida em muito poucos anos em
relao ao tempo todo que tm de vida.
Esta constatao de alterao da demografia, segundo o E1,
[...] leva-nos a uma forma de pensar diferente, formas de agir diferentes, raciocinar
diferente, porque se desenvolvem tipos de pensamento diferentes, uns mais
analgicos e outros mais digitais [...], portanto, temos um grupo de pessoas que j
126
no to homogneo como era antes e que valoriza coisas diferentes e que tm

expectativas diferentes relativamente ao que uma empresa [...] do local de
trabalho [...] do seu chefe [...] dos colegas [...] do prprio trabalho seja mais ou
menos desafiante.
A alterao da estrutura demogrfica de uma empresa, em termos de cultura, hbitos e

valores, implica que a mesma seja capaz de identificar os anseios e aspiraes de cada grupo
populacional, dirigindo para os mesmos polticas de acordo com as suas necessidades. Deste
modo, o E1 declara que o atual contexto:
[...] pode implicar [...] no curto e mdio prazo e muito nesta lgica estratgica de
olhar para os recursos humanos [...] a seguinte questo: faz sentido continuar a ter
prticas iguais padronizadas para todas as pessoas ou segmentar o nosso universo
[...] e dizer eu para este segmento eu trabalho desta forma e ofereo este tipo de
coisas e para outro segmento ofereo outro tipo de coisas?
7.1.25 Responsabilidade social - Projeto Prprio e Desenvolvimento do Setor Interno
Sobre a Poltica de Responsabilidade Social adotada o E2 afirma que [...] penso que a
empresa no esquece que os colaboradores no so s pessoas que vm para c trabalhar.
Sobre esta temtica, E3 reala que [...] a pessoa profissional e pessoa, enquanto uma
pessoa individual e a empresa tenta lembrar-se que o seu colaborador tem essas vertentes
todas, que pai, me, irmo e tambm profissional.
Assim, acrescenta que, no plano da responsabilidade social, a empresa atrativa e contribui
em vrios aspetos, como na vida do colaborador e da sua famlia. Neste sentido, enuncia um
conjunto de reas como:
[...] apoio escolar para os filhos, com outros apoios que a empresa d que, no fundo,
ajudam a manter as pessoas; os seguros de sade, todas essas questes que so
atraentes para qualquer pessoa que tenha um emprego; depois atravs da criao
dos clubes ANA; tambm se d aquela hiptese da pessoa, fora do horrio de
trabalho, ter desporto, ter parte de lazer, ter diversas atividade culturais e
desportivas [...] que, no fundo, preenchem, porque o colaborador uma pessoa.
127
A este propsito, E3 refere-se ainda a outros aspetos:

[...] estabelecer alguns protocolos de colaborao em sede de responsabilidade
social fortes, e que nos no estamos a conseguir, fizemos um pacote grande e muito
interessante, mas aqui um outro pacote que ns inicimos, que eu tenho estado a
gerir, sobre alimentao, (que no sei porque carga de gua no consegue andar
para frente) e essa uma preocupao.
E adianta ainda: [...] fomos at h bem pouco tempo certificados em SA 8000 em sede de
responsabilidade social.
Ainda sobre esta temtica, E3 menciona, a ttulo de exemplo, que

temos um produto, que o quadro de honra, dentro do sistema de responsabilidade
social junto dos colaboradores; o quadro de honra um produto que premeia a
excelncia dos melhores alunos dos vrios nveis de escolaridade at ao 2. ciclo de
Bolonha, as candidaturas do quadro de honra s comeam em setembro, mas ainda
ontem entrou na intranet um banner a avisar (o nosso objetivo que eles avisem os
filhos): ateno meus amigos estamos nas ltimas semanas de aulas, vamos l
comear a estudar, porque no se esqueam do quadro de honra de setembro e,
portanto, [...] aqui em termos de comunicao ns temos, no s um plano de
marketing que existe, mas temos as coisas relativamente programadas para
acontecer em determinados momentos e depois temos esses espaos de questes
pontuais, que vamos utilizando e, portanto, a nossa parceira fundamental a
secretaria geral na parte criativa, mas a espaos recorremos a criativos externos
para trabalhar nesta rea.
Por fim, E4 afirma que [...] houve uma aposta na parte de benefcios e da responsabilidade
social de criar aqui estratgias que pudessem continuar a ajudar e a motivar os
colaboradores. Como exemplo, refere os acordos tidos com farmcias, no sentido da reduo
do preo dos frmacos para agregados familiares da empresa: [...] a questo dos protocolos
com as farmcias [...] so exemplos pequenos, mas eu acho que foram coisas que foram
128
sendo lanadas e criadas com o objetivo de trazer qualidade e conforto numa altura em que
muita coisa nos est a ser retirada [...].
7.2 Principais recomendaes
a) Certificao pela norma, uma vez que a empresa no possui;
b) Reforo da comunicao institucional;
c) Reforo da rea de relaes laborais com quadros especializados em direito laboral;
d) Implementao do teletrabalho;
e) Implementao de prticas de gesto de RH segmentadas s caratersticas demogrficas da
fora de trabalho;
f) Implementao de um sistema de mobilidade interna mais eficaz;
g) Gesto do conhecimento de forma a que se consiga reter o conhecimento do negcio.
7.3 Quadro com as principais concluses
Categorias
revisional
mento, Seleo e Acolhimento
e Competncias
e Desempenho
o Talento
Concluses
(i) Existe uma perfeita coerncia entre a gesto previsional e as polticas de recur
definidas pela empresa, (ii) A gesto previsional um subsistema interligado com
influencia toda a estratgia RH;
(iii) a prtica de Gesto Previsional instituda est em conformidade com a norma N
2004) e concorre para a consecuo dos objetivos da organizao.

(i) As prticas de recrutamento, seleo e acolhimento, esto articuladas com os vrio
existentes e constituem-se como o tringulo fundamental do processo de contratao de
(ii) os princpios enunciados, que decorrerem da norma NP4427, esto em conform
normas internas da empresa;
(iii) a ANA tem implementada a prtica de Recrutamento, Seleo e Acolhimento em
com a norma NP 4427 (2004) e que a referida prtica concorre para a consecuo
estratgicos.
(i) A prtica da gesto de competncias da ANA est em conformidade com as melh
sendo encarada como fator determinante para o sucesso da empresa;
(ii) as recentes medidas tomadas pela GRH permitiram uma avaliao do sistema
competncias, de forma a adequ-lo presente estratgia, muito centrada na valoriza
humano;
(iii) foi garantido o alinhamento das competncias dos colaboradores aos objetivos da e
(i) O processo de gesto de desempenho institudo pela empresa est em conform
articulado na norma e que se assume como um instrumento para avaliar o
desenvolvimento dos indivduos e de apoio implementao da estratgia organizacion
(ii) a empresa optou por rever as escalas de avaliao para dar uma maior eficcia ao
avaliao de desempenho.
(i) A ANA identificou o projeto do capital humano como um instrumento decisivo de conso
estratgia e propsitos;
129
o Desenvolvimento Profissional
Estratgica da Formao
a Cultura, Conhecimento e Valores
o Coletiva
Interna
as Compensaes
abilidade Social
Regulamentao
(ii) a empresa caminhou para o aperfeioamento dos seus SGRH, implementando e desenvol
RH adequadas s suas caractersticas.
(i) Do ponto de vista do contexto externo, existe um conjunto de limitaes evoluo
desenvolvimento profissional.
(i) A empresa, no mbito da formao, d uma prevalncia formao estratgica e verifica-se
administrativas RH esto externalizadas;
(ii) a formao na ANA encarada, no s como um instrumento formativo, mas como uma
motivao dos colaboradores;
(iii) a DRH, com esta estratgia de externalizao do processo administrativo, garante o m
PRGH nos seus clientes internos e nos colaboradores. Assim, achamos que a prtica de gesto
formao est em conformidade com a norma portuguesa NP4427 2004 e est alinhada
estratgicos traados pela empresa no mbito da gesto do seu capital humano.
(i) A empresa tem desenvolvido um conjunto de aes e atividades, tendentes ao desenvolvime
cultura empresarial;
(ii) para mudar a cultura e a mentalidade das pessoas, a empresa implementou um conjunto
atividades tendentes a alterar o quadro de resistncia mudana.
(i) Existem algumas insuficincias no subsistema quanto ao desenvolver aes que permitam
aos funcionrios mais informao sobre aspetos da legislao;
(ii) a empresa cumpre com a legislao RH e outra aplicvel.
(i) A ANA encara o sistema de gesto de compensaes como um instrumento que deve
compensao pela retribuio do colaborador;
(ii) face s contingncias que derivam da crise econmica e financeira, que tiveram um impact
empresa atravs das medidas tomadas pelo governo, a empresa impedida de desenvolver
gesto de compensaes que lhe permita ser mais competitiva.
(i) A definio e fortalecimento do sistema de responsabilidade social uma das linhas da estr
tem merecido o envolvimento da DRH e comprometimento da gesto de topo;
(ii) no plano da responsabilidade social, a empresa atrativa e contribui em vrios aspetos, co
colaborador e da sua famlia.
Quadro n 20
Principais Concluses.
VIII. LIMITAES DA INVESTIGAO
Apesar de todo o esforo para o alcance dos objetivos desta pesquisa, existem algumas
limitaes que cabe considerar. O estudo tem como preocupao central revelar o contributo
das prtica de gesto de Recursos Humanos para a consecuo da estratgia organizacional e
aferir a conformidade da PGRH com a norma NP4427 (IPQ, 2004).
Neste sentido, importante referir que existem algumas limitaes metodolgicas no que diz
130
respeito s caractersticas da amostra, pois foi utilizada uma amostra de convenincia,

restritiva ao centro corporativo da organizao, o que pode comprometer a generalizao de
resultados, uma vez que a empresa possui vrias unidades de negcio espalhadas pelo
territrio nacional, suscetveis de ter uma apreciao contrria sobre o funcionamento do
Sistema de Gesto de Recursos Humanos e sobre a conformidade das PGRH com a NP4427
(IPQ, 2004). Deste modo, os resultados seriam mais fiveis se tivessem por base uma amostra
razovel que fosse extensiva a toda a estrutura organizacional e s vrias funes.
Outra limitao da pesquisa, que pode comprometer a generalizao de resultados, foi o facto
da investigao ser direcionada apenas aos funcionrios da Direco de Recursos Humanos,
no comportando outras Direces e Departamentos e restantes categorias de profissionais
existentes. O alargamento da investigao aos referidos segmentos da organizao poder
trazer resultados mais fiveis anlise.
131
IX. ESTUDOS FUTUROS/IMPLICAES
Consideramos pertinente o desenvolvimento de estudos relacionados com o impacto da

Pratica de Gesto de Recursos Humanos, num conjunto de variveis organizacionais.
Consideram-se especialmente relevantes estudos com uma amostra representativa mais
alargada, tendentes a investigar a relao da PGRH na produtividade e na satisfao de
colaboradores e clientes.
132
X. REFLEXO FINAL
Para mim, a oportunidade de desenvolver a presente investigao em Gesto de Recursos

Humanos e em contexto de estgio resume-se numa experincia muito interessante do ponto
de vista pessoal e profissional. A carreira profissional que desenvolvi nos ltimos anos est
ligada s finanas empresariais e, mais especificamente, rea de planeamento e controlo de
gesto.
A presente investigao deu-me a oportunidade de conhecer pessoas e de aprender e contactar

com um conjunto de aspetos ligados gesto estratgica empresarial, competitividade de
empresa e a questes atuais relativas gesto de recursos humanos.
133
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139
ANEXOS
ANEXO 1
GUIO DE ENTREVISTA
I. ESTRATGIA DE GESTO DOS RH

1. Que medidas especficas tm sido desenvolvidas em relao ao recrutamento e seleo
de pessoal; mobilidade interna funcional entre postos de trabalho, entre seces/,
equipas, departamentos promoes e gesto de carreiras; prticas de formao
profissional; poltica salarial; Optimizao do efetivo - afastamento e despedimento
de trabalhadores; prticas de informao e comunicao reunies, relatrios, ordens,
folhetos avaliao do desempenho; desenvolvimento e gesto de competncias ;
Cumprimento da legislao de RH e outra aplicvel?
2. Na sua perspectiva qual a estratgia da empresa em termos de gesto de recursos
humanos?
3. Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da adoptada no
passado?
4. Quais pensa serem as principais, necessidades e dificuldades da ANA no domnio da
gesto dos RH, no curto, mdio e longo prazo?
5. Na sua opinio quais so as prioridades de curto, mdio e longo prazo ?
6. Quais so as principais linhas estratgicas em curso na ANA?
II. SISTEMA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Como composto o sistema de gesto de recursos humanos (SGRH) da
empresa?
140
2. Em que medida o SGRH, cumpre com os objectivos de atrair, manter e desenvolver os

recursos humanos?
3. O SGRH tem capacidade de satisfazer as necessidades da empresa?
4. Em que medida
a empresa assegura o cumprimento da legislao RH e outra
aplicvel?
141
ANEXO 2
ENTREVISTA N 1
Realizada em: 12-06-2012 as 14h30
Local de Entrevista: Ana-Aeroportos de Portugal (SEDE)
Nome do respondente: P.S
Categoria: Manager
Durao da entrevista: 55 Minutos e 11 Segundos
Pergunta 1. - Que medidas especficas tm sido desenvolvidas em relao ao recrutamento e
seleo de pessoal; mobilidade interna funcional entre postos de trabalho, entre seces/,
equipas, departamentos promoes e gesto de carreiras; prticas de formao profissional;
poltica salarial; Optimizao do efetivo - afastamento e despedimento de trabalhadores;
prticas de informao e comunicao reunies, relatrios, ordens, folhetos avaliao do
desempenho; desenvolvimento e gesto de competncias ; Cumprimento da legislao de RH
e outra aplicvel?
Resposta: Bom se calhar ia um bocadinho mais atrs, que um esforo que ANA tem feito
por intermdio da DRH tem feito em desenvolver vrios sistemas da uns anos a esta parte
mais ou menos 2005 e 2006 at ao presente em desenvolver para j um conjunto de polticas
relacionadas com os recursos humanos (no sei se Jorge j teve acesso a essas polticas),
definir um conjunto de polticas, est tambm definida uma misso de recursos humanos que
esta integrada na misso da empresa ou sei, a qual que o contributo da DRH para essa
misso e depois o que se tentou fazer foi desenvolver os vrios sistemas recursos humanos e
integra-los, portanto fazer com que eles se comunicassem entre si, digamos que de certa
forma esta tem sido a grande orientao digamos assim da DRH , nos ltimos anos como eu
digo para ai.. de 2005 foi quando ficou mais marcada esta inteno de poder alm de
desenvolver um conjunto de sistemas mais na rea em termos estratgicos e de desenvolvendo
de recursos humanos, depois poder fazer com que eles pudessem comunicar entre si, tivessem
integrados e que a informao passasse de uns sistemas para os outros, o que que isto
implicou? Que obviamente desde essa altura, trabalhamos muito, sistemas diferentes de
recursos humanos na ANA e aqui na Direo de Recursos humanos. Em termos estratgicos
diria que se desenvolveram tambm alguns instrumentos, alguns processos, que depois
permitiram sustentar outros processo mais para baixo digamos assim, para baixo do ponto de
142
vista do que que mais estratgico e mais de planeamento a longo prazo e para que depois
outras ferramentas possam ser mais operacionais. (eu no sei se o Jorge, eu creio que o Jorge
j percebeu que ns no temos aqui algumas reas recursos humanos, por exemplo no temos
a rea administrativa de recursos humanos essa rea esta toda no Centro de Servios
Partilhados, pronto, portanto foi nessa altura mais ou menos...o Processamento Salarial a
assiduidade etc. j tinha sado antes, portanto a parte administrativa , e mais ou menos nesta
altura tambm saiu a parte mais operacional da formao. Pronto, portanto, pretendeu-se
nessa altura que a DRH tivesse uma orientao sobretudo mais estratgica, depois percebeu se
que se fosse demasiado estratgica, tambm perdia um bocado a ligao com o terreno e
deixava de perceber muito bem o que que se passava no terreno. Por isso Neste momento
estamos num..., acho que todos os movimentos tm uma parte que depois vai-se de um
extremo ao outro, at depois se atingir algum equilbrio, e neste momento estamos mais
equilibrados no que que estratgico e perceber que algumas coisas operacionais ns
tambm as temos que ter aqui, porque seno perdemos noo com aquilo que acontece e o
com o que se passa no terreno. Bom... ento o que que depois nesses tais processos mais
estratgicos o que que se desenvolveu a partir dessa altura. Desenvolveu-se sobretudo aquilo
que se chamou a gesto previsional, ou seja-se fez-se um plano 4 a 5 anos, 2009, acho que
era, j no me lembro se eram 4 se era 5 anos, mas fez-se um plano que tem tido algumas
revises e este ano vai voltar a ter uma reviso em que se criou um modelo que se tentou
perceber quais que eram as foras digamos, assim que influenciavam as necessidade de
recursos humanos dentro da empresa e com base nisso olhando para o negcio tentou-se
perceber quais que eram nesse tal prazo de 4 a 5 anos, perceber quais que eram as
necessidades que iramos ter no futuro. No s as necessidades em termos quantitativos ou
seja qual que vai ser o nmero de recursos humanos que eu vou precisar, mas tambm, em
termos qualitativos, quais so as competncias que eu precisar que estes recursos humanos
tenham onde que eu os preciso desenvolver. Isto tudo num enquadramento estratgico, o que
se fez tambm foi dividir as reas de conhecimento dentro da empresa e dizer porque, por ser
exatamente tambm um plano previsional, foi quais so as reas onde eu no posso mesmo de
deixar de ter pessoas e se eu no tiver pessoas, para mim para empresa muito grave, e quais
so aquelas onde menos grave se eu no tiver pessoas ou se no tiver o nmero de pessoas
que eu preciso ter pronto. Partimos as reas da empresa em reas crticas: so as tais que so
muito importantes para empresa: as reas chave, as reas de suporte e depois as reas
emergentes, que eram algumas reas que se estavam a desenvolver na empresa quando se
comeou a trabalhar este plano. Pronto. Digamos que este foi o grande chapu que se traou
143
na Direo nessa altura que permitiu olhar no para aquilo que ns temos hoje em dia, mas
para onde que ns queremos chegar em termos estratgicos. Portanto, pegando no negcio e
na estratgia onde que ns queremos chegar para depois poder ento perceber o que eu
necessito fazer nos outros sistemas, o que se fez tambm
foi alm desta
quantificao/qualificao dos recursos humanos digamos assim, o que se fez tambm foi
perceber ento para eu atingir isto como que esto as outras reas de recursos humanos
preciso fazer alguma coisa? Eu preciso ir buscar pessoas atravs de recrutamento? Eu preciso
de melhorar competncias atravs da formao etc. etc. Pronto, assim, quais so por exemplo
posies crticas que identifiquei na empresa e aquelas que precisam de ter sucessores,
portanto isto para, perceber que a partir da fez-se tambm um conjunto de reflexes para os
outros sistemas. Uma das coisas que saiu tambm deste plano estratgico foi a desenhar um
plano estratgico de formao, ou seja a empresa tem anualmente um plano de formao e
pensar de trs em trs anos qual que era a formao que eu gostaria de fazer, que era
necessria fazer grande reas de formao, onde que eu vou apostar, portanto, saiu tambm
deste plano estratgico. um exemplo tambm de coisas que esto encadeadas com este
plano estratgicos, mas esse plano estratgico, serve-nos para mais coisas, serve-nos por
exemplo, quando temos necessidades de recrutamento, quando so identificadas, para
percebermos se as necessidades de recrutamento esto ou no alinhadas, com aquilo que
definimos neste Plano. Tambm em quando decidimos abrir estgios dentro da empresa, os
estgios que vamos fazer so ou no alinhados com essas reas que ns identificamos como
crticas e como chaves na empresa. Pronto, portanto, esse digamos um chapu digamos
assim, um enquadramento uma moldura, onde podemos observar, como esto ali um conjunto
de reflexes estratgicas, no quer dizer que cegamente tenhamos que seguir aquilo que
estava l, so um conjunto de orientaes, um conjunto de linhas que nos permite depois ir
aferindo, por vezes vamos tendo que adaptar essa estratgia porque aconteceu qualquer coisa
de importante, e vamos ter que a alterar, mas depois permite-nos tambm aferir nos outros
sistemas se aquilo que ns estamos a fazer esta alinhado com aquelas orientaes que
tnhamos definido, pronto, e essa foi uma das grandes medidas que fizemos durante estes
ltimos anos. Depois temos feito muitas coisas em cada uma destas reas que falou, por
exemplo, temos tambm definimos uma estratgia de recrutamento alinhado, com esse, mais
uma vez com este plano previsional, definindo quais so as reas e o que que devemos fazer
quando o mercado esta em crise ou quando o mercado est em expanso perceber quais que
so os tipos de reatamento que devemos privilegiar mais, ( se devemos recorrer mais ao
recrutamento interno ao recrutamento externo). Isto d-nos tambm outras pontas para falar ai
144
de outra questo que tinha que era a mobilidade, em termos de recrutamento ns temos um
procedimento na empresa (que tambm foi construdo neste perodo que falei) temos um
procedimento que nos diz como que ns fazemos o recrutamento internamente, e ele pode
ser feito de duas formas, ou recorremos ao exterior ou recorremos dentro da empresa, portanto
ao interior da empresa, a prtica da empresa que nunca recorremos a exterior sem nunca ter
visto se internamente temos pessoas para essa posio ou no, portanto, mesmo que tenhamos
a sensao que no existe essa pessoa, ns lanamos sempre um anncio de recrutamento
interno, porque pode ter havido um colaborador que por exemplo tirou uma licenciatura e
nunca informou sobre isso a empresa, porque pode ser uma rea
onde nem sequer
necessrio licenciatura e podemos descobrir que at temos uma pessoas que gostaria de estar
nesta rea, portando, abrimos sempre por regra o recrutamento internamente tambm. Mas a
mobilidade que no feita atravs de recrutamento ou seja, eu posso saber que, a um
colaborador que era muito interessante trabalhar noutra rea qualquer, e eu vou l buscar
diretamente o colaborador sem dizer a empresa toda (existe essa vaga quem que esta
interessado em concorrer), portanto isto tambm existe que algumas pessoas circularem e
poderem experimentar coisas diferentes na empresa. A ANA tem feito um esforo muito
grande se calhar quando falar com a Graa, a Graa fala-lhe um pouco nisso tambm, a tem
feito um esforo grande de optimizao do seu efetivo, ento o que que aconteceu na dcada
de 2000 a 2012 houve vrias pessoas que saram da empresa e a empresa decidiu que iria
olhar e ver como que as pessoas podiam circular entre as diversas reas e s depois recorrer
ao exterior, pronto, isso quer dizer que houve durante alguns anos o recrutamento externo
esteve vedado dentro da empresa, portanto no se recorreu por opes de gesto porque era o
tempo necessrio para as coisas dentro da ANA ( porque a ANA veio da separao com a
navegao area, com a NAV) e era necessrio dar algum tempo para que as coisas se
organizassem, que as pessoas ficassem melhor colocadas dentro da empresa. Portanto, houve
pontualmente, nesta dcada, houve pontualmente alguns anos em que a empresa no recrutou,
neste momento a empresa esta com alguns constrangimentos a recrutar no por opes
internas, mas por opes externas do governo, devido a todas estas questes conjunturais
relacionadas com a crise, portanto, todas as medidas (no sei se o Jorge j se apercebeu disso),
todas as medidas que saram para a funo pblica foram aplicadas as empresas do sector
empresarial do estado onde a ANA esta includa, portanto, neste momento e ligando a
tambm a outras questes, a ANA no est a recrutar externamente, no est a fazer
promoes, nem progresses na carreira, portanto o desenvolvimento na carreira esto
vedados. De qualquer forma, esta rea toda de desenvolvimento de carreiras progresses etc.
145
esto muito assentes no que o acordo de empresa, portanto a ANA negoceia todas essas
questes no individualmente, mas com os representantes dos trabalhadores, com os
sindicados. Portanto existe um acordo de empresa onde estas regras esto definidas: Como
que se evolui na cabreira, quantos anos que eu necessito, o que eu necessito em ternos de
avaliao de desempenho etc., inclusivamente a ANA estava a rever este acordo de empresa
com os sindicatos e tambm por esta questo conjuntural, porque estava impedida de negociar
coisas que fossem mais de expresso pecuniria portanto e como no podia haver aumentos
etc., esta negociao ficou um pouco em stand by para ver o que que iria acontecer. Dentro
deste acordo de empresa haveria uma srie de alteraes a estas carreiras tambm, portanto, a
ANA estava a pensar num modelo de carreira diferente onde as carreiras fossem mais
polivalentes e tivessem mais ligaes ente si, com uma ligao muito grande tambm a
avaliao de desempenho. Mas neste momento no entrou em vigor a negociao no se
conclui, portanto era uma medida que estava a ser desenvolvida e neste momento esta em
stand by. A Poltica salarial tambm esta definida neste acordo de empresa e tambm sempre
negociada com o sindicados. Portanto, tambm uma coisa que est sempre dependente de
sindicatos, neste momento no podemos ter aumentos salariais, tivemos exatamente o
contrrio tivemos reduo salarial neste ltimos anos. A avaliao de desempenho foi uma das
outras reas que desenvolvemos bastante neste ltimos anos, foi a avaliao de desempenho e
esta questo da gesto de competncias a avaliao de desempenho creio que j teve algum
contacto com o sistema de avaliao de desempenho, portanto, tem dois momentos diferentes,
um onde so fixados e avaliados objectivos e outro onde so avaliadas competncias, cada
colaborador tem o seu perfil de competncias e avaliado com base no nesse perfil de
competncias, este modelo como ns o temos definido com estes dois momentos, onde depois
h uma avaliao global, que decorre destas duas avaliaes, um modelo que tem estado a
ser, entrou em 2008 foi quando entrou no ano 2008 mais o ou menos nessa altura, e tem sido
aperfeioado at agora e neste momento basicamente um modelo estvel, as competncias
ns revimos no ano passado todo o nosso dicionrio de competncias, as competncias j
estavam definidas tambm mais ou menos nesta altura 2007/2008 e revimos todo o dicionrio
de competncias e definir-mos um conjunto de nveis de proficincia e definimos tambm
para cada nvel de aplicabilidade o que que era, ou quais que eram os comportamentos
esperados para cada um deles, portanto foi outra rea em que nos trabalhamos muito.
Portanto, so tudo reas como eu disse a princpio que tem estado a ser trabalhadas os vrios
os sistemas tm estado a ser aperfeioados e muito nesta lgica de como que as coisas ligam
umas com as outras e como que podemos de um sitio retirar informao para o outro. Outra
146
aposta que tambm tem sido feita, porque isso no basta (achamos ns) no basta s ter bons
instrumentos de recursos humanos preciso que eles depois sejam percebidos pela empresa
pelo resto da organizao e que depois que as pessoas percebam porque que usam e como
que devem utilizar, para os utilizarem bem. Portanto, outra coisa que se tem apostado muito
na comunicao destes instrumentos e na explicao de como que isto funciona, como que
se pode melhorar porque que so ferramentas de gesto o que que me ajudam a gerir cada
chefia, cada colaborador o que que ganha com isso portanto, outra aposta que tambm se
tem estado a fazer nos dois ltimos dois anos digamos assim, que agora que j temos um
sistemas de gesto de recursos humanos que est mais integrado, que apostar na
comunicao e na explicao desse sistema, para a utilizao no terreno ser mais efetiva.
Pergunta 2.- Na sua perspectiva qual a estratgia da empresa em termos de gesto de
recursos humanos?
Resposta: Qual a estratgia da empresa, eu diria que sem dvida nestes ltimos tempos
muito a volta do desenvolvimento dos seus recursos, ns fizemos uma evoluo muito grande
(como eu estava a dizer) em termos do nosso perfil de recursos humanos digamos assim,
diminumos o nmero de pessoas na empresa ramos cerca , no chegvamos a 1500, mas
andvamos a volta de 1400 em 2000 e neste momento somos 1100 , a volta de 1100, portanto
reduzimos a volta de 400 pessoas nestes 10 anos, mas houve uma inverso, uma
transformao muito grande no que so estes recursos humanos, porque deixamos de ter
tantas pessoas nos grupos de qualificao mais baixo, portanto, semiqualificados, qualificados
e passamos a ter mais pessoas nos grupos de qualificao mais alto isto porque, porque
passamos a ter pessoas com habilitaes muito superior, ns neste momento temos quase
cerca de 80% das pessoas na empresa tem o 12 ano ou mais, ou tm o ensino secundrio, que
hoje em dia a escolaridade obrigatria, ou mais licenciaturas mestrado etc., quando
tnhamos muito menos pessoas no incio da dcada. Portanto, tivemos uma evoluo uma
transformao no que que so os nossos recursos humanos isso deveu-se muito a esta
optimizao do efetivo entradas e o tipo de sadas que houve, tipo de entradas que houve mas
tambm numa aposta que a empresa teve no desenvolvimento dos seus colaboradores. Houve
pessoas dentro da empresa que aumentaram as suas habilitaes a empresa hoje em dia faz,
(por exemplo outro nmero que tenho mais ou menos de cor) que nos tnhamos, a formao
abrangia cerca de 300 pessoas no incio da dcada, portanto em 2000 e neste final de dcada
147
todas as pessoas fazem formao na empresa. Portanto eu diria que em termos de estratgia da
empresa parece-me que sobretudo a aposta no desenvolvimento das pessoas
Pergunta 3. Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da
adoptada no passado?
Resposta: Conheo a Ana desde 2000 para acredito que a ANA sempre foi uma empresa de
vanguarda neste aspecto
Pergunta : sabe-se que em 2005 os subsistemas de gesto de recursos humanos no
estavam
integrados
Resposta: no eram to integrados, no era um problema da empresa, isto tem haver tambm
com a evoluo que a gesto de recursos humanos teve no pas e no mundo da gesto, no
fundo no , se calhar h uns anos atrs a gesto de recursos humanos se calhar no tinha
tanta importncia como tem hoje em dia numa empresa e as empresas no estavam to
sensibilizada para essas questo, portanto, no me parece que a ANA no fosse j nessa altura
uma empresa que seguia as melhores prticas, as melhores prticas que eram menos
exigentes do que so hoje em dia, mas sem dvida que ao introduzir essas melhores prticas
e aquilo do que melhor se faz ao nvel do que melhor se faz noutras empresa pelo mundo
fora conseguiu tambm avanos diferentes em termos dos seus recursos humanos , mas de
certa forma, neste momento o foco no desenvolvimento, no perceber que tem que ter pessoas
muito bem preparadas para enfrentar os desafios de negcios etc., porque o mundo
aeroporturio tambm mudou um bocado o mundo da avaliao, e com isso tem atravs da
pessoas que levam que essas transformaes possam ocorrer na empresa
Pergunta 4: Quais pensa serem as principais, necessidades e dificuldades da ANA no domnio
da gesto dos RH, no curto, mdio e longo prazo?
Resposta: As principais necessitas eu acho que de certa forma, parece-me que a ANA esta a
seguir quais so as principais necessidades que no fundo tem haver com isto tudo que
estivemos a falar, como que eu atravs das prticas de recursos humanos, consigo cumprir
os objectivos estratgicos da empresa, como que as prticas que existem conseguem ajudar
os recursos humanos da empresa a atingir essa estratgia e acho que de certa forma, estas
coisas todas tambm no se fazem de um momento para ou outro (nos no estalamos os dedos
148
e aparecem uma srie de coisas novas e de prticas novas etc.) so coisas que levam tempo,
normalmente as prticas de recursos humanos tm uma resistncia acrescida as outras prticas
de gesto, porque vo ser implementadas por pessoas para pessoas, as vezes no to fcil a
mudana porque pode haver alguma resistncia as pessoas podem no lhes apetecer tanto, da
tambm a importncia da comunicao que eu estava a falar a pouco e por vezes, parece-me
que se calhar em recursos humanos temos este desafio acrescido, que as decises que se
tomar em termos financeiros o dinheiro no se esta a queixar eu quero ou no quero que seja
aplicada dessa maneira, claro que tem outros constrangimentos, claro que tm outras
questes , mas aqui podemos ter algum tipo de resistncia diferente e de mudanas diferentes,
as coisas no acontecem como ns queramos muitas vezes, de um dia para o outro, essa pode
ser de facto uma dificuldade ou pode ser um desafio para no falarmos de dificuldades, pode
ser exatamente isso, que como que pensamos em teoria e quanto passamos aqui um
modelo, quando o desenhamos no , quando concebemos uma nova rea de recursos
humanos ou um sistema de recursos humanos ou uma prtica de recursos humanos e depois
como que acontece isso no terreno e as vezes as coisas no so exatamente iguais a aquilo
que ns tnhamos pensado as vezes tambm no podem ser, se calhar ns pensamos de forma
mais correta e depois vamos ter que adaptar um pouco, e essa dificuldade que a entre o pensar
e definir qualquer coisa e depois no terreno pode ser de facto um desafio. Neste momento eu
acho que o grande desafio que a ANA esta a passar em termos de recursos humanos
exatamente estes constrangimentos que estamos a ter por causa do oramento de estado e
estarmos impedidos numa srie de prticas de recursos humanos, ns no as podemos pr em
prtica digamos assim por estarmos vedados em termos superiores e no podemos fazer, no
e estamos a falar de carreiras coisas muito importantes para as pessoas a poltica salarial etc.,
se calhar neste momento o maior desafio que estamos a passar. Pode haver outro desafio que
a possvel, que quase certa, neste momento a privatizao da ANA e que pode abalar
algumas coisas de o que que so as nossas prticas e algumas adaptao que tenhamos que
fazer, de qualquer forma com a privatizao, uma coisa que j vem de tanto tempo (uma
hiptese de privatizao) acho que todas as pessoas na ANA j se habituaram a pensar desta
forma, ou seja quando concebem as coisas eu estou a fazer isso numa empresa em que o
detentor o estado em termos de 100%, mas daqui uns tempos tempo pode no ser, isso
tambm pode ser uma forma em termos de prticas ns queremos ter as melhores prticas
independentemente de sermos ou no uma empresa pblica, ou de quem que nos detm ,
no , seja um privado ou estado seja quem for portanto eu se calhar no chamaria
dificuldades so desafios que depois se vo colocando.
149
Pergunta 4.1: Mas estes desafios esto no curto mdio e longo prazos apurados?
Resposta: esto apurados no sentido de ns sabermos, uns estamos a senti-los agora j na
prtica, ns no estvamos a prever , por exemplo a questo oramento de estado , termos que
fazer cortes nos ordenados, nos no estvamos a prever isto, e nunca pensamos que isso fosse
acontecer a ANA porque uma empresa que continua a ter proveitos muito significativos e
portanto no se entende muito bem, porque que uma empresa que da lucros tem que cortar
ordenados aos seu trabalhadores, no pode dar prmios de desempenho, eles no podem ser
promovidos portanto, e isso ns no estvamos a espera, mas aconteceu e temos que lidar
com isto no , portanto, alguns estavam previstos, so daquelas coisas que ningum prev
que acontea, agora a privatizao algo ns h muito tempo temos previsto, porque h muito
tempo se fala da privatizao, o que nos faz obviamente influenciar-mos a nossa forma de
trabalhar porque temos noo que daqui a uns
tempos estaremos a competir com qualquer
empresa neste pas , porque de facto e de facto em termos de recursos humanos cometemos
com qualquer empresa no pais e a reas onde sabemos que temos grande facilidade em atrair
pessoas e outras reas onde sabemos que temos mais dificuldades de atrair pessoas , porque
existem menos e so mais solicitadas no mercado se calhar a empresas que enquanto a Ana
esta em termos de poltica salarial (voltamos um pouquinho para trs) a ANA era uma
impressa bastante competitiva portanto, conseguia estar bem posicionada no mercado de
forma a atrair bons profissionais neste momento como cortes por exemplo que andaram
desde os 13 10 do ordenado faz com que , quando no podemos dar prmios de desempenho,
deixamos de ter 14 remuneraes , passamos a ter 12 porque no temos subsdios de frias
nem de natal, quando apresentamos isto a algum no exterior, obviamente que perdemos
competitividade em termos de atraco e capacidade de captao dos melhores recursos,
portanto h coisas que no se privem de facto e que acontecem, depois nos temos que lidar
com elas , de qualquer maneira, Jorge deite s dizer uma coisa aqui no tem haver com
estratgia de recursos humanos, mas h coisas de estratgia que no esto desligadas
completamente da estratgia da empresas (em relao a isso eu no sei se seria interessante
para a tese do Jorge) mas por exemplo, h varias Visas que se faz a nvel corporativo,
portanto, no s em teremos de RH em que podem nos ajudar a depois a lidar com isto, por
exemplo temos um trabalho que a tem haver com gesto do risco em termos da empresa toda
em que so levantados um conjunto de riscos onde esto tambm os riscos relacionados com
os recursos humanos e quais so os sinais de alertas que nos podemos ter para, se acontecer
150
alguma coisa quais so os indicadores que nos podem dar determinados alertas e como que
nos agimos atravs disso, eu no sei se depois , isso uma ferramenta de planeamento e de
gesto de risco de facto que no s de recursos humanos, que no trabalhado por nos aqui,
mas trabalhado para a empresa toda onde l dentro tambm esta tambm um bocadinho da
gesto de recursos humanos, Portanto de qualquer forma por mais planeamento que se faa
por mais gesto do risco que se faca h sempre coisas que as tantas nos no conseguimos
prever (porque a nossa capacidade de prever coisas enquanto de seres humanos sempre
limitada), no sei se alguma vez conseguiramos prever que isso fosse uma realidade que
fosse acontecer a ANA .
Pergunta 5: Na sua opinio quais so as prioridades de curto, mdio e longo prazos ?
Resposta: Pois em termos de prioridades, como estamos numa fase de fazer muita coisa,
quase estranho numa altura em que estamos a fazer muita coisa, estar a falar quais so as
prioridades, porque de certa forma as prioridades em princpios so aquilo que nos estamos a
atacar e a querer fazer. Eu diria que de certa forma tudo aquilo que nos temos estado a
trabalhar so prioridades que...... eu no vejo a no ser por exemplo num caso de vir um
privado com ideias completamente diferentes, mas tambm no estou a ver que grandes
ideias que possam vir to diferentes, diria que, no viria ... mudarmos fortemente a
estratgia de recursos humanos e que pudesse vir uma alterao muito forte. Ns aqui na ANA
pertencemos a algumas redes algumas comits ou seja do que for nas reas aeroporturias, e
nos na gesto de recursos humanos tambm fazemos isso, e anualmente vamos tendo contacto
com outros pases europeus outros aeroportos europeus de pases europeus, e percebemos que
o que eles fazem no muito diferente do que nos fazemos, talvez algumas coisas que tenham
haver com algumas alterao ou alteraes demogrficas, que nos em Portugal no estamos a
sentir tanto , como outros pases da Unio Europeia j se calhar j esto a sentir, que tem
haver se calhar com o envelhecimento populacional ou com o facto de passarem a ter
pessoas muito qualificadas e j terem alguma dificuldade em arranjarem , trabalhadores para
funes menos qualificadas ,mas estou a falar de realidades estilo Alemanha, que estamos
quase nos antpodas em termos de Europa. Portanto esses pases e aqui j estou a falar a
mdio e longo prazo, se calhar esses pases e as praticas desses podem ser uma referencia para
nos , nalgumas dificuldades que podemos vir a ter a mais mdio e longo prazo e alertas de que
se calhar o que eles esto a fazer j em algumas reas possamos a vir a ter essa dificuldade
tambm, mas tambm como estamos em contexto europeu, e aqui tantas complexas que no
151
sabemos muito bem o que aval sair no fundo daqui (no contexto europeu e mundial), eu
diria que, podemos ter algumas questes por ai, do tipo de pessoas que possamos querer atrair
e de j no conseguir atrair algumas pessoas, (estava a ver se me lembrava de mais algumas
coisas) eu acho que neste momento, nas empresas em relao a anos atrs, em termos de
recursos humanos nas estruturas de recursos humanos, a aqui uma alterao que tambm me
parece que significativa e que se calhar isso possa ser tambm uma prioridade aqui j no
curto e mdio prazo minha opinio, que , eu creio que as pessoas neste momento so mais
heterogneas do que aquilo que eram a uns anos atrs, porque temos geraes diferentes a
trabalhar na empresa ao mesmo tempo, e acho que a vida das pessoas h uns anos atrs era
mais padronizada, digamos assim , era mais normal as pessoas casarem-se todas, terem todos
filhos ou era mais normal os hbitos se calhar
de pessoas mais jovens, serem mais
coincidentes com pessoas j com mais alguma idade. Mas neste momento, j no temos uma
realidade assim to homogneas, porque h pessoas que optam por estilos de vida diferentes e
que assumem esses seus estilos de vida, e a pessoas que gostam muito de trabalhar e que vem
daquela vaga de pessoas que trabalham muitas horas, a outras pessoas que j preferem muito
mais conciliar o que que o trabalho e a sua vida pessoal. Depois temos pessoas, jovens que
j aprenderam de outra forma, e j aprenderam com o computador a trabalhar com pessoas
que introduziram o computador na sua vida em muito poucos anos em relao ao tempo todo
que tem de vida isso leva nos a forma de pensar diferente, formas de agir diferente raciocinar
diferente, porque se desenvolve tipos de pensamento diferente uns mais analgicos e outros
mais digitais digamos assim, portanto, temos um grupo de pessoas que j no to
homogneo como era antes e que valoriza coisas diferentes, e que tem expectativas
diferentes , relativamente ao que uma empresa, ao que espera do local de trabalho, ao que
que espera do seu chefe, do que que espera dos colegas, do que que espera do prprio
trabalho seja mais ou menos desafiante (quer fazer sempre a mesmas coisa ou quer mudar)
portanto, e isso pode implicar em minha opinio no curto e mdio prazo e muito nesta lgica
estratgica de olhar para os recursos humanos no curto e mdio prazo, formas diferentes de
agir, aqui a questo faz sentido continuar a ter praticas iguais padronizadas para todas as
pessoas ou segmentar o nosso universo digamos assim e dizer eu para esse segmento eu
trabalho desta forma e ofereo esse tipo de coisas e para outro segmento ofereo outro tipo de
coisas. Eu no sei se essa no ser uma prioridade que vamos ter que comear a dar muita
ateno neste curto prazo, porque isto podemos levar depois problemas de reteno de
motivao da pessoa no local de trabalho, porque, esta bem a empresas esta a dar me aquilo
mas para mim aquilo no me serve para nada, vou lhe dar um exemplo a empresa pode ter
152
pacotes muito atraentes para quem tem filhos, mas quem no tem filhos e que nunca quer ter
filhos na vida, porque a pessoas que hoje em dia tem essa opo (eu no quero ter filhos ou
porque at tenho uma tendncia sexual diferente nunca vou ter filhos, hoje em dia no podem
ter, ou porque no quero ser pai ser me) hoje em dia as pessoas tem interesses diferentes, e se
isso para mim no interessante o que que pode ter interesse a empresa estar a fazer (no
estou a dizer que o caso da ANA, estamos aqui a falar de questes, o que que interessa a
uma empresa estar a fazer pacotes muito atraentes para filhos e depois vinte por cento da
populao no ter filhos e nem quer t-los nos prximos anos e daqui a 10 anos j nem pensa
estar na empresa) portanto, isto faz-nos pensar tambm em formas diferentes de gerir recursos
humanos no nesta lgica padronizada como o Jorge estava a falar, mas se calhar numa lgica
mais segmentada (foque que eu vou fazer para este grupo, o que que eu vou fazer para
aquele grupo) posso ter at sistemas que so comuns, mas que depois valorizo mais
determinadas coisas para determinadas pessoas
Pergunta 6: Quais so as principais linhas estratgicas em curso na ANA?
Resposta: ressaltaria uma coisa que eu acho que foi uma, a ANA acompanho aquilo que foi a
tendncia em termos de evoluo do negocio nos ltimos, (voltamos a falar numa lgica de 10
anos), que foi muito no desenvolvimento de que so os negcios n aviao e perceber que
uma empresa aeroporturia tem que explorar mais coisas para alm do que o seu negocio
perpetuaro. Porque o negcio pode ter algumas flutuaes, toda a infraestrutura a volta pode
desenvolver um srie de outros negcios que possam ser complementares a aquele as que TV
permita uma srie de receitas que no tem o mesmo tipo de flutuaes que so as
aeroporturias as mais ligadas a aviao. Isto foi uma tendncia que a ANA fez .....de que
fizeram vrias empresas, e com isso obviamente, tem estratgias idnticas de reduo de
custos, aumento de produtividade, portanto, o que normal tambm numa srie de empresas.
Eu aqui ressaltaria uma coisas, que eu acho que foi uma tendncia deste ltimos anos, que foi
quando a Ana percebeu que estava demasiado longe de um dos seus clientes que era o cliente
passageiro, porque trabalhava muito com o cliente companhia area ou nas reas no aviao
com os concessionrios com os vrios clientes. Dessas reas e quando percebeu que tinha que
passar a ter um relacionamento com o passageiro tambm, obviamente esta a ser feito noutros
aeroportos, a muita coisa que no tem que propriamente se inventar, mas acho que a ANA
apercebeu-se numa altura muito importante, e comeou a trabalhar de forma muito efetiva e
acho eu que se calhar, com bom retorno para a empresa inclusivamente, hoje em dia tem uma
153
rea funcional na empresa, no faz parte da estrutura da empresa mas que tenta desenvolver a
experiencia do passageiro , ou seja,
como que eu posso melhorar a experiencia do
passageiro tem dentro do aeroporto, e acho que eu se calhar ressaltava (alm de todas as
outras linha estratgicas e orientaes), eu se calhar ressalva, o momento no qual a ANA se
apercebeu eu tambm vou ter que estar prximo do passageiro porque ele esta nas minhas
infraestruturas e ele tem que beneficiar daquilo que eu lhe possa oferecer. E comeou a
desenhar uma srie de produtos e uma srie de servios destinados diretamente ao passageiro
(e ai o Jorge pode ver muita coisa, uma rea que o Ana Way) que fez muitos projetos, para o
ANA way, com vrios servios diferentes que comeou a oferecer ao passageiro e agora com
essa rea de promoo da experincia do paz no aeroporto.
Pergunta 7: Como composto o sistema de gesto de recursos humanos (SGRH) da

empresa?
Resposta: Ns temos uma misso que esta integrada dentro da misso da empresa, temos
depois um conjunto de polticas para diversas reas e temos depois uma srie caixinhas que
nos tentamos o mximo possvel que no sejam caixas e que comuniquem com as outras
como eu estava a dizer. Eu diria que, h sempre uma dificuldade que eu tenho (no uma
dificuldade por no entender como que as coisas funcionam, exatamente por entender
como que as coisas funcionam, que tenho sempre dificuldade de colocar um chapu no que
que esta, qual que o ncleo digamos assim, dos vrios processos de recursos humanos)
porque eu diria que ncleo detende sempre de qual que o processo que estamos a trabalhar
e depois como que a informao circula entre eles, que se calhar poria a cabea no sentido
de uma linha de montagem, poria a tal gesto previsional e acabaria depois com o que a
sada do colaborador da empresa, ou seja, desde que a empresa percebe que tem , a longo
prazo vai ter determinadas necessidades de recursos humanos at que comea depois a
efetivar essas necessidades atreves do recrutamento e depois desenvolve os seus
colaboradores que esto c dentro e depois eles saem, agora nos podemos ver isto numa
lgica de cadeia mas podemos tambm ver, se eu estou a olhar para a formao eu vou ver
quais que so os sistemas que comunicam com ela e quem que da informao e para quem
que ela da a informao. E podemos, temos j uma mais lgica de rede e no uma lgica de
cadeia (de onde que comea e onde que termina) Pronto, mas nos no empresa o que nos
temos, debaixo dessas politicas temos alguns processos de recursos humanos, alguns esto
procedimentos outros ainda no esto e que nos estamos tambm a trabalhar na tentativa de
154
que mais processos estes tais que foram muito aparecendo agora que tm estado a ser
trabalhados ao longo destes ltimos anos, que possam passar a procedimento tambm ou que
pelo menos fiquem registados numa lgica mais de sistema de gesto, falamos de normas etc.,
possam passar a estar procedimentados tambm e que se perceba a ligao entre eles nesse
aspecto
Pergunta 8: Em que medida o SGRH, cumpre com os objectivos de atrair, manter e
desenvolver os recursos humanos?
Resposta: exatamente dessa forma como eu lhe estava a dizer porque a cabea tem a uma
gesto previsional no , que esta a olhar e perceber quais so as necessidades que eu vou ter,
e ento comear a perceber atravs dos outros sistemas, como que posso atrair como que
posso desenvolver estas (conversas que ns estvamos a ter tambm do que que poderia ser
uma prioridade de curto mdio prazo) tambm j perceber como que eu nos prximos
tempos vou continuar a conseguir a reter os colaboradores dentro da empresa, sobretudo
aqueles que mais me interessam no
Pergunta 9: O SGRH tem capacidade de satisfazer as necessidades da empresa?
Resposta: Eu acho que como tudo na vida no h sistemas perfeitos, (como bvio no )
mas, eu creio que estas coisas so muito dinmicas, porque vo aparecendo necessidades
diferentes que nos vamos percebendo, por aquilo que vai acontecendo no terreno, (por isso
que eu lhe estava a dizer a pouco ns quisemos ser to estratgicos e perdemos uma
bocadinho a noo do que estava a acontecer no terreno), mas ns temos que ter estes
equilbrio, como que consigo ter sistemas que olham para a estratgia conseguem incorporar
dentro dos recursos humanos a estratgia da empresa e conseguem trabalhar para aquela
estratgia, para conseguir aqueles objectivos estratgicos, mas depois tambm as pessoas da
Direo de recursos humanos, no podem estar to longe e s a pensar o que que estratgico
s depois no conhecem o que que esta acontecer na prtica se aquilo est a funcionar ou
no, porque pois em termos tericos pode estar a funcionar, mas depois em termos prticos se
no funcionar no vale nada. Ento preciso ns percebemos o que que est a acontecer se
est ou no de facto a conseguir satisfazer as necessidades para depois irmos tambm
adaptando algumas coisas, eu acho que um processo que nunca acaba, naquela lgica de
melhoria continua, eu concebo alguma coisa ela aplicada eu vou ver os desvios que houve
155
ou porque no esta bem concebido, no esta sem por cento bem concebido ou porque houve
aluna alterao em que as coisas tm que ser melhoradas, concebido portanto eu acho que um
sistema nunca esta concludo (neste aspecto)
Pergunta 10. Em que medida a empresa assegura o cumprimento da legislao RH e outra
aplicvel?
Resposta: A empresa assegura completamente, este tipo de empresas alm de e ... uma
caractersticas das empresas aeroporturias, como so muito regulamentadas em tudo,
quase como se tivesse no seu DNA , portanto, tudo regulamento legislao etc. sempre
muito habituados a lidar com isso e a dizer bom, tenho que cumprir porque de facto assim,
algum que neste caso o legislador na ANA na DRH, h uma grande preocupao de que
toda a legislao seja cumprida no s a legislao os prprios regulamentos da emproa o
acordo de empresa etc. portanto eu diria aqui, em que medida, s no a 100% porque as
vezes as coisas no dia a dia no so perfeitas e pode escapar alguma questo h uma grande
necessitada digamos assim da prpria empresa de sentir que esta a cumprir a legislao , e
no por acaso na DRH temos sempre juristas a trabalhar na direo que caso da Patrcia,
basicamente ela quase que s esta a exclusivamente a trabalhar estas questes da legislao
de recursos humanos.
Pergunta: Na sua opinio existe uma ligao entre a estratgia de recursos humanos e a
estratgia organizacional
Resposta: Atravs desta tal documento de gesto provisional nos tentamos sempre fazer isso,
que pegar no que que esta previsto em termos estratgicos o que que o conselho de
administrao, portanto, no s a estratgia que j est definida compilada em documento, ou
que est nas orientaes, nas grandes linhas estratgicas, ou seja o que for, mas falar tambm
com o concelho de administrao e o com os gestores dos principais negcios da ANA e
perceber quais que vo ser as tendncias futuras e nesse aspecto o sistema digamos assim
ou o subsistema por excelncia onde nos fazemos essa grande ligao entre o que a
estratgia da empresa e a estratgia de dos recursos humanos, em termos macro entre aspas
digamos assim de recursos humanos. Os outros subsistemas tambm esta preocupar todos os
outros, a formao vai tambm buscar coisas ao que que a estratgia, tem esse tal plano
estratgico de formao a avaliao de despenho tambm esta desenhada de forma a que os
156
objectivos estratgicos da empresa vo caindo em cascata para os restantes trabalhadores,

portanto, existe sempre essa preocupao nas vrias reas diferentes de recursos humanos,
diria que a grande traduo o grande documento, digamos assim, a grande rea de recursos
humanos de traduo do que a estratgia empresarial para estratgia de recursos humanos
a na gesto previsional.
Pergunta: Na sua punio existe um compromisso entre a gesto de topo e a gesto de
recursos humanos, para o desenvolvimento do SGRH
Resposta: Eu acho que sim, eu diria que a grande traduo feita a, acho que h essa
preocupao no s do concelho de administrao para baixo, mas tambm ao contrrio da
Direo de Recursos Humanos, acho que isto tambm uma preocupao da direo.
157
ANEXO 3
ENTREVISTA N 2
Nome do respondente: M.C
Categoria: Tcnico administrativo
desempenho; desenvolvimento e gesto de competncias ; Cumprimento da legislao de RH
e outra aplicvel?
Resposta: Portanto, a ANA ainda a pouco tempo definiu uma nova estratgia de recrutamento
e seleo, o que ns fizemos: Os estgios no estavam includos na poltica recrutamento e
seleo e passaram a estar. Portanto, no passou a ser a pessoa faz o estagio e ficam em bolsa
garantidamente na empresa, no, mas agora a partir do momento em que faz um estgio
depois ficam em bolsa, so avaliados no final que era uma coisa que no havia avaliao,
havia s certificado de avaliao, agora passa haver uma avaliao e a partir da a pessoa fica
em bolsa e em futuros recrutamentos poder-se- ir buscar, porque uma pessoa que j est
dentro das polticas da ANA. J est mais dentro do negcio mesmo e poder ser um futuro
colaborador. A nvel de recrutamento tambm o que se pretende, haver um grande
relacionamento entre o recrutamento necessrio e a gesto previsional que a empresa faz para
cinco anos, portanto, onde depois aponta as reas mais necessrias porque seno tambm
perderiam as direes dizer que estavam a necessitar de colaboradores para rea que no
sejam to essenciais para empresa, privilegiam-se as reas crticas, as reas chave e isso tudo
est relacionado, portanto os nossos sistemas de recursos humanos esto todos interligados
para se poder dar resposta ao que efetivamente necessrio e no outras reas que no so
hoje mais crticas neste momento. Em relao a seleo a direo detecta uma necessidade e a
partir da faz um pedido de parecer aos recursos humanos para ver se possvel fazer esse
recrutamento que vai a aprovao do concelho se ser recrutamento externo ou interno, dadas
as condies atuais recorre-se mais ao recrutamento interno e posteriormente inicia-se todo o
158
processo de seleo, agora d-se primazia ao recrutamento interno, pem-se um anuncio na

intranet, os colaboradores candidatam-se tm um prazo quando terminar o prazo a DRH faz
uma triagem curricular que j esta no anncio de requisitos, Tm geralmente preferncia por
licenciatura ou outras coisas o que se precisa portanto, e a DRH aqui faz uma primeira
triagem e depois manda para a direo e a d-se inicio mesmo ao processo mesmo de seleo
de faz-se entrevistas e se for necessrio faz-se testes e empresas que fazem mesmo os testes
de assessement e depois vm os relatrios faz -se uma analise a um relatrio de jri e depois
submete-se ao conselho de administrao qual
o colaborador que ficou admitido,
eventualmente pode-se no encontrar um colaborador interno e ter que se recorrer ao um

colaborador externo.
Relativamente a mobilidade h um programa de incentivo mobilidade interna, que quando
necessrio transfere-se um colaborador de um aeroporto para outro, se for necessrio, faz-se
um acordo de servio e esse colaborador durante uns tempos esta alocado a outro aeroporto e
uma coisa provisria. Penso que mais raramente pode acontecer haver mesmo necessidade
de mudana de vez de trabalhador, portanto, para sempre ou para outra rea de residncia a
h esse programa de incentivo a mobilidade geogrfica a empresa contribui ajudando com as
despesas de mudana de residncia com um incentivo no fundo, mas ns tentamos, cada vez
que tentamos fazer um recrutamento tentamos fazer com o aeroporto que precisa, portanto se
preciso nos aores faz-se um recrutamento mesmo nos aores, geralmente no vamos buscar
a outro aeroporto e enviar uma pessoa para os aores, portanto, tenta-se que haja mobilidade
interna, mas que no exija essas mudanas de residncia, a sim, privilegia-se muito que as
pessoas possam mudar de reas e se candidatem a lugares, os nossos recrutamentos internos
mesmo para que as pessoas se tentem encontrar noutra rea da empresa ou noutra funo
mesmo, e eu penso que a empresa nisso, incentiva muito e da sempre muita abertura portanto,
a primeira opo sempre ver se temos outro colaborador que possa vir para este espao onde
h uma necessidade e s depois que vamos buscar colaboradores l fora.
Pergunta 2: Na sua perspectiva qual a estratgia da empresa em termos de gesto de
recursos humanos?
Resposta: eu realmente ainda estou c a pouco tempo, mas a empresa privilegia muito o
potencial dos seus colaboradores alm de dar este incentivo a mobilidade interna tambm da
muita formao para as pessoas possam desenvolver, da muito incentivo a novas ideias e para
que os colaborares sejam proactivos interventivos e dinmicos e nota-se nisso, que uma
159
empresa que tm uma viso muito alargada, porque da mesmo muitas oportunidades aos seus
colaboradores de se desenvolverem e com isso desenvolverem a empresa, portanto, nunca
impem barreira a um crescimento de ideias de novos projetos , acho que uma empresa
muito inovadora neste aspecto
Pergunta 3: Na sua opinio que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da adoptada
no passado?
Resposta: Estou c s h um ano e mesmo a observar todas essas novas estratgias estou a
menos tempo, portanto , no lhe consigo responder
da gesto dos recurso humanos, no curto, mdio e longo prazo?
Resposta: Bem, neste momento e eu falo principalmente pelas funes que eu agora estou a
ter ,as maiores dificuldades que eu noto so as financeiras, porque eu como tenho estado a
fazer recrutamentos e j tivemos necessidades de fazer recrutamentos externos, j notamos
que as pessoas financeiramente no esto achar a ANA financeiramente atrativa e portanto os
candidatos que ns selecionados (que achamos que se adequa melhor e o melhor para aquele
cargo), no esto a aceitar a nossa proposta, portanto, no fundo uma preocupao que temos
porque estamos a recorrer a pessoa que ficou em segundo lugar ou eventualmente a pessoa
que ficou em terceiro e portanto se ns achamos que a outra que era melhor um bocadinho
frustrante agora no estar a conseguir trazer o melhor colaborador para ao p de ns.
A mdio e longo prazo tambm h uma dificuldade de gerir todos esses sistemas quando as
pessoas se sentem angustiadas, porque no sabem o que que vai acontecer em termos de
privatizao, qual que vai ser o futuro da empresa mesmo at ao futuro do pas e eu acho
que isso se reflete nos comportamentos das pessoas com as actividade que ns tentamos criar
para elas e mesmo neste projeto de capital humano que estamos a tentar que as pessoas
percebam que se podem fazer uma reflexo sobre elas e desenvolver as pessoas esto muito
retradas, no esto muito abertas , porque acreditam que no se vo fazer nada, porque sabem
que depois h constrangimentos financeiros e portanto , eu acho que h um bocadinho de
frustrao das pessoas e os recursos humanos a tentar integrar estes temas que implicam
pessoas tm alguma dificuldade (nota-se alguma resistncia nas pessoas), mas assim outras
dificuldades no sei.
160
Pergunta 5 Na sua opinio quais so as prioridades de curto, mdio e longo prazos ?

Resposta: Bem, neste momento andamos a tentar definir melhor os nossos projetos e
processos, e ver de que maneira que eles se interligam e tentar que estejam todos em
sintonia para no haver constrangimento nas passagens de uns para os outros e as prioridades
so sempre continuar tentar fazer o melhor possvel para que os colaboradores estejam bem,
assim estratgias mais definidas no estou dentro
Resposta: Penso que o nosso desenvolvimento de negcio, no fundo so os aeroportos tudo
portanto, que seja na parte ar na ligao as companhias reas e todo o handling e os outros
stakeholders que existem e tentar sempre maximizar toda esta parte que no fundo uma das
nossas fontes de rendimento e ao mesmo tempo ir desenvolvendo toda a rea que no
aviao a rea comercial , estacionamentos (mas isto sempre nos mesmos passos fica difcil),
portanto a empresa tenta ser inovadora e estar sempre em constante atualizao e mesmo
novas formas de conseguir encontrar nichos de negcio e isto acho uma coisa que at este
projeto da ANA IN, em que se pede aos colaboradores para apresentarem as suas ideias (no
sei se j alguma vez foi ver ,eles do ideias as vezes que so mesmo nichos de negcio para
empresa) e portanto eu acho que a empresa ao tambm dar esta hiptese esta a se ajudar
aquela prpria, porque eventualmente , pode vir a mais um negcio possvel, porque depois
tambm as tantas no h espao, o aeroporto em si e rentabilizar a infraestrutura e todas as
rotas e companhias
empresa?
Resposta: composto por uma data de processos que esto ligados, eles esto todos ligados
desde a formao dos nossos colaboradores ao recrutamento e seleo a prpria gesto
previsional, que ver a longo prazo para onde que a empresa se encaminhar e em termos
de recursos humanos o que que poderemos fazer, prever sadas, quantas pessoas se iro
reformar proximamente e depois a toda aquela gesto das relaes laborais que tambm tm
que se interligar, porque tm que estar definidas regras em conjunto com a comisso dos
trabalhadores, com os sindicatos de como funcionam as carreiras na empresa e a prpria
161
avaliao dos colaboradores, quer dizer, todos os temas que ns temos, esto interligados e
compem o nosso sistema de gesto de recursos humanos.
Resposta: Portanto, realmente manter e desenvolve, eu acho que atravs destas hipteses
que se da aos colaboradores, portanto apresentasse-lhes uma hiptese de carreira que vai ter
desenvolvimentos, portanto a pessoa tambm no entra e fica estagnada, portanto a pessoa
tem uma evoluo depois h hiptese de fazer formaes, h hiptese de se inserir em
projetos muitas vezes com outras direes, portanto, que no so s da sua rea, para a
pessoa no ficar estancada ali, tambm tem a nossa parte de responsabilidade social em que
se contribui para o apoio escolar para os filhos com outros apoios que a empresa d que no
fundo ajudam a manter as pessoas os seguros de sade, todas essas questes que so atraentes
para qualquer pessoas que tenha um emprego, depois atravs da criao dos clubes ANA,
tambm se d aquela hiptese da pessoa fora do horrio de trabalho ter desporto ter parte de
lazer ter diversas actividade culturais de desportivas, que no fundo preenchem ( porque o
colaborador uma pessoa), portanto a pessoa profissional e pessoas enquanto uma pessoa
individual e a empresa tenta lembrar-se que o seu colaborador tem essas vertentes todas que
pai , me irmo e tambm profissional, eu penso que a empresa no esquece que os
colaboradores no so s pessoas que vm para c trabalhar.
Resposta : Eu penso que sim, porque eu penso que esse sistema tambm no esta parado no
tempo e tem - se vindo a desenvolver, por exemplo desde que estou c j tenho visto algumas
alteraes, sei que h coisas mesmo novas, por exemplo a gesto do talento que ns
chamamos projeto de capital humano, foi um processo novo que esta a dar resposta ao...
tambm as pessoas cada vez so mais exigentes e j no esto sempre com a mesma atitude,
no fundo a direo de recursos humanos e a empresa em si que tambm da as orientaes as
Direo de Recursos Humanos tm se tentado adequar aos novos tempos e tm tentado
desenvolver tambm outras formas de puder satisfazer as necessidades da
empresa e
responder aos novos desafios.
162
Pergunta 10: Em que medida a empresa assegura o cumprimento da legislao RH e outra

aplicvel?
Resposta: Penso que a empresa ... todas as decises que tem e que toma, e mesmo que lhe so
propostas, segue sempre, portanto, o regulamento que gere a empresa ou o acordo de empresa
ou a legislao em vigor, portanto, a tambm tem a sua Direo jurdica, aqui dentro da
Direo de recursos humanos tambm tem dois juristas que tambm do os seus pareceres e
eu penso que no h aqui decises que se tomem sem ter presentes todas essas hipteses e
seguindo-se o caminho que cumpra o normativo em vigor, seja o da empresas, seja o que est
no pas em vigor.
Pergunta: Na sua opinio acha que existe uma ligao entre a estratgia de recursos humanos
e a estratgia organizacional?
Resposta: Acho h sempre um grande debate entre o nosso Diretor e administrao e todas as
ideias que nascem aqui e tambm so apresentadas a administrao e debatidas com eles e se
a administrao acha que so boas para a empresa e que seguem bom caminho aprova-as e
pedem no fundo para que sejam realizadas, e so diretrizes que vm da administrao tambm
geralmente vo ser no seguimento do que a empresa quer para os seus colaboradores e
portanto eu acho que h sempre uma sintonia, no h uma ideia que no aprovada por todos.
Eu acho que h muita sintonia de estratgias.
163
ANEXO 4
ENTREVISTA N 3
Nome do respondente: P. A
Categoria: Tcnico Superior
desempenho; desenvolvimento e gesto de competncias; Cumprimento da legislao de RH
e outra aplicvel?
Resposta: Aborda quase a totalidade dos vrios subsistemas de gesto de recursos humanos
que nos temos eu preferiria se no se importasse que se concentrasse naquelas que mais
trabalho, mas podemos ir por ordem:
Ns no passado temos tido uma atuao muito efetiva na rea de recrutamento e seleo de
pessoal, se bem que, como sabes, nos no temos uma grande rotatividade, os nmeros so
atingidos por via das vrias metodologias de sada de trabalhadores que tem sido seguidas na
ANA e que encontram o seu reflexo no quase idntico nmero de entradas que tem vindo a
registar-se at segundo creio 2010.
(Mais ou menos) a aqui uma facto fundamental nessa matria e que no pode deixar de ser
revisto que as determinaes que decorrem do oramento de estado para 2011 e para 2012,
ou seja, no especificamente a proibio de contrataes por empresa do sector empresarial
pblico, porque essa proibio no consta diretamente da letra lei, mas existe por via do
acervo normativo publicado sobre esta material, existe clama ente uma orientao de reduo
da despesa, e portanto, nesta perspectiva creio que a ANA tem seguido essa orientao e
portanto em sede de contratao e estamos a falar num numero que em sede de contratao
no tem evoludo como no passado. Por outro lado, privilegiamos dependendo naturalmente
das posies, privilegiamos a contratao de licenciados, normalmente com o 2 ciclo de
Bolonha feito, portanto a antiga licenciatura para as mais diversas reas, como sabes temos
164
uma panplia de reas de atuao, portanto temos uma grande transversalidade em termos de
especialidades especialidades que so seguidas ali pela nossa rea gerida pela Paula.
A mobilidade interna existe efetivamente eu creio que nos ainda no estamos onde queramos
estar em sede de mobilidade interna ela existe espaos efetivamente, ma creio que uma
emproa com a nossa dimenso que j uma dimenso relativamente interessante para
universo portugus, no uma grande empresa no uma empresa com mais de 10.000
trabalhadores, mas para a nossa dimenso e tendo em conta as reas geogrficas que temos eu
creio que nos podamos ir um pouco mais alm, o que certo que temos ferramentas de
mobilidade interna elas so utilizadas a espaos, mas as ferramentas de mobilidade interna,
como da lei e da vida, dependem dos vrios intervenientes e a alguns intervenientes que so
fundamentais nessa matrias e que so as chefias, e portanto acho que a nesta perspectiva h
que trabalhar um Godinho para conseguirmos estar no stio em que gostaramos de estar .
Opado em 2011 2010 ns ensaiamos (eu e uma outra pequena equipa constituda pela graa e
pela Nlia), um outro estilo de mobilidade uma mobilidade mais leve digamos assim, que era
a possibilidade dos trabalhadores candidatarem-se e ir percorrendo o percurso poderem
prestar servio em perodos mais curtos seis meses um ano entre direes. Foi um projeto que
foi desenhado, mas que acabou por ficar a meio em termos de plano de atuao at porque
com os constrangimentos financeiros, que depois houveram,
estes constrangimentos
financeiros tambm afectam as outras reas ou seja a comunicao desse tipo de projeto e
tudo mais, e portanto, foi uma coisa que efetivamente no avanou. Com a mudana do
governo houve alguns projetos que se estagnaram um pouco mais porque nos centramos
noutros que eram para ns se calhar mais essenciais e portanto, nesta perspectiva esse
pequeno projeto Mas para mim a mobilidade interna fundamental, ns no temos
dimenso para ter um poltica de mobilidade interna, quer dizer devemos ter um poltica de
mobilidade interna, ela existe mas no numa dimenso de uma empresa como a Portugal
Telecom por exemplo com uma Philips Morres que tem expatriados em todo mundo, e em
que a mobilidade interna qualquer coisa de perfeitamente normal que todos os dias surge na
intranet, todos os dias tens 300 a 400 pessoas a candidatarem-se a lugares com outras funes
noutros departamentos e noutros pases.
Promoo de gesto e de carreiras, e as suas medidas especificas decorrem basicamente
daquilo que esta escrito j sobre essa matria no acordo e empresa e portanto elas existem, nos
termos e enquanto existe o acordo de empresa, saliento neste particular, e portanto decorrem
165
normalmente (mas saliento neste particular que o oramento de estado 2011 e 2012 proibiram
as valorizaes remuneratrias, sem valorizaes remuneratrias no se pode aplicar algumas
dessas figuras, esto proibidas), e portanto, nessa perspectiva que ns temos vindo a atuar .
bvio que existe a possibilidade de desempenho de funes em regime de comisso de
servio , mas a aplicao da figura da comisso de servio parcimoniosa, no uma figura
de aplicao geral, tem vindo a ser aplicada em algumas situaes, se bem recordo houve 3
ou 4 nomeaes em comisso de servio (h um ms e meio se no estou em erro) que no
passam por mim passam pela outra rea da direo e portanto tem seguido por a. Mas as
valorizaes remuneratrias, como bvio tange em muito a questo da progresso.
Prticas de formaes profissional so como sabes geridas de premeio entre a GRH e o CSP a
DRH responsvel pela elaborao da estratgia de formao o CSP responsvel pela
operacionalizao da referida estratgia. Ns comprometemo-nos e conclumos em 2011 o
papo estratgico de formao que apresentamos e depois partir da, com diversos princpios
(pode consultar o documento), mas basicamente o que se define uma estratgia de formao
mais prxima dos formandos e mais orientada para as respectivas necessidades e procurando
espaos fatos feitos a medida, ou seja uma formao mais direcionada e no pacotes de
formao pagos a consultoras que vo desde como plantar batatas at como pilotar um avio.
Essa uma perspectiva. E portanto ns aqui nesta material, beneficiando dos outputs dos
outros subsistemas de gesto recursos humanos nomeadamente o SAD e agora o capital
humano e outros subsistemas, conseguimos definir uma estratgia de formao que ao fim e
ao cabo se corporiza depois porque antes recebeu inputs desse vrios subsistemas ao fim e ao
cabo estamos mais prximos dos nosso cliente principal que o colaborador agora do que
antes no passado.
O sistema de avaliao de desempenho um subsistema de gesto de recursos humanos que
impar, toda gente acha que necessrio e ningum gosta dele. E portanto o nosso sistema de
avaliao de desempenho, que eu considero bastante evoludo, sofre de todos os problemas
que todos sistema de avaliao de desempenho sofrem e indico-lhe dois ou trs, percepes
ou seja as pessoas tem essa percepes so essas percepes que so identificadas ponto
nmero um falta de transparncia, ponto numero 2 - Incapacidade ou incompetncia para
definio de objectivos; ponto numero trs sistema de premiaro que que isso quer dizer,
quer dizer que tu foste muito bom no ano passado e foste premiado em termos de avaliao
de desempenho mas estes anos tambm foste muito bom, mas algum acha que tem que
haver ali outra pessoa que TV tem que ser premiada , porque toda a gente tem que ser
166
premiada, portanto o melhor dos melhores dos melhores, mesmo que seja o melhor dos
melhores durante cinco anos seguidos, no premiado durante cinco anos seguidos, isto
uma questo sociolgica cultural e que o sistema dentro dos seus obrigatrios espartilhos (que
os tem que ter) deve tentar colmatar ok.
Pergunta : Isto pode afectar a rotao do talento
Resposta : verdade que no limite pode afectar efetivamente a reteno de talento, repare, tu
tens uma curva de avaliao, tu para conseguir corrigir a curva tens que criar as regras de
quotas, s podem 2 ter muito bom e depois a montante se existir (no sei se existe, mas a
muitas organizaes que existe) uma poltica do estilo, eu tenho que dividir o beneplcito da
boa nota para toda organizao e portanto, aquela rea vai ter trs excelentes e outra vai ter s
um, porque no ano passado foi aquela rea que teve 3 , vcios do sistema. Pronto, no quer
dizer que o nosso sistema seja viciado nessa perspectiva eu acho que os dois problemas inicias
so mais curiais aqui na ANA ou seja, acho que devia haver mais comunicao entre todos os
elementos que esto afectos ao CAD e acho que deveria existir uma melhor definio de
objectivos, saber-se definir objectivos fundamental, eu dou-lhe um exemplo a minha mulher
trabalhar na AP e portanto a histrias que se contam a brincar que a 2 ou 3 anos ainda
continuava existir em algumas reas, alguns diretores algumas chefias, a administrao
pblica a dar aos chefes de diviso e aos seus diretores como objectivo a informatizao dos
sistemas, quando a informatizao de servios foi feita a muito tempo, e toda a gente trabalha
diariamente com Skype internet , computadores portteis , com o Outlook no telefone,
portanto as pessoas no renovaram, isto no saber devir objectivos para a organizao.
Obviamente que isto acontece em cadeia so definidos objectivos no concelho de
administrao no caso da ANA, diretores, coordenadores de equipa ou chefias e vem por aqui
a baixo, portanto encontramos aqui uma franja que efetivamente em termos de definio de
objectivos podia ser mais trabalha,
Pergunta : esta uma tarefa da DRH?
Resposta: Sim, formao, nesta perspectiva, ns ao contrario do que podia ser entendido
como normal, no ano 2011 e 2012 lanamos uma nova campanha comunicacional sobre o
SAD aps ter feito algumas alteraes decorrentes da analise concreta de outras avaliaes do
passado e de algumas crticas construtivas que fomos recebendo ao longo do tempo, e
portanto, avanamos e estamos em plena laborao com uma campanha comunicacional a
167
propsito do SAD isto sem prejuzo das promoes das valorizaes remuneratrias estarem
proibidas ou seja o SAD, o cumprimentos das suas fases com equidade e com certeza e com
transparncia e honestidade continuam a ser para nos fundamentais, independentemente de tu
no final no poderes passar a chefe de no sei que e a ganhar mais dinheiro, e portanto
lanamos uma campanha comunicacional que est a correr agora e que explica novamente
para que que ser o SAD numa linguagem extremamente transparente (porque as pessoas
tendem normalmente a gostar daquilo que percebem) e portanto, comeam efetivamente
agora a mudar um bocadinho o preconceito que te que lhe falei quando comecei a falar do
SAD, e comeam a perceber de que efetivamente o problema no est no sistema o sistema
pode ter problemas que so moldveis o problema est na utilizao que tu das ao sistema e
ai que ns temos que trabalhar, como que ns pensamos trabalhar, qual a metodologia que
ns seguimos: Primeiro tens de conhecer muito bem o sistema, primeiro tens que conhecer
sobre aquilo que estas a falar, para depois poderes identificar, bom ok, efetivamente aqui a
dedicar de objectivos no melhor, se calhar precisamos de aes de formao para a
definio de objectivos, ( j no podem ser dadas pelo Churchill ou por outros grandes
lderes, mas as vezes todos ns necessitvamos
de formao em objectivos, quais so
efetivamente os meus objectivos, quais so os objectivos da minha unidade da minha

organizao da minha empresa do meu pas, para conseguirmos as vezes separar o trigo do
joio e centrarmos - nos naquilo que essencial aquilo que fundamental, para fazer com que
as coisas andem para frente
O desenvolvimento e gesto de competncias decorre de tudo aquilo que lhe falei e de todos
os subsistemas de gesto recursos humanos e como bvio agora temos uma ajuda
fundamental que o projeto capital humano e que vai definir as competncias pessoais e as
competncias das equipas e portanto esse projeto de capital humano fundamental nessa
temtica.
Optimizao do efetivo, temos vindo a trabalhar, desde que eu entrei, as contrataes que
temos feito as sadas que temos acordado e a gesto previsional em sede de desenvolvimentos
competncias para empresa que temos levado a cabo faz com que essa matria seja tratada
com muita profundidade, temos muitos documentos sobre essa questo
Ns cumprimos toda a legislao de recursos humanos vigente, fomos at a bem pouco tempo
certificados em SA 8000 em sede de responsabilidade social, e como instrumentos
168
fundamentais temos oco digo do trabalho alguns diplomas relacionados com alguns
trabalhadores que ainda existem, pertencentes a Administrao pblica e nos termos do
acordo de empresa e dos normativos internos que vo seguindo, portanto o cumprimento
integral. Alis o relatrio de sustentabilidade de 2011 e outros do passado do nota que
efetivamente nunca tivemos problemas em matrias laborais candentes motivos da sua
pergunta, teus pouqussimas ares judiciais com trabalhadores haver algumas a decorrer,
mas so pouqussimas, eu creio que a partir de 2009 a DRH recentrou-o se no seu cliente
fundamental que so os trabalhadores, portanto adoptou uma postura completamente diferente
e eu sou aqui na Direo de recursos humanos a pessoas que mais trabalha nessa rea (no sei
se posso dizer que sou o responsvel mas o responsvel o meu diretor como e bvio), sou o
gestor operacional digamos assim dessa rea, transformamos completamente a imagem dos
DRH nosso em sede de conhecimento do produto que temos para vender, como em sede do
conhecimento da prpria equipa, ou seja as pessoas comeam a saber quem nos somos ponto
numero 1 e o que fazemos ponto numero 2 temos utilizado nessa matria vrias formas
comunicacionais e vrias corporizaes dessas formas comunicacionais e na corporizao
quer ao nvel da elaborao de pecas fsicas quer a nvel dos suportes multimdia na intranet
ou por via de email. Portanto eu acho que estamos relativamente bem, demos grandes passos
nessa matria e eu no sei at que ponto quer dizer, eu acho, que a nossa forma de comunicar
at para fora mudou, porque como sabe mas ganhamos o premio RH excelncia em polticas
de GRH de 2011 da RH magazine, que um prmio atribudo anualmente e que concorrem
dezenas de empresa no sector privado e do sector do estado e do sector publico muito grandes
muito fortes nessa rea, e ns nos fomos o primeiro lugar, tivemos o premio de excelncia em
GRH , isso ao fim e ao cabo acaba por ser o culminar da essncia das politicas, da
operacionalizao das politicas e da comunicao dessas politicas (os americanos costumam a
dizer que as vezes mais importante dizer que se faz do que fazer), nesta material no bem
assim nos fazemos pasta dizemos que fazemos, e no nos coibimos de dizer que fazemos,
ainda ontem,
nos temos um produto que o quadro de honra dentro do sistema de
responsabilidade social junto dos colaboradores o quadro de honra um produto que premeia
a excelncia dos melhores alunos dos vrios nveis de escolaridade at ao 2 ciclo de Bolonha,
as candidaturas do quadro de honra s comeam em Setembro, mas ainda ontem entro na
intranet um banir a avisar (o nosso objectivo que eles avisem os filhos) ateno meus
amigos estamos nas ultimas semanas de aulas, vamos lha comear a estudar , porque no se
esqueam do quadro de honra de Setembro, e portanto como v, aqui em termos de
comunicao nos temos no s um aplano de marketing que existe mas temos as coisas
169
relativamente programadas para acontecer em determinados momentos e depois temos esses

espaos, de questes pontuais que vamos utilizando, e portanto, a nossa parceira fundamental
a secretaria geral na parte criativa mas a espaos recorremos a criativos externos para
trabalhar nesta rea.
recursos humanos?
Resposta: Potenciar o respectivo capital humano, sermos os melhores dos melhores.
no passado?
Resposta: No tenho conhecimento sobre essa matria (no estava c na altura)
Pergunta 4: quais pensa serem as principais dificuldades e necessidades da Ana no domnio da
gesto dos recursos humanos no curto mdio e longo prazo?
Resposta: Eu penso que a grande dificuldade nesta matria vais ser decorrente da operao de
privatizao de ANA e decorrente do modelo de privatizao da ANA ou seja das varias
perspectivas e dos vrios modelos possveis todos eles vo ter problemas em termos de
recursos humanos(problemas no que dizer que sejam negativos), (desafios se quiseres ou
questes para resolver), e portanto, repare, ns temos muito pouca rotatividade , nos temos
pessoas aqui que nunca trabalharam noutras organizaes no conhecem no sabem o que
trabalhar numa empresa do sector privado puro (apesar da Ana se chamar Ana aeroportos de
Portugal S) as pessoas no conhecem so realidades distintas e dependendo do modelo de
privatizao 49% 51% ; Ana na sua globalidade ou Ana dividida por aeroportos, Ana com
construo novo aeroporto, ou Ana sem construo do novo aeroporto, dependendo desse
modelo o numero de recursos humanos e as competncia (no tanto as competncias porque
nos temos trabalhado j nessa rea) mas o numero de recursos humanos e algumas das
competncias, vo ter que ser alterados inexoravelmente, porque uma coisa ter um
oligoplio ou um monoplio na gesto aeroporturia outra coisa no o ter, e portanto h aqui
reas como o marketing aeroporturio por exemplo a comunicao externa, e por outro lado a
externalizao de determinados servios que ainda so prestados por colaboradores da ANA
que vo criar um novo paradigma na gesto aeroporturia em Portugal, so esses os desafios e
170
problemas que vo surgir quais so ? eu posso dizer, mas calar no me apetece muito, mas
vo haver com certeza absoluta, h uma adaptao a coisa que entram e outras que saem.
Resposta: Em matria de GRH as prioridades, nos precisamos a curto prazo pudermos colocar
a ferramenta da mobilidade interna a funcionar e a ferramenta teletrabalho a possibilidade de
termos teletrabalho e ainda estabelecer alguns protocolos de colaborao em sede de
responsabilidade social fortes, e que nos no estamos a conseguir, fizemos um pacote grande e
muito interessante, mas aqui um outro pacote que nos iniciamos que eu tenho estado a gerir
sobre alimentao, (que no sei porque carga de gua no consegue andar para frente) e essa
uma preocupao. A mdio prazo precisaramos de dotar a nossa equipa de mais algumas
competncias, porque se em 2010 com a assuno da direo do Nuno ns aumentamos o
nosso leque de atuao focando-nos fundamentalmente nos nossos clientes fundamentais que
so os colaboradores, transformando-nos numa direo predominantemente estratgica para
uma direo predominantemente operacional (essa a minha viso das coisas) ou seja,
quando tu tens
com 70% estratgica e 30% operacional
e depois passas a ter 70%
operacional e 30% estratgico (a aqui qualquer coisa que depois te vai escapar), porque
precisas de mais competncias em determinadas reas e menos noutras, isso para mim uma
preocupao a mdio prazo, ligada a mdio e longo prazo, com como bvio ao modelo de
privatizao que poder sair nos prximos meses.
Resposta: Eu acho que o negcio est neste momento ns temos como o objectivo captar 15
novas rotas no prximo ano, e portanto em matria de marketing aeroporturio caminhamos
tranquilamente por essa via. bvio quer dizer, tambm, essa parte no se pode se dissociar
do que pode acontecer na privatizao o facto de ns sermos um hub fundamental na
Pennsula ibrica uma questo que para ns estratgica, tnhamos uma outra interveno
estratgica em Macau terminou (como sabes) mas eu acho mantermos como estamos
crescermos como hub com captao de novas rotas e efetivamente internacionalizarmos junto
a outros pases, acho que a nossa poltica de venda de anos how externo poderia ser bastante
fortalecida e obviamente assumirmos a intermodalidade em termos internos, como um factor
fundamental, para o cumprimento do plano estratgico de transportes em Portugal, o facto de
171
termos um aeroporto que a no sei quantos anos, que anda para abrir 2 estaes de metro e
de 6 em 6 meses so adiados mais 6, e os autocarros que existem so limitadssimos, a
intermodal idade fundamental em termos de carga e em termos de passageiros, e portanto,
ns temos que liderar esta matria e no creio que estejamos no ponto em que gostaramos de
estar em termos de intermodalidade.
empresa?
Resposta: Ns temos uma misso e um conjunto de objectivos, que esto definidos
internamente para a direo de recursos humanos, e depois temos vrios subsistemas como a
gesto previsional o sistemas de avaliao do desempenho, a comunicao, as premiaes a
progresso a formao que se interligam todos.
Resposta: Eu acho que a reteno e a captao foram muito mais fceis at 2009 e 2010,
porque? Nos tnhamos nveis salariais remuneratrios tnhamos, relativamente interessantes
para determinadas funes ou carreiras portanto ganhvamos em media mais que o comum
portugus (no comparvel a outras empresas do Sector empresarial do estado que ganham
mais do que ns), mas era interessante e portanto as pessoas que aqui estavam , como a
remunerao era boa e o clima social bom , foram se mantendo (e a muita gente que entende
a ANA como uma famlia), portanto em matria de reteno tudo corria bem at 2010. Em
matria de captao tambm tudo corria bem at 2009/2010, o que que acontece em
2009/2001? - Cortes salariais, proibio de valorizaes remuneratrias e cortes salariais
efetivos a semelhana do que se passa na administrao pblica, portanto neste momento as
remuneraes praticadas na ANA j no so interessantes e portanto vamos ter um problema,
se me perguntas O desenvolvimento dos recursos humanos aqui em termos de competncias
e o que o sistema de formao pode dar ou no pode, se resolve o problema? Eu acho que no
vai resolver e acho que os talentos se vo cada vez mais afastar do sector empresarial do
estado, neste moimento e Portanto neste momento vamos assistir a um decrescimento da
nossa capacidade de captao, decrscimo da nossa capacidade de reteno de recursos
humanos, porque a um ditado muito antigo que diz (no h bracinhos no h bolinhos), e tu
172
podes ter excelentes sistemas de formao e mandares o colaborador para os EUA, durante 3
meses para no sei onde, mas se no houver a compensao financeira ou familiar o homem
vai-se em embora. Portanto o sistema de gesto de recursos humanos cumpria, podia ser
melhorado obviamente, cumpria mais ou menos, agora existem determinadas franjas que no
cumprem, por exemplo, existem determinadas funes que eu desempenhei no passado em
termos profissionais que no existem aqui na ANA, e nas quais a era muito bom ou pelo
menos diziam que era muito bom , e portanto, o espartilho da existncia das carreiras e
categorias e o acesso das carreiras e as categorias e aos nveis e a progresso que se faz,
muitas vezes no adaptada a realidade, h realidades que so muito mais dinmicas e h
competncias que os recursos humanos tm aqui dentro que poderiam ser exploradas para
ANA, porque a ANA no est para a virada porque est virada para o seu negcio especfico
e essas competncias poderiam ajudar o seu negcio , portanto este sistema, eu diria mais ou
menos, com tendncia a piorar, naquela perspectiva que lhe falei em termos de captao e
termos de reteno, porque as remuneraes j no so, apesar de no passado serem
relativamente acima da media, uma pessoa com 42 anos no topo da carreira de tcnico
superior, (no no top ou quase a l chegar) das duas uma, ou da um salto efetivo grande ou
fica ali parada e se fica ali parada acabou no tem interesse, nessa matria eu acho que ns
somos relativamente pequenos, tnhamos que ter um sistema mais flexvel de progresso e de
progresso pelo mrito naturalmente, agora em matria como lhe digo de reteno e captao
eu vejo que possamos passar a ter algumas dificuldades. Portanto admito que o sistema j no
esteja to bem adaptado digamos assim a cumprir os seus objectivos, ou possa no estar no
futuro to bem adaptado. Mas por outro lado, repare, nos temos acionistas e os nossos
acionistas so o estado e ns no temos maneira de reformular quer dizer os nveis
remuneratrios, e temos um acordo de empresa, e temos uma pirmide em termos de recursos
humanos.
Resposta : Tem, pode ser melhorada nisso que trabalhamos todos os dias
aplicvel?
Resposta: Assegura a 100%
173
e a estratgia organizacional
Resposta: H, apesar de as vezes no ser visvel h, o nosso diretor um diretor de primeira
linha e em termos hierrquicos ou funcionais tem o mesmo pesos que os outros diretores de
primeira linha e existe essa ligao e eu acho que o exemplo claro dessa ligao este projeto
do capital humanos, no se esquea que um projeto em termos de consultoria de um ano e
meio, portanto estamos a falar de uma coisa SOS em termos de preparao do futuro, um
projeto de mdio prazo em que existe um comprometimento total do concelho de
administrao, e eu acho que a interiorizao que foi feita pelo concelho de administrao foi
tambm feita em termos de caixinha e por via do coaching pelos diretores e portanto eu acho
que esta interligao existe.
174
ANEXO 5
ENTREVISTA N 4
Nome do respondente: A. C
Durao da entrevista: 1 hora 08 Minutos e 21 Segundos
Poltica Salarial; Optimizao do Efetivo - afastamento e despedimento de trabalhadores;
desempenho; Desenvolvimento e Gesto de competncias; Cumprimento da legislao de RH
e outra aplicvel?
Resposta: Eu estou na casa desde 2010, portanto aquilo que vou falar tambm um pouco
aquilo que conheo aquilo que conheo desde que entrei para ANA, relativamente ao
recrutamento e seleo em que foi uma rea que acabei de acompanhar durante os primeiros
dois anos que estive aqui, houve uma reviso de procedimento penso que 2008 /2009 que veio
trazer, novamente o processo de recrutamento e seleo uma grande parte para a direo de
recursos humanos.
Antes o processos estava no CSP?
No era s a questo de estar no CSP ele sempre esteve na direo de recursos humanos. A
questo que havia uma parte muito forte que era feita pelas prprias direes a triagem
curricular, portanto preparao de perfis havia uma grande componente que estava nas
direes e a ideia de centralizar o processo na DRH acabou para ser um pouco para
homogeneizar os perfis e os anncios que colocamos, mas tambm para facilitar nos casos da
triagem curricular e a participao das direes j ser numa fase portanto, na fase inicial na
identificao da necessidade e do perfil que pretendem recrutar, mas TV depois na fase final
na seleo do candidato, mas portanto, todas as tarefas de triagem , de publicao de anncios
marcao de provas, marcao de entrevistas inclusive tambm a DRH faz parte dos jris do
concurso, portanto j esta todo o processo mais centralizado na direo de recursos humanos.
175
Relativamente, portanto as questes do recrutamento e seleo e a mobilidade interna,

portanto, funciona muito a base do recrutamento interno no a propriamente uma bolsa de
mobilidade, sei que j houve uma bolsa onde os colaboradores que tinham inteno, mesmo
sem ainda haver um anncio formal, eles podiam dar a indicao que queria mudar de local de
trabalho de rea etc. Essa bolsa j no existe o que existe agora neste momento, as pessoas
concorrem aos recrutamentos internos que vo sendo anunciados. Relativamente as
promoes e a gesto de carreiras esta e uma rea que no tenho muito conhecimento, e
tambm que est neste momento vedada em termos daquilo que oramento de ANA. E
portanto a ANA, teve muitas das suas praticas de poltica salarial de promoes etc., viu isso
tudo vedado, assim como tambm o recrutamento externo, neste momento no nos possvel
recrutar a no ser em casos muito excepcionais, mesmo quando funes que possam por em
risco a operao. A formao profissional um processo que cabe estar mais com o CSP alis
ela antes estava na DRH e acabou por ser transferido para o Centro de servios partilhados e
aqui nos recursos humanos ficou mais a definio da estratgia de formao e do diagnostico
das necessidades de formao, sendo toda a restante plano e propriamente da elaborao da
compra das formaes ser feita no CSP. Optimizao do efetivo, propriamente o
despedimento de trabalhadores no acontece e alis ANA daquelas empresas que acaba por
ter uma rotatividade muito baixa porque as pessoas quando entravam na ANA, agora comease a assistir, as coisa ficaram um bocadinho diferentes, porque em termos concorrenciais,
acabamos por ter desvantagens, temos uma sries de constrangimentos em termos de
promoes, negociao por exemplo, quando estamos a fazer uma proposta a um candidato
ns no podemos propriamente negociar um salrio, nos temos uma tabela salarial e temos de
seguir e o facto de estarmos no sector publico e temos todos os outros constrangimentos acaba
por nos deixar numa posio muito frgil em termos concorrenciais, portanto, mas a verdade
que tambm no existia muitas sadas por incitativa dos colaboradores, portanto aquilo que
acontecia mais era no final de carreira, j no tanto pessoas novas ou com poucos anos de
casa, mas pessoas que j tinham alguma idade e alguns anos de casa que sim tomam a
iniciativa de sair e sendo que tambm como houve algumas alteraes em termos de lei, das
pessoas conseguirem estar x tempo ainda no recebeu o subsdio de desemprego mas depois
podem pedir os papis para a reforma e antecipar a reforma, havia muita gente a aderir este
tipo de sada. As reformas antecipadas tambm esto vedadas, agora, portanto, at neste ponto
tudo esta um pouco mais parado. Prticas de informao comunicao, ns trabalhamos muito
com a DMS e acabou por ser uma forma quer de arquivo quer de comunicao que facilita em
alguns aspectos, porque ns conseguimos ter toda uma sequencia relativamente a um mesmo
176
assunto eu no tenho a certeza em que ano foi implementado se em 2005 ou 2006, a nica
coisa mais complicada ser feita em SAP o que nem sempre , no to fcil de utilizar e as
vezes por trazer alguns amargos, mas acaba por ser uma forma simples de comunicar e de ter
pelo menos a sequencia dos documentos e para um mesmo assunto ns temos tudo que est
ligado a aquela assunto.
Relativamente a avaliao de desempenho, sendo a rea que acompanho agora, a AD tem
sofrido algumas alteraes, ela esta instalada na empresa desde o ano 2000, inicialmente
utilizava uma escala de trs pontos e evoluiu cerca de trs ou quatro anos depois, para uma
escala de quatro pontos e em 2008 evoluiu para uma escala de cinco pontos, entretanto esta
escala j teve uma reviso, isto porque os prprios nomes: (antigamente era o no aceitvel,
aceitvel, adequado, bom e excelente e a prpria denominao por um lado acabava, por criar
alguns constrangimentos na avaliao, portanto as pessoas no se sentiam confortveis em dar
um adequado, parecia quase que algo negativo, e ento optou-se por uma lado, por moldar as
denominaes que atualmente so, muito aqum das expectativas; aqum das expectativas;
cumpre as expectativas; o excede as excitativas ou o excede amplamente as expectativas, e
portanto a denominao acaba por facilitar um pouco mais ou por deixar um pouco mais
confortvel quer avaliadores que avaliados, e tambm as percentagens de cumprimento e
essencialmente na parte dos objectivos nos temos a avaliao de desempenho, portanto
dividida em dois momentos, temos o momento em que se avalia os objectivos que forma
realizados no ano anterior e se definem os objectivos para o ano e que normalmente ocorre em
Janeiro Fevereiro, portanto quando feita essa fase de avaliao de objectivos, e depois
temos uma segunda fase que costuma ocorrer em Maio e Junho que a avaliao de
competncias, a no se trata tanto de avaliar competncias do ano anterior, uma fotografia
ao momento, acaba por se anual, portanto, desde a ltima vez que fez a avaliao de
competncias at esta avaliao de competncias como que o colaborador evolui ou como
que como que se est a comportar neste momento. Mas portanto, estava a referir que
relativamente as percentagens da definio de objectivos tambm foi uma das alteraes que
foi efectuada e esta j foi feita em 2010, as percentagens faziam com que o grau de
cumprimento do objectivo o 100% o cumprir com aquilo que me era pedido, equivalesse a um
cinco na escala, o que no faz sentido, (porque se eu cumpro com aquilo que me pedido ,
simplesmente estou a cumprir estou a fazer minha funo ,no estou a exceder), e portanto,
aquilo que tambm se fez foi uma atualizao das percentagens para estarem mais alinhadas
com a escala, e portanto, neste momento de 95% ou 105% de cumprimento de um objectivo
equivale ao nvel trs da escala o cumpre, portanto estou a fazer aquilo que me pedido e
177
partir ento dos 105% a sim posso exceder ou exceder amplamente o objectivo. O Sistema
de avaliao de desempenho, portanto o sistema de avaliao de desempenho esta todo
assente informaticamente no SAP tambm e depois, para os avaliadores e avaliados atravs
do portal de colaboradores que se acede as avaliaes de desempenho sendo que em termos
informticos tambm tem se vindo a tentar optimizar o formulrio, (Por exemplo antigamente
o formulrio no estava visvel numa s pgina a pessoa tinha de andar com as setinhas para
cima e para baixo) e neste momento aquilo que nos tentamos fazer tambm foi que o
formulrio ficasse, abre numa pgina a parte e que a pessoa consiga ver logo grande parte da
informao para tambm evitar que se perca campos ou (que a pessoa diga: no reparei que
havia mais aquele campo), e tambm dar um aspecto mais limpo mais atrativo, inserimos
tambm um acarretamento em massa de objectivos, porque nos temos tambm avaliadores
que tm muitos colaboradores, principalmente nas operaes tm cerca de 60 colaboradores
que tm de avaliar.
Pergunta: existem avaliadores responsveis pela avaliao de sessenta pessoas? No ser uma
m prtica de gesto de recursos humanos? Sim, no uma m prtica no sentido em que eles
tm aquilo em ns chamamos o coavalidador, ou seja, nessas funes ele o chefe, a
hierarquia dessas pessoas e tem 60 colaboradores ao seu cargo, que trabalham por turnos, por
trabalharem por turnos, por ser muito de difcil estar com 60 pessoas durante todo ano, existe
uma figura que so os supervisores de turno e que acabam por ser as pessoas que chefiam
aquela equipa e que conhecem, o que que acontece, o avaliador o avaliador oficial, ele
que finaliza as avaliaes portanto, ele tem de ter conhecimento de todas as avaliaes que
foram efectuadas, mas quem acaba por fazer, realmente a parte da avaliao o co-avaliador,
pronto e ai sim acaba por haver a distribuio da avaliao, portanto, da responsabilidade da
avaliao ser divida. O que veio o varrimento em massa de objectivos veio facilitar? Por
exemplo uma pessoa que tenha de fazer mesmo que sejam dez avaliaes, ter de estar a
preencher para cada colaborador cinco objectivos, estamos a falar de 50 objectivos a serem
inscritos um a um numa ficha de avaliao, acabava por ser moroso , acabava por tornar o
processo mais pesado e mais cansativo e esta funcionalidade do carregamento em massa de
objectivo veio permitir que atravs de uma folha de excelo, o avaliador consiga ao mesmo
tempo, bastando colocar o nome do colaborador ,consegue distribuir os objectivos pelo Excel,
portanto e depois faz o upload dos ficheiro e ele automaticamente fica no sistema. Isso vai
facilitar realmente em parte esta tarefa. Mais alteraes ao sistema de avaliao de
desempenho Aquilo que ns no ltimo ano tambm temos tentado fazer um
acompanhamento mais prximo dos avaliadores, temos tentado dar tambm uma nova
178
imagem ao prprio sistema de avaliao de desempenho , porque nos tnhamos (como referi a
pouco), os tais dois momentos da avaliao tinham resultados diferentes, ou seja, da avaliao
de objectivo o resultado direto era a atribuio do prmio, era dos valores da avaliao de
objectivo que vinha o resultado para perceber se o colaborador tinha ou no tinha o acesso ao
prmio anual, e da avaliao de competncias dava inputs para o diagnstico de necessidades
de formao, portanto, ao dizerem que competncias que meu colaborador necessita de
desenvolver ou melhorar, dava logo informao para o diagnstico de necessidades de
formao. Quando se juntava o valor da avaliao de objectivos com o da avaliao de
competncias, que tm ponderaes diferentes dependendo do grupo de qualificao a que o
colaborador pertence, tnhamos ento o resultado da avaliao global, (uma percentagem que
vinha da avaliao de objectivos e outra percentagem da avaliao de competncias e
tnhamos um resultado global), esse resultado global era utilizado para dar inputs para as
promoes as progresses na carreira, portanto era atravs desta informao que depois se
fazia avaliao da progresso na carreira dos colaboradores. Atualmente quer a parte do
prmio quer a parte da progresso esta vedada. Desde o inicio de 2011, que no possvel
aplicar quer a atribuio do premio quer as progresses, e o que faz com que a avaliao de
desempenho fique muito desacreditada, porque que temos de avaliar se j no temos prmios,
e a ideia deste plano de comunicao que comeou, no inicio de 2012.... ainda durante ano
2013, portanto um plano de comunicao a dois anos, efetivamente fazer que quer
avaliador quer avaliado, portanto que todas as pessoas da organizao percebam que a
avaliao de desempenho no meramente para atribuir prmios e para premiar os
colaboradores, mas tambm para dar uma orientao a prpria empresa, para perceber para
onde vamos como estamos a ir, se realmente os objectivos que esto a ser definidos e que
esto a ser realizados pelos colaboradores se fazem sentido, se estamos a levar a organizao.
Ao para o stio certo, (uma das expresses que ns utilizamos mesmo no plano de
comunicao foi o GPS), que orienta, quer em termos do rumo que queremos tomar, quer
tambm daquilo que foi feito e do percurso que temos estado a fazer essencialmente, isto na
avaliao de objectivos, porque na avaliao de competncias, as pessoas acabam por
perceber melhor porque como tem muito a componente da formao profissional, as pessoas
percebem mais facilmente que ela ainda ocorra, agora a avaliao de objectivos acaba por, ter
muito esta conotao porque no h prmio, porque que tem que ser avaliado, ento o plano
de comunicao tambm funcionado muito para dar aqui uma nova imagem e para as pessoas
verem para alm do que que a avaliao de desempenho enquanto resultado/prmio. Outra
das situaes que foi entretanto revista assim um bocadinho para tambm ligar com o
179
desenvolvimento e gesto de competncias, ns temos perfis de competncias para cada

funo sendo que portanto, funes que so transversais a organizao, por exemplo todos os
OPAs todos oficiais de operaes aeroporturias tm o mesmo perfil de competncias e esses
perfis forma atualizados, foram revistos, as prprias definies de competncias foram
alteradas e forma algumas revistas (,outras mesmo alteradas, outras criadas de raiz outras
eliminadas) portanto, houve toda uma reviso quer dos descritivos das competncias quer dos
perfis de cada funo e desse trabalho surgiu o dicionrio de competncias, portanto, neste
momento existe um dicionrio onde esto todas as competncias ANA e onde todos os
colaboradores avaliados e avaliadores, podem ir verificar quais que so quer as
competncias que pertencem ao seu perfil , com que nvel de exigncia que esta associado e
o que que esperado em termos de comportamentos prticos naquela competncia isto no
sentido por um lado de transparncia da prpria avaliao, eu sei o que que esperado de
mim e quando estou a ser avaliado percebo um pouco como que esta a ser a minha
avaliao, que tambm para tornar mais fcil ao prprio avaliador de avaliar, ou seja, se eu
tiver uma lista de comportamentos que so esperados, muito mais simples eu perceber se a
pessoa simplesmente os cumpriu se excedeu se ficou aqum portanto, acaba por tornar mais
transparente e mais simples o processo de avaliao e tambm atravs destes perfis ,ver a
avaliao e o cruzamento desta duas informaes nos vai dar os GPS nas competncias,
porque se eu tenho um colaborador cujo o comportamento esperado que tenha e que esteja
num nvel proficiente, portanto j tenha um largo conhecimento daquela competncia, por
exemplo uma competncia tcnica, tenha um largo conhecimento de operaes aeroporturias
e ele imaginemos anos consecutivos nem sequer chega a cumprir significa que h uma AGP
ali na competncia , que ele no esta alinhado pelo que esperado dele e das duas uma , ou
ter de ser apostado em termos de formao profissional ou
as vezes mesmo uma
requalificao e perceber se a pessoa esta alinhada com a funo que est a desempenhar isto
tem sido assim as grandes alteraes em termos de avaliao de desempenho quer de
desenvolvimento e gesto de competncias. A ltima questo relativamente a avaliao de
desempenho e porque ns tambm aplicamos a curva de distribuio normal, portanto, l est,
por um lado pelo facto das percentagens tambm estarem muito elevadas, portanto 100% ser o
5 e o facto das denominaes tambm terem aquela carga mais negativa, fazia com que as
nossas avaliaes fossem muito altas, portanto, ns tnhamos uma empresa em que a media
da avaliao era acima de quatro, o que fazia ... estava a dizer relativamente a esta questo da
aplicao da curva como as avaliaes estavam muito alta e a verdade que (se ns
pensarmos bem, uma empresa que tem 1100 colaboradores todos tm avaliao de quatro
180
estamos numa empresa superdotada e portanto, h qualquer coisa que complicado), porque o
normal que as pessoas cumpram com o que esperado, no que toda uma empresa exceda,
(obviamente que isto bom), mas acaba por se calhar revelar que alguma coisa no esta bem
e essencialmente o que acontecia era exatamente isso, as avaliaes estavam muito elevadas
pela forma como estavam definidas as escalas e outra das situaes muitas das vezes a
forma como so definidos os objectivos e ns este ano tambm estamos pela primeira vez a
fazer uma coisa , que ns chamamos a auditoria aos objectivos ou seja , ns para cada
avaliador, selecionamos um colaborador e
vamos olhar , portanto, avaliamos todos
avaliadores , a forma como definiram os objectivos e aqui vamos perceber se a prpria forma
como esto a ser definidos os objectivos esto a influenciar depois as avaliaes (e j
chegamos a essa concluso , que sim, que a forma como esto a ser definidos logo desde
inicio, imaginemos, quando o avaliador diz: cumprir com a data de entrega tem 100% e tem
5 , portanto, logo ai j esta a enviesar a avaliao, porque eu estou a cumprir com aquilo que
me pedido e eu tenho mesmo assim um cinco) isso acaba por ser revelador, porque no s
a questo das escalas, no s a questo da forma como o avaliador avalia, mas tambm
como ele prprio define os objectivos, e isso tambm vai dar aqui inputs para a que haja uma
melhoria do sistema.
Pergunta: A empresa faz regularmente ou anualmente a avaliao ao subsistema sistema de
avaliao de desempenho.
Resposta: Ns verificamos a taxa de realizao. Aquilo que ns temos pelas taxas de
realizao, perceber quando que os avaliadores avaliaram, neste momento para lhe dar uma
ideia a avaliao de objectivos encerrou em final de Fevereiro e ns neste momento ainda no
temos todas as avaliaes fechadas, temos 80%, portanto, logo ai um indicador que no a
uma grau de cumprimento total da avaliao de desempenho, aquilo que nos realmente vamos
fazer, e isso ainda no existe mas um dos projetos que est este ano e que ns temos como
data limite este ano realizar, criar indicadores para avaliar a avaliao de desempenho, no
s ao sistema. Neste momento esta a ser desenhado, ainda no esta todo formulado, um
objectivo que nos temos at ao final deste ano, de criar indicadores que avaliem realmente as
taxas de realizao como que os objectivos foram definidos, uma das coisas que at pode
acontecer o nmero de vezes que os avaliadores intervieram a reportar falhas no sistema,
este tipo de indicadores que nos vamos criar para perceber o que que esta a criar alguma
entropia em termos se sistema de avaliao de desempenho e no sistema informtico (o
181
sistema informtico nos sabemos que de vez em quando surgem questes que nos no
conseguimos controlar), mas pronto, por exemplo, um dos indicadores poder ser exatamente
o nmero de vezes que os avaliadores tm de recorrer a DRH, no por um erro deles (porque
muitas vezes acontece enganei-me e eliminei um objectivo (ai no por culpa do sistema
mas foi um lapso)), mas sim porque a ficha esta bloqueada ou no me aparece nada na ficha
porque em que h uma falha do prprio sistema informtico. Mas ai para tambm para
percebermos o que que esta a criar entropias, isso um projeto que ns temos at ao final de
Agosto ns temos de fazer aqui uma listagem de indicadores e at ao final do ano temos de
criar o relatrio e aplica-lo. At ao momento a nica coisa que ns fazamos era medir as
taxas de realizao e nesse sentido vamos agora criar novo indicadores que nos deem mais
informao e Por exemplo uma das questes vai ser continuar a fazer a auditoria dos
objectivos, se calhar para o ano no de todos os avaliadores mesmo e vemos s as direes
onde as avaliaes so mais altas por exemplo, mas continuar a fazer aqui uma reviso dos
objectivos que esto a ser definidos.
recursos humanos?
Resposta: Relativamente a estratgia da empresa em termos de gesto de recursos humanos, e
aqui pronto, l esta, vou dar efetivamente a minha opinio daquilo que me parece que tem
sido cada vez mais a aposta e que tambm tem mostrado um pouco a evoluo dos nossos
recursos humanos, cada vez mais aquilo que se tem tentado apostar, quer em termos da
formao quer em termos de recrutamento, numa maior qualificao dos nossos
colaboradores e tem havido uma colocao em outsourcing das funes que acabam por ser
mais operacionais e com menos qualificaes, cada vez mais a tendncia que existam quadros
mdios e quadros superiores alis, dos altamente qualificados para cima so os trs grupos de
qualificao superior, cada vez mais a tendncia que a contratao seja de pessoas
licenciadas no mnimo com o 12 ano e a estratgia tem sido uma aposta no desenvolvimento
profissional e na formao e no termos pessoas mais qualificadas assim como tambm na
questo da optimizao do efetivo as funes onde tm estado a sair mais colaboradores
efetivamente a funo quer de manuteno essencialmente de manuteno e foi a questo dos
socorros.
Perguntas: As reas que refere so rea sobredimensionadas em termos de excesso de pessoal?
182
Resposta: A questo dos socorros no era uma questo de sobre dimenso, os socorros eram
das funes mais essenciais da empresa, porque se no houver bombeiros no aeroporto no
pode abrir. Partir dai a funo mais forte, no entanto acaba tambm por ser uma funo que
tem uma curta vida ou seja, um bombeiro tem que estar no cativo, tem que ter exigncias
fsicas muito fortes que faz com que o perodo de vida por assim dizer da funo seja mais
curto e o que acontecia era que chegava um pronto (Imaginssemos no tenho a certeza das
idades), por exemplo 45 anos que a pessoa j no tenha a mesma capacidade e mesma
resistncia fsica, exatamente, e que acabava por no poder estar to apta para a funo e o
que acontecia que com 45 anos a pessoa ainda tem mais vinte anos para dar a casa at a
reforma em que no podia estar naquela funo, nem todos podem ser chefes de equipa, nem
todos podem depois chegar a chefias, e portanto, ns ficvamos com um elevado nmero de
pessoas que no podiam exercer aquela funo, houve muita gente que foi redirecionada
efetivamente, para operaes, para outro tipo de funes que tinham conhecimento, seja
mesmo na rea do safem e security mas mesmo assim continuvamos a ter muita gente que
no poderia. Houve uma grande optimizao, houve muita gente que saiu exatamente dessa
funo e recorreu-se efetivamente aos protocolos quer com os bombeiros voluntrios quer
como os regimentos de sapadores das vrias regies exatamente, porque acabava por ser
menos vantajoso para a empresa ter essa funo, isto porqu? A formao especifica,
portanto ns fazemos o protocolo com os sapadores de Lisboa, eles tm de fazer uma
formao especfica e s quem passa nessa formao que pode fazer essa... o que fazia com
que por um lado ns s podamos ir recrutar l fora, enquanto a funo ainda era nossa (no
antigamente), pessoas que tivessem o curso de bombeiros, portanto, j o nosso leque de
candidatos era inferior e por outro lado, ainda tinham de passar pela formao, portanto, era
difcil quer recrutar quer depois o tempo de aqueles tinham de vida de funo era curto. Essa
foi uma das opes em termos de polticas de recursos humanos, que foi externalizar algumas
funes que acabam por no ser to rentveis para a empresa. Essencialmente aquilo que
anoto em termos de estratgia de recursos humanos, cada vez mais apostar, mas isso, faz
algum sentido, que recrutar para as nossas reas crticas aquilo que mantm a operao
funcionar, mas com uma aposta em termos de qualificao superior. Houve outras funes
passveis de ser externos, portanto o centro de servios partilhados, acaba por funcionar como
um prestador de servios uma direo da ANA, mas que todos os servios que nos fornecem
acabam por ser servios que podem ser servios que podem ser comprados fora, portanto
parte da formao, a parte da direo de sistemas informticos, portanto a nossa rea
informtica, tambm funcionam numa lgica de eles prestam-nos servios quase como que
183
imaginemos, sempre que ns contratamos o Help Desk ns estamos a pagar aquele servio,
so reas que so importantes para manter o funcionamento da empresa obviamente que sim,
mas so consideradas reas de suporte ou seja se elas no existirem ou se no forem da ANA,
a operao no para, enquanto que os oficiais de operaes aeroporturia ou sistemas
informticos de gesto de pista, das luzes da atribuio dos lugares dos avies etc., esses sim,
so sistemas que precisam de ser acompanhados e que precisam de ser reforados, que
precisam de pessoas a trabalhar nessas reas.
Pergunta 3 Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da
Resposta: acaba por ser muito complicada para mim, porque l est tenho dois anos de casa,
oio algumas coisas do que era antigamente os recursos humanos, mas no consigo explicar
muito bem quais que so as grandes diferenas, at porque minha opinio em termos de
estratgia, no sei se propriamente aquilo que esta a ser aplicado, mas penso que como tinha
refendo a pouco que efetivamente na a evoluo tem sido aposta tem sido na qualificao dos
trabalhadores, na aposta do rejuvenescimento dos quadros de cada vez mais pessoas com mais
qualificaes com mais formao o que bom, mas por outro lado tambm como tinha dito e
por isso que eu acho que as prioridades tm de ser apostar nas reas de manuteno, se nos
estamos s a colocar pessoas como quadro mdios ou superiores, quem que fazer a
manuteno das luzes e portanto isso significa que brevemente se ns no tivermos ateno e
comearmos a deixar sair vamos ter mais uma vez de esterilizar outra funo, e as tantas
acabamos e funcionar apenas com quase o centro corporativo de suporte e no tanto de
operao, se bem que acho que agora com uma possvel privatizao muita parte vai se
externalidade mesmo acho que sim , que algumas funes que vo mais facilmente sair da
empresa, mas um risco muito grande porque as tantas ns somos os gestores de aeroportos
sem deter o conhecimento e o know how estar todo com as empresas que nos prestam
servios e acho que isso um grande risco e acho que acaba por ser algo que antigamente no
acontecia, antes havia muito mais conhecimento na empresa em termos operacionais e agora
est-se a perder um pouco.
184
Resposta: As dificuldades j fui falando portanto, acaba por ser difcil para algumas funes
recrutar e por outro lado, ou reter os nossos colaboradores tambm ok nos somos a nica
empresa de gesto aeroporturia, (at a tudo bem) somos a nica empresa que tem os opas,
mas no somos a nica empresa que tem gestores de recursos humanos, no somos a nica
empresa que tem tcnicos financeiros, nem pessoas de formao etc., h funes que so
transversais a qualquer empresa, independentemente da rea em que opere e o facto de termos
restries de promoes, restries de...portanto digamos, cortes de ordenados e de cortes de
subsdios, acabamos por estar a perder produtividade, (muita) ns a pouco tempo tivemos um
processo de recrutamento externo em que a pessoa que tinha aceite a proposta voltou a atrs,
porque lhe fizeram uma contraproposta na empresa onde estava a trabalhar e ns no tinhas
mos capacidade e nem podamos dar lhe mais por um lado porque tambm tnhamos tabela
salarial, que acaba por ser boa no sentido de haver equilbrio entre colaboradores, mas
tambm acaba por ser em termos de atraco de colaboradores, e as grandes dificuldades
acabam por ser um pouco na atraco e na reteno (e ateno que a ANA continua uma das
empresas que melhor paga neste pas, isso sem sombra de dvidas acaba por ter bons
ordenados bons escales outros benefcios tem um ambiente de trabalho fantstico, tem
possibilidade de mobilidade, tem muitas qualidades enquanto empresa e atrativa em alguns
aspectos, agora em termos salariais e por outro lado em termos de estabilidade, porque eu
lembro-me quando entrei e quando estava no recrutamento, quase todas as pessoas nas
entrevistas referiam que era muito estvel, que a pessoa sabia que entrava aqui que tinha
estabilidade que no perdia o emprego, isso comeou a ficar mais abalado, quando se
comeou a falar da privatizao, por outro lado, tambm quando tivemos os constrangimentos
do oramento de estado portanto, dos cortes salariais e acabou por dar outra uma imagem
mais frgil da empresa. Por outro lado, outra das coisas que eu acho que poderia ser uma
prioridade em termos de atraco divulgar mais o que ns fazemos porque fala-se em gesto
de aeroportos, mas eu acho que as pessoas l fora no tm noo do que que isso da gesto
dos aeroportos, no tm noo da quantidade de sistemas que operam aqui e da quantidade de
funes que existem, porque l esta, ns temos tudo desde o marketing a financeira RH a
operao, manuteno engenharia informtica, temos tantas funes e tantas oportunidades de
conhecimento dentro da empresa que eu acho que as pessoas no sabem, isso por exemplo
fazem fala-se muito em termos de recrutamento, quando nos as vezes fazemos as entrevistas a
maior parte das pessoas no sabe definir o que que ANA faz, isso tambm passa um
pouco ... no sei quando que vai ser implementado, a reformulao do prprio site para se
dar mais conhecimento de quais que vo ser funes as nossas carreiras as nossa reas de
185
know how isto uma conversa por exemplo ... uma vez estvamos a falar por causa da
atraco de engenheiros do instituto superior tcnico, portanto nos tnhamos uma funo que
era para faro de engenharia mecnica e engenharia electrotcnica e uma das preferncias e
uma das preferncias que fossem alunos recm licenciados do tcnico, a verdade que ns
quando colocamos o anncio no tnhamos muito gente do tcnico a concorrer., porque na
verdade que a ANA no vista no mercado como uma empresa que seja, que tenha muita a
funo de engenharia no existe esse conhecimento l fora e tambm seria importante que a
ANA fosse divulgada e que fosse dada a conhecer de outra forma, porque ida a gente conhece
a ANA por ter os aeroportos muitas das pessoas associam a ANA a TAP , portanto, l est
temos uma companhia area, mas depois no sabem o que que a nossa operao o que
que ns temos c dentro que tipo de funes que temos isto tambm acaba por ser mais
difcil de atrair as pessoas , depois de se estar c dentro a pessoa adora e acaba ... muitas das
pessoas que vo ficando na empresas mesmo por amor a camisola e aquilo que nos
fazemos, mas o passar essa informao para fora acho que temos tido muita dificuldade e se
calhar no s em termos de recursos Humanos, mas mesmo em termos de comunicao
institucional, deveria haver um reforo e um piscar novo ou seja criar aqui uma nova forma
de comunicar a ANA

Resposta: Em termos das prioridades de curto mdio e longo prazo, e esta j se calhar
mesmo uma opinio muito pessoal embora porque, embora se perceba que a empresa tem
objectivos de negcio e de gerar lucro, eu acho que acabamos por deixar sair muita gente com
muito conhecimento e de reas crticas ou seja, quando ns comeamos a optimizar o efetivo
e deixar sair muita gente da manuteno, isso acaba por fragilizar a empresa. E para mim a
minha opinio em termos de prioridade seria reforar essas reas, seja na aposta de
recrutamento (ir buscar), seja na formao interna de pessoas, portanto de comear a extinguir
outras reas e apostar em formar pessoas para aquelas reas especficas, porque ns temos
algumas reas que muito complicado de ir buscar ao mercado por exemplo os operadores de
gesto aeroporturia, impossvel (a formao toda interna), porque no existe mais
nenhuma empresa que gere aeroportos, portanto esta funo no existe no mercado nacional,
logo a deixamos numa posio mais frgil neste aspecto se ficamos de repente sem
colaborador ou se as pessoas saem etc., acabamos por no ter forma de facilmente substituir
186
na manuteno. No podemos correr o risco de no haver luzes na pista, portanto, no vivel

que isto acontea portanto, se ns estamos a deixar sair todas as pessoas da manuteno e no
s deixar sair as pessoas e ficar com falta de recursos humanos ficar com falta do
conhecimento, porque h muita coisa que aprendida pela experincia e a pessoas que
estiveram 4o anos nesta casa e que tm um conhecimento enorme que necessrio. Portanto,
uma das coisa para mim em termos de prioridade exatamente o reforar as reas crticas da
empresa em termos de recursos humanos, quer em termos de formao e tambm a gesto do
conhecimento, portanto, a gesto do conhecimento ... se calhar a gesto da sucesso por assim
dizer ou seja que o conhecimento que esteja a sair esteja a ser passado para algum portanto,
as funes alis houve a uns tempos se calhar h um ano ou dois anos, exatamente um projeto
de gesto de sucesses, exatamente para identificar quais que so as reas crticas, quais
que aquelas reas em que se agora as pessoas sassem, onde que o conhecimento ficava e
isso para mim das coisas cruciais em termos ...
Pergunta : A Ana tem um plano de sucesso ?
Resposta: No est aplicado, ou seja existe um projeto, mas no foi aplicado, no tem neste
momento um plano de sucesso. Normalmente h uma indicao da prpria direo de quem
ser a pessoa a substituir, quando so diretores que saem o conselho que decide mas no a....
Resposta: Eu acho que j fui falando um bocadinho destas questes eu acho que a grande
ideia posicionar a ANA como uma empresa de referencia no s em termos nacionais como
em termos europeus e tem sido o objectivo mximo, portanto gerar lucro, portanto criar valor
para o acionista, optimizao de custos e um pouco colocar a ANA (l esta ) como uma
empresa de referencia e a verdade que mesmo em termos internacionais a ANA tem
(essencialmente no senhor aeroporturio) portanto ai sim tem um peso grande as pessoas
conhecem e vm a Ana como uma empresa de referencia, mas no em termos nacionais ,
naquilo que o nosso quadro de empresas portuguesas, eu acho que ainda no estamos na
posio que poderamos estar. Mas essencialmente isso aquilo que so os objectivos
estratgicos da ANA que a optimizao de custos portanto reduo de custos, criar valor, a
questo da responsabilidade social portanto cada vez mais de ter uma posio e um impacto
muito direto na comunidade envolvente, isso acaba por ter, portanto o aeroporto acaba por
gerar muito emprego e trazer muita gente para rea envolvente tambm a aposta na
187
responsabilidade social que tambm tem sido uma das principais prioridades da ANA.
Essencialmente soa assim as principais linhas ou objectivos estratgicos da ANA.
empresa?
Resposta: Ns temos vrios processos que compem o sistema de gesto de recursos
humanos, processos como a avaliao de desempenho, formao, recrutamento e seleo a
gesto previsional temo... a gesto do conhecimento e da sucesso, portanto ns temos alguns
processos que no esto totalmente implementados, que existem j em projeto e ideias para os
desenvolver, alguns at j tm manuais criados etc., mas depois nunca foram (nunca se
avanou), por exemplo a gesto de competncias um deste casos, mas temos o manual de
competncias, mas a nica parte que foi retirada dessa informao foi realmente a parte dos
perfis, nunca foi publicado um manual de gesto competncias, apesar de ns fazermos gesto
de competncias e de termos a avaliao de competncias baseada nestes perfis, no a
propriamente um processo implementado de gesto de competncias e portanto, ns temos
vrios processos e alguns so processos que formam o sistema de gesto de recursos humanos
e que acabam por depois estar ligados, por exemplo a avaliao de desempenho, que da
outputs para formao, que da output para as progresses e promoes , portanto, todo o
nosso sistema de recursos humanos depois com ligao entre os vrios processos, pensando
e olhando para outras empresa nacionais e internacionais eu acho que somos muito completos
em termos de sistema de gesto de recursos humanos, portanto os processos que so mais
conhecidos e naturais existem esto bem implementados e tm procedimentos definidos e
temos muitos outros processos que esto a ser trabalhados mesmo em termos de por exemplo,
de informao de gesto recursos humanos, portanto, uma srie de dados que surgem, e ns
neste momento estamos a informatiza-los todos exatamente para podermos depois tirar
reportes e relatrios muito facilmente, portanto, acho que no s em termos daquilo que j
existe, processos daqueles que fazem sobreviver a empresa em termos de recursos humanos
toda uma srie de processos que esto a ser trabalhados o nosso sistema de recursos humanos
bastante completo.
188
Resposta: A verdade que, l est, o sistema em si eu acho que esta a cumprir ns temos um
sistema de recrutamento e seleo em que passa pela a divinao da necessidade portanto,
publicao do anncio de captar candidatos fora, portanto temos neste momento a prpria
base das candidaturas espontneas que est no site, que tem tido uma afluncia enorme,
portanto eu acho que o prprio sistema de recrutamento e seleo, ele funciona, ele continua...
eu acho que ns nestes ltimos dois anos acabamos por estar numa situao mais ltimos dois
anos acabamos por estar numa situao mais complicada pelas questes do oramento de
estado, mas no deixavam de funcionar em termos de atraco, eles eram atrativos, nos
tnhamos ... eu acho que o melhor exemplo que ns em Maio de 2010 tivemos um processo
de recrutamento colectivo e que lanamos 12 necessidades e tivemos 6.000 candidaturas, eu
acho que isso um indicador de que a ANA consegue atrair os colaboradores.
Manter e desenvolver? S o facto da nossa formao profissional, o nmero de horas de
formao que damos o facto dos nossos colaboradores cada vez , mais a qualificao que eles
vo tendo, o ter estado a crescer sinnimo o sistema de gesto de recursos humanos esta a
ser bem aplicado neste aspecto .Temos tambm a questo o projeto do capital humano, gesto
do capital humanos, que foi aquele projeto que ainda est a decorrer, mas exatamente, numa
aposta do desenvolvimento individual das pessoas, perceberem, refletirem, conhecerem a si
prprias em termos do que que so as competncias fortes e quais que so as competncias
que tm de ser melhoradas, no tanto na ptica do desempenho, mas na ptica do potencial,
portanto na evoluo do potencial de cada colaborador e portanto acho que o sistema de
gesto de recursos humanos tem estado a cumprir com estes objectivos.
Em termos de atraco l est, eu acho que aqui no uma culpa do sistema digesto recursos
humanos uma culpa do contexto econmico e social, portanto, mas a se calhar vamos ter
de rever algumas questes, portanto, e uma das coisas que tem sido feito efetivamente em
anos de crises com situaes
assim mais complicadas, houve uma aposta na parte de
benefcios e da responsabilidade social de criar aqui estratgias que pudessem continuar a

ajudar e a motivar os colaboradores como por exemplo a questo dos protocolos com as
farmcias, so exemplo pequenos mas eu acho que foram coisa que foram sendo lanadas e
criadas com o objectivo de trazer qualidade e conforto numa altura em que muita coisa nos
esta a ser retirada. Portanto e acho que sempre houve uma preocupao em termos de recursos
humanos de ... l est, manter as pessoas motivadas, o projeto do capital humano tambm ter
sado neste ano, foi complicado, porque as pessoas viam sempre muito como estando
associado privatizao e estarmos a fazer um diagnstico da organizao ... e foi muito
complicado ultrapassar essa barreira e as pessoas perceberem que no, que uma ferramenta
189
de desenvolvimento individual muito importante e que as pessoas a tm ali a mo e que

podem apostar nela, e que tambm que o desenvolvimento profissional no s da
responsabilidade da empresa, que as pessoas tambm tm um papel muito importante nesse
desenvolvimento.
Pergunta: a ANA estimula a auto formao dos seus colaboradores?

Resposta: Eu acho que sim, apesar de no estar a ser totalmente efectuada por exemplo, uma
das nossas competncias transversais a orientao para excelncia e a orientao para a
excelncia exatamente, acaba tambm pela prpria forma como eu vou querendo alcanar
essa excelncia, e acaba por ser extensamente a ideia que eu acho que essa competncia tem
por detrs, o fomentar que no seja s eu estar a espera que a empresa me de formao mas
eu ir procurar conhecimento e procurar mais formaes e formas de me desenvolver. Eu acho
existe uma grande parte da empresa que faz essa autoformao, ou seja, que so capazes de
investigar formaes e proporem para fazer, que so capazes de estudar, principalmente todas
as pessoas que tm que dar parecer (de vrias reas) que tm de estudar o assunto que esto a
dar o parecer, existe alguma auto conhecimento autoformao. Mas acho que poderia ser mais
explcito, acho que ainda pouco falado muito a base daquilo que plano de formao, e as
pessoas as vezes esto a espera que venha o plano de formao para planear, mas eu acho que
algumas duraes fomentam.
Resposta: Eu acho que acaba por ter j sido falado, sim, por temos estado sempre a trabalhar
esses aspectos e a melhorar, l esta, quando houve por exemplo as alteraes das escalas de
avaliao, foi identificado que nos estvamos a ter avaliaes muito altas e havia necessidade
de tentar normalizar essa questo e portanto vamos alterar essas escalas, portanto sempre que
identificado algo que est a fragilizar e que pode ser melhorado, eu acho que nisso quer em
termos de recursos humanos quer em termos de outros sistemas, h sempre essa preocupao
de melhorar de satisfazer e de identificar onde que podemos melhorar.
aplicvel?
190
Resposta: sim, acho que ns temos uma rea nos recursos humanos de legislao laboral,
portanto essencialmente assegurada pela Patrcia, mas que acaba por rever essa componente
da parte do direito laboral, acho que uma rea que precisa de ser reforada e que cada vez
mais que seja acompanhada e que tenha pessoas que tenham conhecimentos, que trabalhem
nesta rea. Acho que da forma como a ANA certificada e com a dimenso que tem e o peso
que tem em termos de comunidade, nem poderia nem cumprir a legislao, quer o cdigo de
trabalho quer o acordo de empresa so seguidos a risca e tudo ... as suas componentes e a sua
estrutura utilizado e
cumprimos, por exemplo, uma empresa certificada em
responsabilidade social, certificada em inovao em qualidade , como que no vamos

cumprir a legislao.
Pergunta: Na sua opinio existe um compromisso entre a gesto de topo e a gesto de recursos
humanos, para o desenvolvimento do SGRH?
Resposta: Eu acho que tem de existir obrigatoriamente seno no estvamos a caminhar para
o mesmo lado, e uma das coisa a questo da criao de valor, uma das apostas tambm que
est na nossa misso o desenvolvimento dos nossos colaboradores e os elevados nveis de
motivao, e nesse aspecto acho que a estratgia de recursos humanos est alinhada com
aquilo que a misso da ANA. Portanto, e tambm a questo da criao de valor para os
vrios stakeholders, tambm tem de funcionar a partir tambm da motivao tambm dos
colaboradores e dos recursos humanos e a verdade que continuamos a ser uma empresa que
gera lucro e que continua a ter nveis de produtividade elevados e portanto, e acho que isto
est tudo alinhado com efetivamente com a aposta no desenvolvimento profissional que temos
feito, com a aposta da qualificao dos nossos colaboradores, na aposta mesmo na motivao
com o projeto de capital humanos, com a possibilidade de mobilidade interna, portanto, com
aquilo que so as ferramentas que ns podemos aplicar, o que tem sido feito. Eu acho que sim,
que esse aspecto alinhado com a misso e os objectivos estratgicos da empresa.
191
Resposta: Eu acho que sim, cada vez mais o prprio concelho de administrao estar
envolvido nos projetos e na definio das polticas mesmo h iniciativas que so pedidas
mesmo pelo prprio concelho outras so pensadas aqui pelos recursos humanos, e depois
todas elas vo ser aprovadas em concelho e a um envolvimento por exemplo nesta questo da
auditoria de objectivos, vou dar um exemplo do mais simples que posso dar, o concelho quis e
quer saber das direes dos seus pelouros quais que foram as taxas de realizao, como
que foram definidos os objectivos, para eles prprios e tambm para os prprios que j deram
uma primeira palavra aos diretores, portanto h um envolvimento com a estratgia mesmo
com os prprios processo a prpria poltica de recursos humanos acho que seria muito
complicado se numa empresa a gesto de topo no estiver alinhada com isso que andava para
frente. Eu acho que a ANA em termos de excelncia e em termos de empresa de excelncia,
acaba por funcionar melhor, exatamente porque ... No digo que esto envolvidos em todo,
mas que esto envolvidos em grande parte, exatamente, e envolvem-se nos processos, por
exemplo da gesto de capital o humano o administrador participa sempre nas reunies de
acompanhamento, para perceber como que esta a evoluir o processo, a um envolvimento
muito grande da gesto de topo nas nossas matrias
ANEXO 6
192
ENTREVISTA N 5
Nome do respondente: G .C
desempenho; desenvolvimento e gesto de competncias; Cumprimento da legislao de RH e
outra aplicvel?
Resposta: A direo de recursos de recursos digamos, levou uma volta desde 2003 e acentuouse mais a partir de 2010 com a ida do Nuno para Diretor. E ns aqui? Como que ns
trabalhamos? Ns vemos a GRH de uma forma integrada e todos os processos de RH esto a
ser desenvolvidos e neste momento h processos que j esto em fase de consolidao mas, o
desenho estratgico feito e pensado de uma forma integrada, ns temos e sempre tivemos
estes processos desde o recrutamento e seleo a SAD a Gesto de Carreiras a Formao,
sempre tivemos esses processos alinhados, mas quase cada um de per si, e neste momento
ns, a nossa filosofia uma gesto integrada destes projetos todos.
Desenvolvemos a gesto de competncias fundamental para isto tudo no , e o que fizemos
foi olhar para cada um destes projetos e alinha-los nesta ptica da gesto integrada da gesto
integrada de recursos humanos (basicamente isto que fazemos).
Portanto, a formao basicamente o que que se fazia, fazia-se o diagnstico de necessidades
de formao, cada direo, portanto h os correspondente em cada rea de negcio, e eles
faziam, junto da chefias o levantamento do diagnstico de necessidades de formao e depois
o que que se fazia, compilava-se esses vrios diagnsticos e depois dava-se ao CSP para
executarem a formao. Neste momento o que se fez foi olhar (isto na tal linha estratgica da
gesto integrada de recursos humanos), foi olhar para as necessidades que a empresa tem a
nvel de competncias a nvel at de recrutamento e tentar incorporar essas necessidades de
competncias que so necessrias para o negcio e para o desenvolvimento do negcio ANA e
193
incorporar tambm neste diagnstico. E depois o que que se faz, aqui na DRH olha-se para
essas necessidades v-se se esto de acordo nomeadamente, com a gesto previsional,
portanto, neste momentos temos a tambm a gesto previsional que dita quais so as
necessidades no s de numero de Recursos humanos mas tambm de competncias que so
necessrias para o negcio ANA e v-se se essas reas de conhecimento esto a ser ou no
abrangidas, portanto, aqui estamos a falar j de um plano estratgico de formao. Portanto
isso somado com o diagnstico das necessidades que vm de cada reas de negcio, aqui,
portanto faz-se um plano e ento s depois de ele estar afinado que se da ao CSP para
realizar tambm essas aes, isso foi uma das melhorias que se fez por exemplo a formao.
Outra, foi a gesto previsional que tambm j referi, que ela feita a cinco anos, ela que dita
as regras por exemplo para o plano operacional e antes para o plano tambm estratgico a
nvel das necessidades de RH, dita tambm para a gesto da sucesso a gesto do talento
tambm, porque na gesto previsional portanto, vai-se ver quais so as reas crticas e as reas
chaves da empresa e ver se h zonas h reas que possam ficar sem recursos, portanto, tem
que se pensar na gesto da sucesso, de pessoas que possam ser antecipadamente preparadas
para esses lugares que soa crticos ou chaves para a organizao. Um outro processo foi a
questo da gesto de carreiras, que neste momento ainda estamos a guiar-nos pelo antigo que
o que est a vigente o nosso acordo de empresa, mas j temos outro preparado e negociado
com os sindicatos, s que no caso das redues oramentais, ainda no o temos vigente. Mas
que foi uma reviravolta aqui na gesto de carreiras, para lhe dizer, que este acordo de empresa
que ns temos, est em vigor desde 2000, antes ns tnhamos 52 carreiras, com este passamos
a ter 27, e agora queremos ter cinco, uma grande reviravolta nisto tudo e o grande motor
deste novo acordo que est agora na forja mesmo o desenvolvimento profissional que seja
feito, no s pelo tempo que a pessoa tem na carreira, mas que seja um tempo de
desenvolvimento, portanto a SAD o motor deste novo desenvolvimento de carreiras,
portanto, a ideia que as pessoas possam evoluir tanto para cima e quando digo para cima,
para carreiras superiores, como tambm para os lados, portanto, na mesma carreira que possa
evoluir, mas que seja uma evoluo no tempo, mas num tempo qualificado. Portanto, aqui a
ideia as pessoas em cada exerccio serem avaliadas e conforme a pontuao dessa avaliao
ficam com crditos. A gesto de carreiras com essa nova proposta, leva assim um grande
reviravolta, portanto, as pessoas so avaliadas como disse no exerccio, ficam com crditos de
tempo, que so tempo qualificado em desempenho e depois ao fim de x crditos a sim podem
evoluir tanto para o lado continuando na carreira (horizontal) como tambm vertical. Portanto,
a SAD tambm levou uma reviravolta e tinha que ser bastante bem afinada porque era o
194
motor do desenvolvimento das carreiras e, por isso ns tnhamos s um momento de avaliao

e neste momento temos dois momentos de avaliao - Um de objectivos e outro de
competncias, com momentos diferentes, no fim depois h avaliao global, mas tambm,
teve esta afinao. Depois tambm introduzimos aqui as quotas e toda a organizao se rege
pela avaliao numa curva normal. O que normal os 50% situarem-se no desempenho que
fazem e fazem-no adequadamente, e depois haver uma franja que pode ser bom ou
excepcional, e ento toda a organizao tem sido afinada e est neste momento afinada para
que ao fim de cada exerccio de cada avaliao de desempenho cumpram a dita curva normal,
porque? Porque depois na evoluo das carreiras o que se quer que s mesmos os bons ou
excepcionais que possam ter uma evoluo mais horizontal, ou que possam ter uma
evoluo muito mais rpida do que o normal que se exige para normal da funo, ns temos
uma escala de 5 e neste caso estamos a falar do 3, portanto, so pessoas que tem competncias
adequadas para o exerccio e que cumpriam os seus objectivos, pronto. Isso o normal que se
exige aos trabalhadores, e esses tero uma evoluo no tempo, um pouco mais longo, claro,
porque os crditos que vo se somando at evolurem vo demorar mais tempo, pronto, mas
mesmo assim, porque seno tnhamos de repente todas as pessoas no topo e a empresa claro
que se via em maus lenis, porque de repente estava a pagar muito pelo mesmo que antes ,
tinha salrios mais baixos. A poltica salarial , como eu lhe disse temos ainda o acordo de
empresa vigente mas a proposta que esta na mesa uma poltica salarial, no que se afaste
muito da que tempos, s que com este tipo de evoluo queremos recompensar actividade de
uma forma mais justa, digamos, se realmente as pessoas tm competncias e tm talento para
estarem a exercer outras funes, aqui vamos dar a hiptese, um desenvolvimento muito
mais aberto, do que neste acordo de empresa que ns temos, em que tudo muito mais
compactado as retribuies so aquelas as pessoas evoluem quase porque esto a x anos na
categoria. Pronto, de resto no h assim um poltica diferente salarial mais no
desenvolvimento. Optimizao do efetivo, o que que se fez aqui e isso vem muito da gesto
previsional, portanto, olhou-se para o negcio, olhou-se para os desafios que o negcio tem a
sua frente a mdio e a longo prazo e a empresa fez um exerccio refletiu e pensou, quais so
as reas que so mesmo necessrias para o exerccio da funo e quais so aquelas que
facilmente no mercado eu posso ter um custo inferior e com mais responsabilidades futuras
para os trabalhadores, de maneira que houve algumas reas nomeadamente aquelas de
suporte, apoios administrativos, auxiliares algumas reas da manuteno pensou-se em
esteriliz-las. De maneira que o que se fez aqui foi ter uma apoltica de incentivos a sada,
portanto, que comeou em 2000 mais a sria comeou em 2004, e comeou a abrir-se portas,
195
quem quiser sair que rena condies, isto quero lhe dizer quem foi feito num clima social de
muita paz, as pessoas foram todas muito contentes porque praticamente, quase todas foram
com idades para aposentao, ou antecipada... quase todas. Isto no foi feito toa, o que se
faz foi dar o ok para aquelas reas que no eram core e que facilmente l fora eram
conseguidas, as tarefas podiam ser realizadas l fora e as pessoas foram saindo, tambm
houve aqui um servio , poltica da empresa que se quis externalizar que foi o servio de
bombeiros, de maneira que , h luz do que acontece no Aeroporto de Lisboa, temos sim um
servio de bombeiros , mas feito pelos sapadores, no temos responsabilidades nenhuma
com aqueles trabalhadores, quisemos estender a todos aeroportos esta mesma poltica, isto
porque ns regemo-nos por leis internas e aqui so mais regulamentos internos e tambm
internacionais (estou a falar da ICAO), e o que exige so equipas de bombeiros e cada equipa
tem que ter uma chefia um supervisor e etc., mas tm que tambm ser pessoas que tm que ter
formao permanente, estarem muito atualizados e tm que ser pessoas que fisicamente tm
que estar muita cativas, de maneira que as pessoas tambm vo envelhecendo e ao fim de x
anos, eles tm provas, fazem provas fsicas e ao fim de x anos normal que no se passa a um
cavalheiro com 40 e tal ou 50 anos, que tenha a mesma aptido fsica e o mesmo tempo de
reposta e a mesma capacidade de resposta se houver um incndio no aeroporto se houver uma
interveno ao nvel dele .... de maneira que... e so pessoas que so muito bem pagas, o que
que acontece, tnhamos que estar sempre a recrutar pessoas e a dar-lhes formao, formao
especfica nos aeroportos, porque no se pode ir l fora buscar, por exemplo nos temos no
aeroporto sapadores mas somos ns que damos a formao. Ento pensou-se em externalizar
este servio e abriu-se tambm neste plano de incentivos a sada abrimos para eles com um
recompensa diferente e conseguiu-se, eu lembro-me que em 2002 ns tnhamos 195
OPA(Oficial de operaes aeroporturias ) que so os bombeiros e neste momento, temos 70
a 73 anda por a, parte deles so chefias, assessores de direo a parte de security e safety e
temos os supervisores, mas isto est enquadrado dentro da poltica que a organizao traou,
porque ns temos o outsourcing mas que supervisiona somos ns, porque ns que sabemos
como que queremos fazer o trabalho, portanto, isto est praticamente determinado, neste
momento, portanto a poltica de incentivos a sada acabou-se s casuisticamente que se d.
E ao fim e ao cabo isto tambm, l est numa lgica integrada de gesto de recursos humanos
conseguiu-se a optimizao do efetivo a optimizao do efetivo colocar as pessoas certas
nos lugar certo e para as funes que a empresa acha que so necessrias para o
desenvolvimento da sua actividade. Portanto, todos esses processos levaram estas mexidas
que eu acabei de falar e sempre tudo pensado numa gesto integrada dos recursos humanos,
196
agora o ano passado comeamos com o capital humanos isto tambm numa ptica de gesto
integrada, portanto ele ainda est a decorrer esperamos que este ano j tenha os seus frutos, e
aqui o que se fez foi fazer um assessement a todos os trabalhadores, no era obrigatrio mas
pronto, foi dada a hiptese a todos os trabalhadores de estarem includos neste projeto e quero
lhe dizer que na primeira fase 96% das pessoas participaram e depois no final da fase s 76%
que concluram. S? No s muito at. Estamos muito contentes, foi praticamente a
organizao toda porque h sempre pessoas que esto de maternidade que esto de baixa etc.
A terminaram (os que tiveram o assessement a 76% da populao isto mais ou menos 700
pessoas e o que se est a fazer as pessoas refletirem sobre as suas capacidades, pessoais e
profissionais, e para que saibam quais so os seus pontos fortes e os seus pontos fracos e
nestes que no so to fortes poderem desenvolver as suas competncias e d-se a
oportunidade de as desenvolver, portanto ficamos aqui com um potencial ANA muito mais
elevado, muito mais preparado para os desafios futuros do negcio, mas como eu lhe disse
ele est ainda a decorrer, estamos naquela fase que as pessoas esto a traar os seus planos de
desenvolvimento individual, para depois realizarem as aes, vamos l ver que frutos vamos
colher, mas de qualquer forma a direo de recursos humanos pensando nos seus recursos e
numa forma integrada est tambm empenhada a desenvolver o potencial das pessoas
recursos humanos?
R 2: Quase j est respondida na primeira, portanto a estratgia uma gesto integrada dos
recursos humanos, est a pensar num todo, todos estes processos so pensados no s em
separado, mas sim, pensando sempre qual o envolvimento e quais so as pontas que ligam
aos outros processos.
Pergunta 3: Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da
Resposta: tambm j falei sobre isso, enquanto presentemente se pensa numa gesto de
recursos humanos integrada no passado se pensava-se nestes processos quase de per si , no
se via este envolvimento todo, era mais nesta lgica o sistema no era integrado.
da gesto de recursos humanos, no curto, mdio e longo prazo?
197
Resposta: Aqui o que eu noto que haja a nvel de dificuldades a mudana cultural da ANA
ou seja a ANA foi formada, praticamente com pessoas oriundas da funo pblica, portanto
trabalhavam no INAC e etc.... no gabinete para o novo aeroporto (J nessa altura), de maneira
que a empresa foi formada com estes quadros da funo pblica em que a cultura
completamente diferente da cultura da cultura que tem hoje a ANA, de maneira que,
comeamos muito com este pensar funo pblica e como foi sempre uma empresa que
gerou muitos lucros as mudanas foram se dando devagar, devagar e tambm muito pela,
digamos, pela entrada de pessoas do mercado de trabalho (que no tinham esta lgica e este
pensar a funo pblica), neste momento ns temos 56 funcionrios pblicos est a ver isto
nem chega a um dcimo do total da populao ANA e tambm com os desafios do mercado eu
sei que ns somos monopolistas no mercado mas o mercado temos que pensar , no s
nacional mas como internacional, De maneira que, Espanha est aqui perto um grande
concorrente nosso, portanto os nossos desafios no s Portugal so a nvel de mercado
internacional. a captao dos hubs. De maneira que h aqui um desafio empresarial
completamente diferente do que era no inicio em 1978, de maneira que nos tivemos de
adaptar a estes desafios tambm, na forma de trabalhar, na forma de estar e na forma de
produzir, de maneira que esta cultura foi-se alinhando ao longo do tempo. Neste momento
estamos com uma cultura completamente diferente o nosso paradigma outro, de maneira que
neste momento, a nvel de dificuldades e por isso lhe falei da cultura, que ainda exista
algumas barreiras a determinadas mudanas, eu estou a me lembrar no neste momento, mas
por exemplo h at trs anos atrs por causa da SAD, as pessoas eram bastante resistentes a
fazer o exerccio a serem disciplinadas e neste momento j como eu lhe disse a organizao j
consegue chegar ao fim e ter uma curva de distribuio norma, portanto a nvel de realizao
e de atribuio de notas ao desempenho, estas mudanas culturais so para mim as principais
dificuldades, mas que como lhe digo esto se dissipando, portanto, j se sentiram mais
constrangimentos do que se sente agora. Por outro lado, na organizao a direo de recursos
humanos como em qualquer outra empresa sempre vista como uma direo de que so os
maus esses que vo dizer no a isso no a aquilo Porque? Porque uma direo que tem
que fazer, alinhar estas todas polticas, tem que levar a organizao, orienta -l sempre num
determinado rumo e por vezes tem que dizer no a muitas coisas e as pessoas no gostam, e
quando aqui se fala em dizer que no, isto mexe sempre com dinheiro ou progresses etc., de
maneira que, penso que nunca Benvinda uma direo de recursos humanos numa
organizao, no entanto, tem-se feito bastante esforo para mudar esta mentalidade e esta
percepo que tm da direo de recursos humanos, o que que andamos a fazer? Temos ido
198
muito para o terreno estar com as pessoas, falar com elas, divulgar, comeamos com uma
campanha o ano passado de marketing, portanto todos os nossos produtos e quando eu falo
em produtos, so todos estes processos seja o recrutamento, seja a avaliao de desempenho,
seja as carreiras seja o capital humano, bom, ns no lanamos nada sem uma boa campanha
de marketing e isto extremamente importante, as pessoas sabem o que que estamos a fazer
para que servem, portanto elas sentem-se mais envolvidas e isto tem sido a grande mais valia
que esta direo para alm de ter desenvolvido os processos ter alinhado como eu disse de
uma forma de gesto integrada, tem sido este marketing quer dizer o chegar as pessoas no
ns estamos no topo e vocs fazem o que mandamos
Pergunta 4.1 Quais so os meios usados nas campanhas de marketing?
Resposta: Os nossos meios temos desde a intranet um portal de colaboradores, tambm
fazemos reunies ns vamos aos locais e reunimos com as pessoas, tambm temos uma
brochura (no sei se o Jorge j viu), uma brochura em que temos todos os nossos processos o
que fazemos, tambm um meio que temos para divulgar e depois os falamos muito com
eles. As necessidades no domnio da gesto de recursos humanos. O que que uma direo de
recursos humanos necessita? Necessita que toda a organizao esteja envolvida se sinta um
corpo desta mesma direo, e um corpo no sentido de que todas estas polticas so para eles e
para o desenvolvimento do negcio e eles so a riqueza da empresa, ns temos a riqueza
financeira e a riqueza do capital humano no , e eles tm que sentir que sem eles o negcio
no se faz e ento eles tm que se sentir envolvidos nestas polticas nesta forma de trabalhar
na organizao do trabalho eles tm que sentir isto e tm que sentir que assim vamos ter
sucesso todos, portanto as nossas grandes preocupaes envolver as pessoas neste sentido,
de maneira que as nossas necessidades so mesmo estas envolver as pessoas e da temos
desenvolvido uma campanha de marketing para todos os produtos e da ns falamos por mail
por telefone ns vamos nos deslocar aos aeroportos, para envolve-los, e para que todos estes
processos e todas estas polticas se realizem sempre no sentido que alcancemos o sucesso e
estejamos preparados para os desafios futuros da organizao.
Resposta: As prioridades de curto prazo basicamente que a organizao utilize todas estas
ferramentas de desenvolvimento e de alinhamento de recursos humanos as utilizem as
ponham em prtica para que todos estejamos alinhados com o negcio esta que realmente
a nossa grande prioridade. A mdio e a longo prazo o que que ns queremos? E as nossas
prioridades so que se continue a consolidar todos esses projetos que temos e que estejamos
199
sempre atentos para pequenas afinaes, para que estes processos no sejam tericos e que
sejam realmente utilizados e que colem com a prtica. Portanto, temos que estar sempre
atentos nesta consolidao e sempre atento a alguma melhoria ou algum ajuste que estes
processos necessitem ter . Eu vou lhe dar um exemplo, na poltica de recrutamento e seleo,
ns temos o recrutamento interno e o recrutamento externo, (para pessoas a trabalharem na
organizao), mas neste momento face as restries, s para lhe dizer que estamos atentos, j
temos o processo ele est em velocidade de cruzeiro, mas estamos atentos a afinaes e a
ajustamentos a realidade. Mas neste momento, face as redues oramentais no podemos
recrutar ningum, como no podemos recrutar ningum o que que ns pensamos, porque a
empresa eu acho que qualquer empresa necessita sempre de ter refrescamentos de
conhecimentos, mas que no seja de pessoas que saem da universidade eles trazem um Know
how especfico, no o know how core da empresa (no o na gesto aeroporturia porque
no h escolas no exterior), mas uma organizao no funciona s com o core, h uma srie
de conhecimentos que so necessrios, ns por exemplo temos e apostamos muito na
inovao por exemplo, ora h necessidade de trazer conhecimentos para dentro da empresa e
vamos busca-lo muito aos laboratrios, as universidades, at a nvel de gesto a certas
tendncias de analise, mtodos ao nvel de informtica sistemas de informao uma cincia
muito voltil, portanto necessitamos de pessoas com conhecimentos sempre muito
atualizados. O que que ns fizemos? Porque no podemos recrutar, mas ns queremos
conhecimento, ento abrimo-nos aos estgios ns temos neste momento, estamos em
conversao com faculdades de todo pas, portanto e neste dilogo entre as universidades a
transferncia de conhecimentos estamos abertos a estgios. Claro que aqui, l est, no
recrutamento e seleo tivemos que afinar e adaptar este processos mas uma adopo e uma
melhoria claro que no vamos ter estgios para qualquer rea, no. pensado, quais so as reas
de conhecimento, que neste momento ou num prazo de 5 anos a organizao necessita deste
refrescamento. Ento h aqui um intercmbio de interajuda - Quem sai de uma universidade
no tem a experincia de trabalhar numa organizao, no tem o know how de uma
organizao, e ns vamos tambm saber quais so as ltimas modas na cincia l fora e
portanto, e estamos tambm a desenvolver a comunidade, no estamos a olhar-mos s para
dentro estamos a desenvolver a comunidade e tambm estamos por esta via a desenvolver os
nossos conhecimentos. Portanto, isto foi o exemplo de um processo que o tnhamos afinado
estava bem e esta bem no digo que, mas foi mais uma portanto, no mdio longo prazo as
nossas prioridades de estarmos atentos a isto e estarmos sempre no a modificar estes
200
processos mas incrementa-los, afina-los, ajusta-los as necessidades e estarmos em

consonncia com os stakholders- a comunidade tambm uma delas.
Resposta: as linhas estratgicas, bom eu para lhe falar agora, estamos num perodo de
privatizao e ainda nem
sabemos que modelo que esta em cima da mesa para ser
privatizado, portanto, um pouco estar-lhe a falar... mas pronto ns temos o plano estratgico
para o nosso negcio ele feito e revisto anualmente e feito a cinco anos em que se traam
linhas de orientaes e aqui as linhas a principal linha a satisfao dos stakeholders e
comeando logo pelo que encabea isto tudo, pelo estado, o dar dinheiro ao acionista o
devolver, mas ns , claro que no s esse, nos temos os restantes stakeholders desde a
qualidade ao cliente, um dos drives a qualidade ao cliente e aqui clientes so desde os
passageiro as companhias, portanto, aquele catch matria que est num aeroporto no ,
tambm cooperar com a comunidade e eu quando falei agora dos estgios j vem um pouco
nesta linha no e etc., portanto todos esses stackholders ns temos drives estratgicos,
sempre no sentido de satisfao, proporcionar excelente servio e qualidade. Aqui como linha
estratgica, as organizaes pensam sempre em dinheiro no, pronto, de maneira o que se
pensa: captao de linhas areas, captao de linhas areas trs passageiros e sempre com uma
almofada a qualidade de servio. Neste momento, acho que no podemos falar muito mais de
linha estratgica, porque realmente esta na mesa uma privatizao e no sei depois o que
que os acionistas depois tm como desafio futuro e quais so depois as linhas estratgicas.
empresa?
Resposta: A arquitetura com eu lhe falei, tudo pensado nesta tal gesto integrada no ,
tudo pensado numa forma global de optimizar os nossos recursos e potencia-los
desenvolvendo as suas competncias, portanto elevando o seu potencial e valorizando-os com
o sistema remuneratrio de carreiras , por isso que lhe falei nesta nova proposta do novo
acordo nesta base que ns nos regemos.
201
Resposta: Cumpre com estes objectivos porque atrai muitas pessoas, porque primeiro a
organizao uma organizao slida, porque tem um negcio slido monopolista portanto
a nvel nacional monopolista e s por isso j lhe garante alguma atraco. Depois atrai
pessoas porque, aqui as pessoas d-lhes capacidade de desenvolvimento profissional e o
manter e desenvolver com a explicao que eu j dei, s em termos de capital humano, uma
organizao que se da ao luxo entre aspas de fazer o assessement a toda a organizao isto j
o manter e desenvolver e por outro lado a organizao aposta na responsabilidade social, a
organizao por exemplo face a essas redues salariais que houve desenvolveu um plano de
responsabilidade social para mitigar de alguma forma os cortes nos salrios dos seus
funcionrios ento pensou-se mais em dar alguns benefcios aos seus familiares
nomeadamente com as escolas ao nascimento de uma criana por exemplo, pensando mais
nos filhos, por exemplo o plano de seguro o seguros de sade que extremamente til e bom,
portanto aqui j h uma certa poupana e dinheiro por parte dos trabalhadores e pensa nestas
coisas todas de uma forma global, portanto, uma empresa que se preocupa muito com os
seus trabalhadores, sendo que uma das suas riquezas no s financeira mas dos seus
trabalhadores, por isso que o projeto chama-se capital humano, e nesta fase no pode
recrutar mas j est em parcerias com faculdades, portanto, esta a atrair
aplicvel?
Resposta: Pois nos temos leis e nos cumprimos e somos certificados, posso lhe dizer por
exemplo a lei diz que cada trabalhador deve ter em mdia 35 horas de formao por ano e a
empresa d. A nvel de legislao a empresa tem o servio de sade cumpre a legislao,
anualmente as pessoas fazem a reviso de sade, portanto est a cumprir a legislao. Por
exemplo, os operacionais todos os anos tm que fazer uma reviso no servio de sade, a
legislao obriga a isso para saber se esto capazes ou no para o servio, portanto, a empresa
cumpre e ns sendo certificados temos mesmo que cumprir e sendo certificados, somos
auditados para saber se estamos a cumprir a legislao.
202
Resposta: Sim existe, a gesto previsional vem mesmo dar isto, a gestora previsional o que
que ela faz, primeiro vai beber informao junto do concelho de administrao, vai sondar e
ver quais so os desafios do negcio, o que que vai acontecer a organizao a nvel macro e
a nvel micro, ou seja por exemplo a manuteno nos aeroportos parte dela feita em
outsourcing, parte temos aqui a Siemens e outras, e por exemplo eu lembro-me quando ns
fizemos o primeiro exerccio que foi em 2009 ns colocamos aos administradores esta
pergunta - A empresa esta interessada em continuar com o outsourcing ou no, ou quer at
alargar o outsourcing? E pronto e fomos ver o que que se pretendia para a organizao, Este
um exemplo, Depois para as questes mais micro, fomos ter com quem com os diretores das
reas de negcio, dos aeroportos e das comerciais, para determinadas questes pontuais, (mas
sempre tudo em linha com a deciso macro dos administradores), a partir da vimos pronto, a
empresa vai para aqui, ento para aqui o que que necessita? Aqui j estamos a falar de
estratgia, portanto face a esta tendncia ns olhamos para os nossos recursos onde esto,
dividimos por reas crticas, reas chaves, reas de suportes e reas emergentes. reas crticas
so aquelas so aquelas que sem aquelas competncias a empresa de todo no funciona, vou
lhe dar um exemplo no funciona se no tiver oficial de operaes aeroporturias por exemplo
tem que existir. reas chaves so aquelas sem elas a empresa no funciona to bem, funciona,
estamos a falar por exemplo da rea da manuteno da infraestrutura por exemplo. As reas
de suporte so os servios administrativos a auditorias. E depois temos as reas emergentes
so aquelas que esto a emergir por exemplo a inovao, o que que acontece, dividindo a
organizao por isto, ver onde as pessoas esto alocadas depois pelas funes, ns
conseguimos ver face a tendncia que a empresa traou para o seu negcio, quais so as reas
que ns precisamos ou de reforar ou de manter ou de desenvolver ou at de diminuir (porque
no nos interessa), porque se empresa diz, no olha ns neste momento tudo o que seja
processamento de vencimentos no nos interessa, (l fora), portanto, face a estas linhas
estratgicas ns vamos mapear que recursos ns queremos at daqui a 5 anos por exemplo (e
todos os anos so revistos), o que que acontece, esta alinhado com a estratgia, somos ns
que ditamos na rea de recursos humanos para o plano estratgico final da empresa, o que
que vai acontecer aos recursos humanos, portanto estamos alinhadssimos.
Resposta: Existe, porque para a gesto de recursos humanos aprovada pelo prprio
administrador, portanto, se aprovada por eles e eles revem-se naquilo e a organizao vai203
se ter que se rever nela, portanto a este compromisso, eu quero lhe dizer por exemplo eu doulhe este exemplo, a nvel de plano de formao depois de todo feito aqui e alinhado ele vai ser
aprovado por quem? Pelos administradores. Portanto tm que se rever h aqui um
alinhamento. Um desenvolvimento profissional, ok a Direo de Recursos Humanos da o seu
parecer alinha-o com todas as prticas, v da equidade organizacional, mas depois para
aprovar h de ser os administradores, portanto h alinhamento e compromisso.
204
ANEXO 7
ENTREVISTA N 6
Nome do respondente: P.G
Categoria: Tcnico superior
e outra aplicvel?
Resposta: Ns temos um acordo de empresa que o que aplicamos na empresa que o nosso
acordo de empresa, ns temos vindo ao longo destes anos pelo menos desde que eu me
lembro desde que entrei na ANA e j l vo quase quatro anos e meio pelo menos, e ns
temos vindo a negociar um novo acordo de empresa e neste novo acordo de empresa ns
temos tentado e j temos uma ata global negociada portanto est quase tudo praticamente
fechado e uma das coisas muito importantes que esta fechado neste acordo de empresa um
novo modelo de gesto de carreiras, portanto, ns temos um modelo completamente diferente
daquele que atualmente esta consagrado no acordo de empresa, portanto aqui foi um passo
muito, muito grande, no sei se vale a pena falarmos um bocadinho tambm sobre este novo
modelo de gesto de carreiras?
Resposta : Acho que sim
Resposta : Esta bem, ento basicamente o que que acontece ns atualmente temos cerca de
27 categorias profissionais essas categorias profissionais vo passar a ser 5 categorias,
portanto ns reduzimos aqui imenso, aquilo que perdemos em nmero ganhamos em contedo
funcional, porque so categorias muito mais ricas onde cabe mais coisas e permite uma
mobilidade funcional as vezes tambm maior, que aquilo que nos falta. E depois por outro
lado criamos tambm uma coisa que o sistema de mrito ou seja deixa de haver, deixa
contar tanto a antiguidade e passamos a basearmos mais no mrito da estar associado ao
205
sistema de avaliao de desempenho so criadas pontuaes e as pessoas vo evoluindo na

carreira, conforme as pontuaes que resultam do sistema de avaliao de desempenho. Alm
desta cultura de mrito e de termos esta reduo do nmero de categorias, ns procuramos
tambm introduzir uma coisa que o chamados nveis de maturidade, ou seja as pessoas so
colocadas em cada nvel de maturidade que so trs, que so Entrada, proficincia e
senioridade, e depois tambm com estes nveis de maturidade os finais das carreiras ficam
mais acessveis ou seja, temos ali digamos um esforo concentrado no meio, mas depois
conseguem mais facilmente aceder ao final da carreira. Os movimentos, temos evoluo o
acesso e a promoo, ( s assim em termos muito genricos) e basicamente isso, temos uma
simplificao do modelo, porque ? Porque vamos conseguir agrupar o que era antigamente
agrupado em 27 categorias, em agora 5 categorias. Ns passamos a ter ento a categoria de
especialista, de tcnico e de assistente isto na carreira tcnica, ns depois temos outra carreira
que a categoria operacional, onde esto as categorias mais operacionais, que a categoria de
oficial de operaes aeroporturias e categorias de oficial de socorros e a categoria de
assistente. Ou seja a assistente repete-se nas duas carreiras mas com contedos diferentes.
Basicamente isso valorizao das categorias, reforo cultura de mrito, simplificao do
modelo atravs das 27 para as 5. isto que ns temos estado a negociar isto, isto j est
fechado, portanto houve digamos um acolhimento positivo da parte dos sindicatos nestas
matrias, que foi um passo muito importante para ns, s que agora estamos a espera de poder
assinar o acordo, porque ainda no foi assinado, e em breve acho que no ser assinado, ns
estamos com algumas contingncias em termos de oramento que nos esto a ser impostas
pelo governo e portanto, no podemos neste momento negociar aqui alguns aspectos que so
muito importantes para fechar o acordo, isto em termos de gesto de carreiras. Portanto o
nosso modelo de carreiras est todo ele no nosso acordo de empresa, aquilo que acontece ad
hoc que temos uma disposio no AE, que nos diz que as pessoas podem ser aceleradas na
sua carreira profissional e depois temos uma comisso de desenvolvimento profissional que
rene todos os anos, atravs das propostas dos diretores ns vamos analisar as propostas que
nos chegam, e ver se aquela pessoa deve ou no evoluir ou progredir na carreira ou ter um
acesso isto tem estado parado tambm, nos ltimos dois anos no aconteceu porque,
contingncias que vm de fora tambm. Isto est um bocadinho ligado com a nossa poltica
salarial se calhar, ns temos tabelas salariais que tambm constam do acordo de empresa
temos a tabela normal e depois temos a tabela de chefias, tanto uma como outra no tm
sofrido atualizaes exatamente por causa dessas contingncias oramentais que esto a vir de
fora. Porque o habitual era, ns temos a tabela que est negociada, mas depois todos os anos,
206
nos sentamos a mesa com os sindicatos e negociamos a tabela para aquele ano com
atualizaes, s que isso no tem sido possvel tambm.
Ns somos assim uma figura hbrida, porque ns uma sociedade annima, portanto aplica-se o
direito privado o cdigo do trabalho, temos um acordo de empresa que tambm temos que
aplicar, mas muitas vezes aplicamos tambm as disposies que vm do oramento de estado,
porque como somos do sector empresarial do estado, as medidas que so tomadas as vezes
aplicam-se a ANA, em termos de legislao mesmo, propriamente dita ns no fazemos o que
ns fazemos normativos internos, na rea laboral. Ns aplicamos ao cdigo de trabalho e
acordo de empresa e temos as disposies que vm do oramento de estado.

recursos humanos?
Resposta: Esta reflectido na nossa misso e na viso da empresa, ns apostamos muito nos
nossos recursos humanos, apostamos muito na formao no desenvolvimento das pessoas em
colocar as melhores pessoas no melhor local e preocupamo-nos com a equidade interna em
termos de remunerao em termos de condies de trabalho e tudo isso uma coisa em que se
aposta muito porque se calhar vou dizer uma coisa banal, mas verdade, os recursos humanos
so o nosso maior ativo o nosso patrimnio e portanto se as pessoas tiverem satisfeitas com
toda a certeza o trabalho vai correr melhor tambm e isso que temos sempre procurado ao
longo deste tempo, trabalhadores satisfeitos e em termos de formao apostar nisso e a
mobilidade interna, temos apostado minuto na mobilidade interna porque achamos que
muito importante em termos de desenvolvimento e em termos de reconhecimento em termos
de satisfao dos colaboradores.
Pergunta 3 Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da

Resposta assim, eu no tenho muita experiencia ainda na empresa, como eu estava a dizer a
pouco eu estou na empresa a cerca de 4 anos e meio, mas eu tenho assistido pelo menos desde
que c estou a uma procura cada vez maior de desenvolver os nossos recursos ou seja
olharmos mais para os nossos recursos humanos estarmos mais perto dos colaboradores, que
eu acho que isto uma coisa muito importante, eu acho que tem sido feito um esforo muito
207
grande da Direo de Recursos Humanos, estar mais perto, perceber as necessidades no

terreno, perceber o que que as pessoas precisam ou seja, em termos de formao de
desenvolvimento de estar em ... com o posto de trabalho, de revolver questes que possam
surgir, e eu acho que isso o que mais nos diferencia daquilo que vem sendo feito no passado
o estarmos mais perto, estamos mais atentos , da to tal slogan estamos consigo
Resposta: As principais necessidades... Ns temos neste momento a decorrer alguns projetos
que eu acho que tentam responder a estas necessidades, como o caso do projeto de gesto do
capital humano do projeto de gesto previsional, ns temos aqui.. estamos as vezes com
algumas dificuldades em prender entre aspas o know how da empresa e no deixa-lo sair e
fazer com que esse know how seja transmitido para outras pessoas e esta acho que uma
grande necessidade que ns sentimos em termos de gesto de recursos humanos. Depois todo
o resto a registar nossa poltica de recrutamento, tambm a registar a nossa poltica de
mobilidade. Dificuldades, ns estamos neste momento com uma dificuldade muito grande,
porque ns estamos a sofrer fortes contingncias e imposies oramentais aqui na ANA e
fica difcil, estando sempre a cortar no salrio, subsdio de frias, subsdio de natal, fica difcil
gerir recursos e ento temos de procurar outras formas de motivar os colaboradores portanto,
eu acho que a motivao neste momento uma dificuldade que nos estamos a ter, temos
pessoas muito descontes no s em relao a empresa porque a empresa no tem culpa, mas
temos os tentado motivar de outras formas
Pergunta 5 Na sua opinio quais so as prioridades de curto, mdio e longo prazos?
Resposta: Eu diria que a prioridade de curto prazo seria quase encontrarmos formas de
motivar os colaboradores sem ser atravs da remunerao. Porque esta comprometida neste
momento por razes que j conhecemos.
Pergunta: E como que se consegue motivar os colaboradores neste contexto, com o atual ?
Resposta: Ns andamos a estudar isso, ns podemos tentar atravs da formao despertar
mais a curiosidade despertar a motivao dos colaboradores, porque as pessoas tem que se
tentar mover no s por dinheiro, porque as vezes alm do desenvolvimento em termos
208
remuneratrios, nos temos o nosso prprio desenvolvimento profissional e at pessoal que

pode advir da nossa experincia, na funo e na ANA, e ento eu acho que assim que tem que
se tentar motivar as pessoas perceber que ns no estamos nesta situao porque queremos,
estamos nela porque est a ser imposta, mas que por outras razes por outros motivos pode ir
buscar motivao seja atravs do seu desenvolvimento em termos de formao seja atravs
deste tipo de coisas neste momento porque de resto no possvel .
Resposta: Eu acho que tem que ser o conselho de administrao a dizer isso ou olhar para a
estratgia que est plasmada no relatrio de sustentabilidade da ANA

empresa?
Resposta: Ns temos o projeto de capital humano, temos a gesto previsional, temos a
mobilidade e o recrutamento temos depois a parte das relaes laborais, que aquela que eu
estou mais ligada, temos a avaliao de desempenho, ns temos vrios processos que esto
feitos assim que depois digamos que cada pessoas tem um desses processos e toma conta
desses processos, bvio, que quando necessrio, todos interagimos uns com os outros, mas
temos muito por base este sistema o sistema de processos estar a agrupado em bloco cada uma
das situaes
Resposta: Atrair, vou lhe ser muito sincera, no difcil, no vou dizer que difcil neste
momento porque acho que a ANA continua a ser uma empresa muito slida, continua a ser
considerada quase que uma empresa para vida ou seja as pessoas quando entram para a ANA,
(no para ...eu vou ter um ano dois e depois saio, acho que ningum pensa assim), mas
bvio, que o facto de ns termos neste momento os salrios reduzidos, de no termos os
subsdios de frias, de no termos os subsdios de natal, bvio que isto pesa e que torna-se
muito difcil atrair algum do mercado para vir para a ANA principalmente se forem funes
209
mais elevadas, quanto mais elevada a funo se calhar mais difcil. Manter tem sido uma
tarefa que eu acho que at tem sido bem sucedida porque nos no temos tido muitas pessoas a
sair as pessoas que saem naturalmente por processos de aposentao ou por processos de
reforma, portanto eu diria que tem sido fcil reter o talento na ANA digamos assim no , e
desenvolver, nos apostamos muita na formao dos colaboradores e temos atravs no s da
formao como mobilidade interna, temos tentado desenvolver, eu acho que temos
conseguido desenvolver os recursos, porque as pessoas a mudarem de sitio atravs da
mobilidade podem at no ter um acrscimo remuneratrio, mas de certeza absoluta que tm
um acrscimo de know how, portanto, vo aprender vo desenvolver-se por isso tem sido
atravs destas duas ferramentas, digamos assim formao e mobilidade interna que temos
desenvolvido os colaboradores
Resposta : Tem, eu acho que sim , ns temos processos muito bem estruturados e acho que
sinceramente a ANA uma empresa que sinceramente aposta muito nos colaboradores, que
se preocupa muito com os colaboradores, portanto eu acho que sim que o nosso sistema de
gesto de recursos humanos capaz de satisfazer as nossas necessidades.
Resposta: Existe, at porque a estratgia de recursos humanos baseada na estratgia
organizao, portanto, ns traamos a estratgia de recursos humanos com base tambm na
estratgia organizacional, portanto se a estratgia da ANA ter colaboradores mais motivados
apostar no desenvolvimento profissional, ns depois vamos adequar e adaptar a estratgia de
recursos humanos a isso. Portanto, as diretrizes eu diria que vm de cima.
Resposta: sim e temos administradores que apostam muito nos nossos processos de gesto de
recursos humanos, e que tm sido feito um esforo muito grande, eu dou por exemplo se
210
calhar a avaliao de desempenho, como exemplo, tem sido feito um esforo muito grande at
que vem de cima de comprometimento, de todos os colaboradores com os subsistemas de
gesto de recursos humanos, tem feito uma presso digamos assim nos diretores, para que
cumpram com o sistema de avaliao de desempenho que se dediquem... neste aspecto eu
acho que sim. J falamos tambm do direito e a poltica salarial, a poltica salarial vem no
acordo de empresa, temos as tabelas que esto anexas ao acordo de empresa. E o direito isso
uma sociedade annima direito privado aplica-se, mas depois temos muita coisa que se
aplica ao sector empresarial do estado que vem por exemplo no oramento de estado e temos
de aplicar. O cdigo de trabalho onde nos regemos em simultneo com o acordo de empresa,
como depois temos tambm um oramento de estado que nos diz que esto proibidas as
valorizaes remuneratrias (que no acontece no privada, mas como ns somos sector
empresarial pblico)
aplicvel?
Resposta: Em relao a parte laboral eu consigo responder, mas a outra parte no estou muito
dentro do assunto, mas sim, ns temos legislao no mbito da contratao pblica e o CSP
cumpre a legislao no mbito da contratao publica, ns temos legislao no mbito dos
aeroportos e cumprida toda esta legislao e agora no sei o certo precisar quais so as
normas.
Pergunta: Um dos requisitos da norma portuguesa da qualidade de recursos humanos que as
empresas tenham o registo da informao, norma e regulamento. Saber se a empresa mantm
esses registos e se pe a disposio de todos os colaboradores? Isto em termos de legislao
laboral
Resposta: Sim ns procuramos dar conhecimento aos trabalhadores da legislao que sai e
que importante.
Pergunta : um processo sistemtico
Resposta: No , no - por exemplo o acordo de empresa, todos os colaboradores tm
acesso, quando recrutado uma pessoa -lhe entregue um acordo de empresa (o acordo de
empresa toda a gente tem conhecimento de lei ) em termos de lei, a lei supostamente
desconhecimento geral, podemos uma ou outra vez promover algum conhecimento aos
211
trabalhadores atravs da internet por exemplo, penso que foi quando saram as novas normas
relativas a maternidade e a paternidade penso que isto foi feito.
Pergunta: Por exemplo as normas que regulam o assdio sexual ou outras, so organizadas e
dadas a conhecer aos colaboradores?
Resposta: No costumamos fazer, no porque est no cdigo de trabalho e de conhecimento
geral a lei supostamente. Tambm posso dizer que, (no est previsto, mas pode vir estar), o
cdigo de trabalho esta agora a ser revisto, j foi promulgado, no est prevista nenhuma
cao junto dos colaboradores para lhes dar a conhecer o novo cdigo de trabalho, no esta
prevista, no quer dizer que no venha acontecer, no muito hbito isto acontece.
Pergunta: No acha que por ser uma boa prtica a empresa desenvolver aes no sentido de
dar a conhecer aos funcionrios os aspectos da legislao?
Resposta: uma boa prtica sem dvida, ns neste momento estamos com muitos pouco
recursos na DRH e fica muito difcil fazer tudo. E uma boa prtica sem dvida e isso j foi
falado inclusivamente, porque as vezes as pessoas no esto to atentas ao que sai de novo na
legislao e preciso lembra-los, e acho que ns aqui como DRH, que devemos tambm ter
um papel pedaggico neste sentido.
212
ANEXO 8
ENTREVISTA N 7
Nome do respondente: Elsa.Galante
Categoria: Tcnico superior
e outra aplicvel?
Resposta: Ns aqui na direo de recursos humanos em termos de processos somos
responsveis, pela gesto de competncias , ns temos perfis de competncias e nossos perfis
de competncias tm trs tipos de competncias Competncias comportamentais, tcnicas e
transversais: todos os colaboradores da ANA tm um perfil de competncias associado, e
depois um dos momentos da avaliao de desempenho que a avaliao de competncias as
pessoas so avaliadas com este perfil de competncias, fizemos recentemente uma reviso ao
nosso modelos de competncias sendo que os nossos perfis tm cinco nveis de proficincia e
a ltima reviso que ns fizemos foi aportar comportamentos a cada nvel de proficincia.
Esta informao esta disponibilizada no portal do colaborador, portanto quer as chefias quer
os colaboradores sabem qual o seu perfil de competncias. Depois agarrado a isto temos
tambm a avaliao de desempenho, a nossa avaliao de desempenho tem dois momentos
avaliao de objectivos e a avaliao de competncias, a avaliao de objectivos feita no
incio do ano, e neste momento o que ns fazemos avaliar os objectivos do ano anterior e
definir objectivos para o ano em curso e depois a meio ano
fazemos a avaliao de
competncias e depois termina o ciclo de avaliao. Recrutamento e seleo, neste momento

devido as medidas de austeridade temos mais recrutamento interno que recrutamento externo,
mas a Poltica que sempre que exista uma vaga que faa-se sempre primeiro, o recrutamento
dentro da organizao e s depois passar para fora. A gesto previsional, a nossa gesto
213
previsional tem tambm como objectivo fazer no s uma anlise quantitativa mas tambm
uma anlise qualitativa, de perceber que competncias que vamos precisar daqui a x tempos,
tambm nos ajuda depois, a fazer anlises sobre que funes que podemos precisar e quando
alguma direo identifica alguma necessidade, ns tambm podemos usar esta gesto
previsional para perceber a criticidade, temos tambm este projeto muito interessante do
capital humano de fazermos um asesssement de todos os trabalhadores da organizao para
aferirmos o potencial. Temos tambm a gesto da formao, o processo de gesto da formao
tem duas direes que so no fundo responsveis pelo o processo - A Direo de Recursos
Humanos aqui est responsvel por fazer diagnstico de necessidades de formao ou
diagnsticos de necessidades de desenvolvimento, e ns fazemos este diagnstico com apoio
dos correspondentes de formao, existe um correspondente por cada direo e no fundo o
que eles fazem , consultam a sua estrutura no que diz respeito a necessidades de formao, a
necessidades de desenvolvimento de competncias, previamente a esta consulta a DRH envia
para todos os correspondentes de formao a informao que tem relativa a resultados que
possam vir da avaliao de desempenho, resultado que possam vir , informao que possa vir
da gesto previsional que seja importante para as Direes fazerem a anlise depois das
necessidades de formao de que precisa, informao que possa vir e que tenhamos
disponvel do capital humano, portanto a DRH, previamente a esta consulta estrutura rene
um conjunto de informao que tem dos seus processos de recursos humanos e, envia para os
correspondentes de formao, cada correspondente depois com esta informao, faz a
consulta a sua estrutura, quando eu digo consulta a estrutura consultar as chefias , tambm
podem fazer outra coisa, para alm da consulta as chefias fazer focus group, que
consultarem os colegas que representem funes e fazem esta auscultao, essa informao
depois enviada para a DRH e a DRH tem uma viso mais global sobre toda a informao
que vem das Direes, faz essa consolidao e envia depois para o CSP formao, o CSP
formao a depois est com a responsabilidade de fazer a oramentao desse plano de
formao e depois fazer a aquisio de todos estes servios l fora ou aqui fazer tudo que tem
a ver com a logstica interna destas aes de formao e tambm faz depois.......
Pergunta: em relao aquisio de servios de formao a DRH, assegura que a aquisio
estes bens e servios esto em conformidade com os requisitos em vigor?
Resposta: Isto j no faz parte da DRH, isto j uma responsabilidade do CSP formao,
porque a nossa Direo Servios Partilhados que tem essa responsabilidade, em termos de
processos de recursos humanos o que eles fazem? Em termos administrativos, tem tudo a ver
214
com a gesto administrativa, gesto do tempo e processamento de salrios o CSP. Depois a

parte de aquisio, tudo que tem a ver com aquisies de bens e servios tambm o CSP,
tudo que tem a ver com faturao com contabilidade, e tambm esta aquisio de servios
formao logstica da formao tambm o CSP portanto so eles que fazem essa gesto,
aqui no DRH mesmo que ns possamos ter a nossa formao local, ns depois tambm o
CSP faz essa logstica relativamente a formao transversal que a formao que aplicada a
toda organizao, mas cada direo pode tambm fazer esses procedimentos e sempre com o
acompanhamento do CSP o CSP que faz a aquisio dos servios. De qualquer forma somos
certificados pela DGT Direo Geral do Emprego e relaes de trabalho e portanto de facto
ns termos que responder a um conjunto de requisitos. A ltima etapa deste projeto tem a ver
com a avaliao da eficcia da formao, em termos da avaliao da eficcia da formao nos
temos trs nveis o nvel um que o nvel de reao ou seja, assim que feita ao de
formao os colaboradores preenchem um questionrio para perceber se gostaram ou no
gostaram da ao e o que que poderia ter corrido melhor e isto feito pelo CSP, esta
avaliao nvel um. A avaliao nvel dois que de aprendizagem, perceber se o nvel de
aprendizagem antes e depois da formao se alterou tambm feito pelo CSP formao. A
avaliao nvel trs que a transferncia para o posto de trabalho aqui acaba por ser um
bocado partilhado entre o CSP formao e aqui a DRH isto perceber depois de trs seis
meses depois de termos a formao se houve alterao do comportamento do formando
depois no posto de trabalho, e aqui tambm h uma partilha de responsabilidades entre o CSP
formao e a DRH . Depois temos nvel quatro que tem haver com o impacto organizacional,
perceber se aquela formao se teve impacto em termos organizacionais e no s, em termos
do posto de trabalho.
Pergunta: E de que maneira feito este projeto
Resposta: No final do ano passado fizemos um redesenho do modelo onde tivemos estes
instrumentos utilizados em cada nvel e foi feito um piloto para fazermos este teste varias
aes de formao e o impacto organizacional tambm fizemos uma analise estatstica,
usando ferramentas de informao de gesto que j tnhamos internamente, para perceber se
aquele curso depois teve impacto em termos organizacionais.
Pergunta: estes indicadores podem ser financeiros e outros?
Resposta: Em termos de custos importante percebermos aquilo que foi investido os custos
que foram investidos neste caso, naquela formao se depois tiverem retorno, este impacto de
nvel quatro no s a utilizao do ROI a utilizao tambm de outros instrumentos que
estiverem disponveis e que ns podemos usar e acharmos que fazem sentido para analisar e
215
avaliar uma determinada situao portanto o objectivo que, portanto comearmos a utilizar
este instrumento (daqui para a frente)em todas as formaes que so aplicadas .
Em termos de promoes e gesto de carreiras, neste momento por causas das medidas de
austeridade esto congeladas, mas aqui tambm o objectivo que estejam ,mas neste
momento est tudo congelado.
Em termos de mobilidade interna no fundo funciona muito como resultado do recrutamento
interno.
recursos humanos?
Resposta: Na minha perspectiva e tendo em conta os projetos que ns temos eu acho que a
nossa estratgia esta muito ligada com a qualificao dos nossos recursos humanos, at
porque este projeto do capital humano, vem no fundo fazer um mapa de todas as
competncias e de todo o potencial que a organizao tem um grande investimento , daqui
obviamente se tira a elao de que a principal preocupao de facto a qualificao dos
nossos recursos humanos e o desenvolvimento dos nossos recursos humanos, porque como
no sabemos o dia de amanha e neste momento difcil fazer planos, acho que j no existem
planos a longo prazo, porque as coisas mudam muito rapidamente, mesmo percebermos,
fazermos o mapa dos nossos pontos fortes, dos nossos pontos a desenvolver e atacar esses
pontos a desenvolver
no passado?
Resposta: Eu no estou c a muito tempo , mas j estou c h quatro anos , mas o que eu
posso entender que se calhar neste momento estamos numa estratgia mais interventiva mais
no terreno, e que se calhar ns tempos atrs a estratgia seria mais definir as polticas, mas
acho que se calhar isto um caminho, porque tambm temos que definir as nossas politicas
perceber onde queremos ir e depois concretizar e ir para o terreno, neste momento penso que
a nossa estratgia est mais operacional , no fundo mais interventivos mais no terreno
estamos mais perto das pessoas , se calhar h algum tempo atrs estvamos vais focados mais
na definio da estratgia, na definio das nossas politicas de gesto de recursos humanos.
216

da gesto de recursos humanos, no curto, mdio e longo prazo?
Resposta : Eu aqui custa-me um bocado estar falar a longo prazo, porque eu acho que as
coisas mudam muito rapidamente, mas neste momento, aqui na direo de recursos humanos
ou trabalhando com estes processos de recursos humanos, a principal dificuldade ns na
maior parte destes processos a maior parte deles no conseguirmos aplicar, por causa da
austeridade e neste momento alguns processos de recursos humanos que so usados para
motivar os colaboradores, ns temos que usar outras formas de motivao mais intrnsecas .....
Pergunta : E que medidas tm sido usadas para contrariar o efeito das politicas de
austeridade?
Resposta: Eu acho que temos estado muito focados tambm na comunicao e outras
medidas que o Pedro deve ter falado, que no fundo tentar apelar a motivao intrnseca das
pessoas e no tanto a motivao extrnseca porque ..., e alertar se calhar as pessoas atravs
da comunicao, para todos os benefcios que ns temos e que se calhar as pessoas no se
apercebem, mas quando temos um refeitrio uma sade ocupacional quando temos seguros de
sade, quando temos um conjunto de benefcios que se calhar as pessoas j no se recordam,
porque tm se como adquirido acho que a comunicao tem sido uma das peas um
processo que temos utilizado para de alguma forma motivar as pessoas
Pergunta 5: Na sua opinio quais so as prioridades de curto, mdio e longo prazos ?
Resposta: Eu acho que as nossas prioridades vo no sentido mesmo de dar continuidade a este
projeto de capital humano, de fazer o desenvolvimento das nossas competncias, perceber o
que ns temos e o que que ns podemos contar no futuro
Ns para alm do negcio aviao temos tambm o negcio no aviao, o negocio aviao
continua a crescer , o negocio no aviao estamos a falar das reas de retalho ,imobilirio,
publicidade , rent a cars tambm j tem um peso muito grande, e eu acho que a nossa
principal estratgia parece-me a mim que de facto para alm do negcio aviao apostar
neste negocio no aviao, marketing aeroporturio o imobilirio dos outros negcios que a
empresa tem, tambm associado a isso minimizar custos e no fundo maximizar as nossas
receitas.
217

empresa?
Pergunta: eu acho que os nossos processos de recursos humanos tocam uns nos outros. Ns
podemos comear por cada um deles e vamos sempre depois tocar noutro, por exemplo se eu
comear pela gesto de competncias, eu utilizo depois a gesto de competncias para fazer
depois a avaliao de desempenho, por sua vez tambm posso usar a gesto de competncias
para fazer perfis para o recrutamento e seleo, posso usar a gesto de competncias para
fazer perfis para gesto previsional (para saber que perfis que eu preciso no futuro), posso
tambm usar a gesto de competncias para atravs da gesto desempenho saber quais os
perfis a desenvolver, portanto, eu julgo que neste momento os nossos processos esto todos
interligados, porque mesmo este projecto do capital humanos tambm usamos o nosso
dicionrio de competncias para perceber quais eram as competncias que queremos fazer o
assessement, portanto o nosso sistema de recursos humanos de alguma forma est sempre
ligado.
Resposta: Como que ns podemos medir isto? Eu acho que tem haver com a nossa.. ns no
temos um grande turnover digamos assim de colaboradores, portanto as pessoas quando
entram para a ANA acaba por ser um emprego para a vida, eu acho que isso pode ser um dos
indicadores que o nosso sistema funciona, por outro lado sempre que existem ou na altura que
existiam recrutamentos, tambm temos sempre muitas candidaturas, isso tambm pode querer
dizer que a ANA um bom empregador em termos e employei branding que aliciante para
o mercado. Eu acho que so bons indicadores para mostrar que o nosso sistema funciona.
Pergunta E em relao ao desenvolvimento dos colaboradores
Resposta: Ns temos um sistema de avaliao de desempenho e atravs deste sistema de
avaliao de desempenho tem no fundo dois outputs, por um lado, atravs dos resultados
percebermos quais so as competncias que tm que ser desenvolvidas e estamos a dar
informao para a gesto da formao, por outro lado, tinha um lado de recompensa de
motivao , tambm neste momento est em stand by e tambm tinha outro output que tem
haver com as promoes, portanto os resultados da avaliao estarem associados depois a
gesto da carreira. C esta estivemos aqui a falar em trs processos que esto ligados e que
contribuem para o desenvolvimento dos colaboradores.
218

Resposta: Eu acho que a medida que temos sentido dificuldades temos estado a fazer as
devidas correes aos subsistemas, portanto, temos vindo a evoluir ao longo, quer em termos
de gesto de competncias, porque temos vindo a fazer alteraes ao prprio processo, quer
em termos do sistema de gesto do desempenho, tambm tem estado a sofrer alteraes, mas
acho que neste momento os processos esto estveis e portanto, acho que atingimos uma
maturidade dos ns sistemas, que neste momento no estou a prever uma alterao de fundo,
mas temos vindo a fazer ajustes sempre que se considera necessrio, quando se vai para o
terreno e percebemos que h coisas que tm que ser melhoradas, vamos melhorando mas de
facto neste momentos as prticas de gesto de recursos humanos no me parece que sejam
muito diferentes das que so utilizadas em grandes empresas.

aplicvel?
Resposta: Aqui na Direo de Recursos Humanos ns fazemos pareceres relacionados com a
legislao laboral, ns temos um acordo de empresa que respeitamos e temos tambm depois
a legislao do trabalho e portanto, a parte laboral esta devidamente assegurada
Resposta: Eu julgo que sim , que tem que haver uma ligao entre a estratgia de recursos
humanos e a estratgia da organizao. Eu acho que caminha para mesma direo, sim,
quando ns queremos perceber Se a estratgia da organizao pode passar por querer
minimizar custos, quer maximizar as suas receitas para o crescimento, querer ter novas reas
de inovao, obviamente que para isso ns temos que perceber quais so as caractersticas dos
nossos recursos humanos, das nossas pessoas e aquilo que ns temos vindo a fazer, tem sido
neste sentido, perceber qual que , quais que so as nossas competncias em termos
tcnico e em termos comportamentais, para percebendo isso, saber quais so aquelas que ns
temos que desenvolver para ir de encontro com a estratgia da organizao.
219
Resposta: Sim sim. Porque todos os grandes projetos claro que tm que ter o suporte da
gesto de topo, tambm no estaramos a fazer nada que no estivesse de acordo com a gesto
de topo, h comprometimento sim .
220
ANEXO 9
ENTREVISTA N 8
Nome do respondente: N.F
Categoria: Director
Durao da entrevista: 30 Minutos
GUIO DE ENTREVISTA
I. ESTRATGIA DE GESTO DOS RH
Pergunta 2 : Na sua perspectiva qual a estratgia da empresa em termos de gesto de

recursos humanos?
Resposta 2: A Direo de Recursos Humanos, sob orientao do Conselho de Administrao,

tem vindo a definir e fortalecer um efetivo Sistema de Gesto Integrado de Recursos
Humanos.
Ferramentas como a gesto de competncias, a gesto do desempenho, a recompensa do
desempenho, a gesto previsional, o modelo de gesto do capital humano, a avaliao
da satisfao dos Colaboradores, a poltica de compensao de chefias e quadros
superiores, o marketing R.H. ou a responsabilidade social na conciliao entre o
trabalho e a vida familiar e pessoal dos Colaboradores, so agora comummente aceites na
Empresa e por muitos utilizadas diariamente.
O futuro passa, portanto, por continuar a entender que o capital humano o suporte da nossa
atividade. Queremos ser um empregador de excelncia e continuaremos empenhados em criar
um ambiente de trabalho que privilegie a valorizao, a motivao e o reconhecimento.
Justifica-se, portanto, a aposta no desempenho de cada indivduo e o ajustamento das
competncias s necessidades do negcio surgem, naturalmente, como elementos chave da
221
nossa poltica de Recursos Humanos e, por maioria de razo, como elemento determinantes
para o sucesso do negcio da ANA Aeroportos de Portugal S.A.
Pergunta 3: Na sua opinio o que diferencia a atual estratgia de recursos humanos da

Resposta 3: Ainda em 2010, preparamos o ano de 2011 definindo-o, como um ponto de

inflexo estratgica em matria de Recursos Humanos.
O ano de 2011 acabou por se revelar um verdadeiro caleidoscpio de novos factos e novas
premissas que confluram num cenrio, no raras vezes, incerto e que impunha, claramente,
uma navegao vista, um cuidado especial, enfim, uma ateno redobrada na auscultao
da opinio dos nossos Colaboradores.
Assim, em 2011, atingimos os seguintes desideratos:
Orientao de 70% da atividade da Direo para os nos nossos top clientes, os

Colaboradores;
Implementao do projeto Capital Humano, que inclui a construo de

planos pessoais e de equipa de desenvolvimento, indo de encontro s
expectativas de evoluo profissional de cada Colaborador;
Operacionalizao de um refrescado Sistema de Avaliao de Desempenho,

dando novo flego gesto pelo mrito e por objetivos pessoais e
organizacionais;
Implementao do Plano Estratgico de Formao, definindo novos caminhos

para melhoria contnua das competncias dos nossos Colaboradores e para a
maximizao das possibilidades de confluncias dos seus projetos pessoais
com o projeto global da Empresa;
Concluso da estratgia de reteno e defesa da construo de um referencial

atualizado sobre as competncias crticas para a empresa e o desenvolvimento
222
dessas competncias em consonncia com as necessidades identificadas para a

Empresa, recorrendo ferramenta de Gesto Previsional e ao projeto Capital
Humano;
Reforo da nossa aposta no mbito da Responsabilidade Social, na vertente

Social e junto dos Colaboradores, estendendo definitivamente essa aposta aos
respetivos agregados familiares e atualizando as respetivas condies;
Reforo na Comunicao e no envolvimento de todo o universo ANA,

desenvolvendo medidas nas dimenses satisfao dos Colaboradores e
nveis de lealdade e envolvimento, decorrentes da anlise do Inqurito
Satisfao dos Colaboradores que desenvolvemos h 7 anos a esta parte,
realizado em parceria com o Observatrio Nacional de Recursos Humanos,
tudo, atravs do Plano de Marketing 2010/2011.
Pergunta 6 : Quais so as principais linhas estratgicas em curso na ANA?
Resposta 6: As perspetivas futuras em matria de RH passam por atingir os seguintes

objetivos estratgicos:
Valorizao das competncias e experincia dos Colaboradores e respetiva

definio de Planos individuais e consequente enquadramento de expectativas
de evoluo profissional;
Monitorizao da evoluo do referencial sobre as competncias crticas para a

empresa e do desenvolvimento dessas competncias em consonncia com as
necessidades identificadas;
Promoo da mobilidade interna - acompanhando as tendncias definidas a

montante, a promoo de polticas de flexibilidade, de adaptabilidade e de
mobilidade dos recursos humanos sero prioridades;
Operacionalizao do Plano Estratgico de Formao com enfoque especial na

adaptao s necessidades dos Colaboradores e, naturalmente, da Empresa
223
valorizando o capital humano existente em conformidade com o diagnstico

realizado e, consequentemente, criando valor para a Empresa;
Otimizao contnua do Sistema de Informao de Gesto de RH, com

especial enfoque no subsistema de Gesto Previsional;
Implementao
de
medidas,
acompanhadas
da
necessria
campanha
comunicacional, visando retomar a habitual manuteno dos elevados nveis de

satisfao dos Colaboradores em relao Empresa (medidas anualmente
atravs dos Inquritos Satisfao dos Colaboradores elaborados em
conjunto com o Observatrio Nacional de Recursos Humanos);
Continuar o esforo de comunicao, recentrando essa atividade no seu Cliente

natural: as PESSOAS, pois, o nosso Capital Humano o suporte da nossa
atividade;
Aperfeioamento do Sistema de Responsabilidade Social, na vertente social e

junto do Colaboradores, apostando no estabelecimento de protocolos de
colaborao, sem encargos para a Empresa, e que beneficiem diretamente os
Colaboradores da ANA.
Naturalmente que as opes aqui vertidas tm em considerao o trabalho realizado

at ao momento e preconizado para o futuro, sem cuidar das opes macro que, a
montante, podem ser tomadas no que concerne o modelo de gesto aeroporturia para
os prximos anos.
(e.g., Alczar, Fernndez e Gardey, 2005; Delery e Doty, 1996)
224

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Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas

UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA

TEMA ANA-SA: ABORDAGEM DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS COMO

Jorge Humberto Pereira Gonalves Ferraz

Orientador: Professor Doutor Albino Pedro Anjos Lopes

Relatrio de estgio para obteno de grau de Mestre

Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas

TEMA ANA-SA: ABORDAGEM DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS COMO

Jorge Humberto Pereira Gonalves Ferraz

Relatrio de estgio para obteno de grau de Mestre

Orientador: Professor Doutor Albino Pedro Anjos Lopes

O estudo permitir tambm a identificao e classificao da estratgia organizacional, bem

A pesquisa orientou-se pelo mtodo qualitativo/indutivo, com recurso tcnica de entrevista

Quanto utilizao da tcnica da entrevista semiestruturada, optou-se pela implementao da

Concluiu-se que a PGRH da empresa est em conformidade com a Norma Portuguesa

PALAVRAS CHAVE: ANA-SA; Gesto Estratgica; Gesto de Recursos Humanos; Prticas

KEY WORDS: ANA-SA; Strategic Management, Human Resource Management, Human

3.9 Orientao Estratgica DRH ..................................................................................

Referncias Bibliogrficas ................................................................................................

1.1 Consideraes Iniciais

Num contexto competitivo em rpida mudana como o atual, as organizaes so expostas a

Nesta perspetiva, a privatizao dos aeroportos e a transferncia de ativos e propriedade de

materializada no aumento do volume de receitas, do lucro e reduo da exposio do risco

Nesta perspetiva, o desafio que se coloca gesto da infraestrutura aeroporturia, em termos

O movimento de desregulao e privatizao no setor aeroporturio perspetiva um conjunto

Assim, tendo em conta os objetivos expostos, pretende-se analisar os determinantes da relao

No segundo captulo, pretende-se elaborar a reviso da literatura onde se ir aprofundar

O quarto captulo refere-se anlise estratgica. No quinto captulo apresenta-se a

O oitavo captulo ir debruar-se sobre as limitaes do estudo. O nono captulo

1.2 Objetivos Gerais

1.3 Objetivos Especficos

II. REVISO DA LITERATURA

2.1 Relao entre as Prticas de Recursos Humanos e o Desempenho Organizacional

O interesse demonstrado pela comunidade cientfica sobre a relao entre a prtica de

Na perspetiva do referido autor, o sucesso competitivo depende das aptides e capacidades

Os autores esclarecem a importncia da apreenso do conceito do capital humano pelas

para aumentar a polivalncia e garantir aprendizagem organizacional e enriquecimento do

(i) revelam que um maior controlo sobre o trabalho, reforando o envolvimento e

Autonomia e descentralizao de poder em favor das equipas deSeleo

Envolvimento dos empregados(transparncia na informao sobre a performance organizacional)

2.2 Teoria do Capital Humano

Assim, a perspetiva organizacional da gesto do capital humano deve suscitar as seguintes

Sendo o capital humano o conjunto representado pelo stock de conhecimento acumulado,

2.3 Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Durante as ltimas dcadas houve uma mudana de perspetiva relativamente ao foco da

Atualmente, existe um amplo consenso entre pesquisadores e comunidade empresarial de que

A gesto e aproveitamento do capital humano tornaram-se preocupaes da comunidade

Entretanto, no tocante ao desenvolvimento cientfico da GERH, as crticas so feitas

Para Bilhim (2012), as divergncias entre as trs perspetivas tericas no so um fenmeno

2.3.1 Teoria Universalista

Para Huselid (1995), o argumento de que o desempenho organizacional melhorado com o

O autor refora que a implementao de prticas de elevado desempenho, dentro de um

Entretanto, as investigaes tm-se encaminhado no sentido de identificar e aconselhar

De acordo com Martn-Alczar, Romero-Fernndez & Sanchez-Gardey (2005), tendo em

2.3.2 Teoria da Contingncia

A corrente de investigadores que adota a abordagem contingencial, mais conhecida pela

Segundo Barrette (2005, p. 223), A harmonizao das contingncias internas no representa

Nesta perspetiva, o autor afirma que as contingncias internas se subdividem em trs

repartio do poder informal); (ii) Contingncias organizacionais (tamanho, cultura e filosofia

2.3.3 Teoria Configuracional

A teoria configuracional, contrariamente, rejeita o princpio da linearidade de efeito das

III. CARACTERIZAO DO CONTEXTO EMPRESARIAL

O setor aeroporturio portugus uma alavanca importante para o desenvolvimento da