BIOGRAFA

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900 1993). GURU DE LA CALIDAD TOTAL

Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos. Por lo
tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad, a los 17 aos se traslad a Laraman,
estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio trabajo en diferentes
lugares. En el ao 1921 se gradu con un B.S. en Ingeniera Elctrica. Se cas el ao 1923 con Agnes
Bell. El ao 1925 obtuvo su maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y a los 28
aos obtuvo el Doctorado en Fsica en la Universidad de Yale, donde se desempe de profesor,
posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos aos conoci el trabajo de
Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefnica AT&T sobre Control estadstico de los procesos, lo
que le dio la base de sus ideas. En el ao 1930 falleci su esposa Aggnes, dos aos ms tarde se cas
con Lola Shupe. En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japn, donde se familiarizo con
su cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir
Japn lo invit a Tokio a impartir cursos sobre control estadstico de procesos (CSP) y los conceptos
de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japons, vendindose miles de copias, con los
dineros del derecho de autor pidi a Japn que se crear un premio para las empresas que demostrarn
un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compaas Japonesas
aadieron fondos y hoy en da El Premio Deming Japn se considera a Deming El padre de la
tercera revolucin industrial. La mayor contribucin de Dening a los procesos de Calidad en Japn es
el control estadstico de procesos, que es un lenguaje matemtico. En 1960, el Primer Ministro
Japons, Nobusuke Kishi, en nombre del emperador Hirohito, concedi al Dr. Deming la Orden
Japonesa del Sagrado Tesoro.
En 1980 Dening volvi a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido por la NBC con el
ttulo de Si Japn puedePor qu no podemos nosotros?, Con esto la demanda de sus servicios
creci espectacularmente. En 1982, el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora de
gestin basada en sus famosos 14 puntos para impulsar la calidad y las siete enfermedades que lo
impide (reeditando posteriormente en 1986). Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por
Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales
son Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora
continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cual es la problemtica y esto nos ayuda a
conocerlo mejor y evitar futuros errores, seguir el proceso..

14 PUNTOS DE LA CALIDAD SEGN EDWARDS DEMING

1. Crear constancia de propsito.
Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del
negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace
que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su
permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir
un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva
tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin.
La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria
para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios.
No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio,
menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
5. Mejorar el sistema de produccin y de servicios.
Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad,
y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los
productos.
6. Entrenamiento del trabajo.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares
para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con
la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de
estos
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan
al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.
8. Eliminar temores.

El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un
apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que
afecta a un departamento.
10. Eliminar slogan.
Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de
produccin sin proponer como lograrlo,
El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que
positivos.
11. Eliminar estndares.
Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador.
Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando
no.
13. Instituir un activo programa de educacin.
Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos
sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es
sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14. Implicar a todo el personal en la transformacin.
La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad
que le compete a la administracin.
Conclusiones
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera
ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto
cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era ms barato hacer un
producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin
DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el
problema y porque y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez
mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

Estamos en plena Sociedad de la Tecnologa, cada ao que pasa aparecen nuevas

herramientas de trabajo que invalidan las anteriores, pero no podemos olvidar que las
industrias siguen produciendo y los mtodos de fabricacin no varan demasiado: pueden
cambiar las herramientas, las mquinas, pero hay una serie de conceptos que no
cambian y que no podemos pasar por alto.
En este post vamos a analizar los principales factores de rentabilidad en un sistema
productivo, concentrados en los 7 MUDA, uno de los conceptos lean ms fciles de
trasladar a cualquier tipo de situacin y en cualquier tipo de organizacin, ya sea de
fabricacin de bienes o de prestacin de servicios.
Los MUDA, trmino japons que significa inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos;
despilfarro, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el ingeniero Taiichi Ohno,
autor del archiconocido just in time el Sistema de produccin de Toyota.

Tipos de despilfarros o desperdicios:

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el proceso

productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar la
rentabilidad del mismo.
Podemos definir como despilfarro todo aqul recurso que empleamos de ms respecto a
los necesarios para producir bienes o la prestacin de un determinado servicio.
Tipos de despilfarros o Mudas:
Sobreproduccin
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante
frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los
costes de produccin y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No
obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano
de obra, materias primas y financieros, que deberan haberse dedicado a otras cosas
ms necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir en

cualquier proceso, es decir, producir ms de lo necesario para el siguiente proceso,
producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir ms rpido de lo que
requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproduccin son:
Una lgica just in case: producir mas de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas trabajen al mximo de
su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.
Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo, en el que no se
aade valor. Esto incluye esperas de material, informacin, mquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averas, cuellos de botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de botella, donde se
genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va ms rpida que la
que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunin con
diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estn 8 personas
convocadas y la reunin no puede empezar por falta de puntualidad de alguno de los
convocados, ello nos ocasionar un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de
RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre ms rpido
que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar o arreglar una
avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado,
dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor aadido al producto. El realizar
un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz
al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa como
en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y
tambin aumenta los plazos de entrega.

Adems hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser daado, y
para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual tambin requiere mano
de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de
forma temporal, por lo que se deber volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo
que ocasionar nuevamente mano de obra y costes innecesarios.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes reas de
almacenamiento.
Procesos inapropiados o sobreprocesos
La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es fundamental para
reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un
trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno
de los ms difciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreproceso
no sabe que lo est haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un
informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qu un proceso es necesario y por qu un producto es

producido. Una vez realizada esta reflexin, es importante eliminar todos los procesos
innecesarios deben ser eliminados.
Las posibles causas de este tipo de prdidas son:

Una lgica just in case: hacer algo por si acaso.

Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.

Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su movimiento dentro de la
planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto
acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no
agrega ningn valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para
minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo
necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la
economa de la empresa y emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de
prdidas por productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daos,
tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante ms
tiempo.

Las causas de esta prdida pueden ser:

Prevencin de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.

Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.

Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor al
producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del
cansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y dems
dolencias, as como una disminucin del tiempo dedicado a realizar lo que realmente
aporta valor.

Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de
mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: layout incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
Defectos
Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y producen un
desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfaccin en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

Falta de control en el proceso.

Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.

ltimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el

octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:
Una cultura y poltica de empresa anticuada que subestima a los operadores.
Insuficiente entrenamiento o formacin a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
Un desajuste entre el plan estratgico de la empresa y la comunicacin del mismo al
personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos
despilfarros no aportan un valor aadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo
que representan un coste directo para la empresa.
La reduccin o eliminacin de despilfarros nos llevar a una mejora de costes y por tanto
a ser ms competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso
productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la
eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un
ambiente que promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua de
desperdicios.
Aplique una sistemtica de reduccin y eliminacin de desperdicios y
obtendr resultados inmediatos:
reduccin de costes
aumento de la productividad
organizacin del rea de trabajo
motivacin del equipo
mejora de la imagen de la compaa respecto a proveedores
entre otros resultados
Es importante tambin el ser capaces de disear un sistema sostenible en el
tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen
con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptacin de la empresa a
nuevos cambios en el entorno.