FOQ

110

UNIDADES

1
90
110

3
85

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA

5
80

60

60

85
110

85

INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO 40

LOTE X LOTE

RECEPCION PROGRAMADA
EMICION PLANEADAS

11'0

3
85

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA

1
90
110

5
80

60

60

0
25
80

0
80
45

1
90
110

3
85

5
80

60

60

25
25
80

INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO

RECEPCION PROGRAMADA
EMICION PLANEADAS

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO

RECEPCION PROGRAMADA
EMICION PLANEADAS

110

25

25

80
80
135
9

7
45

8
90

10

65
110

85
110

7
45

8
90

10

0
45

0
90

7
45

8
90

10

110

90

135
135

tamao de lote 2 semanas

tiempo de espera 2 semana

11
REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA

12
50

50

INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAP DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA

13

70

90

11

12

13

15

15

15

LOTE POR LOTE

2 SEMANAS

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO15

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA

350
350
2 SEMANAS

11

12

13
140

15

15

225
350

11

12

20

20

13
100
100
20

60

110

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO15

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAP DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA

350
350
2 SEMANAS

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO20

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS

TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA

LXL
3 SEMANAS

11

12

13
100

20

20

20
100

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO15

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA
IS

100
100
1 SEMANAS
20

11

12
120

13
380

150

30

2150
2500

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO15

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA
IS

2500
100
1 SEMANAS
20

11

12

30

180
210

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMADA
INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO30

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA
IS

180
180
1 SEMANAS
20

13
100
290
180
0

11

12

REQUERIMIENTO BRUTO
REC. PROGRAMADA

13
70

INVENTARIO DISPONIBLE PROYECTADO

RECEPCION PLANEADA
EMICION PLANEADAS
TAMAO DE LOTE:
TIEMPO DE ESPERA
IS

50

90

LXL
3
0

75

HL211A
14
120

15
90

16
75

0
70
75

90

75

14
120

15
90

16
75

245
350

155

80

14

15
80

16
145

225

145

14

15
80

16
110

20

0
60

0
110

17

18

19

17

18

19

17

18

19

17

18

19

HL212P

SL111P

SL112A

SL113P
14

15
80

16
110

20

40
100
100

30
100

14
630

15
520

16
520

1520

1000

480

14
120

15
150

16
185

170
0
180

200
180
180

195
180

100

17

18

19

17

18

19

17

18

19

C206P

C310P

SL121F
14
120
0
70
50

15
90
0
0

16
75
0
0

17

18

19

20

20

20

20

20

20

20

20

CASO Flashy Flashers, Inc.

Jack Jacobs, gerente de produccin e inventario de Flashy Flashers,
Inc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la
corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en
la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el
tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendi que no
lo haba llamado para una simple visita social.
Antecedentes de la compaa
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con
500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo.
La compaa produce una lnea de componentes elctricos
para automviles. Actualmente, es la proveedora de aproximadamente
75 tiendas de autopartes y distribuidores del
automvil Moonbird Silverstreak en su regin.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fund la
compaa. Bennett es un gran empresario que comenz su carrera
fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa.
Gracias a que trabajaba arduamente, ofreca buena calidad consistente
en su producto y un excelente servicio al cliente, logr
ampliar su empresa y lleg a producir diversos componentes
elctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es
tan firme que el lema de su compaa, ama a tu cliente como a ti
mismo, est grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbulo
del edificio.
Los dos productos ms rentables de la compaa son las
lmparas laterales de la parte frontal de los automviles y los faros
delanteros. A raz del auge reciente en la industria automotriz
y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido
una demanda muy considerable de esos dos artculos de
iluminacin.
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar
la administracin del sistema de inventario, Bennett aprob la
instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj en estrecha
colaboracin con el grupo de trabajo especial que se cre conectar
en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones
de capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales puso
de relieve la forma en que el MRP contribuira a que Flashy
Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el
sistema qued enlazado prevaleca un clima de tranquilidad y
buena voluntad. Los das del sistema informal para apagar incendios
haban quedado atrs!
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente.
Los niveles de inventario y de tiempo extra no haban disminuido

en la medida esperada, el servicio al cliente haba empeorado

y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercanca. Convencido de que
esos problemas no deberan presentarse con el sistema MRP,
Prout se propuso averiguar qu era lo que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas haba dado dos pasos en la oficina de Prout cuando
la voz de ste reson en la habitacin: Jack, qu est pasando
aqu? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose
de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque
de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad
en la entrega de los productos. Johnny no me deja
en paz por esto. Por qu razn nuestro sistema no est funcionando
como se supone que debera hacerlo, y qu podemos hacer
para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?
Jacobs trag saliva y tard un momento en recobrar la compostura
antes de responder a Prout. Nos esforzamos al mximo
para llevar al da los registros de inventario y los archivos de las
BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosin cada
semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales
actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos
miembros de mi grupo consideran que deberamos extender
nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades
y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero
la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos
un sistema formal para planear las prioridades, y eso est
creando problemas de programacin en la planta de produccin.
En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos
de compras y marketing. Al parecer, muchas veces tenemos
desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado
en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne Spring
para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing
no deja de recibir pedidos de ltimo minuto de los clientes
favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro
de produccin se vuelva un caos.
Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto, interrumpi
Prout. Habla con todos los que estn a cargo de estas operaciones
y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que
me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin.
Jacobs sali de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo
del asunto. Para empezar, visit a Sam McKenzie, el superintendente
de la fbrica.
Produccin
La conversacin de Jacobs con McKenzie indic que el sistema

informal anterior al de MRP todava estaba muy vigente. Empiezo

a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca
muy bueno en el papel, coment McKenzie. La semana pasada
casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener
ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se
han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que
casi todos los empleados tendrn que trabajar tiempo extra.
Aqu o te mueres de hambre o te das un festn! Tal parece que los
planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas
de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad,
las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo
un pedido, reviso primero el registro de inventario de ese elemento
para enterarme de cul es la situacin del inventario actual.
Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto
significa que tengo que producir ms de lo que estaba planeado,
lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad.
No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera
cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!
666 PARTE 3 > ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR <
Compras
La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente
de compras. El resultado fue igualmente desconcertante.
Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados
con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar compras
creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento
a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de
accin para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da
recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la
parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con todos los
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla
en dos semanas. Qu estn haciendo los planificadores?
Lo ms desconcertante es que el tiempo de espera planeado
en el registro de inventario para esta parte est correctamente
calculado en cuatro semanas. Acaso la MRP no hace compensaciones
para ajustar el tiempo de espera? Adems, tambin tenemos
problemas con los tiempos de entrega de proveedores
poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario
de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos.
Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se
dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lmparas
laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas
15.9 a 15.13 y en la figura 15.43), y decidi investigar ms a fondo el

problema, para lo cual prepar la explosin MRP, en forma manual,

para las seis semanas siguientes.
TABLA 15.9 Nmeros de partes y descripciones
Nmero de parte Descripcin
C206P Tornillos
C310P Empaque de goma posterior
HL200E Faro delantero
HL211A Subunidad de bastidor delantero
HL212P Cristal delantero
HL222P Mdulo de faro delantero
HL223F Bastidor delantero
SL100E Lmpara lateral
SL111P Cristal lateral
SL112A Subunidad de bastidor lateral
SL113P Empaque de goma para cristal lateral
SL121F Bastidor lateral
SL122A Subunidad de bombilla lateral
SL123A Subunidad de bombilla intermitente
SL131F Arandela y receptculo de cable lateral
SL132P Bombilla lateral
SL133F Arandela y receptculo de cable para luces intermitentes
SL134P Bombilla intermitente
TABLA 15.10 Programa maestro de produccin
Descripcin y nmero
de parte del elemento Cantidad Fecha de inicio del MPS
Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14
90 Semana 15
75 Semana 16
Lmpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16
> PLANIFICACIN DE RECURSOS < CAPTULO 15 667
La tarea asignada a usted
Pngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por
su jefe, Ollie Prout. Especficamente, se requiere que usted realice
una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras
correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros
para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).
Suponga que hoy est empezando la semana 11. Llene el formulario
para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en
la tabla 15.13. Ah deber registrar las emisiones planeadas de
pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes.
Incluya este formulario en su informe.
En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos
de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente

su informe con las hojas de trabajo correspondientes a

la explosin MRP manual, indicando dnde deben hacerse ajustes
en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios
necesarios.
Fuente: Este caso fue preparado por el profesor Soumen Ghosh,
Georgia Institute of Technology, para efectos de discusin en el aula
nicamente.
TABLA