UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

ESCUELA POST-GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN
MENCIN: GESTIN EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL GRADO

ACADMICO DE MAGISTER

TTULO
El Sistema de Recursos Humanos como Factor
determinante en la Gestin Administrativa de las
Universidades de la provincia de Ica. Aos: 2013-20104

AUTORA:
Lic. Adm. . CHAVEZ ..

ICA PER
2015

DEDICATORIA
En gratitud a Dios
A mis padres:

La Autora.

NDICE
Pg.
Dedicatoria

Resumen

Summary

Introduccin

CAPITULO I: MARCO TERICO

10

1.1. Antecedentes Tericos

10

1.2. Bases Tericas

15

1.2.1.

La Administracin de Personal como sistema

15

Funciones de Administracin de Recursos Humanos

19

Proceso de Administracin de Recursos Humanos

22

Polticas de Recursos Humanos.

24

Objetivos de Administracin de Recursos Humanos

29

Actividades principales del subsistema de provisin

De Recursos Humanos

1.2.2.

Gestin Universitaria.

1.3. Definiciones Bsicas.

31

47
63

CAPITULO II: Planteamiento del Problema.

67

2.1. Situacin Problemtica.

67

2.2. Problema de Investigacin

68

2.3. Objetivos de Investigacin.

69

2.4. Hiptesis y Variables.

70

2.5. Poblacin y Muestra.

71

CAPTULO III: Metodologa de la Investigacin

77

3.1. Mtodos de Investigacin.

77

3.2. Tcnicas de Investigacin.

78

3.3. Tipo y Nivel de Investigacin.

80

CAPTULO IV: Instrumentos de Investigacin

82

CAPTULO V: Contrastacin de la Hiptesis

84

CAPTULO VI: Presentacin, Anlisis e Interpretacin de

Resultados

86

CONCLUSIONES

116

RECOMENDACIONES

118

FUENTES DE INFORMACIN

120

ANEXOS

123

RESUMEN
El avance tcnico cientfico se da cada vez con mayor intensidad, por lo
tanto, las organizaciones, especficamente las universidades tienen que
adaptarse a los nuevos escenarios con la finalidad de mejorar su gestin
administrativa y por ende sus productos (profesionales al servicio de la
sociedad). En este contexto, las organizaciones solo pueden desarrollarse,
prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar (eficiencia
eficacia) el accionar del Recurso Humano para alcanzar sus objetivos y
metas.
En el presente trabajo se efectu el anlisis correspondiente al marco terico
referido al sistema de personal, tratando de ello: las funciones, objetivos,
proceso y polticas del sistema de Recursos Humanos, adems de la
Gestin Administrativa de las universidades de Ica que implica el anlisis
normativo, acorde con el tipo de organizacin (pblica y/o privada).
Asimismo, se determin el planteamiento del problema, la metodologa del
trabajo, entre otros aspectos, llegando a la conclusin que: el sistema de
recursos humanos es un factor determinante en la Gestin Administrativa de
las universidades (UNICA, UAP, San Juan Bautista) de la provincia de Ica;
resaltando en ello, las competencias para el trato interpersonal, tales como:
la capacidad de trabajar individualmente y en equipo, la resolucin de
conflictos, las tcnicas e instrumentos de gestin y gerencia de Recursos
Humanos.

SUMMARY
The scientific technical advance occurs every time with greater intensity,
therefore, the organizations, specifically the universities must adapt to the
new scenes with the purpose of improving their administrative management
and therefore its products (professional to the service of the society). In this
context, the organizations single can be developed, prosper and maintain
their continuity if they are able to optimize (efficiency effectiveness) driving
of the Human Resource to reach his objectives and I put.
In the present work the analysis corresponding to the theoretical frame
referred to the personel system took place, treating about it:

the functions,

objectives, process and policies of the system of Human Resource, in

addition to the Administrative Management of the universities of Ica that
implies the normative analysis, agreed with the type of organization (public
and/or prevailed). Also, the exposition of the problem, the methodology of
the work was determined, among other aspects, reaching the conclusion
that:

the system of human resources is a determining factor in the

Administrative Management of the universities (UNICA, UAP, San Juan

Baptist) of the province of Ica; standing out in it, the competitions for the
interpersonal treatment, such as: the capacity to work individually and in
equipment, the resolution of conflicts, the techniques and instruments of
management and management of Human Resources.

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR GRADO DE

MAGISTER

TTULO:
El Sistema de Recursos Humanos como
Factor determinante en la Gestin
Administrativa de la Universidades de la
provincia de Ica. AOS: 2013-2014

AUTOR
Lic. Adm.

. Chavez

INTRODUCCIN
La Tesis titulada El Sistema de Recursos Humanos como Factor
determinante en la Gestin Administrativa de la Universidades de la
provincia de Ica, se realiz con la finalidad de conocer y analizar la
problemtica planteada oportunamente. Por lo tanto, el hombre, el factor
humano, el talento humano o el trabajador, el empleado o servidor en las
universidades, se ha vuelto a colocar en el centro de la generacin de
riqueza, creatividad y especficamente agente dinmico de la Gestin en los
entes antes indicados, frente al desafo en este gran periodo de la Gestin
del conocimiento, se debe utilizar enfoques ms prospectivos, puesto que se
trata de contribuir a la preparacin de seres humanos para afrontar los
procesos de modernizacin que marcan el escenario del siglo XXI; por lo
consiguiente, los sistemas administrativos que rigen el accionar de las
universidades debern estar centrados en el desarrollo de las competencias
necesarias para un nuevo estilo de Gestin, considerando que la
administracin comprende la coordinacin en Recursos Humanos y
materiales para conseguir los objetivos.
De tal manera, que la administracin de personal en las universidades
comprende cinco fases en su proceso que va desde: la provisin, aplicacin,
mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del recurso humano quien

lleva a cabo una serie de actividades como parte esencial de la Gestin

Administrativa segn rea y/o dependencia de trabajo.
En tal sentido, dicha tesis comprende siete (7) captulos tales como: Marco
Terico; Planteamiento del Problema; Metodologa de la Investigacin;
Instrumentos de Investigacin; Contrastacin de la Hiptesis; Presentacin,
Anlisis e Interpretacin de Resultados; Conclusiones y Recomendaciones y
los anexos respectivos.
La autora.

CAPTULO I
MARCO TERICO
El marco terico de la tesis comprende los antecedentes y bases tericas
que le dan forma al problema materia de estudio.
1.1. ANTECEDENTES TERICOS.
Al hablar de la Administracin de Recursos Humanos, se refiere a la
administracin de las personas en las organizaciones; quienes
desempean determinadas actividades, roles o labores. Por lo tanto,
las personas trabajan, se desarrollan, se educan y se divierten en las
organizaciones.
Los orgenes de la administracin de los Recursos Humanos surge
ante el crecimiento y complejidad de las actividades que deben
desarrollarse en las empresas, cualesquiera sea su modalidad y/o tipo.
A inicios del siglo XX para administrar el quehacer de las personas en
las

industrias

se

estableci

un

rea

denominada

Relaciones

Industriales; despus de la Revolucin Industrial la Administracin de

Recursos Humanos (ARH) nace como una actividad mediadora entre
personas y la organizacin con la finalidad de disminuir los conflictos
entre ambos y mejorar la gestin administrativa; la produccin de
bienes y/o brindar los servicios respectivamente. Con el pasar del

tiempo la denominacin de Relaciones Industriales cambi de manera

radical y alrededor de los aos 1950 se denomin Administracin de
Personal ampliando el mbito de accin, ya que no slo era reducir los
conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin
laboral y solucionar los problemas que se presentan en la Empresa.
Posteriormente, por los aos 1960 la Administracin de personal desde
el punto de vista conceptual se ampli ya que la legislacin laboral
qued obsoleta, debido a que los desafos organizacionales crecieron
de modo desproporcionado. Por lo consiguiente, las personas pasaron
a

ser

considerados

recursos

indispensables

para

el

xito

organizacional, por ser los nicos recursos vivos e inteligentes con que
cuentan las empresas.
En consecuencia, muchos investigadores han tratado de realizar
diversos

estudios

al

respecto,

en

cuanto

la

contribucin

denominacin y administracin de personal; considerndola en la

actualidad como capital humano, talento humano, etc.
IDALBERTO CHIAVENATO; en su obra Administracin de Recursos
Humanos y Comportamiento en las organizaciones considera que las
personas en las organizaciones se hallan en un proceso de adaptacin
ante una variedad de situaciones, para satisfacer sus necesidades y
mantener cierto equilibrio individual e incluye tambin satisfaccin de
necesidades de autoestima y de autorrealizacin 1.
La satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de otras
personas, de manera especial de todas aquellas que ocupan
1

IDALBERTO CHIAVENATO: Administracin de Recursos Humanos, Pg. 25

posiciones de autoridad; es importante comprender la naturaleza de

adaptacin como cualquier otra caracterstica de la personalidad varia
de una persona a otra. Entonces, las personas se sienten bien consigo
mismo, con los dems y son capaces de enfrentar las exigencias de la
vida y de las situaciones.
Aunque las personas puedan considerarse como recursos, es decir
como

portadores

de

habilidades,

capacidades,

conocimientos,

motivacin para el trabajo. No debe olvidarse que las personas son

portadores de personalidad, expectativas, objetivos individuales,
historias particulares, etc.
Las reacciones de los individuos respecto a su trabajo revela que el se
considera como un reto que tiene potencial para desarrollarse, usar su
capacidad creativa, en tanto, las reacciones de las personas ante su
trabajo es consecuencia de sus propias expectativas.
RICHARD H. HILL; en su estudio: Organizacin, Estructura y Proceso;
manifiesta:
Parece ser que en algunas sociedades, la tasa en la cual las
organizaciones con propsitos especficos, se apoderan de varias
funciones sociales, (Produccin, Educacin, accin, poltica, etc.) es
posible encontrar nuevos tipos de organizaciones dentro de las
sociedades para reemplazar o sustituir a los grupos con propsitos
mltiples2.
De acuerdo al enfoque, para desarrollar una organizacin nueva, una
poblacin debe ser consciente de las tcnicas alternativas, nuevas

RICHARD H. HILL; Organizacin, Estructura y Proceso; Pg. 45

ideas, polticas econmicas, demogrficas, culturales, de medio

ambiente, etc.
Entonces; no podemos hablar de forma separada del origen de la
administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente,
sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como
otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer
este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a
fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los
preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados,
pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una serie de principios para
la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban
mas de una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del
mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las
reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a
aparecer

los

departamentos

de

relaciones

industriales,

como

consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una

funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas. Se percibi al igual que en otras partes, que esta
funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos

al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicados y que

no bastaba con el Jefe del personal que pretenda ser amigo de todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta
funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte
fundamental

en

la

carrera

de

administracin

este

espacio

importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos

humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples
fuentes de conocimientos y relaciones con otras disciplinas.
En la poca de la Administracin Cientfica encabezado por F.
Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como
aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia.
Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que an tienen una
gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna
administracin.
Dentro del estudio de tiempos una aportacin que podemos
mencionar es que dividen la tarea en elementos bsicos y se
determinan el tiempo con que se llevan a cabo cada uno.
Con el estudio de movimientos, no era posible determinar tiempos
precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos
inherentes a cada persona.
Adems como antecedente

terico

se

tiene

las

siguientes

investigaciones:
Los procesos tcnicos de capacitacin y entrenamiento del
personal y la gestin administrativa del Consejo Transitorio de
Administracin Regional CTAR-ICA, realizado en el ao 2002, cuyo
autor es el Lic. en Adm. Fernando Alfaro Huamn, donde concluye:

Que para una mejor eficiencia de la gestin en cuanto al servicio

que brinda la CTAR-ICA, se hace necesario capacitar y/o entrenar
permanentemente al personal nombrado y contratado, segn
funcin asignada.
Los procesos tcnicos y la gestin de la Oficina General de
Personal de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica,
realizado en el ao 2001, cuyo autor es el Lic. en Adm. Jess
Cahua Jayo, donde concluye que: Para la buena marcha
administrativa de una organizacin y especficamente la UNICA, es
importante que todo proceso tcnico de personal tales como:
reclutamiento, seleccin, mantenimiento, etc., se realice acorde con
las normas, lo que permitir un personal capacitado y por ende
competitivo para realizar su labor.
1.2. BASES TERICAS.
1.2.1. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL COMO SISTEMA.
Para ubicar el papel de la administracin de personal es
necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues,
precisan traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones concordantes,
para el propsito del estudio diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin

de

objetivos

organizacionales contando para ello con una estructura y a

travs del esfuerzo humano coordinado.
Fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital
para

el

funcionamiento

de

cualquier

organizacin;

especficamente para las universidades de Ica; si el elemento

humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo; entonces,

dichas organizaciones marcharn; en caso contrario, se
detendr.
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie
de

recursos,

estos

son

elementos

que,

administrados

correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus

objetivos. Para ello, las universidades debern tener en cuenta
diversos

recursos,

tales

como:

materiales,

financieros,

tecnolgicos y esencialmente el RECURSO HUMANO.

No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, si no tambin, otros factores que dan diversas
modalidades

esa

actividad:

actitudes,

habilidades,

potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los
menos importantes, si no porque, siendo objeto de este trabajo,
requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos
son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y
tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Entonces, que entendemos por administracin de personal.
La administracin de recursos humanos (Personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, tal es el
caso de las universidades; que realizan sus actividades en

beneficio del propio trabajador, de la organizacin y del pas en

general.
La interrelacin entre el empleado y la organizacin es un
proceso de reciprocidad. Por lo tanto, la organizacin realiza
ciertas acciones por el trabajador y para el trabajador: lo
remunera, le brinda seguridad y estatus; en cambio el trabajador
responde

laborando

desempeando

sus

tareas.

Las

organizaciones (universidades) esperan que los trabajadores

obedezcan su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte adecuadamente con l y acte con
equidad y justicia.
Entonces, para conocer cmo administran las organizaciones a
sus trabajadores, se asume diferentes cualidades en relacin a
ciertas condiciones externas e internas de acuerdo al rgimen
laboral y grupo ocupacional respectivamente.
En las organizaciones complejas, la administracin de recursos
humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
De lnea respecto a la ejecucin de sus cometidos especficos y
el respeto a los principios organizativos (distribuir el trabajo,
asignar responsabilidades, evaluar los desempeos, etc.).
Funcin de staff, porque la direccin general de personal juega
un papel de asesoramiento, informacin, investigacin, etc.
La funcin de personal implica administrar los recursos
humanos. Administrar no slo en los aspectos administrativos del
rea sino en lo corresponde al desarrollo del proceso de

administracin y al cumplimiento de las funciones de direccin,

planificacin, organizacin, coordinacin y control.
La universidad tiene caractersticas propias que la diferencian de
otras instituciones, una muy significativa es que sus rganos de
direccin estn integrados por miembros de los tres estamentos:
docentes, egresados y estudiantes.
Al hablar de dirigir y planificar estamos involucrando el
cogobierno, que es en definitiva quien fija las polticas
institucionales y establece las lneas estratgicas, en este caso,
de la administracin de personal. Mediante la direccin general
de personal debe generar propuestas fundadas de polticas
concretas para facilitar y posibilitar la Toma de Decisiones que
compete al gobierno universitario.
Administrar personal en forma ntegra implica cumplir una serie
de funciones que abarcan la relacin laboral desde el inicio al fin,
y actuar de acuerdo con valores tales como transparencia,
equidad y honestidad para estimular el compromiso y la
motivacin y lograr un clima institucional positivo.
a) Funciones de la administracin de recursos humanos.
Reclutar y seleccionar personal de acuerdo con las

necesidades de las organizaciones.

Promover las posibilidades de desarrollo y ascenso, de

aprender y crecer en el trabajo.

Definir los perfiles ocupacionales, las caractersticas de los
puestos de trabajo, sus competencias y responsabilidades.

Desarrollar y actualizar en forma permanente la estructura

escalafonaria, adaptndose a los cambios en los mbitos

laborales y los requerimientos de la universidad.

Capacitar y formar continuamente para desempear la

funcin.
Mantener la relacin legal contractual: llevar los legajos,
proyectar normas, aplicar los aspectos reglamentarios,
previsionales jubilatorios, procesar informacin para la

liquidacin de sueldos; etc.

Evaluar los desempeos individuales, cumplir con las
calificaciones, contribuyendo de esta forma a la evaluacin

institucional.
Velar por la higiene y seguridad en el trabajo.
Promover el bienestar y los aspectos previsionales de las

relaciones laborales.
Promover la integracin activa de todas las formas de
participacin orgnica de los funcionarios y con sus
asociaciones gremiales.

En trminos generales, la Administracin de personal busca

mejorar la calidad de vida de las personas y desarrollar un
entorno laboral adecuado, en el caso de la Universidad,
prestar el servicio pblico que le marca su ley con niveles de
excelencia.
Cumplir con esto es un gran desafo para cualquier gestin de
personal y ms an en estos tiempos de crisis. Este es un

periodo muy particular para el pas, la sociedad iquea y sus

universidades. Inevitablemente esta situacin afecta a las
polticas de personal y requiere ms atencin an a las
decisiones que se adopten y los planes que se establezcan
de modo de mantener una fuerte orientacin hacia lo que se
puede hacer y no hacia lo que no se puede hacer.
Los cambios externos tienen como caracterstica principal su
vertiginosidad y las dificultades en la prediccin pero siempre
es posible concebir a la Universidad como sujeto y agente de
los cambios y no como su objeto.
En la administracin de recursos humanos, le compete a la
Direccin General de Personal un papel importante como
agente de cambio. En este sentido, el objetivo no es
controlar el cambio, sino crear las condiciones para
responder al mismo con rapidez, flexibilidad, eficiencia y con
capacidad para adecuar la accin a su requerimiento en el
marco de una actitud proactiva.
Por lo tanto, al igual que los dems recursos, las personas en
las organizaciones necesitan especial atencin al ser
administrados.
El ordenamiento y racionalizacin del recurso humano que
tienen las universidades de Ica son de vital importancia para

la eficiente utilizacin de los dems recursos (materiales,

financieras, tecnologas, etc.).
Entonces, llevar a cabo la administracin de recursos
humanos ser tarea ardua y difcil pero no imposible; la
dificultad radica en que las personas, por naturaleza, somos
diferentes y de esa manera es nuestro comportamiento, las
razones que nos impulsan estar de acuerdo con las tareas
asignadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras
habilidades, destrezas y experiencias e incluso nuestros
valores y principios. La administracin y/o gestin del recurso
humano deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin
perder la singularidad y orientarlas al trabajo en equipo que
conlleve a un clima de sana convivencia, teniendo en cuenta,
que la administracin de Recursos Humanos, es el proceso
que mediante el empleo de las herramientas de la Ciencia
Administrativa logra reclutar, seleccionar, evaluar, retener y
capacitar a los trabajadores de una organizacin dotndolos
de las condiciones necesarias para que todos contribuyan al
logro de las metas y objetivos.
b) Proceso de la administracin de recursos humanos.
La forma de tratar a las personas, buscarlas en el mercado
laboral,

integrarles

orientarles,

hacerlos

trabajar,

desarrollarlos,

recompensarlos

controlarlos.

Es

decir

administrarlos en la organizacin, es un aspecto fundamental

en la competitividad empresarial e institucional. De tal manera,
al respecto dicho proceso cumple las siguientes fases:

Provisin de personas. Fase del proceso utilizado para

integrar nuevas personas en la empresa (universidad);
incluye actividades como: reclutamiento y seleccin de
personal; adems de investigaciones de mercado para
atraer

el

recurso

humano

segn

fuentes

pre

determinadas.
Aplicacin de personas. Comprende el diseo de las
actividades que las personas realizarn en la organizacin.
En tal sentido, incluye actividades tales como: el diseo
organizacional y diseo de cargos, descripcin y anlisis
del cargo, orientacin de las personas y evaluacin del

desempeo.
Mantenimiento de las personas. Proceso utilizado para
crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias
para mantener al recurso humano trabajando en la
organizacin, caso particular las universidades de Ica.
Comprende actividades como: beneficios y servicios
sociales,

remuneracin

compensacin,

higiene

seguridad en el trabajo, mantenimiento de las relaciones

sindicales y calidad de vida.

Desarrollo de personal. Etapa en la cual se prepara e

incrementa el desarrollo profesional y personal. Implica
actividades como: entrenamiento y desarrollo de las

personas y/o capacitacin y desarrollo organizacional.

Evaluacin de personas. Llamado tambin seguimiento y
control; fase que permite evaluar el desempeo y controlar
las actividades de las personas, es verificar resultados
(saber

quines

son

qu

hacen

las

personas).

Comprende: bases de datos, sistemas de informacin y

control de productividad balance social.
Entonces, las 5 fases del proceso se interrelacionan entre s;
su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en una
de ellos influya en las otras. Lo que originar nuevos cambios
en los dems y generar adaptaciones y ajustes en todo el
sistema; en ese sentido, los 5 subsistemas constituyen un
proceso global y dinmico mediante el cual las personas
(trabajadores)

son

captados

atrados,

empleados,

mantenidos, desarrollados y controlados por la universidad.

c) Polticas de recursos humanos.
Las polticas son principios, reglas o criterios generales que
orientan el accionar en la organizacin y ayudan a lograr los
objetivos y de esa manera tomar las decisiones ms

adecuadas para el caso. Por ende, las polticas de recursos

humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez
que cada uno logra sus objetivos individuales 3.
En consecuencia cada organizacin pone en prctica la
poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa
y a sus necesidades. Segn la realidad de estudio y el
proceso de administracin de recursos humanos se tiene en
cuenta los siguientes criterios para establecer polticas.
1) Poltica de provisin de recursos humanos.
Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e
internas), cmo y en qu condiciones reclutar (tcnicas
de reclutamiento preferidas por la organizacin para
entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos
humanos que la organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos

humanos

estndares de calidad para la admisin, en cuanto se

refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia
y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo
de cargos de la organizacin.
Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos
miembros en el ambiente interno de la organizacin.
2) Polticas de aplicacin de recursos humanos.
3

IDALBERTO CHIAVENATO: Administracin de Recursos Humanos, Colombia 2004 Pg. 162

 Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza

laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el
desempeo de las tareas y funciones del conjunto de
cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de
recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el
plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de
los recursos humanos, mediante la evaluacin del
desempeo.
3) Polticas de mantenimiento de recursos humanos.
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que
tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios
en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados,
que tengan en cuenta los programas de beneficios
sociales ms adecuados a las necesidades existentes
en los cargos de la organizacin, y que consideren la
posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.
Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral
en alto, participativa productiva dentro del clima
organizacional adecuado.

 Criterios de higiene y seguridad relativos a las

condiciones fsicas ambientales en que se desempean
las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del
personal.
4) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y
rotacin

constante

de

la

fuerza

laboral

para

el

desempeo de las tareas y funciones dentro de la

organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano
y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del
potencial humano en posiciones gradualmente elevadas
en la organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de
garantizar

la

buena

marcha

la

excelencia

organizacional, mediante el cambio de comportamiento

de los miembros.
5) Polticas de evaluacin (seguimiento y control de
personas).
Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar
la informacin necesaria para realizar los anlisis
cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible
en la organizacin.
Criterios para mantener auditora permanente a la
aplicacin y la adecuacin de las polticas y los

procedimientos relacionados con los recursos humanos

de la organizacin.
En resumen en la administracin de recursos humanos se
pueden establecer las siguientes polticas generales.
Propender a que el sistema de informacin sobre
recursos humanos se constituya en un instrumento
eficaz y oportuno para la toma de decisiones.
El ingreso, promocin, desarrollo y/o ascenso de
personal en la Institucin se efectuar como resultado de
procesos

tcnicos

de

seleccin

as

como

de

evaluaciones peridicas que permitan a la organizacin

contar con la persona idnea para el puesto.
La capacitacin de personal estar orientada a satisfacer
las necesidades institucionales, de acuerdo a los
objetivos organizacionales, buscando la equidad en el
acceso y oportunidad de los trabajadores.
Motivar al personal mediante el desarrollo de programas
de bienestar social e incentivos para elevar su
rendimiento y desempeo hacia el logro de los objetivos
institucionales

el

mejoramiento

del

clima

organizacional.
Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones
que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores
segn sus funciones, nivel y cargo.
Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos
humanos en la institucin.

 Propiciar

el

aprendizaje,

la

investigacin

la

transferencia de conocimientos entre los trabajadores de

la institucin garantizando su respectiva aplicacin.
d) Objetivos de la administracin de recursos humanos
Los objetivos de la administracin de recursos humanos
derivan de los objetivos de la organizacin y pueden ser:
Integrar, mantener y desarrollar un conjunto de personas
con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes
para conseguir los objetivos de la organizacin.
Crear,
mantener
y
desarrollar
condiciones
organizacionales

que

permitan

la

aplicacin,

el

desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el

logro de los objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles.
e) Actividades principales del subsistema de provisin de
recursos humanos.
1. Reclutamiento de personal.
Durante muchos aos existi la creencia generalizada de
que

el

obstculo

ms

grande

para

el

desarrollo

empresarial era el capital. Sin embargo, en la actualidad la

incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una
buena y eficiente fuerza laboral es el principal obstculo
para la produccin. De ah que las personas constituyen el
principal activo de la organizacin.
Las organizaciones exitosas perciben que slo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son

capaces de optimizar el retorno sobre sus inversiones y

en especial de los trabajadores.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos
orientado a traer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es
en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar una
vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la
mayora de los pases no se encuentran sujetos a
limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones
de puesto, constituyen un instrumento esencial, para los
reclutadores. Ya que proporcionan la informacin bsica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo pasos. El
reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin
de recursos humanos o a peticin de la direccin se
referir tanto a las necesidades del puesto como a las

caractersticas

de

la

persona

que

lo

desempee,

ponindose en contacto con el gerente que solicito el

nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que
habrn de moverse. Los elementos ms importantes que
influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos,
polticas de la compaa, planes de recursos humanos,
prcticas de reclutamiento y requerimientos del puesto

MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento
son las reas del mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es
decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que deben establecerse y localizarse
por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de
mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito
de atraer candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos
humanos est conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando
en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser
reales (los que estn buscando empleo o pretenden

cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn

interesados en buscar empleo). Los candidatos
empleados,

sean

reales

potenciales,

estn

trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra.

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo. El reclutamiento se denomina
externo cuando tiene que ver con candidatos reales o
potenciales,

disponibles

empleados

en

otras

empresas, y su consecuencia es una entrada de

recursos humanos. Se denomina interno cuando
implica candidatos reales o potenciales empleados
nicamente en la propia empresa, y su consecuencia
es un procesamiento interno de recursos humanos.

CLASES DE RECLUTAMIENTOS
o

RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales

pueden

ser

ascendidos

(movimiento

vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o

trasferidos con promocin (movimiento diagonal).

VENTAJAS

DEL

RECLUTAMIENTO

INTERNO

Es

ms

econmico

para

la

empresa, pues evita gastos de aviso de

prensa

honorarios

reclutamiento,

costo

de

empresas de

de

recepcin

de

candidatos, costos de admisin, costos de

integracin de nuevos empleados, etc.;

Es ms rpido, dependiendo de la
posibilidad de que el empleado se transfiera
o se ascienda de inmediato, y evita las
frecuentes

demoras

del

reclutamiento

externo.

Presenta mayor ndice de validez

y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto
perodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no
necesita perodo experimental, integracin,
ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;

Es

una

poderosa

fuente

de

motivacin para los empleados, pues stos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro
de

la

organizacin,

oportunidades
presentan

gracias

ofrecidas

condiciones

para

las

quienes
un

futuro

ascenso;

Aprovecha las inversiones de la

empresa en entrenamiento de personal, que
muchas slo tiene su retorno cuando el
empleado pasa a ocupar cargos ms
elevados y complejos;

Desarrolla un sano espritu de

competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern
a

quienes

realmente

demuestren

condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO

INTERNO

Exige que los empleados nuevos

tengan condiciones de potencial desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos
niveles por encima del cargo donde est

motivacin suficiente para llegar all; si la

organizacin

realmente

no

ofrece

oportunidades de progreso en el momento

adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus
ambiciones,

causando

diversas

consecuencias, como apata, desinters, o

el retiro de la organizacin con el propsito
de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un conflicto de

intereses,

ya

que

al

explicar

las

oportunidades de crecimiento dentro de la

organizacin, tiende a crecer una actitud
negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas
oportunidades.

Cuando se administra de manera

incorrecta, puede conducir a la situacin
donde

las

empresas,

al

promover

incesantemente a sus empleados, los elevan

siempre a la posicin donde demuestra, en
principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y

aprovechar

su

capacidad,

lo

asciende

sucesivamente hasta el cargo en que el

empleado, por mostrarse incompetente se
estanca, una vez que la organizacin quiz
no tenga cmo devolverlo a la posicin
anterior;

Cuando se efecta continuamente, puede

llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas y directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo
con los problemas y con las situaciones de su
organizacin, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovacin; aunque
la organizacin puede desarrollar esfuerzos
destinados a presentar soluciones importadas
de otras empresas;

RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con
candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.

VENTAJAS

DEL

RECLUTAMIENTO

EXTERNO

Trae

trabajadores

nuevos

nuevas experiencias en la organizacin, la

entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre,
una

revisin

de

la

manera

como

se

conducen los asuntos dentro de la empresa.

Con

el

reclutamiento

externo,

la

organizacin como sistema se mantiene

actualizado con respecto al ambiente externo
y a la vez de lo que ocurra en otras
empresas.

Renueva y enriquece los recursos

humanos de la organizacin sobre todo
cuando

la

poltica

consiste

en

recibir

personal que tenga idoneidad igual o mayor

que la existente en la empresa;

Aprovecha las inversiones en preparacin y

en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO

EXTERNO

Generalmente tarda ms que el

reclutamiento interno. El perodo empleado
en la eleccin e implementacin de las
tcnicas ms adecuadas, con influencia de
las fuentes de reclutamiento, con atraccin y
presentacin

de

los

candidatos,

con

recepcin y preparacin inicial, con destino a

la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es
pequeo; y cuando ms elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese perodo;

Es
inversiones

ms
y

costoso

gastos

inmediatos

exige
con

anuncios de prensa, honorarios de agencias

de

reclutamiento,

gastos

operacionales

relativos a salarios y obligaciones sociales

del equipo de reclutamiento, material de
oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que

el

reclutamiento

interno,

ya

que

los

candidatos externos son desconocidos y

provienen

de

orgenes

trayectorias

profesionales que la empresa no est en

condiciones de verificar con exactitud.

Por lo general, afecta la poltica

salarial de la empresa al actuar sobre su
rgimen de salarios, principalmente cuando
la oferta y la demanda de recursos humanos
estn en situacin de desequilibrio.

Seleccin del personal

o

Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de los solicitantes
obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin.
Que consiste en una serie de pasos especficos
que se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes.

Objetivos y desafos de la seleccin de

personal.

Los

departamentos

proceso

de

de

seleccin

personal
para

emplean

proceder

el
la

contratacin de nuevo personal. La informacin

que brinda el anlisis de puesto proporciona la
descripcin de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeo que
requiere cada puesto; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y
permiten

asimismo

conducir

el

proceso

de

seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente,

los candidatos que son esenciales para disponer
de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger. Estos tres elementos determinan en gran
medida la efectividad del proceso de seleccin.
Seleccin de personal: panorama general

o
El

proceso

de

seleccin

consta

de

pasos

especficos que se siguen para decidir cul

solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el
nmero

de

pasos

que

siguen

diversas

organizaciones vara, prcticamente todas las

instituciones modernas proceden a un proceso de
seleccin. La funcin del administrador de recursos

humanos consiste en ayudar a la organizacin a

identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
El concepto global de seleccin consta de una
serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados en la organizacin para
llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de
seleccin internos se pueden equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte,
y las vacantes disponibles, por la otra. Los
empleados con ms caractersticas compatibles
con el puesto (y por lo tanto con ms alta
puntuacin) se consideran los candidatos idneos.
A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que
los programas no consideran factores como el
deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han tenido gran difusin.

Recepcin preliminar de solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos:

la organizacin elige a sus empleados y los
empleados

potenciales

eligen

entre

varias

empresas. La seleccin se inicia con una cita entre

el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo.
El candidato entrega a continuacin una solicitud
formal

de

trabajo

(proporcionada

durante

la

entrevista preliminar). Los pasos siguientes de

seleccin

consisten

en

gran

medida

en

la

verificacin de los datos contenidos en la solicitud,

as como de los recabados durante la entrevista.
o

Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto.

Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una prctica
formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos
sentidos: los entrevistados obtienen informacin

sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre

la organizacin.
o

Tipos de Entrevista
Entrevistas estructuradas
Las entrevistas estructuradas se basan en un
marco

de

preguntas

predeterminadas.

Las

preguntas se establecen antes de que inicie la

entrevista y todo solicitante debe responderla.
Entrevistas mixtas
En la prctica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural
proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento

inicial

de

las

caractersticas

especficas del solicitante.

o

Verificacin de datos y referencias

Los

especialistas

para

responderse

algunas

preguntas sobre el candidato recurren a la

verificacin de datos y a las referencias. Son
muchos los profesionales que muestran un gran

escepticismo con

respecto

a las referencias

personales, la objetividad de estos informes resulta

discutible.
El

profesional

de

recursos

humanos

debe

desarrollar una tcnica depurada que depende en

gran medida de dos hechos capitales: uno, es el
grado de confiabilidad de los informes que recibe
en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de
que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida.
o

Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin
incluya un examen mdico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el
deseo de evitar el ingreso de un individuo que
padece de una enfermedad contagiosa, hasta la
prevencin de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarn con frecuencia debido
a sus constantes quebrantos de salud.

o Resultados y retroalimentacin

El resultado final del proceso de seleccin se

traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos

anteriores

la

seleccin

se

consideraron cuidadosamente y los pasos de la

seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms
probable es que el nuevo empleado sea idneo
para el puesto y lo desempee productivamente.
1.2.2. GESTIN UNIVERSITARIA.
En la universidad debemos pensar y volver a pensar para
comprender su incesante marcha, e inagotable energa para
tener una visin crtica del desenvolvimiento universitario en una
poca como la nuestra en que el acontecer social ha rebasado
nuestro marco de desarrollo. Cuando las actuales necesidades
educativas han superado de lejos la capacidad de las
universidades

donde,

contradictoriamente,

muchos

pretendemos formar profesionales que usen tecnologa de punta,

con recursos tan limitados que casi se quedaron en el siglo
pasado.
El cambio social, el crecimiento explosivo de la demanda de
servicios educativos, la diversificacin del tipo de demanda, el
cambio en las estructuras institucionales, la modernizacin
tecnolgica, si no han resuelto totalmente los problemas
acarreados del pasado, hacen ms ardua nuestra labor.

Entonces, la gestin administrativa en las universidades se

refiere al conjunto de acciones mediante los cuales el directivo,
funcionarios, etc. desarrollan sus actividades a travs del
cumplimiento

de

las

fases

del

proceso

administrativo:

Planeacin, organizacin, direccin y el control.

Para ello, debe tener en cuenta acciones relacionadas al recurso
humano, tales como

rotacin, evolucin

del rendimiento

desempeo, entrenamiento y/o capacitacin dentro de un clima

estimulante

en

el

cual

las

personas

se

desarrollen

adecuadamente; para cambiar ellos mismos a la organizacin en

su conjunto. Si cambiamos en primer lugar a las personas, se
supone que funcionar mejor la universidad; pero si cambiamos
primero

la

organizacin

(modificando

elementos,

como:

estructura organizacional, flujo de trabajo y los mtodos de

remuneracin) entonces se espera como resultado que este
cambio ambiental produzca sino personas mejores, por lo menos
una situacin a la cual ellos puedan adaptarse con ms xito.
La gestin como modo de conducir a la universidad cuyo objetivo
es

el

desarrollo

de

valores

corporativos,

capacidades

gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas

administrativos que vinculan las decisiones operacionales y
estratgicas, a todos los niveles jerrquicos y lneas funcionales
de autoridad; considera dos ejes que orientan el accionar en la

organizacin: La Planificacin Estratgica y la Administracin

Estratgica.
La Planificacin estratgica por s sola no garantiza el xito de la
gestin. Debe estar relacionada a la educacin estratgica de los
procesos administrativos y de la velocidad y dinamismo de su
respuesta para el logro de su visin; teniendo en cuenta que a
buenos planes deben acompaarse mejores desempeos del
recurso humano en la institucin.
Por tanto, la administracin estratgica

es

el

proceso

administrativo que entraa que la organizacin prepara planes

estratgicas y acte de acuerdo a ellos; resaltando las siguientes
cualidades o caractersticas, en pro de una mejor gestin
universitaria.
Direcciona la organizacin (universidad) acorde con los planes

estratgicos y operativos.
gil y dinmico.
Eficiente y eficaz.
Oportuna
Flexible
Participativa.

Al respecto, J. Rodrguez considera traducir los objetivos

estratgicos en acciones concretas que se incorporen al
quehacer diario de la empresa (universidad), es pasar de la
planeacin a la direccin estratgica; es otorgarle, de hecho un

sentido trascendente a la accin cotidiana de todas sus

integrantes, quienes sabrn que, al margen de los tonos
rutinarios, hay que desarrollar otras actividades que tienen efecto
ms importante, duradero y sobre todo, necesario para garantizar
el futuro de la organizacin.
El conocimiento de la visin, misin, los objetivos y la estrategia
de una organizacin por parte de todos sus integrantes, es un
elemento fundamental para cumplirlos. Sirve tambin como
elemento motivador ya que, al participar en su fijacin, y despus
alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la
organizacin. Esto se refiere no slo a la fijacin de objetivos,
polticas y al diseo de la estrategia, sino tambin a su ejecucin
y control4.
En tal sentido, para una eficiente gestin universitaria se debe
tener

en

cuenta

El

Plan

Estratgico,

Plan

Operativo,

Presupuesto, Ejecucin y Control y la evaluacin respectiva;

considerando

al

recurso

humano

(autoridades,

directivos,

funcionarios y trabajadores en general) como su agente

dinmico.

Las Unidades Estratgicas de Gestin.

Son una unidad de la organizacin, que agrupa una serie de
productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes

JOAQUIN RODRIGUEZ V. Administracin Estratgica: Una necesidad actual.

de clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de

competidores.
Una institucin o empresa puede contener en su interior una o
varias unidades estratgicas de gestin.
Cada relacin producto cliente competencia, establece
para s mismo un entorno de actuacin diferente, para
enfrentarlos se requiere una estrategia y mecanismos de
medida de xito particulares y adecuados. Para efectos de
direccin, esta caracterstica fundamental marca la necesidad
de diferenciar los distintos negocios dentro de una empresa.
Cuando no reconocemos la diferencia entre negocio y
empresa tendemos a agrupar todos los negocios bajo nico
esquema de direccin, el esquema de la empresa. Para
efectos de direccin, los productos, los clientes y los
competidores se mezclan, se confunden.
Dado que la realidad de cada unidad estratgica de gestin
es diferente, la estratgica definida institucionalmente puede
pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de
xito generalmente se orienta a medir el resultado global lo
que no permite apreciar la contribucin o resultado de cada
unidad estratgica de gestin.
Si aplicamos el concepto de unidades estratgicas de
negocios a las universidades es posible definir unidades
estratgicas de gestin de acuerdo con diversos criterios. El
ms frecuente es el de tipo facultativo.

El

modelo

de

facultades

definidas

como

unidades

estratgicas de gestin se orientan en funcin de una

determinada rea del conocimiento, sector o subsector en
reas en las cuales las facultades forman recursos humanos,
investigan y generan conocimientos, prestan servicios a la
sociedad en general, a los diversos agentes productivos,
instituciones sociales de las reas afines en particular u otras
funciones que por su magnitud e importancia pudieran ser
relevantes dentro de un enfoque multifuncional.
En este proceso de segmentacin, una de las funciones
esenciales est

referida

al

gobierno

y administracin

institucional, por lo cual es necesario definirlo tambin como

una unidad estratgica de gestin, orientada a satisfacer las
demandas de las otras unidades estratgicas y a garantizar
las direccionalidad de la institucin, el equilibrio entre
gobernabilidad

autonoma,

la

unidad

institucional

posibilitar el desarrollo armnico.

Asimismo debe promover la integracin horizontal a travs de
lneas de accin estratgicas (Direcciones Universitarias) en
las cuales estn representadas las diferentes unidades
estratgicas de gestin.
El enfoque de facultades

definidas

como

unidades

estratgicas de gestin nos conduce a la necesidad del

ejercicio de un sistema de descentralizacin que debe:

Permitir una toma de decisiones gil y eficiente a nivel de

las tareas descentralizadas.

Mantener el control sobre la jurisdiccin asignada.
Estructurar un sistema de informacin que permita que el
organismo central pueda monitorear el quehacer de todas
las

unidades

estratgicas

de

gestin,

desde

una

perspectiva institucional en la que la informacin sea cada

vez ms compartida.
Evitar la duplicidad de funciones, optimizando el uso de
los

servicios

de

apoyo

compartidos

asignando

adecuadamente el personal.
Posibilitar el crecimiento armnico de todas las reas y,

en consecuencia, de la institucin.
Lograr que la identidad y cohesin institucional no se
pierdan; pues, si esto sucediera, se estara fragmentando

la institucin.
Lograr que las reas descentralizadas asuman en el
campo administrativo, no solo la facultad para autorizar y
supervisar el gasto, sino tambin la responsabilidad en el
cumplimiento de metas presupuestales de ingresos que
aseguren la estabilidad financiera de la institucin.

Para lograr el equilibrio entre gobernabilidad y autonoma, el

rol rector del rectorado se estructura, centra y define
principalmente mediante la concrecin y el cumplimiento de
los siguientes lineamientos y requisitos bsicos:

Estimular y promover las iniciativas que surjan de los

diferentes mbitos de las unidades estratgicas de
gestin

y reas operativas

representadas

por

las

facultades, departamentos acadmicos, rganos de lnea,

apoyo y asesoramiento dentro del criterio del compromiso
compartido que permita la elevacin de los niveles de
eficiencia, modernizacin, competencia y gobernabilidad

institucional.
Promover, incentivar mediante la participacin de los
rganos de asesoramiento, el control y seguimiento del
nivel central, las actividades y estrategias que permitan
consolidar y potenciar el proceso de cambio tomando en

cuenta un horizonte temporal de mediano plazo.

Estimular la participacin democrtica en los mbitos de
gestin de las unidades estratgicas, principalmente en el
nivel facultativo, con la finalidad de establecer un
compromiso compartido en la gestin de planes y

programas.
Dirigir, coordinar, supervisar y controlar a travs de las
diferentes

direcciones

rganos

universitarios

los

procesos de formulacin, seguimiento y evaluacin de las

polticas y planes institucionales.

El proceso para determinar las unidades estratgicas de

gestin en una institucin universitaria es fundamentalmente

compleja, por la gran diversificacin debido a la coexistencia,

no slo de actividad acadmica (pre grado y post grado en
una gama importante de reas del saber), sino tambin
actividades de investigacin (institutos, laboratorios de
investigacin, etc.), extensin (centros culturales, museos),
interrelacin con las empresas (centros de transferencia
tecnolgica, etc.), unidades productivas propias (editorial,
centros

de

produccin,

etc.),

servicios

estudiantiles

(biblioteca, comedor, etc.), adems de las reas de gobierno

y reas funcionales administrativas, entre otras. El poder
determinar adecuadamente a unidades estratgicas de
gestin es muy importante para el xito de la gestin.
SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

EN

LA

GESTIN

ADMINISTRATIVA
Los

principales

sistemas

administrativos

son

los

siguientes:
o

Sistemas de abastecimiento.
Es el conjunto de actividades que permite identificar y
adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere
para su operacin, ya sea de fuentes internas y
externas.

Por lo tanto un correcto abastecimiento en una empresa

(universidad) depende de factores tal como:

Mantenimiento de un registro exacto a tiempo.

Determinacin correcta de proveedores (internos y

externos).

La tarea fundamental del Gerente de Abastecimiento

consiste en localizar fuentes confiables y progresivas
de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e
inters.
Caractersticas.

De acuerdo a las normas que rigen dicho sistema, se

identificacin las siguientes caractersticas:

Contiene orientadores tcnico operativos para

facilitar la gestin.

Sirven de respaldo y parmetro de accin para los

servidores y funcionarios de abastecimiento.

Aclarar

las

relaciones

del

sistema

de

abastecimiento con otros sistemas administrativos,

al crear mbitos de competencia.

Sirven como pautas para las acciones de control.

Objetivo del Sistema de Abastecimiento.

Abastecer de los materiales necesarios en

la

cantidad, calidad y tiempos referidos al menor costo

posible para con ello dar un mayor servicio al cliente.

Proceso Tcnico del sistema.

Programacin.- por lo general, se realiza el

ltimo trimestre de cada ao fiscal, con el fin de
determinar la clase, tipo y cantidad de bienes
requeridos por cada dependencia de la entidad.

Adquisicin.- Es realizar las compras de acuerdo

a las normas que rigen dicho sistema y el
presupuesto aprobado para el caso.

Almacenamiento.- El responsable del almacn

institucional,

slo

debe

recibir

dar

su

conformidad, a los bienes materiales entregados

por los proveedores siempre
naturaleza

caractersticas

y cuando
propias

la

como:

calidad, cantidad, peso, medida, volumen, etc. de

estos guarden estricta concordancia con los
indicados en el orden de compra o gua de
internamiento.

Distribucin Racional.- La entrega fsica de los

bienes materiales, debe hacerse con estricta

sujecin a la necesidad real de las dependencias

y a la cantidad de personas que laboran en ellas.
o

Principios.

Principio de Moralidad.-

Los actos deben

caracterizarse por la honradez, veracidad y

justicia.

Principio Libre Competencia.- Se debe fomentar

la ms amplia, objetiva e imparcial concurrencia,
pluralidad y participacin de postores.

Principio de Imparcialidad.- Aplicacin estricta

de las normas.

Principio de Eficiencia.- Los bienes y/o servicios

deben reunir los requisitos de calidad, precio,
plazo, ejecucin y entrega.

Principio de Transparencia.- Los criterios de

calificacin debe ser objetivos, sustentado y
accesibles a los postores.

Principio de Economa.- Se aplicaran criterios de

simplicidad, austeridad, concentracin y ahorro en

el uso de los recursos, evitndose exigencias y

formalidades costosas e innecesarias.

Principio de Vigencia Tecnolgica.- Los bienes

y/o servicios deben reunir las condiciones de
calidad y modernidad tecnolgica necesaria.

SISTEMA DE PERSONAL.
Comprende un conjunto de lineamientos, orientaciones,
documentos, normas internas y reglamentos que permiten
el uso racional del recurso humano en la Empresa.
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DOCUMENTARIA.
Es el proceso de tcnicas que nos permiten efectuar un
control efectivo de la documentacin de una entidad,
desde que se genera hasta su archivamiento, as como la
documentacin que ingresa circula y egresa de la misma.
o

Importancia.
Es importante contar con un buen sistema de
administracin de documentos para poder almacenar

y recuperar la informacin. Los documentos son un

recurso y activo organizacional.
o

Funciones Generales de Trmite Documentario.

Organizar, supervisar y ejecutar los procesos

tcnicos de recepcin, registro y clasificacin,
distribucin, control y seguimiento e informacin
de la documentacin que circula en la entidad.

Controlar mediante registros el flujo interno y

externo de los documentos.

Proporcionar a las autoridades y pblico en

general, informacin oportuna y ver sobre el
estado de trmite de los documentos.

SISTEMA DE PRESUPUESTO
La administracin econmica financiera, se rige por el
presupuesto asignado para el ejercicio econmico. Las
instituciones pblicas se rigen por el presupuesto que
anualmente aprueba el congreso.
El presupuesto asigna equitativamente los recursos para
el normal funcionamiento de las organizaciones; por lo

tanto, su programacin y ejecucin responden a criterios

de eficiencia y de necesidades prioritarias.
SISTEMA DE TESORERA.
El sistema de tesorera es el conjunto de rganos,
normas,

procedimientos,

tcnicas

instrumentos

orientados a la Administracin de los fondos de las

organizaciones pblicas o privadas, cualquiera sea la
fuente de financiamiento y uso de los mismos.
Se rige por los principios de Unidad de Caja y
Economicidad.
SISTEMA DE CONTABILIDAD.
Es

el

conjunto

de

rganos,

polticas,

normas,

procedimientos, registros y asientos contables, segn

actividad que realizan las organizaciones pblicas o
privadas.
SISTEMA DE CONTROL.
Est constituido por los organismos, normas, mtodos y
procedimientos destinados al control de las entidades ya
sea por la actividad que realizan o en la utilizacin de los
recursos.

1.3. DEFINICIONES BSICAS.

El marco conceptual que permite explicar la realidad en estudio
comprende:
Relaciones Humanas: Conjunto de vnculos entre seres humanos
dentro de la convivencia para la satisfaccin de necesidades
individuales y sociales.
Gestin: Conjunto de operaciones destinadas a emplear los recursos
de la empresa en perfecto sincronismo con los objetivos programados.
Gerente: Cargo superior en una empresa o de alto nivel en la esfera
ejecutiva. Es el que tiene a su cargo la direccin y administracin de las
empresas.
Comunicacin: Relacin establecida entre seres humanos que
permite la interaccin entre ellos y que conduce a la satisfaccin de
necesidades.
Motivacin: Proceso que permite actuar al hombre de la manera ms
eficiente en el logro de sus objetivos y bsicamente de satisfaccin de
necesidades.
Administracin de Personal: Es el planeamiento, organizacin,
direccin y control de la consecucin, desarrollo, remuneracin,
integracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la
consecucin de los objetivos individuales y sociales de la empresa.
Desplazamiento de personal: Se efecta con la finalidad de elevar los
conocimientos y experiencias del trabajador, la que debe ser brindada
en el desempeo de los cargos.
Manejo de Personal: Es una fase de la administracin que se ocupa
de la utilizacin de las energas humanas, intelectuales y fsicas, en el
logro de los propsitos de una empresa organizada.

Sistema: Nivel de anlisis del sistema a nivel de comportamiento

organizacional, que permite que se visualice la organizacin como una
totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se
interrelacionan sus partes componentes entre s y con las partes
destacadas del ambiente.
El sistema gerencial o administrativo: Que influye en la estructura
organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema
de recompensas y de castigos, las maneras mediante las cuales se
toman las decisiones, y un gran nmero de otros elementos
proyectados para facilitar los procesos administrativos.
Necesidad: Impulso irresistible en cuya virtud obra las causas precisas
e infaliblemente en determinado sentido. Aquello a que es imposible
substraerse faltar o resistir.
Satisfaccin: Logra cumplir con lo que se desea o necesita.
Rotacin de Personal: Se considera como el nmero de trabajadores
que salen y vuelven a entrar, en un sector, nivel jerrquico,
departamento o puesto de una organizacin.
Gestin Administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo o funcionario desarrolla sus actividades a travs del
cumplimiento de las fases del proceso administrativo: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Polticas de Personal: Conjunto de reglas seguidas por la empresa
para tratar a sus trabajadores.
Polticas Laborales: Principios u objetivos establecidos por una
empresa como gua de la administracin en sus relaciones con los
empleados.

Evaluacin de Puesto: Tcnica empleada para medir el valor relativo

de los empleos y que se usa para asegurarse de que el dinero
disponible para las remuneraciones sea equitativamente distribuido, a
base del tipo de servicios prestados a la empresa.
Anlisis del Puesto: Conjunto de tcnicas que hacen posible el
ordenamiento eficaz de las diferentes unidades de trabajo, gracias a un
preciso conocimiento de lo que cada trabajador hace y de las actitudes
que requiere para hacerlo.
Descripcin del Puesto: Descripcin sistemtica del trabajo, las
responsabilidades involucradas, la habilidad o el entrenamiento
requerido, las condiciones bajo los cuales se lleva a cabo el trabajo, las
relaciones con otros puestos, los requerimientos personales para el
puesto.

CAPTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. SITUACIN PROBLEMTICA.
Las universidades de la provincia de Ica, inmersas dentro del sistema
universitario peruano, presentan las siguientes caractersticas:

La evolucin administrativa social permite precisar el rol de las

organizaciones en la sociedad, como elementos que van a guiar los
procesos innovativos, que solucione las necesidades materiales y

espirituales del ser humano y de los grupos sociales que integran

nuestra sociedad.

Los lineamientos de poltica administrativa universitaria son

generalistas y centrados en los fines de la universidad y sin
contribucin al desarrollo por no determinar lineamientos que
contribuyan al mejoramiento del trabajo orgnico y particularmente
sin una orientacin profesional, pues no se toma en cuenta ni
valora las virtudes y defectos del factor humano en la organizacin.

La poltica de desarrollo administrativo e institucional solo se limita

al cumplimiento de funciones y no est comprometida con el
desarrollo del ser humano como persona y sus vnculos con los
dems, lo cual hace que se forme una persona egosta e
individualista.

Los programas de desarrollo del personal no existen y por lo tanto

los intereses obedecen a asuntos coyunturales de la institucin.

Los trabajadores desconocen la misin y visin de la institucin,

dado que en su mayora lo que busca es obtener recursos para
satisfacer sus necesidades, bsicamente de tipo primario o
fisiolgica.

Las decisiones acerca de los diferentes problemas a los que se

enfrenta la institucin son tomadas basndose en el criterio de la

buena fe, costumbres o simple sentido comn, por la carencia de

un sistema de informacin acorde a las tecnologas actuales.

Los procesos tcnicos de personal se desarrollan en base a las

normas sin tomar en cuenta poltica alguna que motive e induzca al
trabajador a mejorar la eficiencia organizacional ni a sentirse
satisfecho con la labor realizada.

2.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

El problema objeto de investigacin qued formulado de la siguiente
manera:
De qu manera el sistema de recursos humanos afecta la gestin
administrativa de las universidades de la provincia de Ica?

2.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

OBJETIVO GENERAL:
El objetivo general que se trat de lograr en la presente investigacin
es el de verificar si el sistema de recursos humanos es factor
determinante en la gestin administrativa de la universidades de la
provincia de Ica.
OBJETIVOS ESPECFICOS:

Los objetivos especficos que coadyuvarn a la consecucin del

objetivo general de la presente investigacin son los siguientes:

Analizar los aspectos estratgicos del sistema de recursos

humanos para determinar su grado de influencia en la Gestin
Administrativa de las universidades de la provincia de Ica.

Identificar y analizar los elementos del sistema de recursos

humanos para determinar su grado de influencia en la Gestin
Administrativa de las universidades de la provincia de Ica.

Analizar los procesos tcnicos del sistema de recursos humanos

para determinar su grado de influencia en la Gestin Administrativa
de las universidades de la Provincia de Ica.

Determinar si el proceso de evaluacin influye en la gestin

administrativa de las Universidades de la Provincia de Ica.

2.4. HIPTESIS Y VARIABLES.

2.4.1.

HIPTESIS PRINCIPAL.
La Hiptesis planteada como solucin a la problemtica, fue la
siguiente:

El sistema de recursos humanos es un factor que influye

directamente

en

la

Gestin

Administrativa

universidades de la provincia de Ica.

de

las

2.4.2.

VARIABLES.
Variable Independiente: Sistema de Recursos Humanos.
Variable

Dependiente:

Gestin

Administrativa

de

las

universidades de la provincia de Ica.

2.4.3.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES.

VARIABLES
Sistema de
Recursos
Humanos
(V.I.)

Gestin
Administrativa de
las universidades
de la provincia de
Ica.
(V.D.)

INDICADORES
Aspectos
estratgicos
Elementos.
Procesos
tcnicos.
Evaluacin
La planeacin
Organizacin
Polticas de
direccin
Control

INDICES
Eficiencia
Cantidad
Etapas y tipos
Eficiencia
Eficacia

Metas
Funciones
recursos.
Eficiencia
Eficacia
resultados.

2.5. POBLACIN Y MUESTRA.

La poblacin objeto de estudio qued comprendida dentro del mbito
geogrfico de la Provincia de Ica, el contexto universitario respectivo y
el sistema administrativo, comprendido para el caso de Directivos,
docentes y trabajadores administrativos de las universidades de la
provincia de Ica. Siendo un total de: 2006 trabajadores.
La muestra a la cual se aplic el estudio qued representado por un
grupo de directivos, docentes y trabajadores administrativos de las

universidades inmersas en el estudio, las mismas que a continuacin

se detallan:
Poblacin de trabajadores por universidades segn cargos
provincia de Ica.

Cargos

Universidades
Alas
peruana

San Juan
Bautista

San Luis
Gonzaga

Total

Directivos

12

76

95

Docentes

248

142

1019

1409

Administrativos

51

25

426

502

TOTAL

311

174

1521

2006

Fuente: Universidades de la provincia de Ica.

La tcnica de muestreo ms conveniente, es el muestreo aleatorio
estratificado: Mtodo de Asignacin Proporcional, a travs del cual la
informacin se va a dividir en grupos llamados estratos. El mtodo nos
permite seleccionar la caracterstica de inters principal que guarde relacin
con los objetivos de la investigacin.
Los tamaos mustrales se distribuyen en la misma proporcin que las
unidades en la poblacin. En otras palabras el peso relativo dado por el
nmero de unidades en cada estrato, en relacin al total de elementos de la
poblacin.

Luego de haber elegido el mtodo procedemos a calcular el tamao de

muestra, de acuerdo con los datos y en base a las siguientes frmulas, dado
que se conoce el tamao de la poblacin.
z2 pqN
n0 =
E2(N-1) + Z2 pq
Donde:
p=

Es la proporcin de la poblacin que tiene la caracterstica de inters.

q =

(1

- p),

es la proporcin de la poblacin que no tiene la

caracterstica de inters.
E=

Es el mximo de error permisible N = Tamao de la poblacin.

N=

Tamao de la poblacin.

no

z pqN
E ( N - 1) Z pq

Entonces:
Nivel de confianza

NC

95%

Valor estandarizado

1.96

Con la caracterstica de inters

0.60

Sin la caracterstica de inters

0.40

Error

0.05

Tamao de la poblacin

2006

n0

z pqN
E ( N - 1) Z pq

n0

1.96 (0.6)(0.4)( 2006)

0.05(2006 - 1) 1.96 (0.6)(0.4)

n0

1849.499904
1849.499904

5.0125 0.921984
5.934484

n 0 311.65

Aplicando factor de correccin

n0 N
n0 N 1

311.65 2006
625,169.9

311.65 2006 1
2316.65

n 269.86

Por regla, redondeamos al entero consecutivo; con el fin de sobrepasar

ligeramente la expectativa deseada; en tanto:
n = 270.

Otra frmula para hallar el factor de correccin, es la siguiente:

n0
1 n0
311.65
311.65

269.74
311.65 1.155358923
1
2006

n 270

O tambin

NZ PQ 2
NE Z PQ 2

2006(1.96) (0.6)(0.4)
2006(0.05) 2 (1.96)(0.6)(0.4)

1849.499904
5.936984

n 311.52

n0 N
n0 N 1

311.52 2006
624 909.12

311.52 2006 1
2 316.52

n 269.76

n0
n
1 0
N
311.52
311.52

269.65
311.52 1.155294118
1
2006

n 270

Muestreo Aleatorio Estratificado

Mtodo de Asignacin Proporcional
Proporcin por estrato
Poblacin

N = 2 006

Estrato I

N1 = 311

Estrato II

N2 = 174

Estrato II

N3 =1 521

w1

311
0.16
2006

w2

374
0.08
2006

w3

1521
0.76
2006

Tamao por estrato

Universidades
Alas Peruanas

w(N)
0.16 (270)

Total
43

San Juan Bautista

0.08 (270)

22

San Luis Gonzaga

Total

0.76 (270)

205
270

Nmeros de Encuestas a aplicarse, por Universidades segn

cargos Provincia de Ica 2015
Universidades
Cargos

Directivos

Alas peruana

San Juan
Bautista

San Luis
Gonzaga

11

Total

14

Docentes

34

18

137

189

Administrativos

57

67

TOTAL

43

22

205

270

Elaborado por el investigador.

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.

3.1. MTODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE

LA INVESTIGACIN.
MTODO INDUCTIVO. Mtodo que orient al trabajo partiendo de
aspectos especficos de la realidad para arribar a tener un
conocimiento general de la problemtica estudiada.

 MTODO DEDUCTIVO. Inverso al anterior, ya que el anlisis se inicia

teniendo un conocimiento general de la problemtica luego conocer
sus elementos que la integran.
MTODO ANALTICO. Este mtodo trata de descomponer los
principales elementos de la problemtica en estudio; de tal forma que
permite tener un conocimiento ms real y preciso de las cosas.
MTODO SINTTICO. Implica recomponer el todo, va la reunin de
sus partes de acuerdo al anlisis de la realidad materia de estudio.

3.2. TCNICAS DE INVESTIGACIN.

3.2.1.

De Recoleccin de Datos.
Las principales tcnicas de recoleccin de datos aplicadas de
acuerdo al estudio fueron:
a) La Observacin.
La familiarizacin con el ambiente o la realidad misma, que
se convierte en el resultado de un aprender continuo y
cotidiano

en

la

observacin

efectuada

con

inters

permanente. Para el caso se aplic la:

Observacin Regulada. Permiti efectuar observaciones con
un plan previo, estableciendo puntos a observar de acuerdo
a realidad.
b) El Fichaje.
Tcnica mediante la cual permiti depositar con criterio
selectivo

siguiendo

ciertas

normas

tcnicas,

toda

informacin referida al trabajo materia de estudio.

c) La Encuesta.
Tcnica que permiti a los sujetos proporcionar informacin
acerca de si mismo o de una realidad concreta, para el caso

los

trabajadores

de

las

universidades

segn

nivel

proporcionaron informacin acerca de su accionar en la

gestin de las mismas.
d) El Anlisis Documental.
Permiti analizar el contenido de los diferentes documentos
(normas, leyes, libros, revistas, etc.) de acuerdo con
categoras pre establecidas, con el fin de determinar los
puntos ms resaltantes acerca de la problemtica de
estudio.
3.2.2.

De Procesamiento de datos.
Luego de haber recogido los datos, es necesario procesarlos, y
para

ello

se

debe

organizar

mediante

la

revisin

consistenciacin, clasificacin y tabulacin de la informacin.

a) La Revisin y consistenciacin de la informacin.
Consiste bsicamente, en depurar la informacin revisando
los datos contenidos en los instrumentos de trabajo o de
investigacin de campo. La consistenciacin se efecta con
el propsito de ajustar los llamados datos primarios.

b) Clasificacin de la Informacin.
Etapa bsica en el tratamiento de datos. Se efecta con la
finalidad de agrupar los datos mediante la relacin de las
variables sujetas

estudio

y cuya

finalidad

es

la

presentacin de los datos.

c) Tabulacin de datos.
Consiste en agrupar o ubicar cada una de las variables en
los grupos establecidos en la clasificacin de datos, o sea en
la distribucin de frecuencias.
d) La estadstica.
Permite presentar los datos en cuadros y grficos para su
anlisis e interpretacin de los mismos.
3.3. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN.
3.3.1.

Tipo de Investigacin.
De acuerdo a su fundamento la investigacin realizada es de
tipo APLICADA. Ya que permitir solucionar de forma prctica
los problemas de las universidades respecto a la intervencin
del recurso humano como agente dinmico en la gestin
administrativa de dichos entes.

3.3.2. Nivel de Investigacin.

El enfoque se orienta hacia una investigacin de nivel
explicativa de acuerdo a la relacin de las variables objeto de
estudio.

CAPTULO IV.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN.
Los instrumentos de investigacin utilizados en funcin a las tcnicas de
investigacin son las siguientes:
a) El Cuestionario.
Es un formulario impreso que contiene un conjunto de preguntas, cuyo fin
es obtener respuestas de las personas a quienes se les administr;
referente a la realidad del estudio. (Dicho formulario se adjunta como
anexo).
b) Ficha de Trabajo
Tarjetas de forma rectangular que se utilizaron para tomar apuntes en el
campo mismo de la realidad; cuya dimensin fue de 10 x 15 centmetros.
c) Instrumentos Bibliogrficos
Al respecto se analiz diversas leyes, reglamentos, libros, revistas,
trabajos, con la finalidad de obtener el sustento terico de la presente
investigacin.

d) Guas de observacin y entrevista.

En concordancia con las tcnicas mencionadas en el punto anterior, al
respecto se disearon guas que orientaron la observacin y entrevista
realizada a los trabajadores de las universidades.

CAPTULO V
Contrastacin de la Hiptesis.
Estuvo sujeta al modelo de investigacin por objetivo teniendo en cuenta el
siguiente esquema referencial.

R.O. P O.G.

HE1 OE1
H .G. HE2 OE2

Contrastacin
Contrastacin

HE3 OE3

Contrastacin
CONTRASTACION

Donde:

R.O. Realidad o Problemtica

P.

Problema

O.G. Objetivo General

H.G. Hiptesis General
H.E.

Hiptesis Especficas

O.E. Objetivos Especficos

C.E.

Conclusiones Especficas

C.G. Conclusin General

Entonces, para comprobar la hiptesis se realiz la prueba:

CE1

CE 2 CG H 6

CE3

CHI CUADRADA.
Hacemos uso de la distribucin chi cuadrada para probar hiptesis cuando
los datos disponibles estn en forma de frecuencias. Estos procedimientos
para probar hiptesis se estudian bajo el ttulo de prueba de bondad de
ajuste, prueba de independencia y prueba de homogeneidad. En cierto
sentido, toda las pruebas de chi cuadrada que se utilizan

pueden ser

consideradas como pruebas de bondad de ajuste, con las que se prueba

precisamente la bondad de ajuste en las frecuencias observadas con
respecto a las frecuencias que se esperaran si los datos se obtuvieron bajo
alguna hiptesis o teora en particular. En un sentido ms estricto la
expresin bondad de ajuste se utiliza para referirse a la comparacin de la
distribucin de una muestra con alguna distribucin terica que se supone
describe a la poblacin a la cual pertenece la muestra.
La distribucin Chi Cuadrada puede emplearse como prueba de la
congruencia entre observacin e hiptesis; siempre y cuando que los datos
estn en forma de frecuencias.
Para probar la Hiptesis en estudio se har bajo la denominacin de: Prueba
de Independencia y Prueba de Homogeneidad.
0 2

La cantidad X2 es una medida del grado en que los pares de frecuencias

observadas y esperadas concuerdan en una situacin dada. La naturaleza

de X2 es tal que, cuando hay una congruencia muy estrecha entre la

frecuencia observada y la esperada, el valor de X 2 es muy pequeo, y
cuando la congruencia es pobre, dicho valor es muy grande.
REGLA DE DECISIN

La cantidad

(O E ) 2

ser pequea si las frecuencias observadas y

esperadas estn muy cerca y ser muy grande si las diferencias son muy
grandes.
El valor calculado de X2 se compara contra el valor tabulado de X 2 con k r
grados de libertad.
La regla de decisin, entonces es rechazar H 0, si X2 es mayor o igual que el
valor tabulado de X2 para el nivel de significacin seleccionado.

CAPITULO VI
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

De acuerdo a la recoleccin y procesamiento de los datos, segn las

tcnicas de investigacin, se lleg a los siguientes resultados:
CUADRO N 01
Cargo y/o puesto que desempea en la universidad
RESPUESTAS
Directivo Funcionario
Docente
Personal Administrativo
TOTAL

14

5.19

189

70.00

67

24.81

270

100.00

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Como se pueden apreciar los resultados, el 70% manifiesta que el cargo que
desempean es de docencia universitaria; mientras que el 24.81% de
encuestados indican que su cargo corresponde al de personal administrativo

y el 5.19% respondieron desempear funciones de directivo y/o funcionario

segn designacin y nivel correspondiente.
CUADRO N 02
Aos de labor en la universidad
RESPUESTAS

De 0 a 5 aos

78

28.89

De 6 a 10 aos

104

38.52

Ms de 10 aos

88

32.59

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

En cuanto al tiempo de servicio que tienen los trabajadores en los diversos

niveles de las universidades de Ica; se puede manifestar que el 38.52% tiene
entre 6 a 10 aos de labor, otro considerable 32.59% responde tener ms
de 10 aos de servicio en la universidad que labora y un apreciable 28.89%

indica que el tiempo en su centro de trabajo oscila entre 0 a 5 aos

respectivamente.
CUADRO N 03
Conocimiento del proceso tcnico del Sistema de Recursos Humanos.
RESPUESTAS

SI

188

69.63

NO

61

22.59

NO RESPONDE

21

7.78

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Las respuestas reflejan el conocimiento que tienen los trabajadores de las

universidades de Ica acerca del proceso tcnico de personal, desde el
reclutamiento hasta desarrollo y control del mismo; por lo tanto, el 69.63%
manifestaron si tener dicho conocimiento, en cambio el 22.59% respondi no

tener en claro las etapas que comprende dicho proceso y un apreciable

7.78% no desea responder sobre el caso, por no estar autorizado para emitir
informacin alguna. Resaltando que, aquellos trabajadores que no tienen en
claro dicho proceso, se debe a que su ingreso fue por contrato directo y
funcin especfica.

CUADRO N 04
Elementos del sistema de Recursos Humanos en relacin a la gestin
administrativa.
RESPUESTAS

SI

172

63.70

NO

44

16.30

NO OPINA

54

20.00

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Los resultados, acerca de lo requerido muestran que la administracin

constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera
posible, utilizando de manera eficiente los recursos. Para ello, en la
Administracin del Sistema de Recursos Humanos se integran cuatro
elementos que se interrelacionan entre s: El logro de objetivos, las
personas, la tecnologa y la empresa. Entonces, el 63.70% manifestaron que
los elementos del Sistema de Recursos Humanos SI afectan de manera
directa la gestin administrativa de las universidades de Ica, adems el
16.30% indica lo contrario, debido al poco conocimiento que tienen al
respecto y un 20% no opina sobre el caso.

CUADRO N 05

La Planificacin en la Gestin Administrativa

RESPUESTAS

Determina actividades a realizar y

necesidades de personal.

82

30.37

Establece las metas y objetivos a

lograr.

108

40.00

80

29.63

270

100.00

Determina:
programacin,
polticas.

La
secuencia,
misin, visin y
TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Al respecto, es importante tener en cuenta como la planificacin afecta la

gestin en las universidades de Ica. En tal sentido, el 30.37% considera la
relevancia de la planificacin, en cuanto determina las actividades a seguir

para el normal funcionamiento de las instituciones, asimismo el 40% indica

que a travs de la planificacin se establecen las metas y objetivos que se
desean alcanzar y/o lograr en las actividades; en cambio el 29.63% aprecia
que en la planificacin se determina la secuencia de actividades,
programacin misin, visin y polticas institucionales que conlleven al
normal funcionamiento y a una eficiente Gestin Institucional.
Entonces, la planificacin en Recursos Humanos consiste en determinar las
necesidades del Personal, considerando la oferta de recursos humanos
(disponibilidades actuales y futuras) y los movimientos tanto internos como
externos a la organizacin.

CUADRO N 06
La organizacin como funcin administrativa en la gestin de las
universidades
RESPUESTAS
Determina
funciones
y
responsabilidades segn cargo en
la empresa.

138

51.11

trabajadores
en
y
establece

94

34.82

Establece lneas de coordinacin en

la institucin.

38

14.07

TOTAL

270

100.00

Agrupa
los
departamentos
jerarquas.

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

La Gestin Institucional, por lo general se rige por el proceso administrativo y

normatividad que orienta su accionar; dentro de las cuales una de las
etapas corresponde a la ORGANIZACIN; por ello, el 51.11% aprecia que
dicha funcin administrativa permite que en las universidades se pueda
determinar las funciones y responsabilidades de cada trabajador; en cambio
el 34.82% indic

que la organizacin permite agrupar trabajadores

segn sus capacidades en departamentos y establece la jerarqua segn

cargos y por ltimo el 14.07% considera que dicha fase del proceso
administrativo conlleva a establecer las lneas de coordinacin entre las
diversas reas de las universidades. De lo que se puede entender, que las
respuestas dadas por los diferentes trabajadores estn inmersas dentro del
contexto administrativo; considerando que la organizacin agrupa y ordena
las actividades necesarias para lograr los objetivos creando unidades

administrativas y la estructura para la sistematizacin racional de los

recursos.
CUADRO N 07
Los Procedimiento de Evaluacin y la eficiencia y eficacia del Recurso
Humano
RESPUESTAS

SI

83

30.74

NO

146

54.07

41

15.19

270

100.00

NO RESPONDE
TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

En cunto, a la evaluacin acerca de la eficiencia y eficacia del Recurso

Humano en la Gestin de las universidades de Ica; se puede apreciar que la

mayora representada por el 54.07% de encuestados manifestaron que el

procedimiento que se lleva a cabo para evaluarlos no es el ms adecuado
de acuerdo al nivel y cargo que ocupan en la universidad, en cambio otro
30.74% indica que los mtodos y tcnicas que establecen el procedimiento
de evaluacin son los ms ptimas para el caso; sin embargo un apreciable
15.19% no responde al respecto.
Se debe tener en cuenta que la evaluacin funciona comparando las
cualidades de la persona que ejecuta la tarea o sus resultados, con
determinados ndices de medicin. Es decir, en cierto modo se trata de
confrontar una realidad que hay que evaluar con un esquema de referencia
establecido por el evaluador o dictado por la propia organizacin.

CUADRO N 08
Polticas de Gestin para alcanzar resultados ptimos de desempeo
del Recurso Humano
RESPUESTAS
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
TOTAL

95

35.18

133

49.26

42

15.56

270

100.00

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Considerando que toda poltica es un lineamiento, criterio, regla, etc.; que

orienta el accionar del trabajador en la empresa, caso especfico en las
universidades de Ica. En tal sentido, el 49.26% est de acuerdo con las
polticas establecidas en las diversas reas de las universidades que
permiten desarrollar con eficiencia las actividades, y por ende la Gestin;
asimismo el 35.18% est totalmente de acuerdo con las polticas de
reclutamiento, seleccin de mantenimiento, desarrollo y control de personal y
el 15.56% indican estar en desacuerdo, debido a que las polticas muchas
veces no son comunicadas, adems de no reflejar la realidad de los casos
ya que son establecidas por la alta direccin sin considerar la opinin del
trabajador segn departamentos.

CUADRO N 09
Las metas y objetivos de la Universidad y la optimizacin de la
capacidad del personal
RESPUESTAS

SI

165

61.11

NO

73

27.04

NO OPINA

32

11.85

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Segn los resultados, de acuerdo a los datos recolectados y procesados

mediante las diversas tcnicas de investigacin, en cuanto al cumplimiento
de metas y objetivos por las universidades que conllevan a optimizar la
capacidad del personal segn rea de trabajo; se puede apreciar que el
61.11% de trabajadores si cree que el cumplimiento de lo antes mencionado
est relacionado con la capacidad y/o rendimiento segn actividad que

realiza, asimismo el 27.04% indica lo contrario, es decir, que los resultados

(metas y objetivos) alcanzados por las universidades no optimizan la
capacidad de sus empleados y un apreciable 11.85% no opina sobre lo
requerido.
CUADRO N 10
Normas que orientan la labor del trabajador en las universidades
RESPUESTAS
Decreto Legislativo 276,
Universitaria y Reglamentos.

Ley

204

75.56

Ley del fomento del empleo N728,

directivas, etc.

09

3.33

No responden

57

21.11

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

En funcin a lo que se observa en el cuadro anterior, se puede deducir el

conocimiento que tienen los trabajadores sobre las normas que rigen su
accionar en las universidades. Por lo tanto, el 75.56% de trabajadores
manifiesta que sus actividades en las diversas reas de trabajo se rige por el
D. Ley 276, Ley Universitaria 23733, estatutos y reglamentos de los mismos;
por otro lado el 3.33% indican que su labor se rige por la Ley del fomento del
empleo N 728 adems de las directivas y la misma ley universitaria 23733y
por ltimo un considerable 21.11% no responde al respecto.
Cabe resaltar, que en dichas normas se establece el ingreso, permanencia,
disciplina, sanciones, ascensos y/o promociones, rotacin, remuneracin,
entre otros aspectos que afectan el accionar del trabajador.

CUADRO N 11
Control de actividades y trabajador en relacin a la gestin
administrativa de las universidades
RESPUESTAS

SI

146

54.07

NO

96

35.56

NO RESPONDE

28

10.37

270

100.00

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

Las respuestas, acerca del control de las actividades que realiza el

trabajador en relacin a la Gestin Administrativa de las universidades; se
puede expresar que el 54.07% manifiesta que verdaderamente (Si) el tipo de
control para las actividades que realiza el trabajador afecta mucho la Gestin
Administrativa de las organizaciones, partiendo del hecho, que dicha funcin
permite comparar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para
detectar las desviaciones y/o errores y luego efectuar las correcciones
necesarias teniendo en cuenta el proceso del mismo que contiene las
siguientes fases: Establecimiento de los estndares, seguimiento del
desempeo, comparacin del desempeo con los estndares deseados y la
accin correctiva si es necesario; de otro lado, el 35.56% considera que no
es necesario un control efectivo para realizar con eficiencia la Gestin
Administrativa en las universidades debido a que ellos son conscientes de
sus derechos, obligaciones y/o responsabilidades que asumen segn
jerarqua y actividades que realizan y el 10.37% no responde sobre la
interrogante.

CUADRO N 12
Estrategias de la Administracin de personal y su influencia en la
gestin de las universidades

RESPUESTAS

Motivar e incentivar al trabajador

para el cambio en la universidad

114

42.22

Establecer trabajo en equipo,

mejorar la calidad de atencin y
adaptacin a los nuevos escenarios

123

45.56

33

12.22

270

100.00

No responde
TOTAL

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

La razn de ser de las estrategias de Recursos Humanos, es la de cambiar

conductas y actitudes de los integrantes de una organizacin (universidad),
dentro de una perspectiva del desarrollo humano que se debe plantear
dentro del planeamiento estratgico. Entonces el 45.56% de los encuestados
respondieron que las estrategias de personal contribuyen a la Gestin
Administrativa de las universidades, estableciendo trabajos en equipo que
conlleven a mejorar la calidad de atencin y adaptacin del trabajador a los
nuevos escenarios existentes; adems el 42.22% aprecia las estrategias
como la forma de motivar e incentivar al trabajador para el cambio en la
universidad. Es decir , hacerlos conscientes de que deben estar preparados
para anticiparse y solucionar los problemas que puedan suscitarse en el
futuro en relacin a la Gestin Administrativa de las universidades y un
considerable 12.22% de trabajadores de diversos niveles y/o reas no
responde sobre al caso.
CUADRO N 13
Funciones del sistema de recursos humanos que deben realizarse en pro de
una eficiente gestin administrativa en las universidades de Ica.
RESPUESTAS

Realizar el proceso tcnico de

personal de acuerdo a normas.

116

42.96

Elaboracin del PAP

128

47.41

Velar por el Bienestar del trabajador

26

9.63

TOTAL

270

100.00

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

En cuanto a las funciones del sistema de personal que inciden en la Gestin

Administrativa de las universidades tenemos que el 47.41% respondi que la
funcin principal de dicho sistema en las organizaciones es la elaboracin
del presupuesto analtico de personal, adems de determinar las
necesidades y requerimientos para el accionar en la universidad. Asimismo
el 42.96% aprecia que la funcin bsica o fundamental de dicho sistema es
de realizar el proceso tcnico de seleccin de personal partiendo de la
provisin mantenimiento, desarrollo y control de dicho recurso y un
considerable 9.63% indica lo requerido como la forma de velar por el
bienestar del trabajador, entre otros aspectos.

CUADRO N 14
Dificultades o limitaciones del Recurso Humano y su influencia en la
Gestin Administrativa de las universidades
RESPUESTAS

Las decisiones sobre personal

estn muy centralizadas a la alta
direccin.

72

26.67

Los medios y recursos para

desarrollar las actividades son
insuficientes, adems no hay
capacitacin y/o entrenamiento
permanente.

153

56.67

El tipo de direccin vara segn

cargo y/o nivel

45

16.66

TOTAL

270

100.00

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

La Administracin de Personal es muy importante para el accionar y/o

funcionamiento organizacional, sin embargo frente a las ventajas que otorga,
tambin enfrenta dificultades, por ello, el 56.67% de trabajadores manifiestan
que en muchos de los casos los medios y recursos asignados para llevar a
cabo sus actividades son insuficientes y/o escasos; adems de que no existe
capacitacin y/o entrenamiento permanente para mejorar la labor. Por otro
lado el 26.67% indica que las decisiones sobre personal estn muy
centralizadas a la alta direccin de las organizaciones y un 16.66%
respondieron que la principal limitacin en su accionar es el tipo y/o estilo de
direccin segn rea, cargo y/o nivel que ocupan.

CUADRO N 15
Sistema de Recursos Humanos y su contribucin a la Gestin Administrativa
de las universidades
RESPUESTAS

Establecimiento de poltica para el

proceso tcnico de personal y
ubicacin
del
trabajador
por
capacidad y/o vocacin.

88

32.60

Realiza el anlisis y descripcin del

cargo, adems de determinar la
necesidad de capacitacin y
entrenamiento.

92

34.07

Evaluacin
permanente
del
trabajador en pro de una mejora.

90

33.33

TOTAL

270

100.00

Fuente: Elaboracin propia del investigador de acuerdo a datos procesados.

32.60%
33.33%

34.07%

Es importante resaltar los resultados acerca de la opinin que tienen los

trabajadores de las universidades sobre la contribucin del sistema de
personal a la Gestin Administrativa. De tal manera, que el 34.07%
considera que el principal aporte se da cuando realizan el anlisis y
descripcin del cargo y al mismo tiempo determina la necesidad de
capacitacin y entrenamiento del Recurso Humano, de otro lado el 32.50%
manifiesta que dicha contribucin se basa en el establecimiento de las
polticas acorde con el proceso tcnico de personal, que conllevan a ubicar
el trabajador por capacidad y/o vocacin y por ltimo el 33.33% aprecia
como principal aporte la evaluacin que debe hacerse en forma permanente
e imparcial del recurso humano en pro de una mejora institucional.

VERIFICACIN DE LA HIPTESIS

HIPTESIS PRINCIPAL.
El sistema de Recursos Humanos es un factor determinante en la
Gestin Administrativa de las universidades de la provincia de Ica.

HIPTESIS NULA
El sistema de Recursos Humanos es un factor no determinante en la
Gestin Administrativa de las universidades de la Provincia de Ica.

Por lo consiguiente, para realizar la prueba de hiptesis en funcin a los

resultados obtenidos con un nivel de significacin del 0.05%, se aplicar
la frmula del CHI-CUADRADO, donde:

fe

fe

Y considerando los grados de libertad que resultan del producto de

las filas (F) por las columnas (c): (F-1) (C-1) = (15-1) (3-1) = 14 (2) =
28 grados de libertad, para luego obtener el valor de tabla y luego de
esta manera determinar en el grfico la regin de aceptacin (R-A) y
la regin de rechazo (R.R).

Prueba de Hiptesis total.

Regin de
Aceptacin
(R.A.)
REGIN DE RECHAZO
41.34
Valor segn tabla

APLICACIN DE CHI-CUADRADO EN RELACIN A LAS

FRECUENCIAS OBSERVADAS

Frmula: X 2
Respues
tas
Cuadro
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TOTAL
f e (1)

fe

fe

X 2 CHI CUADRADO
observadas
donde: f o Frecuencias
f e frecuencias
esperados

1
fo
36
78
188
172
82
138
83
95
165
204
146
114
116
72
88
177

Fe
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47
118,47

fo
150
104
61
44
108
94
146
133
73
9
96
123
128
153
92
151

1777 x 270
118.47
4050

4
f e( 2)

Fe
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93
100,93

3
fo
84
88
21
54
80
38
41
42
32
57
28
33
26
45
90

TOTA
fe
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6
50,6

759

1514 x 270
100.93
4050

L
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
270
4050

f e ( 3)

759 x 270
50.6
4050

R.A.
R.R.

(36 118 .47) 2 (78 118 .47) 2 (188 118 .47) 2 (172 118 .47) 2 (82 118 .47) 2

118 .47
118 .47
118 .47
118 .47
118 .47

1) X 2

(138 118 .47) 2 (83 118 .47) 2 (95 118 .47) 2 (165 118 .47) 2 ( 204 118 .47) 2

118 .47
118 .47
118 .47
118 .47
118 .47

(146 118 .47) 2 (114 118 .47) 2 (116 118 .47) 2 (72 118 .47) 2 (88 118 .47) 2

118 .47
118 .47
118 .47
118 .47
118 .47

57.41 13.82 40.81 24.19 11.23 3.22 10.62 4.65 18.28 61.75 6.40 0.17
0.05 18.23 7.84 278.66

278.67

2) X 2

(150 100.93) 2 (104 100.93) 2 (61 100.93) 2 (44 100.93) 2 (108 100.93) 2

100.93
100.93
100.93
100.93
100.93

(94 100.93) 2 (146 100.93) 2 (133 100.93) 2 (73 100.93) 2 (9 100.93) 2

100.93
100.93
100.93
100.93
100.93

(96 100.93) 2 (123 100.93) 2 (128 100.93) 2 (153 100.93) 2 (92 100.93) 2

100.93
100.93
100.93
100.93
100.93

23.86 0.09 15.80 32.11 0.50 0.48 20.13 10.19 7.73 83.73 0.24 4.83 7.26

26.86 0.80 234.60

X

234.60

3) X 2

(84 50.6) 2 (88 50.6) 2 ( 21 50.6) 2 (54 50.6) 2 (80 50.6) 2 (38 50.6) 2

50.6
50.6
50.6
50.6
50.6
50.6

( 41 50.6) 2 (42 50.6) 2 (32 50.6) 2 (57 50.6) 2 ( 28 50.6) 2 (33 50.6) 2

50.6
50.6
50.6
50.6
50.6
50.6

(26 50.6) 2 (45 50.6) 2 (90 50.6) 2

50.6
50.6
50.6

22.05 27.64 17.32 0.23 17.08 3.14 1.82 1.46 6.84 0.81 10.09 6.12 11.96
0.62 30.68 157.86

157.86

Entonces:
X 2 278.67 234.60 157.86
X 2 671.13

En consecuencia, el valor obtenido es de 671.13, superando al valor crtico

41.34 segn tabla. Por lo tanto, se rechaza la Hiptesis Nula (H o) y se acepta
la Hiptesis principal (Hi) donde afirma que: el sistema de Recursos
Humanos es un factor determinante en la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.

R.A.

R. R.

41.34
671.09
PRUEBA DE HIPTESIS
MEDIANTE CHI-CUADRADO
EN RELACION A
Valor Tabla

Valor Obtenido

LAS HIPOTESIS ESPECIFICAS

fe

fe

Grado de libertad: G.L. 3 1 2 valor crtico en tabla a un 0.05 es de

f o 270 / 3 90

5.99

ASPECTOS ESTRATGICOS

114 90

90

123 90

90

33 90

90

6.4 12.1 36.1 54.6

o Hiptesis Especfica (1)

Los aspectos estratgicos del sistema de Recursos Humanos
influyen directamente en la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.
o Hiptesis Nula (Ho)
Los aspectos estratgicos del sistema de Recursos Humanos no
influyen directamente en la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.
Entonces, se puede observar de acuerdo a resultados obtenidos se
rechaza la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis Especfica
planteada en su oportunidad; debido a que el valor crtico de tabla
(5.99) es superado por el valor resultante de la aplicacin del CHICUADRADO; siendo 54.6

R.A.
R. R.
5.99
Valor Tabla

54.6
Valor Obtenido

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

X2

172 90 2
90

44 90 2
90

54 90 2
90

74.71 23.51 14.4 112 .62

o Hiptesis Especfica (2)

Los elementos del sistema de Recursos Humanos afectan
significativamente la Gestin Administrativa de las universidades
de la provincia de Ica.
o Hiptesis Nula (Ho)
Los elementos del sistema de Recursos Humanos NO afectan
significativamente la Gestin Administrativa de las universidades
de la provincia de Ica.
Por lo consiguiente, segn resultados obtenidos (112.62) se rechaza
la Hiptesis Nula y se acepta la Hiptesis Especfica, debido a que el
valor obtenido supera el valor crtico de tabla (5.99).

R. R.

R.A.
5.99
Valor Tabla

112.62
Valor Obtenido

PROCESO TCNICO DE PERSONAL.

X2

188 90 2
90

61 90 2
90

21 90 2
90

106.71 9.34 52.9 168.95

o Hiptesis Especfica (3)

EL Proceso Tcnico del sistema de Recursos Humanos es un
factor que afecta directamente la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.
o Hiptesis Nula (Ho)
EL Proceso Tcnico del sistema de Recursos Humanos es un
factor que NO afecta directamente la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.

En consecuencia, de acuerdo a resultados se rechaza la Hiptesis

Nula (Ho) y se acepta la Hiptesis Especfica planteada, teniendo en

R.A.

cuenta que el valor obtenido (168.95) supera el valor crtico de tabla

(5.99).

R. R.
5.99
Valor Tabla

168.95
Valor Obtenido

EVALUACIN SEGN SISTEMA DE RECURSO HUMANO.

X2

83 90 2
90

146 90 2
90

41 90 2
90

0.54 34.84 26.68 62.06

o Hiptesis Especfica (4)

La Evaluacin del desempeo segn el sistema de Recursos
Humanos es un factor que afecta significativamente la Gestin
Administrativa de las universidades de la provincia de Ica.

o Hiptesis Nula (Ho)

La Evaluacin del desempeo segn el sistema de Recursos
Humanos es un factor que NO afecta significativamente la Gestin
Administrativa de las universidades de la provincia de Ica.
Al respecto, segn los resultados se rechaza la Hiptesis Nula (H o) y
se acepta la Hiptesis Especfica (4); ya que el valor obtenido (62.06)
supera el valor crtico de tabla (5.99).

R.A.
R. R.
5.99
Valor Tabla

62.06
Valor Obtenido

CONCLUSIONES

En funcin a los resultados obtenidos, de acuerdo a la aplicacin de la

distribucin CHI-CUADRADO para comprobar la Hiptesis, se llega a la
conclusin general que: el sistema de Recursos Humanos es un factor
determinante en la Gestin Administrativa de las universidades de la
Provincia de Ica.

Los aspectos estratgicos y elementos del sistema de Recursos

Humanos afectan de manera directa la Gestin Administrativa de las
universidades de la provincia de Ica.

El proceso tcnico y la evaluacin del trabajador segn el sistema de

Recursos Humanos aplicado por las universidades de Ica, afecta
fundamentalmente la Gestin Administrativa de las mismas.

Si bien es cierto el sistema del Recursos Humano afecta la Gestin en la

universidades de Ica, cabe resaltar que la mayora de los trabajadores
representados por el 54.07% no est de acuerdo con el procedimiento de
evaluacin para determinar su eficiencia y/o eficacia en el cargo.

Gran parte de los trabajadores de las universidades, representados por el

56.67% considera que los medios y recursos asignados para llevar a
cabo sus actividades son insuficientes.

La planificacin del recurso Humano acorde con las necesidades y/o

actividades a realizar afectan primordialmente la Gestin Administrativa
de las universidades de la provincia de Ica.

Falta de capacitacin y/o entrenamiento permanente al trabajador para

mejorar labor.

RECOMENDACIONES
Acorde con las conclusiones, se puede sugerir lo siguiente:

Las metas, polticas, la planeacin, entre otros aspectos que orientan el

accionar de las universidades, deben se claramente comunicadas y
entendidas por todos los integrantes en pro de una eficiente Gestin
Administrativa que conlleve el desarrollo integral de las universidades.

Se debe establecer un adecuado mtodo y/o tcnica de evaluacin del

desempeo acorde con la realidad universitaria a fin de determinar la
eficacia y eficiencia de cada uno de los trabajadores segn actividad y/o
cargo que ocupan.

En pro de una mejora en la Gestin Administrativa de las universidades

se debe aplicar de manera ptima el proceso tcnico de personal;
especialmente en las fases de reclutamiento y seleccin del mismo.

Para una eficiente gestin administrativa, las universidades deben

preocuparse por el desarrollo y mejoramiento sostenido de la calidad de
vida del trabajador, con la finalidad de poder adaptarse a los cambios y
nuevos escenarios que le toca vivir.

En las universidades, las estrategias del Recurso Humano, deben

orientarse al cambio de conducta y actividades de todos los integrantes,

dentro de una perspectiva del desarrollo humano a todo nivel, que

contribuya a mejorar la Gestin Administrativa de las mismas.

Con la finalidad de mejorar la Gestin Administrativa en las universidades

debe establecerse un programa de capacitacin y/o entrenamiento
acorde con las reas o sistemas administrativos correspondientes.

FUENTES DE INFORMACIN

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Daniel

L.;

Shinkfiel,

Anthony

J.

Evaluacin

Sistemtica, Gua Terica y Prctica.

Ed. Paidos Iberica, S.A. Barcelona, 1987.

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Ed. Limusa, 1991.

CHUDREN Y SHERMAN, Administracin de Recursos Humanos.

Ed. Thomson Learning, 1998.

GARY DESLER, Administracin de personal.

Ed. Prentice Hill.2000.

CHUDREN/SHERMAN; Administracin de Personal.

Ed. Cecsa. 2002.

DAVID BALKIN / ROBERT CARDY. Direccin y Gestin de Recursos

Humanos.
Ed. Pearson Educacin 2001.

WILLIAM B. WERTHER / K. DAVIS. Recursos Humanos

Ed. Mc. Graw Hill. 2000.

BELEN ENA VENTURA / SUSANA DELGADO GONZALES / TERESA

VENTURA. Gestin de Administracin de Personal.
Ed. Thomson P. 2000.

SERGIO HERNANDEZ Y RODRIGUEZ / RICARDO VARELA JUAREZ.

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Ed. Trillas 2003.

EDWIN FLIPPO. Principios de Administracin de Personal.

Ed. Mc. Graw Hill. 1980.

ALFREDO GUTH A.
Ed. Trillas 1994.

ANDREW F. SIKULA. Administracin de Personal Coleccin para

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Ed. Noriega. 1991.

M. BEER / SPECTOR. Direccin de Recursos Humanos.

Ed. Cecsa. 1994.

DALE YODER. Manejo de Personal y Relaciones Industriales.

Ed. Cecsa 1980.

IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de Recursos Humanos.

Ed. Mc. Graw Hill 2000.

R.B. AVILA ACOSTA: Metodologa de la Investigacin, Estudios y

Ediciones R.A, Lima Per 2001.

CHIROQUE CHUNGA, Sigifredo: Metodologa del Trabajo Universitario,

Ed. Universidad Mayor de San Marcos Lima Per 1997.

TAMAYO TAMAYO, Marco: Proceso de Investigacin Cientfico;

Editorial LIMUSA, Mxico 1994.

ROBERTO HERNANDEZ: Metodologa de la Investigacin;

Ed. Trillas. Mxico 2002.

ANEXOS

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

ESCUELA DE POST-GRADO
TRABAJO DE INVESTIGACIN

El Sistema de Recursos Humanos como Factor

determinante en la Gestin Administrativa de las
Universidades de la Provincia de Ica
ENCUESTA
INSTRUCCIONES: La presente encuesta tiene por finalidad recabar informacin
relacionada con el tema de investigacin antes mencionado, por lo que se solicita
responder con sinceridad las preguntas planteadas.

1.

2.

3.

Qu cargo desempea usted en la Universidad?

a.

Directivo Funcionario

( )

b.

Personal Administrativo

( )

c.

Docente

Cunto tiempo tiene de labor en la Universidad?

a.

De 0 a 5 aos

( )

b.

De 6 a 10 aos

( )

c.

Ms de 10 aos

NO

No responde

Cree usted que los elementos del sistema de Recursos

Humanos contribuye eficientemente a la Gestin Administrativa de
la Universidad?
SI

5.

( )

Conoce Ud., el proceso tcnico que comprende el sistema de

Recursos humanos en la Universidad?
SI

4.

( )

NO

No responde

A su parecer, de qu manera la Planificacin como Sistema

Administrativo afecta la Gestin Administrativa de la Universidad?

..
..
..
6.

A su criterio, de que forma la organizacin como funcin

administrativa incide en la Gestin de la Universidad?
..
..
..

7.

Cree usted que los procedimientos desarrollados logra evaluar

la eficiencia y eficacia del Recurso Humano en la Universidad?
SI

8.

9.

No responde

Est usted de acuerdo en que las polticas que se emplean en la

gestin lograrn alcanzar resultados ptimos en el desempeo del
recurso humano en la Universidad?
a.

Totalmente de acuerdo

( )

b.

De acuerdo

( )

c.

En desacuerdo

( )

Cree usted que el cumplimiento de las metas y objetivos en la

Universidad, logra optimizar la capacidad del personal segn rea
de trabajo?
SI

10.

NO

NO

No opina

De acuerdo a su conocimiento, mencione las normas que rigen

su labor en las Universidades?
..
..
..

11.

A su entender, el control que se efecta al trabajador y a las

actividades contribuyen a una eficiente gestin administrativa en la
Universidad?
..
..
..

12.

A su criterio, de qu manera las estrategias utilizadas en la

administracin de personal afectan la Gestin en la Universidad?

..
..
..
13.

Mencione las principales funciones que deben realizarse en el

sistema de recursos humanos en pro de una eficiente gestin
administrativa en la Universidad?
..
..
..

14.

A su entender, que limitaciones enfrenta el recurso humano

para llevar a cabo la gestin administrativa en la Universidad?
..
..
..

15.

A su parecer, de qu manera el sistema de recursos humanos

contribuye en la gestin administrativa en la Universidad?
..
..
..

Apellidos y Nombres del encuestador:___________________________________________

Lugar:___________________Fecha:______________________hora:__________________
Observaciones:_____________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

ASPECTO NORMATIVO QUE RIGE EL ACCIONAR DEL RECURSO

HUMANO EN LAS UNIVERSIDADES.
El aspecto normativo y/o legal que rige el accionar del recurso humano
(autoridades,

directivos,

funcionarios

trabajadores)

en

las

universidades tanto pblicas como privadas comprende:

a) UNIVERSIDADES PBLICAS.
En las universidades pblicas el desempeo de recurso humano en
todas reas se rige por la Ley Universitaria N 23733, ley de bases
de la carrera administrativa Decreto Legislativo N 276. Adems de
su estatuto, reglamento, TUPA, entre otros documentos de gestin
administrativa.
Ley Universitaria 23733.
Art. 14.- Las universidades cuentan con servicios y oficinas

acadmicas

administrativas

organizacin

determinan

sus

de

asesoramiento

estatutos

garantizando

cuya
su

racionalizacin y eficiencia.
Captulo IV: de los Profesores.

Artculo 43.- Es inherente a la docencia universitaria la

investigacin, la enseanza, la capacitacin permanente y la
produccin intelectual.
Artculo 44.- Los Profesores son: Ordinarios, Extraordinarios y
Contratados.

Los Profesores Ordinarios son de las categoras siguientes:

Principales, Asociados y Auxiliares.
Los Profesores Extraordinario son: Emritos, Honorarios,
Investigadores y Visitantes.
Los Profesores Contratados son los que prestan servicios a
plazo determinado y en las condiciones que fija el respectivo
contrato.
Los Jefes de Prctica, Ayudantes de Ctedra o de Laboratorio y
dems formas anlogas de colaboracin a la labor de profesor,
realizan una actividad preliminar a la carrera docente. El tiempo
en que se ejerce la funcin de Jefe de Prctica se computa, para
que obtenga la categora de Profesor Auxiliar, como tiempo de
servicios de la docencia.
Artculo 45.- Para el ejercicio de la docencia ordinaria en la
Universidad es obligatorio poseer grado acadmico de Maestro
o Doctor o ttulo profesional, uno u otro, conferidos por las
Universidades del pas o revalidados segn ley. Para ser Jefe de
Prctica basta, en casos de excepcin, el grado de Bachiller
conferido por una Universidad. Los dems requisitos los sealan
los Estatutos de las Universidades.

El uso indebido de grados o ttulo acarrea la responsabilidad civil

y penal correspondiente.
Artculo 46.- La admisin a la carrera docente, en condicin de
profesor ordinario, se hace por concurso pblico de mritos y
prueba de capacidad docente o por oposicin, y de acuerdo a
las pautas que establezca al respecto el Estatuto de cada
Universidad. La promocin, ratificacin o separacin de la
docencia se realizan por evaluacin personal, con citacin y
audiencia del profesor.
Participan en estos procesos la Facultad y el Departamento
respectivo, y corresponde a la primera formular la propuesta del
caso al Consejo Universitario para su resolucin.
Artculo 47.- Los Profesores Principales son nombrados por un
perodo de siete aos, los Asociados y Auxiliares por cinco y tres
aos respectivamente. Al vencimiento de estos perodos son
ratificados, promovidos o separados de la docencia por el
Consejo Universitario previo el proceso de evaluacin que
determina el Estatuto.
Los Profesores Contratados los son por el plazo mximo de tres
aos. Al trmino de este plazo tienen derecho de concursar,
para los efectos de su admisin a la carrera docente, en

condicin de Profesores Ordinarios, de acuerdo al procedimiento

establecido en el Artculo anterior.
En caso de no efectuarse dicho concurso, el contrato puede ser
renovado por una sola vez y por el mismo plazo mximo, previa
evaluacin del profesor.
Artculo 48.- Sin perjuicio de los dems requisitos que
determine el Estatuto de cada Universidad, y previa evaluacin
personal, la promocin de los Profesores Ordinarios requiere:
a. Para ser nombrado Profesor Principal, haber desempeado
cinco aos de labor docente con la categora de Profesor
Asociado, tener el grado de Maestro o Doctor y haber
realizado trabajos de investigacin de acuerdo con su
especialidad. Por excepcin podrn concursar tambin a esta
categora,

profesionales

con

reconocida

labor

de

investigacin cientfica y con ms de diez (10) aos de

ejercicio profesional y,
b. Para ser nombrado Profesor Asociado, haber desempeado
tres aos de docencia con la categora de Profesor Auxiliar.
Toda promocin de una categora a otra, est sujeta a la
existencia de vacante y se ejecuta en el ejercicio presupuestal
siguiente.

Artculo 49.- Segn el rgimen de dedicacin a la Universidad

los Profesores Ordinarios pueden ser:
a. Profesor Regular (tiempo completo) cuando dedican su
tiempo y actividad a las tareas acadmicas indicadas en el
Artculo 43;
b. Con dedicacin exclusiva cuando el Profesor Regular tiene
como nica actividad ordinaria remunerada la que presta a la
Universidad; y
c. Por tiempo parcial, cuando dedica a las tareas acadmicas
un tiempo menor que el de la jornada legal de trabajo.
El Estatuto de cada Universidad establece las reglas e
incompatibilidades respectivas de acuerdo con la Constitucin y
la presente ley.
Artculo

50.-

Profesor Investigador es el

de categora

Extraordinaria que se dedica exclusivamente a la creacin y

produccin intelectual. Es designado en razn de su excelencia
acadmica y est sujeto al rgimen especial que la Universidad
determine en cada caso. Puede o no haber sido Profesor
Ordinario y encontrarse o no en la condicin de cesante o
jubilado.

Artculo 52. - De conformidad con el Estatuto de la Universidad,

los Profesores Ordinarios tiene derecho a:
a. La promocin en la carrera docente;
b. La participacin en el gobierno de la Universidad;
c. La libre asociacin conforme a la Constitucin y a la Ley para
fines relacionados con los de la Universidad;
d. El goce, por una sola vez, de un ao sabtico con fines de
investigacin o de preparacin de publicaciones aprobadas
expresamente una y otras por la Universidad. Este beneficio
corresponde a los Profesores Principales o Asociados; a
tiempo completo y con ms de siete (7) aos de servicios en
la misma Universidad; y es regulado en el Estatuto de cada
una de ellas. Comprende el haber bsico y las dems
remuneraciones complementarias;
e. El reconocimiento de cuatro aos adicionales de abono al
tiempo de servicios por concepto de formacin acadmica o
profesional, siempre que en ellos no se haya desempeado
cargo o funcin pblica. Este beneficio se hace efectivo al
cumplirse quince aos de servicios docentes;
f. Las vacaciones pagadas de sesenta (60) das al ao, sin
perjuicio de atender trabajos preparatorios o de rutina

universitaria de modo que no afecten el descanso legal

ordinario;
g. Los derechos y beneficios del servidor pblico a la pensin
de cesanta o jubilacin conforme a ley; y
h. La licencia sin goce de haber, a su solicitud en el caso de
mandato legislativo o municipal y forzoso en el caso de ser
nombrado Ministro de Estado, conservando la categora y
clase docente.
Capitulo X: Del Personal Administrativo y de los Servicios
Artculo 70.- El personal administrativo y de los servicios de las
Universidades Pblicas est sujeto al rgimen de los servidores
pblicos, con excepcin del dedicado a labores de produccin,
que se rige por la legislacin laboral respectiva.
El personal administrativo y de los servicios de las Universidades
privadas se rige por la legislacin del trabajador privado.
Artculo 71.- El personal administrativo al servicio de las
Universidades pblicas con ttulo grado universitario, tiene
derecho a que se le reconozca de abono hasta cuatro aos, por
concepto de formacin profesional, al cumplir quince aos de
servicios efectivos los varones y doce y medio las mujeres,

siempre que estos servicios no sean simultneos con otros

prestados al Sector Pblico.
Artculo 72.- El personal administrativo y de los servicios de
cualquier Universidad puede asociarse libremente de acuerdo
con lo dispuesto en la Constitucin y la Ley.
Artculo 73.- La Universidad promueve y lleva a cabo, cursos de
capacitacin y de especializacin en favor de su personal.
Artculo 74.- Cada Universidad organiza el escalafn de su
personal.
b) UNIVERSIDADES PRIVADAS
Adems de regirse por la Ley Universitaria, considera el texto nico
ordenado del decreto legislativo N 728: FOMENTO DEL EMPLEO;
como norma para la Administracin del Recurso Humano; la misma
que comprende: Ley de Formacin y Promocin Laboral, Ley y
Reglamento sobre modalidades formativas laborales, ley de
productividad y competitividad laboral, etc.

DECRETO LEGISLATIVO 276: LEY DE BASES DE LA

CARRERA ADMINISTRATIVA.
Capitulo I: De La Estructura.
Artculo 8.- La Carrera Administrativa se estructura por grupos
ocupacionales y niveles. Los cargos no forman parte de la
Carrera Administrativa. A cada nivel corresponder un conjunto

de cargos compatibles con aqul, dentro de la estructura

organizacional de cada entidad.
Artculo

9.-

Los

grupos

ocupacionales

de

la

Carrera

Administrativa son Profesional, Tcnico y Auxiliar;

a. El Grupo Profesional est constituido por servidores con titulo

profesional o grado acadmico reconocido por la Ley
Universitaria.
b. El Grupo Tcnico est constituido por servidores con
formacin superior o universitaria incompleta o capacitacin
tecnolgica o experiencia tcnica reconocida.
c. El Grupo Auxiliar est constituido por servidores que tienen
instruccin secundaria y experiencia o calificacin para
realizar labores de apoyo.
La sola tenencia de ttulo, diploma, capacitacin o experiencia no
implica pertenencia al Grupo Profesional o Tcnico, si no se ha
postulado expresamente para ingresar en l.
Artculo 10.- La Carrera comprende de catorce (14) niveles al
grupo Profesional le corresponde los ocho (8) niveles superiores;
al Grupo Tcnico, diez (10) niveles comprendidos entre el
tercero y el decimosegundo; al Grupo Auxiliar, los siete (7)
niveles inferiores.

Artculo 11.- Para la progresin sucesiva en los niveles se

tomarn en cuenta los factores siguientes:
a. Estudios de formacin general y de capacitacin especfica o
experiencia reconocida;
b. Mritos individuales, adecuadamente evaluados; y
c. Tiempo de permanencia en el nivel.
Captulo II: Del Ingreso
Artculo 12.- Son requisitos para el ingreso a la Carrera
Administrativa:
a. Ser ciudadano peruano en ejercicio;
b. Acreditar buena conducta y salud comprobada;
c. Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional;
d. Presentarse y ser aprobado en el concurso de admisin; y
e. Los dems que seale la Ley.
Artculo 13.- El ingreso a la Carrera Administrativa ser por el
nivel inicial de cada grupo ocupacional. Las vacantes se
establecen en el presupuesto de cada entidad.

Artculo 14.- El servidor de Carrera designado para desempear

cargo poltico o de confianza tiene derecho a retornar a su grupo
ocupacional y nivel de carrera, al concluir la designacin.
Artculo 15.- La contratacin de un servidor para realizar labores
administrativas de naturaleza permanente no puede renovarse

por ms de tres aos consecutivos. Vencido este plazo, el

servidor que haya venido desempeando tales labores podr
ingresar a la Carrera Administrativa, previa evaluacin favorable
y siempre que exista la plaza vacante, reconocindosele el
tiempo de servicios prestados como contratado para todos sus
efectos.
Lo dispuesto en este artculo no es aplicable a los servicios que
por su propia naturaleza sean de carcter accidental o temporal.