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OS
MDULO DE
INVESTIGACIN
EDUCATIVA
TABLA DE CONTENIDOS
Introduccin............................................................................................................
Objetivos del texto................................................................................................
PRIMERA UNIDAD...............................................................................
LA SITUACIN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL DESARROLLO.....................
1. La situacin social y los proyectos para el desarrollo....................................
1.1. Introduccin:..........................................................................................
1.2. Los proyectos sociales...........................................................................
1.3. Se pueden eliminar las deficiencias.......................................................
1.4. La gestin del ciclo de un proyecto........................................................
1.5. El enfoque integrado..............................................................................
SEGUNDA UNIDAD.............................................................................................
"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"............................................................
2.1. Las seis fases del ciclo de un proyecto.......................................................
2.1.1. La programacin..................................................................................
2.1.2. La identificacin...................................................................................
2.1.3. La instruccin.......................................................................................
2.1.4. La financiacin.....................................................................................
2.1.5. La ejecucin.........................................................................................
2.1.6. La evaluacin.-.....................................................................................
2.2. Factores que determinan el xito de un proyecto.......................................
2.2.1. Adecuada planificacin........................................................................
Medios..............................................................................................
Costos...............................................................................................
Los supuestos...................................................................................
3.5.3. La lgica de la intervencin..............................................................
Identificacin de la lgica de la intervencin...................................
Lgica de la intervencin.................................................................
Identificacin del objetivo especfico:..............................................
Identificacin de los objetivos generales:........................................
Identificacin de resultados:............................................................
Identificacin de las actividades:....................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 1..................................
3.6. Los supuestos.............................................................................................
Los supuestos.............................................................................................
Apreciacin de los factores externos..........................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad2..............................................
CUARTA UNIDAD.................................................................................................
Los factores de viabilidad objetivos especficos:...................................................
4. Los factores de viabilidad..............................................................................
4.1. cundo se considera que un proyecto es viable?..................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 3.............................................
4.2 los indicadores objetivamente verificables.............................................
4.3 las fuentes de verficacion........................................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 3..........................................
PRESENTACIN
El Marco Lgico es, en la actualidad, una importante herramienta para el diseo y
evaluacin de proyectos. Si bien naci como una exigencia de las agencias de
cooperacin que financian proyectos de desarrollo, ha sido asimilado y aprovechado,
en general, por los procesos de formacin de personal que trabaja en proyectos de
desarrollo porque proporciona elementos objetivos que contribuyan al diseo de un
proyecto desde la realidad objetiva.
Igualmente, el Marco Lgico contribuye a que el equipo, dirigido por el gerente de un
proyecto, piense estratgicamente al momento de disearlo, estableciendo los
impactos que se espera y la forma de medirlos desde el propio equipo, lo cual supera
la tradicional concepcin de que la evaluacin, para que sea vlida tiene que ser
externa, cuando en verdad es un componente de la calidad y eficacia que sebe ser
asimilado naturalmente al interior del equipo y empleada como una herramienta para la
toma de decisiones.
Este texto, junto con la compilacin realizada sobre Diseo de proyectos y el texto
sobre el Mapa Estratgico, constituyen un conjunto de materiales muy til para el
Programa de Maestra porque enfatizan, simultneamente, en una visin humanista de
los participantes y en el conocimiento y aplicacin de herramienta tcnicas, una
estrategia de transformacin de vida de las comunidades y organizaciones.
Sin embargo, es fundamental reiterar que, como en todas las areas del conocimientos
y, particularmente, en los mbitos tcnicos, hay una multiplicidad de modelos,
herramientas y formatos que se encuentran a disposicin de los participantes en las
diversas fuente de consultas, a las cuales los remitimos para ampliar y colocar otros
aportes en este y en todos los temas que se desarrollan a lo largo de la Maestra en
Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales.
INTRODUCCIN
La iniciacin de una nueva era en la vida de la humanidad, en la que el conocimiento y
la informacin ha ido reemplazando progresivamente el papel que jugaban los recursos
naturales, la fuerza de trabajo y aun el propio capital en la generacin de la riqueza y
en la distribucin del poder en la sociedad, ya no es una utopa porque la sociedad del
conocimiento y la informacin ha aparecido de una manera tan contundente que esta
modificado los patrones del comportamiento de la sociedad, las relaciones entre los
grupos humanos, los mecanismos de poder y la autoridad en fin, todos los elementos
que hacen posible la creacin de un nuevo paradigma cultural.
Este nuevo paradigma cultural est signado por el desarrollo extensivo de la tecnologa
informtica y telemtica, por el amplio uso de la biotecnologa y por la intensiva
produccin y distribucin de conocimientos e informaciones, los cuales pueden llegar
hasta los ms remotos confines de la Tierra o a los grupos humanos ms apartados e
ignorados de la manera ms fcil y gratuita y tratar los temas y los asuntos de la ms
amplia variedad y los aspectos ms insospechados. Segn Alvin Tofler, Los
conocimientos y las informaciones son infinitamente ampliables, no se desgastan, sino
que al contrario pueden producir ms conocimientos e informaciones.
La sociedad del conocimiento tambin va a modificar a corto plazo de organizacin del
trabajo, porque hay la tendencia y reemplazar
la de generar
Sin embargo los mismos cientficos sociales han advertido sobre la posibilidad de la
creacin de un mundo bipolar, en el que, por un lado, se den todos estos fenmenos
de gran difusin y utilizacin conocimiento y la informacin, por otro, inmensas capas
de seres humanos sin ninguna posibilidad de acceso a los elementos que hacen
posible el bienestar humano, es decir, sin los servicios bsico indispensables, sin
posibilidades de empleo, con ingresos que apenas permiten la sobrevivencia. La
contradiccin estara en que la aldea global no es para todos, los controles para
acceso a los pases desarrollados se multiplican, la informtica, los satlites, la
biotecnologa, los avances de la gentica y todos los elementos que constituyen la
esencia del nuevo milenio siguen siendo privilegio de unas lites.
La cooperacin internacional, exteriorizada en la posibilidad de que algunos
excedentes financieros de los pases ricos sean utilizados en beneficio de los ms
necesitados, pretende, por un lado, atenuar los grandes desniveles existentes entre
pases ricos y pobres, pero tambin es una oportunidad `para poner en prctica
tambin ciertos fundamentos de la solidaridad internacional. El criterio de la
cooperacin externa no es el de ofrecer dadivas que sirvan para paliar las necesidades
del momento, sino permiten el crecimiento de las comunidades ms pobres, mejorar
los sistemas educativos, ampliar los servicios de salud, organizar mejor los sistemas
previsionales, a fin de que estas comunidades aprendan a utilizar bien sus recursos,
propendan al uso de mecanismos y estrategias de organizacin comunitaria, tomen
conciencia de sus potencialidades y, por medio de la cooperacin, sean capaces de
dar el salto definitivo para romper los crculos de la pobreza y la desesperanza.
El instrumento que se ha generalizado para hacer efectiva la cooperacin internacional
y an la de carcter interno, es el de la elaboracin de proyectos para el desarrollo, los
cuales permiten abordar los problemas ms sensibles de las comunidades mediante un
proceso de planificacin y de uso ordenado y racional, de los recursos de la
cooperacin, con el apoyo de una contraparte que permiten valorizar los activos con
los que cuenta el grupo beneficiario.
En el contexto del proceso de redaccin de proyectos para el desarrollo, la elaboracin
de un MARCO LGICO ha sido adoptada por la mayor parte de organismos
internacionales, los mismos que han encontrado en esta metodologa un sistema
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EL AUTOR
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actividades de un proyecto.
Utilizar el Enfoque Integrado en la elaboracin de proyectos para definir los
supuestos exteriores y las condiciones previas, as como los elementos internos
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PRIMERA UNIDAD
LA SITUACIN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL
DESARROLLO
OBJETIVOS ESPECFICOS
Los maestrantes sern capaces de:
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descubrimiento de los dems con sus historias personales, con sus filosofas, con sus
fortalezas y debilidades. Esta filosofa determino la identificacin
de la diversidad
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que surca el continente para permitir que cada institucin escolar promueve y lleve a
cabo su propio proyecto de desarrollo pedaggico.
Otro de los aspectos que privilegia la poltica del desarrollo es el relacionado con la
salud. El mundo de comienzos de este milenio con su bipolaridad ha trado varias
paradojas,
mientras
la
investigacin
biotecnolgica
ha
permitido
combatir
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realice xito.
Que durante el ciclo de los proyectos, no exista la disciplina necesaria para tomar
la materia de estudio.
Que se estn ejecutando proyectos de igual naturaleza con el apoyo de otros
organismos nacionales o internacionales, en cuyo caso se duplican las acciones y
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Que el planteamiento de los objetivos no sea claro o que estos no tengan una base
realista. En un buen proyecto todos los objetivos deben plantearse pensando
siempre en el beneficio social y destinado a resolver los ms agudos problemas de
las poblaciones ms vulnerables.
Que no se haya distinguido entre los objetivos y los medios o las actividades que se
van a realizar.
Que no se respeten los valores sociales y culturales de las poblaciones a las cuales
van dirigidas las acciones de un proyecto. Todas las acciones de carcter social
deben respetar los elementos de la idiosincrasia local, las manifestaciones
culturales de esos grupos, las historias cercanas, todo lo cual constituye el
patrimonio intangible de una sociedad y que es cuidado y preservado por los
diferentes segmentos de poblacin.
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En un buen proyecto hay que prevenir los posibles riesgos que se corran,
pensando siempre que toda accin innovadora conlleva dificultades, a veces se
puede afectar los intereses de otros grupos o personas particulares, hacer dao no
previstos a ciertos lugares aledaos
a la
accin,
perturbar
el normal
Aprobar algunas ideas del proyecto que no sean validas es decir que no sean
confiables, que no sean consistentes, esto es que no resistan la presin de la
realidad lo cual significa intentar trabajar son falsos supuestos, con lo cual el
proyecto se invalida desde el inicio. Se deben establecer ideas realistas, posibles
de llevarse al campo de los hechos, susceptibles es ejecutarse aun en condiciones
desfavorables o adversas. Las ideas centrales de un proyecto y pueden probarse
en cualquier terreno con iguales resultados.
Que los estudios de factibilidad se basen en datos errados o falsos, lo cual se puede
evitar por medio del estudio de otros proyectos similares, o un amplio conocimiento de
la realidad o el anlisis de la situacin con la base bibliogrfica existente.
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Que los proyectos se financien sin haber estudiado todos los detalles ni haber
profundizado sus referentes de costo beneficio, su factibilidad tcnica o econmica o la
previsin de sus resultados. Lo cual implica en todos los aspectos: social, econmico,
poltico, administrativo y de prestigio institucional.
Puede acontecer que no se haga el suficiente seguimiento en que medida se estn
cumpliendo los objetivos del proyecto y si estos verdaderamente benefician a las
poblaciones previstas inicialmente.
Esta situacin impide que se tomen las decisiones necesarias para el desarrollo del
proyecto.
A veces se realizan adaptaciones o reorientaciones sin realizar las suficientes
evaluaciones o sin tener todas las evidencias de esa necesidad, lo cual tambin se
convierte en un riesgo de imprevisibles consecuencias se efectuaron todas las
investigaciones necesarias, muchos planteamientos obedecen a esos estudios y no es
posible cambiarlos sin tener en cuenta cada uno de dichos factores.
Muchas experiencias de los organismos financieros en especial de la banca multilateral
y de las organizaciones encargadas de los temas de desarrollo en el mundo entero nos
impulsan a decir que se pueden mejorar la concepcin y ejecucin de un proyecto, en
especial si se sigue un marco lgico y unas lneas directrices de la "Gestin del Ciclo
de un PROYECTO".
1.4. LA GESTIN DEL CICLO DE UN PROYECTO
La Gestin del Ciclo de un Proyecto es un instrumento al servicio de los responsables
de este trabajo, que permite ver al proyecto como un todo, es decir como un proceso
unitario e integrado, en el que hay un hilo conductor que va desde la gestacin de la
primera idea, hasta la evaluacin del impacto que se realiza despus de varios aos de
finalizada la intervencin.
Tambin se podra decir que este es un mtodo de trabajo relativamente sencillo que
permite determinar con mayor claridad los factores que coincidan el xito de un
proyecto. Tampoco se puede decir que: " No es ni una panacea ni una solucin
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SEGUNDA UNIDAD
"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Los participantes sern capaces de:
Reconocer las fases del ciclo de un proyecto, como elementos que permiten una
optima utilizacin de los procesos de planificacin de los recursos.
Identificar los factores que determinan el xito de un proyecto para procurar el buen
aprovechamiento de los recursos.
IDENTIFICACIN
EVALUACIN
INSTRUCCIN
EJECUCIN
FINANCIACIN
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Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que los requieren. Para facilitar
esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia.
Ejecutar el proyecto cono los antecedentes disponibles en esta fase o sin ellos,
siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la
conveniencia de materializado.
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Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido debe ser optimizado. Por
optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra
fsica, capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y
administrativo que su operacin requiere, las fuentes y los plazos para el
financiamiento.
Con la etapa de factibilidad termina el proceso de aproximaciones sucesivas en la
formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin.
En informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin del proyecto y constituye
la base de la decisin de la ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las
instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global
regional y sectorial.
Los trminos de referencia, como se ha visto en varias lecturas y textos de la Maestra
con algunas variaciones incluyen los siguientes aspectos:
1.- Introduccin:
Se indica el comienzo del estudio, su razn de ser y su naturaleza, en este caso
su factibilidad.
2.- Objetivos del Estudio:
Una descripcin de los principales problemas que deben se estudiados.
3.- Historial y contexto del proyecto:
Se refiere a los antecedentes, los proyectos sobre el mismo tema que estn en
ejecucin, los problemas complementarios existentes en la temtica central.
4.- Cuestiones que deben estudiarse:
Una referencia a los problemas centrales que se tratan de atender con este
proyecto.
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5.-Plan de trabajo:
Se indica la metodologa del estudio y las personas adecuadas con las que se
pueden contar para el anlisis de la problemtica.
6.- Expertos:
Se incluye el perfil general de los expertos que se requiere contratar.
7.- Informes:
Se indica el tipo de informes que deben elaborarse se determinan los responsables, los
plazos de entrega, los destinatarios y a cargo de quienes estn la aprobacin de los
informes.
8.- Duracin del estudio:
Se indica el plazo para la realizacin de este estudio previo.
2.1.4. La Financiacin.- Consiste en la redaccin definitiva del proyecto y su
propuesta de financiacin. Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems
actividades destinadas a la obtencin de los recursos necesarios para financiar el
proyecto, en la forma o proporcin definida en los estudios previos. Por lo general se
refiere a la obtencin de prstamos.
En el caso de los organismos internacionales o multilaterales de financiamiento. Suele
existir un examen por parte del comit de financiacin, se espera luego un dictamen
favorable de dicho comit; la decisin de financiacin por la parte institucional, la
redaccin y firmar de dicho acuerdo por ambas partes y la presentacin de garantas
en el caso de los prstamos. Obviamente, cada organizacin o agencia nacional o
internacional tienen sus propias polticas, que deben ser conocidas por los interesados
antes de emprender en el diseo de un proyecto destinado a una instancia
determinada.
En el caso de obras fsicas, se anexan los conocidos estudios de ingeniera que
consisten en el conjunto de diseos y clculos detallados para la construccin, montaje
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Si se diera un peligro real, habr que precisar en el informe las posibles acciones
correctivas para mejorar las perspectivas de viabilidad. En el informe anual de
seguimiento y evaluacin.
Paralelamente se dan trabajos de control, supervisin o asistencia tcnica general,
destacados por los organismos de inversin y que siguen sus propias pautas, pero que
en general estn destinados a comprobar el nivel de desarrollo de las actividades
previstas.
Algunos proyectos
especficos
los
resultados.
Deben
formularse
conclusiones
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que
hayan
sido
necesarias
efectuar
adaptarse
los
requerimientos de la realidad.
Cuando se elaboran trminos de referencia para la evaluacin, si est se realiza por
parte de otros como base el mismo formato utilizado para el estudio de factibilidad.
2.2. FACTORES QUE DETERMINAN EL XITO DE UN PROYECTO
ADECUADA PLANIFICACIN
EQUIPO
COMPETENTE Y
VOLUNTARIOSO
PROBLEMAS REALES
ABORDADOS
XITO
DE UN
PROYECTO
RESPETO DE
LOS
COMPROMISO
CAPACIDAD
ORGANIZATIVA
OTROS FACTORES
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Un buen proyecto no puede depender de un solo instrumento, por bueno y eficaz que
este sea, adems de que se necesita aplicarlo con seriedad y competencia. El xito
depende de varios factores, como: una planificacin adecuada y realista, un equipo
competente y con buena voluntad, una suficiente capacidad organizativa, una buena
identificacin de los `problemas abordados por el Proyecto, un respeto por los
compromisos de la diferentes partes y otros factores, como la efectiva contribucin de
los beneficiarios del proyecto, el apoyo de la sociedad civil organizada, la utilizacin de
las metodologas y tecnologas ms apropiadas y el optimo uso de los recursos del
miedo.
2.2.1. Adecuada planificacin.- Parte de un planteamiento muy riguroso para
identificar de manera realista los problemas, determinar con claridad y precisin los
objetivos, establecer las metodologas ms convenientes, organizar los equipos del
trabajo, formulara los repuestos y controlar los tiempos. La elaboracin de los
documentos del proyecto no puede considerarse como un ejercicio formal y
tecnocrtico, sino como un resultado de anlisis realista efectuado como todo el rigor
que amerita el tratamiento de un problema identificado.
2.2.2. El equipo competente y con buena voluntad.- Es uno de los
factores ms importantes en el xito de un proyecto porque el planeamiento y
ejecucin del mismo no pueden depender de la improvisacin, la base del
reclutamiento del personal debe ser capacitado en el asunto y su formacin en las
tcnicas ms avanzadas en el desarrollo de acciones remdiales para la solucin de
los problemas identificados. De contar con especio alistas, se requiere que estos
tengan un compromiso de carcter social, que puedan poner toda su voluntad al
servicio de la causa, que sean capaces de sentir del frustraciones de los grupos
desfavorecidos, que tengan una capacidad de identificacin con los ms dbiles y que
tenga una solida base tica para manejar los recursos con pulcritud y responsabilidad
social.
2.2.3. Suficiente capacidad organizativa.- Un proyecto de cierta magnitud
requiere del establecimiento de algunas reglas fundamentales de trabajo, habra que
determinar manuales de procedimiento, fijar normas, responsabilidades y atribuciones
de los funcionarios y tcnicos que manejen los sistemas administrativos, directivos,
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Distinguir las caractersticas que tiene cada uno de los elementos de un proyecto, entre
un objetivo general, objetivo especfico, medios de verificacin y supuestos.
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3- ANLISIS DE SITUACIN
3.1. CONDICIONES PREVIAS
Para que un proyecto pueda cumplir apropiadamente con sus cometido, se deben
conocer las necesidades reales y los problemas ms significativos del grupo al que va
dirigida la accin principal, para lo cual se requieren de un anlisis adecuado de la
situacin. Este anlisis de la situacin permite que se conozcan de manera objetiva las
condiciones que existen en el entorno. Cuando esto se da es posible pensar en las
alternativas validas que permiten idear su solucin y tomar las decisiones apropiadas y
oportunas.
Los anlisis de la realidad pueden tener diversos matices, dependo del inters y las
necesidades que tengan los grupos afectados. Cuando existen diferentes visiones y
versiones en los problemas conviene confrontarlos promedio de actividades de
validacin consistentes en seminarios, jornadas de reflexin, mesa redondas y otros
eventos, en los que los grupos interesados puedan poner de manifiesto sus puntos de
vista y llegar a ciertos consensos que permiten la adecuada intervencin del proyecto.
Una de las formas ms usuales de analizar la realidad es por medio de estudios o
investigaciones de expertos, las cuales pueden efectuarse como un requisito previo a
la realizacin del proyecto o se pueden utilizar estudios anteriores efectuados por
universidades, organizaciones no gubernamentales y otras entidades para obtener la
informacin necesaria para este trabajo. En todos los pases hay organizaciones
pblicas y privadas que se dedican a la realizacin de estos anlisis de la realidad.
Los estudios realizados por los investigadores servirn para identificar algunas posibles
respuestas a las preguntas formuladas, servirn, adems, para tomar conocimiento de
los elementos ms significativos que intervienen en un problema, el grado de magnitud
que este tiene frente a la vida de las poblaciones, las intervenciones anteriores en el
mismo tema y otros aspectos. Sin embargo, es posible que las poblaciones no
compartan se requiere que en las actividades de validacin intervengan los expertos e
investigadores y los representantes de las comunidades involucradas. Lograr una
visin compartida de los problemas ser el objetivo central del responsable del
proyecto en este momento.
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La imagen de la realidad permitir una formulacin sana y aceptada por todos los
miembros de la poblacin objetivo.
En este proceso inicial se `pueden encontrar tres etapas claramente identificadas:
El anlisis de los objetivos que es una imagen del futuro y de una situacin
superada
Estas tres etapas tienen el lugar en la fase de identificacin, puesto que permiten
escoger el conjunto de objetivos que deben precisarse de manera ms detallada en la
fase de instruccin del proyecto.
Para que un proyecto responda a las necesidades ms sentidas de la poblacin se
debe analizar mediante un proceso `participativo la situacin actual, esto es un listado
principal de los problemas compartidos, luego efectuar una seleccin de los objetivos
formulados y finalmente establecer la estrategia ms conveniente para lograr la
solucin de los problemas detectados, temas que estn desarrollados en el texto sobre
mapa Estratgico y en la compilacin realizada sobre Diseo de Proyectos, materiales
de apoyo elaborados para la Maestra en Gerencia de Proyectos Educativos y
Sociales. Valga la oportunidad para reiterar la necesidad de enlazar los diferentes
aprendizajes de los participantes en la aplicacin de nuevos conocimientos.
Como puede deducirse de lo expresado anteriormente en estas etapas hay una
actividad de comunicacin y cooperacin permanente con os grupos beneficiarios.
Pero no se trata solamente de la participacin responsable, tampoco solo de
involucrarlos en el anlisis de la situacin, sino adems de hacerlos participes en la
determinacin de las posibles soluciones y en la toma de decisiones sobre los
aspectos cruciales del proyecto.
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38
PROBLEMA CENTRAL
Primer
Nivel
Segundo Nivel
Tercer
Nivel
Cuarto
Nivel
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CAUSAS
EFECTOS
Varios organismos, por ejemplo la Unin Europea, para lograr un mejor anlisis de
problemas recomiendan un procedimiento metodolgico que permite:
Definir con precisin el marco y tema del anlisis
Analizar los grupos interesados
Analizar la situacin que plantea problemas.
Identificar y clasificar los problemas por orden de importancia.
Visualizar las relaciones causa efecto en un diagrama.
Para esta organizacin el anlisis de problemas consiste en el establecimiento de las
relaciones causa- efecto entre los factores negativos de una situacin existente. Con
este anlisis se pretende identificar los obstculos reales, importantes y prioritarios
para los grupos implicados.
40
RED ESCOLAR
INSUFICIENTE
FALTA DE
RECURSOS
PARA L A
EDUCACION
EDUCACION DE BAJA
CALIDAD
FALTA DE
APOYO DE LA
COMUNIDAD
LOCAL
MAESTROS CON
BAJA
CAPACITACION
PROFESIONAL
41
FALTA DE
CONDICIONES
ACEPATABLES EN
LAS ESCUELAS
ESCASEZ DE PROFESIONALES EN
LA RAMA DE ING. DE PETROLEOS
EFECTO
FALTA DE
CENTROS DE
FORMACION DE
PROFESIONALES
FALTA DE
RECURSOS
FINANCIEROS
FALTA DE INTERES
ENTRE LOS
ESTUDIANTES POR
ESTA CARRERA
FALTA DE
POLITICA
PBLICA EN
MATERIA DE
FORMACION
DE RRHH
FALTA DE
INFORMACION
SOBRE
OPCIONES
PROFESIONALES
42
TENDENCIA A
SEGUIR
PROFESIONES
TRADICIONALES.
de
otro
43
Cuando
44
INCREMENTO DE LA
INSTITUCIONES
OFERTA DE UNA
EDUCACION DE
CALIDAD
MEDIOS
MAYORES
RECURSOS
DESTINAD
OS A
EDUCACIO
PARTICIPACIO
N
DE LA
COMUNIDAD
LOCAL
MAESTROS
CAPACITADOS
PARA SU
DESMPEO
45
ESCUELAS
EN
CONDICION
ES
CREACION DE CENTROS
DE FORMACION
MAYOR INTERES
ESTUDIANTIL EN LA
CARRERA DE
PETROLEOS
MEDIOS
MEDIOS
OBTENCION DE
RECURSOS
FINANCIEROS
MAYOR
INFORMACION
SOBRE
CARRERAS
PROFESIONALES
ADOPCION DE
POLITICAS
PBLICAS EN
RRHH
46
NUEVO INTERES
POR CARRERA
PROFESIONALES
NO
TRADICIONALES
PERIODO
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
PROBABILIDAD
PRESUPUESTO
PREVISION
47
Los criterios para la eleccin de las estrategias deben ser determinados por las partes
comprometidas en el tema, en especial los rganos de decisin, esto es, el gobierno
que efecta el prstamo respectivo para el desarrollo del proyecto, la entidad
financiadora de los fondos y el elemento ms importante
que es la poblacin
beneficiaria.
Como regla general, la seleccin de las estrategias se realiza una vez que se ha
definido el objetivo especfico, que en definitiva es el que se pretende alcanzar por
medio de la ejecucin del proyecto. Para hacer esa seleccin se comparan varios
objetivos del mismo nivel que el objetivo especfico. Cuando el objetivo especifico
pertenece a un tercer o cuarto nivel (de acuerdo con la ubicacin del problema que lo
origino) quiere decir que el proyecto ser ms limita, en tanto que si es de un primero o
segundo nivel contara con un mayor nmero de componentes, en consecuencia se
llevara a cabo en un mayor tiempo, deber con un mayor presupuesto y requerir de
un mayor dotacin de personal.
Cuando la estrategia ha sido seleccionada se da inicio a la elaboracin propiamente tal
de proyecto, esto es se da inicio al diseo del mismo. Para la elaboracin del amor
lgico la estrategia escogida figura en primer lugar, en la primera columna con que se
identifica el marco lgico.
Si existen varios objetivos especficos se requiere elaborar varios marcos lgicos, lo
cual da la idea de las existencias de un programa, que es la suma de varios proyectos
con una identidad propia.
48
MAYOR NIVEL DE
ESCOLARIDAD
INCREMENTO
DE LA
INSTITUCIONES
OFERTA DE UNA
EDUCACION DE
CALIDAD
MEDIOS
MAYORES
RECURSOS
DESTINADO
SA
EDUCACION
PARTICIPACION
MAESTROS
CAPACITADOS
PARA SU
DESMPEO
DE LA
COMUNIDAD
LOCAL
ESTRATEGIA DE COBERTURA
ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
49
MAYOR NUMERO DE
PROFESIONALES FORMADOS EN
ING. DE PETROLEOS
CREACION DE CENTROS
DE FORMACION
MAYOR INTERES
ESTUDIANTIL EN LA
CARRERA DE
PETROLEOS
MEDIOS
MEDIOS
OBTENCION DE
RECURSOS
FINANCIEROS
ADOPCION DE
POLITICAS
PBLICAS EN
RRHH
MAYOR
INFORMACION
SOBRE
CARRERAS
PROFESIONALES
ESTRATEGIA PARA LA
POBLACION ESTUD.
50
NUEVO INTERES
POR CARRERA
PROFESIONALES
NO
TRADICIONALES
3.5. PLANIFICACIN
3.5.1. INTRODUCCIN
Para la Unin Europea el marco lgico es un conjunto de concepto
Interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz
los aspectos ms importantes de un proyecto. Esta descripcin permite
verificar si el proyecto ha sido instruido correctamente. Tambin facilita el seguimiento y
proporciona una evaluacin ms satisfactoria.
El marco lgico permite que se estructure el contenido de una intervencin presentado
en forma sistemtica y lgica de los objetivos, resultados y actividades de una
intervencin y sus relaciones de causalidad, que constituyen el principio de una lgica
vertical. Esta estructuracin slo ser posible cuando se efectu un anlisis profundo
de los datos disponibles, como son: los problemas, los objetivos y las posibilidades.
A ms de esta lgica entre actividades y objetivos, tambin se toman en cuenta los
factores externos, que constituyen los supuestos y que influyen en la realizacin
satisfactoria del proyecto.
Por ltimo, los objetivos y resultados se precisaran describiendo los indicadores y sus
fuentes de verificacin que sean necesarios para obtener la informacin sobre estos
objetivos y resultados. Los medios y los costos se indican
correspondiente a las actividades.
51
en la ltima hilera
LOGICA DE
LA
INTERVENCION
INDICADOR
ES
OBJETIVAM
ENTE
VERIFICA
FUENTES DE
VERIFICACION
HIPOTESIS
OBJETIVOS
GENERALE
S
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
MEDIOS
COSTOS
CONDICIONES
PREVIAS
52
Con la elaboracin de esta matriz se intenta disminuir la cantidad de trabajo que tienen
las personas que elaboran los proyectos y las que se hacen cargo de su ejecucin en
las diferentes etapas. La concisin, aplicabilidad y funcionalidad de esta matriz
permiten que se puedan elaborar con mayor facilidad los informes de ejecucin y que
estos se puedan comprender con mayor facilidad.
La mirada de esta matriz permite obtener algunas ganancias, una de ellas es que es de
fcil observacin, en consecuencia, cada uno de los responsables del proyecto puede
fcilmente identificar los procesos que se desarrollan y mirar el proyecto dentro de un
contexto. La otra ventaja es que se puede establecer una relacin causal y ubicar las
acciones que se han previsto dentro de una lgica, lo cual tambin facilita la discusin
y el anlisis de cada aspecto del proyecto.
Dentro del modelo citado se dice Es, por lo tanto, un instrumento que permite ver
claramente cmo va a evolucionar la intervencin, qu estrategia se va a seguir y que
medios se van a utilizar. Durante el seguimiento y la evaluacin, este mismo marco
lgico sirve de punto de referencia para analizar los resultados y el impacto de la
intervencin.
3.5.2. DESCRIPCIN DEL MARCO LGICO
La matriz que se ha graficado cuenta con cuatro columnas y cuatro casillas en cada
columna, cada una de las casillas representa un elemento diferente del proceso y el
cruce entre columnas y casillas permite identificar las relaciones que se dan entre los
diferentes elementos, pero adems de esas secuencia y concatenacin existe una
graduacin, lo que significa que las casillas de arriba representan aspectos de mayor
jerarqua que van bajando conforme corresponden a aspectos de menor nivel.
La primera columna corresponde a la lgica de la intervencin y en la primera casilla.
Se explicitan los objetivos generales, luego los especficos, etc.
Objetivos Generales: son los propsitos de nivel superior de un proyecto, reflejan una
situacin ideal o el futuro en un estado positivo. Estos objetivos no son alcanzados
53
54
consultada, el material informtico y otros. En tanto que los medios no materiales son
los insumos, es decir son las condiciones previas para el desarrollo de una actividad,
los conocimientos sobre los cuales van a versar los sistemas de capacitacin, los
perfiles de los profesores seleccionados, los estudios efectuados.
En la tercera columna se presentan las fuentes de verificacin.
Fuentes de verificacin: Indican en lugar y la forma en que obtienen las informaciones
sobre la realizacin de los objetivos y los resultados. Ejemplos: Informes de actividades
del proyecto correspondiente al ao 2002. Contratos elaborados por la oficina de
Recursos Humanos. Estadsticas colectadas por el Sistema Nacional de Estadsticas.
Decretos de creacin de los centros de estudios.
Costos: se refieren tanto a las fuentes de financiamiento, que en un proyecto
importante pueden contar con la cooperacin internacional, ms los aportes que
ofrecen el gobierno nacional y las contribuciones que pueden los gobiernos locales o
las poblaciones beneficiarias. Por ejemplo: 80% aporte del Banco Interamericano de
55
de la institucin
beneficiaria.
En la cuarta columna se presentan los supuestos.
Los supuestos: Son los factores externos que no estn sujetos a la influencia
directa del proyecto, pero que son muy importantes para alcanzar los objetivos tanto
generales como especficos. Ejemplos: Aprobacin del Cdigo de la Niez por parte del
Gobierno Nacional. Crecimiento de la poblacin en edad escolar. Creacin de varias
universidades en la zona de influencia del proyecto. Aprobacin de la Ley de
Educacin.
Los supuestos se seleccionan para cada una de las casillas correspondientes a las
actividades, los resultados, el objetivo especifico y las condiciones previas al desarrollo
del proyecto.
3.5.3. LA LGICA DE LA INTERVENCIN
Definicin:
La primera columna es la lgica de la intervencin que indica la estrategia de la base
misma. Se trata del conjunto de etapas de la intervencin que deben llevarse a la
prctica para contribuir al cumplimiento de los objetivos generales:
-Cuando existen los medios se pueden efectuar las actividades.
-Cuando se han efectuado las actividades se pueden lograr los resultados
-Cuando se han alcanzado los resultados se puede concretar el objeto especfico
-Cuando se han cumplido el objetivo especfico se puede contribuir al cumplimiento del
objetivo general
Identificacin de la lgica de la intervencin: Para elaborar la columna
denominada lgica de la intervencin se procede de la siguiente manera:
56
-Se copian los objetivos que figuran en el diagrama en los respectivos niveles
correspondientes a la lgica de la intervencin.
-Se estudian e identifican otras posibilidades que pueden luego transformarse en
resultados o actividades.
LGICA DE LA INTERVENCIN
OBJETIVOS DE NIVEL
SUPERIOR A LOS QUE
OBJETIVOS GENERALES
SE CONTIRBUYEN CON
OBJETIVO
LA INTERVENCIN
ESPECIFICO
OBJETIVOS DE LA PROPIA
INTERVENCIN
MEDIOS MATERIALES
Y NO MATERIALES PARA
TAREAS REALIZADAS
ACTIVIDADES
MEDIANTE LA
REALIZAR LAS
ACTIVIDADES
INTERVENCIN
MEDIOS
57
58
OBJETIVOS
INDICADORES
OBEJTIVAMENTE
VERIFICABLES
MEJORA EN EL
NIVEL DE
ESCOLARIDAD
OFERTA DE EDUCAOBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CION DE CALIDAD
MAESTROS
CAPACITADOS PARA
EL DESEMPEO
ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES
MEJORAR SIST.
FORMACION DOCENTE
ORGANIZAR
CAPACITACION
DOCENTE
59
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
ESTABLECER
ESTIMULOS A CARRERA
DOCENTE
MAYOR NIVEL
DOTAR A LAS
ESCUELAS MAT.
EDUCATIVO
MEJORAR
INFRAESTRUCTURA
ESCOLAR
ESCOLARIDAD
OFERTA EDUC .
DE CALIDAD
MAESTROS CAPACITADOS
PARA SU DESMPEO
ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES
60
INCREMENTO
INSTITUCION
EDUCATIVA
RECURSOS
DESTINADOS
EDUCACION
PARTICIPACION
COMUNITARIA
SUPUESTO
OBJETIVO
ESPECIFICO
SUPUESTO
61
+
RESULTADOS
+
SUPUESTO
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIAS
Las actividades se inician una vez que se renan las condiciones previas.
62
SI
NO
Prcticamente seguro
63
Bastante probable
Improbable
Puede concebirse de
nuevo la intervencin para influir en este factor?
SI
NO
Concebir nuevamente
El proyecto no tiene
sentido.
64
LOGICA DE
INTERVENCION
OBJETIVOS
INDICADORES
OBEJTIVAMENTE
VERIFICABLES
SUPUESTOS
MEJORA EN EL
NIVEL DE
ESCOLARIDAD
MEJOR ORGANIZACIN DE LA
GESTION EDUCATIVA
OFERTA DE EDUCAOBJETIVOS
ESPECIFICOS
FUENTES DE
VERIFICACION
CION DE CALIDAD
ADOPCION POLITICAS
EDUCATIVAS
RESULTADOS
MAESTROS
CAPACITADOS PARA
EL DESEMPEO
ACTIVIDADES
ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES
MEJORAR LOS
SISTEMA DE
FORMACION
65
ESTABLECER
ESTIMULOS A CARRERA
DOCENTE
DOTAR A LAS
ESCUELAS MAT.
EDUCATIVO
MEJORAR
INFRAESTRUCTURA
ESCOLAR
CONDICIONES
PREVIAS
APROBACION DE LA
LEY DE EDUCACION
66
CUARTA UNIDAD
LOS FACTORES DE VIABILIDAD OBJETIVOS ESPECFICOS:
Los participantes sern capaces de:
-Identificar con claridad y precisin los factores de viabilidad de un proyecto.
-Reconocer y utilizar con propiedad los factores objetivamente verificables y las
fuentes de verificacin de un proyecto.
-Establecer los clculos de costos, de tiempos y de responsabilidades del
proyecto.
- Aplicar las tcnicas de elaboracin de cada uno de los elementos que forman
parte de la lgica de la intervencin de un proyecto.
4. LOS FACTORES DE VIABILIDAD
4.1. CUNDO SE CONSIDERA QUE UN PROYECTO ES
VIABLE?
67
hombres
mujeres
sin
distincin
de
su
gnero.
68
proyecto?
Cules son los elementos de rentabilidad social que se han tomado en cuenta
j)
69
70
71
que se
obtienen una vez que se cumplen los objetivos y se alcanzan los resultados
despus de la aplicacin de un determinado proyecto. Generalmente se combinan
estos elementos como: tiempo y cantidad, tiempo y beneficiarios, beneficiarios y
ubicacin y otros. Lo importante es que cubran los aspectos ms significativos, que
puedan medirse de una manera confiable y que reporten resultados vlidos y
correctos, en funcin de lo diseado previamente.
Los indicadores objetivamente verificables sirven para juzgar la pertinencia y
viabilidad del objetivo especfico y los resultados. Al esclarecer las condiciones y
circunstancias en que estos se llevan a cabo, permiten efectuar un seguimiento que
asegure la confiabilidad de los objetivos, los resultados y las actividades, con lo
cual todos los elementos principales de un proyecto se someten a una evaluacin.
En sntesis, con eluso de los indicadores se logra:
-
72
73
de la
intervencin)
es necesario
comprobar
que
el indicador
Su caracterstica ms
75
de desarrollo
un proyecto, el
Los gastos de personal, los que corresponden a los sueldos y salarios del
personal directivo, tcnico y administrativo del proyecto. Estos gastos de
76
Los gastos de capital corresponden al as inversiones, que tienen que ver con la
compra de activos, construccin de edificios y otras obras de infraestructura.
proyecto.
De igual manera, hacen parte de los recursos materiales, las fuentes bibliogrficas
de informacin colectada, los estudios recogidos sobre el tema sustantivo, las
bases de datos existentes en la materia y todas las referencias informativas que
apoyen el desarrollo de la accin.
Cuando los aportes monetarios de la contraparte son reducidos
se sugiere
77
indispensable que los que evalen sean diferentes de los que se han ejecutado,
para poder mantener la suficiente
independencia y juzgar
procesos.
-
proyecto.
La etapa
correspondiente
fundamentalmente tcnico
al
diseo
del
es
un
momento
de estudios de pre
investigadores de la
proyecto
El momento de la ejecucin y el seguimiento permite la participacin de
tcnicos en al materia y de la comunidad destinataria, la misma que debe recibir
los impactos del proyecto y debe constituirse en un testimonio de la bondad o
no de las acciones emprendidas.
Tal como refiere la lectura del artculo de John Stewart (1988) titulado Making Project
Managment Work, en las organizaciones grandes en las que se ejecuta un proyecto
especfico es preferible
y no tengan otras
78
79
precisin
las
necesidades del tiempo es el Mtodo Pert, o Mtodo del camino Crtico, por el cual se
establece grficamente la sucesin de actividades a desarrollarse y en el caso de
actividades simultneas se fija el camino ms apropiado para la ejecucin de las
acciones. Este es un mtodo ms preciso que asegura el cumplimiento sucesivo de
cada etapa. En la lectura correspondiente al artculo de John Stewart, ya referido, se
menciona el tema en referencia con el correspondiente grfico.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
80
81
82
QUINTA UNIDAD
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los participantes sern capaces de:
corresponden
a las
decisiones que son determinantes para la continuidad de cada una de las etapas y la
puesta en marcha de todo el proceso. Sin embargo, la toma de decisiones no es un
asunto fcil, en relacin con este tema se pueden mencionar varios aspectos.
-
Una buena decisin tiene que mirar sobre todas las cosas el bien superior, es
decir promover la solucin de un problema que afecte el desarrollo de un
conglomerado humano, o la bsqueda del mejoramiento de las condiciones de
vida de amplios grupos sociales, o la adopcin de polticas comunes que se han
puesto en prctica en otros ambientes con resultados satisfactorios. Hay que
mencionar que una decisin no puede tomarse
sobre la base de
83
planteadas.
Una buena decisin debe ser vlida, quiere decir debe ser legtima, esto es
tomado en las instancias y por las personas a quienes corresponde decidir.
Generalmente en toda organizacin hay un poder legtimo para la toma de
decisiones y hay un poder real, que recae en personas que ejercen mucha
influencia sobre los decisores. Sin embargo, cuando al decisin no es asumida
en el nivel correspondiente hay el riesgo de que se la cuestione y se dude de su
proyecto.
Una buena decisin debe basarse en una informacin veraz, relevante y
necesaria, la cual combinada con los aspectos de tipo cualitativo le facilitan al
administrador la eleccin de la mejor alternativa que contribuya a crear las ms
amplias condiciones para el desarrollo del proyecto. El uso de la tecnologa
actual, como la informtica, los satlites, la comunicacin en lnea y todos los
procesos cientficos permiten tener una informacin ms detallada, ms
precisa, lo cual puede contribuir a que las d4ecisiones sean ms certeras y, por
otro lado, ayuda a reducir la incertidumbre que se genera al considerar
potenciales resultados que no estn garantizados sino con el desarrollo de un
buen proyecto.
85
programacin.
5.2.2. LA IDENTIFICACIN.-
Esta etapa
86
pregunta
es si es factible o no el
proyecto, esta factibilidad tiene que ver con la realizacin del mismo, en primer
lugar conviene realizar del mismo, en primer lugar conviene realizar un estudio de
costo beneficio, en el cual se deben incorporar tres elementos importantes que
son los costos monetarios, los costos sociales y los costos de oportunidad, pero
tambin se deben incorporar los beneficios econmicos, sociales y culturales o
polticos de una accin. En un proyecto de eliminacin o atenuacin de los fracasos
escolares que se reflejan en la desercin escolar, la repitencia y la falta de dominio
de las destrezas bsicas del aprendizaje, como son, las capacidades de leer,
escribir o desarrollar clculo matemtico, se pueden identificar los tres costos, los
costos monetarios que son los que se originan desde el Estado, las familias y a
veces los propios estudiantes y que no generan ningn beneficio en el caso de
l0os desertores o que tienen limitados beneficios para quienes repiten los grados o
cursos. Los costos sociales tienen que ver con las escasas posibilidades frente a la
vida, frente al trabajo que tienen los que desertan del sistema o son excluidos del
mismo, y el costo de oportunidades significa que si esos recursos o esos esfuerzos
hubieran sido canalizados de otra forma hubieran generado otros resultados de los
cuales se hubiera beneficiado la sociedad.
En esta etapa no hay que tomar muchas decisiones, pero aquellas que son
necesarias son las ms importantes para el desarrollo de la accin.
Luego conviene tener en cuenta aspectos de la demanda social, es decir, hasta
qu punto la sociedad o la comunidad beneficiaria aprecia la necesidad del
proyecto. Muchas comunidades rurales aprecian ms la construccin de una iglesia
antes que la construccin de un camino vecinal o la llegada del agua potable. Otras
comunidades que no tienen ni luz, ni agua, ni caminos, ni medios de
comunicaciones, cuando se les pregunta que les hace falta, contestan que nada.
En estas circunstancias, los promotores de un
87
identifiquen las probables fuentes, como son: el Estado, los organismos regionales,
provinciales o locales, la cooperacin internacional, el apoyo de la empresa
privada, las comunidades locales o un componente mixto que tome en cuenta
varias fuentes financieras.25
5.2.4. LA
FINANCIACIN.-
veces
el
proyecto
se
presenta
ante
diversos
organismos.
No
necesariamente todos estos tienen iguales puntos de vista, lo cual a veces implica
hacer modificaciones al documento a fin de adecuarse a los requerimientos de los
financiadores. Cada entidad financiera tiene su propio esquema de presentacin.
En la mayor parte de los existen fechas lmite para la presentacin. En ocasiones
se
25
88
Todos los financiadores exigen que un proyecto tenga una contraparte local, lo que
significa hacer un inventario y una valoracin de las aportaciones propias, como
son el tiempo
26
PSAT . (2001) Etapas del Ciclo de Vida de Los Proyectos. Gobierno de Venezuela.
89
90
Existe una evaluacin final que permite juzgar todo el proceso y los resultados
alcanzados y una evaluacin a posteriori que se ejecuta para saber el nivel de impacto
que se ha logrado con la ejecucin del proyecto. En este caso, la evaluacin se
convierte en un importante y necesario instrumento para la toma de decisiones, porque
los responsables del proyecto cuando tienen una informacin veraz y objetiva sobre lo
que pasa a cada momento pueden asumir sus responsabilidades al decidir sobre los
aspectos no que estn funcionando apropiadamente o fortalecer las actividades
cuando se ha probado la bondad de una tecnologa o de un determinado elemento. Al
finalizar el proyecto se podra decidir si vale la pena concebir en el futuro proyectos
similares, en el caso positivo si es posible hacerlos sin grandes modificaciones. En
otras circunstancias habra que preguntarse si al modificar algunos aspectos centrales
de su concepcin se podran obtener mayores logros, tanto en calidad, como en
cantidad. Finalmente si los resultados no ameritan los recursos y esfuerzos invertidos,
habra que evitar otras experiencias similares.27
5.3. NUEVE REGLAS BSICAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Robert Heller, autor de Decisin Makers (E.P Dutton) sugiere seguir las siguientes
reglas bsicas para tomar decisiones:
1. Involucre en el asunto o problema a resolver a todas las personas relevantes,
desde el inicio.
2. Tenga un solo asunto a resolver, trabaje en l, desarrllelo completamente.
No trate de matar varios pjaros de un tiro.
3. Obtenga, en forma concertada, la mayor cantidad de informacin y de
consejos sobre los aspectos relevantes a la decisin y utilice tambin esa
informacin concertadamente.
4. Tome la decisin basndose en lo que conoce y no en lo que teme. Apoye su
decisin ms en los resultados positivos esperados que en las posibles
consecuencias negativas.
5. Concrete la decisin en un plan comprensivo, que sea conocido por todos los
involucrados y que cubra tanto las consecuencias esperadas del xito como del
fracaso.
6. Confi
91
27
Bruselas.
92
93
94
SEXTA UNIDAD
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
desarrollo d proyectos.
Aplicar los principios y fundamentos tericos sobre el marco lgico
y el
29
cursos de
95
Una vez vino a visitarme un amigo para darme cuenta de su proyecto matrimonial.
-
Usted conoce bien a mi prometida, mirndole a los ojos. Tan pronto termin su
mensaje le fui respondiendo con el movimiento de la cabeza que no. Que no
que nunca haba llegado a sus odos. Pero pronto iba a salir del error.
No, no lo creo le repet ya con palabras. No creo que lo que usted espera, que
secreto.
Si usted me hubiera dicho, por ejemplo: yo estoy seguro de que voy a ser feliz a
esta mujer, entonces le aseguro que no tendra reservas, incluso apostara diez
a uno que su proyecto se cumplira: usted sera feliz. Porque le digo, y crame:
nadie est destinado a hacer feliz al otro, al amante, al cnyuge, al hijo, al
Pero adems est la otra parte del cuento. Este matrimonio del P.E.I: no lo va a hacer
feliz a usted, no lo realizar como rector, como educador, como profesional y como ser
96
humano, si usted no tiene entre ceja y ceja, como mira, como propsito, hacer feliz al
otro, al maestro, lograr que l se realice en el P.E.I., porque slo as va a lograrse el
objetivo final; hacer feliz al muchacho, al alumno.
Y ahora le hago una propuesta: vulvase a leer con clama, despacio, el Artculo 16 del
Decreto 1860, sobre la Obligatoriedad. Sobre todo relase el ltimo prrafo.
Recapitule. Fjese como all se dice, en esencia, que su P`.E.I. se va realizando en la
medida en que se integra la comunidad educativa en la Institucin. En otras palabras,
que el P.E.I. se escribe hacindolo. Esto significa que en general se van a presentar en
las fechas fijadas slo P.E.I. 2aceptables o provisionales y que en el curso del ao
lectivo, organizando cada una de las instancias de la comunidad educativa, su P.E.I. va
a ser verdad, va a echar a andar.
Y le doy al odo una clave para empezar: en el contenido 1 de su P.E.I., Artculo 14 del
Decreto, usted no necesita inventar los principios y fundamentos de los cuales all se
habla. Esos estn en la ley General, artculo 5: Fines de la educacin. Tampoco
necesita copiarlos, slo decir cmo los va a volver materia de estudio en la institucin:
eso es lo importante.
Y hay algo ms. Est el compromiso de hacer encuestas a padres de familia, docentes,
lderes locales, etc.; sobre sus propios principios y fundamentos para orientar la
accin de su comunidad. En esencia de lo que se trata, en cada uno de los 14
contenidos de su P.E.I. es medir la distancia entre los lineamientos que da la ley
General y las condiciones concretas de su institucin en el contexto, local en que ella
vive.
En definitiva, los 14 contenidos son slo 14 propuestas, que Usted con su comunidad
educativa hace al Ministerio de educacin Nacional para garantizar cmo se pone a
andar la Ley General en el mundo humano y cultural de su colegio. Por ejemplo, en el
contenido 2 usted no va a descifrar de una vez por todas el problema de la institucin y
sus orgenes, slo va a decir cmo se puede identificar esto, segn se experiencia y
cmo lo identificar mejor en el prximo ao.
97
30
98
99
100
Priorizacin por los siguientes tipos de proyectos: aquellos que formen parte de la
planificacin anual y/o consistan en actividad de prevencin de accidentes del trabajo y
riesgos profesionales; aquellos que no hayan sido beneficiados en aos anteriores,
aquellos que inviertan en infraestructura en propiedades fiscales.
Supervisin y evaluacin permanente, para lo cual se consideran en el proceso tres
etapas, a saber:
-
Evaluacin diagnstica
Evaluacin del estado de avance
Evaluacin final
programa.
Recepcin de informes sobre el estado de avance y evaluacin final de cada uno de
los proyectos, los que debern ser remitidos a la Subsecretaria del trabajo entre los
meses de octubre y diciembre.
Evaluacin final y seguimiento de los proyectos destinados a determinar el xito del
programa n cuanto a la ejecucin de los proyectos beneficiarios.
101
por
los
proyecto.
Porcentaje de aporte del servicio al financiamiento del proyecto.
Costos de mantencin u operacin posterior al proyecto.
Plazos de entrega.
Lugares y direcciones.
102
31
103
104
de
ellas,
existen
siempre
innumerables
posibilidades
de
conflictos
105
mayora de proyectos, y el gerente debe tomar esas decisiones sin temor: por ende,
resulta evidente que necesita el respaldo de la gerencia superior.
Vulnerabilidad hacia los errores cometidos por la gerencia superior.
Aunque los ejecutivos superiores raramente puedan darle al gerente del proyecto tanta
direccin y respaldo como recibe su colega de lnea, pueden echar a perder fcilmente
el xito del proyecto por falta de conciencia, intervenciones poco oportunas o caprichos
personales. Los daos que puede causar la ignorancia de un ejecutivo superior sobre
la situacin de un proyecto, se ilustrar muy bien por medio del ejemplo siguiente: un
gerente de proyecto, esforzndose en cumplir con un plazo que ya se haba hecho
imposible por el retraso inicial del gerente general para aprobar la proposicin,
descubri que la cooperacin funcional era cada vez ms difcil de obtener; que los
directores funcionales se haban convencido (correctamente, en realidad) de que
careca de la confianza del gerente general . sin que lo supiera, dos directores de
departamentos a los que haba presionado para que aceleraran las operaciones en
sus respectivas entidades, se haban quejado ante el gerente general, el mismo que
haba apoyado sus quejas.
106
Mientras tanto, el gerente del proyecto haba estado demasiado ocupado, procurando
que se hiciera el trabajo, para poder protegerse contra la gerencia superior. Como
resultado de ello se perjudico gravemente al proyecto.
ACCIN EJECUTIVA REQUERIDA
Debido a la gran diversidad de proyectos y al a falta de una terminologa comn para
las tcnicas relativamente nuevas de la administracin de proyectos, las reglas
especficas y tiles son de modo virtual, imposibles de formular, sin embargo, cabe
derivar algunas indicaciones tiles, a partir de la experiencia de la industria de la
construccin, la aeroespacial y un puado de compaas de otras ndoles.
Lineamiento 1: definicin del objetivo:
Al realizar actividades con las que estn poco familiarizados, a un ritmo rpido, quienes
participan en el proyecto pueden salirse con facilidad de los cauces correctos o dejar
de cumplir con sus compromisos, con el resultado de que ser necesario, quiz, volver
a realizar varias etap0as del proyecto. Para reducir esos riesgos, la gerencia debe
esclarecer los objetivos del proyecto en forma previa, mediante: a) la definicin de las
intenciones de la propia gerencia al emprender este; b) un bosquejo del alcance del
mismo, o sea, la identificacin de los departamentos, las compaas, las funciones y
el personal involucrado y el grado aproximado de su participacin; y c) una descripcin
de los resultados finales y efectos permanentes, si existen, sobre la compaa o la
diversin.
Definicin de las intenciones de la gerencia:
Qu razones tiene la empresa para iniciar el proyecto?
Qu motivos tiene la gerencia superior para realizarlo?
Es conveniente la comprensin comn de las respuestas a esa preguntas, por tres
razones distintas: en primer lugar, permitir al gerente del proyecto capitalizar las
oportunidades para< mejorar los resultados del mismo. Al conocer las razones que
tiene la gerencia superior para construir una nueva planta, por ejemplo, podr sopesar
el costo (de una sola vez) de poner en marcha la planta, en funcin de las ventajas
107
perjudiciales que, de otro modo, pareceran poco importantes a los gerentes de niveles
inferiores y podra n
del
que resulte mucho ms fcil para el gerente del pr4oyecto trabajar con los
108
dificultades e inconvenientes.
Designacin de un gerente experimentado.
109
que
corresponden
normalmente
los
directores
de
los
se
ocupa del cambio, mientras que el gerente del departamento debe administrar
eficientemente los procedimientos de rutina, ambos entran con frecuencia en conflictos
activos. Aunque debe animrseles para que resuelvan esas disputas sin apelar
constantemente a las autoridades superiores, su superior comn deber actuar veces
como mediador, de otro modo, los resentimientos y las frustraciones obstaculizarn los
progresos del proyecto y dejarn un legado duradero de animosidades y amargura. A
110
menudo, los conflictos a corto plazo pueden resolverse a favor del gerente del
proyecto, mientras que los de largo plazo se inclinaran en beneficio de los gerentes
funcionales. Este compromiso contribuye a reducir las fricciones, a hacer que se realice
el trabajo y a tomar disposiciones para la eventual divisin del proyecto en fases.
Lineamiento 3: instalacin de controles del proyecto.
Aunque utilizan los mismos datos brutos que los informes de rutina, los controles
especiales del proyecto sobre tiempo, costo y calidad son muy diferentes en cuanto a
su exactitud, oportunidad y utilizacin, normalmente se superponen sobre la estructura
ya existente de informacin, con la duracin del proyecto, abandonndose a
continuacin. Existe una relacin crucial entre el tiempo del proyecto y los costos.
El proyecto en cuestin tena que complementarse en veinte meses, en lugar de los
veinte y medio programado en os clculos preliminares. El gerente del mismo que se
encontraba en limitaciones inciales estrictas de fuerza del trabajo, calcul el costo del
avance de dos semanas en varias etapas del proyecto. Al enfrentarse a la evidencia
de los costos que poda ahorrar, la gerencia superior aprob la peticin del gerente
para una rpida aceleracin. El proyecto concluy dos das hbiles antes de la fecha
de los veinte meses, con un costo de solo seis mil dlares por encima de las
estimaciones inciales. Sin controles que relacionen claramente el
costos, las compaas aceleran con demasiada frecuencia los proyectos, en sus
etapas finales, con costos enormes y totalmente innecesarios.
Control del tiempo: Casi de manera invariable, alguna forma de programacin de red
proporciona el mejor control de tiempo para un proyecto. Como medio para la
planeacin grfica de una empresa compleja, de tal modo que puedan establecerse
programas para el anlisis y el control, la programacin de red se inicia con la
construccin de un diagrama que refleje las interdependencias y las necesidades de
tiempo de las tareas individuales que constituyen un proyecto. Exige planes de trabajo
ya preparado sobre el proyecto, con todo detalle programando cada uno de los
elementos del plan y utilizando controles para asegurarse de que se cumpla con
requisitos y plazos.
111
Desde el principio cada uno de los gerentes que participan en el proyecto debe trazar
una lista de todas las tareas que debe ejecutar su respectiva unidad para realizacin
del mismo, a continuacin el gerente del proyecto deber analiza4r cada una de esas
listas de manera detallada con los supervisores departamentales respectivos, con el fin
de establecer la secuencia de las tareas en el proyecto, en relacin con los otros
departamentos. A continuacin, cada gerente y superviso deber prepara una lista de
la informacin que necesitara de los otros departamentos, indicando los datos que le
hallan habitualmente con retraso. Esas listas darn al gerente del proyecto no solo
indicios respecto al punto al que las planeacin es completa en os otros departamentos
sino tambin un medio para descubrir y prever la mayor de las inconsistencias, las
actividades mixtas o la planeacin inadecuada que podra reducirse en otra forma.
A continuacin despus de planear su propio papel en el proyecto, deber pedrsele a
cada departamento que se comprometa en una estimacin del tiempo requerido para
cada una de sus actividades concomitantes, suponiendo que se le proporcione a
tiempo la informacin requerida. Despus de esto se construye la red completa, se
ajusta donde es necesario, con el acuerdo los directores de departamento involucrados
y se revisa, para ver si corresponde a la lgica.
Una vez establecido el programa general, debe celebrarse reuniones semanales o
quincenales de revisin, con el objeto de revisar los progresos en funcin de lo
programado. El control tiene que ser riguroso, sobre todo
al principio, cuando se
establece invariablemente la tonalidad del proyecto. As, los primeros compromisos que
se cumplan debern exigir una accin correctiva inmediata.
En la programacin del camino critico una de las principales tcnicas de redes, el
diagrama es similar, en principio, la que se presenta en la figura como un proyecto
hipottico simple:
112
En el diagrama, cada flecha representa una tarea definida, con un comienzo claro, un
final y un requisito de tiempo, que pueden delegarse en un supervisor o un gerente
simple. Cada circulo o mdulo ( a excepcin del primero) representa la conclusin de
una tarea; por ejemplo, la denominada A, podra ser 2definicin del objetivo del
proyecto. El nmero 1 indica que el tiempo asignado para su conclusin es un da.
La disposicin de las flechas es significativa, tal como se traza aqu, B depende de a; o
sea, que no se puede iniciar B, mientras no se concluya A. de manera similar c no
podr iniciarse antes de concluir B. as mismo, mientras que B y E pueden comenzar
en momentos distintos, ninguna desea actividades podra iniciarse en tanto no se
completen E y F. as pues, este diagrama es de secuencia y dependencia.
El tiempo requerido por el proyecto corresponde a la trayectoria ms larga a travs de
la red, desde el principio hasta la conclusin, de acuerdo con los requisitos de tiempo
asociados a cada tarea. En el diagrama anterior A E F G es la ruta crtica, para
satisfacer el programa general, cada
concluya la anterior, finalizando dentro del tiempo que se le ha asignado; para acortar
el programa ser preciso acelerare una o ms tareas situadas en la ruta crtica.
Hay variedades ms complejas de programacin de redes. El mtodo de la ruta critica
calcula tanto el programa normal como el de aceleracin ( y los costos) para un
proyecto.
Las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT) permiten la utilizacin de
estimaciones mltiples de tiempo
suma las
113
comprensible.
Los compromisos de costos de un proyecto se formulan al unsono con el personal
tcnico de cada una de las reas involucradas, que son los que toman las decisiones
para emprender cierto tipo de acciones; por ejemplo; en el desarrollo de nuevos
productos de costos se comprometen y crean de diversos modos, cuando un
departamento decide agregar una innovacin a sus trabajos, cuando el de ingeniera
decide crear una pieza nueva; cuando un tcnico en procesos agrega operaciones
extras a algn procedimient6o; cuando los gerentes de distribucin prefieren
incrementar el inventario, etc. Sin embargo, los informes convencionales de
contabilidad no muestran los efectos de costo de esas decisiones,
hasta que es
demasiado tarde para volver a tomarlos en consideracin. Con el fin de permitir que el
gerente del proyecto estime cuando comience a salirse del control los costos y tome
las disposiciones correctivas necesarias de manera decisiva, debers evaluar el efecto
aproximado de costos de cada una de las decisiones tcnicas, en otras palabras,
recibir informes de compromiso de costos en cada una de las etapas de toma de
decisiones.
Casi sin excepciones, la experiencia demuestra que el 20% de los esfuerzos relativos a
los proyectos representan, al menos, el 80% de los costos comprometidos por la
compaa. Con la ayuda de una divisin adecuada de costos e informacin actual
sobre los compromisos de costos, el gerente del proyecto, incluso despus de que
114
nuevos
productos,
construcciones
de
nuevas
plantas,
cambios
en
las
Puesto que el alcance de esas metas de calidad es un proceso gradual, el gerente del
proyecto deber revisar los progresos hacia ellas con el gerente general, mensual o
trimestralmente, a lo largo de la duracin del proyecto. A veces, habr pocos cambios
notables; en otros casos resultarn evidentes ciertas importantes desviaciones de lo
esperado; en este caso como en el de los controles del tiempo y costos, dar
115
de acuerdo con su
alcance, su autoridad y las oportunidades que recibi para contribuir a los fines de la
empresa; adems, incluso los mejores gerentes de proyecto podrn alcanzar
raramente los
116
miembros de la gerencia, quiz los mismos ejecutivos a los que corresponder tomar
decisiones relativas a su futuro. En un caso, un gerente que haba hecho que un
proyecto importante saliera del
marchar al acabar el proyecto, debido que al realizar esa proeza no haba podido
evitarse el antagonismo de un gerente de divisin. Esas dificultades e insatisfacciones
a menudo conducen al gerente del proyecto, cuando este termina, a buscar algn
empleo mejor, dentro fuera de la compaa.
Para retener y obtener beneficios del personal gerencial superior desarrollado en el
terreno frtil de
117
APA
(American Psychological
Association)
Qu es APA?
Nombre: American Psychological Association (APA)
La American Psychological Association (APA) es una organizacin cientfica fundada
en 1892 por G. Stanley Hall. Hoy cuenta con ms de150,000 miembros.
El manual de publicacin APA
American Psychological Association. Publication Manual of the American Psychological
Association (Sixth Edition). Washington, DC : American Psychological Association,
2009.
El Manual de Publicacin de la APA fue creado en 1929, inicialmente, con el
trabajos cientficos.
Est dividido en captulos y cada uno de ellos aborda elementos desde el tema
divulgacin cientfica
Captulo 8: Programa de publicaciones de la APA
Captulo 9: Bibliografa sobre la historia del Manual de Publicaciones de la
APA; referencias de las fuentes utilizadas en la quinta edicin y lecturas
sugeridas.
Ciencias que utilizan el estilo APA
El estilo de citas de la APA es uno de los ms empleados en la comunidad cientfica,
especialmente, para las ciencias sociales: Educacin, Pedagoga y Didctica,
Psicologa, Lingstica, Psicolingstica, Sociologa, Para-psicologa, etc.
Revistas que utilizan el estilo APA
En la actualidad, ms de 1000 revistas cientficas, en el mundo, utilizan este manual
como gua de estilo.
Algunos portales actualizados, disponibles de manera gratuita en la Internet son:
1. 2010 American Psychological Association
750 First Street NE, Washington, DC 20002-4242
Telephone: 800-374-2721; 202-336-5500. TDD/TTY: 202-336-6123
2. Purdue Online Writing Lab:
http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/01/
3. The Basics of APA Style (tutorial):
http://www.apastyle.org/learn/tutorials/basics-tutorial.aspx
4. APA Style Essentials:
http://www.vanguard.edu/uploadedfiles/psychology/apastyleessentials.pdf
Fuentes:
2008 American Psychological Association
119
parntesis. Ejemplo:
En el ao 2000, Melndez Brau estudi la relacin entre los estilos de ocio y
el trabajo
3. Obras con varios autores
Dos autores: se citan los dos apellidos cada vez que ocurre la referencia en el
texto.
Tres, cuatro o cinco autores
121
- Desde la primera vez, se cita solamente el apellido del primer autor, seguido por la
frase "et al." y el ao de publicacin que aparece en el texto.
- Sin embargo, en la lista de referencias, se mencionan los apellidos de todos los
autores.
Dos o ms obras por diferentes autores en una misma referencia: se escriben los
apellidos y respectivos aos de publicacin separados por un punto y coma dentro de
un mismo parntesis (ORIENTACIONES, 2006). Ejemplo:
En varias investigaciones (Ayala, 1994; Conde, 1996; Lpez y Muoz, 1999)
concluyeron que...
4. Citas textuales
Citas textuales cortas (menos de 40 palabras): se integran en el texto y entre
comillas. Ejemplo:
"En estudios psicomtricos realizados por la Universidad de Connecticut, se
ha encontrado que los nios tienen menos habilidades que las nias" (Ferrer,
1986, p. 454).
Citas textuales de 40 ms palabras: se destacan en el texto en forma de
122
124
125
126
127
Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona, Espaa: ArgosVergara.
128
129
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.
Estilo de documentacin APA para diccionarios y enciclopedias
Diccionarios
Pequeo Larousse Ilustrado (1978). Mxico D.F., Mxico: Larousse.
Real Academia Espaola (1992). Diccionario de la lengua espaola (21 ra Ed.)
Madrid, Espaa: Espasa-Calpe.
Enciclopedias
Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona, Espaa: ArgosVergara.
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.
130
Citas textuales
Textual corta (menos de 40 palabras, entre comillas dentro del prrafo)
un autor
con nfasis en el contenido
Ejemplo:
"Los sistema de visin por computador suelen ser una parte de un
sistema global. As las tarjetas de entrada-salida ayudan a efectuar la
integracin del sistema con el resto de los dispositivos instalados:
robots, autmatas programables, cintas transportadoras, actuadores,
etc." (De La Escalera, 2001 (p. 12).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Textual corta
un autor
con nfasis en el autor
Ejemplo:
131
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Textual corta
de tres autores
Ejemplos:
Alternativa a):
Gonzlez, Gutirrez y Wilson (1987) sealan que una mirada al
horizonte suele ser la mejor manera de interpretar el futuro de cada
ser viviente (p.56).
Alternativa b):
Las situaciones complejas abundan de circunstancias aminofsicas
y resultan en alternativas minimizadoras del propleo industrial
(Sillas, Weisberger, y Wilson, 1987, p. 34).
Fuente:
132
Ejemplo:
"En todos los niveles, la familia es la institucin ms importante por
medio de la cual el sistema de clases se reproduce" (Worsley et al.,
1979, p. 147).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado
Textual corta
de un libro traducido
(fecha original de la publicacin/fecha de la traduccin)
Ejemplo:
133
Ejemplo:
(Sangra de cinco espacios).
Una vez redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser
una idea til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura bsica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccin
definitiva. (Selltiz et al., 1965, p. 503).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Textual larga
ms de tres autores
135
nfasis en el contenido,
Ejemplo:
(Sangra de cinco espacios).
Una vez redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser
una idea til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura bsica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccin
definitiva. (Selltiz et al., 1965, p. 503).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Cuando se agrega algo que no corresponde al texto del autor,
debe ponerse entre parntesis cuadrados y no redondos.
Ejemplo:
136
Fuente:
Badal, Mauricio. " Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado
Cuando se omite parte del texto en la cita ,
el texto omitido se reemplaza con ()
Ejemplo:
- "La incorporacin de la mujer al mercado del trabajo () es la
accin explicativa ms importante en la configuracin modal de la
familia chilena" (Muoz, Reyes, Covarrubias & Osorio, 1991, p. 29).
137
Fuente:
Badal, Mauricio. " Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Ejemplo:
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Citas en otro idioma
Se debe traducir la cita y en la nota a pie de pgina se reproducir el texto original,
aclarando que la traduccin es del autor del trabajo ( Torres, Gonzalez Bonorino).
138
Ejemplo:
Es el extrao, el literalmente otro, al que tengo que negar como tal,
para existir como yo mismo: es por el hecho mismo de ser ya que
excluyo al otro; el otro es el que me excluye siendo l. Lo que excluye
siendo yo [4]
Fuente:
Torres, Silvia y Adina Gonzalez Bonorino. Manual de Citas Bibliogrficas. 2 edicin,
2004. UCES. 24 de septiembre de 2005.
http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#articulos
Citas no textuales
Los datos completos de las referencias se encuentran en la pgina de Referencias
Bibliogrficas .
Un Autor
Apellido del autor y ao de la publicacin.
Ejemplos:
Con nfasis en el autor
- Gonzlez Uresti (2000) describi la aldea global como una
comunidad sin fronteras donde los lugares se parecen cada vez ms.
139
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 88. Adaptado.
Mismo autor de ms de una obra
Ejemplos:
Confirm los resultados ( Rodrguez Estrada, 1983, 1985 )...
140
-mismo
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90-91. Adaptado.
Una obra sin autor
el ttulo de la obra toma el lugar del autor .
La primera vez, se escribe el ttulo completo.
Las siguientes veces, se abrevia si es largo.
Ejemplos:
- (Los enanitos verdes se aparecen a menudo, 2000).
primera vez.
- la
Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Dos autores
Figuran ambos autores
141
Ejemplos:
Se encontr que los sondeos polticos son influidos por el
encuestador
cuando ste se identifica como partidario de un candidato ( Nunnally
y Bernstein, 1994, pgina. 423).
Hernndez y Prieto (1990, cap. 2) confirmaron el hecho.
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 89. Adaptado.
Dos obras de dos autores con el mismo apellido (pero que son diferentes
personas) del mismo ao
Se coloca la inicial del nombre para diferenciarlas.
Ejemplo:
Mergusen, Y. (1991)
Mergusen, S. E. (1991)
Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Dos autores con el mismo apellido en aos diferentes
142
Ejemplos:
A. M. Gonzlez (1995) y M. C. Gonzlez (1998) encontraron que...
Supusieron (A. M. Gonzlez, 1995 y M. C. Gonzlez, 1998)...
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 89. Adaptado.
Tres a cinco autores
La primera vez, se mencionan a todos los autores. Despus, solamente al primero
seguido de et al.
Ejemplos:
- Pastor Soriano, Civera Molla y Tortosa Gil (2000) identificaron...
-1a. vez.
- Pastor Soriano et al . (2000) identificaron... - 2a. vez.
- Pastor Soriano et al . identificaron ... -despus dentro del mismo
prrafo.
- Varios autores han concordado en resaltar la importancia de este
aspecto elitista de la elaboracin compleja (Cegala y Brunner, 1987;
Cegala, 1988; Pereira, 1990) y por lo tanto, esta postura aparece
como dominante del crculo central.
143
Fuente:
Estudios de Periodismo. Normas de publicacin. 22 de septiembre de 2005.
http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Ane
xo/AnexoNormas.htm Adaptado; Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara
Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza Gorena en Gua para la investigacin
documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin 2003). 89. Adaptado.
Ms de seis autores
Ejemplo:
-(Instituto Mexicano del Seguro Social [IMSS], 1998)
- (IMSS, 1998)
- 1 vez
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90. Adaptado.
144
Ejemplo:
Estudios demuestran (Metcalf, 1993; Nunnally y Bernstein, 1994)...
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90. Adaptado.
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Traduccin de una obra original en otro idioma
Ejemplos:
(Aristteles, trad. 1931). No se conoce el ao de la obra original
(James, 1890/1931). Se conoce la fecha de la publicacin
original
145
Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Manuscrito indito
Ejemplo:
La informacin relativa a diversos modelos cuantitativos servir para
que el administrador general obtenga ms conocimiento en lo que se
refiere a las relaciones entre el modelo y los problemas del mundo
real (Theoktisto, 1988, indito).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Citas de artculos de revistas o peridicos
Adems del apellido, se pone el ao y la(s) pgina(s).
Ejemplo:
Fairlamb aclar que hubo rechazo para su implantacin (2001, pp. AI,
A6).
Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Otros ejemplos para Citas de artculos de revistas o peridicos
Artculos de revistas o peridicos mensuales llevan
el ao y mes separados por coma: (1993, Junio).
Artculos de revistas o peridicos diarios o semanarios llevan
146
Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Citas de fuentes electrnicas
Indicaciones generales
Adems del apellido y del ao se proporciona la seccin, el prrafo o el capitulo
cuando se encuentran en la fuente.
Ejemplos:
(Carson, 2001, pr. 5)
(Ridgeway y Erickson, 2000, p. 3)
(Luna Zamora, 2001, Conclusin, pr. 1)
Fuente:
147
Montemayor Hernndez, Mara Velia, Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico: Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Cita de un lugar en la red, pero no un documento especfico
Ejemplo:
Altavista.com es un sitio que facilita el acceso al tema o informacin
que usted necesite en internet (http://www.altavista.com).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Cita de programas de computadora
Ejemplo:
Los principales paquetes estadsticos conocidos hoy en da son el
SPSS y el Minitab, ambos disponibles en Window, Macintosh y
UNIX.
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
148
Ejemplo:
Mosteller (citado en Webb, Campbell y Gonzlez, 1973) afirma que
su investigacin le lleva a considerar categoras notables a los
espreos y finantes.
Fuente:
Estudios de Periodismo. Normas de publicacin. 22 de septiembre de 2005.
http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Ane
xo/AnexoNormas.htm Adaptado.
Ejemplo:
- J. Hendric (comunicacin personal, 1 de marzo, 1982) ...
- ... (M. Linares, comunicacin personal, 16 de julio, 2001).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
149
Ejemplo:
El Reglamento de Ejecucin y Evaluacin del Trabajo Final
(2004) se utiliza en las escuelas afiliadas a los decanatos de estudios
de pregrado de la Universidad Metropolitana , Caracas.
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
La lista de fuentes o Referencias
Qu contiene?
En conjunto, las obras utilizadas para elaborar el trabajo de investigacin
las obras citadas: las que aparecen en el cuerpo del trabajo
las obras consultadas: las que no aparecen en el cuerpo del trabajo, pero que
ayudaron (Walter 263) a comprender el tema.
Por separado
la lista de las obras citadas
la lista de las obras consultadas
Fuente:
Walker, Melissa; traduccin de Jos A. Alvarez. Cmo escribir trabajos de
investigacin. Barcelona : Gedisa, 2000.
Cmo se organiza?
* Normalmente, en orden alfabtico
150
1. Libros
151
Un autor
Dos autores
152
Sin autor
Captulo en un libro
153
Autor corporativo
SPSS, Inc. (1988). SPSS-X User's Guide (3ra Ed.) Chicago, EEUU: Autor.
154
Kim, J.O. y Mueller, Ch. (1978 a). Introduction to factor analysis. Sage
University Paper. Serie: Quantitative Applications in the Social Sciences, N.
13. Beverly Hills, EEUU y Londres, Inglaterra: Sage Publications.
Kim, J.O. y Mueller, Ch. (1978 b). Factor analysis: statistical methods and
practical issues. Sage University Paper. Serie: Quantitative Applications in
the Social Sciences, N. 14. Beverly Hills, EEUU y Londres, Inglaterra: Sage
Publications.
Obras del mismo autor en el mismo ao
155
Coleccin
Diccionario
156
2. Publicaciones peridicas
157
Artculo de peridico
Autor (fecha mostrada en la publicacin). Ttulo del artculo. Nombre del peridico, pp.
nmeros de pginas.
Artculo de diario
158
3. Medios electrnicos
159
160
Software en disco
Artculo de revista
161
Artculo de diario
162
4. Otras referencias
Trabajo de grado
Manuscrito no publicado
163
Fuente:
Cuadro elaborado con base en los datos de Landeau, Rebeca. Gua breve para la
presentacin de referencias y citas bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas.
Actualizacin: abril 2005. 18 de Septiembre de 2005.
http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita%20textual
164
BIBLIOGRAFA
CRDENAS Antonio Luis y otros (2000) El Maestro Protagonista del Cambio
Educativo Convenio Andrs Bello, Corporacin Tercer Milenio. Bogot.
Briones Guillermo (1995) Preparacin y Evaluacin de Proyectos Educativos
Convenio Andrs Bello. Bogot.
Unin Europea (1993) Manual de Gestin del Ciclo de un Proyecto.
Alouf/Groupe F.E. Guyot. Bruselas
CARRIN Jaramillo, Fabin y otros (2001) La Gerencia y Los Nuevos
Escenarios Sociales. AFEFCE.
Convenio Andrs Bello (2000) As se Ensea la Historia Bogot.
HERNNDEZ, Juanita de (1998) reas Programticas del Desarrollo EB/
PRODEC, Quito.
TETAY, Jaime Jos Mara. (1995) Criterios para la Construccin del PEI.
Editorial Magisterio de Bogot
165