Parcial 2010

1) Porque la gestin de recursos humanos ha cobrado gran importancia en la administracin de las organizaciones
de hoy?
Cuando las organizaciones crecen, su crecimiento demanda mayor organizacin de los recursos que posee. Dentro de
estos recursos se encuentran las personas, que con sus conocimientos, habilidades y destrezas, marcan la ventaja
competitiva entre las organizaciones.
Recursos de los humanos: incluye a las habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones que las
personas aportan a las organizaciones. Son dinmicos y muy diversos, y considerados los ms importantes de toda
organizacin. Son recursos de propiedad de las personas, por lo que se complica su tratamiento.
La administracin de estos recursos de los humanos incluye la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin
de los empleados.
Por qu de los humanos y no solo RH? Los humanos no son un recurso ms, sino que sirven a la organizacin por
poseer un conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que pueden poner en accin en su favor. Estas
capacidades, convertidas en recursos, son propiedad de las personas y no de las organizaciones. De aqu deviene la
importancia del factor humano y de su gestin efectiva.
Gestin humana dentro de las organizaciones
Es la funcin por medio de la cual las personas logran colaborar eficazmente para alcanzar los objetivos organizacionales,
as como los personales.
Es una funcin interdisciplinaria que relaciona una gran cantidad de campos del conocimiento. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las
caractersticas del contexto ambiental, el negocio, etc.
Siempre deben tenerse en cuenta:
El centro de la misma son las personas.
Las personas son agentes dinmicos que renen y agrupan inteligentemente el resto de los recursos
organizacionales. No son pasivos, inertes ni estticos.
Las personas son socias de la organizacin, porque invierten esfuerzo, con el objetivo de cumplir sus
metas personales.
Los objetivos organizacionales e individuales deben estar alineados. Aumenta el compromiso del
trabajador.
2) Mencione y describa brevemente al menos 5 funciones del rea de recursos humanos

Anlisis y descripcin de puestos: Es el pilar, la base para el resto de las funciones

Diseo de puestos

Reclutamiento: Bsqueda de personas que cumplan con el perfil para el puesto

Seleccin de personal: Elegir a una de esas personas que renen el perfil necesario

Evaluacin del desempeo: Evaluar el rendimiento y resultados de la persona en el trabajo

Capacitacin: Planes de entrenamiento. Detectar cual es la capacitacin que se necesita

Desarrollo personal (de carrera): Mirada de LP, como ayudar al empleado para que progrese

Incentivos salariales y beneficios sociales (polticas de remuneraciones)

Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

Relaciones sindicales
3) Qu se espera del profesional de RRHH en el contexto actual?
Requerimientos: Debe conocer la organizacin, su negocio y estrategias, tiene que estar comprometido, saber
administrar, ser confiable, ser capaz de asesorar y tener conocimientos sobre RRHH.
Roles de Ullrich: Existen distintos roles en donde puede ubicarse el profesional de recursos humanos. Pocas veces
se especializa en uno solo de ellos ya que lo ideal es que el profesional tenga un poco de los 4 roles y sea capaz
de usarlos con equilibrio y de acuerdo a las necesidades del momento.
Socio estratgico: Debe contribuir a las estrategias de la organizacin, priorizar los objetivos de la misma,
tiene una mirada a LP y se basa en procesos y tareas.
Experto administrativo: Priorizan las tareas de CP, se focaliza en el presente. Ej: liquidacin de sueldos,
buscar la reduccin de costos.
Agente de cambio: Ayuda a conseguir soluciones a travs de cambios, posee una mirada a LP sobre las
personas permitiendo as alcanzar el talento individual (accin-compromiso-capacidad)
Defensor de los empleados: Aumenta la motivacin y productividad. Tiene una mirada a CP, basado en lo
operativo y enfocado en las personas.
4) Nombre las teoras de motivacin que conozca e indique cuales son las clsicas y cuales modernas. Elija una de
cada grupo y explquela brevemente.
Teora de la jerarqua de necesidades: Maslow
Desarroll 5 niveles de necesidades humanas, dispuestas en una estructura piramidal en la que las necesidades bsicas
se encuentran en la parte inferior y las superiores en la cspide. Las bsicas se consideran de mayor importancia y solo a
medida que se van cubriendo esas, se podra ir ascendiendo a las dems. Se critica que no se requiere la satisfaccin
total de una necesidad para interesarse en otra.
Necesidades primarias (bsicas)

Fisiolgicas: estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres humanos necesitan
satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, amor y estima
probablemente sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra necesidad.
Seguridad: en general todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno, para
poder evitar daos fsicos y riesgos.
Necesidades secundarias (superiores)
Sociales: somos animales sociales y necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como
personas. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y comparacin
social. Estas incluyen el compaerismo, aceptacin, pertenencia y trabajo en equipo.
De estima: todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de
autoestima, esto implica el reconocimiento, la responsabilidad, el sentimiento de cumplimiento y el prestigio.
Autorrealizacin: implica el deseo de querer progresar y crecer en lo personal llevando a la autoexpresin,
independencia, competencia y oportunidad.
Factor dual de Herzberg
Circunscribe el concepto de motivacin al mbito laboral, se observ que cuando las personas se sentan bien en su
trabajo, tendan a atribuir esta situacin a variables intrnsecas (buen desempeo, actitudes propias), en cambio, cundo
se encontraban insatisfechos, tendan hacer referencia a factores externos, como las condiciones de trabajo, la poltica
organizacional, etc.
Factores higinicos o ergonmicos: estn relacionados con el entorno del puesto de trabajo. Si no estn presentes
provocan insatisfaccin pero no son por si motivadores. Evitan el descontento. Ej: salario, estatus, seguridad, condiciones
laborales, control
Factores de crecimiento o motivadores: Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos
se sientan o no motivados. Se refieren al contenido del cargo, Ej: reconocimiento de la tarea, autorrealizacin,
responsabilidad, enriquecimiento del cargo
Teora de las 3 necesidades de Atkinson:
Manifiesta que las personas motivadas tienen 3 impulsos:
La necesidad de logro (relacionado con grado de motivacin),
La necesidad de poder (grado de control),
La necesidad de afiliacin (se busca asociacin con los dems).

Teora de McClelland:
Profundiza la teora de las 3 necesidades.
LOGRO: el impulso de sobresaltar y conseguir el xito, tienen una gran necesidad de desarrollar actividades pero muy
poca afiliacin con la personas. Es la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difciles lo
mejor y ms rpidamente posible.
PODER: necesidad de influir y controlar a otras personas.
AFILIACIN O SOCIAL: formar parte de un grupo, no se sienten cmodos con el trabajo individual.
La teora X y la teora Y (McGregor):
La X supone que los seres humanos son perezosos, que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades (La gente no quiere trabajar, debe ser controlada, es poco creativa).
La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo, que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades (la gente prefiere autonoma, son creativos en
potencia, la gente motivada puede auto dirigirse)
La teora de las expectativas
Sostiene que los individuos, como seres pensantes, tienen creencias y expectativas con respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es el resultado de las elecciones entre alternativas, y estas elecciones estn basadas en creencias.
El objetivo de estas es maximizar las recompensas y minimizar lo no placentero.
Otras teoras de las motivaciones y la satisfaccin laboral:
Teora del razonamiento: para motivar a los individuos no es necesario entender sus necesidades, lo que se
necesita comprender es la relacin entre las conductas y las consecuencias. Hay distintos tipos de de
reforzamientos: positivos (premios), extincin (eliminacin de reforzamientos positivos), castigo (accin
disciplinaria).
Teora de la equidad: afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los
dems y evalan si son proporcionales, las polticas que no contemplan el valor que cada trabajador son polticas
igualitarias, pero no equitativas, brindar recompensas de forma igualitaria genera desmotivacin en los
empelados.
Teora de las expectativas: el dinero puede motivar no solo el desempeo, sino tambin el compaerismo y la
dedicacin. Las personas desean ganar dinero, para satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, y
tambin porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealizacin.
Teora de los caminos meta: considera que existe una conexin entre el esfuerzo realizado para el desempeo, el
desempeo alcanzado y la satisfaccin de objetivos, el lder trata de clarificar los caminos.
Teora de la existencia- relacin-crecimiento: relacionada con la de maslow, reconoce 3 motivaciones bsicas: de
existencia (necesidades fisiolgicas y de seguridad), de relacin (interrelaciones con otros, pertenencia al grupo),
de crecimiento (desarrollo y crecimiento personal).

5) Porque la descripcin de puestos es una funcin base de la gestin de RRHH en una org. Ejemplo.

El cometido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de puestos de trabajo es el conocimiento real de la
estructura de la organizacin. Adems, la informacin recabada se usa como base para diversas actividades relacionadas
con la administracin de RH:
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin y formacin
Compensaciones
Evaluacin del desempeo
Desarrollo de carrera y planes de carrera
Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse
Beneficios de un programa de descripcin de puestos
Los beneficios ms importantes de una correcta y actualizada descripcin de puestos son:
Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son ms equitativas.
Valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personal se vuelve mucho ms sencillo.
Define rendimientos estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Es vital en los planes de sucesin.
6) A- Esquematice un proceso de seleccin de personal

B- Tipos de reclutamiento. Ventajas y desventajas

Es el proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del mercado de RRHH para abastecer el proceso
selectivo. Existen tipos de carcter internos (se aplica a candidatos que trabajan en la organizacin) y de carcter
externos (se dirige a candidatos fuera de la organizacin)
Internos: Generales: banco de datos, radio pasillo, uso de carteleras internas para bsquedas internas laborales.
(Job posting) e Individuales: convocar a una persona y ofrecerle la posibilidad
Ventajas: es ms econmico, ms rpido, tiene un mayor ndice de validez y seguridad, es una poderosa fuente
de motivacin, aprovecha la inversin hecha previamente en capacitacin,
Desventajas: se cuenta con un nmero limitado de postulantes, puede generar conflictos de inters e impide la
renovacin de personal
Externos: avisos en publicaciones (rpida respuesta), referidos, presentaciones espontaneas (cuando las
personas van a las organizaciones a ofrecer sus servicios), mailings (elegir interlocutores para conseguir difusin),
consultoras (base de datos, tipo de contrato), head hunting (caza talentos, apunta a tentar al empleado estrella
de la competencia, tiene la ventaja de que se sabe lo bueno que es), sitios web.
Ventajas: introduce ideas nuevas a la organizacin, incentiva la relacin de la organizacin con el mercado de
RRHH y renueva la cultura organizacional
Desventajas: puede implicar un alto costo de reclutamiento, es ms lento y menos seguro.
Fases de reclutamiento:
1) Conocimiento del puesto: descripcin del puesto y perfil de bsqueda
2) Investigacin de fuentes: internos y externos
3) Ejecucin del programa: convocatoria y recepcin del CV
7) Si usted fuera contratado para llevar adelante la planificacin de la dotacin del personal de un servicio de
catering, que variables tendra en cuenta para el anlisis. Explique brevemente el anlisis que hace de cada uno.
Justifique la respuesta

Variables:
Volumen de produccin planeada por la organizacin
Cambios tecnolgicos en la organizacin que modifican la productividad del personal
Condiciones de oferta y demanda del mercado
Planeacin de carreras en la organizacin.
Parcial 2011
1) Mencione al menos 5 funciones del rea de RRHH. Elija una y describa su relacin con el resto. Elabore un
ejemplo.
La funcin de descripcin del puesto, es la principal ya que a partir de ella surgen las dems funciones, por lo
tanto es la que se relaciona ms fcilmente con todas las dems
2) Etapas que atraviesa actualmente la gestin de RRHH: contexto, cultura y tratamiento de las personas
Contexto de la Gestin del talento humano
Este contexto est formado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su vida en las
organizaciones, y estas dependen de las personas para sobrevivir y crecer. Es una relacin de mutua dependencia.
Anteriormente, esta relacin era considerada como antagnica y conflictiva, debido a la incompatibilidad de
objetivos entre las personas y las organizaciones. Esto era solucionado con una decisin de ganar-perder: una parte
tomaba todo y la otra nada.
Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas
para que estas alcancen tambin los suyos. Actualmente se utilizan soluciones del tipo ganar-ganar, implementando
mtodos de negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos.
Concepcin de la gestin del talento humano
Debido a que es un concepto contingente y situacional, es decir que depende del contexto, variar en funcin de este.
Actualmente, a las personas relacionadas con la organizacin (proveedores, empleados, accionistas, clientes) se las
toma como socias, debido a que cada uno contribuye con algn recurso. Estos socios estarn dispuestos a seguir
aportando sus recursos siempre que reciban retornos y resultados satisfactorios. Gracias al emergente sinrgico la
empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos y ofrecer un retorno mayor que la contribucin efectuada.
En general, las organizaciones buscan beneficiar ms a los socios ms importantes (inversionistas y accionistas),
aunque empieza a notarse que todos los socios son indispensables para el xito.
Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos (RH necesidad de administrarlos para obtener el
mximo rendimiento) o como socios de la organizacin
Esta gestin humana actual se basa en tres aspectos fundamentales:

Son seres humanos: estn dotados de personales propios y diferentes entre s, tienen historias y experiencias
de vida distintas. Son personas y no solo recursos.

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: las personas son la fuente de impulso de toda la
organizacin.
Socios de la organizacin: las personas invierten sus capacidades y esfuerzo esperando recibir retornos acordes a su
inversin.
La cultura organizacional
Es el conjunto de presunciones y creencias que manejan inconscientemente y comparten los miembros de una
organizacin. Estas presunciones y creencias brindaran a sus integrantes una interpretacin bsica con relacin a la visin
que tienen de la organizacin y del entorno, son respuestas que el grupo ha aprendido antes sus problemas de
subsistencia con el medio externo, as como con relacin a la integracin interna.
3) Cules son las dimensiones que se utilizan para disear puestos. Explique brevemente cada una
Modelo Situacional o contingente
Representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea
y la estructura de la organizacin. Como estas 3 variables toman caractersticas diferentes, el resultado es relativo y
situacional, y no fijo ni rutinario.
El diseo de cargos se basa en el dinamismo, el cambio continuo y por ende, en la continua revisin del cargo, como
responsabilidad del gerente. Es un modelo variable debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnolgico
de la tarea.
Este modelo supone la autodireccin y el autocontrol de las personas, y los objetivos definidos conjuntamente entre el
ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea fuente de motivacin.
El modelo situacional se basa en 5 dimensiones:

Variedad: es el nmero y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Se elimina la monotona y el cargo se
hace desafiante.
Autonoma: el grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su
trabajo, seleccionar el equipo que utilizar y los mtodos que seguir.
Significado de las tareas: conocimiento por parte del ocupante, de la influencia que su cargo ejerce en otras
personas o en el trabajo organizacional.
Identidad con la tarea: grado en el que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral
del trabajo. Se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global, e identificar los
resultados de su trabajo.

Retroalimentacin: cantidad de informacin e retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus
esfuerzos en la produccin de resultados, mientras est trabajando.
Cumplir con estas condiciones permite que el cargo se impregne de los factores de motivacin. Las dimensiones
esenciales afectan a la calidad de los cargos y producen satisfaccin personal e involucramiento humano.
Es necesario disear los cargos y actualizarlos en todo momento.

4) Esquematice el proceso de seleccin y marque con una cruz las etapas del proceso que implementara para el
caso de un cargo de repositor de gndolas de un supermercado.
5) El ejercicio de liderazgo conlleva responsabilidades propias del cargo, pero puede tambin, sobre el
comportamiento de sus subordinados. La carga emocional de un lder puede afectar su xito y tambin la
respuesta de sus dirigidos.
a- Explique la afirmacin anterior usando concepto de motivacin y comunicacin. Ejemplo
b- Elija una teora de liderazgo y analice
Teora de los rasgos
Se consideraba al liderazgo como un conjunto de caracterstica personales con las que se naca. Las personas eran lderes
natos si las posean.
Se pudieron identificar una serie de caractersticas que se reiteraban: la ambicin, la energa, el deseo de dirigir, la
honestidad y la integridad, la autoconfianza y la capacidad de introspeccin.
Si bien estas caractersticas aumentan la posibilidad de identificar el liderazgo, este solo hecho no garantiza su xito ni
eficacia.

DESVENTAJ
AS

_No tiene en cuenta a los seguidores (se centra en el papel del lder);
_La mayora de estas caractersticas puede tener una importancia relativa;
_No separa causa y efecto;
_Ignora factores situacionales.

Teoras del comportamiento

Los estudios de la universidad de Ohio (finales de la dcada de los 40).
Su objetivo fue identificar aquellas dimensiones independientes de los comportamientos de los lderes. Estas se
redujeron en dos categoras
Estructuras de inicio: conocimiento que el lder posee a priori acerca de las tareas que debe realizar y de los roles
y funciones que deben cumplirse.
Consideracin: se refiere a las relaciones que puede establecer el lder con sus subordinados.
El liderazgo eficaz se logra con niveles altos de ambas dimensiones. Sin embargo, se encontraron suficientes excepciones
como para no afirmar que lo anterior era una regla.
Estudios de la universidad de Michigan (similares a las de Ohio).
Su objetivo fue determinar cules eran los comportamientos de los lderes que estaban relacionados con la eficacia en
el desempeo. Se dividieron en dos grupos:
Orientacin al empleado: lideres que fomentaban las relaciones interpersonales, priorizando la comunicacin
entre los superiores y los subordinados, y dando a estos ltimos la posibilidad de poder expresar sus deseos,
problemas y necesidades.
Orientados a la produccin: estn ntegramente pendientes de las tareas, de los aspectos tcnicos y de alcanzar
las metas. Los empelados eran considerados simples medios para lograr tal fin.
Aquellos lideres orientados a la produccin no lograban las metas de alta productividad ni calidad en sus servicios y
mucho menos la satisfaccin de sus empleados. Lo cual si suceda con los que se orientaban a las relaciones con sus
empleados.
El modelo de l matriz gerencial
Modelo grfico que permite representar el estilo de liderazgo, incluyendo aspectos como el inters por el personal y el
inters por la produccin.
De la matriz resultan 81 posiciones diferentes donde podra caer el liderazgo.
Ha sido ms til como modelo grafico y ejemplo para intentar conceptualizar el liderazgo, sin embargo, no se le puede
atribuir valor probatorio.
(Grafico de la pg 191)
Los estudios de la escuela escandinava
Ante la necesidad de un modelo ms dinmico, que contara con lderes orientados al desarrollo, al cambio y al fomento
de nuevas ideas, los investigadores escandinavos tomaron aspectos dejados de lado por las anteriores investigaciones y
los incluyeron en sus estudios. Algunos de ellos: como impulsar nuevas ideas, como alentar a los miembros para
comenzar nuevas actividades.
Con ellos trataron de establecer una tercera dimensin que estuviera relacionada con la eficacia del lder: la orientacin
al desarrollo.
Desventajas de la teora de comportamiento:
_falta considerar los factores situacionales que influyen sobre el xito y el fracaso;
_no consideran los cambios, ni que los estilos de liderazgo deben adaptarse a los cambios en las situaciones.
Teoras de las contingencias
El modelo de Fiedler
Desarroll un instrumento denominado cuestionario de compaero de trabajo menos preferido, que intentaba medir
si una persona estaba orientada a la tarea o a las relaciones. Tambin aisl 3 criterios situacionales y analizo la situacin
con relacin a estas 3 variables:

_Relaciones lder-miembro: grado de credibilidad, respeto y confianza que tiene los subordinados con el lder.
_Estructura de la tarea: describe si esta es estructurada o no.
_Posesin de poder: grado de influencia que posee el lder con relacin a los miembros y a otras variables relacionadas
(por ejemplo, el control, los despidos, aumentos, etc).
Considera que el liderazgo es algo innato, por lo cual un lder no podra cambiar su estilo para ajustarse a una situacin.
Las salidas posibles serian: cambiar al lder, dependiendo de la situacin, o bien adaptar la situacin al estilo de liderazgo
preponderante en quien debe conducir tal situacin.
La teora situacional de Hersey y Blanchard
Considera que la eficiencia viene dada por las respuestas de los seguidores o subordinados, ms all de las acciones del
lder. No habra un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que dependera de la situacin y la medida en que los
voluntarios tengas la capacidad y voluntad de llevar a cabo sus tareas.
Determin cuatro conductas especificas de los lideres:
comunicar (tarea alta- relacin baja), comportamiento directivo;
vender (tarea alta-relacin alta), comportamiento directivo y de apoyo;
participar (tarea baja- relacin alta), el lder facilita y comunica;
delegar (tarea baja- relacin baja), poca direccin o apoyo;
Tambin define cuatro etapas de la disponibilidad de los seguidores, dependiendo del nivel de madurez con que manejen
las tareas:
_ gente incapaz e insegura con respecto a la tarea;
_ incapaz pero con motivacin necesaria para aprender;
_ gente capaz pero desmotivado o con poca voluntad;
_ gente capaz y bien predispuesta.
La teora del intercambio lder-miembro
Los gerentes no siempre tratan a todos los miembro del equipo de la misma manera. Esta teora explora como los
lideres desarrollan relaciones con los miembros del equipo y explica como esas relaciones pueden contribuir al
crecimiento o mantener a la gente.
Sostiene que, debido a la escasa disponibilidad de tiempo, los lderes establecen una relacin con un pequeo grupo de
sus subordinados. Lo miembros del grupo interno son de confianza, obtienen ms atencin del lder y suelen ser mas
productivos. Los del grupo externo, en cambio, reciben menos tiempo y recompensas del lder, mantienen una relacin
ms formal.
Establece tambin que un buen lder debe ofrecer a todos los miembros las mismas oportunidades de desarrollo con
mayor responsabilidad. Aunque haya miembros que no tengan apetito de crecimiento, la igualdad de condiciones sienta
las bases de una relacin sana y productiva.
La relacin uno a uno entre el lder y cada individuo pasa por 3 etapas bien identificadas:
1. el lder y el seguidor se comportan como extraos que tratan de identificar que conductas son aceptables.
2. El seguidor intenta proyectar una imagen favorable
3. El inters propio empieza a convertirse en un compromiso mutuo con la misin y los objetivos de la unidad de trabajo o
produccin.
Si todos los integrantes alcanzan las 3 etapas, se trata de una situacin ideal.
Los modelos de ruta y meta
Afirma que las acciones y elecciones de un lder estn relacionadas con las capacidades y necesidades de sus
subordinados. La relacin est construida alrededor de la motivacin, incidiendo para lo subordinados logren las metas
que el lder establece.
Un buen lder es eficaz cuando sus seguidores creen que: ser claro al fijar sus metas + guiara y suministrara apoyo
para eliminar los obstculos.
Los subordinados esperan que el lder aumente la probabilidad de alcanzar las metas y recompensas propuestas. La
teora tambin combina este planteamiento con dos factores importantes como son las caractersticas personales del
subordinado y las del entorno de trabajo.
Parcial 2012
1) Roles o procesos de la gestin de RRHH de una organizacin competitiva en construccin.
Procesos de la Gestin del Talento Humano
Para llevar adelante sus funciones, las actividades que realiza la gestin del talento humano se pueden englobar en seis
procesos:
1. Admisin de personas: proceso de provisin o suministro de personas. Incluye reclutamiento y seleccin de
personal
2. Aplicacin de personas: disea las actividades que las personas realizarn en la empresa, y orienta y
acompaa su desempeo. Incluye diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin a las personas y
evaluacin de desempeo.
3. Compensacin de las Personas: para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms
sentidas. Incluye recompensas, remuneracin y beneficios y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluye
capacitacin y desarrollo de personal, y programas de comunicacin e integracin.
5. Mantenimiento de personas: crea condiciones ambientales y psicolgicas para las actividades. Incluye
administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluacin de personas: proceso para acompaar y controlar las actividades de las personas, y controlar sus
resultados.
Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems dependiendo de si se usan bien o mal.
Procesos de la Gestin Humana
La gestin humana de personas debe desempear los siguientes procesos, dentro de sus funciones:

Anlisis y descripcin de puestos: realizar un anlisis detallado de cada puesto de trabajo, y no de las
personas que lo ocupan. Incluye:
o Anlisis de puesto: determinar las tareas y requisitos del puesto.

o Descripcin del puesto: tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo y supervisin del puesto.
o Especificacin del puesto: requerimientos humanos del puesto.
Admisin de personas: Procesos para el ingreso de personas al puesto descripto.
o Reclutamiento: tcnicas y procedimientos para atraer candidatos.
o Seleccin: evala las competencias individuales de los postulantes.
o Contratacin: seala el fin del proceso de seleccin.
o Induccin: formar e instruir al nuevo personal de los aspectos que debe conocer sobre la
organizacin de un puesto. Proceso de socializacin del nuevo empleado en la organizacin.
Capacitacin y desarrollo: busca incrementar el desarrollo personal y profesional.
o Capacitacin: esfuerzos que realiza una organizacin para lograr el aprendizaje de sus
integrantes, sobre las habilidades que necesitan para desempear su trabajo.
o Desarrollo: ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las
oportunidades para realizarlas.

Mantenimiento de personas: crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las

actividades de las personas.
o Higiene y seguridad laboral: normas y procedimientos destinados a la proteccin de la integridad
del trabajador.
o Relaciones laborales: estudio de los aspectos de regulacin del trabajo. Se encarga de las
relaciones entre:

Empresa y trabajadores

Empresa y sindicatos

Los trabajadores entre si

Compensaciones: formas de pago o recompensas que se entregan a los empleados y surgen del trabajo.
Son mecanismos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales.
Gestin del desempeo: se utilizan para acompaar y controlar las actividades de las personas, y verificar
resultados y desempeos:
o Planificacin de desempeo: definir como se pretende que las personas realicen sus actividades.
o Apoyo del desempeo: seguimiento del desempeo o staff de cada empleado, para brindar una
devolucin, y de apoyar y reforzar el desempeo actual.
o Evaluacin del desempeo: Se compara el comportamiento real con el esperado.
2) Nombre al menos 5 teoras de motivacin y explicar 2 de ellas
3) Mencione 4 barreras de la comunicacin, elija 2 de ellas y expliquelas y arme un ejemplo en el que aparezcan al
menos 2 de ellas
BARRERAS DE LA COMUNICACIN interferencias en el proceso de comunicacin
1 FISICAS que ocurren en el ambiente fsico donde se desarrolla la comunicacin.
_ El ruido (impide la comunicacin tanto en el emisor como en el receptor)
_ La distancia fsica
_ Aislaciones fsicas (aun sin distancia, por ejemplo: paredes)
_ Interferencia esttica (cuando se utiliza frecuencia de radio, o medios virtuales)
2 SEMANTICAS tienen que ver con el significado que se le da a una palabra. La codificacin y decodificacin de los
signos o smbolos puede verse afectada por variables como la edad, la educacin, el nivel cultural, nivel de
inteligencia o el lenguaje tcnico de las disciplinas.
3 PERSONALES interferencias que parten de las caractersticas del individuo. Podran, por ejemplo, existir
deficiencias auditivas o visuales por las que la informacin llegue incompleta.
4) Mtodos de recoleccin de datos para el anlisis de puestos: que factores se tienen en cuenta al elegir uno u otro
Mtodos para reunir informacin
Observacin directa:
Se utiliza cuando una tarea es realizada por una persona poco calificada para completar un cuestionario ya que no
cuenta con participacin directa del empleado.
Entrevista:
Podran ser individuales o grupales con empleados o supervisores. Es importante que el entrevistado entienda
porque se est realizando. Se aconseja utilizar un formulario como gua.
Cuestionario / Encuesta
Suponen un menor coste y proporcionan informacin acertada si estn bien confeccionados.
Qu diferencia hay entre un cuestionario y una encuesta? Una encuesta es una forma de cuestionario. El
cuestionario rene preguntas y puede ser administrado en forma oral, o en forma escrita, es abierto. La encuesta
se debe utilizar a la hora de tener mucha gente que abordar y tiene respuestas cerradas, las que facilitan luego el
procesamiento.
Mixta (por lo menos dos mtodo)
5) Opciones para el diseo de puestos: mencione las que conoce. Elija una y descrbala
Modelo Clsico o tradicional
Surge a comienzos del siglo XX. Se basaron en principios de racionalizacin del trabajo, mtodos estandarizados y
entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. Se definan los cargos a partir de la divisin de trabajo
y la fragmentacin de las tareas. Se estableca una separacin entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). Los
principales aspectos son:

La persona como apndice de la maquina: La tecnologa es primero y las personas despus. La persona es
slo un recurso productivo.

Fragmentacin del trabajo: el trabajo se divide y se fragmenta. La persona realiza slo una submareal sencilla
y repetitiva.

nfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja el mtodo, las reglas y los procedimientos establecidos. El obrero
ms eficiente recibe premios econmicos, segn el concepto de homo economicus.
Permanencia: No se prevn cambios en el proceso productivo ni en el contexto.

Ventajas:
Reduccin de costos (de seleccin y entrenamiento)
Estandarizacin de las actividades (facilita supervisin y control)
Apoyo a la tecnologa (principio de lnea de montaje mejor en la poca)
Desventajas y limitaciones:

Cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos: tienen efectos negativos en la motivacin.

Desmotivacin en el trabajo

Trabajo individualizado y aislado

Monopolio de la jefatura: cada ocupante se relaciona solo con su superior

Era de la informacin: el diseo clsico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones:
o Los jvenes de la actualidad reciben una mejor formacin, por lo que van a desear cargos ms
significativos.
o Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generacin.
o Dado el avance del bienestar social, ciertos cargos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se asignan a
equipos electrnicos.
Las desventajas superaron a las ventajas del modelo clsico. Por ese motivo fue puesto en desuso y reemplazado.
Representa un enfoque superado y obsoleto.
Modelo Humanstico
Tambin se denomina modelo de las relaciones humanas. Fue un traspaso de la organizacin formal a la informal, de la
jefatura al liderazgo, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el
grupal y el organigrama por el socio grama. El homo economicus fue sustituido por el homo social. El modelo hace nfasis
en las personas y en los grupos sociales.
Centra la atencin de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta el
trabajador y que no estn directamente relacionados con el trabajo.
Sin embargo, se preocup ms por el contexto del cargo que por su contenido. Los autores humanistas desplazan la
atencin hacia las condiciones sociales en que se desempea el cargo. Por lo cual el diseo del cargo en si no difiere del
modelo clsico.
Modelo Situacional o contingente
Representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y
la estructura de la organizacin. Como estas 3 variables toman caractersticas diferentes, el resultado es relativo y
situacional, y no fijo ni rutinario.
El diseo de cargos se basa en el dinamismo, el cambio continuo y por ende, en la continua revisin del cargo, como
responsabilidad del gerente. Es un modelo variable debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnolgico
de la tarea.
Este modelo supone la autodireccin y el autocontrol de las personas, y los objetivos definidos conjuntamente entre el
ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea fuente de motivacin.
El modelo situacional se basa en 5 dimensiones:
Variedad: es el nmero y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Se elimina la monotona y el cargo se
hace desafiante.
Autonoma: el grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su
trabajo, seleccionar el equipo que utilizar y los mtodos que seguir.
Significado de las tareas: conocimiento por parte del ocupante, de la influencia que su cargo ejerce en otras
personas o en el trabajo organizacional.
Identidad con la tarea: grado en el que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral
del trabajo. Se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global, e identificar los
resultados de su trabajo.
Retroalimentacin: cantidad de informacin e retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus
esfuerzos en la produccin de resultados, mientras est trabajando.
Cumplir con estas condiciones permite que el cargo se impregne de los factores de motivacin. Las dimensiones
esenciales afectan a la calidad de los cargos y producen satisfaccin personal e involucramiento humano.
Es necesario disear los cargos y actualizarlos en todo momento.

6) Una empresa vendedora de cosmticos tiene una vacante para el puesto de finanzas y administracin. Que pasos
hay que seguir? Justifique.
Evaluar si es necesario cubrir ese puesto. De ser necesario encarar el proceso de reclutamiento, seleccin de personal e
induccin.
Pasos para proceso de bsqueda:
Definir el perfil
Identificar puntos clave
Generar confianza a clientes internos
Elegir canales de bsqueda
Preseleccin de CV
Lectura de CV
Entrevista

Evaluacin
Armado de carpeta finalistas
Seguimiento

Induccin: Informar a todos los nuevos ingresantes, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general.
Recuperatorio 2011
1) En que consiste la evaluacin de desempeo 360. Enumere 3 ventajas
Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de recursos humanos
Evaluacin de 360
La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del desempeo (feedback), ya que dirige las
personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus
servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de
una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la
prctica profesional.
2) Analizando a la gerente de una pyme y a la gerente de una multinacional ambas en capital federal, se pregunta:
cree usted que la gestin de RRHH se ve afectada de igual manera por el contexto en ambos casos? Justifique.
3) Explique diseo de puestos, anlisis de puestos y descripcin
Diseo de cargos
Incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos.
Es el proceso de organizacin del trabajo, a travs de las tareas necesarias. Incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo.
Para desempear bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que varan segn el cargo, nivel jerrquico y rea
de actuacin. Disear un cargo requiere de cuatro condiciones bsicas:
Conjunto de tareas que el ocupante deber desempear
Cmo deben desempearse las tareas
A quin deber reportar (responsabilidad superior inmediato)
A quin deber supervisar y dirigir (autoridad subordinados)
Anlisis de puestos
Procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:
__ Contenido del puesto: actividades y comportamiento asociado.
__ Estndares de rendimiento
__ Maquinas u otros elementos necesarios
__ Contexto en que se realizan las tareas: condiciones laborales.
__ Tipo de personas que deben contratarse (requerimientos de personalidad)
El anlisis del puesto tiene lugar despus de haberse diseado el puesto, capacitado al trabajador y cuando se est
realizando el trabajo.
Se desarrolla en tres ocasiones. En primer lugar, cuando se funda la organizacin y se inicia un programa de anlisis por
primera vez. En segundo lugar, cuando se crean nuevos puestos. En tercer lugar, cuando se modifican de manera
significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas
Descripcin de puestos
Se debe tener en cuenta que las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan, sino que
brindan informacin sobre todo lo relacionado con la posicin en s. Es un documento que proporciona informacin acerca
de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto como as tambin las especificaciones del mismo. La informacin se
obtiene a travs de organigramas, manuales de procedimientos, decisiones de los directivos.
Identificacin del puesto
Incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin interna, rea, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o
regin (cuando sea pertinente), nivel de salario, ttulo del supervisor inmediato, etc.
Tambin habr aspectos que tengan que ver con el anlisis del puesto, es decir: quien recolect la informacin, cul es la
fecha de ese documento, quien hizo la descripcin.
* No pueden utilizarse nombres diferentes para puestos similares.
Resumen del puesto
Debe ser breve, solo se detallan las actividades principales. Nunca deben incluirse frases abiertas (Ej: otras
responsabilidades), si existen deben especificarse.
Relaciones
Con otras personas dentro o fuera de la organizacin. Ejemplo: Reporta a, Supervisa a, etc.
Responsabilidades y deberes
Lista detallada. Aunque se debe tratar de ser conciso y breve, no debe omitirse ninguna responsabilidad.
Autoridad
Lmites de la autoridad, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, supervisin directa de otras personas,
manejo de dinero o lmites de aprobacin de gastos, etc.
Criterios de desempeo
Qu se espera del empleado? En las tareas factibles de cuantificacin es ms sencillo. Por ejemplo: producir X toneladas
de producto por dia/mes/semana.
Condiciones de trabajo y ambiente
El relevamiento de las condiciones ambientales se vuelve ms relevante cuando la posicin se ve expuesta a ruidos o
cualquier situacin no favorable. Tambin debe incluir horarios especiales, viajes, y cualquier requerimiento especial
inherente al puesto.

4) Mencione los pasos para cubrir una vacante en el dpto. contable de una empresa indumentaria
Otras preguntas
1) Evolucin de la Gestin del talento Humano
Periodos
Clsica (1900-1950)
Estructura organizacional
Burocrtica, funcional,
predominante
piramidal, centralizada,
rgida e inflexible. nfasis
en los rganos

Cultura organizacional
predominante

Ambiente organizacional

Teora X, enfoque en el
pasado, en las tradiciones
y en los valores
conservadores. nfasis en
el mantenimiento del
statu quo. Valoracin de la
experiencia.
Esttico, previsible, pocos
cambios y graduales.
Pocos desafos
ambientales.

Modos de tratar con las

personas

Las personas elaboran

productos inertes y
estticos. nfasis en las
normas y en los controles
rgidos para regular a las
personas.
Mano de obra

Administracin de
personas

Relaciones industriales

Neoclsica (1950-1990)
Mixta, matricial, flexible y
descentralizada con
nfasis en la
departamentalizacin por
productos o servicios o
unidades estratgicas de
negocios
Transicin. Enfoque en el
presente y en lo real.
nfasis en la adaptacin al
ambiente. Valoracin de la
renovacin y la
revitalizacin.

Informacin (dsp de 1990)

Fluida, gil, y flexible,
totalmente descentralizada.
nfasis en las redes de
equipos multifuncionales y
autodirigidos.

Intensificacin y
aceleracin de los
cambios ambientales.
Dinmico, con algunos
cambios
Las personas son recursos
organizacionales que
deben ser administrados.
nfasis en los objetivos
organizacionales para
dirigir a las personas.
Recursos vivos e
inteligentes
Administracin de RRHH

Variable, imprevisible,
turbulento, con grandes e
intensos cambios.

Teora Y: Enfoque en el
futuro y en el destino.
nfasis en el cambio y en la
innovacin. Valoracin del
conocimiento y la
creatividad.

Las personas son seres

humanos proactivos e
inteligentes que deben ser
impulsados. nfasis en la
libertad y en el compromiso
para motivar a las
personas.
Gestin del talento humano

A partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de trabajo. En el siglo XX se pueden distinguir tres eras
organizacionales distintas:
Era de la industrializacin clsica (Desde la Rev. Industrial hasta mediados de 1950)
En este perodo surgen los pases desarrollados o industrializados.
Las empresas adoptan una estructura burocrtica piramidal y centralizada que hace nfasis en la
departamentalizacin y la centralizacin de las decisiones.
Exista un ambiente conservador y de pocos cambios; y se buscaba estandarizar el comportamiento de las personas con
reglamentos fijos.
A las empresas slo les interesaba la eficiencia, y para eso se implementaba una profunda especializacin de las tareas.
Los factores productivos eran los tres elementos bsicos: tierra, trabajo y capital.
La administracin de las personas era denominada Relaciones Industriales, y sus departamentos slo actuaban
como mediadores entre la organizacin y las personas, para evitar los conflictos laborales.
El hombre era considerado simplemente un apndice de la mquina.

Era de la industrializacin neoclsica (Desde 1950 hasta 1990)

Se inici luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo aument su velocidad de cambio.
Se reemplaza a la estructura burocrtica por la teora estructuralista, mientras que la teora de las relaciones
humanas es reemplazada por la teora del comportamiento.
Con el fin de hacerse ms flexibles a los cambios del contexto, se implement una estructura matricial con la
que se buscaba departamentalizar a las empresas por funciones, con un esquema lateral de estructura por
productos y servicios.
Surge una nueva manera de administrar a las personas, llamada Administracin de los Recursos Humanos,
cuyos departamentos vean a las personas como recursos vivos e inteligentes, y no como meros factores de
produccin. Los Recursos Humanos se convirtieron en el elemento ms importante de las organizaciones.

Era de la Informacin (Desde 1990 hasta la actualidad)

Su principal caracterstica son los cambios rpidos y constantes del medio.
El conocimiento pas a ocupar el lugar como el recurso ms valioso, y el desafo primordial es obtener la mayor
productividad de l. El empleo se desplaz del sector industrial al sector de servicios, y el trabajo manual fue
sustituido por el trabajo intelectual.
La antigua administracin de recursos humanos da lugar a la Gestin del Talento Humano, en donde las
personas dejan de ser simples recursos, para ser consideradas personas, socias de la organizacin.

2) Diseo de puestos, caractersticas a tener en cuenta

1- Alcance: cantidad de tareas, variedad
2- Profundidad: grado de autonoma para elegir como hacer el trabajo
3- Relaciones
3) Etapas del proceso global en la planificacin de dotacin del personal

123-

Evaluar cules son los RRHH actuales

Prever las necesidades de RRHH que se tendrn a futuro (analizar oferta y demanda)
En funcin de lo anterior, implementar planes de accin de RRHH para tratar de achicar la brecha entre lo que
tengo hoy y el futuro, evitando as falta o exceso de personal.

Planeacin de los RRHH (Planificacin de dotacin): Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de RH,
con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se
lo necesite. Es muy importante, ya que los principales problemas para implementar la estrategia organizacional surgen de
los RH disponibles.
Esta planeacin permite acoplar la oferta interna y la externa de gente, con las vacantes que se anticipan en la
organizacin en un perodo.
Esta planeacin viene dada y limitada por los planes estratgicos de la organizacin (propsitos y objetivos globales y
como alcanzarlos).
Con el fin de hacer proyecciones sobre la disponibilidad, el gerente de RH observa fuentes internas y externas.
Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad, se determina un exceso o escasez de empleados.
Como las condiciones en los ambientes externos e internos cambian, el proceso de planeacin de RH debe ser continuo.