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Sociologia de las organizaciones Capitulo 2 - Mario Krieger

LA MOTIVACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DEL


DESARROLLO HUMANO.
La nocin de desarrollo humano cambia y se modifica con la edad o con la etapa de desarrollo.
Otras teoras postulan la conducta en funcin del valor del resultado, otros con la participacin
como medio para aumentar la productividad y la creatividad a largo plazo.

LA MOTIVACIN HUMANA
Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta
de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado
supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la
conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
Podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca: Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn
premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado.
Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es
decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.
Ciclo motivacional
Este ciclo comienza cuando surge una necesidad persistente que origina el comportamiento.
Cuando aparece una necesidad esta rompe el equilibrio del organismo y produce un estado de
tensin, insatisfaccin y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y descargara la tensin provocada
por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar
frustracin o compensacin. Cuando se da la frustracin o compensacin, la tensin que provoca
el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin. La
tensin reprimida busca una va indirecta de salida, mediante lo psicolgico o por lo fisiolgico.
Diferencia entre motivacin y
satisfaccin
La motivacin se relaciona con el impulso
y el esfuerzo por satisfacer un deseo o
una meta. La satisfaccin se refiere al
placer que se experimenta cuando se
satisface
un
deseo.
Desde
lo
administrativo puede suceder que tenga
alta satisfaccin en el empleo pero un bajo
nivel de motivacin por l, o viceversa.

MOTIVACIN Y CONTRATO
PSICOLGICO

Necesidad Insatisfecha

Deseo
Tensin
Acciones
Resultados

Segn Schein que la gente trabaje


Satisfaccin
Frustracin
eficientemente, genere compromiso,
lealtad, y entusiasmo por la organizacin y
sus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran medida de dos condiciones:
La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relacin con lo que la
organizacin puede darle y lo que l le puede dar a ella a cambio, y las expectativas que la
organizacin tiene de lo que puede dar y de lo que puede recibir a cambio.
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La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.


La necesidad de que la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser innovador esta relacionada en
forma muy compleja con el sistema de motivacin y con que esas necesidades cambian durante
el transcurso de la carrera profesional.

TEORAS SOBRE MOTIVACIN


Teora del refuerzo: las tcnicas de modificacin del comportamiento son los esfuerzos
positivos y negativos, el castigo y la extincin. Los refuerzos estn destinados a acrecentar la
frecuencia con lo que se produce el comportamiento considerado til por quien aplica las
tcnicas. La extincin y el castigo reducen la frecuencia con que se produce un
comportamiento considerado intil o nefasto por la persona que trata de alterar dicho
comportamiento.
Estudios de Hawthrone: Elton Mayo, consider el trabajo como una actividad grupal que
ocupa una parte importante de la vida social de una persona adulta. Es importante para el
trabajador el ser reconocido socialmente y pertenecer a un grupo determinado.
Jerarqua de las necesidades segn Maslow: Las necesidades bsicas se ordenaran segn
una jerarqua. De tal manera que unas seran ms prioritarias que otras, y slo cuando
estuvieran cubiertas las inferiores se podra ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las
siguientes:
Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza.
Los seres humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una
persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con
ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra necesidad.
Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a
organizar y estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a "la intemperie"
y de ah que busquemos mnimos que nos den seguridad.
Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las
de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos "animales sociales" y necesitamos
relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo,
cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de una serie de
objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales.
El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y
comparacin social.
Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s
mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se
activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto. Por ejemplo, por qu
existe en el Primer Mundo una preocupacin, a veces distorsionada, sobre la autoestima? Si
millones de personas tienen como nico objetivo conseguir algn alimento, se plantearn
problemas de autoimagen o realizacin personal?
Necesidades de autorrealizacin. El proceso de maduracin humana se enriquece durante
toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se
caracterizara por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser
cada vez ms persona. La forma especfica que tomarn estas necesidades diferir de un
sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros
colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.
Teora de los dos factores de Herzberg: (1966), a partir de una muestra de 1685 trabajadores
de diversas disciplinas y niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que
contribuyen a la satisfaccin son distintos e independientes de las variables que tienden a
provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos de factores relacionados con la
motivacin:
Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si
no estn presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores. Estn
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relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las
condiciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se refieren
al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la
responsabilidad, la promocin, etc.
El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide
sobre aquellas variables que estn relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan
por supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra
que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos,
instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah
que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la
comunicacin, la responsabilidad, etc.
El modelo contingente de motivacin de Vroom: las personas diferentes actan de forma
diferente segn la situaron en la que se encuentren. Existen tres factores que determinan la
motivacin: los objetivos individuales, la relacin que percibe el individuo entre productividad y
el logro d los objetivos individuales, y la capacidad del individuo para influir en su nivel de
productividad en la medida q cree poder hacerlo. Este modelo se basa en la consecucin de
objetivos intermedios y graduales que conducen al final.
Teora de la motivacin con base en tres necesidades de McClelland: Su objetivo ser
describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a las personas en relacin
con su superacin personal. Segn McClelland (1961) se distinguen tres tipos de necesidades:
Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos
retos y superar las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta manera,
lderes polticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizaran por una alta
necesidad de logro.
Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin con los
dems.
Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
Teora de la expectativa de Lawer III: se basa en q el dinero puede motivar no solo el
desempeo sino tambin el compaerismo y la dedicacin. Lawer verifico el escaso poder de
motivacin que tiene el dinero por el empleo incorrecto q han hecho de el las organizaciones.
se tiene en cuenta ciertas consideraciones: el dinero es mas importante para las personas q
tienen las necesidades bsicas insatisfechas, se usa para mantener la fuerza de trabajo y no
para motivar, como motivador pierde importancia cuando la organizacin se preocupa mas por
que jerarquas iguales cobren similar remuneracin en vez de asociarla con competencias y
desempeo.

GESTIN DE LAS COMPETENCIAS.


Esta metodologa no centra su anlisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio
de las caractersticas comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tareas. Considera la
parte de los conocimientos y habilidades q haya demostrado, y tambin la actitud o predisposicin
para la tarea que posee. El concepto de competencia esta vinculado al anlisis de las actividades
profesionales y al inventario de lo q es necesario para cumplir perfectamente sus tareas.
Este modelo facilita la separacin entre la organizacin del trabajo y la gestin de las personas,
mejora la capacidad de adecuacin de la organizacin y los recursos humanos a las necesidades
cambiantes.
Movilidad: Se basa en la acreditacin definida de competencias de la ocupacin.
Formas de movilidad:
Intercambiabilidad (vinculo con la empleabilidad)
Horizontal (dentro de la banda y basada en la idoneidad)
Vertical (ascenso o promocin)
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Comportamiento organizacional Capitulo 7 - Eduardo Soto


PODER E INFLUENCIA
El liderazgo efectivo supone ante todo poder, lo que constituye una clave importante del anlisis.
El poder otorga capacidad de mandar, ordenar, disponer, sealar que hay que hacer, donde,
cuando, como, y quien a travs de su manifestacin mas tpica, que es la autoridad que se ejerce.
Otra capacidad del poder es la influencia, es decir, la capacidad de algunas personas para orientar
segn sus deseos e intereses, la conducta d otra u otras que no estn sujetas al que influye por
una relacin de dependencia, sumisin o jerarqua. Esto diferencia autoridad de influencia.
Hay diversas manifestaciones de poder: el legitimo, el experto, el carismtico, premiador y
coercitivo.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Korman entiende al lder a una persona que intenta influir sobre otras en una direccin
determinada.
Bowditch, lo define como el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros
o para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales.

OTRA DEFINICIN DE LIDERAZGO


Existen tres perspectivas fundamentales que definen el liderazgo como:
Metaliderazgo: crea un movimiento en una direccin general amplia, vincula a los individuos con
el entorno a travs d e la visin del lder, as libera energa y crea seguidores entusiastas.
Macroliderazgo: el papel del lder en la creacin de una organizacin exitosa se cumple
encontrando la va hacia un futuro con xito y atraer a otras personas hacia una organizacin
dotada de propsito. El lder crea miembros comprometidos con la organizacin.
Microliderazgo: centra su atencin en la bsqueda de un liderazgo para crear una atmosfera de
trabajo eficaz, decidiendo el estilo en funcin de los subordinados concretos y la tarea a ejecutar.

HABILIDADES DEL LIDERAZGO.


Habilidad tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o tcnica. Es una habilidad importante a nivel operativo despus disminuye.
Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con otras personas, ningn lder
escapa a ella.
Habilidad conceptual: es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia,
y relaciones amplias, a largo plazo.

CAPITAL EMOCIONAL
Se refiere a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en l a
relacin hombre-organizacin-productividad. Se complementa con el capital intelectual y con la
dimensione tico-social-trascendente que toda empresa e institucin deben tener en su visin de
negocio y en su contribucin al bien comn social.

TEORA DE CONTINGENCIA
Este modelo se basa en la distincin previa entre la orientacin a las tareas y a los empleados y
seala que el estilo de liderazgo mas apropiado depende de si la situacin general es favorabledesfavorable o se halla en una etapa intermedia para el lder. As como vara la situacin varan
los requerimientos de liderazgo.

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Modelo de contingencia de Fiedler


La efectividad de un lder esta determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados
con tres variables adicionales en relacin con los seguidores, la tarea y la organizacin. Se
trata de la relacin lder-miembros (determinadas por la manera en que el lder es aceptado por
el grupo), la estructura de la tarea y el poder que concede al lder el puesto que ocupa.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Indican que el factor mas importante entre los q influyen en la seleccin de estilo de liderazgo
es el nivel de desarrollo (madurez) de un subordinado. Se utiliza una combinacin de
orientaciones de gua y apoyo (tareas y relacin) para crear 4 estilos principales: de indicacin
(baja capacidad, baja disposicin), de venta entrenamiento (baja capacidad, alta disposicin),
de participacin apoyo (alta capacidad, baja disposicin) y de delegacin (alta capacidad, alta
disposicin).
Modelo de liderazgo de trayectoria meta
House, seala que la tarea del lder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear
un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organizacin.
Los lderes identifican las necesidades de los empleados, les establecen las metas y despus
vinculan el cumplimiento de las metas con recompensas mediante la clarificacin de las
relaciones de expectativas e instrumentalizad. Se eliminan barreras para el desempeo y se
ofrece asesoramiento a los empleados. El resultado del proceso es la satisfaccin en el
empleo, la aceptacin del lder y una mayor motivacin.
Modelo del liderazgo participativo
Vroom, ofrece una serie de reglas para los lideres para determinar el grado y modalidad de
toma participativa de los empleados en decisiones que se deben alternar en diferentes
situaciones. La eficacia de una decisin se mide tanto por su calidad como por su aceptacin.
Existen distintos estilos de decisin:
Autocrtico I: el lder toma solo la decisin
Autocrtico II: el lder pide informacin a los miembros de su equipo pero toma solo la
decisin. Los miembros del equipo pueden ser informados o no de la situacin.
Consultivo I: el lder da a conocer la situacin a los miembros del equipo y les pide
informacin y evaluacin. Los miembros del equipo no trabajan en grupo y el lder toma solo
la decisin.
Consultivo II: lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin, pero el lder
toma la decisin.
Grupal II: lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin y el equipo toma la
decisin.

POSICIONES CONTEMPORNEAS DE LIDERAZGO.

Teora de la atribucin del liderazgo


Trata sobre los individuos que intentan darle sentido a las relaciones causa-efecto. La gente
caracteriza a los lderes como poseedores de inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidad
verbal vehemente, audacia y determinacin y comprensin.

Liderazgo transformacional y transaccional


El lder transformador empieza por crear una visin de lo que debera ser el ideal de su
organizacin, departamento o grupo de trabajo. La visin gua al administrador en la bsqueda
del mejor camino para lograr resultados deseados, como la calidad, el desempeo y la
productividad. Mientras que un lder transaccional dirige su enfoque hacia el cumplimiento de
las reglas existentes en la organizacin, que canjean las recompensas por estar de acuerdo
con los deseos del lder o incluso abdican de su responsabilidad de lderes.

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Lder transaccional:
recompensa contingente: intercambio de recompensa por esfuerzo, por buen desempeo,
reconocimiento de logros.
administracin por excepcin (activo): controla y busca desviaciones de las reglas y normas,
toma acciones correctivas.
administracin por excepcin (pasivo): interviene solo si no se satisfacen las normas.
Laissez-faire: abdica a sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

Lder transformacional:
carisma: proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
Inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos,
expresa los propsitos importantes de manera sencilla.
Consideracin individualizada: de atencin personal, trata a cada empleado de manera
individual, capacita aconseja.

Teora del liderazgo carismtico.


Los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este
observa ciertas conductas.
Caractersticas clave de este tipo de lder:
autoconfianza: completa confianza en su criterio y capacidad.
Visin: esta es la meta ideal que propone un futuro mejor q el status quo. Mientras mayor
sea la disparidad entre meta y status quo, es ms probable que los seguidores atribuyan
una visin extraordinaria al lder.
Habilidad para articular la visin: aclarar y formularla de manera comprensible para otros.
Comprende las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actan como fuerza
motivadora.
Fuertes convicciones de la visin.
Comportamiento fuera de lo comn genera sorpresa y admiracin.
Se perciben como agentes de cambio ms q como guardianes del status quo.
Sensibilidad al ambiente.

OBSTCULOS PERSONALES PARA LA DELEGACIN.

La tendencia a hacer la tarea uno mismo.


Temor a sobrecargar de trabajo a su personal.
Inexperiencia.
Temor a perder el control de las tareas.
Desconfianza.
Estar demasiado ocupado.
Inseguridad.

LOS OBSTCULOS EN LOS DELEGADOS.

Preocupacin por las consecuencias de no hacer la tarea encomendada bien.


No confan en su propia capacidad.
Les resulta mas sencillo pedir la solucin que buscarla por si mismo.
Creen que los jefes estn para responsabilizarse, y no para delegar.

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Delegar eficazmente - Chris Roebuck


DELEGACIN
Es la asignacin de tareas a individuos o equipos, y es eficaz cuando se dan los trabajos a las
personas ms adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea
de modo ms competente y productivo.
Utilice la delegacin eficaz para garantizar que sus miembros reciban ms responsabilidad a
medida que su capacidad aumenta.
La delegacin es la tarea de gestin del tiempo ms importante ya que trata de maximizar su
tiempo al confiar a otros trabajos que pueden hacer.
El modo y la tarea que delega tambin es importante para los miembros de su equipo porque
demuestra el grado de confianza que tiene en ellos y lo que piensa en su capacidad.

BENEFICIOS DE DELEGAR EFICAZMENTE

Maximizar recursos de tiempo para poder realizar su propio trabajo


Asignar cada tarea a la persona o grupo mas adecuado.
Maximiza el rendimiento del equipo
Servirse eficazmente de los expertos.
Ayudar al individuo o equipo a adquirir habilidades o conocimientos.
Motivar y desarrolla ms al equipo.
Realzar su papa el como lder.
Mejorar las habilidades de liderazgo.

NO DELEGAR CON EFICACIA

Emplear demasiado tiempo en supervisar y no tener tiempo para su trabajo.


No asignar la tarea a la persona o equipo mas adecuado.
Usar ineficazmente habilidades o la experiencia del grupo.
El equipo o individuo no desarrollaron nuevas capacidades o conocimientos.
El individuo o el equipo pierden motivacin.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Controlador
Quieren que sean sus propios planes detallados los que se lleven a cabo. Ofrecen
instrucciones especficas y supervisan de cerca el trabajo. No conceden libertad de accin.
Tampoco explican la razn por la que hay que llevar a cabo un trabajo. Es necesario cuando
las personas tienen poca experiencia. Puede conducir a la desmotivacin.
Instructor
Supervisa de cerca el trabajo, pero en general adopta un enfoque directivo menos estricto.
Explica la tarea a realizar y conduce a la persona que la desempea en cada fase, al ofrecerle
su consejo y apoyo si lo considera necesario o cuando el jefe cree que es preciso darlos
(apoyo proactivo). La diferencia con el controlador es que el empleado que hace el trabajo con
ste ltimo se siente ms responsable con respecto a l y aporta ms de s mismo.
Asesor
Otorga an ms libertad de accin a la persona que realiza el trabajo. La tarea se explica de
forma resumida y general, y el que delega invita al que se va a encargar el trabajo a exponer
sus ideas sobre cmo se debera hacer. Despus, ambos discuten el proyecto y acuerdan un
plan de accin. La persona o el equipo al cual se confa la tarea est obligada a realizar casi

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todo el trabajo, mientras que el que delega deja claro que estar disponible para proporcionar
ms ayuda y apoyo si es necesario (apoyo reactivo).
Coordinador
Proporciona una direccin global a la persona que va a hacer el trabajo, pero deja en sus
manos los puntos especficos. Cuando delega, el coordinador tambin decide el grado de
libertad que el empleado tendr antes de que ste le consulte. En general no se espera que
necesite apoyo durante el proceso.

TRABAJOS A DELEGAR.
Tareas rutinarias y menores.
Tareas que otros miembros del equipo tambin pueden hacer debido a sus aptitudes o
conocimientos.
Tareas que desarrollan las habilidades o conocimientos de los miembros del equipo.

TRABAJOS A NO DELEGAR
Tareas que no se adapten a la experiencia o conocimientos de los miembros del equipo.
Asuntos importantes que necesitan su autoridad o experiencia para q el resultado sea
satisfactorio.
mbitos relacionados con su responsabilidad de crear, mantener y desarrollar su equipo.

TIPOS DE EMPLEADOS.
Principiantes: No conocen el trabajo asignado. En general estn muy motivados porque le
interesa aprender.
Aprendices: Ya han desarrollado alguna experiencia laboral, pero no son totalmente expertos.
Es decir su conocimiento sobre el trabajo es medio. Su motivacin puede ser elevada, media o
baja.
Integrados: Estn ms familiarizados con el trabajo y, en general, sus conocimientos son entre
medios y elevados. Sin embargo, en ocasiones tendrn que proporcionarles motivacin
adicional.
Expertos: Poseen conocimientos elevados y su motivacin tambin es alta.

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Comportamiento organizacional Capitulo 5 - Eduardo Soto


FRUSTRACIN
Es el bloqueo que experimenta la conducta de una persona hacia una meta u objetivo.
Este bloqueo puede devenir de la interposicin de una barrera que haga fracasar los esfuerzos
por satisfacer la motivacin personal tanto internas (una capacidad deficiente que impide la
satisfaccin de la necesidad de prestigio o ausencia de adecuacin de los comportamientos
aprendidos) o externas (dificultades econmicas, resistencias familiares, normas sociales, etc.)
El que se produzcan o no sntomas de frustracin dependen de la experiencia de cada persona, la
urgencia bajo la que cada persona esta actuando y del estimulo que produzca la interferencia.
La frustracin produce emocin negativa provocando un cambio en la conducta como un
mecanismo de defensa para superar la ansiedad. Este tipo de conducta parece determinado no
por los propios factores de la frustracin sino por la disponibilidad. Algunos efectos son
psicolgicos como agresin (fsica, abierta o encubierta o directa o indirecta), regresin, fijacin,
resignacin, compensacin, nacionalizacin, proyeccin, negacin, deshacer lo hecho, inversin,
represin, sublimacin, fantasa, identificacin. Otros son fisiolgicos como insomnio, ulceras,
estrs, etc.
Existen tcnicas de extincin de la frustracin, algunas son el autocontrol ante el frustrado,
corregir la situacin, catarsis, psicodrama, y la ayuda teraputica.

TEORA DEL REFORZAMIENTO


La eficacia de las consecuencias para motivar a los empleados depende no solo del tipo de
consecuencia, sino tambin de la transferencia de esta.
1) Refuerzo positivo: implica dar una consecuencia agradable o valiosa cuando una persona
acta de determinada manera.
2) Refuerzo negativo: es la remocin de una consecuencia desagradable cuando una persona se
comporta adecuadamente.
3) Extincin: es retirar una consecuencia agradable que acompaa a un comportamiento.
4) Castigo: es la aplicacin de una consecuencia desagradable o dolorosa.
Programa de reforzamiento y castigo ms comn:
de intervalo fijo: aplicacin de reforzamiento o castigo en momentos fijos, sin consideracin de
la conducta.
de intervalo variable: aplicacin de reforzamiento o castigo en momentos variables, sin
consideracin de la conducta.
de proporcin fija: aplicacin de reforzamiento o castigo tras una cantidad fija de determinada
conducta, sin consideracin del tiempo.
continuo: aplicacin del reforzamiento o castigo tras cada conducta.
de proporcin variable: aplicacin del reforzamiento o castigo tras una cantidad variable de
determinadas conductas, sin consideracin del tiempo.

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Comportamiento organizacional Capitulo 6 - Stephen Robbins


LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Es un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera participativa, por un
periodo explicito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta.
Los objetivos globales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel
subsiguiente incluyendo los personales.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS


Multiplicidad de formas, fuentes y reconocen tanto logros grupales como del individuo.
Son particularmente atractivos ya q son econmicos, por ejemplo el caso del programa de
sugerencias.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO


El eje de estos programas es el involucramiento del empleado, como un proceso participativo que
usa la capacidad de los empelados y esta diseada para alinear un compromiso cada vez mayor
para el xito de la organizacin.
Gerencia participativa: los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado
significativo de poder en la toma de decisiones. Esto incrementa el compromiso de los
empleados con las metas de la organizacin y esto esta relacionado con el avance y desarrollo
de la misma.
Participacin representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de
decisiones por medio de pequeos grupos de empleados representativos. Los mas comunes
son los consejos de trabajo (grupo de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal) y tambin las
juntas de representantes (los empleados asisten a las juntas d e los directores de la compaa
y representan los intereses de los empleados de la firma).
Circulo de calidad: un grupo de trabajo formado por empleados que se renen regularmente
para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a
cabo acciones correctivas.
Plan de propiedad de acciones para el empleado: plan de prestaciones establecidas por las
empresas en las cuales los empleados adquieren acciones de sus compaas.

PROGRAMAS DE PAGA VARIABLE


En lugar de pagar a una persona solo por el tiempo en el trabajo o por su antigedad, una porcin
del salario del empleado esta basado en alguna medida individual u organizacional de
desempeo.
Plan de paga por pieza: a los trabajadores se les paga una suma fija por cada unidad de
produccin terminada.
Plan de reparto de utilidades: programas de toda la organizacin en que se distribuye una
compensacin con base en alguna formula establecida, diseada en torno de la productividad de
la compaa.
Participacin en las ganancias: plan de incentivos de grupo donde las mejoras de la
productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

PLANES DE PAGO POR HABILIDADES


Los niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen los empleados o cuantas tareas
pueden hacer. Es tambin llamado pago por competencias y establece niveles de salario con base
en la cantidad de habilidades. La ventaja es su flexibilidad, facilita la comunicacin, disminuye la
Unidad N 4 Resumen prestado

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proteccin de territorio. La desventaja es llegar a la cspide donde no se puede evolucionar o las


capacidades se vuelvan obsoletas, y no guardan relacin con el desempeo entonces puede q
esas habilidades no se estn usando.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS


Reconocer diferencias individuales
Utilizar metas y retroalimentacin
Permitir que los empleados participen en las decisiones q los afecten
Relacionar recompensa con desempeo
Verificar el sistema para la equidad

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Comportamiento humano en el
trabajo - Mc Graw Hill - Conflicto,
organizacin y comportamiento
entre grupos.
CONFLICTO
Proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o esta por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte.
Desde el punto de vista tradicional todo conflicto es daino y debe evitarse. Desde las relaciones
humanas el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. En lo interaccionista
no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que
un grupo se desempee con eficacia.
Conflicto funcional: sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo.
Conflicto disfuncional: obstaculiza el desempeo del grupo.
El criterio para diferenciarlos es el desempeo del grupo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO


Consta de 5 etapas:
1) oposicin o incompatibilidad potencial: presencia de condiciones para q surja el conflicto en
comunicacin, estructura y variables personales.
2) Cognicin y personalizacin: este es el momento en el que se define el conflicto, se perciben
las condiciones para el mismo (conflicto percibido) y el involucramiento emocional crea
ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad (conflicto de sentimiento).
3) Intenciones: se toman las decisiones de cmo actuar en un episodio de conflicto. Hay que
cubrir 2 dimensiones: cooperatividad (grado en q una parte trata de satisfacer los intereses de
la otra parte) y la asertividad (grado en que la parte trata de satisfacer sus propios intereses).
Pueden identificarse 5 intenciones de manejo del conflicto:
Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra parte
en conflicto
Colaboracin: cada una de las partes en conflicto desea satisfaces completamente los
intereses de las partes
Evasin: retirarse de o suprimir el conflicto
Complacencia: voluntad de una de las partes del conflicto de colocar los intereses del
oponente por encima de los propios
Compromiso: cada parte en conflicto esta dispuesta a renunciar a algo.
4) comportamiento: esta etapa incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo
por las partes en conflicto. Existen tcnicas para resolver el conflicto (solucin del problema,
metas de rango superior, expansin de recursos, evasin, aplanamiento, compromiso, mando
autoritario humano, alteracin de las variables humanas o estructurales) y tambin tcnicas de
estimulacin del conflicto (comunicacin, traer extremos, reestructurar la organizacin, sealar
un abogado del diablo).
5) resultados: pueden ser funcionales cuando mejora las condiciones, el desempeo, etc.
Mientras q es disfuncional si trajo consecuencias destructivas al desempeo del grupo u
organizacin. La creacin de conflicto funcional es una tcnica utilizada.

NEGOCIACIN
Es un proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tase de intercambio por ellos.
Unidad N 4 Resumen prestado

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Existen estrategias de negociacin:


Negociacin distributiva: busca dividir una cantidad fija de recursos, situacin de ganarperder, a corto plazo con intereses opuestos.
Negociacin integrativa: busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucion ganarganar, a largo plazo con intereses convergentes o congruentes.

PROCESO DE NEGOCIACIN
Consiste en 5 pasos:
1) preparacin y planeacin: naturaleza del conflicto, metas, informacin disponible, menor valor
aceptable.
2) Definicin de reglas bsicas
3) Aclaracin y justificacin: las partes involucradas se explicaran, ampliaran, aclararan, etc.
4) Negociacin y solucin del problema: discusin y concesiones.
5) Cierre y puesta en prctica: formalizacin del acuerdo y procedimientos.

NEGOCIACIONES DE TERCERAS PARTES


Cuando los conflictos no se pueden resolver de forma directa se recurre a:
Mediador: 3 parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la
persuasin y sugerencias sobre alternativas.
Juez: 3 parte en una negociacin que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
Conciliador: 3 parte confiable que proporciona un vnculo informal de comunicacin entre las
partes.
Consultor como negociador: 3 parte imparcial, hbil en la Adm. de conflictos, q trata de facilitar
una solucin creativa del problema a travs de la comunicacin.

RELACIONES INTERGRUPALES
Constituyen puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. La eficiencia
y calidad de estas relaciones puede tener un peso significativo en el desempeo de uno o ambos
grupos.
Los factores que afectan las relaciones intergrupales son:

Independencia
interdependencia grupal: donde los grupos funcionan con relativa independencia pero su
produccin combinada contribuye con las metas de la organizacin
interdependencia secuencial, en q un grupo depende de otro en cuanto a suministros, pero
la dependencia se da en un solo sentido.
interdependencia reciproca donde los grupos intercambian suministros y productos

incertidumbre de la tarea: mientras ms grande sea la incertidumbre mas hecha a la


medida ser la respuesta. Por el contrario, la baja incertidumbre abarca tareas rutinarias con
actividades estandarizadas.
Tiempo y orientacin a la meta:

MTODOS PARA MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS


Reglas y procedimientos
Jerarquas (para monitoreo de relacin entre grupos)
Plantacin para facilitar la coordinacin
Papeles de unin, aquellos especializados y diseados para facilitar la comunicacin entre los
grupos.
Fuerzas de tarea formada por representantes de diversos Dptos
Equipos
Departamentos de integracin

Unidad N 4 Resumen prestado

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Unidad N 4 Resumen prestado

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