L.

y Comportamiento
Organizacional
Prof. Lydia Arbaiza, PhD

Administracin

Qu es?

El Proceso de...
Disear y mantener un
ambiente en el que...
Las personas, trabajando
en equipos, alcancen con
eficacia y eficiencia...
...Metas
Compartidas.

Retos actuales
Globalizacin

Tecnologa
Demografa

Globalizacin

Diferenciacin
BO
Dinamarca

Ejemplo de muebles
Villa el Salvador (costos)

Cos tos
Dinamarca (diferenciacin)
Villa
E l S alvador

Productividad

Diferencia es la productividad

Tecnologa
TIEMPO: HORARIO

Rubro

MISMO

PROPIO

MISMO
ESPACIO: LUGAR
PROPIO

Matriz Espacio - Tiempo

Demografa

La demografa nos dice que el Per es un pas joven

Que 50% esta

en edad escolar
.
Que 56% tiene menos de 24 aos
Que 60% tiene menos de 30 aos

Cmo representamos y definimos una

empresa?

Modelo Tradicional
Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.

til como mtodo para culpar a alguien de algo

que sale mal.

Viabilidad
Una EMPRESA es viable si es capaz de
sobrevivir en el entorno
Para sobrevivir, una organizacin debe
enfrentar con xito la complejidad e
incertidumbre del entorno.
En otras palabras, debe ser capaz de
ADAPTARSE.

Adaptacin
ADAPTARSE significa MARGEN

Sobrevivir
por s mismo

Adaptarse al
entorno

Fundamentos de Estrategia
En el Per... qu significa hacer
estrategia?

http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html

Evolucin del PBI: 1980-2010

15.0%
12.8%
10.0%
10.0%

8.6%

8.0%

6.9%
6.8%

5.2%
5.2%

4.9%

4.8%

5.1%

5.0%

6.6%
4.8%
4.0%

2.8%

2.9%

2.5%

2.2%

0.9%

0.2%

-0.6%

-0.7%

-0.4%

-5.0%
-5.4%

-8.7%

-10.0%
-11.8%

-11.7%

-15.0%

Fuente: INEI

Base 1979

Base 1994

20
06

20
05

20
04

20
03

20
02

20
01

20
00

19
99

19
98

19
97

19
96

19
95

19
94

19
93

19
92

19
91

19
90

19
89

19
88

19
87

19
86

19
85

19
84

19
83

19
82

19
81

19
80

0.0%

Marzo

Fundamentos
Qu es Estrategia?

Qu es Estrategia?

Estrategia

Segn el
Diccionario

Griego: strategia; strategos, general

f. Arte de proyectar y dirigir las
operaciones militares
Fig. Arte, traza para dirigir un asunto
Serie de acciones encaminadas hacia
un fin poltico o econmico
MAT. Es un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.

Qu es una decisin estratgica?

Estrategia

Segn Arbaiza

Aquellas opciones que involucran:

El Futuro
Los Recursos de la empresa de
una manera fundamental
El Entorno
- La Alta Direccin

Definicin Resumida
Se trata de imaginarse el futuro y
hacer un mapa para llegar a l
Hoy

Maana

Conceptos Claves
Proceso
Oportunidades
y Riesgos

Exploracin

Objetivos

Fortalezas
y Debilidades

Largo Plazo

Ajuste Viable

Cmo se define el Negocio?

A quin
satisface?
Grupo de
Clientes
Definicin
del Negocio

Cmo se satisface?

Qu se satisface?

Habilidades
distintivas

Necesidades de
Clientes

Definicin de Misin
Misin
Adnde?

Cmo?

Definicin de Visin
Es definir la direccin de la administracin de
los recursos del negocio e identificar las
condiciones que brindarn las mejores
ventajas para triunfar en el mercado.
Visin
Desarrollo de una visin
ambiciosa de largo plazo y del
compromiso para alcanzarla,
eligiendo mercados particulares
como el foco de las energas de
la compaa

Fuentes de ventaja
Entendimiento del mercado que
permite identificar cmo competir
mejor a travs de apalancar las
fuerzas de la compaa para lograr
el mximo efecto en los clientes
mejor que la competencia

Anlisis Interno

Es Viable?

Objetivo

El propsito es
diagnosticar la situacin
actual de la organizacin
en trminos de su
capacidad de generar
margen en el pasado,
presente y futuro

Cadena de Valor

Auditoria Funcional

Stakeholders Internos

Diagnstico
FUERTE: Tiene una
rentabilidad MAYOR al
promedio de la industria

DEBIL: Tiene una

rentabilidad MENOR al
promedio de la industria

Metodologa
Se requiere identificar las principales fortalezas y
debilidades que determinan la formacin de la
rentabilidad
Fortaleza

Debilidad

Evaluacin de Factores Internos

Matriz
EFI

Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades

Col. 1

Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que

vare entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)

Col. 2

Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente

escala:
Debilidad
Fortaleza
Mayor

Menor

Menor

Mayor

Col. 3

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el

puntaje de la columna 4

Col. 4

Sume los valores de la columna 4

Col. 5

Factores
Internos

Hoja de Trabajo
Fortalezas y Debilidades

Col. 1

Peso

Col. 2

Ponderacin

Col. 3

Puntaje
Ponderado

Col. 4

1.00
Ponderacin Total

Col. 5

El Entorno
La Empresa No Est Sola...
Bancos

Distribuidores

Sindicatos

Comunidad

Accionistas
Gobierno

Competencia

Proveedores
Clientes

Cul diran Uds. que es el

hecho que est afectando ms

en los ltimos tiempos?

Entorno Internacional

Globalizacin

Consideraciones econmicas
prevalecen sobre polticas
Movimiento hacia libertad mundial
del comercio
Poderoso impulso a las
telecomunicaciones
Relativa abundancia de recursos
naturales
Supremaca EE.UU.
Atencin al medio ambiente
Acelerado cambio tecnolgico

Entorno Indirecto
Econmicas
Tienen impacto en los
productos, procesos, mercados

Tecnolgicas

y clientes de la empresa,
as como consecuencias en el
posible atractivo de
diversas estrategias

Socio-culturales

Poltico-legales

Entorno Directo

Anlisis de la industria* donde

compite la empresa para
identificar las amenazas y
oportunidades

Modelo de las
Cinco
Fuerzas

* Grupo de compaas ofertantes de productos o servicios

que son sustitutos cercanos entre s.

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

Poder de
negociacin de los
clientes

Rivalidad entre los

competidores de la
industria

Amenaza de
productos sustitutos

Poder de
negociacin de los
proveedores

Efecto del Modelo de las 5 Fuerzas

Mientras ms poderosa es una fuerza competitiva,
mayor presin ejerce sobre el margen...

Fuerza
competitiva

Fuerza
competitiva

... Por lo que una fuerza competitiva slida es una

amenaza y una fuerza competitiva dbil es una
oportunidad.

Stakeholders externos

Evaluacin de Factores Externos

Matriz
EFE

Instrucciones
Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno

Col. 1

Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que vare

entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)

Col. 2

Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala:

Riesgo

Oportunidad

Mayor

Menor

Menor

Mayor

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de

la columna 4
Sume los valores de la columna 4.
Si puntaje > 2.5 = atractivo, si puntaje < 2.5 = no atractivo

Col. 3

Col. 4
Col. 5

Evaluacin de
Factores Externos

Hoja de Trabajo
Oportunidades y Riesgos

Col. 1

Peso

Col. 2

Ponderacin

Col. 3

Puntaje
Ponderado

Col. 4

1.00
Ponderacin Total

Col. 5

Mejorar margen...!
Incrementar
Ingresos

Reducir
Gastos

Matriz FODA
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.

Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

FO

Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.

Debilidades

DO
1.
2.
3.
4.
5.

FA
1.
2.
3.
4.
5.

DA
1.
2.
3.
4.
5.

Matriz FODA
Tomar fortalezas y debilidades de Matriz EFI
Tomar oportunidades y riesgos de Matriz EFE
Comparar factores:
FO: Fortalezas y oportunidades
DO: Debilidades y

oportunidades

FA: Fortalezas y amenazas

DA: Debilidades y amenazas
Generar estrategias especficas para la empresa

Estrategias Genricas

Liderazgo
en Costos

Diferenciacin

Enfocada

Matriz de evaluacin de opciones

OPCION A

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

POND

VALUACION

OPCION B

TOTAL

VALUACION

OPCION C

TOTAL

TOTAL

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4
1 2 3 4

OPORTUNIDADES Y RIESGOS
1 2 3 4

PUNTAJE TOTAL DE CADA OPCION

Configuracin OrganizacionalQu es?

Es el proceso de
diagnosticar y seleccionar

la estructura necesaria
para alcanzar las metas de
la organizacin.

Modelo Tradicional
Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.

til como mtodo para culpar a alguien de algo

que sale mal.

Decisiones de Diseo Organizacional Factores

FACTORES

INDICADORES

Fuerzas del entorno

Grado de dinamismo
Grado de complejidad

Decisiones estratgicas

Bajo costo
Diferenciacin
Enfocados

Capacidad tecnolgica

Incertidumbre en el flujo de trabajo

Incertidumbre de las tareas
Interdependencia de las tareas

Inestable Grado de Dinamismo Estable

Diseo: Fuerzas del entorno

Baja incertidumbre

Existen pocos factores ambientales.

Los factores son similares entre si.
Los factores permanecen
bsicamente iguales.
Incertidumbre moderadamente 3
alta
Existen pocos factores ambientales.
Los factores son similares entre si.
Los factores estn en cambio
continuo
Homogeneo

Moderada incertidumbre

Tipos

Existen muchos factores ambientales.

Los factores no son similares entre s.
Los factores permanecen bsicamente
iguales.
Alta Incertidumbre

Existen muchos factores ambientales.

Los factores no son similares entre s.
Los factores estn en cambio
continuo

Grado de Complejidad

Heterogeneo

Source: Adapted from Rasheed, A., and Prescott, J.E. Dimensions of organizational task environments: Revisited. Paper presented at
1987 Academy of Management meeting, New Orleans, 1987; Duncan, R. What is the right organizational structure? Decision tree
analysis provides the answer. Organizational Dynamics, Winter 1979, 60-64.

Amplia

Estrategia
de Diferenciacin

Estrategia
de Liderazgo en
Costos

Estrategia Enfocada

Estrecha

Meta Estratgica

Diseo: Decisiones Estratgicas

Exclusiva

Fuentes de Ventaja

Bajo Costo

1
Departamento de inversiones en
acciones
Departamento de diseo arquitectural
Departamento de investigacin de
comercializacin
Departamento de montaje
Departamento de custodia
Departamento de facturacin

Baja

Incertidumbre de la tarea

Alta

Diseo: Capacidad Tecnolgica

Estructura

3
Departamento de Investigacin y
desarrollo
Departamento de planeacin
estratgica
Oficina del Presidente
Departamento de reparacin de
automviles
Departamento de prestaciones a
empleados
Departamento de procesamiento

2
Baja

4
Incertidumbre en el flujo de trabajo

Source: Adapted from Slocum, J.W., Jr., and Sims, H.P., Jr. Typology for integrating technology, organization, and job design.
Human Relations, 1980, 33, 196; Susman, G.I. Autonomy at Work: A Sociotechnical Analysis of Participative Management.
New York, Praeger, 1980, 132.

Alta

Tareas en el Diseo Organizacional

Combinada

Secuencial

Simple

Recproca

Tipos de
Interdependencia

Compleja

Opciones de Diseo Organizacional

Compleja,
Dinmica

De redes

Fuerzas
Ambientales

Multinacional
Matricial
De producto
De lugar
Simple,
Estable

Funcional
Sencillas

Complejas

Fuerzas Tecnolgicas

Mintzberg nos demostr que una

organizacin debe necesariamente incluir la
dimensin humana: ciencia arte y oficio,
realmente reunidos.

Conceptos
Estructura
Instrumento bsico para la
consecucin de la estrategia
Organizacin
Sistemas social que condiciona
la pertenencia, a travs de los
reglamentos y normas; y el
comportamiento de los miembros.
Fundamentos de la Organizacin
Divisin del trabajo
Coordinacin del trabajo

Mecanismos de Coordinacin
Comunicacin
a todos los
niveles
(comunicacin
informal)

Los directivos
asumen la
responsabilidad del
trabajo .
Dan instrucciones y
controlan acciones.

Especificacin directa
del contenido del
trabajo
(nivel operativo)

Normalizacin
de procesos
Adaptacin
Mutua

Supervisin
directa

Mecanismos de Coordinacin
Especificacin de lo que
se quiere conseguir a fin
de alcanzar los objetivos
de la organizacin

Determinar
conocimientos para
ocupar un puesto de
trabajo.
Perfil profesional de la
persona.

Normalizacin
de habilidades
Normalizacin
de resultados

Mecanismos de Coordinacin
Compartir creencias,
valores, normas, reglas
comunes de los
trabajadores

Modificar
comportamientos,
actitudes,
presentaciones o
conocimientos del
trabajador.

Comunicacin

Normalizacin
de las normas

Elementos del Modelo

Ideologa: las tradiciones y creencias de la organizacin

pice estratgico
Tecno
estructura
Personas que
analizan,
planifican y
controlan el
trabajo de la
organizacin

Directivos que ocupan la parte

superior de la jerarqua y
supervisan la totalidad del
sistema.

Lnea media
Responsabilidades sobre
departamentos, divisiones,
funciones, procesos

Ncleo de operaciones
Funciones bsicas para
fabricacin
de productos o proveer servicios.

Staff de
apoyo
Unidades
especializadas
proporcionan
ayuda a la
organizacin
fuera del flujo de
trabajo de
operaciones

Determinantes en la Coordinacin
Flujos de Autoridad Formal
Visin tradicional de organigrama. Identifica Posiciones
existentes dentro de la organizacin, como se agrupan
estas posiciones y como fluye entre ellas la autoridad.

Flujos Regulados
Trabajo de operaciones. El sistema de decisiones va ganando
amplitud a medida que baja la escala jerrquica.
El sistema de control ascendente existe como sistema de
informacin a la direccin.
Informacin de staff, proporciona informacin y
asesoramiento del staff las decisiones de lnea.

Determinantes en la Coordinacin
Flujos de Comunicacin informal
Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. La base
es la adaptacin mutua como mecanismos de coordinacin.

Flujo de constelaciones de trabajo

La red informal sigue determinadas pautas estando
relacionada con el sistema de autoridad formal. La
organizacin adopta un conjunto de constelaciones de
trabajo, de crculos prcticamente independientes, de
personas que intentan tomar decisiones de acuerdo a su
nivel jerrquico.

Determinantes en la Coordinacin
Flujo de procesos de
decisin ad-hoc
Dividido en relacin a niveles de la
organizacin, referidas a decisiones
operativas, administrativas y estratgicas.

Combinando los diversos sistemas

Configuraciones Estructurales
1. Organizacin Empresarial
(Gerentes ejecutivos a
cargo de grupo operarios
2. Organizacin maquinal
(Produccin masivasistema estandarizado)
3. Organizacin profesional
(Impulso hacia la
profesionalizacin)
4. Organizacin Diversificada
(Idem. Formada por
unidades-divisiones)

Configuraciones Estructurales
5. Organizacin Innovadora
(Estructuras por
proyecto)
6. Organizacin misionera
(Organizacin
ideolgica-unificacin a
travs de la socializacin)
7. Organizacin Poltica
(Poder ilegitimo, divisorio
y conflictivo)
8. Organizacin Virtual
(No coinciden en espacio
y tiempo)

Creacin de valor

Conceptos y Marcos
de Referencia

Polticas en RR.HH.

La Gestin

El Personal de la Organizacin

Ventaja
Competitiva

Debe ser
Valioso

Debe ser
nico

Debe ser Difcil

de Imitar

Debe estar
Organizado

Marco de Referencia Global

Desafos
Competitivos
Globalizacin
Tecnologa
Administracin
del cambio
Desarrollo del
capital humano
Respuesta al
mercado
Contencin de
costos

Administracin
de los RRHH
Diseo de puestos
Reclutamiento
Seleccin
Orientacin
Capacitacin
Desarrollo
Evaluacin del Desempeo
Compensaciones
Prestaciones

Intereses de
los trabajadores
Demografa
Educacin
Legislacin
Privacidad
Actitud hacia el
trabajo
La familia

La Gestin de Personas

Objetivos

Objetivos explcitos
Atraer
Motivar
Retener
desarrollar

Objetivos implcitos
Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento de las normas

Objetivos a largo plazo

Competitividad
Resultados de la organizacin
Adaptabilidad

Factores que Influyen

Condiciones del mercado.
Cambios tecnolgicos.
La situacin econmica.
Consideraciones financieras.
Potencial del personal.

Metas compartidas?

Control

Cuadro de Mando Integral

Caractersticas
Principales

Compuesto por indicadores de control sobre los procesos

crticos.

Mide los resultados sobre indicadores financieros y no

financieros.
Permite comprender la situacin de la empresa.

Da
informacin
retroalimentacin.

que

permite

una

oportuna

Facilita el aprendizaje dentro de la organizacin.

Prepara la base sobre la que cada trabajador pueda
contribuir al cumplimiento de la visin.

El Balance Score Card

Dimensiones

Financiera

Clientes

Tablero
de Mando

Proceso

Crecimiento
y Desarrollo

La Dimensin Financiera
Muestra los resultados de las decisiones
estratgicas de las dems dimensiones.
Definen la actuacin financiera de las estrategias.
Sirven como
dimensiones.

objetivo

medidas

de

todas

las

Los indicadores deben mostrar la relacin entre

los resultados y la estrategia.

La Dimensin del Cliente

Mide de forma explicita la propuesta de valor que se
entrega a los distintos segmentos de clientes.
Los atributos que le permite crear fidelidad y satisfaccin.

Los indicadores pueden ser:

De Productos o servicios (Funcionalidad, precio y calidad).

La Relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al

cliente).
Imagen y prestigio (Factores que atraen a un cliente).

La Dimensin del Proceso

Busca identificar los procesos claves y centrar en ellos
los recursos y esfuerzos de mejora.
Es como la organizacin alcanza los objetivos.

Se analiza el grado en que los resultados concuerdan

con los objetivos prefijados.

Dimensin de Crecimiento y Desarrollo

Identifica la infraestructura que se debe tener para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo.
Se mide lo siguiente:
Capacidad de los empleados.

Capacidad de los sistemas de informacin.

Clima organizacional

El mapa estratgico describe cmo una empresa crea valor,

es decir describe la estrategia

Financiera

Valor para
accionista

Productividad
(costos)

Crecimiento
(Ingresos)

Objetivos ligados a la propuesta de valor para el cliente.

Cliente

Procesos
Internos

Aprendizaje
Y
Crecimiento

Atributos/ Productos/ Servicio/ relacin / Imagen

Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, post venta, asociacin, marca

Operaciones:
Abastecimiento,
produccin,
distribucin, riesgo

Capital Humano
Habilidades,

conocimiento, Valores

Clientes:
Seleccin,
Adquisicin,
Retencin,
Crecimiento

Innovacin:
Oportunidades, I+D
Diseo/ Desarrollo
Lanzamiento

Capital Sistemas
Sistemas, BD, Redes

Reguladores sociales:
Medio ambiente,
Seguridad, salud
Empleo
Comunidad

Capital
Organizacional
Cultura, Liderazgo
Alineacin,
Trabajo en equipo

Transformado de Mapas Estratgicos Kaplan y Norton 2005

EJEMPLOS

Inmobiliaria

ABC es la empresa inmobiliaria compuesta de

un equipo multifunciones que brinda en sus
obras, diseos arquitectnicos innovadores,
con acabados personalizados, que genera
confianza en su cliente a travs de una relacin
de largo plazo.
Manuel Ramos Soldevilla - 2006

Mayores
Utilidades

Financiera
Generar eficiencias

Cliente

Acabados
personalizados

Nuevas formas
de financiamiento

Procesos
Internos

Aprendizaje
Y
Crecimiento

Alianzas
proveedores

Invertir en
soluciones TI

Clientes a
largo plazo

Incrementar
ingresos

Ms clientes
Proyectos
innovadores

Estrategias
de marketing

Crear proceso de
seguimiento
de clientes
innovacin
en diseo

Desarrollo
del personal

Definir actitudes
y comportamientos
comunes

Objetivos

Indicador

Utilidades

EVA EBITDA

Ingresos
Eficiencias

Variacin Semestral
Por proyecto

Clientes

Recompra LTV

Meta

Iniciativa Estratgica

Xx
Xx

Separar por unidad de negocio - lneas

Departamentos de vivienda casas de playa
campo; lneas: Const - Decor

Upselling & Crosselling

Xx
Xx

Generar confianza con el cliente para base de

relacin a largo plazo

Proyectos
Innovadores
Acabados
personalizados

Proyectos

Xx

Cant. Servicios
personalizados

Xx

Compatibilizar nuevos diseos con materiales

competitivos
Creacin de soluciones alternativas con
productos de proveedores

Seguimiento
clientes

Proceso disponible

Xx

Procesos de seguimiento,
feedback, expectativas

Estrategias de
marketing

Ejecucin del Plan

de Marketing

Xx

Plan de marketing, creacin de imagen, confianza, socio

familiar a largo plazo

Financiamiento

disponible

Xx

Fideicomiso Inmobiliario

Innovacin en
diseo
Alianzas
Proveedores

Proceso disponible
Proveedores

Xx

Innovacin en diseo referencia de mercado

internacional
Convenios, distribucin con proveedores de
acabados y materiales de construccin

Soluciones TI
Desarrollo
Personal
Cultura

Avance Proyectos TI
Disponibilidad

Soluciones tipo

Construccin de
cultura

Xx
Xx
Xx
Xx

data

perfiles,

tecnologa en seguimiento de clientes

Creacin de familias de puestos / capacitacin/
priorizar network
Definir valores, actitudes, comportamientos

Mobiliario

Ciudad del Mueble

Maderera

A PRENDIZA JE
Y
CRECIM IENTO

INTERNO

CLIENTE

FINA NCIERA

Maderama
Producir puertas de madera con
alto nivel de productividad

Desarrollar productos en base a

maderas alternativas

Incursionar en mercados
internacionales

Reducir costos e incrementar

rentabilidad

Ampliar la cuota de mercado

Aumentar ventas

Mejorar el tiempo de entrega

Difundir nuevos productos

Satisfacer nuevos clientes del

exterior

Mejorar el proceso de
produccin

Mejorar el proceso de
compras

Elaborar diseos innovadores

Elevar el nivel tcnico

del personal operativo

Formar crculos de
calidad

Investigar sobre nuevos

productos maderables

Implementar sistema
de informacin integral

Establecer alianzas
estratgicas con
grupos relevantes

Preparar al personal en
nuevas tecnologas

Aerolnea

SOUTHWEST es la empresa
transportista ms exitosa de
tarifa baja, alta frecuencia,
punto a punto en los Estados
Unidos

Southwest Airlines
MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO

OBJETIVOS

Utilidades

Financiera
Aumentar
Ingresos

Menos
Aviones

Cliente

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

META

Rentabilidad
Ingresos

Valor de mercado
Ingresos por asiento

30% crec
20% incr

Menos aviones

Costo alquiler aviones

5% decremento

INICIATIVAS

70%
Implementar sistema CRM
Nmero de pasajeros que
Gestin de calidad
repiten
Nmero de clientes
incr 12% anual Programa de fidelidad de clientes

PRESUPUESTO

US$ xxx
US$ xxx
US$ xxx

Servicio Puntual
Precios
ms bajos

Rpida rotacin
en tierra

Trabajo estratgico /
Agente rampa de
ingreso

Sistemas
estratgicos/
Programacin
tripulacin

PLAN DE ACCIN

INDICADOR

Atraer y retener ms
clientes

Atraer y
retener ms
clientes
Servicio
Puntual

BSC

Alineacin de
personal en tierra

Calificacin de FAA por

llegadas a hora
Clasificacin dada por
clientes

N 1

Tiempo en tierra
Puntalidad de salidas

30 minutos
90%

Optimizacin de tiempos de ciclos

US$ xxx

Desarrollar las
habilidades

Disponibilidad de trabajo
estratgico

Ao 1 - 70%
Ao 2 - 90%

Capacitacin del personal en tierra

US$ xxx

Desarrollar el

Disponibilidad de sistemas
100%

Introduccin del sistema de

programacin de la tripulacin

US$ xxx

100%
100%

Programa de comunicaciones
Programa de Propiedad participada

US$ xxx
US$ xxx

Precios ms bajos

Rpida rotacin en
tierra

sistema de apoyo

de informacin

Personal de tierra
alineado con la
estrategia

Conciencia estratgica
% personal en tierra
accionista

N 1

Regulador transporte

FINANCIERA

APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

INTERNA

STAKEHOLDERS

ENT. PREST.
USUARIOS

FORTALECER INSTITUCION

14
Lograr que OSITRAN
sea reconocido
por su accionar
eficaz y eficiente

15
Contribuir al desarrollo
De las concesiones

ALCANZAR LA VIABILIDAD CON

AUTONOMIA DEL REGULADOR

18
Promover la cultura
de la regulacin

11
Fortalecer el
Proceso de
Supervisin

2
Mejorar
Conocimiento
de la cadena
logstica

1
Aumentar la
captacin
de recursos

16
Mejorar
estrategia de
comunicacin

13
12
Mejorar
Mejorar la calidad
de los servicios el apoyo legal y
administrativo
brindados

3
Mejorar
conocimiento
de la gestin de
las EEPP

4
Mejorar
las habilidades
de interaccin

5
Capacitacin
Del personal

6
Mejorar la
coordinacin,
cooperacin y trabajo
en equipo

Productividad Personal

19
Lograr
legitimidad

Manejo comunicacional

Eficacia Organizacional
10
Fortalecer
el rol de la
regulacin

20
Contribuir a la
competitividad
del pas

7
Mejorar
motivacin

8
Mejorar
sistemas
de informacin

17
Fortalecer
relaciones
Interinstitucionales

9
Promover
mercado de
proveedores

Seguros

Financiera

Ser la aseguradora mas grande y mas rentable de personas, satisfaciendo necesidades

financieras y de seguros de largo plazo
F1: Incrementar
el valor para los
accionistas

F2: Incrementar
el margen
tcnico-financiero

Stakeholders
Clientes/

F3:Incrementar
las ventas

C1: Desarrollo
de una relacin
de LP con el
cliente

Interna

P1: Ofrecer
productos
segn la vida
del cliente

Establecer una relacin de confianza

C2:
Fortalecer
la marca

P4: Fortalecer
las relaciones
Grupo bancario

Aprendizaje

P3: Manejo Inversiones

A2:Desarrollar las
habilidades y
conocimientos del
personal

A7: Know
How de
Inversiones

C4: Asesora
oportuna al
cliente

C5: Producto
atractivo al
cliente

P6: Eficiencia operativa

P5: Fortalecer las
relaciones
SBS/APESEG

P2: Manejo Tcnico

A6: Know
How
Actuarial

C3: Atencin
Personalizada

A1: Potenciar el
Recurso
Humano

A8:
Conocimiento
del cliente
A3: Desarrollo
de la cultura
alineada a la
estrategia

A5: Mejorar la
infraestructur
a
A4: Mejorar el
soporte
tecnolgico

Regulador energa

Sociedad

Mejorar la cobertura y calidad de los

servicios/productos energticos

C2:Incrementar la
cobertura de servicios

C1. Promover la
inversin

Legitimar la autonoma del

regulador

Procesos

Manejo Tcnico
Adaptar el
proceso de
regulacin

Promover el
desarrollo del
marco
normativo

C4: Reconocimiento
del rol de OSINERG

C3:Mejorar la
prestacin de
servicios

Manejo Poltico
Adaptar el proceso
de solucin de
controversias
Adaptar el
proceso de
supervisor fiscalizador

Prospectiva
(mirar a futuro,
seguimiento
sector)

Mejorar el
proceso de
Atencin de
Reclamos

Fortalecer las
relaciones
Interinstitucionales

Promover la
participacin de la
sociedad

Eliminar
actividades no
prioritarias

Financiera

Innovacin y
Aprendizaje

Productividad Personal - Cultura corporativa

Fortalecer las
habilidades y
conocimientos
del personal

Mejorar la
motivacin del
personal

Mejorar la
coordinacin,
cooperacin y trabajo
en equipo

Contar con un
presupuesto suficiente

Desarrollar una
cultura de
conocimiento

Dotar de
tecnologa e
infraestructura
adecuada

Mejorar
la comunicacin
de OSINERG