LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y SU APLICACIN EN LAS INSTITUCIONES

DE SALUD: EL CASO DEL HOSPITAL DE LA MUJER Y NEONATOLOGA DE

TEHUACN

Miriam Jessica Mrquez Cisneros

Email: jessyk_miriam@hotmail.com

Palabras clave: estrategia, planificacin, anlisis, objetivos, organizacin.

Introduccin
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se
aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y
estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito
empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia as: determinacin de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar lo propuesto.
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos)
para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la
organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias
tambin comunes.

Definicin
Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de
acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como
del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se
pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le
presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los
administradores deben desarrollar para posicionarse estratgicamente, satisfacer a los
clientes, competir con xito, para lo cual debe seguir el siguiente proceso:
La planeacin y la estrategia: Planeacin tiene mucho que ver con previsin,
planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de
ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros. Las estrategias son

disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos

generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una
estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades.
Formulacin de la estrategia: Comprende la identificacin de la Misin, de la
Visin, los Valores, el Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales,
especficas y alternativas), e Indicadores de gestin.
Implementacin de la estrategia: La empresa efectuar el diseo de objetivos,
formular sus polticas, motivar a sus trabajadores, justa compensacin econmica de
sueldos, distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo
de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos,
efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.
Evaluacin de la estrategia: Verificacin constante de los factores internos y
externos., medicin del rendimiento y efectuar acciones correctivas de ser necesario.

Administracin estratgica en el Hospital de la mujer y neonatologa de

Tehuacn.
Los motivos por los que un paciente acude a un hospital son variadas y aunque
puede ser por decisin propia, en general lo hace por consejo de un profesional mdico
o en el caso del sector pblico por ser asignado previamente dentro de la estructura de
servicios de salud. Hoy en da es comn decir que el cliente de un hospital es el
paciente, incluso en los centros de sector pblico es comn entre sus dirigentes
expresar intenciones de que el paciente debe ser tratado como un cliente. El propio
mdico se convierte en el proveedor de las necesidades, definidor del producto final,
asalariado del hospital y cliente de otros servicios generados por el hospital (radiologa,
laboratorio, servicios subrogados, etc).
El Hospital de la Mujer y Neonatologa de Tehuacn es una Institucin de salud
de tipo gubernamental regida por la Secretaria de Salud del Estado de Puebla que
otorga servicio a la ciudad de Tehuacn y sus juntas auxiliares brindando consulta
externa, hospitalizacin, urgencias en especialidad de ginecologa, oncologa y
endocrinologa. Con el fin de proporcionar los servicios, el hospital cuenta con una
plantilla de 800 trabajadores.
La institucin cuenta con una estructura organizaciones dividida en dos vertientes:

MDICA: Cuenta con todos los servicios mdicos de oncologa, ginecologa y

endocrinologa y paramdicos (nutricin, laboratorio, gabinete, trabajo social).
ADMINISTRATIVA: Cuenta con rea de recursos humanos, materiales y
financieros, as como informtica, mantenimiento y servicios gerenciales.

Formulacin e implementacin de estrategias

El hospital de la mujer para una administracin adecuada, entre las cuales se
encuentran:
Estrategia de enfoque: El hospital se enfoca en las necesidades de un
segmento geogrfico (Tehuacn y sus juntas auxiliares). Se fundamenta en la premisa,
que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho, con ms efectividad o eficacia.
Estrategia de diversificacin horizontal: En el hospital se han integrado
nuevos servicios llamados subrogados por ejemplo nutricin parenteral, oxigeno
domiciliario, histopatologa, etc. Tambin cabe mencionar otros servicios como cafetera
y albergue.
Estrategia de diversificacin vertical: Tiene lugar cuando la secretaria de
salud, sector al que pertenece el hospital, extiende su negocio hacia actividades
mayoristas y de fabricacin, pudiendo mejorar los servicios a sus clientes. En funcin
de la direccin de la integracin se puede hablar de integracin hacia atrs (el minorista
se integra con el mayorista o el fabricante), por ejemplo con la empresa intercontinental
que es la que se encarga de surtir medicamentos.
El hospital de la mujer de Tehuacn es una institucin que por su tipo cuenta con
algunas fortalezas para lograr sus metas, entre las cuales estn: equipo joven y
motivado, actitud favorable ante programas de evaluacin y calidad, opcin de
referencia de pacientes hacia hospitales de alta especializacin adems que
cuenta
con rea de laboratorio y gabinete en el mismo centro. (Ver anexo 1).
Aunque como toda institucin de salud, se ve regida por un rgimen estatal que no
est al tanto de las necesidades de la poblacin y los empleados, es por ello que el
hospital se ve debilitado por contar con servicios que no estn orientados al entorno,
recurso humano con falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la
institucin, rebasamiento de los empleados y lo que mapas afecta es la falta de
recursos humanos y materiales.
Es por ello que tambin se han formulado estrategias (ver anexo 2) en base a lo
reflejado en la matriz FODA del hospital, por ejemplo:

Aprovechar los cursos para actualizacin para preparar al personal joven.

Utilizar el sistema de referencias del hospital para aquellos pacientes que

puedan ser atendidos en otros centros de menor demanda.

Reconocer a los empleados por su trabajo.

Poner en marcha los programas de deteccin para prestar servicios que

estn dirigidos a los resultados de dichos programas.

Todo para el bienestar del cliente que es el paciente, para tener personal con
sentimiento de pertenencia a la institucin y labore de manera cordial, tambin se
disminuir el tiempo de espera para la atencin mdica al disminuir la cantidad de
personas que acuden al hospital y por ltimo se lograr mayor inversin en programas
realmente tiles para la poblacin adjunta.
Resistencia al cambio
Para gestionar un proceso de transicin, se necesitan comprender las
dificultades que atraviesan los miembros del equipo, anticiparte a los problemas y
darles una solucin adecuada. En una palabra, la receta para liderar un cambio
positivo.
Para ello se sugiere primero involucrar a las personas en los procesos de toma
de decisin, dejndoles incluso decidir por ellos mismos. Es esencial informarles
adecuadamente de cules son sus opciones (incluso si son muy limitadas).
Los lderes deben anticiparse y prever qu miembros de su equipo son ms
propensos a oponerse a los cambios y decidir cmo ganrselos: explicar
detalladamente los beneficios del cambio lo que ayudar a que tomen conciencia de la
necesidad de adoptarlo. Adems de explicar los beneficios, es importante aclarar las
implicaciones del cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto incluye la
difcil tarea de predecir cunto tiempo va a durar el periodo de transicin: en este caso,
la honestidad es la mejor poltica.
Es importante tambin reconocer las competencias de las personas en el
antiguo rgimen y dejndoles participar activamente en el proceso de cambio. Un
ejemplo de participacin es definir de forma conjunta con cada miembro del equipo sus
objetivos personales, cosa que generar en ellos compromiso hacia el proceso de
transicin al cambio.
Conclusiones
La planificacin estratgica es una herramienta con plena vigencia y utilidad en la
direccin de todo tipo de organizaciones, incluidas las organizaciones sanitarias.
El nivel de la organizacin al que el proceso de planificacin estratgica es
pertinente es funcin del tamao de la unidad, de su complejidad y de la diferenciacin
del servicio que se presta.

Un servicio de ginecologa y neonatologa pueden ser un nivel adecuado siempre

que su plan se alinee con otros eventualmente existente en niveles superiores. Es el
lder de cada unidad el responsable de promover el proceso de planificacin, como
parte esencial y nuclear de su funcin.
El proceso para la planificacin estratgica es programable, sistemtico, racional
y holstico e integra el largo, medio y corto plazo, lo que permite orientar la organizacin
sanitaria hacia transformaciones relevantes y duraderas para el futuro.

Revisin bibliogrfica
1. Flores, R. 2011. Administracin estratgica. Pp. 47-49.
2. Organizacin Panamericana de la Salud. 1996. "Diseo de un sistema
mecanizado para el control interno de hospitales privados en El Salvador". Serie
HSP-UNI/ Manuales Operativos. Pp. 5-23
3. Ortega, M. 2015. Conceptos bsicos de administracin estratgica. Pp 6-14.
4. Thompson, A. 2005. Direccin y Administracin Estratgica. Edito MC Graw Hill
5. Ventura, C. 2012. Planificacin estratgica de los servicios de salud. Pp. 4-20

ANEXOS
ANEXO 1. MATRIZ FODA DEL HOSPITAL DE LA MUJER Y NEONATOLOGA DE TEHUACN.

OPORTUNIDADES

FACTORES

0
1

EXTERNOS
0
2

FACTORES
INTERNOS

0
3

AMENZAS

Implementacin
de

programas de deteccin a
A1
nivel estatal.
Entorno que obliga al
personal a la actualizacin.

A2

Poblacin con otras

culturas
que
no
aceptan la medicina
institucional.
Falta
de
fondos
pblicos.

Contacto con personal que A3 Exigencias

labora en otras instituciones
ms
altas
de salud para intercambio
pacientes
de ideas.

cada
de

vez
los

de

Poblacin creciente que

demande
el servicio.
A4

F O (MAXI-MAXI) Estrategia

F A (MAXI-MINI)
Estrategia que utiliza las
fortalezas para minimizar las
amenazas

0
4

Diversificacin
servicios prestados

que aprovecha las fortalezas

para maximizar las
oportunidades.
Aprovechar los cursos para
actualizacin para preparar al
y personal joven y motivado y
crear
personal
altamente
calificado y con iniciativa.

Preparar al equipo joven y

motivado para implementar
la interculturalidad y mejorar
la atencin a pacientes con
otras culturas.

Aprovechar la actitud del

Actitud favorable ante personal ante la evaluacin y
programas
de supervisin de calidad para
F2
evaluacin y calidad.
mejorar los programas de
deteccin implementados por
la jurisdiccin estatal.

Utilizar
el
sistema
de
referencias del hospital para
aquellos
pacientes
que
puedan ser atendidos en
otros centros de menor
demanda para disminuir la
cantidad de pacientes de la
unidad.

Opcin de referencia
de
pacientes
hacia
F3 hospitales
de
alta Aprovechar el contacto con
personal de otras instituciones
especializacin.
de salud para mejorar el
sistema de referencias del
Contar con rea de
hospital.
F4 laboratorio y gabinete
en el mismo centro.

Utilizar las reas de estudios

auxiliares de manera que el
paciente con altas exigencias
tenga
una
atencin
de
calidad.

DEBILIDADES

FORTALEZAS

F1 Equipo
motivado.

joven

D O (MINI-MAXI) Estrategia D

Servicios prestados no
D
orientados al entorno.
1

D Recurso humano con

2 falta de sentimiento de
pertenencia
y
compromiso
con
la
institucin.

(MINI-MINI)

que minimiza las debilidades Estrategia que minimiza las

sacando
partido
de
las debilidades
y
evita
las
oportunidades.
amenazas.
Hacer
partcipe
a
la
comunidad
para
generar
Poner
en
marcha
los
servicios
orientados
al
programas de deteccin para
entorno,
aceptando
la
prestar servicios que estn
medicina tradicional y as la
dirigidos a los resultados de
comunidad
acepte
la
dichos programas.
intervencin de la medicina
institucional.
Aprovechar el contacto con Reconocer a los empleados
directivos de otras unidades por su trabajo de manera que
para utilizar el mismo mtodo se consiga un sentimiento de
de reconocimiento e incentivos pertenencia por parte de
a los empleados para que ellos y no genere una
generen un sentimiento de inversin alta en incentivos
pertenencia hacia la institucin. econmicos.

Rebasamiento de los
D
empleados.
3

Aprovechar la diversificacin
de los servicios en la localidad
para que los pacientes sean
distribuidos de tal forma que no
D Falta
de
recursos exista rebasamiento del recurso
4 humanos y materiales. humano en el hospital.

ANEXO 2. ESQUEMA ESTRATGICO

NEONATOLOGA DE TEHUACN.

ESTRATEGIA

Aprovechar los
cursos para
actualizacin para
preparar al
personal joven

OBJETIVO
Crear personal
altamente
calificado y con
iniciativa

ESTRUCTURA DE
GESTIN
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Direccin:
Autorizacin de
cursos en la
institucin

DEL

HOSPITAL

SISTEMAS
Sistema de
informacin:
coordinado por el
jefe de
enseanza quien
informara de las
actualizaciones y

Crear
programas
de
enseanza para las escuelas
con rea de la salud,
cercanas con apoyo de
pasantes e internos y esto
disminuya la carga laboral de
los empleados para que estos
dediquen ms tiempo a la
atencin de calidad para los
pacientes
con
altos
estndares.

DE

LA MUJER

INDICADOR
DE CONTROL
Nmero de
asistentes del
grupo al que
se destinaba
la actividad

INDICADOR DE
EVALUACIN
Porcentaje de
asistentes que
aprueben el
examen final

Jefatura de
enseanza: coordinar
la gestin del
proyecto, inducir al
personal a participar
en el proyecto, buscar
cursos para el
personal.
ESTRUCTURA
TECNOLGICA:
Informtica: Optimizar
los sistemas de
computacin para la
realizacin de cursos
va internet.
ESTRUCTURA
FINANCIERA.

cursos
susceptibles a
realizarse en la
institucin.
Sistema de
control:
coordinado por el
rea de recursos
humanos que se
encargar de
verificar
asistencias.
Sistema de
decisin:
coordinado por el
rea de direccin
quienes
autorizarn la
realizacin de
algn curso.

Administracin de
recursos financieros:
Aprobacin de
inversin en la
realizacin de los
cursos.
ESTRUCTURA DE
CAPITAL HUMANO.
Recursos humanos:
Seleccin de personal
que participar en los
cursos as como
verificar la asistencia.

Utilizar el sistema
de referencias del
hospital para
aquellos pacientes
que puedan ser
atendidos en otros
centros de menor
demanda

Disminuir la
cantidad de
pacientes de la
unidad y no
sobrepase el
cupo.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Direccin: acepta
traslado de pacientes
a otra unidad.
Mdico tratante:
encargado de verificar
que el diagnostico se
pueda tratar en la
unidad que recibe.
ESTRUCTURA DE

Sistema de
informacin:
Trabajo social:
encargado del
sistema de
referencias y
contra
referencias del
hospital.
Sistema de
control:
Estadsticas:

Nmero de
pacientes
referidos a
otras
unidades por
mes.

Tiempo de espera
de un paciente
para recibir
atencin mdica.

CAPITAL HUMANO.
Mdico, enfermera y
chofer de ambulancia
disponibles para
realizar un traslado.

rea encargada
de llevar un
control del
nmero de
pacientes
referidos y
contra referidos.

ESTRUCTURA LEGAL.
Consentimiento
informado firmado por
el paciente, mdico
tratante y director de
la unidad que
aprueban el traslado.

Reconocer a los
empleados por su
trabajo

Aumentar el
sentimiento de
pertenencia de
los empleados

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Jefe de jurisdiccin
sanitaria que apruebe
el reconocimiento a
un empleado.
Direccin: Manejo de
reconocimiento e
incentivos a
empleados
sobresalientes.
ESTRUCTURA DE
RECURSOS
FINANCIEROS.
Administracin:
Encargada de
autorizacin de
incentivo econmico a
un empleado.

Poner en marcha
los programas de
deteccin para
prestar servicios
que estn dirigidos
a los resultados de
dichos programas.

Disminuir costos
en programas no
orientados a la
poblacin y
aumentar la
inversin en
servicios con alto
ndice de

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
Jefe de jurisdiccin
sanitaria: Desarrolla
programas de
deteccin.
Direccin: coordina la

Sistema de
decisin:
Direccin:
autoriza la
referencia.

Sistema de
informacin:
Estadsticas:
rea encargada
de recopilar la
informacin
sobre la
productividad
diaria de un
empleado.

Porcentaje de
productividad
mensual de
cada
empleado.

Productividad
mensual del
hospital.

ndice
mensual de
deteccin de
cada
programa.

Inversin a cada
programa de
deteccin.

Sistema de
control:
Recursos
humanos: rea
encargada de
verificar
productividad y
asistencia de
cada empleado.
Sistema de
decisin:
Direccin:
autoriza el
reconocimiento.
Sistema de
informacin:
Coordinado por
el rea de
promocin a
nivel
jurisdiccional que
informara a cada

demanda.

implementacin de
programas.
rea de promocin:
Implementa los
programas.
ESTRUCTURA DE
RECURSOS
FINANCIEROS.
rea de promocin
jurisdiccional: Solicita
recursos financieros a
la secretaria para la
implementacin de
los programas de
deteccin.
ESTRUCTURA
TECNOLGICA.
rea de estadsticas
jurisdiccional: Recluta
datos en sistemas de
computacin para que
puedan ser
observados por todas
las reas.

unidad sobre los

programas que
se
implementarn.
Sistema de
control:
rea de
promocin de la
institucin
quienes
implementaran
los programas y
realizaran la
planificacin y
control de los
mismos.
Sistema de
decisin:
Jefe jurisdiccional
que decide que
programas
nuevos se
implementan y
cuales quedan
obsoletos.