Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución

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eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html
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http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html
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V.KasturiRangan,profesorMalcolmP.McNairdeMercadeo,HarvardBusinessSchool,desarrollestaLecturafundamentalconlaayudadelaescritora
CarolineDoyleErhard.
Copyright2014HarvardBusinessSchoolPublishingCorporation.Todoslosderechosreservados.Sideseasolicitarcopiasopedirautorizacinparareproducirlosmateriales(incluyendo
publicacionesensitioswebacadmicos),llamealnmero18005457685ovisitehttp://www.hbsp.harvard.edu.
[Pgina2]
1 INTRODUCCIN
n trminos de mercadeo, un canal de distribucin se refiere al escenario que elige una empresa para repartir sus productos o
a,1
servicios por el mundo.
Tanto si las transacciones de la empresa se dirigen principalmente al
interempresariales (B2B)
consumidor final (B2C)
como si son
, las opciones clave de los canales de distribucin tienen una estructura similar, aunque la naturaleza del punto
de venta y sus funciones son ms amplias en los mercados B2C. Y hay mucho dinero en juego: en 2011, las ventas de minoristas en los EE.
2
UU. sumaron USD 4,6 billones
y las que se hicieron a travs de otro tipo de distribuidores, como mayoristas, revendedores de valor
3
aadido o representantes de fabricantes, totalizaron otros USD 2,4 billones.
Si sumamos ambas, vemos que pasaron por los canales de
distribucin unos USD 7 billones en bienes y servicios, es decir, aproximadamente, el 50 % del producto interior bruto (PIB) de los EE. UU.
Y esta proporcin es similar en los canales de distribucin de pases de todo el mundo.
Elegirelcanalapropiadopuedesercrucialparaelxitodelproductooservicioqueofreceunaempresa.LaFigura1ilustralosaspectos
clavedeldiseodelcanalydelasdecisionesdegestinalhacerfrenteaunproveedor(quepuedeserunproductor,unensambladoroun
fabricante).Enestapresentacin,elproveedor(pongamosunfabricantedeherramientasdejardinera)tienecuatroformasocanales
diferentesdellegarasusclientes:
1
Puedeiratravsdeundistribuidor(tambinllamadomayorista)queseasociaconunminorista(porejemplo,HomeDepotoAce
Hardware,enlosEstadosUnidos)acambiodequeestaseocupedeatenderalclientefinal.Sisetratadeunservicio,como,por
ejemplo,unaaerolnea,eldistribuidorrecibeelnombredeconsolidador.
Puedellegaratravsdeunagente,comouncorredor(envezdeundistribuidor),avecesllamadointermediario,queluegoofrece
susserviciosalminorista.
Puedeirdirectamentealminorista.
Puedeirdirectamentealclientefinalatravsdesupropiosistemadeventasydistribucinesdecir,elproveedorempleaaun
equipoquellamaalosclientesdirectamenteobientomapedidosportelfonoo,cadavezms,porinternet.
FIGURA 1
Estrategia del canal
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Fuente:adaptacinyreimpresindeTransformingYourGotoMarketStrategy:TheThreeDisciplinesofChannelManagement,deV.KasturiRanganyMarieBell.HarvardBusinessReviewPress,
Boston,MA:2006,pg.15.Copyright2006,HarvardBusinessPublishingCorporation.Todoslosderechosreservados.
[Pgina3]
Observequeparacadaopcin,exceptola1(usodeundistribuidoromayorista),elproveedor(enestecaso,elproductordeherramientas
dejardinera)tendraquealmacenaruninventariosuficientecomoparapoderdarservicioalosminoristasyalosclientesfinalesconeficacia.
Dependiendodelritmodecrecimientodelacompaa,estopodrasignificarlaconstruccindeunainfraestructuradecentrosde
distribucin.Enlasopciones2y3,elproductordeutensiliosdejardineratambintendraqueocuparsedelalogsticaquesuponeobtener
suspalas,rastrillosyotrosproductosparalosminoristas(jardineras,ferreteras,etc.).Sielproveedoreligieselaopcin4tendraque
cuidarsedemantenersurtidosupropioinventarioparasatisfacerlospedidosdelosclientes,envirselosdirectamenteypoderproporcionar
unservicioposventa(porejemplo,reemplazarorepararelproductodaado).
Observe,adems,quecadaintermediarioenlaFigura1desempeaunconjuntodiferentedefuncionescomopartedelsistemade
distribucindelcanaldelproveedor.Eldistribuidor,porejemplo,seocupadelarecepcindelproductoagranelydesuenvaseenpaquetes
demenortamaoparasureparto,delapreparacindelinventarioydelenvodelproductoalminorista.Este,porsuparte,exhibela
mercanca,lapromocionaensustiendasyproporcionaunservicioposventacuandoesnecesario.Eldistribuidoryelminoristatienencostos
diferentes,porloquetambinsusmrgenessondiferentesparaseguirsiendorentables.LaIlustracininteractiva1proporcionaunabreve
descripcindelosintermediariosprincipalesydelasfuncionesquerealizan,ascomounavisingeneraldelossobreprecios(sobrecostos)o
delosmrgenes(enelpreciodeventa)queseaadenamedidaqueelproductooserviciorecorresucaminoatravsdelsistemaocanalde
distribucin.
ILUSTRACIONES INTERACTIVAS 1
Mrgenes de canal
AlusarlaIlustracininteractiva1,tengaencuentaelsiguienteescenario:laempresadetecnologaponibleCollarPOPacabadefirmarun
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contratoparavendersultimodispositivo,unasgafasdesoldeportivasprovistasdeunpodmetro,alacadenanacionaldetiendasde
electrnicaCircuitStore.CollarPOPnopuedevenderdirectamenteaCircuitStoreenlugardeeso,tienequevenderatravsdeunsocio
distribuidor.CollarPOPdecideestablecerunmargendel20%acadaunidadvendidaaldistribuidor.Elmargendeldistribuidoresdel20%
sobrecadaunidadrevendidaaCircuitStore.LosmrgenesdeCircuitStoresondel14%paratodoslosproductosquevende.Losclientes
compranelproductoporUSD27,95,queeselpreciodeventaqueelfabricanteCollarPOPrecomienda.Alprincipio,elproductosevende
bien,peropasadounao,elmercadoseinundadeimitadores.CircuitStoresugiereaCollarPOPquebajeelpreciodelasgafascon
podmetroaUSD22,95parareactivarlasventas.Sitodosloscanalesdedistribucinmantienensusmrgenesoriginales,culeselnuevo
margenporunidadparaCollarPOP?
[Pgina4]
NingunadelasopcionesenlaFigura1esexcluyente,porloqueelproveedorpodrautilizardosopcionesdecanalparacubrirelmercado.
Porejemplo,elfabricantedeherramientasdejardinerapodravenderdirectamentealosgrandesminoristas(comoAceHardware)con
cadenasdetiendas(opcin3enlaFigura1),dejandoaldistribuidorocorredor(opciones1y2)cubrirelrestodelmercado(quizs,pequeas
tiendasdejardineraoviveros).Tardeotemprano,elproductordeherramientasdejardineratendrquedecidirsiquiereofrecersus
productosaunnmerolimitadodeminoristasocubrirelmercadomsextensamente.Tambintendrqueprepararsepararesolverlos
conflictosdelcanal,encasodequeestosvendanlamismamercancaadiferentespreciosycondiferentesnivelesdeservicio.Porejemplo,sus
minoristasmsgrandespuedenvenderlaspalasylaspaletasconundescuentonotablementemsaltoqueelquesepuedepermitirun
pequeovivero.Naturalmente,esteestobligadoallevarsuinsatisfaccinalcanaldelpequeonegocio.
Deestemodo,unproveedortienequetomarnumerosasdecisionesestratgicasparadesarrollarygestionarsuscanalesdedistribucincon
eficacia.Enestecontextosurgelanocindeadministracindelcanal,quepermiteaunaempresadisear,gestionary,quizsloms
importante,hacerevolucionarsuestrategiadecanalenfuncindeloscambiosquesepresentanenlacompetenciayenelentornodelcliente.
Laadministracindelcanalconducealaltorendimiento,puessintonizamejorconloscambiosenelmercado.
LaseccinLecturaimprescindiblequesigueresumelastresreglasdelaadministracindelcanal:(1)laasociacindeloscanalesdelsector
paraobtenerunavisingeneraldelasfuerzasexternasenjuego,(2)lacreacinyactualizacindelacadenadevalordelcanalenelmbito
delterritorioy(3)laalineacineinfluenciadelosrolesdelosdistintossociosenelmodelodecanales,ascomolamodificacindesu
comportamientocuandoseanecesario,afindepromoverunaltoniveldedesempeodelsistema.LaseccinLecturacomplementarianos
detallaunaaplicacindelasegundareglayproporcionaunejerciciointeractivoenelcualpodrconstruirunsistemadedistribucinde
muestra.
[Pgina5]
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1 Administracin del canal
Normalmente,lasdecisionessobreloscanalessedividenendoscategoras:decisionesdediseoydecisionesdegestin.Lasdecisionesde
diseohacenreferenciaalosaspectosestructuralesdelcanal,comoqurutatomardeentrelascuatrodescritasenlaFigura1,sidistribuira
travsdeunaredselectademinoristaso,ensulugar,hacerqueelproductooservicioestampliamentedisponibleparatodos.Lasdecisiones
degestin,porelcontrario,incluyenopcionessobreladeterminacindeincentivosylosmrgenesdecanal(beneficios),ascomola
configuracindelasreglasquerigenelcomportamientodiariodelproveedorydeotrosmiembrosdelcanal.LaFigura2proporcionauna
brevelistadelostemasalosqueseenfrentanaveceslosadministradoresdecanalesconrespectoaldiseoylagestin.
Lamalaejecucindelasdecisionesdegestindelcanalacortoplazocomprometelaintegridaddelasdecisionesdediseodelcanalalargo
plazo,locualllevaauncrculoviciosodedeteriorodeldesempeodelcanalqueesdifcilrevertir.Poreso,laperspectivadeesteautoresque
todosloselementosdelaestrategiadecanalsedebencombinarbajoelparaguasdelaadministracindelcanal,yelproveedordebeintentar
utilizarestoselementosdeunamaneraintegradaparaadaptarydesarrollarunaestrategiadecanalqueestensintonaconloscambiosen
elentornodelmercado.
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FIGURA 2
Vista integrada de la
estrategia de canal
Pordesgracia,lasempresasamenudonolograngestionarsusestrategiasdecanalesdeunamaneratanintegrada.Msbien,venlascosas
deformasecuencial.Primero,elproductordecidequcanalutilizar,yluegodeterminacmollevarlainteraccinconlosintermediarios
elegidos.Sinembargo,unavezquesehaconstruidounsistemadedistribucin,estetiendeaafianzarse.Enesemomentomuchos
administradoresdecanalesasumenquelossistemasdecanalnopuedenseralterados,porloquerecurrenalempleodetcticasflexiblesde
gestindecanalesparamantenerelflujodesusproductosenlosmercados.Loscambioseneldiseooestructuradelcanalseconsideran
demasiadodesalentadoresyarriesgados,asquelosadministradoresmantienenelstatuquo.
Laadministracindelcanal,porotrolado,permiteimplementarlostiposdeajustescontinuosnecesariosparaadaptarseadichoscambios
demercado.Eladministradordecanalesmsdeunapersonaamenudoesungrupodealtosejecutivosdelaempresaproductoradelos
bienesoserviciosqueposteriormentesellevanalmercadoatravsdeintermediarios(distribuidoresyminoristas).Sinembargo,aveces
puedeserelintermediarioquienadquiereelpapeldeladministradordecanal.
Unadministradordecanalayudaagarantizarlasatisfaccindelcliente.Aunquevariasfuerzasexternaspuedendeterminarelxitodela
estrategiadeentradaalmercadodeunaempresa,nohaynadamsimportantequelasnecesidadesylosdeseosdelosclientes.Conla
supervisindeunadministrador,lastareasofuncionesdelcanalreflejanlasnecesidadesdelosclientesconlamayorfidelidadposible.Estas
funcionesdelcanal,alhacerqueelproductoestdisponibledelaformamsconvenienteypermitirsumejorseguimientoabasede
informacinyservicio,creanvalorparaelcliente.
Debidoasucondicindevaloraadido,enlosucesivoharemosreferenciaalasfuncionesdelcanalcomoactividadesdelacadenade
valordelcanal.Porlogeneral,lacadenadevalordelcanaldefinelasaccionesqueunacompaaemprende,directamenteoatravsdesus
intermediariosdelcanal,paracomercializar,entregarydarsoporteasusproductosyserviciosdecaraalcliente. 4Eldiseodeestesistema
estenmanosdelfabricanteydelosintermediarios(distribuidoresyminoristas).Laadministracindelcanalconstadetresreglas,queen
conjuntopermitenaladministradorsatisfacerlasnecesidadespresentesdelmercado,inclusomientrasestesigueevolucionandoy
adaptndoseanecesidadesfuturas(consultelaFigura3). 5
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Laprimeraregla,asociacindeloscanalesdelsector,eselpasoinicialquedebedareladministradoryserefierealainvestigaciny
comprensindelasfuncionesdetodaslasfuerzasexternasenjuego,incluyendolasdelacompetencia.Porejemplo,unanuevatecnologa
(paralubricantessintticos)podraevitarnoslanecesidaddecambiarelaceitedelmotordelautomvilconlafrecuenciaquelohacemos.
Esto,sinduda,afectaraalmodelodenegociodelastiendasdelubricantesparaautomviles,quedependendelospropietariosquellevan
susvehculosparaqueleshaganelcambiodeaceitedeformaregular.Obviamente,estecambiodelentornotieneimplicacionesenla
estrategiadelcanaldelosproductoresdelubricantes.Lasegundaregla,creacinyactualizacindelacadenadevalordelcanal,defineel
modoenqueunaempresamoldeaunaestrategiadecanalparaelsegmentodemercadoelegidoensusector.Enestepunto,laempresa
establecevnculosconlasnecesidadesylosrequisitosdesusclientesycreaunsistemadedistribucindelcanalconunaseriedefuncionesy
normasparasusdiferentesmiembros.Laterceraregla,alineacineinfluenciaenelmodelodecanales,aseguraquelospapelesque
desempeanlosdiversossociosdelcanalestncontinuamentealineadosconlasnecesidadesdelosclientesfinalesdelaempresa.Peroesono
estodo:paraqueelmodelodecanalesseasaludable,dinmicoysostenible,esimportantequelasbonificacionesycompensacionesparalos
diversosmiembrosdelcanalseancoherentesconsusesfuerzosyevolucionenamedidaquecambiaelpapelquedesempean.
FIGURA 3
Las
tres reglas de la administracin del canal
Conelmarcodeestastresreglas,laadministracindelcanalarticulaclaramentelosobjetivosdelproductor/proveedoryproporcionaun
planparasuejecucin.Conlaorientacindeladministradordecanal,loscambiosdediseoydepolticasedesarrollancontinuamenteyse
alineantantoconlasnecesidadesdelclientecomoconlosbeneficiosdelsociodelcanal.
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2.2 La primera regla: asociacin de los canales del sector
Elpasoinicialenlaadministracindelcanal,laasociacindeloscanalesdeundeterminadosector,secentraenentenderlascuatrofuerzas
principalesqueimpulsanlaevolucinacortoylargoplazodecadacanaldedistribucinenesesector(consultelaFigura4).Laideadela
asociacindeunsectorseremontaalmarcodelascincofuerzasdeMichaelPorter,unmarcoampliamenteutilizadoenlaestrategia
competitivaqueasignaelgradoderivalidadentrelosparticipantesenunsector,laamenazadeentradadeotroscompetidoresexternos,lade
losproductossustitutos,elpoderdeloscompradoresyelpoderdelosproveedores. 6AunqueelanlisisdelascincofuerzasdePorterfacilita,
sinlugaradudas,queunproveedorconozcaelestadodeloscanalesdesusector,unadministradordecanalseramejorparaasociarlas
influenciasespecficasquedanformaalaestrategiadecanaldedistribucindelproveedor.
[Pgina8]
Coneseespritu,eladministradordecanaldeberaelaborarprimerounmapadelestadodecadaunadelascuatrofuerzasesencialesque
influyenenlaestrategiadelcanaly,posteriormente,investigarelmodoenquelasfuerzasalcanzaronsusposicionesactuales.Losdirectivos
debenaprenderaaprovechar,yexplorarestasfuerzas,influyendoenellas,paradarformaaunaestrategiadelcanaleficazymoderna.Las
cuatrofuerzassonlassiguientes:deseosynecesidadesdelclientecapacidadesycostosdelcanalelpodereinfluenciadelcanalyposturasy
accionescompetitivas. 7
FIGURA 4
Asociacin de las cuatro fuerzas
que afectan a la estrategia del canal
EnlapartecentraldelaFigura4mostramoslossistemasdecanalesdedoscompetidoresdelmismosectoraceiteslubricantespara
automvilessujetosalasmismasfuerzas.Elmodelodecanalesdelaprimeraempresadependedeldistribuidorparahacerllegarel
productotantoalcomerciominoristacomoalosclientesinstitucionales.Elproveedordeesteejemplosuministraaceiteslubricantesatiendas
comoJiffyLubepormediodedistribuidores,quetambinofrecensusserviciosaclientesinstitucionales,comolasempresasdealquilerde
vehculosHertzyAvis.Encuantoasucompetidor,hadecididoabasteceralosclientesinstitucionalesdeformadirecta,porloquesus
distribuidoressoloseocuparndelastiendasdeaceiteslubricantesquevendendirectamentealosconsumidores.Claramente,cadaempresa
haelegidounaestrategiadedistribucindistinta.Laregladelaasociacinpermitedesvelarsiesascombinacionessonlasmejoresparacada
compaa.
Deseos y necesidades del cliente
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Enelcontextodeloscanalesdedistribucin,debemostenerencuentalasnecesidadesdelosclientesparaincluirnosoloelproductooservicio
queofrecemos,sinotambinotraseriedeelementosentornoalacompra.ElinsertoPreguntasparadarimpulsoalprocesodeasociacin
ofrecealgunospuntosbsicosquedebentenerseencuentaalestudiarlasnecesidadesdelosclientes,ascomoparalasotrastresfuerzas.
Pienseenunfabricantedeautomvilescomoejemplodeproveedor.Qutipodeinformacinpuedeinteresaralosclientes(consumode
combustible,comodidadenlaconduccin,espaciointerior,especificacionestcnicas,accesoriosoprecio)alahoradebuscarunnuevo
automvil?Qutipodeproductosyservicioscomplementarios(porejemplo,entregadelautousadocomopartedelpago,opcindepagara
plazoselnuevovehculooamplialagarantadelserviciotcnico)puedenecesitarelcliente?Enotraspalabras,piensequelasnecesidadesde
losclientesestnrelacionadascontodaslastransaccionesquesedanentornoalproductoencuestin.
[Pgina9]
Deestemodo,laexperienciadelatransaccin,ascomotodoslosproductosyservicioscomplementarioscompradosoconsumidoscomo
partedeella,cobranimportanciaparaelanlisis.Esehechosehaceanmspresentealpensarenuncomerciominorista,como,por
ejemplo,unsupermercado.Losadministradoresdecanaldebencomprenderque,aveces,lacalidadyeltipodeexperienciadecompraens
mismossonigualdeimportantesquelosproductosqueseestncomprando.Unclientedesupermercadosuelecomprartodaunacestade
artculos.Enlacestapuedehabercarneypan,perotambinyogur,zumosypapeldecocina.Nohaydudadequecadaunodelosproductos
tieneunaidentidadenlamentedeesecomprador,peroestasidentidadessonpartedelconjuntodelacesta.Adems,tambinson
importanteselambienteylacomodidaddelsupermercado,aligualqueotrosaspectosrelacionadosconelservicio.Unsupermercadopuede
darlaimpresindeofrecerunagrancalidadyunosaltosprecios,mientrasqueotrospuedenparecervaliososalofrecerunacalidadmediay,
porlogeneral,preciosbajos.
Poreso,alasociarcanalesdedistribucin,eladministradordecanaldebeevaluarlosdeseosynecesidadesdelclienteenunsentido
amplioconsiderandoelcontextodelacomprayeluso,enlugardecentrarsenicamenteenlanaturalezadelproductooservicioens.
Preguntas para dar impulso al proceso de asociacin

Al responder a las preguntas que aparecen a continuacin bajo cada una de las cuatro fuerzas, los administradores de
canales pueden hacerse una buena idea de cules son las que influyen en los canales de distribucin de su sector.
Deseos y necesidades del cliente
Qu compran los clientes, cmo lo hacen y por
qu compran los productos y servicios que ofrecen las distintas
empresas?
Cmo
segmentan sus mercados de clientes las otras empresas del sector?
Qu influencias han afectado los deseos y las

Estn satisfechos los clientes con el resultado
necesidades de los clientes? Cmo han cambiado?
de los canales existentes? Cules son las brechas en la cadena de valor
del canal?
Capacidades y costos del canal
Cules
son las grandes capacidades y costos del canal en el sector (por ejemplo, la rapidez en la entrega, el surtido de
productos y la garanta del servicio)?
Cmo
han evolucionado las capacidades del canal a lo largo del tiempo?
Cmo
han evolucionado los costos y los mrgenes?
Poder e influencia del canal
Cmo
ha cambiado el poder entre los subgrupos del canal
A qu se deben los diversos
proveedores,
fabricantes, distribuidores y minoristas?
cambios de poder?
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Quin ha adquirido
poder y por qu? Quin ha perdido poder?
Posturas y acciones competitivas
Cul
ha sido la naturaleza de la competencia en el sector? Cmo ha evolucionado?
Cul
es la empresa dominante? Cul, la ms rentable? Y la ms innovadora? Cules son sus estrategias del canal?
Cul
ha sido la naturaleza de la competencia en el mbito del canal? Cmo ha evolucionado? Cul es el canal
dominante? Cul el ms rentable? Y el ms innovador?
Fuente: adaptacin y reimpresin de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management por V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard
Business Review Press, Boston, MA: 2006, pg. 32. Copyright 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
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Capacidades y costos del canal

Lapartevisibledelaestrategiadeunaempresaqueentraenelmercadosueleestarrepresentada,entreotros,porlosvendedores,los
distribuidores,losminoristas,losalmacenes,losserviciosdetransporteylospuntosdeventa,queseencargandelatransaccindesdeel
momentoenquesesuministraelproductooserviciohastaelmomentoenqueseconsume.Elpapeldeestosagentesydeestasinstalaciones
esaadirvaloralproductooserviciounavezhadejadosupuntodeorigen,demodoquesesatisfaganplenamentelosdeseosynecesidades
definitivosdelusuariofinal.Estasactividadesdevaloraadidopuedenincluir,porejemplo,informacin,inventario,comodidad,surtidoy
servicios,quesonactividadesquemuestranlascapacidadesdelmodelodecanales.Noconsistetansoloenlapartedelcanalencargadadela
distribucinfsicaylogstica,sinoquetambinincluyetodaslasactividadescombinadasquerealizanelproveedorysusintermediariospara
crearysatisfacerlademandadelosclientes.Siemprequeseconcibenysellevanacaboestasactividades,elproveedorysusintermediarios
incurrenencostos.Porlotanto,lascapacidadesyloscostosdelcanalvandelamanoytienenunaimportanciadeterminanteenelxitoque
tendrlaestrategiadeentradaalmercadodeunaempresa.
Lamayoradelosprofesionalestodavaconsideranquelacadenadesuministroeselcomponentefsicodeladistribucinencargadode
llevarlosproductosdelafbricaalconsumidor,porloqueintentancentrarseenlosaspectosquetienenqueverconsueficiencia.Este
enfoquehacequesurjanpreguntassobrecmoreducirloscostosalahoradellevarelproductoalmercado.Perolascapacidadesdelacadena
desuministropuedenmejorarporsmismaselvalordelproductooservicio.Nosetratasiempredeaspectossobrelaeficiencia,sinotambin
sobrelaeficacia.
Poder e influencia del canal

Estatercerafuerzadelpodereinfluenciadelcanalesunreconocimientoladistribucindelpoderentrelosdiversossujetosqueconformanel
canal.Sinduda,laspartesmspoderosassoncapacesdeejercerunamayorinfluenciasobrelaspolticasylosprocedimientosquerigenlas
relacionesentrelosmiembrosdelcanal.Porlogeneral,enelcontextodelcanal,elpoderseadquierededosformasprincipales.Laprimera
sebasaenunpoderasociadoalaposesindeunproductoounatecnologanicos,mientrasquelasegundaprocededeteneraccesoal
mercadoeinteligenciademercado.Estasdosformassuelenpresentarsealmismotiempoqueotrasfuentes,comolamagnitudyla
dependencia.Lapartemspoderosapuedeinfluirasufavorenlaspolticasdelcanal,ascomoasignarunamayorparticipacindelos
beneficiosdeeste.Asque,cuandoserealizaelanlisisdeasociacin,esimportantecomprenderquintieneelpoderycmoest
distribuido,afindepreverladificultadofacilidadparaconseguirentrarenelmercadoyparalograrcrecerenl.
Posturas y acciones competitivas

Lamanovisibleeintencionadadelacompetenciadeterminalasfuerzasdelacadenadelademanda,delacadenadesuministrodelcanaly
delpoderdelcanal.Enotraspalabras,tododependedeloquelacompetencia(tantoenelmbitodelfabricantecomoeneldeldistribuidor)
haceenestemomentoydeloquesercapazdehacerenelfuturo.Losclientessiempretomandecisionesteniendoencuentalasalternativas.
Deestemodo,elproveedorcuyocanaltengalascapacidadesquemejorseajustenalasnecesidadesyalosrequisitosdelcliente
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probablementeseharcongranpartedelnegocioenesemercado.Comoeslgico,larespuestadeotrosproveedoresdeberalcanzaro
superarlaofertadelcanaldelprimerproveedorparapoderadquirirparticipacinenelmercado.Noobstante,nopodrnimplementarsus
planessinelapoyodelossociosdesucanal.Estossociossuelencompetirconotrossistemasdelcanaly,enocasiones,entres.Debidoaesto,
antesdeformularocambiarlaestrategiadelcanaldelaorganizacin,eladministradordecanaldebeasociarcuidadosamentelasfuerzasde
lasaccionescompetitivas,tantoenelmbitodelproveedorcomoeneldelcanal.
[Pgina11]
Asociacin ms all de las cuatro fuerzas

Graciasaltrabajoconlascuatrofuerzasdelasqueacabamosdehablar,elejerciciodeasociarintegraunavisingeneraldeloscanalesqueya
estnestablecidosenelsector.Cuandoserealizadelamaneraapropiada,elejerciciodelaaisgnacintambinpuededetectaroportunidades
paramejorarelaccesoalcanalyparaderribarbarrerasqueretrasansucrecimiento.Trasunanlisismsexhaustivoparadesvelarlos
precursoresdeloselementosquedanformaalasfuerzascentrales,eladministradordecanalformularlassiguientespreguntas:
Culessonlastendenciaseconmicasgeneralesycmohanafectadoalasfuerzascentrales?Cmocambiarnenelfuturo?
Sehanproducidocambiosdemogrficosenelentornodelosclientes?Yensupsicografaoenotrospatronessocioeconmicoso
culturales?Cmohaninfluidoestoscambiosenelcomportamientodecompraydeconsumo?
Haninfluidoloscambiosregulativosenlascapacidadesdelacadenadedemandaodelcanal?Seconocenlasfuturas
modificacionesregulativas?Cmopuedeninfluirenlasnecesidadesdelosclientesoenlascapacidadesycostosdecanal?
Sehanproducidocambiosenloreferentealanormativaformaleinformalquerigelasprcticascomercialesdelosintermediarios
delcanal?Cmoestprevistoqueevolucionenestoscambios?
Cmohainfluidolatecnologaenlasestrategiasdeentradaalmercadoenelsector?Quimpactohatenidoentrelosdistintos
participantesenlacadenadevalordelcanal,incluidoelcliente?
Pornormageneral,elpuntodepartidadebeserelanlisisdelascuatrofuerzascentralesdelcanal.Acontinuacin,debeelaborarseuna
asociacinquetrasciendalasfuerzascentrales.Coneltiempo,elejerciciodelaasociacinpasaatenercomoobjetivosacaralaluz
oportunidadesdecambio,altiempoqueseidentificanlosimpedimentosclavequepuedanbloquearlas.Cuandoelanlisissebasaeneste
conocimiento,eladministradordelcanaltienelasherramientasnecesariasparallevaracaboeldiseodeunacadenadevalordelcanalque
trazarunarutaevolutivahaciaunamayorrentabilidadparalaempresaysussociosenelcanal.
EsoesloquelesucediaMichaelDellen1985,cuandofundunaempresaemergentedecomputadorasenunsectorqueyacontabacon
compaascomoApple,IBM,CompaqyHewlettPackard.Cadaunatenaunaformanicadeactuarenelmercado.Appleestabamuy
centradaenlosconsumidoresylospequeosemprendedoresquesededicabanalaautoedicin.Venda,antetodo,atravsdeminoristas
especializadosencomputadoras.Porsuparte,IBMsecentrabaenusuariosdenegociosqueempleabancomputadoraspersonalesylesvenda
susproductosdirectamenteyatravsdetiendasdeproductosdeoficina,comoBusinessLand.Compaqvendatantoalosmercadosde
consumidorescomoalosdeempresa.PeseaquenocontabaconelextensoequipodeventadirectadeIBM,Compaqlocomplementaba
dirigindosealoscanalesdepequeasoficinaspormedioderevendedoresdevaloraadidocapacesdecaptarclientesinstitucionalesensus
primerasnecesidades.
MichaelDellsediocuentarpidamentedequesumarcanoibaacontarconelfavordelosminoristas,queserendiranalareputacinlas
tresgrandes,sobretodoporquelosproductosDellnopresentabanunaimagenquelosdiferenciaraenelmercado.AsqueDelldecididejar
deladotantolaventaalpormenorcomoloscanalesdedistribuidoresconvaloraadido.Ydeprontotuvounaideagenial:tambindejarade
ladoelinventarioparacentrarseexclusivamenteenunpequeogrupodeclientesdeempresayentomarpedidosporencargoparasu
entregadirecta.EstopermitaaDellpersonalizarlaconfiguracindelhardwareydelsoftwarepreinstalado,entregarelproducto
directamente,recaudarefectivo,evitarelmantenimientodeinventariosyahorrarlealclienteelmargendelcanal.Enelfondo,Dellhaba
llevadoacabounanlisisinformaldeasociacindecanalesafindeidentificarunaoportunidaddirectadecanal,loquealalargaayudaraa
convertiralaempresaenlderdelsector.
[Pgina12]
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Pero,comoyasehasealado,loscanalesevolucionancontinuamenteylosadministradoresdecanaldebenajustarseyadaptarse
constantemente.ComorevelalaFigura5,enunperiododetiempodecuatrodcadas,elsectordelascomputadoraspersonaleshatenidoal
menoscuatrolderes(incluyendoaDell)queperdieronsuspuestosdeliderazgosucesivamenteporqueelefectocombinadodelascuatro
fuerzasalterabaelcontextodeloscanalesdelsector.
FIGURA 5
Evolucin del canal en el sector de
la computacin personal
Elanlisisdelascuatrofuerzasquehemoscomentadoenelejerciciodeasociacinsirvecomovaliosoantecedentedelacreaciny
actualizacindeuncanaldedistribucin,eltemadelasiguienteseccin.Laasociacinpermitequeunadministradordecanalentiendael
mercadocomounconjunto,incluyendolaestrategiadecanaldelosdiversosagentesylossegmentosdemercadoenlosqueseconcentran.En
ocasiones,laasociacinensmismapuedeconducirdirectamentealaformulacindeunaestrategiadecanal,pero,comomnimo,elejercicio
arrojaluzsobreloscanalesdedistribucindelaempresaqueexistenactualmentedentrodelcontextogeneraldelsector.Enltimainstancia,
unaempresahadecentrarseenelproductoosegmentodemercadoquehaelegidoycrearyactualizarsumodelodecanalafindeidentificar
lasbrechasylasoportunidadesconmsdetalle,ascomoadministrarsusistemaenlosucesivo.
[Pgina13]
2.3 La segunda regla: creacin y actualizacin

de la cadena de valor del canal
Siunaempresayacuentaconunmodelodecanal,estasegundareglaayudaarefinarloparaqueseamseficazalahoradecumplirlasmetas
delcanal.Sinembargo,siunaempresaempiezadesdecero,estareglaesabsolutamentecrucialparadisearunasendaadecuadahaciael
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mercado.Unadelasdecisionesfundamentalesquecualquierempresatienequetomaressiempiezaporvenderelproductooservicio
directamenteoatravsdecanalesindirectos.Siseeligeuncanalindirecto,atravsdecuntascapas?Porejemplo,recordemosqueenla
Figura1,elproveedordelejemplotenacuatroopcionesparasaliralmercado.Estadecisinesespecialmenterelevanteparalasempresas
clientes.Cuandosevendedirectamentealosconsumidores,elproveedorcasisiemprenecesitaunainterfazminorista,anoserqueelija
venderpuertaapuertaoenlnea.
Directamente frente a indirectamente

Enelmomentodedecidirsivenderdirectamentealosconsumidoresohacerloatravsdecanalesindirectos,buenapartedeladecisin
dependedeseiscondiciones:ladimensinydistribucindelosclientesfinales,lanaturalezadelproductooservicio,elpapelylaposicindel
productoenlacestadelacompradelclientefinal,lanaturalezadelafirmaproductora,eltamaorelativodelafirmaproductorayla
estrategiaempresarialdelafirmaproductora.Exploremoscadaunadeestascondiciones.
Ladimensinydistribucindelosclientesfinales.Porunlado,sielmercadoestfragmentadoydispersoyelvalormediodecomprade
cadaclienteesdemasiadopequeoparaqueloscostosdeunequipodeventadirectaleresultenrazonablesalproveedor,elcanalindirectoes
claramentepreferible.Laventajadeuncanalindirectoesqueeldistribuidorpodrextenderloscostosaunacarteradeproductosyserviciosy
llegaraclientesmuchomspequeosqueaquellosquedirectamentesuministrancanalesnicosenlosquepuedancentrarse.Adems,los
distribuidoresyresponsableslocalesautorizadospuedentenerunarelacinmsestrechaconlosclientesfinalesdebidoasupresencialocal.
Porotraparte,sihayvariosclientesquepuedencomprarencantidadeslosuficientementegrandescomoparajustificarelcostodeunequipo
deventadirecta,unaempresapuedeelegirvenderdirectamenteaesosclientesmsgrandes.Laventadirectatienelaventajadequepuede
negociarycentrarseenventasdegrandesvolmenesycantidades.
Lanaturalezadelproductooservicio.Sielproductorequiereungranesfuerzodeformacinyexplicacinalclientefinal,espreferible
utilizarelcanaldirecto.Deestemodo,losproductosmuytcnicosquerequierenunlargociclodeventageneralmentesevendendeforma
directa.Estosproductossuelentenerunprecioalto,loquejustificaelcostodeuncanaldirecto.Inclusoaquellosproductosquenosontan
caros,peroquerequierenunaexplicacinconsiderabledesusbeneficiosycaractersticas,avecessevendendirectamente,almenosal
principio.Porelcontrario,cuandounproveedortieneunproductootecnologaquesepuedeutilizarenmltiplesaplicacionessobrelasque
nosehainformadoplenamentealdueodelproducto,tienesentidoqueseconfeenlosintermediariosqueestnmscercadelclienteyque
entiendancmosehapodidotraducirlatecnologa.Porejemplo,muchosproveedoresdesoftwareempresarialconfanendistribuidoresde
valoraadidoenmercadosverticalesparaquehaganllegarsuaplicacinalosclientes.
Elpapelylaposicindelproductoenlacestadelacompradelclientefinal.Algunosartculossecomprancomopartedeunpaquetede
productosyservicios,envezdeindividualmente.Estasventasserealizanmejoratravsdeunintermediarioquepuedaresolverdiferentes
necesidadesdelosclientesalavez.As,unmotorelctricopuedetenerqueservendidojuntoaloscondensadoresyrelsapropiadosparaque
alclienteleresultetil,aligualquelosviajerosdurantesusvacacionespuedenpreferircomprarlosbilletesdeavin,lasestanciasenhoteles
ylosautosdealquileraunmismooperadordeviajes.Aveceselclientepuedepreferirpagarelproductomedianteuncrditoofinanciarlo,lo
querequiereunintermediariofinanciero.Ademsdeestasrazones,quedependendelanaturalezadelproductooelcliente,ladecisinde
elegiruncanaldirectooindirectotambindependedelascaractersticas,eltamaorelativoylaestrategiadelafirmaproductora.
[Pgina14]
Lanaturalezadelafirmaproductora.Unaempresaemergenteorelativamentenuevapuedenoserlosuficientementecreblecomopara
quelosclientesdecidanponerseensusmanos.Puedenecesitarelrespaldodeunsociodelcanalestablecidoparaposicionarsusofertasenel
mercado.Inclusoparalasempresasestablecidas,amenudoescomplicadoaccederdirectamentealcliente,especialmenteenlossegmentos
verticalesdondelatecnologanecesitaseradaptadaoexplicadaantesdequeelclientelapuedautilizar.Loscanalesindirectospuedenserla
mejoropcinenestascircunstancias.
Eltamaorelativodelafirmaproductora.Enestecaso,eltamaoesunindicadordelpoderdelcanal.Unaempresaconunpoder
relativamentedbilenrelacinconposiblessociosdelcanalsepuedeverobligadaapasarporlosintermediariosparalograraccederal
mercado,seaonoesasuprimeraestrategiadeeleccin.Elaspectoimportanteesque,inclusosielproveedoreslobastantegrandeen
trminosdeoperaciones,serdifcileludirunintermediario(distribuidor)quetengaaccesoalcliente.
Laestrategiaempresarialdelafirmaproductora.Independientementedeltamaooelpoderdelproveedorodelanaturalezadesu
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producto,unaempresapuedetenerimperativosestratgicosquedeterminansusdecisionesdirectasfrentealasindirectas.Unaempresa
puedequererpreservarsucapitaldeexplotaciny,portanto,necesitarunintermediarioquepuedafacturarinmediatamente(frenteatener
queesperarpararecuperareldineroenefectivodemuchosclientes).Amenudo,unaempresapuedequererllegaramuchosclientesloms
rpidamenteposibleparaalcanzarciertamagnituddeoperaciones.Enotrasocasiones,puedeoptarpormantenersumodelodenegocio
orientadosoloaunospocosclientes,encuyocasopodravenderdirectamente,inclusosilasotrascaractersticasdelproductoapuntanhacia
uncanalindirecto.Puedeserunprimerpasoestratgicoy,trasconseguiralgunosclientesimportantes,laempresapuedeaprovecharsu
marcaotecnologaparahacerunadistribucindemercadomsampliaatravsdelosintermediariosdelcanal.Porejemplo,Starbucksacab
porampliarsudistribucinfueradesuspropiascafeterascuandocolocdiferentesofertasdepaquetesdecafenlasestanterasdelos
supermercados.Desdesusinicios,Dellevitdeliberadamenteelcanalalpormenor,centrndosesoloenlasventasdirectasalcliente.Sin
embargo,talycomosemuestraenlaFigura5,cuandoelmercadodeconsumidoresfloreciaprincipiosdelao2000,Dellamplisu
coberturadeformaselectivaparaincluiraminoristascomoBestBuy.
Engeneral,ladecisindevenderdirectaoindirectamentepuedenosertandifcil,perocuandonoscentramosenlasopcionesindirectas
comolasdescritasenlaFigura1,loscriteriosdeseleccinpuedenllegarasermscomplicados.Notodosloscanalesindirectossoniguales
difierencualitativamenteencuantoaloquehacenparalosclientesycmoseajustanalosobjetivosdelcanaldelproductor.Esprecisamente
enestepuntodondeestasegundareglapasaasertilenlaconstruccinyactualizacindeunacadenadevalordelcanalquesatisfagalas
necesidadesdelosclientes.Elmarcoquesigueofrecealgunasideas.
Construir una cadena de valor del canal: un marco para comenzar

Cuandoseelaborauncanaldedistribucin,eladministradordelcanalnecesitaanalizarlossegmentosdelmercadoenelquelacompaa
deseahacernegocios.Eladministradordelcanaldebesaberloqueelclientequiereynecesitaencadaunodeesossegmentosdemercado,
entenderlascapacidadesdelacadenadesuministropropiadelaempresayestimarlasgananciaspotencialesenlosingresosobeneficiosque
resultarndecualquiercambioenelmodelodecanaldelaempresa.Bsicamente,elejercicioesdisearuncanaldedistribucinque
contengatodalagamadecapacidadesnecesariasparaatenderlasnecesidadesdelcliente.Unmarcodesietepasostraduceestosprincipiosen
acciones(consultelaFigura6). 8
[Pgina15]
FIGURA 6
Marco
para la creacin y actualizacin de una cadena de valor del canal
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Paso1:Articularlasmetasclave.Amenudo,unaempresatieneobjetivosmltiplesparasuestrategiaglobaldecanal(porejemplo,
buscareficienciayexpandirloscanalesparaquecrezcanlosbeneficios).Elprimerpasoparaunadministradordecanalespriorizaresos
objetivos.
Paso2:Comenzarconlaperspectivadelusuariofinaleidentificarlasnecesidadesdelcliente.Aunquesatisfacerlas
necesidadesdelosclientesseaelobjetivoprincipaldeuncanaldedistribucin,lasempresassuelenolvidarsedeelloyvenalossociosde
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distribucincomoclientes,sinmirarmsall.Sinembargo,losintermediariosdelcanalnosonobjetivosensmismosmsbien,sonsocios
enbuscadeunobjetivomsgrande:darservicioalusuariofinal.Identificarlosatributosquebuscanlosclientesayudaadefinirlastareas
queelcanaldebedesempear.
[Pgina16]
Paso3:Evaluarlascapacidadesdeloscanalesactualesdelaempresaencuantoalcumplimientodelasnecesidades
delcliente.Usandolalistadenecesidadesidentificadaenelpaso2,laempresahaceunavaloracinhonestadedndeseencuentraen
cuantoalcumplimientodelasnecesidadesdelosclientesatravsdesuscanalesactuales.Estavaloracinsedebehacertantoconlosclientes
existentescomoconlospotenciales.
Paso4:Compararseconloscompetidoresclave.Ademsdeevaluarlascapacidadesdelcanalactualdelaempresa,estilconocer
elperfildeloscompetidoresimportantesqueestndisputndoseelmismoclienteoclientessimilares.
Paso5:Determinarlasopcionesadecuadasdelcanal.Losobjetivosdeunaempresa,presentadosenelpaso1,generalmente
deberandeterminarlasopcionesdesalidaalmercadoylaintensidaddelacoberturademercadodeseada.Elpropsitodeestepasoestomar
unpequeosubgrupodeestasopcionesquepuedasatisfacerdemanerarealistalosobjetivosdelaestrategiadecanaldelaempresay,
posteriormente,evaluarestasopcionesdesdelaperspectivadeloquealosclienteslesgustaraquesuscanalesdedistribucinentregaran.En
estepunto,losanlisisdelaregladeasociacinpodranservircomoaportacintilparaescogerlasopcionespotenciales.Cadaopcinse
puedeevaluarparadiversosnivelesdecoberturadelcanal.
Paso6:Establecermetasparalamejora.Estepasoanteponelosanlisisdelospasos2a4alasopcionesidentificadasenelpaso5,
desarrollandoconeficacialosnivelesdelacadenadevalordelcanalqueseocuparndelasnecesidadesdelcliente.Tengaencuentalo
muchoqueestepasomueveelperfildelacadenadevaloraladerecha,haciaDeseable:estomejorarlaeficaciadelcanal,perotambin
aadircostos.Porotraparte,elefectoserdiferentealolargodelasopcionesenelpaso5.Dependiendodelmodoenquecadaopcinmueva
coneficacialacadenadevalorcorrecta,variarlaventajaentrminosdeingresos,beneficiosypenetracindemercado.
Paso7:Determinarlaopcindecanalapropiadaylacadenadevalordelcanal.Segnelgradoenqueunadministradorde
canaleligecuantificarlospasos1a6serposiblegenerarunaseriedemodeloscuantitativosparaayudarensucomparacinconlosresultados
delasdiversasopciones.Unotienequesopesarlassensibilidadesdelosdiversossupuestosdesarrolladosenelmodeloy,posteriormente,
juzgaryseleccionarelidneo.Porejemplo,vindolodesdeelladopositivo,unaopcindecanalcomoInternetpodratenerungranpotencial
decrecimientofuturo,perodesdeelladonegativo,lamismaopcinpodracrearconflictosdecanalconlosdistribuidoreslealesexistentes.
EnlaLecturacomplementariaofrecemoselejemplodeuncasodisfrazadoquesedesarrollaenestossietepasosyunejerciciointeractivo
quepermitealoslectoressimularlossietepasosdelaconstruccindeunacadenadevalor.
Laleccinclavedeestemarcoconceptualesloqueamenudoseconocecomoleydehierrodeladistribucin(IronLawofDistribution).
Unproveedorquelideraunmodelodecanalpuedeaadir,cancelarosustituiralosintermediarios.Pero,alfinal,laempresadebeorganizar
unmodelodecanalquelleveacabolasfuncionescrticasquerequierenlosclientesparaganarsesufidelidad.Enningncasoesevidente
queunproveedorpuedacumpliresastareasauncostomenordeloqueunintermediariopodrahacerlo.Porotraparte,nosiempreesfcil
escogeraquienpuedarealizarunafuncinparticulardelcanaldelamaneramseficaz.Y,porsupuesto,granpartedeellodependedel
apoyoquerecibenlosmiembrosdelcanalparaayudaramejorarsuscapacidades.
Comomarcodereferenciaparaformularlaestrategiadecanal,lametodologahaceunapotenteafirmacinconrespectoala
administracindelcanal:elcanal,comoentidad,creavalor.Noessimplementeunconductoparallegaralcliente.Elmodelodesietepasos
animaalosadministradoresahacerunadistincindeliberadaentrelospapelesquedesempeaelcanalylasinstitucionesdistribuidores,
mayoristas,agentesyminoristasquerepresentanesospapeles.Inclusocuandolasinstitucionesdelcanalnocambian,eladministrador,al
hacerevolucionarsuspapeles,poneenmarchaunprocesoparadarformaasusdestrezasydarservicioalosclientesmientraselentornode
mercadocambia.
Poresoesimportantenoverelmarcocomounejercicioqueserealizaunasolavez.Unadministradordecanal,quehadesarrolladoun
marcodereferencia,debecontinuarevaluandoymoldeandolacadenadevalordelcanalparaasegurarquesiempreestalavanguardiay
listaparaelcambio.Mientrasquelaregladeasociacinculminaconlaidentificacindeoportunidadesyamenazasteniendoencuentala
dinmicadelsector,laconstruccinylaactualizacindelareglaacercanelanlisisdelaasociacinacasa,identificandolasfortalezas,
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debilidadesybrechasenloscanalesdedistribucindelaempresa.
[Pgina17]
Estedebatenosaportadosaspectosmsconrespectoalaconstruccinylapuestaaldadelcanal:quintensidaddecoberturadelos
usuariosoclientesfinalesdebebuscarunadministradordecanal?Yquestructuradelcanaldebeestablecer?
Cobertura del canal

Nohayunareglainflexibleencuantoasiunadministradordecanaldebebuscarunacoberturaintensivaysuperpuestadelosclientesfrente
aunacoberturamsselectivaatravsdealgunosdistribuidoresyminoristascuidadosamenteescogidos.Engeneral,seprefierelacobertura
intensivacuandoelproductoysuscaractersticassonbienconocidosylamarcaestbienposicionada(porejemplo,CocaCola),ocuandoel
productoesdeunconsumotangeneralizadoquenosedistingueentresusvariedades(porejemplo,laleche).Enestascircunstancias,los
clienteseligenlosproductosquesonprcticosyalosquesepuedeaccederfcilmentedeahlanecesidaddeunaampliadisponibilidad.Lo
mismoseaplicaparalosbienesdeconsumoduraderosylosproductosB2B.Lostelevisoresylosproductosqumicosagrcolas,porejemplo,se
encuentrandisponiblesalldondelosclientessuelencomprarlos,inclusosielmismoproductoestdisponibleendospuntosdeventadela
competencia.Cuandounproductorequiereayudaimportantedelintermediariodecanalenlapreparacindelaventafinal,sedebenelegir
demaneraselectivalosdistribuidoresylosvendedores.Delocontrario,eladministradordecanalcorreelriesgodesufrirlacompetencia
deslealdesuspropiosintermediarios.Amenudo,eldurotrabajodecomunicar,persuadirygestionarlarelacinsepuederealizarmediante
unoperador,mientrasqueotrodistribuidorenlamismazonademercadoqueescatimaenloscostosdeesasactividadespodrasercapazde
atraeralclientemedianteunapolticadepreciosmsbajos.
Sipersistenlosconflictosdecanal,losdistribuidoresdevaloraadidosonmspropensosadesencantarseconelmodelodenegociodel
administradorydirigirsuatencinaotraparte.Existen,igualmente,otrasconsideracionesaldeterminarlaintensidadfrentealaselectividad
delasredesdecanal.Losingresosyloscostossonunacosaylosconflictosdecanalpotencialessonotra,perotalvezlaconsideracinms
importanteestrelacionadaconeldeseodeladministradordecanaldetrabajarenestrechacolaboracinconelsociodecanaleinvertirenl.
Talesrelacionesdecanal,estrechasydecooperacin,prosperanmejorcuandolossistemasdecanalessonselectivosenlugardeintensivos.
Estructura del canal:

un modelo integrado frente a un modelo descentralizado
Losmodelosdecanalespuedensermuyvariados(consultelaFigura7).Enunextremosesitaelsistemadeintegracinvertical,dondeel
productoreseldueodetodaladistribucindecrecienteydelaredminorista.Zara,lacadenaminoristaespaoladetiendasderopa,
conocidaporsumagnficosistemaderespuestarpida(SRR),esunbuenejemplodecanaltotalmenteintegradoverticalmente. 9Zaraposee
tiendasportodoelmundo,asqueesfcilvercmopuedeefectuaruncontroltotalsobreelcomportamientodesusintermediarios,hastael
clientefinal.
Enelotroextremoestnlasredesdedistribucindescentralizadas,dondeelproductornotieneelcontroldelflujodelclientedehecho,el
productorpodracarecerinclusodeunalneadecomunicacinclaraconelclientefinal.Y,loqueesms,enunsistemadeestetipo,los
intermediariosexternospodrannodependerdelproductorparalamayoradesusnegocios,porloqueespocoprobablequeelproductor
puedainfluirenellosparaquesiganlalneadesupolticadecanal.Losfabricantesdeproductosdeconsumoenvasados,comoProcter&
Gamble,dependenengranmedidadelosgrandesminoristas(porejemplo,Walmart)queofrecenunaampliavariedaddeproductosde
muchosproveedoresyagentes.Delmismomodo,losfabricantesdeproductoselectrnicos,comoSamsungySony,confanenBestBuyyotras
cadenasminoristasdeelectrnicaquevendensuproductoalosclientesfinales.Comosesealanteriormente,losminoristascomoWalmart
yBestBuycuentanconunagranascendenciayunimportantepoderdemarcaparaatraeralosclientes,porloquepodranestarmenos
expuestosalainfluenciadelosfabricantesmspoderosos.
[Pgina18]
FIGURA 7
Estructura del canal
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Entreesosdosextremosexisteunavariedaddemodelosdecanalqueproporcionanalfabricantediversosgradosdeinfluencia.Enun
sistemadefranquiciascomoMcDonalds,porejemplo,todaslastiendastienendueosindependientesyelfranquiciadoestdedicadoalcien
porcienaseguirlaspolticaspresentadasporelpropietariodelamarca.Porotrolado,unconcesionariodecochesestambinunaempresa
franquiciada,aunquepuedequeelfabricantenotengaelmismoniveldecontrolsobretodoslosaspectosdelasventasysusactividadesde
mercadeo.EnelmbitodelaventaB2B,algunosfabricantesdeequipos,comoCaterpillar,sonmuyconocidosporsusistemafirmemente
integrado,apesardequenosonpropietariosdeningunodesusdistribuidores.Losdistribuidoresdelaempresasecentransoloenelequipo
Caterpillarynovendenproductosdelacompetencianiartculoscomplementarios,sirviendoascomoextensionesdemercadeode
Caterpillarydesusactividadesdeventa.Sinembargo,inclusosilosproductoresnotienenungradodecontroltanelevado,puedeque
todavatenganinfluenciasobrelosintermediariosenvirtuddesupoderdemarca,delacalidaddesusartculosodelascaractersticas
especialesdesuproductooservicio.
Alseleccionarlaestructuradecanalcuandoseaplicalasegundareglacrearyactualizarlacadenadevalordelcanal,eladministradorde
canaltomaunadecisinimplcitasobreellugarenelque,alolargodelaescala,legustaraubicarlaestrategiadelcanaldelaempresa.La
seleccindelaestructuratambinimplicaungradodecontrolqueeladministradortendraquebuscarparafijarelmodelodecanalenun
cursodealtodesempeo.Perocuandotodoestdichoyhecho,estaopcinessimplementeunadeclaracindedireccindelmodelodecanal.
Latarea,comoveremosdespus,consisteenlograrhacereltrabajo.
[Pgina19]
2.4 La tercera regla:

alineacin e influencia en el modelo de canal
Elterceryltimodesafoparalaadministracindelcanalesimplementarsucadenadevalor,cuidadosamentecreadayactualizada,para
lograrlosobjetivosestratgicospresentadosporeladministradordelcanal(consultelaFigura8).Bsicamente,esosignificaconseguirquelos
diferentesmiembrosdelcanalllevenacaboconeficaciayeficiencialastareasquecreanvalorparaelclienteyseasegurendequetodoslos
miembrosparticipantessonrecompensadosporello.Hacerlorequierequeeladministradorfaciliteelacuerdoentrelossociosdelcanal
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individualsobreelvaloragregadoquecadasocioaportaalacadenadevaloryquepersuadaalossociosdecanal,segnseanecesario,para
quemodifiquensusprcticasenbeneficiodetodos.Requiereunagestin,persuasinydesarrollodeestmulosconsiderableacordeal
esfuerzodecadamiembrodelcanal.TalycomosemuestraenlaFigura8,hayunagranbrechaentreloqueofreceactualmenteelsistemade
distribucindelaempresaysusmetas(perfilrojo).Tantoelintermediario1,queseencargadelasactividades1,2y3,comoelintermediario
2,queseencargadelasactividades4y5,tienenquemejorarsusdestrezasparapoderhacerlo.Estanoesunatareafcil,ysedarsologracias
alanegociacin,lapersuasinyelesfuerzoprcticoenlagestindeladministradordecanal.
FIGURA 8
Alinear a
los intermediarios de canal
Observeque,enlaprctica,cadasocio/intermediarioenelcanaltiene,porlogeneral,unainterpretacinmuydiversadelasotras
contribucionesqueaadenvalor.Generalmentenohayacuerdocolectivorazonadoy,porlotanto,casinuncalleganaunpuntoenquetodas
laspartesestndeacuerdoencambiarporunbienmejor.Dehecho,noesnadararoquelasagendasindividualestomenelcontrol.Despus
detodo,losintermediariosdelcanalsonentidadesempresarialesindependientes,cadaunaconsuspropiosobjetivosfinancierosy
estratgicosquepuedenanteponeralosdeladministradordecanal.Porlotanto,conseguirlaalineacindependedelobienqueun
administradordecanalpuedainfluirenlossociosdelcanal.Unadministradorperspicazcombinaconprudencialasherramientasdepoder
coercitivoydeatraccinparamanejar,motivareinfluenciaralossociosdelcanal.Aunqueelpoderserefierageneralmentealacapacidadde
unparticipanteparainfluirenlasaccionesdeotro,enrealidad,lasluchasdepoderenloscanalessonmuchomssutiles.Setratamsde
influenciaquedefuerza,ysealcanzaconunavariedaddemediosquetienencomoobjetivoprotegeryhacercrecerlospropiosintereses
comerciales.Alganarinfluencia,elcanalreconoceexplcitamentequetodoslosintermediariosenunacadenaefectivadevalordelcanalson
mutuamenteinterdependientes. 10Losadministradoresdecanalefectivosconvencenasuscompaerosparaqueaceptenlaidea.Comodice
elrefrn,Unamareaenalzalevantatodoslosbarcos(Arisingtideliftsallboats).
Echemosunvistazoalanaturalezadelospoderescoercitivoydeatraccinycmosegestionanparaqueinfluyanenlacadenadevalordel
canal.
[Pgina20]
Poder coercitivo
Porlogeneral,enelcontextodelcanaldedistribucin,elpodercoercitivoseadquierededosformasprincipales. 11Laprimeraconsisteenel
poderasociadoadisponerdeunproducto/tecnologaomarcanicosyest,porlogeneral,bajoelcontroldelosproductores,que
normalmentetratandeganarinfluenciaatravsdeactividadescomolacalidaddelproducto,sudiseoysumarca.Sisoncapacesdecreary
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demostrarelvalorqueesnicamenteatribuibleasusesfuerzos,obviamente,vanasercapacesdeconvencerasussociosdecanalparaque
aceptenlosrolesquedebendesempearensuobjetivodeservirmejoralclientefinal.Puestoquelosclientessesientenatrados
principalmenteporelintermediariodelcanal,debidoalainfluenciadelproductor,lossociosdelcanalsonpropensosatolerarlosintentosde
esteporconseguirquehaganlastareasyfuncionesnecesariasparaserviralclientefinal.Sinembargo,sisusincentivosnosonproporcionales
asusexpectativas,puedequenoestndispuestosahacerlo.Manejarestoselementosrequieremuchasdiscusionesynegociaciones,queson
mediadasporeladministradordecanal.
Losaspectoscompensatoriosdelpoderdelosproductoressonelaccesoalmercadoylainteligencia,unasformasdepoderque,porlo
general,seencuentranenmanosdelosdistribuidores,losminoristasyotrosmiembrosdelcanalmscercanosalcliente.Losintermediarios,
normalmente,tratandeganarinfluenciamediantelosclientesdedifcilaccesoolosquenecesitanunconjuntodeproductos/serviciosdelos
queelfabricanteencuestinsolotieneparte.Elpoderylosbeneficiosdelintermediarioaumentancuandoproporcionalamayorpartedelos
serviciosdevaloraadidoqueinteresanrealmentealosclientes.
Porlotanto,unintermediariodelcanalpuedeapropiarseavecesdelpoderdelamarcaquenormalmentedisfrutaunproveedor
particular.Porejemplo,cuandoungigantedeldetallecomoWalmartesunintermediariodelcanal,lacapacidaddeeseminoristapara
ofrecerunaltovaloryunbajoprecioalosclientessuperaamenudoelvalordecualquiermarcadeunproductoenparticular.
Elobjetivoesquetodaslaspartesganencuandolasnecesidadesdelclienteylascapacidadesdeloscanalesestnalineadas.Alinearalos
distintosjugadoresimplicadosenestatareayasegurarquelosclientesrecibenvaloryquelossociosdelcanalrecibenunaremuneracin
equitativasonlosobjetivosprincipalesdelaadministracindelcanal.Enesencia,laalineacinylacoordinacindelcanalsonlasclavespara
mejorareldesempeodelacadenadevalordelcanal,debidoaquelosproveedoresysusdistribuidoressuelenposeersolounapartedela
cadenadevalordelcanal.Algunosagentesdelcanalpuedenaportarmsalproducto,yotrosalmercado,peroningunooptimizarlos
rendimientossinlascontribucionesdelosdems.
Porsupuesto,unproveedorolosmiembrosdeuncanaleligenavecesparticiparenloqueequivaleaunaluchadepoder,cadauno
utilizandosusfuentesregularesacumuladasdepoder.Pero,engeneral,estonollevaanada.Silaluchacontinasinqueningunaparte
compartaadecuadamentelasgananciasderivadasdelesfuerzocolectivo,dichomodelodecanalperderestabilidad.Porlotanto,para
mantenerelsistemaenarmonaalargoplazo,esimportantequetodaslaspartesdelcanalcombinenconprudenciaelusodepodercoercitivo
yelpoderdeatraccin.
El poder de atraccin de la confianza y el compromiso

Elpoderdeatraccinsepuederesumirysintetizarendosideasbsicas:confianzaycompromiso. 12Apesardequeamenudoestasideasse
utilizanindistintamente,tienenunsignificadodistinto.Fundamentalmente,elpoderdeatraccinayudaacrearunarelacinconstructiva
entrelosmiembrosdeunsistemadecanal.
Laconfianzaeselactodecreerenlaspalabrasoaccionesdelaotrapersona,queeslamejorposibilidaddepromoverresultadosfavorables
paraunomismo.Laconfianzaimplicacreerenlaintegridadyfiabilidaddelaotrapersona.Enotraspalabras,lossociossaben,atravsdesu
experienciadetratoconlosdems,queapesardeservulnerablesalasaccionesdelasotraspartes,elresultadoprobablementeserpositivo.
[Pgina21]
Elcompromiso,porelcontrario,eslapromesadelacontinuidadylaadopcindeunavisinalargoplazoconlavoluntaddehacer
inversionesysacrificiosparalograrunobjetivo.Elcompromiso,comolaconfianza,sellevaacaboconvistasamejorarlacadenadevalordel
canalenconjunto,paraqueelresultadofinaldecadaparteseasuperioralinicial.Laconfianzaes,bsicamente,unadeclaracindelahistoria
delarelacinelcompromisoesunadeclaracindelasintencionesfuturasdemanteneromejorarlarelacin.Apesardequeestasideas
tienenunsignificadoyunaaplicabilidadtantoenelindividuocomoenlaorganizacin,enelcontextodelasrelacionesdecanalestilpensar
enlaconfianzacomounaconstruccininterpersonalypensarenelcompromisocomounainterinstitucional.
Losadministradoresdelcanalo,dehecho,cualquiermiembrodelmismo,nodebenconsiderarlaaccindeconstruirpoder(coercitivoo
deatraccin)comoelobjetivofinaldelaalineacindecanales.Msbien,elobjetivoeselrendimientodelcanal.Porlotanto,estilentender
laestructuradelmodelodecanalycmosepuedenusarlasherramientasdepodercoercitivoydeatraccin.Laestructuradelcanalpuede
parecerdeterminadaporlaeleccindeopcionesdecanalenlaetapadecreacinyactualizacin,perolaformaenqueelcanalestregidoy
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administradoestdeterminadaengranmedidaporlaregladelaalineacin.
Programacin de un modelo de canales de alto desempeo

Comoyasehasealado(consultelaFigura7),enunsistemadeintegracinvertical,eladministradordecanaltieneuncontrolabsolutoenel
sistemadeenfoquedescentralizado,eladministradordecanaltienemuypococontroly,enlaprctica,haydistintosgradosdecontrolentre
losdosextremos.Porcontrolnosreferimosalgradoenqueunadministradordecanalescapazdepromovereimplementarunacuerdo,
formaloinformal,queespecifiquelosdiferentesroles,responsabilidadesyobligacionesdelosintermediariosdecanalylosmecanismosde
recompensacorrespondientes.
Porejemplo,enunsistemadefranquiciasformal,unfranquiciador(quenormalmenteocupaelcargodeadministradordelcanal)tiene
unasexpectativasclarasdelacalidaddelproducto,deladistribucindelatiendaydelosestndaresdeservicioestablecidosporescritoenel
contrato.Tambinseespecificaelporcentajemnimodeingresosquesegastarnenpublicidadyenactividadesdepromocin,ascomoen
lospagosdederechosalfranquiciador(opropietariodelamarca).Pero,inclusosinesoscontratoslegalmentevinculantes,los
administradoresdelcanalpuedenpromovercomportamientosquealineenlosrolesyresponsabilidadesdelossociosdecanalquedan
servicioalosclientesfinales.Porejemplo,ciertosdistribuidoresycomerciantesquetransportanprincipalmenteproductosyserviciosdeun
productor,dependenenormementedeellosparaelxitodesunegocio.Principalmente,seconviertenenextensionesdelasseccionesde
ventasydemercadeodelproductory,porlotanto,sepuedeesperaractuarycomerciarcomodeseaeladministradordelcanal.Porunlado,
tenertalaltogradodecontrolpermiteaunproductorprogramarelmodelodecanaldedistribucinparadesempearlasfuncionesdelcanal
ylosrolesqueaumentaranelvalorparaelclientefinal.Pero,porotrolado,elaltogradodedependenciatambinobligaalproductora
garantizaralossociosdelcanalquerecibirnunaremuneracinjustayadecuadaasusesfuerzoseinversiones.Aunquepodrasermsfcil
programarlacadenadevalordelcanalparasatisfacerlasnecesidadesyrequerimientosdelosclientesdecerca,tambinpodranaumentar
loscostosdedistribucin.
Encomparacin,obviamente,esmuchomsdifcilprogramarunmodelodecanaldescentralizadoqueaceptelavisindelproductor
sobrelosrolesquecadamiembrodelcanaldebejugar.Porejemplo,elmiembrodelcanalpodranoserdependientedelproductorpara
alcanzarsuxitocomercial.Lagamadeproductosdelproductorpodrasersolounapequeaporcindesucarteratotal,yelintermediario
podradirigirsunegocioparaqueestuvieramsencontactoconlosobjetivosdesusotrosproveedoresqueconlosobjetivosdelproductor
original.Enestascircunstancias,noseraproductivodiscutirquroldebejugarelintermediarioennombredeladministradorfinal.En
cambio,lasconversacionesdebengirarentornoaasuntostransaccionales,comosonlosprecios,lascantidadesyotrosincentivosymetasque
promuevenelflujodebienesalclientefinal.Cuandolascondicionescomercialesdeunproductornoalcanzanelcomportamientodeseadodel
canalparaatenderlasnecesidadesdelosclientes,eladministradordelcanalpuedequetengaquerecurrirahacerestetipodeactividadesde
valoraadidolmismoopormediodeotrosociodelcanal.Porlotanto,laadministracindelcanaltambinnecesitalaejecucindelpoder
coercitivocuandoesnecesario.
[Pgina22]
Porejemplo,unadministradordecanalanimaraalosclientesaentrarenlatiendaatravsdelaformacinylapersuasinfueradelcanal
conestrategiascomolapublicidad,lapromocinyotrascampaas.CocaColaeselejemplotpicodeunaempresaqueinfluyeenlaeleccin
delamarcaqueescogeelconsumidorconelusodepublicidadintensiva,detalmaneraqueinclusoantesdequeelconsumidorentreenla
tiendayaestbuscandolamarcaCocaCola.Otrasempresas,comoProcter&Gamble,atraeranalosclientesporlareputacinqueostentanen
cuantoalacalidadyelvalorqueofrecen,mientrasquelareputacindeSonysebasaensucondicindelderentecnologapunta.
Independientementedelafuentedeatraccin,losclienteshantomadoladecisindelamarcaqueescogerninclusoantesdeentrarenla
tienda.Porlotanto,elroldelintermediariominoristasereduceaproporcionarelespacioapropiadoydedicarsealacomercializacin.Puede
queelminoristatampocotengademasiadaflexibilidadenlosprecios,debidoalacompetenciaqueejercenotrosminoristasquevendenla
mismamarca.Caberesaltarque,alllevaracaboestaaccin,eladministradordecanalhamodeladolasfuncionescolectivasqueproporciona
sumodelodecanalparasatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.Despusdealgntiempo,cadamodelodecanalllegaaserprogramablesi
eladministradordecanalintentaconstantementerepetireimplementarelprocesodealineacindelmodelodecanalencuatropasos,tal
comosemuestraenlaFigura9.
FIGURA 9
Proceso de
alineacin del modelo de canal en cuatro pasos
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Paso1:Establecermetasyobjetivos.Enprimerlugar,cualquierintentodealineareinfluirenuncanaldebecomenzarconlas
metasclarasycuantificablesparaelmodelodecanal:ventas,penetracindemercado,participacinenelmercadoyreduccindecostosdel
canal,entreotros.Estasmetaspodranincluirigualmentelosindicadoresdecalidad,comolaspuntuacionesdelasatisfaccindelcliente,la
fidelidaddelclienteylasmedidasderetencin,entreotros.Sinembargo,nosepuedeperderdevistalametaprincipalquesuponemejorar
eldesempeoeconmicodelcanal.
Enlamayoradeloscasos,estasmetasdelsistemaevolucionanapartirdeunaseriedeconversacionesconlosintermediariosclavepero
enotroscasos,eladministradordecanalpuedellevaracaboesteprocesodemaneraunilateral,especialmentesilosintermediariosson
numerosos,estndivididosyseencuentrandispersos.Antetalescircunstancias,esimportanteinterpretarlasmetasdelosmiembros
individualescomounaconsecuenciadelasmetasdelsistema.Enesecaso,eladministradortienequedesarrollaresasmetascomopartedel
perfildedesempeodelmiembroindividualdelcanal.
Paso2:Asignarroles,responsabilidadesybonificacionesdelcanal.Enelcentrodelacadenadevalordelcanalresidelaidea
devincularalproveedorconsuclienteatravsdelintermediario.Losproductosylosservicioscirculandelcanalalcliente.Esenla
administracindelcanaldondeseananlasnecesidadesdelosclientesylascapacidadesdelcanal.Lasegundareglaparalacreaciny
actualizacindelacadenadevalordelcanalofrecealadministradordelcanalunahojaderutaqueleindicacmoprocederenlatercera
reglaparalaalineacinylainfluenciaintervienenlaasignacindelosrolesdelcanal,lasresponsabilidadesylasbonificaciones.
[Pgina23]
Antesdeasignarlosroles,lasresponsabilidadesylasbonificacionesdelcanal,eladministradordebeevaluarcuidadosamentelas
posicionesdepoder(coercitivoydeatraccin)delosdistintosmiembrosdelmodelodecanal.Enotraspalabras,elniveldeconfianzaentre
tomadoresdedecisionesclaveenlasvinculacionesdelcanalyelniveldecompromisoentrelasorganizacionesenelsistematambinson
aspectoscrucialesquesedebenentenderymanejar.Cualquiercambioexigeunanegociacinconstructivadelosrolesdelcanalque
desempearnvariosdelosmiembros.Deningunamanerasetratadeunatareafcil,especialmenteenlasnegociacionesenlasquetienen
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muchoqueverlosrolesyeldesempeoqueseproduce.Llegadosaestepunto,losfrutosdelasnegociaciones,amenudo,setornarnms
clarosconeltiempo.Tambinllevaruntiempoquelasinversionesenlascapacidadesdelcanaldenresultados.Noobstante,los
administradoresdelcanaldebeninvertiraquparaasegurarlafortalezaalargoplazoylaeficaciadelcanal. b,13
Paso3:Medirysupervisareldesempeo.Elpropsitodealinearelcanaleslograrunnivelsuperiordedesempeoenelmodelo
decanal.Porlotanto,losadministradoresdelcanaltambindebenrecopilarycompartirconlossociosdelcanaltodasycadaunadelas
necesidadesimportantesdelosclientes,ascomolainformacindelacapacidaddelcanal.Ademsdelosindicadoresdeventas,de
participacinenelmercado,decostosydemrgenes(indicadorestodosdeproduccin),parapodermediryhacerseguimientotambinson
importanteslosindicadoresdecapacidad,comolacapacidaddelserviciotcnico,lacalidadenelservicio,laprofundidaddelalcancey
coberturaylatasadecumplimientodepedidos.Elmodelodeadministracindelcanalsebasaenllevaracabolasinversionesadecuadas
paraobtenerunimpactomedibleenelresultado.Losadministradoresdecanaldebensupervisarlaentrada,lasalidaylosresultadosdelos
datossiemprequeseaposible.
Paso4:Actualizareinvertirencapacidadesadecuadasdelcanal.Cadaao,eladministradordelcanaldebesentarseconlos
miembrosdelareddelcanalycompartirlosanlisisrelativosalpuntoenelqueseencuentraelmodelodecanalconrespectoalosdeseosy
necesidadesdelosclientesobjetivoalosquequierendirigirse,ynodebatirsimplementesobremetaseindicadoresfinancieros.Cuandolos
problemassepresentanencualquieradeestasreas,losmiembrosdelcanaldebenestardeacuerdoparatomarmedidascorrectivasconel
objetivodecambiarcomportamientosyrealizarlasinversionesadecuadasenlascapacidadesdelcanal.Sinembargo,dichasconversaciones
nosonfciles,porqueimplicaninevitablementecuestionessobrelacompensacinylosmrgenes.Porello,esimportantequeexistauna
visincompartidasobreaquelloquegeneravalor.Enalgunoscasos,eladministradordelcanalnecesitarrealizarinversionesalargoplazo
(compromisos)conlosmiembrosdelcanalparafacilitarciertoscomportamientosproductivos.Otrasveces,eladministradordelcanaltendr
queretirarprogresivamenteaalgunosmiembrosdecanalquenopuedangenerarvalorparalosclientes.Tampocoresultanfcilesestas
conversaciones,peroesciertamentemejorresolverestostemasenlugardeconfiarsoloenacuerdosacortoplazoparaalcanzarlacoordinacin
delmodelodecanal.
Gestionar el conflicto del canal horizontal

Laregladealineacineinfluenciaestorientadaapromoverlaarmonaenrelacionesverticalesentreelproductoryelintermediario.Otro
aspectoimportantedelatercerareglaesfacilitarlaresolucindelosconflictoshorizontalesentrelosdiversosintermediariosdelsistema.
Enestaseccin,hemosestudiadoelconceptodeadministracinenunacadenadevalorverticalqueconectaalproveedorconsusclientes
finales.Pero,amenudo,losproveedorestienenvariosproductosolneasdeproductoyprestanatencinacadaunodeellosdemanera
diferenteparapodercubrirlasdiversasnecesidadesdesusclientesenlossegmentosdemercado.Enocasiones,losproveedoresintentan
llegaraunavariedaddeclientesconnecesidadesdistintas.Otrasveces,secentranendarcoberturaadiferentesreasgeogrficas.Estas
estrategiasrequierenlaadministracindelmulticanal,dondeloscanalesdirectosyunavariedaddecanalesindirectospuedanser
conjuntamenteunapartedelmodelodecanaldeunaempresa.
[Pgina24]
Obviamente,seramsfcilsilosmercadosyloscanalesestuvieranclaramenteaisladosunosdeotrosycadaunopudieramejorarcomoun
sistemaverticalindependiente,loqueamenudosedesignacomosilo.Aveces,laseparacincomentadapuedeconseguirseofreciendoalos
distintoscanalesunproducto,servicioomarcadiferenciados.Peronosiempreesposible,yesenestepuntoenelqueresideeldesafo.Silos
canalesnopuedenfuncionardemaneraindependiente,entonces,ademsdemanejarelsistemaverticalapropiadodelmercadoparacada
combinacindeproducto/canal/cliente,elproductortienequepreocuparseporlosefectosindirectosquesetrasladandeunsiloaotro.El
primerpasoencualquierestrategiadecoordinacinesestablecerlmitesentreloscanales,deformaquelosproductosolosclientesnose
desperdicien.
Eladministradordelcanaltambinnecesitasabersiexistendiferenciasdepreciosentreloscanalesparalosmismosproductos,algoque
casisiempregarantizaunconflictoenelcanal.Silosclientesestnsustituyendoofertasdelproductodelosdistintoscanales,eladministrador
delcanaldebegarantizarquelosdiferentescanalesseantotalmenteviables,inclusosinotodosrecibenlosproductosalmismoprecio.Dicho
deotromodo,algunasdiferenciasdeprecioquecoincidancondiferenciasdeproductooserviciopodranseradmisibles,peronootras.Sea
comofuere,eladministradordelcanaldebegarantizarquecadacanaltengaungrupodeclientesyunnegociocompatiblesconla
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combinacindelprecioyservicioquereflejenlascircunstanciasdelmercado.
GraciasaladisponibilidadcadavezmayordeInternet,hanaumentadolasoportunidadesdequelosproductoresutilicenmltiples
canales.Puedequenosiempreseaposible,niinclusodeseable,mitigardeltodolosconflictosdelcanalmltiple.Ofreceralosclientes
mltiplesopcionesparacomprarlosproductosdeunaempresatiene,amenudo,elbeneficiodemejorarlasventasylapenetracinde
mercado.Lametadebesercontenerlosconflictosqueinterrumpenlosobjetivosdelcanalprincipaldelaempresa.Sidichosconflictos
conducenaunaespiraldepreciosalabajaoaundeterioroenelcumplimientodelasfuncionesmsimportantesdelcanalporpartedesus
miembrosmsrelevantes,claramentehabrllegadoelmomentodegestionarydirigirelconflictoconvistasamantenerlaarmonadel
modelodecanal.Enotrosmomentossetendrqueaceptarlapresenciadelconflictocolateralconvistasaavanzarenlasmetasdelcanalde
unaempresa.
Loscanalessonmspropensosaserrentablescuandosonsupervisadosporadministradorescompetentesdelcanal.Dehecho,elpropsito
deladministradordecanalesampliarelvalorparalosclientesdelaempresay,deestemodo,lograrlasmetaseconmicasdelaempresa.
Unsegundoresultadomssutildelaadministracindelcanalesconseguiruncanalmsestrechamenteentrelazadoyalavezadaptable.
Elfocoestenidentificarenprimerlugarqudebehacersey,posteriormente,dnderesidireltrabajoycmosellevaracabo.Enltima
instancia,laadministracinimplicalacuidadosaconstruccinygestindelasrelacionesdelcanalpararecompensardemaneraconveniente
alosmiembrosvaliososyeliminaralosquelosonmenos.
EnlaLecturacomplementariasepresentarunaempresacuyonombrerealsecambiyunejerciciointeractivoqueloguiarconlos
pasosnecesariosparaconstruiruncanal.
2.5 Tema especial:

el aumento de los canales en lnea
Laventaminoristaenlneaesuncanaldedistribucinqueestcreciendorpidamente,porloquelasorganizacionesestnrealizandocada
vezmsinversionesparahacersusestructurasmssofisticadasyoptimizarsusofertasdigitales.Muchosclientesencuentranenlacompraen
lneaunaopcinmuyatractiva.Lospreciosbajos,lafacilidaddecomprardesdelapropiacomputadora,laamplituddelaofertayla
disponibilidaddeinformacindelproductohanincitadoaquelosclientes(tambinlosinterempresariales)pasendelastiendas
tradicionalesdeladrillosycementoalasopcionesenlnea. 14
[Pgina25]
Culessonlasdimensionesdelmercadominoristaenlnea?En2012,eltotaldelasventasdelcomercioelectrnicoenEE.UU.fuede
USD225.500millones,un15,8%msrespectoalaoanterior. 15Losanalistasestimanqueelcomercioelectrnicocontinuarcreciendoenun
9%desde2012hasta2017. 16Lasventasglobalesdelcomercioelectrnicoen2011supusieronmsdeUSD500.000millones,situandoa
EstadosUnidosalacabezadeestemercado,seguidotansoloporeldeChina. 17Dehecho,eltotaldecompradoresenChinasegnlos
pronsticosdeForresterResearch(tantolosdeconsumidoraconsumidorC2CcomolosdeB2C)seduplicarnenlosprximoscincoaos.
SeesperaqueelgastototalparalaventaminoristaenChina(tantoB2CcomoC2C)alcancelosUSD671.900millonesen2018,loque
significaraunatasadecrecimientoanualcompuesto(TCAC)del18%.EnJapn,Forresterprevqueelgastominoristaenlnease
incrementedeUSD59.000millonesen2013aUSD96.100millonesen2018,unaTCACdel10%enotromercadoconsolidado,Coreadel
Sur,elgastoenlaventaaldetalleenlneasubiraproximadamenteenunaTCACdel10%,desdelosUSD19.300millonesen2013alosUSD
31.800millonesen2018.YaunqueelgastoenlneadelaIndiahasidosumamentepequeo,USD2.000millonesen2013,Forresterpredice
quetendrunaTCACdel50%,loquesignificaquecrecerhastalosUSD16.000millonesen2018ycuadriplicaroquintuplicarlos
compradoresenlneaqueexistenhoy. 18
EnEuropa,dondelasventasaldetalleenlneaseincrementaronhastaunosEUR128.000millonesen2013,elgastodelasventas
minoristasalcanzarlanotablecantidaddeEUR191.000millonesen2018,unaTCACdel11%.Huelgadecirqueelpromedioeuropeo
enmascaragrandesdiferenciasenlaconsolidacinyelpotencialdecadapas.Porejemplo,Alemania,SueciayReinoUnidosonyamercados
consolidadosencuantoalnmerodecompradoresenlneaserefiere,elimportetotaldedineroquesegastaylasofisticacintecnolgicadel
procesodecompra.Encambio,Italia,EspaayFrancia(enmenorgrado)estnmsrezagadas,aunqueestotambinsignificaquetienenun
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terrenomuchomayorparacrecer.Concretamente,ForresterestimaunaTCACparaEspaadel18%en2018,encomparacinconentreel10
%yel11%queestimaparaAlemania,SueciayReinoUnido. 19
Elcomercioelectrnicohageneradoperturbacionesendiversascategorasdeproductos.Lasestructurastradicionalesdelcanalenalgunas
industrias,comolatextilylosaccesorios,hanexperimentadopequeoscambios.Estoshansidomsnotablesenlosproductoselectrnicosde
consumo,enlibrerasyeneditoriales,yotrossectores,comoeldelamsicayeldelosviajes,sehanvistoprofundamenteafectadas.Elnivel
deperturbacindependecasicompletamentedelpoderqueselehadadoalconsumidorenlaevolucindelasofertasenlneaydelas
capacidadesencadasector.LaFigura10proporcionaunavisingeneraldeventaminoristaenelcomercioelectrnicoporcategorade
productoenlosEstadosUnidos.Observemos,entonces,algunasdelascategorasprincipales,concentrndonosdenuevoenelmercado
norteamericano.
FIGURA 10
Ventas
minoristas en el comercio electrnico por categora de producto (USD, en miles de millones)
Nota:elndicedereferenciaeMarketerevalasusventasaldetalleenelcomercioelectrnicoconlosdatosdelDepartamentodeComerciodelosEE.UU.Losindicadoresdelaocompletosonde
2011yseexcluyenlosbilletesparaviajesyeventos.Losdatosdeventasde2016sonaproximados.Lostotaleshansufridounredondeo.
Fuente:JeffreyGrau,USRetailEcommerceForecast:EnteringtheAgeofOmnichannelRetailing,eMarketer,28demarzode2012.Copyright2012eMarketer,Inc.Todoslosderechosreservados.
[Pgina26]
Dispositivoselectrnicosycomputadorasparaconsumidores.Estoscanalessintieronelfuerteempujedelaproliferacindelcomercioen
lnea,especialmenteporloscambiosquesedieronenelcomportamientodelconsumidor.Elcambiomsnotableesunfenmenollamado
exposicin,porelquelosconsumidoresvisitanlastiendasfsicasparainvestigarlosproductos,pero,porotraparte,hacensuseleccinfinaly
sucompraenlnea,generalmenteaunpreciomsbajo.SegnunaencuestadeHarrisPoll,ennoviembrede2012,el43%delosadultosen
EE.UU.asistieronaexposiciones. 20Esdecir,muchosminoristas,sinquererlo,sehanconvertidoensalasdeexposicionesdelosproductos
quelosvisitantesdesustiendasnuncalescompranaellos.Loquesigueatrayendoalosconsumidoresdelosminoristasprincipalesenlnea
sonlospreciosbajos,laampliavariedaddeproductosylosenvosgratuitosomuybaratos.Ellderdemercadoenlacategoradeventasal
detalleenlneaesAmazon.com,graciasasucombinacindeunagranvariedaddeproductos,alasrelacionesslidasconsusproveedoresya
sureddedistribucinmundial.
Textilyaccesorios.Lasventasenlneaderopayaccesoriosestnviviendouncrecimientomsrpidoqueeldecualquierotracategorade
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comercioelectrnico,yaquehanaumentadodeUSD28.000millonesen2010aUSD34.000millonesen2011,loquesuponeunaumento
del21%.Afinalesde2011,laropaylosaccesoriosconstituanel18%deltotaldeventasdecomercioelectrnico.Lamayorventajaquetiene
comprarropayaccesoriosenunatiendafsicaesqueelcompradorpuedetocar,sentiryprobarselosartculosantesdecomprarlos.Sin
embargo,graciasalasinversionesdeminoristas,lasplataformasenlneaestnenuncontinuoprocesodemejora:soncapacesdemostrar
mejorlosproductos,ofrecenherramientasparalavisualizacinespecialdecaractersticasyproporcionanreseasdeclientesdefcilacceso.
Losminoristastambinhanfacilitadolasdevolucionesy,enmuchoscasos,songratis.Lasventasderopasonlacategoraquemsseha
beneficiadodeestasmejoras. 21
Librerasyeditoriales.Durantelaltimadcada,losingresosdelaslibrerashandisminuidoysuspuntosdeventasehanreducido.
Desde2003a2012,losingresosdisminuyerondeUSD22.100millonesaUSD17.900millones,altiempoqueelnmerodelibrerasy
negocioseditorialesseredujode39.043a28.335.Barnes&Noble,quedisponedeunaparticipacindemercadodel39,9%,esellderdel
sector,seguidoporFollettHigherEducationGroup(conunaparticipacindel8,1%).Borders,unimportanteminoristadelibrosque
ocupabaelsegundopuestoenEstadosUnidos(despusdeBarnes&Noble),cessusoperacionescomercialesen2012.
Qulepas?Lascomprasdelibrosdelaerapredigitalsehacansobretodoenlibrerasquecontasenconunagrancantidaddematerial
delectura.Laoleadademinoristasagranescala,comoBarnes&NobleyBorders,obligavariaslibrerasindependientesymspequeasa
retirarsedelmercado.Losconsumidoresacudanaestosminoristasmsgrandesnosoloparaleer,sinotambinparadescansarensus
cafeteras.Todoestocambiconlallegadadeloslibroselectrnicos,y,enlaactualidad,lasventasdelibroselectrnicosestnaumentandoa
unritmoexponencial,locualhasucedidoenperjuiciodesushomlogosfsicos,porloquelaslibrerasylaseditorialessehanvisto
perjudicadas.En2011,porejemplo,el14%delosadultosenEstadosUnidosutilizabaunlectorelectrnicodealgntipoestprevistoque
esenmeroaumenteal23%antesde2015(o,loqueeslomismo,quepasenaser56,9millonesdeadultosfrentealos12,7millonesde
2010). 22
Msica.Detodaslascategorasmencionadas,laindustriamusicalhasidolaquehasufridounamayoralteracin.Enlaactualidad,ytras
haberperdidoenlaltimadcadamilesdemillonesdedlares,laindustriamusicalestdandomuestrasdeunresurgimiento.Internetha
cambiadolamaneraenlaquelagenteconsumemsicaylasformasenlasquelasprincipalesdiscogrficasobtieneningresos,ademsde
otrascaractersticasdelaindustria.LaventadeCDdemsicahapasadodetiendasespecializadasatiendasdemercadomasivo,aminoristas
enlnea,y,recientemente,aplataformasdigitalesenlnea.Porlogeneral,todaslasgrandescadenasdetiendasdediscos(porejemplo,
VirginMegaStoresySamGoody)hancerrado,yestohadadopasoalaventaenlnea.Estebumdigitalhacausadolacadarotundadelas
ventasdeCD,unincrementodelapiraterayelaumentodelascomprasdeunasolacancin,enperjuiciodelasventasdediscoscompletos.
(Paraqupagarportodounconjuntodecancionessisolosequiereuna?).Comoeslgico,elcambioenelcomportamientodelconsumidora
manosdelatransicindigitalhaprovocadounaalteracinextraordinariaenlaindustriamusical.En2013,lasventasenlnearepresentaron
el39%delosingresosgeneradosporlamsicaentodoelmundo,ylamayorpartedelosingresosentresdelosprincipalesmercados
mundiales(EstadosUnidos,ChinayCoreadelSur).Porprimeravez,losserviciosdesuscripcindemsicaalcanzaronen2013USD1.000
millones. 23
[Pgina27]
Comoconclusin,loscanalesdedistribucinenlneaadquirirn,sinduda,unamayorimportancia,ofreciendoadeterminadossegmentos
declientescomodidadesnodisponiblesenelcanaldelatiendafsica.Laalteracinsermuchomsdrsticaenaquellasindustriasenlasque
resultamsfcildigitalizarelproducto(librosymsica).Enotrossectores,enlosqueelcomplementodelainformacinsuponeunaparte
sustancialdelnegociodelintermediario,loscanalesenlneadesempearnunpapelfundamentalenlaremodelacindeloscanalesde
distribucin.Porejemplo,elsectordelascompaasareassehatransformadoprofundamente,comparadocondcadasanteriores.Enestos
momentos,msdel50%detodaslasreservasserealizanenlnea,pormediodeintermediarioscomoExpediayOrbitzoatravsdelossitios
webdelasdiversascompaasareas.
PeseaqueelpapeldelintermediariosehamantenidoenlosmercadosB2B,lasmanerasenlasquetrabajahancambiadodeforma
considerable.Casitodoslospedidosdesuministrosdemantenimientooinclusodepartesycomponentesdeproduccinsellevanacabopor
mediodecanalesenlneabajounmarcodereferenciadepreciosacordado.Elprimerniveldeservicioalclientetambinsuelerealizarsea
travsdeunaplataformaweb,desdelaquelosclientestienenacceso24/7ainformacinyayuda.Dehecho,loscanalesenlneapuedenser
fuerzasperjudicialesparaalgunasindustrias,pero,porlogeneral,seconvertirnenpartesintegrantesdecadacanaldedistribucin,locual
proporcionaservicioscomplementariostilesdemaneramscmodayeconmica.
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3 LECTURA COMPLEMENTARIA
3.1 Creacin de un canal de distribucin:

estudio de una aplicacin
Acontinuacin,usaremosuncasodeestudioficticio(BetaS.A.)paramostrarlosconceptosclavessubyacentesalossietepasossealadosenla
Lecturaimprescindibleparaconstruiryactualizaruncanalycmoestospasosseaplicanenlaprcticaaunaconfiguracindenegocioa
negocio.Paraenfatizarlalgicacentraldeestaimportanteregla,noshemossaltadolaelaboracindetalladayelanlisiscuantitativoque
respaldanelejemplo. 24Ensulugar,presentamoslaarquitecturaaldesnudo,que,dependiendodelsectorenelquetrabaje,elmarcode
referenciaofrecidodeberadaptarseparasatisfacersusnecesidades.
BetaS.A.eraunaempresaqumicalderquetradicionalmentehabaproducidounagamadeproductosqumicosqueusaban,sobretodo,
lasgrandesempresasindustriales.Noobstante,ahorahabadiseadounproductoquepodasertilparapequeastiendasdemquinas.
Laspruebasenellaboratoriohabanmostradoqueelproductoeradiezvecesmseficazquelosproductosdelacompetencia,porloqueBeta
S.A.estabaintentandodisearunaestrategiadeentradaalmercadoparaelsegmentodelaspequeasymedianasempresas(pymes).La
empresavendaunproductoqumicoparecidoalastiendasdeprocesamientodemetalesdesusclientesgrandespormediodetansolo
quincedistribuidoresindustriales(alosque,enestecaso,llamabanformuladores).LaestrategiadeBetaS.A.paraelmercadodelaspymes
dependadelosmismosquincedistribuidoresindustriales,quedistribuiranelproductoaloscasitresmilminoristasindustriales(llamados
casasdesuministroindustrial),que,asuvez,pondranelproductoalaventaparausuariosmspequeos.Enaquelmomento,BetaS.A.
calculuntamaodemercadodecasicuatromillonesdeunidadesporaoparalos150.000clientesdepymes,siestosutilizabanelproducto
conlafrecuenciarecomendada.Elmercadotenalacapacidaddeigualarosuperarsusnegociosdeclientesgrandes.
BetaS.A.(que,enestecaso,actuabacomoeladministradordelcanal)utilizelprocedimientodesietepasosparacrearyactualizarlos
canales.Comenzdeterminandosusobjetivosdemercadeoy,posteriormente,continuhastaelltimopaso:
Paso1:Articularlasmetasclave.Enestecaso,BetaS.A.solodeseabaentrarenelconsiderablemercadodelaspymesparaaumentar
susingresosybeneficios.
[Pgina29]
Paso2:Comenzarconlaperspectivadelusuariofinaleidentificarlasnecesidadesdelcliente.Losusuariosfinaleseran,
sinduda,lospropietariosdelaspequeastiendasdemetales,quebuscabanunaltodesempeodelproductoyunpreciocompetitivo.Las
pymessolicitaronsoportelogstico(accesocmodoalcanal,disponibilidaddeproductosytamaosdelosempaques),soportecomercial
(condicionesdeloscrditos,soporteparalacomercializacinypermisospromocionales)ysoportetcnico(informacinyorientacinsobreel
usodelproductoysuseguridad,que,amenudo,incluaapoyoenlainstalacinyenlasoperaciones).EnlaFigura11seabordanestoscinco
requisitoscomodeseosvisiblesdelosclientes,puestoquesonloquelosclientespotencialessealaroncomosusdeseos.
FIGURA 11
Requisitos del canal del cliente final
de Beta S. A.
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Aesteejemploilustrativoleaadimosotroconjuntodenecesidades:lasnecesidadeslatentesdelcliente.Muchaspymesnoparecanser
conscientesdelposibleahorroalargoplazoquesupondraelnuevoproducto.Alincluirelnuevoproductoqumico,notendranquecambiar
tanamenudosucrterdeenfriamiento.Elproductotambineliminabaconeficaciaelolordeloslquidosyhacadesaparecerlaserupciones
yladermatitisdelapieldelostrabajadores.BetaS.A.debainstruiralaspymesacercadeestosbeneficiosinvisiblesporque,conunnivelde
esfuerzoadecuado,podrancambiarlavalorizacinyeldeseoquelaspymestenadequeelproductoestuvieseensustiendas.
Paso3:Evaluarlascapacidadesdeloscanalesactualesdelaempresaencuantoalcumplimientodelasnecesidades
delcliente.Ahoraquehabaidentificadolosdeseosynecesidadesdecanaldelosclientes,BetaS.A.debamedircmosatisfacandichas
necesidadeslossociosdelcanalexistentes.Paracadarequisito,eladministradordelcanaldebaidentificardospuntosdereferencia
importantes.Enprimerlugar,culeraelnivelmnimoaceptablequepermitiraaBetaS.A.participarenelmercado?Cualquiercosapor
debajodeeseumbralconllevaraunrechazototalporpartedelcliente.Ensegundolugar,aqunivelsatisfacenloslderesdelsectorcada
unodelosrequisitosvisiblesdelcliente?Lanecesidaddeserelmejorpuntodereferencianoesunanecesidadquesurjaentreproductosy
serviciosquecompitendirectamente,sinoentreproductososerviciosqueelclienteadquiereenelmercado.Alfinaldelpaso3,el
administradordelcanalhabridentificadolosrequisitosclavedelclientedelcanal(deseosynecesidades)yhabrmedidolospuntosfinales
delosnivelesdesdeelmnimohastaelmejorconelqueesposiblecaptarclientesenelmercado.
[Pgina30]
Despus,losgerentesdeBetaS.A.tuvieronqueevaluarconsinceridadenqulugarseposicionabanrespectoacadaunodelosatributos
quesehanidentificadoymedidoanteriormente.Aqudistanciaseposicionabandelosmejoresdelsector?Recuerdequeestamos
interesadosenelcumplimientofinaldecualquieratributodelcanaldedistribucinquerepresentelaempresaporejemplo,elrendimiento
delproductoyelpreciotendranqueserevaluadosporelcontactodelcliente,conlosmrgenesdeldistribuidorylosserviciosquesetuvieron
encuenta.LaevaluacindeBetaS.A.paralosclientesexistentessemuestraenlaFigura12.
FIGURA 12
Perfil
del canal de Beta S.A.
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ComoBetaS.A.simplementecanalizelproductoatravsdesusformuladores(distribuidores)alosminoristassinconcienciaralas
pymessobreelusoyelahorroenelcostodelproducto,elequipodeinvestigacinmarclaspuntuacionesdeesosatributos(elsextoyel
sptimo)enelniveldeumbral.Eldesempeodelproductosepercibicomonormal,perosupreciopococompetitivohizoquequedasepor
debajodelpromedio.Tengaencuentaquelosusuariosfinales,losclientesdelapyme,noerantansofisticadoscomolosclientesmsgrandes
deBetaS.A.,querealizabanlospedidosatravsdelosdistribuidoresindustriales.Muchaspymesnoentendieronlosnuevosbeneficios
econmicos,medioambientalesodesaluddelproducto,yBetaS.A.nopudodependerdelostrabajadoresdeventaaldetalle(laspymes
compraron,sobretodo,enlospuntosdeventaaldetalle)paraexplicarlosbeneficiosdelproductoadecuadamente.BetaS.A.evalusu
coberturalogsticacomorazonable,dadoquesusformuladorespodrandejarelproductoenlosestantesdecasiunterciodelosminoristas.
Pero,unavezqueelproductoestabaenlosemplazamientosminoristas,habaunmaterialinformativoopromocionalmnimoparael
producto,ascomounmnimosoportetcnico.TodoloanteriorsereflejaenlapocapenetracindemercadoqueBetaS.A.logr,apesarde
tenerunproductoque,sobreelpapelyenellaboratorio,resultdiezvecesmsefectivoqueelqueofrecanloscompetidores.
[Pgina31]
Paso4:Compararseconloscompetidoresclave.LalneadiscontinuaquesemuestraenlaFigura13indicalaspuntuacionesdela
competencia,querevelanqueelperfildelcanaldelcompetidorfuesuperiorenlasfuncionescomerciales(promocionesysoporte)yque
vendiaunpreciomsbajo,peroinclusoasnosepercibitanbuenacomoBetaS.A.cuandosetratabadelacalidaddelproducto.Unavez
recabadatodaestainformacin,eladministradordecanaldeBetaS.A.estabalistoparacomenzarelprocesodediseodeunacadenade
valor.
FIGURA 13
Perfil del
canal de Beta S. A. frente al de sus competidores
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Paso5:Determinarlasopcionesadecuadasdelcanal.BetaS.A.deseabamejorarsupenetracindemercado,tenalametade
crearuncanalpara,principalmente,apoyar,porlomenos,un5%delaparticipacinenelmercadopotencialy,preferiblemente,alcanzar
msdel20%entresaos.Elequipodemercadeodeloscanalesdelaempresacalculqueestopodraseralcanzablesolosilaempresadaba
coberturaalmenosaun10%delostresmilminoristasy,deserposible,debaaumentarlacifraal30%.Porelmomento,seconsiderquelos
quinceformuladores(distribuidores)actualesdeBetaS.A.eranadecuadosparaproporcionarelaccesonecesarioalosminoristas.Llegara
losclientesfinalesatravsdeuncanaldedosetapas(losformuladoresylosminoristas)fuenicamenteunaopcin.BetaS.A.poda
igualmenteevitarelempleodeformuladoresyllegaralosclientesfinalesatravsdelosminoristas(opcin2),opodraelaborarunacuerdo
hbridodondelosformuladoresylosminoristasentraranenjuego,aunqueBetaS.A.vendieradirectamentealosclientesfinalesyles
ensearalosbeneficioseconmicosydesaludpara,deestemodo,atraeralosminoristas(opcin3).ConsultelaFigura14.
[Pgina32]
FIGURA 14
Evaluacin de las
opciones Beta S. A. para los candidatos de canal
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Paso6:Establecermetasparalamejora.Elpropsitoprincipaldeestepasoesindagarenlacuestindelacalidad:Qutendra
quehacerBetaS.A.paramoversuperfilenlacadenadevalorhacialadireccincorrectaparaserelmejor?ConsultelaFigura15.
Enprimerlugar,elmovimientotienequeserordenadoparaformarypersuadiralaspymessobrelosbeneficioseconmicos,
medioambientalesydesaluddelproducto(atributos6y7).LosgerentesdeBetaS.A.llegaronalaconclusindequecuandolaformacin
delclienteestabarespaldadaporotrasactividadesdevaloraadido(atributos3,4y5:soporteslogstico,comercialytcnico),las
percepcionesdelosclientessobreelproductoysucomparacindepreciomejorabanymuchosmsclientesadoptabanelproducto.Sin
embargo,BetaS.A.tenaqueaprovecharlasactividadesdelacadenadevalordelcanalparacumplirconlosdeseosynecesidadesdelcliente,
paramejorarlapenetracindelaempresaenelsegmentodelaspymes.BetaS.A.podraelegirhacerloconsusformuladoresyminoristas,es
decir,trabajarconsuscanalesexistentes(opcin1).Silohicieraas,laempresatambintendraquedesarrollarprogramasespecficospara
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capacitarasusdistribuidoresyminoristasencmoeducaralosusuariosfinales(actividades6y7enlaFigura14).
[Pgina33]
FIGURA 15
Mejorar la
calidad del perfil del canal de Beta S. A.
Alfinal,probablemente,BetaS.A.tendraunmayorcontroldesucanalsieludieraasusformuladoresyaccedieraalsuministroindustrial
delascasasdirectamente(opcin2).O,porelcontrario,podradecidirseporcontinuartrabajandoconelcanaldelformulador,perorealizar
lafuncindelaeducacindelclientedirectamenteparaempujarlademandadelosclientesalcanalminorista(opcin3).Dependiendodela
efectividadconlaquecadaopcinseacerquealmejorperfildelacadenadevalor,laventajaentrminosdeingresosydepenetracinde
mercadovariara,ascomoloscostos.Observequehabrlimitacionesrespectoaladistanciaenlaquesepuedamoverelperfildelvalorpara
serlamejorencadaopcin.Porejemplo,conlaopcin1,cuandosetrabajacondistribuidoresyminoristas,lasactividadesdeeducacindel
cliente(6y7)puedenmoverse,enelmejordeloscasos,hacialamitaddelamarca.Enestaetapa,BetaS.A.evaluaralosingresospotenciales
queganarayloscostospotencialesenlosqueincurrira,intentandomoverelperfildelacadenadevalordelcanalmscercaparaserla
mejorencadaunadelastresopciones.
Paso7:Determinarlaopcindelcanalapropiadaylacadenadevalordelcanal.Lospasos4y5implicarondecisionessobre
tresaspectosdediseodelcanal.Enprimerlugar,BetaS.A.estimelnmerodeminoristasnecesariosparaalcanzarsusmetasde
penetracindemercadoensegundolugar,laempresapreselecciontresopcionespotencialesdeentradademercadoyentercerlugar,en
cadaunadeestassituacionescalculloscostoseingresospotencialesrelativosalaactualizacinyenfoquedelaeficaciadelascincofunciones
claveparasatisfacerlosdeseosynecesidadesdelosclientesfinales.
UtilicelaIlustracininteractiva2parasimularlasopcionesdisponibleseinferirlasconsecuenciasfinancierasdecadaunadeellasparael
administradordecanal,ademsdesussociosdecanal.Supongaqueelmercadocompletode150.000clientesrequierecuatromillonesde
unidadesalao.AlseleccionarlaspestaasetiquetadascomoOpcin1,Opcin2uOpcin3,seescogeunodelosacuerdosdelossociosde
canalindicadosenlaFigura14.Conunniveldepenetracindemercadodel10%,sealcanzaraacercadetrescientosdelostresmil
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proveedoresconun20%,sealcanzaraaseiscientos,yconun30%,anovecientosproveedores,respectivamente.Elijaunodelostresniveles
depenetracindemercado.Elpotencialdecuotademercadopodrasermayordebidoalalcancedelosproveedoreselegidos.Laseleccinde
unaopcindepreciosydeunniveldeesfuerzosdelcanalafectaasuparticipacindeposiblemercadoy,porlotanto,asusingresos.Puede
aumentarlosesfuerzosencincoactividadesdelacadenadevalordelcanal,perotengaencuentaqueestosesfuerzos,aunqueseantilespara
conseguirclientes,tienenuncosto.Elcostodependedelparticipantedelcanalqueejecuteestosesfuerzos.Estasestimacionessedetallanenla
ilustracininteractiva.Lascifrasproyectadascorrespondenalprimeraocompletodespusdequeelprogramadedistribucinsea
plenamenteoperativo.Seindicanenlailustracininteractivalastasasdecrecimientocorrespondientesacadaopcinparalosdosaos
subsiguientes.
[Pgina34]
Qucombinacindepenetracindemercado,preciodelproducto,logstica,soportecomercialytcnico,yesfuerzodeformacin
produciraunmayordesempeoparaeladministradordelcanal?Qucombinacingeneraramsingresos?Qucombinacingenerara
elmayormargendebeneficio?Qucombinacingeneraralamayorparticipacindemercado?Ladecisinfinaldependedel
administradordelcanal,quiendeterminaculeslamejormaneradealcanzarlosobjetivosdelaempresaalargoplazo.Tambinconsidere
lasopcionesconlascualesnosesientecompletamentecmodo.Porejemplo,estustedconvencidodequesepuedeaumentarelprecioa
USD15?Estustedconvencidodequeeltrabajosereficazsinformuladores?Tengaencuentatodoslospuntosalahoraderealizarla
recomendacinfinal.
ILUSTRACIONES INTERACTIVAS 2
Perfiles
del canal
[Pgina35]
4 TRMINOS CLAVE
Funcionesdelcanalquecreanvalorparaelcliente,haciendoqueladisponibilidaddelproducto
seaprcticayofreciendounmejorsoporteatravsdelainformacinydelservicio.
actividades de la cadena de valor del canal
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Construccin,orientacinygestincontinuosdeunconjuntodetareasofuncionesdelcanalquereflejanconla
mayorprecisinlasnecesidadesdelosclientesdelaempresa.
administracin del canal
Participanteenuncanaldedistribucin(comounfabricanteoproveedordeservicios)quecreaunaestrategiapara
accederaunmercadoquegenerarbeneficiosalossociosdelcanalmientrasrespondealaspreocupacioneseinteresesdelosclientes.
administrador de canal
corredor
Consulteintermediario.
de empresa a consumidor (B2C)
Cuandolosproductosyserviciosestnprcticamenteterminadosparasuventaporunproductoraun
consumidor.
Personaquevendeproductosaminoristasoausuariosfinalesdelaempresa.Losdistribuidoresposeenelinventarioy
adquierenuncontrolfsicosobreladems,promocionanlosproductososerviciosymanejanlafinanciacin,lospedidosyelpagodesus
clientes.Tambinselesconocecomomayoristas.
distribuidor
Alcancedelacoberturadeventanecesariaparaalcanzaralosclientesdeunmercado,expresadoconunporcentaje.
Estonosignificaquecadadistribuidorominoristatengaquellegaral100%delmercado.Llegaraesosdistribuidoresominoristasquetienen
losmayoresvolmenes,confrecuencia,puedesignificarqueunproveedorseacerqueaungrannmero(llamadovolumentotaldeventasdel
productodelaventaminorista).
intensidad de cobertura
Cuandosevendenbienesyserviciosdeunfabricanteaotraempresaparaincrementarsuvalor,antesdequeun
productofinalestlistoparasuventaalconsumidor.
interempresarial (B2B)
Agentesdeventasespecializadoscontratadosporelproveedorofabricanteparaquesecentrenenunsegmentodeclientesen
particular.Normalmente,noadquierencontrolfsicodelosproductososerviciosquevendenyselescompensapormediodecomisionesode
honorarios.Tambinselesconocecomocorredores.
intermediario
mayorista
Consultedistribuidor.
Unodelosnumerososformatoscomercialesdeventaaldetalleatravsdeloscualeslosproductossevendenalosclientesfinales
que,normalmente,sonparticulares.Estosformatosminoristasincluyen(perosinlimitarsea):grandesalmacenes,mayoristas,grandes
centros(hipermercados),tiendasdeartculosdeconsumo,tiendasdedescuento,sitiosweb,catlogos,grandesalmacenesyfarmacias.
minorista
Productor(ofabricante),ensambladorodiseadordeunproductooservicioqueestalaventa.Losejemplosincluyena
empresasautomovilsticascomoToyota,aempresasquevendenbienesdeconsumoempacadoscomoCocaColayadiseadoresdemoda
comoGucci.
proveedor
Sistemadegestindelinventarioyentregadeproductosqueseaprovechadelpuntodeventaparael
seguimientodelproductoconelfindereducireltiempoentreelconceptodediseodelproductooservicioysuaparicinenelestantede
venta.
sistema de respuesta rpida (SRR)
[Pgina36]
5 COMO LECTURA ADICIONAL

Anderson,Erin,GeorgeS.DayyV.KasturiRangan.StrategicChannelDesign.MITSloanManagementReview38(veranode1997):5969.
Kumar,Nirmalya.FromBrandedBulldozerstoGlobalDistributionPartners.EnMarketingasStrategy:UnderstandingtheCEOsAgenda
forDrivingGrowthandInnovation.Boston:HarvardBusinessReviewPress,2004,pg.115146.
Narayandas,DasyV.KasturiRangan.BuildingandSustainingBuyerSellerRelationshipsinMatureIndustrialMarkets.Journalde
marketing68(juliode2004):6377.
Rangan,V.KasturiyMarieBell.TransformingYourGotoMarketStrategy:TheThreeDisciplinesofChannelManagement.Boston:
HarvardBusinessReviewPress,2006.
Rangan,V.Kasturi,MelvynA.J.MenezesyE.P.Maier.ChannelSelectionforNewIndustrialProducts:AFramework,Method,and
Application.Journaldemarketing56(juliode1992):6982.
Stern,LouisW.yFrederickD.Sturdivant.CustomerDrivenDistributionSystems.HarvardBusinessReview65(julioagostode1987):34
40.
Wong,HoYi,KylieRadelyRoshneeRamsaranFowdar.PlanningforDistributionChannelsandMarketLogistics.EnBuildingaMarketing
Plan:CompleteGuide(NeuvaYork:BusinessExpertPress,2011),pg.127142.
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[Pgina37]
6 NOTAS FINALES
1 EstalecturadelplandeestudioshasidoadaptadayreimpresaensumayorparteporV.KasturiRanganyMarieBell,TransformingYourGotoMarketStrategy:The
ThreeDisciplinesofChannelManagement(Boston:HarvardBusinessReviewPress,2006).
2 USDepartmentofCommerce,USCensusBureau,EstimatedAnnualSalesofUSRetailandFoodServicesFirmsbyKindofBusiness:1992through2011,29demarzode
2013,http://www.census.gov/retail/,consultadoel31demarzode2014.
3 USDepartmentofCommerce,USCensusBureau,EstimatedSalesandInventoriesofUSMerchantWholesalers,ExceptManufacturersSalesBranchesandOffices:1992
through2011,28defebrerode2013,https://www.census.gov/wholesale/,consultadoel31demarzode2014.
4 ElconceptodecadenadevalorsediscutedetalladamenteenMichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance(NuevaYork:
TheFreePress,1985),pg.3361.
5 V.KasturiRanganandMarieBell,TransformingYourGotoMarketStrategy:TheThreeDisciplinesofChannelManagement(Boston:HarvardBusinessReviewPress,
2006).
6 MichaelE.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NuevaYork:TheFreePress,1980).
7 V.KasturiRanganandMarieBell,TransformingYourGotoMarketStrategy:TheThreeDisciplinesofChannelManagement(Boston:HarvardBusinessReviewPress,
2006).
8 EstemarcodesietepasospuedeparecersimilaraunprocedimientodeochopasosofrecidoporLouisW.SternyFrederickD.SturdivantenCustomerDrivenDistribution
Systems,HarvardBusinessReview65(julioagostode1987):3440,elcualsebasaenLouisP.Bucklin,ATheoryofDistributionChannelStructure(tesis,Universidad
deCaliforniaBerkeley,1966).Elconceptodeeseartculosobrenivelesdeproduccindeservicioescentralanuestracadenadelademanda.Sinembargo,ennuestro
marcodeterminamoslanaturalezadelacombinacinintermediariaenelltimopasodelmodelodespusdehaberevaluadoyvaloradolacadenadedemandadelcliente
elmarcodeSternySturdivantsebasaenelparadigmainstitucional,queimpulsalaeleccindelintermediarioenelsegundopaso.
9 ConversacinextradadePankajGhemawatyJoseLuisNueno,Zara:FastFashion,HBSn.703497(Boston:HarvardBusinessSchool,2003)yAndrewMcAfee,Anders
Sjomen,yVincentDessain,Zara,ITforFastFashion,HBSn.604081(Boston:HarvardBusinessSchool,2004).
[Pgina38]
10 EltemadelpoderdelcanalsediscuteextensamenteenAnneT.Coughlan,ErinAnderson,LouisW.SternyAdelI.ElAnsary,MarketingChannels,6.ed.(UpperSaddle
River,NJ:PrenticeHall,2001),pg.199235.Paraundebatesobreelpoderycmoseusaparainfluir,consulteJeffreyPfeffer,UnderstandingPowerinOrganizations,
CaliforniaManagementReview34(inviernode1992):2950.
11 Enlaliteraturademercadeosehanidentificadovariasfuentesdepoder,como,porejemplo,elpoderdelabonificacin(capacidadderecompensar),elpodercoercitivo
(capacidaddecastigar),elpoderexperto(tenerexperienciaenelproductoomercado),elpoderrelativo(otrosquequierenasociarse)yelpoderlegtimo(tenerautoridad
legal).ConsulteAnneT.Coughlan,ErinAnderson,LouisW.SternyAdelI.ElAnsary,MarketingChannels,6.ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2001),pg.206
214.
12 Existendebatesimportantesacercadelaconfianzayelcompromisoenlaliteraturademercadeo.RobertM.MorganyShelbyD.Hunt,TheCommitmentTrustTheoryof
RelationshipMarketing,JournalofMarketing58(juliode1994):2038presentaunavisinmsamplia.TambinpuedeconsultarPatriciaM.DoneyyJosephP.Cannon,
AnExaminationoftheNatureofTrustinBuyerSellerRelationships,JournalofMarketing61(abrilde1997):3551.Granpartedelaliteraturademercadeonodistingue
entrelosefectosinterpersonaleseinterinstitucionales,porloquelamayoradelosdebatessecentranenlasconstruccionesysonindiferentesalosnivelesenlosqueoperan.
EnlainvestigacinrealizadaconDasNarayandasheencontradoquelaconfianzayelcompromisooperanennivelesdiferentes.ConsulteDasNarayandasyV.Kasturi
Rangan,BuildingandSustainingBuyerSellerRelationshipsinMatureIndustrialMarkets,JournalofMarketing68(juliode2004):6377.
13 Paramsinformacinsobrelaconfianzayelpoder,tambinpuedeconsultar,GaryL.Frazier,OntheMeasurementofInterfirmPowerinChannelsofDistribution,
JournalofMarketingResearch20(mayode1983):158166,yAdelI.ElAnsaryandLouisW.Stern,PowerMeasurementintheDistributionChannel,Journalof
MarketingResearch9(febrerode1972):4752.
14 JeffreyGrau,USRetailEcommerceForecast:EnteringtheAgeofOmnichannelRetailing,eMarketer,28demarzode2012,http://www.emarketer.com,consultadoel5
defebrerode2013.
15 KatieEvans,ECommerceGrows16%in2012,InternetRetailer,15defebrerode2013,https://www.internetretailer.com/2013/02/15/ecommercegrows162012,
consultadoel7deabrilde2014.
16 SucharitaMulpuru,juntoaCarrieJohnsonyDouglasRoberge,USOnlineRetailForecast,2012to2017ForresterResearch,13demarzode2013.
17 SucharitaMulpuru,juntoaPattiFreemanEvansyDouglasRoberge,TheeCommerceJuggernautDominatesRetail,ForresterResearch,12denoviembrede2012,yZia
DaniellWigder,conLilyVaronandRebeccaKatz,TheEvolutionofGlobaleCommerceMarkets,ForresterResearch,12dejuliode2012.
18 ZiaDaniellWigderconJitenderMiglani,MasamiKashiwagiyRebeccaKatz,AsiaPacificOnlineRetailForecast,2013to2018,ForresterResearch,26denoviembrede
2013.
19 MartinGill,conZiaDaniellWigder,MichaelOGradyyDouglasRoberge,EuropeanOnlineRetailForecast,2012to2017,ForresterResearch,13demarzode2013.
20 HarrisPollHolidayShoppingExtravaganzaBestBuyandWalmartVisited,butAmazonIsWhereShoppersBuy,12dediciembrede2012,
http://www.harrisinteractive.com/NewsRoom/HarrisPolls/tabid/447/ctl/ReadCustom%20Default/mid/1508/ArticleId/1128/Default.aspx,consultadoel8deabrilde
2014.
21 ApparelDrivesUSRetailEcommerceSalesGrowth,agentedecomercializacinelectrnica,5deabrilde2012,
http://www.emarketer.com/newsroom/index.php/appareldrivesretailecommercesalesgrowth/,consultadael7deabrilde2014.
22 EpublishingRapidlyExpandsAmidUncertainty,eMarketer,4deagostode2012,http://www.emarketer.com/newsroom/index.php/epublishingrapidlyexpands
uncertainty/,consultadoel7deabrilde2014.
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23 SegnlaFederacinInternacionaldelaIndustriaFonogrfica(IFPIporsussiglaseningls),http:www.ifpi.org/factsandstats.php,consultadael7deabrilde2014.
24 ConsulteV.KasturiRangan,TheChannelDesignDecision:AModelandanApplication,MarketingScience6,n.2(1987):156181yV.KasturiRangan,MelvynA.J.
Menezes,yE.P.Maier,ChannelSelectionforNewIndustrialProducts:AFramework,Method,andApplication,JournalofMarketing56(1992):6982,como
herramientaparaunaaplicacincuantitativa.
[Pgina39]
NOTAS A PIE DE PGINA

a Loscanalesdedistribucinformanpartedelas4Pdelmixdemercadeo:producto,promocin,precioyplaza(distribucin).
b Haymuchosprocedimientosdiferentesparamedirestasideas,pero,enltimainstancia,tienenquerealizarseenelcontextodelasituacin.Aveces,algunosinvestigadores
hanutilizadoindicadoresderesultadosporejemplo,eldelniveldeconflicto,satisfaccinoinsatisfaccin,ascomootrosindicadoresafectivosqueproporcionanindicios
sobreelestadodelasinteraccionesenelcanal.Sinembargo,paraelpropsitodelaalineacin,esmstilbuscarindicadoresdirectosdepoder,confianzaycompromiso.
Paraobtenermsinformacinsobreeltema,consulte,porejemplo,ThePowerofTrustinManufacturerRetailerRelationships,deNirmalyaKumar,HarvardBusiness
Review74(noviembreydiciembrede1996):pg.92106.
[Pgina40]
7 NDICE
accesoeinteligenciadelmercado,10,14,20
AceHardwareCorporation,2,4
administracindelcanal,57,16,19,20,22,23,24,35
administracindelcanal,controldeloscanalespor,2122
administrador(consulteadministradoresdecanal)
administradoresdelcanal,alineacineinfluenciaenelmodelodecanalpor,19,20,2123,24
administradoresdelcanal,asociacindelcanalpor,7,8,9,10,11,12
administradoresdelcanal,coberturadelcanaly,17
administradoresdelcanal,conflictodecanaly,2324
administradoresdelcanal,definicinde,35
administradoresdelcanal,estudiodecasoscon,2834
administradoresdelcanal,marcodelacadenadevalordelcanalusadopor,14,15,1617,18
administradoresdelcanal,reglasdelos,67
alineacineinfluenciaenelmodelodecanal,7,1924
anlisisdecuatrofuerzas,710,12
AppleInc.,11,12
asociacindeloscanalesdelsector,712
Barnes&Noble,Inc.,26
BestBuyCo.,14,1718
bonificacionesparalosmiembrosdelcanal,7,19,22,24
cadenadedemanda,10,11,34
cadenadevalordelcanal,actividadesde,67,35
cadenadevalordelcanal,definicinde,6
cadenadevalordelcanal,casosdeestudiosobrela,2834
cadenadevalordelcanal,marcoparalacreacinde,1417
cadenasminoristas,4,1718,26
canalesdecomputacinydeproductoselectrnicosdeconsumo,17,25,26
canalesdirectos,frenteacanalesindirectos,1314
canalesenlnea,2427.ConsultetambinInternet
canalesindirectos,frenteacanalesdirectos,1314
capacidadesdelossistemasdelcanal,8,9,10,16,22,23,2930
capacidadesycostosdelcanal,8,9,10,16,22,23,2930
coberturadelcanal,17,35
CocaColaCompany,17,22,35
comercioelectrnico,2527
CompaqComputerCorporation,11,12
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comparacin,puntosdereferencia,16,29,31
competidores,comparacinconlos,16,31
compromiso,20,21,23
confianza,20,21,23
conflictodecanal,2324
conflictodelcanalhorizontal,2324
conflicto,2324
corredores(consulteintermediarios)
costosdelossistemasdelcanal,8,9,10,23
creacinyactualizacindelacadenadevalordelcanal,7,1318
deempresaaconsumidor(B2C),2,25,35
decisionesdeadministracin,57
decisionesdediseo,5,6
decisiones,endiseoygestindelcanal,34,13
DellInc.,11,12
deseosdelosclientes,89,14,22,29
deseosynecesidadesdelcliente,89,15,22,29
distribuidores,2,3,4,6,8,9,10,11,13,14,16,17,18,20,21,27,28,35
estrategiadecanalintegrada,6
estrategiadecanal,34
estrategiadeentradaalmercado,6,10,11,16,28,34
estructuradecanalintegrado,1718
estudiodecasos,2834
exposicin,26
fuerzasqueafectanalaestrategiadelcanal,712
HewlettPackardCompany,11,12
IBM,11,12
industriadebieneselectrnicos,17,25,26
industriadecomputacin,1112
industriaeditorial,25,26
industriamusical,25,26,28
industriatextilydeaccesorios,17,25,26
industriaturstica,13,25,27
influenciadeloscanales,8,9,10
intensidaddelacobertura,17,35
interempresarial(B2B),2,17,18,27,28,35
intermediarios(agentes),2,4,35
Internet,2,12,16,24,26.Consultetambincanalesenlnea
inventario,3,10,11
inversionesencapacidadesdelcanal,23
leydehierrodeladistribucin,16
libreras,25,26,27
marcacin,3
marcodelascincofuerzas,78
mrgenes,34,11,23,30,34
mayoristas.Consultedistribuidores
McDonaldsCorporation,18
medicinysupervisindeldesempeo,23,30
metasdeestrategiadelcanal,7,14,15,16,19,21,22,24,27
36/37
25/2/2016
metasparalamejora,16,32
minoristas,2,3,4,6,9,10,11,14,16,1718,20,22,26,28,35
modelodecanalintegradoverticalmente,1718,21,2324
mltiplescanales,24
necesidadesdelosclientes,89,15,22,29
necesidadeslatentesdelosclientes,29
opcionesdecanal,determinacinde,1617,31,3434
penetracinenelmercado,16,22,24,31,3434
podercoercitivodeloscanales,19,20,2123
poderdeatraccindeloscanales,19,2023
poderdelamarca,14,1718,20,22
poderdeloscanales,8,9,10,14,1923
podereinfluenciadelcanal,8,9,10,14,1921
posturasyaccionescompetitivas,8,9,10,31
precio,3,4,9,22,24,26,30,3434
preguntas,paralaasociacindecanales,9
Procter&GambleCo.,17,22
producto/tecnologaexclusivos,10,20
productosyservicioscomplementarios,8,18,27
proveedores,2,3,4,35
reddedistribucinconenfoquedescentralizado,1718,21
reglasdeadministracindelcanal,67
rentabilidad,3,4,11,14,20,24,34
responsabilidadesenlacadenadevalor,21,22
rolesdelossociosdelcanal,7,16,20,21,2223,27
rolesdelcanal,7,16,20,21,2223,27
SamsungGroup,17
silo,24
sistemadefranquicia,18,21
sistemaderespuestarpida(SRR),17,35
SonyCorporation,17,22
soportecomercial,29,32,34
soportelogstico,29,32,34
soportetcnico,29,32,34
Walmart,marca,1718,20
Zara,cadenaminoristadelamarca,17
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Desarrollo y Gestión de Canales de Distribución

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25/2/2016

servicios por el mundo.

Tanto si las transacciones de la empresa se dirigen principalmente al

consumidor final (B2C)

UU. sumaron USD 4,6 billones

aadido o representantes de fabricantes, totalizaron otros USD 2,4 billones.

Si sumamos ambas, vemos que pasaron por los canales de

Estrategia del canal

2.1 Administracin del canal

tres reglas de la administracin del canal

2.2 La primera regla: asociacin de los canales del sector

Asociacin de las cuatro fuerzas

que afectan a la estrategia del canal

Deseos y necesidades del cliente

Preguntas para dar impulso al proceso de asociacin

Deseos y necesidades del cliente

Qu compran los clientes, cmo lo hacen y por

qu compran los productos y servicios que ofrecen las distintas

segmentan sus mercados de clientes las otras empresas del sector?

Qu influencias han afectado los deseos y las

necesidades de los clientes? Cmo han cambiado?

de los canales existentes? Cules son las brechas en la cadena de valor

Capacidades y costos del canal

productos y la garanta del servicio)?

han evolucionado las capacidades del canal a lo largo del tiempo?

han evolucionado los costos y los mrgenes?

Poder e influencia del canal

ha cambiado el poder entre los subgrupos del canal

A qu se deben los diversos

fabricantes, distribuidores y minoristas?

poder y por qu? Quin ha perdido poder?

Posturas y acciones competitivas

ha sido la naturaleza de la competencia en el sector? Cmo ha evolucionado?

dominante? Cul el ms rentable? Y el ms innovador?

Capacidades y costos del canal

Poder e influencia del canal

Posturas y acciones competitivas

Asociacin ms all de las cuatro fuerzas

Evolucin del canal en el sector de

2.3 La segunda regla: creacin y actualizacin

Directamente frente a indirectamente

Construir una cadena de valor del canal: un marco para comenzar

para la creacin y actualizacin de una cadena de valor del canal

Cobertura del canal

Estructura del canal:

Estructura del canal

2.4 La tercera regla:

los intermediarios de canal

El poder de atraccin de la confianza y el compromiso

Programacin de un modelo de canales de alto desempeo

alineacin del modelo de canal en cuatro pasos

Gestionar el conflicto del canal horizontal

2.5 Tema especial:

minoristas en el comercio electrnico por categora de producto (USD, en miles de millones)

3.1 Creacin de un canal de distribucin:

Requisitos del canal del cliente final

del canal de Beta S.A.

canal de Beta S. A. frente al de sus competidores

opciones Beta S. A. para los candidatos de canal

calidad del perfil del canal de Beta S. A.

de empresa a consumidor (B2C)

5 COMO LECTURA ADICIONAL

NOTAS A PIE DE PGINA

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