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Generando Cultura de
Alto Rendimiento
Implementar un enfoque unicado para el
desarrollo del talento -uno que incluya
aprendizaje, desempeo y compensacinrepresenta la nueva herramienta para
maximizar la productividad y el valor de
cada individuo.
NUEVAS PRCTICAS
EMPRESARIALES
Hacia una Empresa
Familiarmente Responsable
TALENTO
Social Talent
ESTRATEGIA
Ms all del socio estratgico,
el nuevo rol de los RH.
COMUNICACIN
El Impacto de la
Comunicacin Didica
MANAGEMENT
Modelos Organizativos
Comunidad C&D
d bilid d
it d
ti
500 miembros y
seguimos creciendo!!!
Por: Pilar Rojo (Espaa)
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Editorial
Staff
ALTO
RENDIMIENTO
VERSUS TALENTO
O
y aceptacin de los constantes cambios y prcticas empresariales, enfocadas al xii
to de las organizaciones. Cerrar ciclos para que ideas frescas nos invadan, es la
mejor respuesta ante un escenario post crisis. Los cambios externos simbolizan
procesos internos de creatividad e innovacin. Gestionemos la incertidumbre, y
miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestin del talento
y en prcticas de liderazgo.
Richard Oyen de SumTotal Systems , nos presenta en su artculo Geneplementacin en las empresas, partiendo del conjunto de valores y conductas de
los empleados. Siguiendo en la misma lnea, Franc Ponti, acadmico del EADA
Business School, detalla la importancia de reinventar nuestra organizacin en 7
Movimientos para construir una empresa innovadora.
Por su parte, Alejandro Blanco, Consultor y Director de Grupo Actual ,
nos relata en Social Talent, la revolucin tecnolgica que generan los blogs
personales, en las reas de Recursos Humanos, poniendo a su disposicin, canales
de atraccin de talento, obligando a las empresas al uso de las redes sociales, como
una estrategia organizacional. En esta edicin encontrar tambin, el anlisis
vanguardista de Jos Luis Chvez, enfocado al nuevo rol de los RRHH, como
resultado de un equilibrio en la organizacin y su entorno. La visin de Mara de
los Angeles Destfano, del IAE Business School, sobre el papel que estn adoptando las empresas familiares, hacia un ejercicio de Responsabilidad Empresarial
Familiar. Y la opinin de Martha Beatriz Valderrama, en Capacitacin y Desarrollo: factor de Retencin del Talento Humano.
De esta manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobre
lo retos que nos presenta el 2010. Ser necesario esforzarnos y conocer an ms
el lenguaje del negocio y la estructura empresarial, desde la visin del liderazgo,
sin descuidar aquellas iniciativas que nos permitan construir relaciones fuertes
nuestros clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una Cultura de Alto
Rendimiento, despus de haber superado tantos obstculos.
DIRECTOR
Marcelo A. Natalini
DIRECTORA ADJUNTA
Lic. Teresita Serrano
EDITORES
Adriana Guzmn
Alejandro Natalini
CORRECCIN
Alejandro Natalini
TRADUCCIONES
Patricia Lhomy
ARTE Y DIAGRAMACIN
Jorge Andrs Almaraz Ros
DISEO DE TAPA
Jorge Andrs Almaraz Ros
DIRECCIN COMERCIAL
Teresita Serrano
DIRECCIN DE MERCADOTECNIA
Mauricio Lopez
COLABORARON EN ESTA EDICIN
Alberto Blanco (Espaa)
Travis Bradberry (USA)
Jos Luis Chvez (Mxico)
Eduardo Cupailo (Brasil)
Mara de los ngeles Destfano (Argentina)
Lourdes Molinero (Espaa)
Richard Oyen (USA)
Franc Ponti (Espaa)
Bob Selden (Australia)
Felix Socorro (Venezuela)
Roderick K. Swaab (Pases Bajos)
Martha Beatriz Valderrama (Mxico)
COMIT EDITORIAL
Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel
Domingo Diego, Director RH, Cinemark
Pablo Sillas, Director RH, J&J
Germn Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana
Hctor Cervio, Director RH, Compartamos Banco
Jos Luis Chvez, Director de RH y Planeacin Estratgica, ITR
Alejandra Cruz, Gerente de Gestin del Talento y Liderazgo,
Volkswagen
Patricia Blzquez, Directora de Recursos Humanos
Rosa Atri, Directora de RH, Metronet
Tere Bazn, Subdirectora de Gestin del Talento Metlife
Veronica Ponce de Len, Experto en D.O. Telefnica Movistar
EQUIPO DE GESTIN MXICO
PRESIDENTE
Marcelo A. Natalini
mnatalini@conocimientoydireccion.com
REL. INSTITUCIONALES Y COMUNICACIN
Alejandro Natalini (Internacional)
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Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica)
tserrano@conocimientoydireccion.com
ADMINISTRACIN
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ASESOR LEGAL
Lic. Luis Manuel Guaida Escontra
luis.manuel@guaida.com
Guaida y Asociados
DIRECTOR GENERAL
Las notas rmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reejan necesariamemnte las opiniones
del director. Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista Conocimiento &
Direccin, es una publicacin bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico,
Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Direccin y sus empresas liales, representantes y licenciatarios.
A efectos legales informamos que en Mxico, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con ocinas
centrales en Oaxaca N 69. 6 Piso, Col. Roma, C.P. 06700, Mxico, Distrito Federal.
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Revistas Ilustradas, Secretara de Gobernacin. Distribucin en Mxico locales cerrados: Publicaciones Citem SA
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Sumario
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sumario
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DIRECCIN ESTRATEGICA
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CAPACITACIN
La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto
de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al
empleado a tener xito.
INNOVACION
Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable
del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los
grandes benecios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular?
Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.
NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES
MUJER Y LIDERAZGO
Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente
en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e
impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en
los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento.
TALENTO
ESTRATEGIA
Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms de
una dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los dems, estn
elevando esta evolucin a la categora de revolucin.
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PANORAMA INTERNACIONAL
CONSULTORAS INSIGHT
El Rebotar de la Recesin
Por: Travis Bradberry - Estados Unidos
Geometra organizacional...................................66
Towers Watson...............................................76
Hay Group.......................................................80
Hewitt..............................................................84
Mercer.............................................................88
MICHAEL PAGE
COMUNICACIN
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On-line...............................................................4
Editorial.............................................................6
Sumario.............................................................8
Lnea de Fuego
Estados Unidos
Generando Cultura de
Alto Rendimiento
e una cultura de alto
odra ser considerao de cualquier iniciarrollo de talento. En
e entorno, usted imconjunto de valores
en el lugar de trabajo
empleado a tener
anizacin recompentantes, reduce camnal, responde ms
a las oportunidades
y sustancialmente
vicio a los clientes.
rte? Al maximizar la
y el valor consesus empleados insted puede llevar a
ento colectivo en el
general de la comas palabras, cuando
obra sobresale, vale
cio que la suma de
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Lnea de Fuego
Estados Unidos
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El desarrollo del talento puede ser un proceso muy intricado cuando se considera la
variedad de trabajadores que se emplean
en una organizacin. Algunos parecen brillar
naturalmente, mientras que otros requieren
una direccin cercana. Algunos empleados
hacen slo lo que se les pide, sin motivacin para extender sus habilidades o sus
contribuciones para el bien de la compaa.
Transformar esta amalgama en un equipo
cohesivo y unicado en el deseo de tener xito es, sin duda, un esfuerzo difcil.
Si usted quiere alentar una cultura de alto
rendimiento, sin embargo, usted irnicamente debe juntar toda su mano de obra
y segmentarla por grupos de empleados y
dirigirlos como corresponde. En general, su
objetivo ser implementar un enfoque unicado para el desarrollo del talento uno que
incluya aprendizaje, desempeo y compensacin- para maximizar la productividad
y el valor subsecuente de cada individuo.
No slo sus empleados sern ms leales
y estarn ms comprometidos, sino que
su negocio cosechar las recompensas.
C&D/2009
El Autor
Richard Oyen.
Director de
SumTotal
Systems y responsable
del Talent Development
Program (Programa del
Valor del Cliente SumTotal)
dando consejos sobre qu
necesitan sus clientes para
obtener lo mejor de las
iniciativas de desarrollo de
talento. Cuenta con ms
de 20 aos de experiencia
en RRHH y en Direccin
de Desempeo, en
compaas de renombre
como Oracle, Walgreens
y Keynote Systems. Se
ha desempeado como
profesor adjunto en RRHH
en la Universidad de San
Francisco, Estados Unidos.
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Innovacin
Espaa
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Innovar es desarrollar
ideas creativas, originales
y que aporten valor,
para conseguir nuevos
productos, servicios
o estrategias que nos
permitan ganar ms dinero
y tener una empresa sana
y competitiva.
La innovacin, cuando llega a ser una
prctica extendida a toda la empresa,
hace que la gente trabaje con ms sentido
e implicacin. Innovar no es una teora ni
una serie de complicadas elucubraciones
sobre el futuro. Innovar es accin, es poner manos a la obra, romper las barreras
de lo convencional y conseguir resultados.
En mi opinin, la innovacin pasa por siete movimientos bien denidos.
En primer lugar, es necesario tener un
RUMBO claro. Por qu queremos
innovar? En qu vamos a hacerlo?
Quin lo har? Cul es nuestro actual
modelo de negocio y hacia dnde va a
evolucionar? Tenemos una arquitectura de innovacin denida? El concepto
de arquitectura de innovacin se reere
a la construccin de 3 4 vectores que
denen el armazn base de innovacin sobre el que una empresa va a construir sus
polticas de futuro al respecto. Empresas
como NOKIA O APPLE poseen esplndidas
arquitecturas de innovacin que les permiten navegar con velocidad por los turbulentos mares de la innovacin.
Pas: Espaa
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Innovacin
Espaa
1
Resultado
Proyecto
El Autor
Franc PontI
Profesor del
Departamento de
Direccin
de personas de EADA.
Tambin es Director
de los Programas de
Negociacin y de los
programas de Creatividad
e Innovacin. Imparte
clases en los programas
de Direccin General
y Executive MBA de
EADA as como para los
programas internacionales
de HENLEY Management
College (Reino Unido),
EURO MBA y la Escuela
Superior de Comercio de
Nantes (Francia). Experto
en metodologas activas
de aprendizaje como
son la teatralizacin, roleplaying, outdoor training y
mltiples mtodos creativos. Ha trabajado con
importantes empresas
espaolas y multinacionales (Henkel Ibrica, BASF,
MANGO, Televisin Espaola, Almirall Prodesfarma,
Inditex, Editorial Planeta,
Abertis, Televisi de Catalunya, Panrico, Universitat
Oberta de Catalunya
(UOC) entre otras.
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Creat
cia
Slo si analizamos las tendencias de futuro de forma adecuada estaremos preparados para la CREATIVIDAD, el quinto
movimiento. Es el momento de desaar lo
convencional, de pensar fuera de la caja,
de buscar soluciones disruptivas y sorprender a todo el mundo. Porque la innovacin es, ante todo, sorpresa. Pero, en la
mayora de las empresas, hay dicultades
serias para que la gente trabaje de forma
creativa y ecaz. Los egos, la autocensura
y los juicios prematuros a ideas aparentemente demasiado atrevidas suponen un
freno a la libertad y autenticidad que toda
reunin de creatividad debera tener.
Como arma el maestro Edward de Bono:
la creatividad es algo serio, no es un
simple juego. Hay que aprender a comportarse de forma creativa y a obtener
resultados poderosos. La empresa de
juguetes espaola IMAGINARIUM o la norr
teamericana IDEO son ejemplos extraordinarios de organizaciones que confan en
la capacidad creativa de sus empleados.
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Liderazgo
Nuevas
prcticas empresariales
Argentina
Hacia una
Empresa
Familiarmente
Responsable
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Pas: Argentina
En un contexto competitivo como el actual, retener con base al salario, tal como
tradicionalmente se ha venido haciendo,
ya no es suciente ni sostenible. Hay que
abordar el paquete de compensacin considerando la parte del salario emocional,
aquel que viene a facilitar que las personas puedan dar satisfaccin a sus necesidades trascendentes. Un factor clave del
salario emocional es el desarrollo integral
de la persona.
El Modelo EFR
Desde 1999, el IESE, y
ms concretamente desde
el International Center of
Work and Family (ICWF)
se ha impulsado una lnea
de investigacin sobre
conciliacin de la vida
laboral, familiar y personal
a travs del estudio IFREI
(IESE Family-Responsible
Employer Index), el cual
pretende detectar, analizar,
evaluar y, en la medida de
lo posible, sugerir aquellas
polticas que desde la empresa favorecen la armona
entre el mbito familiar y
laboral. Desde el 2005
esta investigacin se ha
extendido en varios pases
del mundo. En la Argentina,
esta iniciativa es promovida
desde el Centro de Conciliacin Familia y Empresa
del IAE Business School.
Las empresas interesadas
pueden participar va web
www.iae.edu.ar/Website/
Encuestas/enc_IFREI.nsf/
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Liderazgo
Nuevas
prcticas empresariales
Argentina
trategias (polticas que persiguen el involucramiento y compromiso de los empleados) a la familia del empleado como algo
que tiene inters para la empresa (como
un proveedor, un cliente o un accionista).
Estas empresas se basan en aspectos
como la exibilidad en el tiempo y en el
espacio; benecios sociales o extrasalariales; apoyo profesional, y otros servicios complementarios, tal y como lo cita
Nuria Chinchilla (1)
El modelo EFR est basado en investigaciones acadmicas y cubre aspectos
relacionados con el contexto (ecologa
empresarial), la estrategia y toma de decisiones trabajo-familia (individuales y en
familia), la motivacin de los empleados,
la gestin del cambio, y las polticas de
conciliacin. Este estudio acadmico permite a las compaas contar con un diagnstico organizacional en funcin a cuatro
elementos: Polticas, Facilitadores, Cultura
(Frenos e Impulsores) y Resultados.
1. Polticas
2. Facilitadores
Flexibilidad laboral
Apoyo profesional
Liderazgo
Comunicacin
Sevicios familiares
Benecios Extrasalariales
Responsabilidad
Estrategia
Frenos
3. Cultura
4.Resultados
Modelo EFR
Impulsores
Modelo desarrollado por los Profesores M Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigacin (2)
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Argentina
La Autora
Lic.
ngeles
Destfano.
Investigadora Asociada
Centro Standard Bank
de Conciliacin Familia y
Empresa, IAE Business
Scholl. Consultora Senior
en Ms Valores consultora
especializada en brindar
soluciones ecaces a orr
ganizaciones y a las perr
sonas para su integracin,
desarrollo y satisfaccin;
ayudando a lograr: la arr
mona entre la Vida laboral
y la Vida Familiar. A lo
largo de su carrera se ha
desempeado en el rea
de Recursos Humanos,
llegando a ocupar cargos
gerenciales en empresas
como Siemens, Cadbury
Stani Adams, Air Liquide,
Telecom Personal,
desarrollando una slida
experiencia en Gestin y
Desarrollo de Talentos.
Por ello, en algunas ocasiones, para llevar a la organizacin a ser una empresa
familiarmente responsable (EFR) ser
necesario un proceso de transformacin
basado en un cambio de paradigma, en
el que se requerir una nueva mentalidad,
una nueva forma de afrontar la direccin
de personas y sus necesidades familiares.
Un modo muy apropiado de enfrentar
este verdadero desafo es con la puesta
en prctica de un proceso dinmico de
mejora continua, en el que a travs de
distintas fases la organizacin va poco a
poco avanzando en la consecucin de
este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio, que no aborda nicamente
el uso o implantacin de una poltica en
particular, sino que da una respuesta integral a la nueva realidad que enfrentan las
empresas hoy.
El liderazgo, es una pieza clave para el modelo de EFR y como tal debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya que ellos actan como ejemplo de
accin para todo el personal. Los lderes
se deben convertir en verdaderos agentes
Fuentes
C&D/2009
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Estrategia
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Pas: Mxico
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Estrategia
Mxico
Stephen Covey y Peter Drucker mencionan que uno de los principios del liderazgo es establecer prioridades, y John
C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es
inuencia. Si unimos estos dos conceptos, podemos resumir que un lder es una
persona o un grupo de personas que establecen una serie de metas y que deben
ser capaces de persuadir a otras personas
de dirigirse a esas metas.
Rudy Giuliani
Esta pregunta, es muy difcil, y probablemente sea incorrecto responderla con un
absoluto s o no, analizando nicamente la
forma en que nuestra rea de Recursos
Humanos responde a las desafos del negocio, podremos identicarlo.
A manera de ejemplo, analizar la situacin
de ITR, empresa aeroespacial, donde me
encuentro laborando, donde hemos establecido iniciativas no slo para administrar
la elaboracin de la estrategia del negocio, sino para desplegarla, comunicarla y
hacerla parte fundamental del da a da de
la organizacin. Estas iniciativas las hemos canalizado a travs de la herramienta Balanced Scorecard, de la cual somos
responsables, y la que nos ha ayudado a
que en nuestra organizacin las personas
estn enfocadas, sepan cual es su contribucin, tengan la preparacin y los conocimientos para ejecutarla y estn conscientes de las consecuencias de llegar o
no a una meta.
En paralelo, hemos iniciado la medicin
del compromiso del personal con esta estrategia y cul es el grado de satisfaccin
que tienen al ejecutarla. Esta medicin, la
hemos enmarcado en nuestra iniciativa de
Engagement.
En esta estructura, incluimos esfuerzos e
implementacin de sistemas para identicar el talento, con el objeto de desarroC&D 83
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Estrategia
Mxico
llarlo en habilidades de liderazgo, trabajo
en equipo y conocimientos tcnicos. Buscando con esto, asegurar la capacidad orr
ganizacional de ejecutar la estrategia.
Para saber si nuestras iniciativas y esfuerr
zos nos hacen un socio estratgico, podemos confrontarnos con los roles que
han documentado Dave Ulrich de la Uni-
AyC
Procesos Internos
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Excelencia Operativa
Excelencia
con los clientes
Lobbying
P7
P1
P5
P4
P3
P2
P6
Mejora
Continua
P8
Humano
P9
P10
Organizacional
A1
P11
Informacin
A3
A2
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A system is in equilibrium
when the forces constituting it are arranged in such
a way as to compensate each other, like the two
weights pulling at the arms
of a pair of scales.
Rudolf Arnheim
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Estrategia
El autor
Jos Luis
Chvez.
Strategic
H.R.
Planning
(University
of Michigan). ITR Human
Resources & Strategic
Planning Director.
Cuenta con ms de
quince aos de experiencia asesorando orr
ganizaciones y creando
valor en el personal por
competencias.
30
en
imple
trascend
ltimo de t
de sonar ideali
lidad, la historia nos ha enseado que no
hay nada ms importante, y que las organizaciones que quieran sobrevivir y hacer
sobrevivir a sus comunidades, deben reexionar un poco ms en las consecuencias de sus actos.
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Capacitacin
Mxico
CAPACITACIN Y DESARROLLO
COMO FACTOR PARA LA RETENCIN
DEL TALENTO HUMANO
Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres
activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones
- Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School
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Pas: Mxico
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Capacitacin
Mxico
La Autora
Martha Beatriz
Valderrama
Snchez.
Coordinadora de la
Maestra en Direccin
Estratgica de Capital
Humano. Universidad
Anhuac Mxico Sur.
Desde 1995 es Directora
General de Beza Consultora y Capacitacin, S.C.,
organizacin orientada a
la consultora en Factor
Humano, ofreciendo
servicios de: Evaluacin
del Talento, Capacitacin,
Desarrollo Organizacional,
Desarrollo Humano y Seguridad e Higiene Laboral.
Se desempe como
Presidenta del Comit
Tcnico Nacional de Capital Humano del Instituto
Mexicano de Ejecutivos
de Finazas (IMEF), durante
el periodo de 2004 al
2006; y actualmente funge como Vice-Presidenta
del Comit de Membresa. Ha escrito artculos
relacionados con el Estrs
Laboral, Factor Humano y
Ambiente Laboral, Calidad
de Vida en el Trabajo,
Salud Laboral y Competitividad, publicados en
la revista Ejecutivos de
Finanzas y en el peridico
El Financiero.
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Mujer y Liderazgo
EN LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas,
que paralelamente a su desarrollo
personal, han sabido involucrarse en
un mercado laboral competido.
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En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lucharon junto con otras audaces por lograr
que las mujeres tuvieran derecho al voto:
sorprende que en tiempos tan cercanos
no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus
propias vidas, pero al nal sus esfuerzos
consiguieron el xito.
Una aportacin esencial
La reivindicacin de los derechos de la mujer ha sido en ocasiones muy visceral; pero
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Pas: Espaa
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Mujer y Liderazgo
Espaa
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Management
Venezuela
eda
e hace posible a
perteneca a una raza ajena a
stra especie sino que era simplemente un
reejo de nosotros mismos.
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Sin embargo, si se comparara este espectro evolutivo con las doce horas dibujadas
en un reloj, a este avance en cuanto a la
manera en que se observa el talento humano y su relacin con los modelos organizacionales, slo le corresponderan unos
pocos minutos. Ha costado mucho llegar
all. Y an falta mucho que recorrer.
No fue sencillo entender que la gente es la
empresa, de hecho an hay organizaciones
(en el concepto tradicional de la palabra)
cuya visin est a aos luz de esa contundente premisa y todava se vislumbran en
los albores de lo que ha sido todo este inmenso camino andado y reanudado por las
mentes ms revolucionarias, que ha producido el ejercicio de la administracin del
talento humano y quienes han imaginado y
hecho posible a las empresas.
No basta slo con echar una mirada al
pasado, se necesita una intensa e incisiva
visin retrospectiva para tratar de explicar
en unas lneas cmo ha sido el gnesis y
la evolucin del pensamiento administrativo y de los modelos adoptados para gestionarlos; para comprender lo que llev a
las personas de simples piezas sin valor a
convertirse en el verdadero sentido de toda
organizacin, independientemente de la forma en que sta estuviese estructurada.
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Pas: Venezuela
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Management
Venezuela
la tecnologa y los conocimientos necesarios para ser recordados en el tiempo.
Prcticamente de la noche a la maana los
SUMERIOS, cerca del -2750 a.C., comenzaron a dejar cdigos escritos en lenguaje
cuneiforme y superaron las rsticas expresiones de talla y grabados que haban
dejado atrs sus ancestros en sus expresiones pictricas. Estos ocupantes de la
regin mesopotmica crearon una sociedad donde las personas eran dirigidas y
utilizadas para cumplir con las metas de un
dios o de varios de ellos y, sin percatarse
de ello, pusieron la simiente de los paradigmas dominantes que de alguna forma
ha quedado inamovible en el ADN humano
y que reza:
1. La gente trabaja para terceros, no
para s.
2. El poder parte de una fuente nica y
debe preservarse a toda costa.
3. La gente necesita ser dirigida, de lo
contrario no se conseguirn los objetivos planteados
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Management
Venezuela
Pasaron siglos antes de que se comprendiera que el trabajo deba poseer una contraprestacin que beneciara a quien lo realizara, pues no hay que olvidar que todava
exista la esclavitud cuando se comenz
a pagar con sal y se mantuvo esa expresin de sometimiento por mucho tiempo
aun despus de ser el dinero un concepto
social y laboralmente aceptado. Pero comprender tal elemento diferenciador entre un
esclavo y un trabajador no trajo consigo la
valoracin ni un mejor trato para la gente,
el pago por los servicios se hizo desigual
y desproporcionado hasta el punto en que
ser esclavo poda ser, en ocasiones, ms
atractivo, pues se contaba con cobijo y alimento y no era necesario hacer ningn esfuerzo extraordinario al que ya corresponda
por la condicin de esclavo.
Los modelos
organizacionales en ese
momento- se orientaban
principalmente a satisfacer
los, proyectos del patrono,
convirtindose en un
modelo dominante()
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Management
Venezuela
El Autor
Dr. Flix
Socorro.
Es consultor, asesor
y conferencista internacional en
los temas que investiga
y expone. Doctor en
Ciencias Administrativas,
Magster Scientiarum en
Ciencias Gerenciales.
Mencin en Recursos
Humanos. Especialista
en Gerencia, mencin
en Gestin de Negocios.
Licenciado en Administracin mencin Recursos
Humanos y Tcnico
Superior Universitario en
Administracin mencin
Gerencia Administrativa
(Graduado con honores).
Posee un Diplomado en
Docencia y en Human
Resources Management
(Cornell University).
el capital forma parte del concepto contable de las cuentas, por lo que puede ser
visto como un objeto, de hecho la expresin inglesa headcountt tiene su raz en esa
lnea de pensamiento, pues no se trata de
contar personas, en el ms puro estilo ganadero, se trata de contar cabezas.
Pero en los ltimos cincuenta aos el pensamiento organizacional ha evolucionado
hasta el punto de que las empresas ahora pueden escoger dentro de una gama
de modelos probados e innovadores, van
desde el tradicional concepto piramidal
pasando por el plano u horizontal, el cirr
cular de ACKOFF, el multidimensional de WILLIAM C GROGGIN, el AD HOC y el ms recientemente planteado, el modelo del ZEITGEIST
GERENCIAL.
En ellos es comn la expresin Talento
Humano. En estos modelos ya no se oye
hablar de administrar el talento sino de
gestionarlo; no se escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarro-
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BRASIL
Por la primera vez en el mercado de trabajo, cuatro generaciones
estn conviviendo en un mismo espacio. El ESARH 2010 quiere saber
quales son las diferencias, buscar puntos de convergencia y elementos
de complementacin, identificando donde y como cada generacin
podr contribuir ms y mejor:
LA INTEGRACIN ENTRE LAS GENERACIONES EN EL MUNDO CORPORATIVO
EVENTOS SIMULTNEOS
El Premio ESARH busca incentivar y reconocir las mejores prcticas en Gestin de Personas y Responsabilidad
Social en la America Latina, estimulando el pensamiento crtico y la mensuracin de los resultados y acciones
importantes para el escenario actual.
Propuestas para Coordinacin de Talleres Vivenciales hasta 20/01/2010.
Reglamento y sus criterios en el sitio www.esarh.com.br / email : secretaria@esarh.com.br
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su participacin en este encuentro
Promocin y Realizacin
Coaching
S
SOCIAL
TALENT.
LA MULTIPLICACIN
DEL TALENTO
Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forr
ma distinta a como lo hacan no hace ms de una dcada. Sin embargo,
algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con
los dems, estn elevando esta evolucin a la categora de revolucin.
48
C&D 83
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Pas: Espaa
C&D 83
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Por un lado, este nuevo talento demuestra tener una necesidad continua, casi una
obligacin de ser visible y diferenciarse ante
los dems. Por otro lado, muestra una gran
necesidad de pertenecer a una comunidad,
compartiendo su existencia y reclamando
constantemente un sitio junto a los dems.
Este escenario dicotmico plantea a los departamentos de Recursos Humanos un verdadero reto ante la gestin de este Social
Talent, aadiendo nuevas variables a la ya
compleja ecuacin diferenciacin-inclusin.
49
Coaching
Espaa
50
Evaluar el Talento
El objetivo principal de un proceso de evaluacin del talento, es medir el conjunto de
variables que hacen que una persona pueda lograr un desempeo exitoso. Dentro
del modelo de Multiplicacin del Talento,
la evaluacin posiblemente es el proceso
ms crtico, pues establece el diagnstico que sirve de base para el desarrollo
profesional de las personas, permite a las
organizaciones construir mapas de talen-
C&D 83
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51
Coaching
Espaa
lentes de abilidad y validez, maximizando
la relacin coste-benecio.
Las nuevas tecnologas tambin han hecho
su aportacin a la evaluacin del talento,
revolucionando algunos modelos mediante el diseo de sistemas de Assessment
Online basados en entornos de simulacin, que permiten a las organizaciones
desplegar procesos de evaluacin antes
impensables por coste y tiempo.
Propuesta para el Empleado
Los puntos anteriores se han centrado en
la multiplicacin del talento desde la perspectiva de la organizacin. Sin embargo
hemos visto que una de las principales
caractersticas que distingue a este nuevo
Social Talent es la diferenciacin. Por tanto, las organizaciones se enfrentan al reto
de gestionar la individualidad del trabajador
dentro de la organizacin, armonizando las
necesidades y expectativas del individuo
con las del resto de personas, y sobre
todo con las de la propia organizacin.
No es sencillo, se requiere segmentar considerando necesidades, preferencias, variables demogrcas, personales o familiares.
Esta segmentacin es la que permitir denir
una propuesta para el empleado menos generalista y ms ajustada a su demanda. Pero
adems, esta segmentacin tendr que ser
consistente con las resultantes de los procesos de identicacin, atraccin, evaluacin y
desarrollo del talento. Y es aqu donde est
la mayor dicultad. En cualquier caso, es una
misin a la que las organizaciones no pueden
renunciar, porque la escasez de talento sigue
estando presente incluso en momentos de
contraccin del mercado como el presente.
Desarrollo del Talento
Despus de varios aos en los que las orr
ganizaciones han venido realizando inversiones millonarias para desarrollar su talento, en
muchos casos sin identicarlo previamente,
cuando no sin evaluarlo, nos encontramos
en un contexto econmico de reduccin
drstica de recursos. Sin embargo, y por paradjico que parezca, en momentos como
C&D 83
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Coaching
Espaa
el presente es cuando las organizaciones
tienen una necesidad mayor de conseguir el
mejor desempeo de sus empleados.
El Autor
Alberto
Blanco.
Director
de Grupo
ACTUAL, compaa
especializada en el
diseo de soluciones
y servicios de gestin
del Capital Humano. Ha
dirigido proyectos en
Espaa y Latinoamrica
en compaas
internacionales como
Santander, Gas NaturalUnin Fenosa, Barclays,
British Petroleum, Kone,
Philips o Verizon, entre
otras. Tiene publicados
artculos en los principales
medios espaoles
especializados en gestin
del Talento, revista Capital
Humano, revista Training
& Development, diario
Expansin & Empleo,
diario El Economista y
diario RRHHDigital. Se
ha desempeado como
consultor en empresas
lderes en su sector como
Bull Espaa y Atos Origin,
donde ha llevado a cabo
la integracin de procesos
y sistemas de informacin
para las diferentes
reas de negocio de la
compaa.
54
La etiqueta de informal no debe confundirnos. El xito de este modelo de aprendizaje depender en gran medida de las estrategias que disee la organizacin para que
las personas sean capaces de optimizar
las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y
experiencia con los dems. Por ltimo, la
productividad. El objetivo principal de cualquier plan de desarrollo es conseguir que
las personas se desarrollen profesional y
personalmente, y por tanto asegurar que
se produce una mejora del desempeo de
la persona en la organizacin. Las prioridades por tanto, deben estar en la mejora del desempeo. Otros aspectos ms
tangenciales pasan a un segundo plano.
De nuevo, la evaluacin del talento se
convierte en un factor clave para contrastar el impacto de las polticas de desarrollo
en la mejora de la productividad de las
personas.
Action this day
Histricamente la evolucin de muchas
polticas de gestin del talento, ha sido la
de ir detrs de los cambios de ciclo econmico, de las tendencias del mercado,
de las decisiones del negocio, o de la
aparicin de nuevas formas de entender el
talento. Los procesos de multiplicacin del
talento estn basados en la revisin y en la
mejora continua, y persiguen anticiparse a
los cambios en vez de seguirlos. Pero para
eso es necesario que las organizaciones
consideren cada da, como el primero de
un nuevo reto en el que mejorar la gestin
de su talento, del que ya tienen y del que
vendr. Y eso precisamente es lo que signica Action this day accin desde hoy.
C&D/2009
C&D 83
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Consultoras Insight
C&D 83
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Como reconoci sabiamente Franklin Delano Roosevelt al asumir en 1933, la recuperacin emocional ante un periodo de
recesin o crisis, debe preceder la recuperacin econmica. La misma verdad se
aplica a los ejecutivos que desean sobresalir cuando la economa retrocede.
Las emociones no manejadas
nublan el juicio
Cuando la economa se da vuelta, no ser
anunciado en los titulares de los diarios. Ser
y es una transicin lenta y sombra. Ya
sea en la prctica del baloncesto o en los negocios, los mejores rebotadores son los que
juzgan correctamente cundo es el momento ideal para saltar, atreverse.
Considere este reciente descubrimiento
de los investigadores:
70% de los encargados ms hbiles
para tomar decisiones, tambin tienen
un alto puntaje en inteligencia emocional (IE) la habilidad de una persona
de identicar y comprender sus propias
emociones y las de los dems.
0% de los lderes con inteligencia emocional baja son hbiles en tomar decisiones.
Algunos lderes nerviosos con una pobre
comprensin de sus emociones, fracasarn en reconocer que su opinin se ve
afectada por sentimientos de impaciencia,
y retrocedern demasiado pronto. Otros,
que estaban demasiado sacudidos emocionalmente por el descenso, dejarn que
el miedo inutilice su habilidad de moverse hacia adelante cuando sea apropiado.
Ambas clases de lderes con IE baja, justicarn sus acciones usando toda clase de
racionalizacin, engandose al creer que
su opinin est basada en la lgica.
Entonces, Cmo identicar los que tienen IE alta y baja?
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Consultoras Insight
Estados Unidos
El Autor
Dr. Travis
Bradberry.
Autor
ganador de
premios,
cuyo libro Emotional
Intelligence 2.0 tiene un
solo propsito aumentar
su CE. Presidente de
TalentSmart, grupo
experto global y consultor
que se dedica al estudio
cientco de la excelencia
individual y rendimiento de
la compaa que ayuda a
ms del 75% de las 500
compaas de Fortune.
58
Mientras que es casi seguro que las emociones contraproducentes en el mbito de trabajo de hoy en da resultan directamente de
factores econmicos estresantes, es decididamente falso que manejar esas emociones
requiere esperar hasta que las dicultades
nancieras se calmen. Aqu hay unos pocos
consejos para que usted pueda liderar la recuperacin emocional desde ahora:
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Estrategia
Un trmino
equivocado
o una til
estrategia de
negocios?
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C&D 83
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Pas: Australia
61
Estrategia
Australia
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C&D 83
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S TA N D S
DE CALIDAD
SIN INTERMEDIARIOS
78%2(77-78)1%='97831)<437'32+6)7377,3;633113&-0-%6-3
):)283746-:%(37()'36%'-32'31)6'-%08 3(%0%6)49&0-'%
PAQUETES ANUALES A SU MEDIDA
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Estrategia
Australia
CMO IDENTIFICAMOS RPIDAMENTE EL ESTILO PREFERIDO DE LOS DEMS?
64
Adems cualquiera que sea el tema a discutir, no importa qu tan simple o complejo, usted y su audiencia estarn usando un
estilo preferido para llegar a sus recuerdos
para sacar signicado del tema actual. Generalmente, no tratamos de ensear a las
personas, intentamos inuenciarlas. Y para
hacerlo, necesitamos usar estrategias y
tcticas que les sean atractivas. Es ac
donde las preferencias juegan un papel
importante.
Si conoce que alguien preere el estilo
visual
Use un medio cara a cara, que incluya la
voz y lo visual (por ejemplo Skype); grcos, modelos visuales y para explicar
conceptos diga si les gustara tomar
apuntes mientras hablamos, por favor,
hganlo. Use pizarras blancas y cuadros para resumir puntos clave; color para
destacarlos y d marcadores (si es apropiado) intente usar mapas conceptuales
para desarrollar temas si ha llegado a un
acuerdo en un tema clave, sugiera que lo
escriban pida que describan cmo ven
la solucin en la prctica.
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C&D 83
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Gestin
Brasil
GEOMETRIA
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Pas: Brasil
C&D 83
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Los clientes
despus de la pirmide
a la derecha
pues hacen parte de las salidas
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Gestin
Brasil
El Autor
Eduardo
Cupailo.
Maestro en
Liderazgo
Organizacional por la Azusa Pacic University, California, Estados
Unidos. Se ha desempeado como Gerente en
Proyectos de consultora
en IBM Consultin Group
y en Pricewaterhouse.
Coopers Merecedor del
premio IBM Engagement
Excellent Award. Fundador
y Director- Presidente de
People Side, Human and
Organizational Development
y The Coaching Ofce.
Ha elaborado ms de 80
seminarios para ejecutivos y
directivos de las principales
organizaciones nacionales
y multinacionales, entre
ellas: Ernst & Young, IBM
Brasil, Oxford University
Press, Unilever, entre otras.
Autor del libro Contrate
Perezosos-Consejos poco
ortodoxos que vuelven el
ambiente de trabajo ms
humano y productivo.
Ganador del Premio Arete
de Literatura 2007 en la categora de Autor Revelacin.
grada y lo que no es sagrado no es bueno que cambie. Por lo tanto no hay como
describir una organizacin de otra forma,
que siempre fue y siempre ser as. Resumiendo, en este milenario modelo, la orr
ganizacin es siempre piramidal, cerrada
en sus muros, ensimismada, administrada
top-down y la sociedad, los proveedores y
los clientes, permanecen del lado de afuera.
Preguntemos mientras tanto, si ya no es
razonable entender este modelo dadas
las mltiples estructuras de hoy da en las
organizaciones. Si me permiten, visualicemos las organizaciones de otra forma.
Para iniciar (preservando el modelo triangular), dibujndolo invertido, colocando
all arriba a la sociedad y clientes, ampliamente soportados por la lnea del frente de la organizacin. Y abajo? Todo el
mundo debajo de la lnea: Los gerentes?
Los directores? el presidente? Si y No.
onemos un poco
Pensemos en un
ormato circular, en
el que todos interactan con
68
todos, sin el peso de las cadenas de la jerarqua. O en formato celular, donde como
organismos vivos y saludables, ellas se dividen y crean nuevas clulas. Permanentes o
temporales. Apenas por el tiempo necesario
para alcanzar sus objetivos. Mezclndose y
separndose. Yendo y viniendo de acuerdo
a la necesidad.
En cualquiera de estos modelos, coloquemos a todos dentro. Expandamos las fronteras de la organizacin. O mejor, acabemos
con ellas. Pensemos hacia fuera. En todo y
en todos. Aceptemos que precisamos trabajar juntos para producir algo de valor para
todos. Recomiendo a los escpticos, el contacto con la realidad ya vivida por los optimistas. A los optimistas, la prudencia madurada
de los escpticos. A los escpticos la disposicin de probar lo nuevo, a los optimistas el
coraje de avanzar ms y ms. Al nal si hay
buenas experiencias, mucho ms hay por
hacer.
El desafo no es nada pequeo. Durante milenios, las personas de all arriba
mandaron en las personas ac abajo.
Se dividieron las clases e intereses. Es necesario no solo salir por ah diciendo que
el mundo cambi, debemos actuar ya
que el mundo cambi. No por completo, es verdad, pero cambi al n de
cuentas. Y no apenas en el campo de las
ideas. La construccin de modelos en los
que el sacricio de muchos, sirva apenas
a las razones egostas y egocntricas de
unos pocos.
Triangular, en zeta, circular o celular, no
importa el diseo. Importa necesariamente
que la organizacin, cualquiera, sea construida en forma de gente y para la gente.
C&D/2009
C&D 83
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Comunicacin
Paises Bajos
El Impacto de
las normas grupales
Este artculo explora el impacto de las conversaciones
didicas laterales en las normas grupales, en grupos de
tres y cuatro personas. El autor propone una relacin
entre la comunicacin didica y las normas de grupo,
tales como: que la ausencia de comunicacin didica
fomenta una norma de unidad grupal, mientras que su
presencia fomenta la formacin de facciones.
70
C&D 83
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C&D 83
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71
Comunicacin
Paises Bajos
expectativa de que se formen diferentes
facciones entre los miembros. Esto, a su
vez, puede alentar a los integrantes a que
perciban y acten de modo interpersonal que hace que los miembros tengan
conversaciones de uno a uno.
El Impacto Moderador del Tipo
de Tarea
Un factor que inuye en si la norma grupal
se ajusta a la tarea del grupo es determinar si la tarea se benecia con la unidad
grupal o con la formacin de facciones.
Por ejemplo, las negociaciones grupales
pueden beneciarse de una norma de unidad grupal porque los individuos corren el
riesgo de concentrarse demasiado en las
diferencias mutuas, que pueden obstaculizar la toma de decisiones. Por lo tanto, se
debe crear un clima donde los miembros
se concentren ms en el grupo como un
todo y en su futuro en comn. De esta forr
ma se alienta a los miembros a llegar a
acuerdos usando todos sus recursos. No
obstante, no todas las tareas se benecian con la unidad grupal.
Oportunidades
De Comunicacin
Procesos Grupales y
Desempeo
Normas
Grupales
72
Tipo de
Tarea
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x
x
expresen ms desacuerdos y
x
Resultados
Los resultados de ambos estudios, apoyan la idea de que hay una relacin causal
entre las oportunidades que las personas
tienen para comunicarse con los dems y
las normas grupales para la comunicacin.
Pero el hecho de que estas oportunidades
inuyan los procesos grupales y el resultado, depende del contexto social ms
amplio y del contenido de la norma grupal.
Si la tarea grupal se beneciara con la unidad
del grupo (por ejemplo, porque esto llevara
a los integrantes a usar todos los recursos),
la falta de comunicacin didica inducir a la
accin unicada, y esto es muy benecioso.
Sin embargo, en situaciones donde un fuerte
sentido de unidad grupal puede ser responsable de decisiones errneas, la presencia
de conversaciones didicas puede ser ms
beneciosa. Es interesante decir que hemos
encontrado que la sola disponibilidad de
oportunidades mltiples de comunicacin
ya eran las sucientes cuando se desarrollaron las normas. Esto es, surgi una norma
que favorece la formacin de facciones, sin
importar que los integrantes del grupo las
usaran o no. Entonces, si la tarea requiere
acuerdos, los integrantes del grupo deberan
localizarse en la unidad dentro del grupo.
No obstante, si el alto rendimiento dependiera de la participacin democrtica y la expresin de perspectivas nicas (por ejemplo, en
equipos transversales) la sola disponibilidad
ya habra sido beneciosa porque incrementa la atencin a ideas nicas.
C&D 83
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Conclusiones
Nuestro inters en la comunicacin didica tiene importantes implicancias en la
prctica ya que arroja luz en un desafo crtico que enfrentan las organizaciones para
encontrar formas constructivas de tratar
con las oportunidades de comunicacin
en las reuniones grupales.
Primeramente, los resultados indican que
los integrantes del grupo deberan usar un
lenguaje que reeje una estructura colectiva de referencia y que enfatice una perspectiva futura, al menos cuando se quiere
llegar a una conclusin. Ambos estudios
experimentales sugieren que los gerentes
deberan considerar si permitir (o alentar)
las posibilidades de comunicacin didica. Aunque nuestra intuicin nos diga que
la participacin en tales conversaciones
es inapropiada y deteriora la productividad
de la reunin, los resultados sugieren que
esto no es necesariamente cierto.
Encontramos que es importante alejar a
las personas de las conversaciones laterales cuando el propsito es llegar a un
acuerdo. Nuestros resultados tambin indican que las reuniones necesitan aportes
creativos y que se benecian de perspectivas diferentes; los gerentes podran estimular el uso de las comunicaciones didicas. Dicho esto, recomendamos que los
gerentes sean transparentes y precisos
sobre cmo se logra, de tal forma que las
conversaciones sean usadas en benecio
de las tareas; y no para cuando se necesita un acuerdo entre las partes. Los fracasos para unir la comunicacin didica con
la tarea del grupo puede no ser la nica
causa de molestia entre otros integrantes
del grupo, sino que puede llevar a prdidas crticas en los resultados.
El Autor
Roderick
K. Swaab
Ph.D.
Profesor
Asistente de Comportamiento Organizacional
del INSEAD. En el rea
acadmica se ha desempeado como profesor en
programas para MBAs,
ejecutivos, estudiantes
universitarios, y doctorados en una variedad de
temas de Comportamiento
Organizacional, tales como
Negaciones, Toma de
Decisiones, y Trabajo Virtual
en Equipo. Cuenta con
un doctorado en Ciencias
de la Comunicacin por
la Universidad de msterdam. Sus investigaciones
han sido reconocidas con
premios en Ciencias de la
Comunicacin y Gestin de
Conictos. Con menciones
especiales por The Kellog
School of Management y
The National Sciencie Foundation. A su vez han sido
publicadas en importantes
revistas como Personality
and Social Psychology
Bulletin, The Journal of Experimental Social Psychology, entre otras. As como en
publicaciones de los Pases
Bajos, el Reino Unido y los
Estados Unidos.
73
Panorama Internacional
Argentina
La Gestin empresarial
en tiempos de crisis
Aun en un contexto de crisis, un 41,6 % de
los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos
dos aos. El rea comercial se reconoce
como la ms estratgica, con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y delizar a los clientes.
Buenos Aires, Argentina. CICMAS
AS STRAT
R EGY
GROUP y ESA
S MA presentan los resultados de
C&D 83
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SOBRE EL ESTUDIO
Acerca de ESAMA
Para ms informacin visite www.esama.com
C&D 83
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75
76
Una
aproximacin
moderna a la
remuneracin
en tiempos de
incertidumbre
econmica.
Encontrar el balance de los requerimientos de
costos y talento no necesariamente es tarea
fcil. Implican decisiones difciles en tiempos
difciles. La recesin econmica en la que nos
encontramos inmersos, ha puesto al descubierto nuevas estrategias para administrar de
manera eciente los costos derivados del recurso humano en las empresas. Sin embargo,
muchas organizaciones reconocen que no se
puede comprometer la agenda de capital humano a costa de continuar deteriorando las
principales palancas de motivacin de los trabajadores.
Si bien es cierto que se han tomado decisiones
difciles buscando minimizar el impacto de la
crisis econmica, podemos decir que la mayor
parte de las decisiones tomadas durante el
primer semestre del 2009, estuvieron enfocadas en medidas de corto plazo y de efecto in-
C&D 83
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2)
3)
o agrupar a todos los roles en cuatro categoras bsicas dependiendo del impacto
que tienen esas posiciones en la estrategia y
en la creacin de valor:
1. Crticos o Estratgicos: Son aquellos
roles que tienen un impacto directo y signicativo en la consecucin y alcance de
la estrategia del negocio
2. Bsicos: Estos son los roles (tpicamente
operativos) que tienen como principal obligacin la ejecucin de la estrategia
3. Soporte: Los roles de soporte (tpicamente
posiciones de staff) son necesarios, pero
existen alternativas para administrarlos de
manera ms eciente o con menores costos (ejemplo: out-sourcing)
4. Fuera de Foco: El rol y las habilidades de
estas posiciones no tiene una alineacin
con la direccin estratgica de la empresa.
77
C&D 83
Suplemento Especial
78
que una cantidad desproporcionada de remuneracin efectivamente
se asigne a la gente de alto potencial y desempeo, quienes realizan
funciones crticas o estratgicas.
reclutamiento, desarrollo, retencin o reestructuras. Personal en roles estratgicos o en familias de puestos con habilidades especiales
o conocimiento tcnico representan una base
de talento que demanda especial atencin al
Segmento de Talento
Familias de puestos que
afectan directamente la
estrategia
Estrategicos
Construir
Crticos en conducir una ventaja competitiva en el
largo plazo con habilidades especializadas o conocimientos tcnicos crticos
Proteger
Bsicos
Familias de puestos
afectadas por la
estrategia
Soporte
Son necesarios, pero su trabajo puede desarrollarse
a travs de otras iniciativas
Reducir / Outsource
Fuera de foco
Sus habilidades ya no se alinean a la direccin estratgica de la empresa
Redirigir / Eliminar
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Bajo
Alto
Alto
Desempeo Individual
Minimo
Objetivo
Maximo
Incremento modesto
Sin incentivos anuales
Elegible a acciones
Entrenamiento normal
2x incremento promedio
3x Incentivo al target
3x acciones target
Entrenamiento de alto desempeo
Target para asignaciones de
desarrollo
79
C&D 83
Suplemento Especial
80
ESTRATEGIA DE
COMPENSACIN
POSTERIOR A
UNA CRISIS
Una de las principales decisiones que enfrenta cualquier responsable de la compensacin en las organizaciones, es determinar la
estrategia y el modelo de retribucin ms
apropiado, que permitan lograr la rentabilidad operativa esperada, a un costo ptimo y
sin perder capacidad (talento). Considerando los recientes acontecimientos econmicos (incluyendo las reformas a la legislacin
scal mexicana), se vuelve indispensable replantearse los posibles escenarios para mantenerse como una organizacin atractiva en
el mercado laboral interno y externo.
Esto implicara no solo una comprensin
profunda y comparativa de la manera en
como afrontamos los embates econmicos, sino tambin, de qu manera reestructuramos y adaptamos los programas
de compensacin para hacerlos verdaderamente rentables, impulsando el compromiso de los colaboradores, sin afectar
su poder adquisitivo. Para comprender de
manera puntual los impactos que tiene
la reciente recesin con la estrategia de
compensacin, es necesario considerar
factores determinantes con la nalidad
de replantear el modelo de retribucin
total.
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Suplemento Especial
82
n las
s so
e
l
Cu
Retorno sobre
inversin
bucin Total
Retri
Compensacin
en efectivo
garantiza
Compensacin variable
anual
Retribucin
motivacional
Incentivos de
largo plazo
R e tr i b
Compromiso
Cu
le
s so
n la s
ucin Tota
n e ce sid a des d
Resultados
Estrategia de
Retribusin total
la c
om
pa
a
Implantacin
gia de negocio
Estrate
Estrategia de
s Humanos
Recurso
Alineamiento
necesidades de
Gestin
del cambio
do
lea
p
el em
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En este sentido, Mxico registra una posicin relativamente baja en el poder adquisitivo, derivado de la signicativa devaluacin del peso mexicano respecto al
dlar (aproximadamente del 30 por ciento
en el 2009). Los directivos en Mxico haban conservado una mejor posicin en
poder adquisitivo que los directivos estadounidenses; ahora se encuentran a la
par. Al hablar de diferencias o brechas de
pago, Mxico se ubica en el lugar 17 y los
sueldos de sus directivos representan 7.7
veces el sueldo del personal staff. Estos
resultados demuestran que comparativamente entre los aos 2007, 2008 y 2009
los puestos de ms alto nivel dentro de las
organizaciones han perdido poder adquisitivo en mayor medida que el personal
ubicado en el nivel de staff.
Las organizaciones en estos pases buscan talento en economas ms grandes
de la regin, como Mxico y Colombia,
reconociendo una mayor calidad en su
capacidad de direccin, por tratarse de
organizaciones ms grandes y globales
proporcionando a los directivos, mejor
capacitacin y experiencias de desarrollo. La verdadera implicacin de esto nos
arroja que, debemos alinear la estrategia
de retribucin no solo minimizando los
costos y mejorando el retorno de inverr
sin, tambin es necesario considerar
y determinar el verdadero benecio al
colaborador.
83
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Suplemento Especial
84
ESTRATEGIAS
DE RECURSOS
HUMANOS
Para ayudar a consolidar el camino
hacia la recuperacin econmica
de las empresas
El fortalecimiento del liderazgo, el incremento del compromiso y la optimizacin
de los planes de compensacin y benecios son algunas de las estrategias claves
en las que debern enfocarse las organizaciones para lograr una recuperacin
ms rpida.
2009 fue un ao histrico que ser recordado
por los diferentes acontecimientos que se presentaron, particularmente en la economa y en
el impacto dramtico que estos tuvieron en el
empleo a nivel mundial.
Segn los resultados de la encuesta de salarios
de Hewitt, (SIS por sus siglas en ingls) se observ que en Estados Unidos se di el incremento de sueldos ms bajo de los ltimos 33
aos (1.8%), la misma tendencia se observ en
Canad donde el incremento reportado fue de
2.2% y alrededor de un tercio de las empresas
de este pas consideraron la congelacin de
sueldos como parte de su estrategia. Globalmente el impacto econmico fue similar y para
inicios del segundo trimestre de 2009 el 90% de
las compaas multinacionales haban considerado la reduccin de incrementos salariales o la
congelacin de sueldos.
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C&D 83
Suplemento Especial
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86
De manera particular, se identican algunas estrategias que las organizaciones deberan considerar aplicar en relacin a este tema. Ya se mencion que la Compensacin Total forma parte de
los principales motivadores del Engagement
por lo que hoy ms que nunca es conveniente
reforzar el pago por aquel desempeo que tiene alto impacto en los resultados del negocio.
De igual manera es recomendable, establecer
esquemas de compensacin diferenciados por
segmento conforme a la aportacin que hacen
a la organizacin.
mente, los empleados han ido dando mayor importancia a la retribucin no directa que reciben
a travs de los benecios como seguro de vida,
seguro de gastos mdicos y planes de pensio-
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DIFERENTES
RECOMPENSAS
Puede haber diferentes opiniones de expertos
en torno a los Recursos Humanos. Pero hay
algo en lo que la mayora est de acuerdo:
trabajar con personas es todo un reto. Y si
usted es de aquellos que para lograr sus objetivos depende 100% del desempeo, lealtad
y compromiso de otras personas, sabe de lo
que le estoy hablando y quiz tambin est de
acuerdo con ello.
No son pocas las personas dentro de las orr
ganizaciones, cuyo xito depende en gran
medida de lo que hagan los dems. Y no me
reero slo a aquellos que deben trabajar en
equipo, sino tambin por ejemplo, a los directivos -quienes verdaderamente se enfocan al
cumplimiento de su misin- subordinando las
tareas al equipo que dirigen, y es as como sus
resultados dependen directamente del desempeo de las personas.
Muchos tambin estn de acuerdo en que para
que las personas demuestren toda su capacidad y talento deben estar motivadas. En otras
palabras, debe haber razones muy poderosas
por las cuales una persona se mantiene trabajando en la empresa en la que est y decide permanecer ah, haciendo lo que hace.
Cules son esas razones? Evidentemente, si
pudiramos conocer con seguridad qu es lo
que motiva a una persona y se lo pudiramos
ofrecer, la mantendramos trabajando con lealtad y compromiso en nuestra organizacin y
podramos aprovechar al mximo su capacidad
y talento. Ahora, es esto posible?
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La realidad se traduce en la
importancia de comprender el
potencial de ser una organizacin motivada. Como referencia, segn una encuesta de
Gallup en EUA, solo en 29%
de los empleados se pueden
considerar como motivados
(pasin, conexin con la empresa y el motor de innovacin
y productividad de las organizaciones), mientras que el
56% se consideran empleados no comprometidos (pasivos, somnolientos, ponen horas ms no energa y pasin)
y el 15% se contabilizan como
empleados activamente descomprometidos (no solo descontentos, sino que proactivamente lo actan y demeritan el
trabajo de colegas). Con estos
datos como punto de partida,
es muy claro dimensionar el
impacto que se puede tener en la productividad
de las empresas el sumar ms personas al grupo de empleados motivados.
EXPERIENCIAS RECREATIVAS
eXperimenta es una empresa, que se dene a
si misma como un lugar donde se puede ser
todo, menos convencional. El servicio que
ellos ofrecen, se traduce en experiencias que la
gente transforma en vivencias, recuerdos. Pero
Cmo tener una organizacin de gente
motivada? al respecto Francisco Schnaas
opina: Lamentablemente no existe una frmula
universal para la motivacin dentro de las empresas; al ser personas nuestro objeto de estudio, lo
que funciona para una organizacin no es vigente
para otra. Habiendo dicho esto, en nuestra expe-
En la medida en que vayamos desarrollando programas que cumplan con estos objetivos, comenzaremos a reconocer a individuos motivados, los
cuales se caracterizan por ser ms productivos,
buscan mejores maneras de realizar una tarea y tienen mayor permanencia en las empresas, en otras
palabras se ponen la camiseta, generando
un valor agregado a la organizacin. Nuestra experiencia nos indica que, los programas de incentivos
deben de ser iniciativas permanentes que vayan
evolucionando de acuerdo a las necesidades de
la empresa a lo largo del tiempo. Dependiendo del
objetivo que se busque lograr y de las caractersticas del programa, la frecuencia de reconocimiento
ir variando.
Por otro lado, al hablar de programas de incentivos, existe la falsa concepcin de que cash
is king, si bien los incentivos econmicos (ej.
bonos en efectivo) son un componente muy importante de la compensacin, el apoyarnos nicamente en este esquema conlleva limitaciones
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riencia los puntos a tener presentes en el diseo de un programa que tenga como nalidad la
motivacin empresarial son:
Servicios Integrales:
Benecios Tangibles.
El Outsourcing empresarial, es aplicable hoy da, a diferentes reas y o departamentos de la organizacin: compras, recursos humanos,
administracin de personal, soluciones de tecnologa, etc. El sistema de outsourcing permite a los responsables de estas reas, reducir
y controlar gastos de operacin, adems de disponer de los servicios de consultora frente a funciones difciles o fuera de control; siendo
una HERRAMIENTA INTEGRAL PARA LA EMPRESA.
Benecios Generales:
Reduccin de costos en reclutamiento y
Seleccin.
Plantillas de trabajo ms completas.
nexistencia de pasivos laborales.
Reduccin de PTU a repartir.
Benecios Empleados:
1. Prestaciones Ley
2. Seguro de vida 12/12
3. Seguro contra accidentes y Muerte Accidental
4. Sistema Integral de Asistencia al Empleado
5. Convenios Comerciales
Benecios Empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PROGRAMA BCC
La capacitacin intercultural abarca escenarios muy variados, y Berlitz Cultural Consulting cuenta con
dos grupos de programas bien diferenciados que permiten identicar las necesidades propias de las empresas: El primero lo llamamos programa de reubica-
Y adems permite:
Lamentablemente, no todas las empresas estn conscientes (la mayora de las veces) que se necesitan cubrir
aspectos interculturales con sus empleados. Berlitz
Cultural Consulting , parte de los requerimientos
de una empresa o de una organizacin que tiene esa
necesidad cultural, ofrecindole una asesora completa
en cuestin del programa elegido. Es importante destacar que todos nuestros programas son altamente
personalizados y ajustados a los intereses y objetivos de los participantes. En el caso de los programas
grupales se realizan perles adaptados al grupo. En
el caso de un expatriado, se desarrollan actividades
individuales y familiares donde se involucra a cada
integrante de la familia, con los materiales y la metodologa adecuados a sus necesidades. El rea de RH
y la compaa, nuestro asesor de ventas y consultor,
resultan las piezas claves para determinar a los candidatos que tomarn un programa de Capacitacin
Intercultural de BCC.
ACERCANDO A LAS
EMPRESAS MEXICANAS
La situacin global exige un diseo de programas de
capacitacin y consultora intercultural. A medida que
las economas globales se interrelacionan cada vez
ms, se acenta el impacto de la cultura sobre aspectos de liderazgo, mercado y productividad laboral.
Hoy da es casi imposible encontrar una organizacin
que no posea una contraparte con un background
cultural diferente al nuestro. Siendo necesario, tomar
en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar
de ir a la par de ellas.
Afortunadamente muchas empresas mexicanas
estn interesadas en desarrollar estos programas
de capacitacin y consultora intercultural; aunque cabe mencionar que la mayor parte de las
compaas que responden a estos intereses son
de carcter global con ocinas en Mxico, donde
su estructura organizacional demanda la presencia de ejecutivos altamente calicados. Las empresas trasnacionales, las fusiones o adquisiciones, y las iniciativas estratgicas internacionales,
requieren que los ejecutivos tengan ms y mejores herramientas para ejercer su liderazgo.
En la medida en que empleemos resultados de
manera efectiva tanto a nivel personal como a nivel
profesional, nos llevar a aumentar la capacidad de
sensibilidad tanto cultural como a nivel organizacional, contribuyendo a la construccin de un mundo
donde el respeto por las diferencias sea la moneda de uso comn y as, todos podamos dedicarnos
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