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Fontes
Desenho
Planejamento
Posicionamento
Empreendedo
Cognitiva
r
P. Selznick (e
talvez obras
anteriores,
como, por
exemplo, de
W.H.
Newman),
seguido de
K.R.
Andrews (a)
Obras da Purdue
University (D.E.
Schendel, K.J. Hatten)
e com destaque de
M.E. Porter(c)
J.A.
H.A. Simon e
Schumpeter,
J.G.
A.H. Cole e
March (e)
outros
economistas (d)
Disciplina Nenhuma
base
(metfora da
arquitectura)
Algumas associaes ao
Economia (organizao Nenhuma
Psicologia
planejamento urbano, teoria industrial) e histria
(embora obras (cognitiva)
dos sistemas e ciberntica
militar
iniciais venham
de
economistas)
Campees Professores de
Estudos de
Casos
(sobretudo na
ou da Harvard
University),
amantes da
liderana nomeadament
e nos Estados
Unidos
Gestores "profissionais",
MBA, especialistas
empresariais (sobretudo em
finanas), consultores
e controllers governamentai
s - em especial em Frana e
nos Estados Unidos
Como na escola do
planejamento,
especialistas
empresariais
particularmente
analticos, boutiques d
e consultoria e autores
militares particularmente nos
Estados Unidos
Imprensa de
Os que
negcios
possuem um
popular,
pendor
individualistas, psicolgico pequenos
pessimistas
empresrios por de um lado,
todo o lado,
otimistas do
com mais fora outro
na Amrica
Latina e entre
chineses da
dispora
Mensagem Adaptar-se
pretendid
a
Formalizar
Analisar
Prever
Mensagem Pensar (a
atingida
formao da
estratgia
como estudo
de caso)
Categoria Prescritiva
da escola
Prescritiva
Prescritiva
Lidar com o
assunto ou
criar
Preocupar-se
(no sendo
capaz de
lidar com a
situao)
Homilia
Olhe antes de Um remendo a tempo salva Nada mais do que
Leve-nos ao
associada saltar
nove
factos, minha senhora seu lder
V-lo-ei
quando
acreditar
(a) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row,
Peterson, 1957); NEWMAN, W.H., Administrative Action: The Techniques of Organization and
Management (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1951); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R.,
ANDREWS, K.R. e GUTH, W.D., Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965).
(b) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(c) HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing
Industry, 1952-1971, Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97-113; PORTER,
M.E., Competitive Strategy(Nova Iorque: Free Press, 1980); PORTER, M.E., Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (Nova Iorque: Free Press, 1985).
(d) SCHUMPETER, J.A., The Theory of Economic Development (Cambridge, Massachussetts: Harvard
University Press, 1934); e COLE, A.H., Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1959).
(e) SIMON, H.A., Administrative Behavior (Nova Iorque: Macmillan, 1947); e MARCH, J.G. e SIMON,
H.A., Organizations (Nova Iorque: Wiley, 1958).
Tabela 1
Dimenses das dez escolas, parte B
Fontes
Aprendizagem
Poder
C.E. Lindblom,
R.M. Cyert e J.G.
March, K.E. Weick,
J.B. Quinn e C.K.
Prahalad e G.
Hamel (f)
G.T. Allison
E. Rhenman e R.
(micro), J. Pfeffer e Normann, na
G.R. Salancik, e
Sucia. Nenhuma
W.G. Astley
outra fonte
(macro) (g)
bvia (h)
Cultural
Ambiental
Configurao
M.T. Hannan e J.
Freeman. Tericos
da contingncia
(e.g., D.S. Pugh e
outros) (i)
A.D. Chandler,
grupo univesitrio
McGill (H.
Mintzberg, D. Miller
e outros), R.E.
Miles e C.C.
Snow (j)
Antropologia
Biologia
Histria
Pessoas que
gostam de poder,
poltica e
conspirao especialmente em
Frana
Pessoas que
gostam do social,
espiritual, coletivo
- especialmente na
Escandinvia e no
Japo
Ecologia da
populao, alguns
tericos da
organizao,
dissidentes e
positivistas em
geral - em especial
nos pases anglosaxonicos
Integracionistas
em geral, bem
como agentes da
mudana.
Configurao talvez mais popular
nos Pases Baixos.
Transformao muito popular nos
Estados Unidos
Mensagem Aprender
pretendid
a
Promover
Coadunar-se
Reagir
Integrar,
transformar
Categoria Descritiva
da escola
Descritiva
Descritiva
Homilia
Se no conseguir Procure ser o
associada primeira, tente
nmero um
outra vez
Descritiva
Descritiva e
prescritiva
Tudo tem o seu
tempo...
(f) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963); CYERT, R.M.
e MARCH, J.G., A Beehavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1963);
WEICK, K.E., The Social Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison-Wesley, 1 edio
1969, 2 edio em 1979); QUINN, J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood,
Illinois: Irwin, 1980); e HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K., Competing for the Future (Boston: Harvard Business
School Press, 1994).
(g) ALLISON, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971);
PFEFFER, J. e SALANCIK, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence
Perspective (Nova Iorque: Harper & Row, 1978); e ASTLEY, W.G., Toward an Appreciation of Collective
Strategy, Academy of Management Review, vol. 9, Julho de 1984, pp. 526-533.
(h) RHENMAN, E., Organization Theory for Long-Range Planning (Londres: Wiley, 1973); e NORMANN,
R., Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977).
(i) HANNAN, M.T. e FREEMAN, J., The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology,
vol. 82, Maro de 1977, pp. 929-964; e PUGH, D.S., HICKSON, D.J., HININGS, C.R. e TURNER, C., Dimensions
of Organizational Structure, Administrative Science Quartely, vol. 13, Junho de 1968, pp. 65-105.
(j) CHANDLER, A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); MINTZBERG, H., The Structuring of
Organizations (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1984); e MILES, R.E. e SNOW,
C.C., Organizational Strategy, Structure and Process (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978).
Escolas
Capacidades dinmicas
Desenho, aprendizagem
Cultural, aprendizagem
Construcionismo
Cognitiva, cultural
Aprendizagem, ambiental
Teoria institucional
Intrapreneurship (projetos)
Ambiental, empreendedora
Mudana revolucionria
Configurao, empreendedora
Estratgia negociada
Poder, posicionamento
Manobra estratgica
Posicionamento, poder
dinmicas e de alta tecnologia). O ambiente pode ser por vezes altamente exigente
(durante levantamentos sociais), mas noutras alturas (ou at nas mesmas) os
lderes "empreendedores" conseguem manobrar com facilidade. Afinal, h etapas e
perodos identificveis na formao da estratgia, no num sentido absoluto mas
como tendncias reconhecveis.
Figura 2
Formao da estratgia como processo mltiplo
Extremo ilgico
Desenho
Fixao
Planeamento
Ritual
Posicionamento
Fortificao
Entrepreneurial
Idolatria
Cognitiva
Fantasia
Aprendizagem
Deriva
Poder
Intriga
Cultural
Excentricidade
Ambiental
Conformidade
Configurao
Degenerao
No tanto como vinhos velhos em garrafas novas, mas mais como uma mistura de
whiskies de malte velhos e novos;
- Finalmente, a estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores,
porque exploram novas formas de fazer as coisas.
Os bilogos usam muitas vezes a rvore como forma de ilustrar as relaes entre
as espcies. Aqui, para ns, as razes so as disciplinas bsicas - economia,
psicologia, sociologia, antropologia, cincia poltica, biologia e assim
sucessivamente - que alimentam, exercendo por isso uma influncia poderosa
sobre o crescimento. Os ramos so os nossos dois tipos de escolas. Do lado direito
esto as escolas prescritivas: desenho, planejamento, posicionamento e (talvez em
parte) empreendedorismo. Estas esto relativamente bem definidas - bem podadas,
se se preferir. Do lado esquerdo esto as escolas mais descritivas, em especial a
cultural, da aprendizagem, cognitiva, do poder e ambiental. Estas escolas podero
ter crescido de forma relativamente distinta e coerente, mas entrecruzaram-se. Na
verdade, como j foi salientado, encontramos aqui, em geral, fronteiras pouco
claras - ou, caso se prefira, ramos misturados. As escolas descritivas invadem o
espao umas das outras e, com o tempo, recorrem cada vez mais umas s outras.
O contraste entre as escolas prescritivas e descritivas deve-se, em certa medida, a
uma atitude fundamentalmente diferente face ao desenvolvimento da investigao
e do conhecimento. Os adeptos das escolas prescritivas tendem a adotar uma
abordagem do conhecimento em funo de um "crescimento gerido": adubam e
podam com cuidado para controlar influncias perturbadoras. Em contrapartida, as
escolas descritivas preferem um "crescimento mais natural", apesar de realizarem
enxertos para ver o que acontece.
H vantagens e perigos bvios em ambas as abordagens. As escolas prescritivas
so claras e coerentes. Isto torna a discusso e a transmisso de ideias mais fcil,
mas pode igualmente promover a esterilidade no pensamento e na sua aplicao.
As escolas descritivas tendem a ser mais completas e ricas, permitindo maior
experimentao e inovao. Ao mesmo tempo, podem acabar numa confuso
tremenda, gerando vrias contingncias e mltiplas perspectivas que dificultam a
sua aplicao.
A rvore acaba por ser uma imagem mais apropriada para o crescimento e o
desenvolvimento da formao da estratgia do que a evoluo darwinista, porque
no privilegia uma progresso daquilo que mais recente e mais elaborado. Numa
rvore, os ramos no so nem mais nem menos importantes do que as razes, e os
ramos de cada lado no podem ser cortados sem desequilibrar a rvore. A estrutura
no est muito limpa, mas at bastante atraente. E j deu e continuar a dar
frutos!
Em busca da gesto estratgica
Os acadmicos e consultores deveriam sem dvida continuar a analisar os
elementos fundamentais de cada escola. No entanto, mais importante que se
ultrapasse os aspectos mais estreitos de cada escola: necessitamos mesmo de
saber como funciona a formao da estratgia que associa todas estas escolas e
ainda outras.
Precisamos de colocar melhores perguntas e gerar menos hipteses - para permitir
um incentivo provocado mais pelas preocupaes da vida real do que por conceitos
empolados. Necessitamos de melhorar a prtica e no de uma teoria mais clara. Por
isso, devemos preocupar-nos com o processo e contedo, a estatstica e a
dinmica, restries e inspirao, o cognitivo e o coletivo, o planeado e o adquirido,
Bibliografia
(1) MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of
Strategic Management (Nova Iorque: Free Press, 1998); veja tambm: MINTZBERG, H., Srategy Formation:
School of Thought, in J. Frederickson, ed., Perspectives on Strategic Management (Nova Iorque:
HarperCollins, 1990); e MINTZBERG, H., The Rise and Fall of Strategic Planning (Nova Iorque: Free Press,
1994).
(2) MILLER, G. ,The magic number seven plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information, Psychology Review, vol. 63, Maro de 1956, pp. 81-97.
(3) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row,
Peterson, 1957); CHANDLER, D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R., ANDREWS,
K.R. e GUTH, W.D. Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965).
(4) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova
Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(5) PORTER, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova
Iorque: Free Press, 1980); HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., Heterogeneity within an Industry: firm conduct in
the U.S. brewing industry, 1952-1971, Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97113; HENDERSON, B.D., Henderson on Corporate Strategy (Cambridge, Massachussetts: Abt Books, 1979);
SCHOEFFLER, S., BUZZELL, R.D. e HEANY, D.F., Impact of strategic planning on profit performance, Harvard
Business Review, vol. 54, Maro-Abril de 1974, pp. 137-145; e Sun TZU, The Art of War (Nova Iorque: Oxford
University Press, 1971).
(6) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963). QUINN,
J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Illinois: Irwin, 1980); BOWER,
J.L., Managing the Resource Allocation Process: a Study of Planning and Investment (Boston: Harvard
University Business School, 1970); BURGELMAN, R., A process model of internal corporate venturing in the
diversified major firm, Administrative Science Quarterly, vol. 28, Junho de 1983, pp. 223-244; MINTZBERG, H.
Patterns in strategy formation, Management Science, vol. 24, n 9, Maro de 1978, pp. 934-948;
MINTZBERG, H. e McHUGH, A., Strategy formation in an adhocracy,Administrative Science Quarterly, vol. 30,
Junho de 1985, pp. 160-197; MINTZBERG, H. e WATERS, J.A., Of strategies, deliberate and
emergent, Strategic Management Journal, vol. 6, Julho-Setembro de 1985, pp. 257-272 e WEICK, K.E.,The
Social Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison Wesley, 1979).
(7) RHENMAN, E., Organization Theory for Long Range Planning (Londres: Wiley, 1973); NORMANN,
R., Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977); e HEDBERG, B. e JONSSON, S.A. Strategy
formulation as a discontinuous process, International Studies of Management and Organization, vol. 7, Vero
de 1977, pp. 88-109.
(8) PORTER, M.E., What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 74, Novembro-Dezembro de 1996, pp.
61-78.
(9) What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 75, Maro-Abril de 1997, p. 162 (Carta ao editor).
(10) Ibid., p. 63.
(11) PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.
68, Maio-Junho de 1990, pp. 79-91; e ITAMI, H. e ROEHL, T.W., Mobilizing Invisible Assets (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1987).
(12) Veja em especial: BARNEY, J.B., Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage?, Academy of Management Review, vol. 11, Julho de 1986, pp. 656-665.
(13) Chandler (1962), Reprint 4032.