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LIDERAZGO
1. INTRODUCCIN
A lo largo de esta unidad vamos a analizar el concepto de
liderazgo, con el objetivo de clarificar en alguna medida la confusin generalizada que existe respecto de su verdadero significado.
Para ello seguiremos una secuencia que se inicia en el desarrollo de algunas proposiciones que permitirn llegar a una concepcin ms realista del liderazgo; contina con la descripcin de
los modelos tradicionales y contradictorios (El Grid de Blake &
Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard) y
desemboca en una visin integral del concepto.
La palabra lder est registrada desde hace ms de mil
aos y su raz anglosajona originaria, laedare, ha sufrido pocos
cambios. En ingls antiguo significaba conducir a los viajeros por
el camino.
La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a la
incertidumbre y peligros inherentes a la condicin humana. Permanentemente nos vemos obligados a elegir. En situaciones claras y
familiares, las decisiones son sencillas, pero en situaciones confusas, inciertas e incluso amenazantes, los seres humanos suelen
necesitar ayuda. Los lderes constituyen una posibilidad de ayuda,
ya que nos hacen sentir ms seguros y contribuyen a mitigar el
temor. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En
ello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgo. El liderazgo,
como el amor, conlleva riesgos de dependencia y desilusin.
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2. PROPOSICIONES
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
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Motivos, intereses,
creencias y conductas
de los seguidores
Conducta
del lder
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3. MODELOS
TERICOS TRADICIONALES
Los modelos tradicionales de liderazgo se refieren a las cualidades propias del lder, como visin, fuerza y compromiso, y al
carcter situacional del liderazgo; es decir, lo que funciona en una
situacin no quiere decir que lo haga en otra situacin diferente.
A pesar de la tensin aparente entre una mejor manera de
hacer las cosas y la contingencia del liderazgo, ambas posiciones son parcialmente ciertas.
En funcin de este concepto, muchos autores han intentado
brindarnos modelos de liderazgo para ser aplicados en la mayora
de los casos, siendo los ms difundidos el Grid gerencial de Blake
& Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard, que
desarrollamos a continuacin.
3.1 El GRID Gerencial
El GRID, desarrollado por Blake & Mouton es una herramienta de la gerencia para realizar el anlisis conceptual de cmo
una conducta obstaculiza o propicia los resultados positivos.
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comprometer a la gente en la obtencin de resultados. Una orientacin es una manera de actuar o de pensar, que puede modificarse al
comprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable.
El punto importante es que, para poder elevar la capacidad gerencial y la productividad del personal, el lder debe
conocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparado
para seleccionar el ms adecuado para cada caso y actuar de
acuerdo con l.
Inters
por la
gente
Bajo
1
1
Bajo
9
Alto
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116
9,1
La eficacia de las operaciones es el
resultado de establecer las condiciones de trabajo de tal modo que los
elementos humanos interfieran al
mnimo.
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1,9
Una considerada atencin a la
necesidad de la gente de tener
relaciones satisfactorias, conduce
a un ambiente organizacional
cmodo y amigable y a un
buen ritmo de trabajo.
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1,9
9,1
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5,5
El desempeo adecuado de la
organizacin es posible si se equilibra
la necesidad de realizar el trabajo con
el mantenimiento de un nivel satisfactorio de la moral.
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1,1
El mnimo esfuerzo para llevar a
cabo el trabajo resulta adecuado
para seguir perteneciendo a la
organizacin.
En el ngulo inferior izquierdo del Grid se encuentra la orientacin 1,1. En este caso, el gerente se interesa poco por la gente
y por la produccin, y se limita a formar parte de la empresa sin
contribuir en realidad a sus fines. Este gerente no ha renunciado
de hecho a su trabajo, pero mentalmente ya lo dej, quizs desde
hace muchos aos.
El jefe no hace ningn esfuerzo para que la gente entienda
el trabajo o para hacerla sentir cmoda. La actitud es: No me
importa nada.
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Iniciativa
Se ejerce siempre que el esfuerzo se concentra en una actividad especfica para iniciar algo que no se haba hecho antes,
detener algo que ocurra o cambiar la direccin y el carcter del
esfuerzo. Un lder puede tomar la iniciativa o evitar tomarla aun
cuando los dems esperen que acte.
Indagacin
La indagacin permite al lder el acceso a los hechos y a la
informacin. La calidad de la indagacin puede depender de la
minuciosidad del lder. Este puede tener normas personales muy
bajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la necesidad de
la indagacin, o bien tener normas altas y hacer todo tipo de
intento para aprender lo ms posible de las actividades laborales.
Conviccin
Significa asumir una postura. Un lder puede tener fuertes
convicciones pero pensar que es demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones dbiles, o
no tenerlas en absoluto y, por tanto, inclinarse a no expresar su
punto de vista. En otros casos, puede adoptar una postura simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por ganar,
procurando as encontrar quin tiene la razn y no qu es lo
correcto.
Solucin de conflictos
Cuando las personas tienen ideas diferentes, y las expresan,
el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser destructivo
y llevar a la desorganizacin, tambin puede ser creativo y cons-
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Toma de decisiones
Es la clave que permite que el liderazgo se aplique en el
desempeo y puede implicar la decisin individual, en la que el
lder acta por s solo, o bien puede significar la delegacin de las
responsabilidades de decisin, como sucede en el trabajo en equipo del estilo 9,9. En este caso, al tomar y ejecutar decisiones se
toman en cuenta todos los recursos disponibles.
Crtica
Describe varias maneras tiles de estudiar y resolver los
problemas operativos que los miembros enfrentan, ya sea en forma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es un
proceso que implica separarse de una actividad o interrumpirla
para estudiarla, analizar las diferentes posibilidades de mejorar
el desempeo y anticipar y evitar cualquier actividad que pueda
tener consecuencias adversas.
3.1.3 Conclusiones
Cada uno de los seis estilos Grid se basa en un conjunto de
supuestos sobre la manera de lograr los resultados con la gente
y mediante ella. Estos supuestos pueden ser slidos o no, pero en
cualquier caso se convierten en parte integral de las creencias
bsicas de una persona. Sirven para encauzar la conducta y, por
lo tanto, constituyen el estilo Grid de un gerente.
Si nuestros supuestos no son slidos, la pregunta obvia que
surge es cmo pueden cambiarse. Evidentemente, el primer paso
es llegar a conocer los supuestos de acuerdo con los cuales actuamos, y el Grid nos ayuda a ello.
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Una vez que seamos conscientes de la profundidad y el carcter de nuestros supuestos, podemos analizarlos para as comprender las consecuencias positivas y negativas de nuestros actos.
Mientras las personas no logren percibir esta correlacin directa
entre los supuestos, la conducta y las consecuencias, el cambio
continuar siendo una posibilidad remota.
No obstante, habitualmente este modelo recibe la crtica de
que carece de elementos para tratar y entender las diferencias
situacionales, ya que considera que el estilo 9,9 es vlido en todas
las circunstancias.
Por eso ahora pasamos a considerar el modelo siguiente.
Caractersticas
situacionales
Comportamiento
del lder
El contexto organizacional influye tanto en lo que los lderes deben hacer como en lo que pueden hacer. No existe una
nica frmula de cmo ejercer el liderazgo para la gama de situaciones tan amplia y variada que los lderes potenciales pueden enfrentar.
El modelo desarrollado por Hersey & Blanchard, usa las dos
dimensiones bsicas del Grid gerencial: las tareas y la gente. Los
autores combinan ambas dimensiones en una matriz, en donde
aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo:
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4. REDEFINICIN
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cmo es que cada una de ellos representa una contribucin peculiar y significativa hacia el logro de una visin integral del
liderazgo.
Por lo dicho, se entender que cada una de las perspectivas
ofrece una visin diferente del liderazgo y de su manera de funcionar en las organizaciones, y puede conducir a concepciones
eficaces o ineficaces del mismo, tal como se expresa en la tabla
siguiente:
Liderazgo
eficaz:
Estructural
Social
Poltico
Simblico
El lder es:
Arquitecto
social.
Catalizador,
servidor.
Defensor.
Profeta o
poeta.
El proceso de
liderazgo es:
Anlisis,
diseo.
Apoyo, faciDefensa,
litador y
formacin de
habilitador
alianzas.
(empowerment)
Liderazgo
ineficaz
Estructural
Social
Poltico
Simblico
El lder es:
Pequeo
tirano.
Dbil o
pusilnime..
Timador,
vividor.
Fantico,
tonto.
El proceso de
liderazgo es:
Gerencia
detallista,
facilismo.
Gerencia por
abdicacin.
Gerencia por
fraude y
manipulacin.
Gerencia por
encubrimientos
y espejismos.
Inspiracin,
experiencia
enfocada desde
diferentes
perspectivas.
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Los lderes estructurales suelen no ser carismticos ni sensibles a los aspectos social o simblico de su organizacin, pero su
xito reside en la habilidad para contar con las respuestas correctas para sus organizaciones y para lograr que las mismas sean
aceptadas y puestas en prctica.
Alfred P. Sloan constituye un ejemplo acabado de este tipo de
liderazgo, al llevar a la General Motors a convertirse en una de
las corporaciones ms grandes del mundo, a travs de su correcta
visin estratgica y la implementacin de un modelo estructural
adecuado y novedoso.
Los lderes estructurales eficaces:
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APNDICE 1
Cmo andan las cosas por ah?, ladr el gran elefante marino, trepado sobre la roca ms alta de la orilla. Esper a que le
dieran buenas noticias.
Abajo, los elefantes marinos ms pequeos se consultaron
muy apurados. Las cosas no andaban nada bien, pero ninguno
quera tener que decrselo al Viejo. Era el elefante marino ms
grande y ms sabio de la manada, y conoca bien su oficio, pero
tena un carcter tan terrible que todos los dems le tenan terror
a sus feroces alaridos.
Que le diremos? murmur Basilio, el segundo en categora
de los elefantes marinos. Se acordaba muy bien de cmo el Viejo
le haba bramado y se haba enfurecido con l la ltima vez que
la manada haba capturado menos que la cuota esperada de arenques, y no tena ningn deseo de repetir la experiencia. Sin embargo, los elefantes marinos haban observado que haca varias
semanas que el nivel del agua en la baha rtica vecina disminua constantemente, y ahora era necesario internarse mucho ms
lejos para conseguir la escasa provisin de arenques. Alguien tendra que decrselo al Viejo; probablemente l sabra qu hacer.
Pero, quin?, y cmo?.
Finalmente, Basilio contest: Las cosas andan bastante bien,
Jefe, dijo. La idea del nivel de agua que disminua le hizo sentir
el corazn pesado, pero sigui diciendo: En realidad, la playa
parece estar ms ancha.
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APNDICE 2
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GLOSARIO
LECTURA
SUGERIDA
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FUNDACIN OSDE
AUTOEVALUACIN
1.
Analice las diferencias fundamentales que existen entre los modelos tradicionales de liderazgo y la visin integral.
2.
Ubique en alguno de los cuadrantes del Grid Gerencial
de Blake & Mouton a los siguientes lderes:
3.
Ubique en alguno de los cuadrantes del modelo de
Liderazgo
Situacional de Hersey & Blanchard a los siguientes lderes:
Mikhail Gorbachov
Juan Domingo Pern
Nelson Mandela
Malcolm X
Lee Iacocca
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