UNIDAD ACADMICA DE ADMINISTRACIN

FACULTAD DE INGENIERA COMERCIAL

MODALIDAD:
ESTUDIOS A DISTANCIA

UNIDAD I
EL SISTEMA DE INFORMACIN
GERENCIAL

CUENCA ECUADOR
2016

UNIDAD # 1
EL SISTEMA DE INFORMACIN
GERENCIAL
OBJETIVOS OPERACIONALES
Durante el estudio de la presente unidad, usted estar en capacidad de:

Conceptuar el Sistema de Informacin Gerencial, como el resultado que se obtiene de la relacin

e interaccin de los elementos de un sistema de informacin, estamos hablando de personas,
hardware, software, datos, tecnologas y procedimientos, los cuales de manera organizada y
colaborativa.

Identificar la clasificacin de los sistemas de informacin gerencial como agentes que estn
utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de
campo, supervisores, administradores, etc.).

Reconocer la forma de estructura un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que

algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por
la mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones
de toma de decisiones en una empresa.

CONTENIDOS
1.- SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)
1.1.- CONCEPTO DEL SIG
1.2.- IMPORTANCIA SIG
1.3.- COMPONENTES DE UN SISTEMA GERENCIAL
1.4.- PLANEACIN Y CONTROL.
1.5.- PASOS PARA ANALIZAR UN S.I.G:
2.- CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
2.1.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL QUE RESPALDAN
2.2.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN LA FUNCIN A QUE DAN SERVICIOS
2.3.- APLICACIONES EMPRESARIALES
2.3.1.- LOS SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP: ENTERPRISE RESOURCE
PLANNING)
2.3.2.- SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
2.3.3.- SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
(CRM)

3.- ESTRUCTURA DE UN S.I.G.

3.1.- EL SIG COMO GESTIN DE CALIDAD
3.1.1.- GESTION DOCUMENTAL DEL SIG
3.1.2.- EL PROCESO DE INTEGRACIN
3.1.3.- PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACIN DEL SIG
3.2.- SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICOS
3.2.1.- VENTAJAS COMPETITIVAS.
3.2.2.- IMPULSOS ESTRATGICOS.
3.2.3.- IMPLANTACIN DE SISTEMAS ESTRATGICOS.
3.2.4.- PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE SIE.
3.2.5.- APLICACIONES ESPECFICAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN PARA
EL LOGRO DE VENTAJAS
3.2.6.- DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS.
3.2.7.- XITO Y FRACASO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS.

ACTIVIDADES
Usted tiene acceso a las actividades que debe desarrollar, como parte fundamental de la evaluacin,
a travs de la Plataforma www.educacue.net. Recuerde que el desarrollo, de las actividades
encomendadas, es el 66% de su calificacin de aporte personal; por tal razn deben ser
oportunamente realizadas con esmero, dedicacin y de manera responsable, segn se avance en el
estudio de cada uno de los temas, sin dejar la tarea para el ltimo momento.

DESARROLLO PEDAGGICO
1.- SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)
Vamos a definir un Sistema de Informacin Gerencial, como el resultado que se obtiene de la relacin
e interaccin de los elementos de un sistema de informacin, estamos hablando de personas,
hardware, software, datos, tecnologas y procedimientos, los cuales de manera organizada y
colaborativa, tienen como propsito resolver los problemas que se presentan en una organizacin.
La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como
finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin
necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de
sistemas abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a
planificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de una metodologa de desarrollo de
sistemas. No se trata de ser ms eficientes en algunos procesos productivos o transaccionales, sino
de utilizar los sistemas de informacin para mejorar la posicin competitiva de una empresa alterando
la naturaleza, el comportamiento o la orientacin del negocio. Estamos, ante una nueva categora de
sistema de informacin, al que se denomina Sistema de Informacin Estratgico y que es fruto
de un proceso evolutivo de las tres ltimas dcadas.
La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de adoptar
decisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y hostiles, complementar estos
ingredientes con un buen sistema de captacin, recogida, anlisis e interpretacin de todo el cmulo
de datos que se generan, puede reducir en gran medida la probabilidad de equivocarnos. Lo
importante es pensar cmo lograr el futuro deseado para nuestras empresas y, pensar
estratgicamente significa crear el futuro de la organizacin tomando decisiones apoyadas en
informacin interna y externa. La tarea de desarrollar sistemas de informacin tiles para la toma de
decisiones estratgicas es un proceso que requiere saber hacia dnde vamos, conocer la
organizacin, conocer el negocio, industria y conocer el entorno en el que se opera

1.1.- CONCEPTO DEL SIG

Los Sistema de Informacin Gerencial son un conjunto de subsistemas racionalmente integrados los
cuales se encargan de almacenar y procesar los datos para transformarlos en informacin que va
hacer til para mejorar la productividad de la organizacin en base a las decisiones de los
administradores.
Para Watereld y Ramsing (1998), un sistema de informacin gerencial se define de la siguiente
manera:
Un sistema de informacin gerencial es la serie de procesos y acciones
involucradas en captar datos en bruto, procesarlos en informacin utilizable y
luego difundirla a los usuarios en la forma en que estos la requieren. Un SIG no
es simplemente un programa informtico e involucra mucho ms que slo
calcular nmeros. La informacin gerencial implica esencialmente la
comunicacin entre las personas sobre aquellos eventos que afectan el trabajo
que desempea su institucin.

Por definicin se entiende como Sistema de Informacin Gerencial (SIG) al mtodo de poner a
disposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que se necesite para facilitar el
proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeacin, control y operaciones se
realicen eficazmente en la organizacin. Todas las funciones gerenciales; planeacin, organizacin,
direccin y control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas
funciones, en especial la planeacin y el control son necesarios los Sistemas de Informacin
Gerencial.

Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades de
comunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al., 1991), de manera tal que
favorezca el proceso de toma de decisiones.
Los sistemas de procesamiento de transacciones (SPT) son sistemas bsicos que dan servicio al
nivel operativo de la organizacin, este es un sistema computarizado que efecta un registro de
transacciones a travs de las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en
da han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el
procesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin en
formatos grficos en formas fciles de entender.

Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia
otras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a los
directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin
(Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo ms
cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos. Por ejemplo: entrada de pedidos,
reservaciones en hoteles, registros de empleados, etc.

En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren
generalmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un
entorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto
diverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, al
mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos.
Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el control de los diferentes
niveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada
4

1.2.- IMPORTANCIA SIG

Los sistemas de informacin son un proceso, por el medio del cual se recopila, se clasifican,
procesan, interpretan y se resumen cantidades de datos, a fin de sacar conclusiones, que se
informaran a la gerencia y dems personas interesadas en la organizacin, con el deliberado
propsito de orientar la toma de decisiones.
La importancia de los sistemas de informacin estratgicos radica en el valor que ste le otorgue al
cliente, y a la formulacin de la estrategia para conseguir este resultado.
La importancia de la informacin para las organizaciones puede ser observada desde los siguientes
puntos de vista bsicos que cumplan con su funcin primordial, es decir la de aumentar el
conocimiento del usuario o en reducir sus incertidumbres. En este sentido los individuos dentro de la
organizacin para que tomen las medidas que lo conduzcan a lograr los objetivos y metas
propuestas. Sin embargo se podr clasificar el valor de la informacin de acuerdo a:

Valor administrativo: cuando la informacin permite a la gerencia tomar decisiones

efectivas.

Valor operacional: cuando la informacin apoya o documenta las actividades de rutina o

repetitivas de la organizacin.

Valor documental: cuando sirve de prueba o evidencia sobre los hechos ocurridos en la
empresa.

Valor histrico: cuando la informacin nos documenta sobre los hechos pasados o nos
provee de elementos para estimar comportamiento futuro

1.3.- COMPONENTES DE UN SISTEMA GERENCIAL

Hoy en da todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de informacin, el cual se basa
en la informtica; aunque tambin existe un sistema informal de informacin el que por ser informal
tampoco deja de ser relevante.
En el contexto general un SIG puede dividirse en los siguientes componentes: Personas (usuarios),
informacin (datos), tecnologa (hardware y software), procedimientos y manuales, los cuales
interactan bajo una administracin central y de relaciones bien definidas de acuerdo con los
objetivos propuestos en la organizacin.

Personas: son los usuarios operadores, analistas de sistemas y programadores, que tienen
una preparacin en el manejo de datos.

Software: Es un trmino amplio que se le da a las instrucciones que dirigen la operacin del
equipo y se puede clasificar en dos clases principales: software de sistemas y software
aplicativos.

Hardware: Se refiere al sistema de computacin fsico y a los dispositivos asociados, los cual
debe proveer las principales funciones: entrada o acceso, procesamiento, almacenamiento y
salida.

Datos: Es un conjunto de informacin almacenada por registros que conforman un archivo.

Los cuales pueden ser almacenados por medios fsicos como Cds, cintas magnticas, disco
duro, etc.

Las aplicaciones del sistema de informacin no deberan requerir usuarios que sean expertos en el
rea de computacin. Sin embargo, los usuarios necesitan estar en capacidad de especificar sus
5

requerimientos de informacin; alguna comprensin de computadoras, la naturaleza de informacin y

su uso dentro de diferentes funciones administrativas, ayudan a los usuarios dentro de sus tareas.
El SIG suministra la base, para la integracin del
procesamiento de informacin en la organizacin. Las
aplicaciones individuales con sistemas de informacin
se desarrollan para y por diferentes grupos de
usuarios. Si no existe la integracin de los procesos ni
de los mecanismos, las aplicaciones individuales
pueden ser inconsistentes e incompatibles. Los datos
elementales
pueden
especificarse
en
forma
diferente y pueden no ser compatibles, dentro de
las aplicaciones que utilizan los mismos datos.
Podran darse desarrollos redundantes en aplicaciones separadas, dado que una sola aplicacin,
podra servir, para ms de una necesidad. Un usuario que espera realizar un anlisis usando los
datos de dos aplicaciones diferentes podra encontrar que la tarea es muy difcil y algunas veces
imposible

1.4.- PLANEACIN Y CONTROL.

Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para
un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el
Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial. Por tanto el valor de la informacin
proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad,
oportunidad, cantidad y relevancia
a. Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo
de la realidad planteada.
b. Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin se deben tomar a tiempo
medidas correctivas en caso de ser necesarias, ya que deben aplicarse a tiempo, antes que
se presente una gran desviacin con respecto a los objetivos planificados con antelacin. Por
ello la informacin suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estar
disponible a tiempo para actuar al respecto.,
c.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas
si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por
informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o a decisiones
desacertadas.

d. Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con

sus tareas y responsabilidades.
En la conformacin de los sistemas gerenciales es necesario un proceso, donde participe la
planificacin de sistemas de informacin, en el cual intervengan, por un lado los responsables de los
procesos industriales con una visin estratgica y por otro, los profesionales del SIG capaces de
enriquecer dicha visin con la aportacin de ventajas competitivas por medio de los sistemas y
tecnologas de la informacin y comunicacin, ya que la informacin gerencial requerida por los
distintos niveles de una organizacin no es homognea, por lo tanto no deben de ser tratadas en la
misma forma las necesidades de informacin de los gerentes, gerencia media y alta gerencia;
ya que estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempean, como se
mencionan a continuacin:

Control operacional: Debe proporcionrsele informacin (sobre todo de fuentes internas)

muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y oportunidad de la
informacin tiene gran importancia en este nivel puesto que las medidas correctivas la
mayora de las veces son necesarias imponerlas de inmediato.
6

Gerencia media: (Jefes de divisin) Estos necesitan tanto informacin interna como
externa. Se ocupan del desempeo actual y futuro de sus unidades, por lo que necesitan
informacin de problemas a gran escala con proveedores, disminuciones de ventas o
aumento de la demanda.

Alta gerencia: Sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas pues
requieren informacin destinada a la planeacin y al control gerencial. Para dichas
actividades es fundamental conocer las tendencias y pronsticos actuales, as como
tambin necesitan informacin (interna) de las ventas, desempeo de la competencia, etc.

1.5.- PASOS PARA ANALIZAR UN S.I.G:

Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos
de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.)

Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de

prestacin de servicios.

Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a

desempearse efectiva y eficientemente dentro de rea de trabajo y a la vez desechando la
informacin que es recolectada y no ser utilizada.

Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales son los ms sencillos,

utilizados para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, de tal manera
que no requieren demasiado tiempo y a su vez cubran las necesidades de los Diferentes
trabajadores, con la finalidad de determinar cules son los formularios y procedimientos que
requieren mejorarse.

Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar

informacin que necesiten redisearse, para preparar nuevos instrumentos si es necesario.

Establecer los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la

informacin, para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores.

Desarrollar procedimientos que permitan verificar el cumplimiento del mismo, de tal manera
que se certifiquen la exactitud de los datos.

Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de

resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar y presentar la utilizacin de la
informacin.

Optimizar un sistema de informacin gerencial que permita preguntar, observar y

verificar la informacin.

2.- CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin Gerencial ha ido evolucionando con el
transcurso del tiempo, en una primera instancia los canales de comunicacin eran informales en
estructura y utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso en masas de la informtica, se
transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos, posteriormente dieron lugar al
concepto de Sistema de Informacin Basado en Computadoras que se populariz como Sistema de
Informacin Gerencial.
Dentro de este contexto podemos clasificar los sistemas de informacin de la siguiente manera:
7

1.- Sistemas de informacin segn el nivel organizacional que respaldan.

2. Sistemas de informacin segn la funcin organizacional a que dan servicios.
3. Aplicaciones empresariales especficas

2.1.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL QUE

RESPALDAN
Dentro del sistema de informacin segn el nivel organizacional que respaldan, se puede clasificar de
la siguiente manera.
a.
b.
c.
d.

Sistema a nivel operativo

Sistema a nivel de conocimiento
Sistema a nivel administrativo
Sistema a nivel estratgico
Sistema a nivel operativo: Son aquellos que estn diseados para apoyar a los gerentes
operativos en el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la
organizacin como ventas, ingresos, depsitos, nmina, decisiones de crdito, flujo de
materiales etc.
El objetivo principal de los sistemas a este nivel es responder las preguntas de rutina y seguir
el flujo de las transacciones normales de la empresa. Ejemplo: registros diarios de caja.
Qu pas con el pago de la nmina?
Cuntas partes hay en el inventario?
Sistema a nivel de conocimiento: Son aquellos que apoyan a los trabajadores del
conocimiento y datos de una organizacin. Su propsito es ayudar a las empresas
comerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a controlar el flujo del
trabajo de oficina.
Sistema a nivel administrativo: Son aquellos que sirven a las actividades de supervisin,
control, toma de decisiones y administrativas de los gerentes del nivel medio. Este tipo de
sistemas responde a preguntas como, Van bien las cosas? Qu pasara si..? Cul sera el
impacto en la produccin si se duplican las ventas?
Sistemas a nivel estratgico: Son aquellos que apoyan a los directivos a enfrentar y
resolver aspectos estratgicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el
entorno. Su funcin principal es compaginar los cambios de entorno con la capacidad
organizacional existente. En este tipo de sistemas que modifican, las metas, los procesos, los
productos, los servicios o las relaciones con el entorno para ayudar a las organizaciones a
adquirir una ventaja competitiva.

Estos sistemas tratan de responder las siguientes preguntas: Cules sern los niveles de empleo
dentro de cinco aos?, Cules son las tendencias a largo plazo de los costos de la industria y dnde
encaja nuestra empresa? Qu producto o servicio deberemos estar prestando en los prximos
aos?
A continuacin se realiza un esquema del sistema de informacin segn el nivel organizacional que
respaldan:

Denominacin de los tipos de sistemas de informacin por sus siglas en ingls:

SAE = Sistemas de apoyo a ejecutivos

(ESS) = Executive Support Systems.

SIG = Sistema de informacin gerencial

(MIS) = Management Information System.

SAD = Sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS) = Decision Support Systems.

STC = Sistema del trabajo del conocimiento

(KWS) = Knowledge Work Systems

SO = Sistemas de oficina

(OS), Office Systems

SPT = Sistema de procesamiento de transacciones (TPS) = transaction processing Systems.

NIVEL OPERATIVO
Sistema de procesamiento de transacciones (TPS): Son los sistemas bsicos del negocio
que dan servicio al nivel operativo de la organizacin. Es un sistema computarizado que
efecta y registra transacciones diarias necesarias para dirigir los negocios. Ejemplos:
Entradas de pedidos, reservaciones en hoteles, registros de empleados etc.

NIVEL DEL CONOCIMIENTO

Sistema de trabajo del conocimiento (STC): Son aquellos que apoyan a los trabajadores
del conocimiento y datos de una organizacin, Su propsito es ayudar a las empresas
comerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a controlar el flujo del
trabajo de oficina
Los sistemas del trabajo del conocimiento auxilian a los trabajadores del conocimiento, stos
son personas con ttulos universitarios formales cuyo trabajo consiste en crear informacin y
conocimientos nuevos. Quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento
que reciben como insumo. Sistemas de informacin que apoyan a los trabajadores de
conocimiento en la creacin e integracin del nuevo conocimiento en la organizacin.
Sistemas de oficina (SO): Los sistemas de oficina auxilian principalmente a los trabajadores
de datos, stos tienen niveles de educacin menos formales y tienden ms a procesarla que
a crearla. Sistemas de cmputo como procesadores de texto, hojas de clculo, sistemas de
correo electrnico, autoedicin y sistemas de digitalizacin de documentos.
Los SO son aplicaciones de TI diseadas para incrementar las productividad de los
trabajadores de datos apoyando las actividades de una oficina tpica.

10

NIVEL ADMINISTRATIVO
Son aquellos que sirven a las actividades de supervisin, control, toma de decisiones y
administrativas de los gerentes del nivel medio. Este tipo de sistemas responde a preguntas como,
Van bien las cosas? Qu pasara si..? Cul sera el impacto en la produccin si se duplican las
ventas?

Sistemas de informacin gerencial (SIG): Sistemas de informacin al nivel administrativo

de una organizacin que dan servicios a las funciones del proceso administrativo,
proporcionando informes resumidos y excepcionales de rutina. Los SIG resumen y reportan
las operaciones bsicas de la empresa, es decir, los estados financieros y de resultados y sus
respectivos anexos.

11

Sistema de apoyo de decisiones (SAD): Sistemas de informacin a nivel administrativo de

la organizacin que combinan datos y modelos analticos sofisticados o herramientas de
anlisis de datos diseadas exclusivamente para apoyar la toma de decisiones de la
gerencia. Son interactivos, el gerente puede simular situaciones y cambiar variables.

12

Ejemplos de S.I. de Apoyo a las Decisiones:

Programacin de la produccin
Compra de materiales
Proyecciones financieras
Modelos de Simulacin de Negocios
Modelos de Inventario
Control de proyectos

NIVEL ESTRATGICO
Estos sistemas tratan de responder las siguientes preguntas: Cules sern los niveles de empleo
dentro de cinco aos?, Cules son las tendencias a largo plazo de los costos de la industria y donde
encajara nuestra empresa?, Qu producto o servicio debemos estar presentando en los prximos
aos?
Sistema de apoyo de ejecutivos (SAE): Son sistemas de informacin a nivel estratgico de
la organizacin diseados para abordar la toma de decisiones no estructurada mediante
grficos y comunicaciones avanzadas. Las decisiones no rutinarias requieren juicio,
evaluacin y comprensin por que no existen procedimientos estndares para llegar a una
solucin.
Los SAE estn diseados para incorporar datos sobre eventos externos como leyes nuevas o
competidores nuevos, incluso extraen informacin resumida de los SIG Y SAD generalmente
de carcter interno; la filtran, comprimen y utilizan segn la necesidad.

13

2.2.SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN LA FUNCIN A QUE DAN

SERVICIOS
Sistemas de informacin segn la funcin organizacional que respaldan: A continuacin se describen
los sistemas de informacin tpicos que apoyan cada una de las principales funciones empresariales y
se presentan ejemplos de aplicaciones funcionales para cada nivel organizacional.
Se clasifican en:

Sistema de ventas y marketing

Sistema de manufactura y produccin.
Sistema de finanzas y contabilidad.
Sistema de recursos humanos.

Sistemas de ventas y marketing: Son aquellos sistemas que ayudan a la empresa a identificar sus
clientes, desarrollar P/S para satisfacer las necesidades de los mismos. Adems, promueve y vende
estos productos / servicios y prestan apoyo a continuo a los clientes.

14

La funcin de ventas y marketing es responsable

de vender el producto o servicio de la
organizacin. Marketing identifica los clientes de
los productos o servicios para satisfacer sus
necesidades, anuncia y promueve stos servicios.
Ventas le atae contactar clientes, vende los P/S,
tomar pedidos y registrar las ventas.
Generalmente este tipo de sistemas realiza las
siguientes actividades:
Procesa pedidos
Anlisis de mercados, utiliza datos
demogrficos y de comportamiento del
consumidor
Determinan o fijan precios
Pronostican tendencias de ventas

Sistema de manufactura y produccin: Son aquellos sistemas que tratan o se encargan de la

planeacin, desarrollo y elaboracin de productos y servicios, y del control y flujo de la produccin.
Tambin apoyan el establecimiento de objetivos de la produccin: compras, almacenamiento y
disponibilidad de materiales, programacin de equipos, instalaciones, mano de obra etc.
Actividades de los sistemas de manufactura y produccin. Este tipo de sistema realiza las siguientes
actividades:

Controla las acciones de mquinas y equipos.

Disea productos nuevos utilizando la computadora (CAD).
Planea y decide cundo y cuntos productos se deben elaborar.
Decide donde ubicar las maquinas mediante procesos lgicos.

Sistemas de finanzas y contabilidad: Sn aquellos que dan seguimiento a los activos financieros de
la empresa y al flujo de fondos o de efectivo, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos o
ayudar a acumular o crear riqueza.
Actividades de los sistemas de finanzas y contabilidad. ste tipo de sistema realiza las siguientes
actividades:

Registra sistemticamente cuentas por cobrar y pagar de la empresa.

Realiza anlisis de cartera y disea portafolio de inversiones.
Elabora presupuestos a corto y largo plazo.
Planea utilidades a largo plazo.

Sistema de informacin de recursos humanos: Son aquellos sistemas que llevan registros de los
empleados, dan seguimiento a las habilidades, desempeo del trabajo y capacitacin del empleado, y
apoyan la planeacin de la remuneracin y desarrollo profesional del talento humano en una
Organizacin.
Actividades de los sistemas de informacin de recursos humanos. Este tipo de sistema realiza las
siguientes actividades:

Registra sistemticamente las evaluaciones relacionadas con la capacitacin, habilidades y el

desempeo laboral
Disea trayectorias profesionales para los empleados
Supervisa el rango y distribucin de los salarios y prestaciones de los empleados
Planifica las necesidades de la fuerza laboral a largo plazo.
15

2.3.- APLICACIONES EMPRESARIALES

El comercio electrnico, los negocios en lnea, y la intensificacin de la competencia estn forzando a
las empresas a enfocarse en la velocidad o rapidez para llegar al mercado, la mejora del servicio al
cliente y una ejecucin ms eficiente. Para solucionar este problema, ahora es muy comn construir o
adquirir aplicaciones empresariales.
Aplicaciones empresariales: Son sistemas que pueden coordinar actividades, decisiones y
conocimiento a travs de diferentes funciones, niveles y unidades de negocios. Incluyen sistemas
empresariales, sistemas de admn. de la cadena de abastecimiento, sistemas de Admn. de las
relaciones con el cliente y sistemas de administracin del conocimiento.
Aplicaciones empresariales:

Las aplicaciones empresariales estn diseadas para apoyar la coordinacin e integracin de

todos los procesos de la organizacin.

Los SI para la admn de la cadena de abastecimiento (SCM: Supply Chain Management) y

de la administracin de las relaciones con el cliente (CRM) apoyan esta integracin de
funciones.

Las principales aplicaciones empresariales son: ERP, SCM y CRM.

2.3.1.- LOS SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP: Enterprise Resource Planning )

Los sistemas empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning ): Son sistemas de informacin que
integran aplicaciones informticas para gestionar todos los departamentos y funciones de una
empresa: contabilidad financiera y analtica, finanzas, produccin, mantenimiento, logstica, recursos
humanos, materiales, gestin de activos, compras y pagos, ventas y cobros, bancos y efectos,
tesorera, cartera, gestin de proyectos, etc.
ERP: Planeacin de recursos empresariales.

16

Beneficios de los sistemas empresariales: Los sistemas empresariales prometen cambiar

enormemente cuatro dimensiones de la empresa:

La estructura de la empresa.
El proceso administrativo.
La plataforma tecnolgica.
Mejorar la capacidad de los negocios.

Retos de los sistemas empresariales: Los sistemas empresariales requieren grandes inversiones en
tecnologa y funcionalidad de las empresas.

Alto entrenamiento del personal.

La variable tiempo, afecta mucho por la velocidad de los cambios.
Algunas empresas podran no necesitar tal integracin.
17

2.3.2.- SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Sistemas de administracin de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas estn
orientados al exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa administre su relacin con los
proveedores. La ACA consiste en el enlace y coordinacin de las actividades involucradas en
la compra, elaboracin y desplazamiento de un producto.
La cadena de abastecimiento: Es una red de organizaciones y procesos de negocios para
el suministro de materiales, la transformacin de las materias primas en productos
intermedios y terminados y la distribucin de stos a los clientes. Enlaza proveedores,
fabricas, distribuidores, medios de transportes, mayoristas, detallistas, personas e informacin
a travs de procesos como compras, control de inventarios, distribucin y entrega para
proveer B/S desde su origen hasta el consumo.

18

Logstica: Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en

proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
Logstica inversa: Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo
hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de
recuperar su valor el de la propia devolucin.
Ineficiencia de una cadena de abastecimiento: La sincronizacin es muy importante en estas
cadenas para que no se produzca desperdicios, medido como inventario, tiempo o falla del servicio al
cliente. Ayuda a contar con una buena prediccin en la demanda para no provocar sobrantes ni
faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocara el llamado efecto bullwip
effect. Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de abastecimiento es
directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin. Las ineficiencias en la
cadena de abastecimiento, como escasez de partes, capacidad subutilizada de la planta, inventarios
excesivos de productos terminados o costos de transportes fuera de control son ocasionadas por
informacin imprecisa e inoportuna.
El efecto bullwhip: Se presenta cuando existen grandes fluctuaciones en los inventarios a lo largo de
la cadena de abastecimiento que resultan de pequeas fluctuaciones no anticipadas en la demanda.
Es decir, se distorsiona la informacin sobre la demanda de un producto cuando pasa de un eslabn
a otro. Efecto ltigo o castigo.

2.3.3.- SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL

CLIENTE (CRM)
Administracin de relaciones con el cliente (CRM) (Customer Relationship Management) Gestin de
las Relaciones con el Cliente: Son la metodologa, la informacin y los procesos, que permiten a una
empresa administrar sus contactos con los clientes de una forma organizada, necesarios para
construir una relacin duradera entre una compaa y sus clientes. Suele constar de tres grandes
mdulos: Marketing, Ventas, Atencin al Cliente

19

3.- ESTRUCTURA DE UN S.I.G.

Estructura un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor
realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para prever
informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en
una empresa.
El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales,
modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones, adems de bases de
datos. Adems todas la funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son
necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial son
necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control.
Para la aplicacin de la asignatura vamos a considerar dos momentos el SIG para la gestin de
calidad y el SIG estratgico, cada uno de los momentos con su estructura:
La estructura de un SIG, es un soporte a la toma de decisiones, a las actividades administrativas y a
las funciones organizacionales. Estos tres enfoques se sintetizarn dentro de la estructura del
sistema de informacin gerencial. En esencia es una estructura conceptual que le permite a alguien la
descripcin del sistema de informacin existente o planeada.
El sistema de informacin gerencial se puede expresar como una estructura piramidal, la cual est
comprendida por varios niveles que describen el tipo de recurso utilizado en cada uno de ellos, los
cuales se detalla a continuacin.

La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin relacionada con el

procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc. (Personal de oficina).

El siguiente nivel comprende los recursos de informacin, para apoyar las operaciones diarias
de control (Primer nivel de Administradores).

El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la
planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo
(Personal de especialistas).

El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios, para apoyar la

planificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles ms altos de la
administracin (Gerentes).

20

Cada nivel del procesamiento de informacin puede utilizar los datos suministrado por los niveles ms
bajos; sin embargo tambin pueden introducirse nuevos datos, por Ejemplo: parte de la informacin
para apoyar la administracin y la toma de decisin se suministra con base en los datos que se
obtuvieron del procesamiento de transacciones, mientras que otra parte pueden provenir de los datos
nuevos sobre las actividades externas a la organizacin.

3.1.- EL SIG COMO GESTIN DE CALIDAD

Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas parciales, pero
aplicndolos ahora de una manera ms flexible y abierta. Tambin significa que los esfuerzos de la
Gestin de la Calidad debern orientarse en el futuro hacia la erradicacin de duplicaciones costosas
para el despliegue independiente de cada estndar, asegurando el desarrollo integrador y compatible
de los sistemas de gestin de modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de
inters crticos para la organizacin, internos y externos a ella.
Para ello, es fundamental definir la Poltica Integrada de Gestin; recoger en una base documental
nica los antes independientes manuales de gestin, procedimientos, instrucciones de trabajo,
documentos tcnicos y registros; actualizar la estructura y el mapa de procesos; realizar una auditora
integrada; y colocar el SIG bajo un nico mando que centraliza el proceso de revisin por la direccin.
El grado real de integracin de los sistemas de gestin que cada organizacin alcance depender
sobre todo de su estructura, de la naturaleza de sus actividades y de su avance hacia la GCT. Cuanto
ms prximo est su enfoque de Gestin de la Calidad al enfoque de GCT, tanto ms fcil ser la
integracin. Una empresa con un concepto de calidad total ser ms sensible a las expectativas de
grupos de inters representativos de los trabajadores, del medio ambiente o de la responsabilidad
social organizativa, implantando procedimientos avanzados para gestionar cada una de estas
dimensiones, que otra cuya filosofa en Gestin de la Calidad sea la prevencin (descuidando la
mejora continua y la innovacin radical).

21

La compatibilidad de principios y prcticas entre los SGC y los SIGMA es muy fuerte, gracias a la
inspiracin en estndares (ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004) desarrollados por la misma
organizacin (ISO) con una estructura y un enfoque de gestin concomitantes.
No obstante estos avances en la integracin de sistemas de gestin, actualmente los SIG basados en
modelos normativos o certificables slo son instrumentos para optimizar la gestin de una serie de
procesos, dejando an fuera de su alcance muchos otros procesos clave.
El progreso en la integracin de sistemas podr continuar en el futuro avanzando hacia la gestin
total de los clientes y grupos de inters crticos para la organizacin, la gestin total de la informacin
(integrando la Gestin de la Calidad en los sistemas de informacin on-line y en los sistemas de
gestin integral como los ERP) y la gestin total de recursos (extendiendo el compromiso a la gestin
de todos los recursos humanos, financieros, fsicos, tecnolgicos y organizativos).
El diseo de un SIG requiere unificar los distintos sistemas de gestin en tres aspectos:
1.
2.
3.

El alcance y la aplicabilidad del sistema integrado.

Los detalles de coordinacin y control de los sistemas.
El soporte documental necesario para la unificacin.

Hay que tener en cuenta que el diseo de un SIG debe ser totalmente abierto, puesto que las
normativas que regulan algunos de sus elementos estn hoy en da en continuo proceso de cambio.
En especial, las normas para los sistemas de prevencin de riesgos laborales y de gestin tica estn
pendientes de consolidacin.
El alcance de un SIG depender de los sistemas de gestin que la organizacin decida integrar.
Existe un nmero ya significativo de experiencias que han integrado SGC y SIGMA, basados ambos
en normas ISO; y ambos con SIGPRE, por adoptar estos ltimos el mismo enfoque normalizador. Los
SIG de tercera generacin, que concilian SGC, SIGMA y SIGPRE en un nico sistema, gozan de la
ventaja de compatibilidades importantes. Pero de aqu en adelante el progreso hacia la integracin es
ms escaso. Los SIG de cuarta generacin, que integren los tres sistemas anteriores con SGE, son
ciertamente inusuales, como es tambin el caso de la integracin con sistemas de gestin de otras
reas como las tecnologas de la informacin, la I+D o la gestin de recursos humanos.

Estructura de un SIG formado por SGC, SIGMA y SIGPRE

22

Para definir el contenido de un SIG de tercera generacin, es til la Gua para la integracin de los
sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, elaborada por el
Grupo de Trabajo de Integracin de Sistemas de Gestin de la Seccin de Industrias Energticas de
la AEC (2000). Su diseo toma como base las normas ISO 9001:2000 para la Gestin de la Calidad,
ISO14001:1996 para la Gestin Medioambiental y UNE 81900:1996 EX para la Prevencin de
Riesgos Laborales. Este modelo de sistema integrado detalla las directrices para el desarrollo de un
SIG, concretando su alcance y aplicabilidad, los detalles de coordinacin y control de los sistemas, y
el soporte documental necesario para la unificacin.
Las consideraciones incluidas en esta gua son lo suficientemente genricas para que puedan
adaptarse a cualquier organizacin, con independencia de su mbito de actividad, el mbito de la
organizacin al que desee aplicarse y su sistema de gestin.
Este documento consta de dos partes. La primera, denominada Secciones Generales, constituye el
tronco comn para el desarrollo integrado de los tres sistemas de gestin (SGC, SIGMA y SIGPRE).
La segunda son Secciones Especficas a cada sistema de gestin. En la Figura inferior se ofrece una
estructura modelo de las secciones generales del Manual Integrado de Gestin. Por tanto, si la
empresa lo adopta integralmente, puede certificar sus SGC y SIGMA con la misma estructura y
soporte documental, aunque no su SIGPRE por no ser an certificable.
Estructura del Manual Integrado de Gestin basado en la gua de la AEC (2000).
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.

ndice del Manual Integrado de Gestin

Control de modificaciones del Manual
Contenido y gestin del Manual
Definiciones y siglas
Poltica Integrada de Empresa
Organizacin
Descripcin del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad
Captulo 1 Requisitos Generales
1.1 Requisitos Generales del Sistema
1.2 Requisitos Generales de la Documentacin
Captulo 2 Responsabilidades de la Direccin
2.1 Compromiso de la Direccin
2.2 Revisin del sistema de gestin
2.3 Participacin de los empleados
Captulo 3 Sistema de Gestin
3.1 Control de la documentacin y de los datos
3.2 Registros
Captulo 4 Comunicacin
4.1 Comunicacin interna
4.2 Comunicacin externa
Captulo 5 Planificacin
5.1 Establecimiento de objetivos, metas y programas de gestin
5.2 Planificacin del Sistema de Gestin
5.3 Planes de emergencia y capacidad de respuesta
Captulo 6 Gestin operacional y funcional
6.1 Identificacin de los requisitos del cliente
6.2 Diseo
6.3 Compras
6.4 Identificacin y trazabilidad
6.5 Control de los procesos

23

Captulo 7 Medicin y evaluacin

7.1 Inspeccin y ensayo del proceso
7.2 Evaluacin y Control
7.3 Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
7.4 Auditora
Captulo 8 Mejora y anlisis de datos
8.1 No conformidades
8.2 Acciones correctoras y preventivas
Captulo 9 Recursos Humanos

3.1.1.- GESTION DOCUMENTAL DEL SIG

La simplificacin de la documentacin y de la gestin documental constituye un elemento bsico de
un SIG. La complejidad del soporte documental a que obligan los modelos normativos crece
fuertemente cuando en la empresa existen diversos sistemas de gestin, provocando la multiplicacin
de documentos y registros, en muchos casos duplicados en algunas de las informaciones que
recogen. De ah que sea esencial unificar en un mismo manual los antes independientes manuales de
calidad, de gestin medioambiental y de prevencin de riesgos laborales, disear procedimientos de
gestin e instrucciones de trabajo comunes, y compilar los registros en una misma base de datos,
aunque haya algunos documentos que sean ms especficos para ciertos procesos.
La Figura siguiente muestra un esquema de sistema documental integrado, diferenciando los cuatro
niveles documentales referidos:

Sistema documental integrado de gestin de la calidad,

Medio ambiente y
Prevencin de riesgos laborales

ESQUEMA DE SISTEMA DOCUMENTAL INTEGRADO

Las caractersticas de esta estructura documental variarn apreciablemente, en funcin del proceso
de gestin organizativo, las competencias del personal, los requisitos de los clientes o de carcter
legal, el tamao de la empresa, la complejidad de sus productos, la propia complejidad e interaccin
de sus procesos, y la necesidad de demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema.
24

Un requisito de la documentacin ha de ser su claridad y sencillez. Frente a los farragosos textos

descriptivos de procedimientos e instrucciones, es preferible siempre recurrir a medios visualmente
atractivos como los flujogramas o diagramas de flujo, check-lists o matrices.

La base documental del SIG debe recoger toda la documentacin ya mencionada al explicar los SGC,
SIGMA y SIGPRE en un conjunto de documentos ordenados.

Poltica Integrada de Gestin. La norma UNE 66177:2005 define la poltica integrada de

gestin como: directrices y objetivos generales de una organizacin, expresados
formalmente por la alta direccin y relacionados con la gestin integrada de los
sistemas.

Manual de Gestin Integrada. Es un documento que proporciona informacin coherente

acerca del alcance, la estructura y la organizacin del SIG para el logro de los objetivos y de
los compromisos fijados, diferenciando exclusivamente aquellas actividades especficas de
cada rea. En especial, cabe destacar que debe recoger la relacin revisada y actualizada de
toda la legislacin y la normativa aplicable en calidad, gestin medioambiental y prevencin
de riesgos laborales, de la cual emanan los requisitos legales y normativos a cumplir.

Planes de Gestin Integrada. Son documentos que especifican los procedimientos y

recursos asociados que deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a
un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Ejemplos de ellos son los planes de
formacin, de desarrollo de un nuevo producto o de auditora.

Especificaciones. Son documentos que establecen requisitos. Las especificaciones pueden

ser requisitos de gestin relativos a actividades que caen dentro del alcance del SIG
(procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) o requisitos tcnicos que detallan
caractersticas a cumplir por productos (abarcando entonces estndares del producto) o
procesos (especificaciones de procesos, de ensayos y pruebas)

25

Base piramidal de gestin de SIG

3.1.2.- EL PROCESO DE INTEGRACIN

El proceso de desarrollo de un SIG ha de amoldarse a las circunstancias que concurren en cada
organizacin y a su grado de introduccin de sistemas de gestin. El proceso de integracin tiene
como finalidad la definicin e implantacin en condiciones controladas de un plan de integracin
desarrollado especficamente en funcin de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la
organizacin.
El proceso puede verse facilitado con la gua aportada por la norma UNE 66177:2005. Sistemas de
gestin. Gua para la integracin de los sistemas de gestin. Esta norma no certificable ofrece
directrices para la elaboracin y ejecucin de una Plan de Integracin enfocado a crear un SIG de
tercera generacin, ayudando a la direccin en el diseo y establecimiento (aunque sin precisar su
alcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluacin y seleccin de plan y
mtodo de integracin ajustados al contexto organizativo. Este modelo est fuertemente inspirado por
la norma ISO 9004:2000.
La prescripcin de proceso de integracin de sistemas de gestin establecida en la norma sigue el
ciclo PDCA, por considerar AENOR que esta estructura goza de una eficacia probada y facilita el
desarrollo de proyectos de esta ndole. Por tanto, el proceso de integracin recomendado consta de
tres grandes etapas. Estos tres captulos detallan las directrices para el diseo, implantacin y
mantenimiento del plan de integracin. A continuacin detallamos los requisitos bsicos de cada uno
de ellos.

1.- Desarrollo del plan de integracin

Para desarrollar el plan de integracin, la norma aconseja documentar tres aspectos esenciales:

Beneficios esperados: La norma parece sugerir un enfoque coste / beneficio en el anlisis

del proyecto de integracin. Partiendo del hecho que la integracin de sistemas alcanza a
varias reas de la organizacin, puede conllevar cambios funcionales, consume recursos y
26

puede alargarse en el tiempo, y dado que las organizaciones tienen recursos limitados y
pueden plantearse inversiones alternativas, la norma considera necesario conocer con
antelacin el balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar
al proyecto de integracin la prioridad y el apoyo directivo adecuados. Por tanto, la
organizacin debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar y los recursos
que necesitar invertir.

Anlisis del contexto: Como en el resto de modelos normalizados de sistemas de gestin,

antes de su diseo es recomendable realizar una evaluacin inicial o preliminar de la
empresa y de los sistemas de gestin que ya tuviese implantados. Esta diagnosis inicial debe
cubrir desde el estudio del impacto de la integracin en la documentacin de los sistemas, al
anlisis de la situacin de la empresa y de su personal. El conocimiento de la cultura
organizativa, de su situacin de partida en cuanto a normalizacin de los sistemas de gestin
y de las prioridades marcadas por la direccin son bases esenciales que hay que estudiar y
valorar. El contenido de este anlisis debe comprender, como mnimo, los cuatro siguientes
aspectos, cada uno de los cuales debe estudiarse individualmente (clasificndolo en bajo,
medio o alto) y en correlacin con los dems:
o

Nivel de madurez o capacidad para la gestin por procesos. Existen diversos

niveles de madurez posibles de los sistemas de gestin, segn las caractersticas que
presenten en tres aspectos: experiencia y eficacia en el uso de los sistemas y
herramientas de gestin, estructura organizativa y nivel de competencias del personal
de la organizacin.

Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otras

partes interesadas en el momento actual y en el medio plazo. Pretende revelar la
heterogeneidad de los requisitos que la organizacin pretende satisfacer de los
clientes, el personal, los accionistas o propietarios, la sociedad y planteados por la
estrategia de la propia empresa, junto a los requisitos sectoriales o sociales que la
misma suscriba.

Extensin de los sistemas de gestin. Para caracterizar la extensin de los

sistemas de gestin implantados que se busca integrar, se deben identificar los
sistemas normalizados ya implantados, junto con los productos y procesos afectados
por ellos. Con este fin, la norma recomienda partir de una buena identificacin de los
procesos de la organizacin y sus interacciones, en forma de mapa de procesos.

Nivel de riesgo. Debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de

integracin.

La norma aconseja sintetizar todo este anlisis de la situacin de partida en un DAFO (Diagnstico de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) u otra tcnica similar.

Seleccin del mtodo de integracin. Este apartado establece las directrices para que la
organizacin seleccione el mejor mtodo de integracin, en funcin de su nivel de madurez y
su contexto. La norma propone tres mtodos de integracin cuya seleccin est guiada por el
nivel de madurez o experiencia que la organizacin posee en la gestin por procesos. Estos
tres mtodos son escalonados y complementarios, es decir, continuacin natural uno de
otro. La organizacin puede ir ascendiendo por ellos a medida que adquiere mayor madurez,
y se supone que su aplicacin progresiva concede a la organizacin una mayor capacidad y
calidad de gestin. Los mtodos en cuestin son:
o

Mtodo Bsico. Segn la norma, es un mtodo muy rentable porque requiere una
inversin pequea y en cambio produce resultados importantes a corto plazo gracias
a la simplificacin documental y a la gestin integrada de algunos procesos. El
mtodo bsico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas que
no tienen experiencia en la gestin por procesos.
27

Mtodo Avanzado. La norma prev que la rentabilidad de este mtodo de

integracin se alcanza a medio plazo, pues exige de la organizacin cierta
experiencia para implantar eficazmente la gestin por procesos. Este mtodo estar
restringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en la
gestin por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante la
integracin.

Mtodo Experto. La norma postula que este mtodo ser muy rentable, porque
supone extender la integracin del sistema de gestin por procesos existente ya a
otras reas no contempladas, sin inversiones adicionales. No obstante, tambin
previene que este mtodo est limitado a organizaciones con una gran experiencia en
la gestin por procesos.

La norma ofrece igualmente una metodologa para la seleccin del mtodo de integracin ms
apropiado a su contexto y nivel de madurez entre los tres explicados. El diagrama de flujo incluido a
continuacin permite secuenciar la toma de decisiones considerando el nivel de madurez de la
organizacin en la gestin por procesos, ya diagnosticado dentro del anlisis del contexto

El ltimo punto para la preparacin del plan de integracin sobre el cual la norma ofrece directrices es
el apoyo de la alta direccin. No es una consideracin nada sorprendente, pues si todos los modelos
normalizados de sistemas de gestin parten de esta premisa, tanto ms lgico cuando se habla de su
integracin. El apoyo de la alta direccin se plasma en acciones concretas, como la asignacin de los
recursos necesarios para llevar a cabo el plan aprobado, el apoyo poltico y la concesin de autoridad
a los responsables del plan, y el seguimiento del proyecto.
A la alta direccin compete igualmente nombrar al responsable o coordinador del Plan de Integracin,
que actuar como su representante.

2.- Implantacin del plan de integracin

Esta fase consiste sucintamente en responder a la pregunta cmo lo voy a hacer?. La norma ofrece
aqu directrices sobre dos aspectos:

Equipo del proyecto de integracin de sistemas de gestin. El documento considera

conveniente formar un comit o equipo de integracin del cual formen parte los responsables
de los distintos departamentos o sistemas a integrar. Entre los asuntos que el equipo puede
planificar, la norma incluye los siguientes:
28

Seguimiento del plan de integracin, con una frecuencia que permita controlar el
cumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir los
oportunos cambios en el plan actualizndolo.

El seguimiento debe documentarse en informes de revisin, que deben distribuirse a

todas las partes implicadas en el proceso de integracin.

3.- Revisin y mejora del SIG

La norma adopta la filosofa de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. Esta ltima fase pretende
responder a dos preguntas: es eficaz y rentable la integracin adoptada?, y necesita mejoras? Las
ventajas que la norma indica de la revisin conjunta sobre la revisin individual de cada sistema son
tres: una visin global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones y
la determinacin de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

3.1.3.- PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO

DE GESTIN (SIG)
La integracin es un tema que est en auge cada vez ms en las organizaciones que aspiran a
alcanzar la competitividad permitindoles continuar hacia una calidad total sostenible y segura. En
este tema se desarrolla un procedimiento para su diseo e implantacin integrado la gestin de la
calidad, gestin ambiental y gestin de la seguridad y salud en el trabajo. Se basa en el enfoque de
proceso definido como un principio para la gestin de la calidad.
El procedimiento presentado pretende constituir la base para la implantacin de un SIG. Este sistema
integrado proporciona a la entidad el cumplimiento de las exigencias de calidad, las de seguridad y
salud en el trabajo y los medio ambientales que sean aplicables, de una manera eficaz y sin que
supongan una excesiva carga de trabajo. El actual procedimiento se concibi y desarroll en seis
fases y diez pasos
No se trata de un procedimiento de mnimos necesarios para cumplir con los requisitos de los
diferentes sistemas, ni est diseado para empresas que no posean la necesidad de la integracin.
Tiene como objetivo principal identificar y desplegar los requisitos de tres sistemas a travs de su
integracin y de la integracin documental de la poltica, manual, fichas de procesos, procedimientos
y registros logrando as la integracin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

Fase 1: Creacin del Grupo Gestor para el desarrollo del Sistema de Gestin Integrado:
Objetivo: crear las condiciones organizativas del Sistema Integrado de Gestin.
Paso 1: Adiestramiento del grupo para la elaboracin del SIG.
Tcnicas: Generacin de ideas, seminarios, conferencias, estudio de casos,
actividades prcticas y trabajo en grupo.
Al comenzar a crear las condiciones para un desarrollo eficaz de la gestin integrada, se
debe formar un grupo gestor. Los miembros sern representantes de cada uno de los
procesos involucrados, especialistas de los sistemas a integrar as como integrantes con
conocimientos interdisciplinarios.
Esta etapa debe garantizar el involucramiento y comprometimiento de todos, proceso que
implica un cambio en su mentalidad. Las herramientas de la comunicacin hacia el
convencimiento propiciarn un clima organizacional involucrado y consciente de la necesidad
del cambio.

29

Antes de pasar al siguiente paso se hace necesario que los integrantes del grupo se preparen
en los diferentes temas que se van a integrar para lo cual se deben planificar cursos,
conferencias, charlas o cualquier otra actividad que evidencien la importancia de la decisin,
aporte conocimientos de los temas y permita el adiestramiento del personal, al mismo tiempo
los integrantes deben auto prepararse.
Se debe contar con la aprobacin de la alta direccin, su involucramiento y colaboracin, ya
que todo proceso de investigacin que conlleve a un estadio superior lo necesita. Se
requerir de un liderazgo efectivo que transmita la importancia del proceso al que se est
sometiendo y logre un ambiente de ayuda e incondicionalidad para llevarlo adelante.
Paso 2: Establecimiento del alcance del SIG
Tcnicas: trabajo en grupo y para buscar consenso, anlisis de documentos y tormenta
de ideas.
Una vez adiestrado el grupo gestor se debe determinar el alcance del SIG y las normas que
van a utilizar como referencia. La forma para su determinacin est dada por los sistemas
que se van a integrar y lo que va a abarcar el sistema dentro de la entidad. Este paso es de
suma importancia ya que sentar el camino a seguir, las reas involucradas y las normas que
sern objeto de constante anlisis. El grupo gestor, junto con la alta direccin, a travs de
tormentas de ideas lo establecer.
Paso 3: Informacin e Identificacin de requisitos legales y de otro tipo relacionados con los
sistemas que integran el SIG
Tcnicas: trabajo en grupo y para buscar consenso, anlisis de documentos y tormenta
de ideas.
Se deber identificar y mantener actualizados los requisitos legales y reglamentarios que le
sean aplicables a la entidad con relacin a la calidad, condiciones de seguridad de los
empleados, as como del medio ambiente, pudiendo acceder a esta informacin todos los
implicados. Para su informacin e identificacin se harn sesiones de trabajo en la que se
revisen los diferentes documentos legales y de otro tipo relacionados con el tema y para los
que su inclusin sea dudosa se harn tormentas de ideas hasta llegar a un consenso.
Fase 2: Caracterizacin general de la entidad:
Objetivo: Reconocer las peculiaridades de la organizacin objeto de estudio.
Paso 4: Identificacin de la entidad
Tcnicas: revisin de documentos e intercambio directo con los implicados.
Para poder comprender la entidad objeto de estudio debe partirse del nombre, ubicacin
geogrfica, estructura organizativa, principales servicios y principales premios o
reconocimientos.
Paso 5: Caracterizacin de los recursos humanos, el cliente externo, proveedores y
competencia
Tcnicas: revisin de documentos e intercambio directo con los implicados.
El estudio de los recursos humanos permitir conocer sus caractersticas en cuanto a
cantidad de trabajadores, gnero al que pertenecen, edad, nivel de escolaridad y categora
ocupacional. De los clientes externos se identificarn sus peculiaridades de manera general y
con respecto a los proveedores se analiza las relaciones con la organizacin y la estabilidad y
30

la calidad de los suministros, dando a conocer los principales. De la competencia se deber

hacer una valoracin citndose las empresas que se consideran competidoras.
Fase 3: Preparacin del SIG:
Objetivo: Sentar las bases para disear el Sistema Integrado de Gestin.
Paso 6: Diagnstico de calidad, medio ambiental y de SST
Tcnicas: lista de chequeos, revisin de documentos e intercambio directo con los
implicados.
Para la realizacin de este diagnstico se utilizarn listas de chequeo con los aspectos que
se describen en los sistemas medioambientales, es de destacar que en la lista para el
diagnstico del medio ambiente se incluye las temticas de SST, tales como: condiciones
higinico-sanitarias del ambiente de trabajo, la evaluacin de la calidad del aire y el del agua,
el manejo de residuales y otros aspectos. Adems se le agregar una lista de chequeo que
garantice precisar de una forma ms profunda cuestiones relacionadas con las condiciones
ergonmicas y de bienestar as como otros aspectos de inters Con relacin a la gestin de
la calidad se utilizar una lista de chequeo basada en la norma ISO 9001:2008.
Paso 7: Identificacin y representacin de los procesos que intervienen en el SIG
Tcnicas: trabajo en grupo y para buscar consenso, anlisis de documentos, tormenta
de ideas y mapa de procesos.
Se deben identificar los procesos que integran el Sistema Integrado de Gestin. Este paso es
una gua para la confeccin de la restante documentacin (procedimientos, instrucciones y
registros). Para su identificacin y representacin se harn sesiones de trabajo, debindose
incluir todos los procesos que influyan en los sistemas a integrar y para los que su inclusin
sea dudosa se harn tormentas de ideas hasta llegar a un consenso. A cada proceso
identificado se le determinar su ficha de proceso.
Para la clasificacin de los procesos es de acuerdo a su alcance:

Procesos estratgicos: Estos procesos son los que establecen y controlan la

implantacin del sistema como va para cumplir con la poltica y los objetivos de la
organizacin. Estn bajo la responsabilidad de los directivos y permiten orientar y
asegurar la coherencia de los procesos operativos y de apoyo.

Procesos operativos: En stos se han incluido los procesos encargados de

determinar los requisitos del producto, la organizacin y realizacin del producto.

Procesos de apoyo: Estos son los procesos que aseguran los recursos para los
procesos de la realizacin del producto que aseguran los recursos humanos,
materiales y financieros.

Paso 8: Designacin de las funciones, responsabilidades y autoridades.

Tcnicas: anlisis de documentos, trabajo en grupo
En este paso se deben declarar las funciones, responsabilidades y autoridades de los
miembros de la organizacin con relacin al SIG.

31

Fase 4: Elaboracin de la Documentacin integrada:

Objetivo: Disear el Sistema Integrado de Gestin.
Tcnicas: anlisis de documentos, trabajo en grupo y mapa de procesos.
En esta fase es necesario aclarar que un sistema integrado posee documentacin especfica
de cada sistema por lo que se debe declarar y elaborar. Su inicio parte del diseo definitivo
del mapa de proceso, del cual se desprende el diseo del SIG en que se deben incluir la
documentacin general y la especfica.
Se deben documentar las actividades que intervienen en el SIG siempre que esta
documentacin sea de utilidad, establecindose un nivel de detalle capaz de explicar la
actividad pero sin llegar a desarrollar explicaciones obvias e innecesarias. Para su ejecucin
eficaz el grupo gestor debe trabajar en conjunto con el resto de los trabajadores.
Si ya se posee el SGC documentado se puede partir de su rediseo con la ptica de integracin para
documentar parte del SIG.
Para la documentacin a disear se recomienda:

Fase 5: Implantacin del SIG: Objetivo: es de ejecutar el SIG diseado a travs de su

intervencin en la prctica.
El contenido de los procedimientos generales puede ser entre otro el siguiente:
El procedimiento PI-00-01. Control de la documentacin, recoge todo lo relacionado con la
elaboracin e identificacin de los documentos y registros, as como su control. En este
procedimiento se establecen varios aspectos de inters y su objetivo es establecer la forma
en que se confecciona y controla la documentacin del Sistema Integrado de Gestin.
Entre los aspectos de inters est la estructura establecida para la documentacin del SIG, la forma
en que se identifica la documentacin siendo fundamentalmente por el Ttulo del documento y el
cdigo teniendo en cuenta:
Generalidades:
MSIG Manual del Sistema Integrado de Gestin
SGC Sistema de Gestin de la Calidad
SGA Sistema de Gestin Ambiental
SGSST Sistema de Salud y Seguridad del Trabajo

Tipo de documento:
M
FP
P
R

Manual
Ficha de proceso
Procedimiento
Registro
32

Especificaciones en los documentos:

I
C
A
S

Si el requisito al que responde est declarado en las normas del SIG

Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 9001: 2008 (SGC)
Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 14001: 2004 (SGA)
Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 18001: 2005 (SGSST)
Codificacin de las fichas de procesos: FP-(Cdigo del proceso que describe).
Codificacin de los procedimientos y registros

EJEMPLO DE LA CODIFICACIN:
PI-00-01: Es el procedimiento integral No.1 de los generales.
PC-05-03: Es el procedimiento No 3 del proceso 05 y responde a un requisito especfico de calidad.
RI-00-01-01: Es el registro 01 del procedimiento integral No.1 de los generales.
FP-01: Es la ficha de proceso del proceso 01.
Adems en este procedimiento debe establece la forma de revisar y aprobar la documentacin, su
distribucin, implantacin y control, la manera de proceder para los cambios o modificaciones
(actualizacin) as como su derogacin y retiro, su proteccin y la forma de proceder con los
documentos externos.

33

Por otra parte el procedimiento PI-00-02 Control de no conformidades u observaciones recoge

todo lo relacionado al control del producto no conforme, el tratamiento a las no conformidades y
las acciones correctivas y preventivas. Este procedimiento tiene como objetivo establecer la forma en
que se tratarn las no conformidades u observaciones en el SIG, como controlarlas, prevenirlas,
resolverlas, as como su seguimiento y en el caso de producto no conforme como prevenir su uso o
entrega no intencionada.
Entre los aspectos de inters del documento est el establecimiento de las desviaciones del SIG, las
cuales son:

No conformidades de cualquier origen. Deben ser registradas en el RI-00-02-01 Control de

no conformidades u observaciones.

Observaciones. En este caso no constituye una desviacin, pero es la antesala de una, por
lo que se debern registrarse y las acciones a tomar sern preventivas y no es necesario
investigar las causas.

Adems el procedimiento PI-00-02 Control de no conformidades u observaciones recoge cmo

realizar las concesiones del producto no conforme, as como los pasos a seguir ante las
reclamaciones o quejas y cmo realizar el cierre de las no conformidades.
El procedimiento PI-00-03 Auditoras internas del SIG, establece cmo se efecta esta actividad
en la entidad. Entre los aspectos a destacar est como realizar el programa de auditoras internas, el
cual se elabora para una sola auditora o para varias auditoras o para un perodo determinado
asociado a los objetivos del programa. Para facilitar su confeccin las auditorias se codifican.
En este procedimiento adems se establece como realizar el seguimiento de las acciones correctivas,
preventivas y de mejora que se generan producto a la auditora en el que elabora un plan de accin
que soluciona cada una de las no conformidades detectadas, incluyndose acciones para resolver las
observaciones sealadas El auditor principal es el mximo responsable de realizar el chequeo o
seguimiento al plan de acciones, en caso de no poder ser este, el cierre de estas acciones lo puede
hacer el RGI.
En el procedimiento PI-00-04 Seguimiento y medicin. Controles ms convenientes y deteccin
del cambio, se recoge las formas que posee la organizacin para garantizar exitosamente el
cumplimiento de este requisito en el SIG. En l se identifican las formas de realizar esta actividad y
dentro de su desarrollo realiza referencia a otros procedimientos establecidos en el SIG. Adems
establece como determinar la efectividad de las acciones que se trazan en las diferentes situaciones
34

para lo cual se debe hacer un balance para comprobar si las acciones trazadas para minimizar o
erradicar las deficiencias fueron efectivas realizando un anlisis estadstico donde se agrupen,
estudien o se resuman para conocer si las no conformidades se repitieron y las mejoras trazadas se
obtuvieron.
El procedimiento PI-00-05 Comunicacin, establece los diferentes canales de comunicacin de la
entidad as como las diferentes acciones que se realizan para lograr el xito en esta actividad entre
las que se destacan discusin de los planes econmicos y productivos, las evaluaciones del
desempeo individual de los trabajadores, reuniones con los clientes, Consejos de Direccin,
reuniones mensuales con los trabajadores, reuniones abiertas, matutinos, etc.
Paso 9: Distribucin y control de la documentacin
Para la ejecucin de este paso se tendr en cuenta lo establecido en el diseo del SIG. Se deber
establecer el tipo de soporte que se utilizar para la distribucin, la forma de la distribucin, a quienes
se les distribuir y la manera en que se controlar.
Paso 10: Formacin de todo el personal
Tcnicas: Generacin de ideas, seminarios, conferencias, actividades prcticas y trabajo en grupo.
Una vez que todo el personal posee la documentacin del SIG que es de su inters se puede
comenzar su implantacin, garantizando que el personal domine la forma de proceder y a la vez se
encuentre motivado a hacerlo por lo que se deben desarrollar acciones de capacitacin dirigidas a la
formacin en este sentido. Este paso una vez que se desarrolla es de permanente ejecucin
tenindosele que explicar los aspectos de mayor inters del sistema, los principales cambios
introducidos a la entidad entre otras caractersticas.
Fase 6: Revisin y Mejoramiento del SIG: Objetivo es de mantener el sistema bajo control,
garantizar su evaluacin y mejora continua.
Para la ejecucin de este paso se tendr en cuenta lo establecido en el diseo del SIG. Se deber
definir los periodos de tiempo para realizar los controles y evaluaciones, las informaciones que se
debern utilizar, as como las vas para realizar estos anlisis, la forma de lograr el seguimiento y la
retroalimentacin.
Es recomendable establecer para cada proceso indicadores de evaluacin. Los siguientes
indicadores se pueden tomar como referencia:

35

En el anlisis se observan las tendencias individuales y globales as como los resultados obtenidos
determinndose el estado real del sistema. Adems, se deriva un plan de acciones que garantice la
mejora continua y la obtencin de resultados superiores.
Las organizaciones para alcanzar sus metas deben realizar una correcta planificacin estratgica.
Puede realizarse de forma separada o integrada sin embargo la segunda variante tiene mayores
ventajas. El procedimiento propuesto permite disear e implantar un Sistema Integrado de Gestin
utilizando tres sistemas: sistema de gestin de la calidad, sistema medioambiental y sistema de
seguridad y salud en el trabajo. El procedimiento se basa en el enfoque a procesos y se concibi
con la filosofa de la mejora continua.

3.2.- SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICOS

La estrategia puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn
que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de
las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y
amenazas externas, el establecimiento de misiones de la empresa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger.
36

Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo (un objetivo). En el
caso de una organizacin, una estrategia a largo plazo es lo que permite lograr la visin de la
organizacin en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de decisiones sobre su
alcance, competencias y manejo:
a. El Alcance del Negocio est asociado con decisiones que determinan dnde va a
competir la empresa, e implica contestar qu productos o servicios va a producir?, en qu
nichos?, para qu clientes? y en qu zonas geogrficas?.
b. Las Competencias Distintivas implican que la organizacin tome decisiones acerca de cmo
la empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. Para ello, deben
responderse preguntas como Qu va a hacer que le compren a ella? Qu la distingue de
sus competidores? Qu puede hacerse que sea difcil de imitar por estos?
c.

El decidir sobre el Manejo del Negocio implica tomar decisiones acerca de la propiedad de la
empresa considerando, entre otros factores, la necesidad de establecer alianzas o
sociedades.

La manera de competir de una empresa involucra habilidades, activos y rutinas que la distinguen de
los competidores y que deben ser aprovechadas en la definicin de la estrategia del negocio. Este
concepto, al que tambin se ha denominado "Competencias Centrales", constituye el conocimiento
colectivo en la organizacin necesario para coordinar habilidades, tecnologas y recursos en la
produccin de bienes y servicios.

Charles Wiseman, por su parte considera a los SIE como el uso de la tecnologa de la
informacin para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizacin a su plan
para incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien para reducir las ventajas de sus
rivales.

Monforte (1994) define un SIE como: aquel sistema de informacin que forma parte del ser
de la empresa, bien porque supone una ventaja competitiva por s mismo, bien porque est
unido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los productos,
operaciones o toma de decisiones.

K y J Laudon (1996) a su vez definen SIE como: sistemas computacionales a cualquier

nivel en la empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relaciones
del medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una ventaja competitiva.

3.2.1.- VENTAJAS COMPETITIVAS.

La ventaja competitiva de una empresa se entiende como aquella caracterstica de una empresa que
la diferencia del resto de competidores colocndola en una posicin relativa superior para competir.
Bueno y Morcillo (1994) la definen como:
dominio y control por parte de una empresa de una caracterstica,
habilidad, recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le
permite distanciarse de los competidores Dicha posicin de superioridad
sobre los competidores ha de ser sostenible en el tiempo, pues solo as se
lograrn los resultados para la organizacin
Los SIE cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones
para ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institucin as
como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevndola a nuevos patrones de
comportamiento. Tales cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva
mano de obra y una relacin ms estrecha con los clientes y proveedores.
37

As, un SIE permitira a una organizacin obtener unos mejores resultados que el resto de agentes de
la economa. La empresa se beneficiara de una reduccin de costos en la fabricacin del producto,
reduccin del costo de comunicacin entre las diferentes reas de la empresa, mejor coordinacin
entre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa, una mejor conectividad con proveedores y
clientes, rpida adaptacin a las necesidades del consumidor, disminucin del tiempo de entrega
del producto, etc. De este modo se reforzara la posible estrategia seguida por la empresa, por
ejemplo las planteadas por Porter: liderazgo en costos, diferenciacin del producto y concentracin.
Los SIE pueden ser usados por todos los niveles de la institucin, son de mayor alcance y estn ms
arraigados que los otros tipos de sistemas.
A continuacin se presenta el modelo de las fuerzas competitivas de Porter (1982)

Partiendo del modelo, los sistemas de informacin serviran para poder competir y obtener mejores
resultados:
a. Amenaza de nuevos participantes: los SI permiten mejorar el control de los canales de
distribucin y aprovisionamiento para limitar el acceso de los competidores. Adems,
permiten adecuar mejor los productos a las necesidades del cliente, explotar economas de
escala para reducir precios, y competir en una guerra de precios siendo ms agresivos en la
estrategia de liderazgo en costos.
b. Amenaza de productos o servicios sustitutos: se puede adaptar mejor a las necesidades
del cliente, ya que se identifican fcilmente las necesidades insatisfechas, y tambin se
puede establecer una correcta adecuacin de calidad-precio del producto y redefinir los
segmentos del mercado.
c.

Rivalidad con los competidores actuales: los SI constituyen un arma que permite reducir
costos o mejorar la imagen de marca de la empresa.

d. Poder negociador de clientes y proveedores: los SI pueden ser utilizados como medio de
equilibrar el poder con los proveedores y los clientes.

38

La empresa puede conseguir la ventaja competitiva diferenciando el producto, disminuyendo los

costos, utilizando una estrategia de concentracin. Por lo tanto, aquellas organizaciones que no
valoren los SI como un elemento estratgico, o aunque los tengan presentes no lo desarrollen de una
forma coherente con su estrategia, se enfrentarn a grandes problemas: los competidores,
proveedores y clientes pueden incrementar su poder al negociar con la empresa, aparece el
establecimiento de objetivos empresariales inalcanzables con los SI actualmente disponibles en la
empresa, surge duplicidad de esfuerzo, inexactitud de los sistemas, gestin inadecuada de la
informacin, mala eleccin de las TI. Ante esto, los SIE permiten a la empresa sobrevivir en entornos
competitivos y lograr crecimiento.

3.2.2.- IMPULSOS ESTRATGICOS.

Daniel Cohen y Enrique Asn en Sistema de informacin para los negocios, hacen mencin a los
impulsos estratgicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace una
empresa con el fin de ganar o mantener algn tipo de ventaja competitiva.
Las cinco categoras que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratgicos son:
diferenciacin, costo, crecimiento, alianzas e innovacin.
1. Diferenciacin: Este impulso estratgico se refiere a la diferenciacin de los productos o
servicios a travs de precios, plazas o promociones. Proceso de diferenciacin puede trabajar
en dos direcciones. La primera de ellas se refiere a lograr ventajas de diferenciacin sobre los
competidores utilizando la tecnologa de la informacin; la segunda consiste en identificar
oportunidades para reducir las ventajas de diferenciacin de los competidores, clientes o
proveedores.
2. Costo: Se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos o
bien provocar la reduccin de costos a proveedores o clientes, con el fin de obtener un trato
preferencial. Las economas de escala se logran cuando se aumenta el volumen de la ventas
de productos o servicios para reducir los costos unitarios, a travs de mejores negociaciones
con proveedores de servicio debidas a mayor volumen de compra.
3. Crecimiento: El impulso estratgico del crecimiento permite la consecucin de ventas
competitivas, mediante el incremento del volumen de operaciones en el negocio. El
crecimiento de producto o mercado se refiere a la expansin de mercados, satisfaccin de
nuevas necesidades o la incorporacin de nuevas tecnologas asociadas al producto. El
crecimiento puede darse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios que
proporcionan los proveedores, las funciones que llevan a cabo los clientes (hacia delante).
Pueden lograrse ventajas competitivas, el impulso estratgico de la globalizacin es, un
impulso de crecimiento que involucra elementos forneos al producto neto de la empresa.
4. Alianza: Las alianzas son definidas como la combinacin de dos ms grupos o individuos
que se unen para lograr un objetivo comn.
5. Innovacin: Otro de los impulsos estratgicos es la innovacin la cual puede ser apoyndose
en la tecnologa de informacin, para innovar en productos, procesos nuevos, etc. Para
que un proceso de innovacin tenga xito requiere respuestas rpidas a las oportunidades
que se representan, sin embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del
proceso, ya que es difcil innovar sin correr riesgos. El proceso de innovacin consta de las
siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea a una persona con poder de
decisin, desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado de la idea desarrollada. Alcanzar al
mercado la idea puede tenerse xito o fracaso en el proceso. Si se tiene xito deben
construirse barreras de entrada a esta innovacin para protegerse de los competidores.

39

3.2.3.- IMPLANTACIN DE SISTEMAS ESTRATGICOS.

Para implementar un sistema de informacin estratgico la alta direccin debe analizar si es factible y
necesario el desarrollo de un sistema de informacin, adems debe comprometerse con el proyecto
de lo contrario este fracasara. Wiseman propone que la alta direccin se haga ciertos
cuestionamientos para analizar la factibilidad de desarrollar un sistema de informacin estratgico.
La alta gerencia debe analizar cul ser la forma ms eficaz de lograr ventajas competitivas, si contar
con mejor informacin permitir obtener una ventaja, si las tecnologas de informacin pueden
proveer de mejor informacin, se justifica el esfuerzo econmico si los competidores podrn igualar
este esfuerzo el tiempo que tardaran en crear un sistema similar, la empresa podr mantener una
innovacin constante, que riesgos se corren al no contar con un sistema de informacin estratgico
existen otros medios para adquirir o lograr ventaja competitiva cules sern las ventajas que ofrece el
nuevo sistemas y cules son sus debilidades.

3.2.4.- PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE SISTEMAS

ESTRATGICOS.
Los pasos para una adecuada planeacin de sistemas estratgicos son:

Fase A: Introducir a los administradores de la informtica de la organizacin en la perspectiva

estratgica de los sistemas dar un panorama del proceso y describir varios casos.

Fase B: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con los administradores de la funcin de la
informacin. Identificar reas de oportunidad para el desarrollo de sistemas de informacin
estratgicos.

Fase C: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con el responsable de la funcin de

informtica. Identificar ideas para desarrollar sistemas de informacin estratgicos y hacer
una evaluacin conjunta, considerando las ideas que surgieron en las juntas anteriores.

Fase D: Introducir al equipo de directores del primer nivel al concepto de sistemas de

informacin estratgicos. Analizar ideas que se han considerado positivas para el negocio,
obtener autorizacin para continuar con las sesiones de -lluvia de ideas-, involucrando al rea
de planeacin de la empresa.

Fase E: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con los responsables del proceso de
planeacin del negocio. Identificar algunas ideas de las juntas previas y hacer una
evaluacin final del proceso.

3.2.5.- APLICACIONES ESPECFICAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN

PARA EL LOGRO DE VENTAJAS
Competitivas en Diferentes Organizaciones.
Sistemas de Cdigos de Barras y Punto de Venta: El Cdigo de Barras es una disposicin en
paralelo de barras y espacios que contienen informacin codificada en las barras y espacios del
smbolo. El cdigo de barras almacena informacin, almacena datos que pueden ser reunidos en l
de manera rpida y con una gran precisin. Los cdigos de barras representan un mtodo simple y
fcil para codificacin de informacin de texto que puede ser leda por dispositivos pticos, los cuales
envan dicha informacin a una computadora como si la informacin hubiese sido tecleada.
Los cdigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versin impresa del cdigo Morse, con
barras angostas (y espacios) representando puntos, y barras anchas que representan rayas.

40

Algunas ventajas que pueden mencionarse incluyen el aumento

de la eficiencia de los comercios debido a la mejora del control de
inventario, reduccin del personal operativo en las cajas, mejora en
el proceso de compras de mercancas y un mejor servicio a los
clientes debido a la reduccin del tiempo de espera en las cajas.
En cuanto al sistema del punto de ventas, las ventajas se
concentran en el control de inventarios y una captura ms eficiente
de precios. Se pueden mencionar que las reas estratgicas de
oportunidades que se visualizan con la implantacin de un
sistema de cdigo de barra y sistema de punto de venta.
Entre los sistemas de barras se pueden considerar:

Incremento de las ventas.

Incremento de la productividad y reduccin de costos.
Mejora del servicio al cliente.
Mejora el manejo y administracin de recursos econmicos.

Transferencia electrnica de fondos (EFT): El concepto de TEF engloba a cualquier sistema que
permite transferir dinero desde una cuenta bancaria a otra cuenta directamente sin ningn
intercambio de dinero en metlico, por ejemplo el pago con tarjeta, el pago a travs de telfono mvil
o la banca electrnica a travs de Internet. Los beneficios de los sistemas TEF son, como veremos,
entre otros: reduccin de los costes administrativos, aumento de la eficiencia, simplificacin de la
contabilidad y una mayor seguridad
Esta tiene ventajas para consumidores, comerciantes y bancos entre las que resaltan:

Incremento en la lealtad de los consumidores, debido a

que el cliente puede comprar con mayor frecuencia en
un establecimiento que ofrece este servicio.

Reduccin significativa del personal que labora en los

bancos debido a la disminucin de transacciones
operativas en los mismos.

Sistema de Intercambio Electrnico de Datos (EDI): Intercambio electrnico de datos es el

intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de
acuerdo con normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes involucradas cooperan
sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a
cabo mediante la transmisin de datos electrnicos estructurados.
En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por
medio de aplicaciones informticas que actan a modo de
interfaz con los datos locales y pueden intercambiar
informacin comercial estructurada. El EDI establece cmo se
estructuran, para su posterior transmisin, los datos de los
documentos electrnicos y define el significado comercial de
cada elemento de datos. Para transmitir la informacin
necesita un servicio de transporte adicional (por ejemplo, un
sistema de tratamiento de mensajes o de transferencia de
ficheros)

41

Constituye una de las aplicaciones ms importantes de las comunicaciones de datos para lograr
ventajas competitivas. Las ventajas que pueden obtenerse esta nueva tecnologa:

Mejora de la formacin (disponibilidad, tiempo, veracidad, etc.)

Fortalecimiento de relaciones y comunicacin cliente-proveedor.
Incremento en la eficiencia de servicio.
Eliminacin del proceso de levantar el pedido para beneficio del representante de ventas con
la consecuente reduccin del flujo, lo que permite mayor nfasis a actividades como:
enfocarse a presentar y promover productos nuevos y especiales, aprender ms de los
clientes y desarrollar relaciones comerciales ms fuertes, y resolver las necesidades
especiales de los clientes.

Tarjeta Electrnica para Clientes: Esta forma de comercio electrnico permite a los
distribuidores ofrecer al consumidor los productos que desea y coordinarlo con la base de datos
demogrficos y preferencia del consumidor.
Compras Electrnicas: Este sistema puede cambiar radicalmente la forma actual de las compras
que se efectan, ya que muchas personas trabajan fuera de casa y carecen de tiempo para efectuar
sus compras por mtodo tradicional.
Nuevas Estrategias de Ventas:
Para incrementar las ventas es necesario ser el primero en proporcionar informacin a clientes
potenciales sobre un producto en particular y mantener una relacin con ellos a travs de informacin
permanentemente.

Comunicacin Electrnica con el Proveedor: Por medio a este mecanismo el fabricante logra
incrementar la lealtad de sus distribuidores. El resultado que se obtiene a travs es el incremento en
las ventas tanto para el distribuidor como para el fabricante.
Productividad en los Procesos de Manufactura: Tal es el caso del CIM, que significa manufactura
integrada por computadora. Estas especificaciones son producidas y almacenadas en discos
magnticos y pueden constituir la entrada a otros sistemas de computadoras que controlan
robots y otras mquinas que fabrican las partes.
42

Servicios Bancarios y Financieros al Pblico: Las instituciones financieras, especialmente los

bancos se han apoyado mucho en la tecnologa de la informacin para cambiar de manera radical el
servicio que ofrecen a sus clientes, lo cual les ha permitido tener ventajas competitivas.
Interfaces de Voz como Apoyo en el Proceso de Ventas: Las interfaces de voz utilizando una lnea
telefnica pueden apoyar
el proceso de ventas de productos, permitiendo que la
computadora realice de manera automtica el proceso, afectando as tambin el inventario y las
cuentas por cobrar.
Control Automtico de Procesos Industriales: Al utilizar equipos software para el control
automtico de los procesos industriales, hacen ms eficientes su ciclo productivo y sus principales
beneficios son:

Disminucin del desperdicio de la materia prima que utiliza.

Mejoramiento de la calidad, reduciendo productos defectuosos.
Aumento del volumen de produccin al automatizar el proceso.

3.2.6.- DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS.

La consecucin de una ventaja competitiva utilizando los sistemas de informacin estratgicos
depender en gran medida del correcto desarrollo y puesta en funcionamiento del sistema de
informacin. El desarrollo de un sistema de informacin estratgico no resulta sencillo. Aquellas
organizaciones que simplemente adquieren tecnologas de informacin sin tener en cuenta las
necesidades existentes en la empresa fracasarn, poniendo en peligro la supervivencia de esta. Por
ello resulta fundamental los pasos a seguir en el desarrollo de los sistemas de informacin
estratgicos.
El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin estratgicos consta de siete etapas
fundamentales:
1. Definicin del Proyecto: En esta etapa se determina si la empresa presenta problemas y
como estos pueden solucionarse mediante la implantacin de un sistema de informacin
estratgico. En ella se identificarn los objetivos del uso de los sistemas de informacin
estratgicos y como estos se ubican dentro de la estrategia global de la empresa. En esta
fase resulta fundamental que la direccin considere los sistemas de informacin
estratgicos como un arma y crea realmente en ello.
2. Anlisis de Sistemas: Tras haber identificados los problemas de la organizacin estos sern
analizados ms detenidamente, identificando las causas que lo originan y planteando
diversas soluciones. En esta fase se producir un estudio de factibilidad, para ver si las
soluciones son posibles dados los recursos que posee la organizacin. Se hablar de tres
tipos de factibilidad:
o
o
o

Factibilidad tcnica: para que la solucin pueda ser implantada se debe analizar si la
empresa posee los medios informticos adecuados, o bien si los ha adquirido
en el exterior.
Factibilidad econmica: se realiza un estudio y valoracin econmica de la solucin
comprobando que los beneficios de la mejora superan los costos de la implantacin o
modificacin de los sistemas de informacin.
Factibilidad operativa: se evala si la solucin propuesta es deseable dada la
organizacin interna de la empresa.

3. Diseo de Sistemas: Una vez elegida la solucin que resuelve los problemas, se debe
detallar cmo el sistema de informacin estratgico satisface los requisitos planteados por la
organizacin. Al disear los sistemas, se debe indicar los componentes de los sistemas de
informacin que se utilizar (nivel hardware, software y tecnologa de las telecomunicaciones)
y como se relacionan dichos componentes entre s. De esta forma, se producir las
especificaciones que el sistema de informacin estratgico requiere.
43

4. Programacin: Se deben traducir las especificaciones del sistema de informacin estratgico

desarrolladas en la etapa anterior, llevndose a cabo la programacin y el desarrollo del
sistema de informacin estratgico.
5. Fase de Pruebas: Para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de informacin
estratgico se debe llevar a cabo un proceso exhaustivo y profundo para determinar si
funciona en diversas condiciones y si los resultados corresponden con lo que se esperaba. Al
establecer las pruebas, pueden realizarse de tres tipos:

Pruebas de programas: Los diversos programas elaborados se prueban por

separado, para garantizar que cada uno est libre de errores.

Pruebas al sistema: se prueba el sistema de informacin estratgico como un

todo. La finalidad es el correcto funcionamiento del sistema en conjunto, ya que
puede que un programa funcion bien individualmente, pero en conjunto el
sistema de informacin estratgico no ofrezca los resultados esperados.

Pruebas de aceptacin: pruebas realizadas por los usuarios finales del sistema
de informacin estratgico. Cuando estos dan el visto bueno se proporciona la
certificacin final del correcto funcionamiento del sistema de informacin
estratgico.

6. Conversin: Una vez comprobado que el sistema de informacin estratgico funciona

correctamente se lleva a cabo la implantacin de ste, o bien, la sustitucin del antiguo
sistema de informacin por el nuevo. Al llevar a cabo esta conversin, las organizaciones
pueden optar por diversas estrategias:

Estrategia en paralelo, en la cual durante un tiempo ambos programas van a

utilizarse, funcionando tanto el nuevo sistema de informacin como el antiguo.
Esta estrategia es la ms fiable y segura, aunque es la ms costosa y se puede
obtener informacin redundante.

Cambio directo, en el cual se reemplaza el viejo sistema de informacin por el

nuevo en una fecha determinada. Esta estrategia es la menos costosa, sin
embargo, ante cualquier problema se puede paralizar la actividad de la empresa.
Igualmente requiere que el personal haya recibido formacin sobre el sistema de
informacin estratgico, de lo contrario se encontrarn empleados incapaces de
saber manejar el nuevo sistema.

Experiencia piloto, donde el sistema de informacin estratgico se utiliza en un

rea limitada de la empresa y tras comprobar su correcto funcionamiento se
instala en toda la empresa. Es una mezcla de las dos estrategias anteriores.

7. Produccin y Mantenimiento: Una vez instalado el sistema de informacin estratgico se

dice que el sistema est en produccin. A partir de aqu debe existir un proceso constante de
evaluacin del sistema por parte de los usuarios y personal especializado. Tras ello se
identifican nuevos errores y se plantean la correccin de estos.
La totalidad de las fases analizadas constituiran el ciclo de vida de los sistemas de informacin
estratgicos. Sin embargo, para muchas empresas desarrollar el sistema de informacin estratgico
siguiendo todas las etapas puede ser muy costoso en tiempo y dinero. Adems, pueden surgir
continuos cambios en los requisitos de la informacin, lo que puede originar que un sistema de
informacin estratgico quede obsoleto incluso en la etapa de desarrollo. Por ello las empresas al
desarrollar un sistema de informacin estratgico pueden optar por otra estrategia que le pueden
permitir obtener resultados tan positivos como los conseguidos utilizando el ciclo de vida.
44

Entre las otras posibles estrategias a adoptar se encuentran:

a. Elaboracin de Prototipos: La empresa desarrolla un sistema de informacin no funcional,
el cual ser una versin preliminar del sistema de informacin estratgico. La elaboracin de
un prototipo supone la reduccin de las etapas seguidas en el ciclo de vida, buscando rapidez
en el desarrollo y reduccin de costos en tiempo y dinero. Los prototipos son evaluados por
los empleados en su puesto de trabajo y se van adaptando a las necesidades de estos.
Una vez que se comprueba su correcto funcionamiento el prototipo se extiende por el resto
de reas de la empresa. El principal problema del uso de prototipos es su superficialidad,
pues muchas veces la empresa se centra en la reduccin de costos olvidndose de las
necesidades de informacin de la empresa, no existiendo documentacin sobre el
funcionamiento del prototipo lo que origina desconocimiento. Suelen utilizarse en
organizaciones pequeas o con bajas necesidades de informacin.
b. Paquetes de Software de Aplicaciones: La empresa adquiere paquetes de software de
aplicaciones ya existentes en el mercado y las utiliza para manejar la informacin. Es muy
sencillo para las organizaciones, pues la empresa simplemente adquiere el programa y lo
instala. Los paquetes de software suelen aplicarse a una gran variedad de reas de la
empresa (nominas, contabilidad, personal...) y son muy tiles cuando la empresa no dispone
del suficiente capital para poder desarrollar todo el sistema de informacin estratgico, por
lo que adquiere en el mercado una aplicacin ya desarrollada a un precio razonable. Sin
embargo, el principal inconveniente es la ausencia de flexibilidad para adaptarse a las
necesidades de la empresa.
c.

Subcontratacin de los Sistemas de Informacin: La empresa decide contratar a

empresas externas para que desarrollen l o los sistemas de informacin estratgicos de la
empresa, las que se beneficiaran de las economas de escala del proveedor, se
aseguraran de calidad en el servicio, de los costos y de la adaptacin a las
necesidades de la empresa. Por otro lado subcontratar supone una cierta prdida de control
por parte de la empresa, siendo clave el poder negociador con el proveedor de los servicios
informticos. Igualmente informacin considerada como estratgica por la empresa es
conocida por otras, surgiendo una dependencia del proveedor.

3.2.7.- XITO Y
ESTRATGICOS.

FRACASO

DE

LOS

SISTEMAS

DE

INFORMACIN

El desarrollo e implantacin de los sistemas de informacin estratgicos en muchas ocasiones

termina en fracaso, lo cual implica un alto costo para la empresa y la prdida de recursos que se
podan haber utilizado en otras alternativas. A continuacin se mencionan los principales factores que
originan el xito o el fracaso de los sistemas de informacin:
a. Alineacin entre los Sistemas de Informacin y la Estrategia Empresarial: Muchas
organizaciones siguen considerando los sistemas de informacin como un mero instrumento
que simplifica la burocracia sin valorar las ventajas estratgicas que estos presentan. Se
debe contar con una planificacin estratgica, donde se incorpore la alineacin entre los
sistemas de informacin y la estrategia empresarial.
b. Apoyo de la Administracin: En muchas ocasiones el desarrollo e implementacin de los
sistemas de informacin estratgicos se delega a un rea de la empresa y la alta direccin se
olvida que los sistemas de informacin constituyen un arma estratgica, y que siempre
se deben considerar. Adems debe existir una predisposicin a cambiar la organizacin
empresarial si lo requieren los nuevos sistemas de informacin.
c.

Identificacin de las Necesidades de Informacin: Algunas empresas implantan las

tecnologas de informacin sin previamente haber realizado un proceso de determinacin
de las necesidades de informacin y como stas pueden ser satisfechas utilizando
adecuadamente los sistemas de informacin estratgicos.
45

Es indispensable una adecuada determinacin de las necesidades de informacin documentada.

a. Involucracin o Influencia del Usuario Final: Al disear el sistema de informacin estratgico
resulta fundamental contar con la opinin del usuario final, pues l ser quien utilice el
sistema de informacin estratgico. Por ello este usuario ha de estar motivado e incentivado a
colaborar en el diseo del sistema.
b. Formacin del Personal: Se requiere siempre la realizacin de actividades formativas para el
aprendizaje de las nuevas herramientas informticas a utilizar en la empresa para que
el personal aproveche al mximo las aplicaciones del sistema de informacin estratgico.
Ejemplos de Sistemas de Informacin Estratgicos.
SEARS usa una variedad de sistemas de informacin como columna vertebral de su estrategia para
llegar a ser lder o solamente en tienda vendedora sino en servicios financieros a clientes. Una base
de datos de 40 millones de clientes es continuamente minada para buscar grupos especficos como
por ejemplo compradores de herramientas, aficionados a la jardinera, futuras mamas para enfocar su
publicidad. Esta informacin es usada tambin por otras compaas pertenecientes a SEARS como
compaas de seguro, etc.
J.C.PENNEY COMPANY, una tienda por departamento con alrededor de 20 millones de clientes ha
inicializado su contraataque tecnolgico, estableciendo su propia compaa de seguros (paralela a la
de SEARS) y usando la informacin reunida en las aplicaciones de su tarjeta de crdito y de compras
del departamento de vehculos de motor de varios estados para buscar posibles clientes de plizas de
seguro.
Uno de los ejemplos ms conocidos como sistemas estratgicos orientados a proveedores son los
sistemas utilizados por las agencias de viajes. Entre estos sistemas est el desarrollado por American
Airlines, SABRE y el de United Airlines, APOLLO. Actualmente el 65% de las agencias de viajes en
los Estados Unidos tienen terminales conectados a uno o ambos sistemas de reservacin. Mientras
esos sistemas proveen una conveniencia no paralela a las aerolneas tanto como a las agencias de
viaje, tambin confieren un poder negociador a las dos aerolneas. Por ejemplo United ha empezado
a incluir en sus contratos con las agencias clusulas que previenen a ellas el uso de otros sistemas.
WIZARD SYSTEM desarrollado por Avis, una compaa de alquiler de carros est diseado para
mejorar la productividad de la firma. El sistema mantiene un registro de la localizacin, costos y
rendimiento de los carros alquilados. Esta capacidad le ha permitido a Avis negociar ms
eficientemente con sus suplidores en base a los datos registrados.

AUTOCONTROL # 1
Luego de que usted ha concluido el estudio de esta primera unidad, ahora ya est en condiciones de
resolver el autocontrol, para ello debe abrirlo en la Plataforma www.educacue.net., dentro del perodo
determinado y resolverlo en el tiempo establecido. Proceda de acuerdo con lo que all se le indica.
Recuerde que en ltima instancia, la resolucin del autocontrol le permitir verificar el cumplimiento
de los objetivos propuestos. En la Plataforma, usted tendr tres oportunidades para resolver el
autocontrol, con el fin de que, en caso de errores o dudas, repase lo aprendido para que rectifique los
errores y solvente las dudas, ya que la herramienta informtica califica automticamente la prueba

46