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Mentoring und Cross-Mentoring

Mentoring meint die Unterstützung eines jüngeren


durch einen älteren Mitarbeiter. Dabei geht es nicht nur
darum, dass Erfahrungen und Kenntnisse weitergege-
ben werden. Der Mentor muss den Mentee auch darin
unterstützen, die eigenen Schwächen zu erkennen und
Wege zur Selbsthilfe zu finden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:


 was unter Mentoring und Cross-Mentoring zu
verstehen ist,
 welchen Rahmen ein Mentoring-Programm
benötigt,
 welche Aufgaben von den Beteiligten zu lösen
sind.

Jochen Hoffmann
Umfeld und Aufgabenstellung
Personalmanagement, verstanden als die Fähigkeit, die Ressource
Mensch entsprechend ihrer Begabung und ihrem Wissen für ein
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gemeinsames Ziel einzusetzen und dabei auch die persönlichen Be-


lange des Individuums angemessen zu berücksichtigen, findet nicht
in einem einflussfreien Raum statt, sondern unterliegt sich stets än-
dernden Rahmenbedingungen.

Erfahrungen weitergeben
»Das neue Jahrtausend hat am 11.09.2001 begonnen« (Matthias
Horx, Trendforscher). Nun ist es keineswegs Ziel dieser Arbeit, sich
mit den Auswirkungen und Erscheinungsformen des angefangenen
»Unsicherheitszeitalters« zu beschäftigen. Eines aber ist gewiss: Jedes
Personalmanagement – und Mentoring und Cross-Mentoring sind


Mentoring und Cross-Mentoring

Mittel aus einem großen Strauß von Möglichkeiten zur Erreichung


des oben definierten Zieles – wird bestimmt von und hat sich zu ori-
entieren an den aktuellen Rahmenbedingungen. Die Situation ist ge-
kennzeichnet dadurch, dass viele der überkommenen Methoden, die
Zukunft eines Unternehmens zu planen und diese Pläne schrittweise
zu realisieren, nicht mehr tauglich sind. Scheinbar verlässliche Da-
ten und Fakten können jederzeit durch politische (oder als politisch
bezeichnete) Ereignisse zur Makulatur werden. Unterschiedlichste
Szenarien bilden Hintergrund oder Basis für unternehmerisches
Handeln. Demzufolge kann man von »Szenarien-Management« spre-
chend, das heißt, die Unternehmen müssen sich in größtmöglicher
Flexibilität auf ständig wechselnde Situationen einstellen. Erfahrene
Manager sehen hier eher eine Herausforderung, denn eine Bedro-
hung. Für die Nachwuchskraft, die eigentlich darauf ausgerichtet war,
langsam in Verantwortung hineinzuwachsen, ergibt sich indessen eine
Aufgabenstellung, in der sie nicht gern allein gelassen sein möchte.
Mit anderen Worten: Wenn Mentoring überhaupt irgendwann einen
wichtigen Platz im Personalmanagement einnahm, dann in unru-
higen, nicht oder nur schwer berechenbaren Zeiten: heute. Es handelt
sich um eine Form der Unterstützung eines Jüngeren durch einen
Erfahreneren, definitorisch kurz auf folgenden Nenner zu bringen:
Mentoring ist die Beziehung zweier Personen unterschiedlichen Er-
fahrungsstandes zwecks Weitergabe von Erfahrungen und Kenntnis-

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sen (und deren Annahme).
Man könnte auch formulieren: Vertrauensvolle Gespräche zwi-
schen Top-Führungskräften und jungen Nachwuchs(führungs)
kräften. Dasselbe gilt für Cross-Mentoring, nur dass hier Mentee und
Mentor aus verschiedenen Unternehmen kommen.

Ursprung
Ein kurzer Blick in die Geschichte, genauer in Homers »Ilias«, bezie-
hungsweise »Odyssee«, erklärt den Begriff. »Mentor« hieß der ältere
Freund, den Odysseus bei Frau Penelope und Sohn Telemach auf der
griechischen Insel Ithaka zurückließ und mit deren Schutz beauf-


Mentoring und Cross-Mentoring

tragte, als er sich zu einer aus heutiger Sicht längeren Dienstreise in


Richtung Troja auf den Weg machte. Dieses Modell hat sich offenbar
derart bewährt – die zahlreichen Freier und Eindringlinge konnten
schließlich so lange im Zaum gehalten werden, bis der rechtmäßige
Mann und Vater eintraf und wieder Ordnung schaffte –, dass der
Ausdruck noch heute als treffend für die beschriebene Person in die-
sem dualen Verhältnis empfunden wird. Vielleicht liegt es auch daran,
dass der französische Romancier Fénélon jenem Mentor in seinem
Roman »Aventures de Télémaque« im Jahre 1699 ein Denkmal ge-
setzt hat. Sei es, wie es sei, wenn heute von Mentoring in Industrieun-
ternehmen gesprochen wird, weiß wohl jeder, was gemeint ist.

Allgemeine Überlegungen
Programm für Frauen
Als die Deutsche Lufthansa AG im Frühjahr 1998 die Deutsche
Bank, die Commerzbank und die Deutsche Telekom ansprach und
bat, sich an einem Cross-Mentoring Programm für Frauen zu beteili-
gen, wurden die Ziele wie nachfolgend dargestellt formuliert.

Ziel: Potenzial erkennen


Eine stärkere Nutzbarmachung des Potenzials qualifizierter Frauen,
um sie dadurch für Führungspositionen zu gewinnen beziehungsweise
die Chancen für die Erreichung solcher Positionen zu vergrößern.
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Natürlich wurde in diesem Zusammenhang die Frage gestellt, ob es


solcher Anstrengungen denn bedürfe, beziehungsweise ob jemand,
der es nötig habe, quasi mit fremder Hilfe nach oben zu kommen,
überhaupt geeignet sei, größere Verantwortung zu übernehmen. Die
Frage ist zwar grundsätzlich berechtigt, lässt aber außer Acht, dass die
Anzahl der Frauen in Führungspositionen nicht mit ihrer zahlenmä-
ßigen Repräsentanz in den Unternehmen korreliert. Da bekanntlich
die Frauen weder weniger intelligent, noch schlechter ausgebildet
als die Männer sind, muss der Grund für diesen beklagenswerten
Zustand woanders liegen. Es gibt heute aufgrund zahlreicher Befra-
gungen von Frauen im Rahmen wissenschaftlicher Untersuchungen


Mentoring und Cross-Mentoring

die Erkenntnis, dass es nicht nur an den Männern liegt, die die Frau-
en einfach nicht »nach oben lassen«, sondern auch an den Frauen
selbst, die wichtige Entscheidungen in Richtung Karriere verschieben
oder sich bewusst dagegen entscheiden. Das heißt, Potenzial bleibt
ungenutzt, Chancen werden nicht erkannt. Fernab jeglicher humanen
Überlegungen, die eine gleichmäßige geschlechtsunabhängige Förde-
rung von Männern und Frauen initiieren, können es sich Wirtschafts-
unternehmen angesichts des wachsenden Akademikermangels heute
gar nicht mehr leisten, auf die Fähigkeiten von Frauen zu verzichten.

Wege zum Selbstmarketing


Das führte zur Formulierung eines zweiten Ansatzes: Frauen in Un-
ternehmen sichtbar zu machen, sprich, ihnen Wege zu Marketing
und Selbstmarketing aufzuzeigen und ihnen gleichzeitig Hilfestel-
lung beim Entwerfen einer Karrierestrategie zu gewähren. Dieser
Punkt ist durchaus diskutierbar. Karrierestrategie steht auch immer
in dem leichten Verdacht, etwas mit sachfremden Mitteln erreichen
zu wollen, was einem sonst nicht zuflösse. Anders gesagt: Wer gut
ist, braucht sich um sein Fortkommen nicht zu kümmern. Er wird
gerufen, kann meist sogar zwischen mehreren erfolgversprechenden
Möglichkeiten auswählen. Der Verdacht, lediglich aufgrund von guter
Verpackung eines eher dürftigen Fähigkeitenprofils nach vorne ge-
kommen zu sein, käme erst gar nicht auf. Wenn dennoch vorliegend

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das Thema »Karrierestrategie expressis verbis zum Inhalt des Mento-
ring gemacht wurde, dann deswegen, weil erkanntermaßen Frauen
in Bezug auf eigenes Fortkommen eher zurückhaltend sind und in
der Einschätzung der persönlichen Fähigkeiten – im Gegensatz zu
vielen Männern – oft unangebrachte Bescheidenheit an den Tag le-
gen. Dabei nützt es weder ihnen selbst noch den sie beschäftigenden
Unternehmen, wenn durch diese Haltung Potenziale nicht entdeckt
und gefördert werden. Für die Frauen ist ein »dornröschenhaftes«
Abwarten auf die Dauer frustrierend, für die Unternehmen ein nicht
zu verantwortendes Vernachlässigen vorhandener Ressourcen – aus
Unkenntnis.


Mentoring und Cross-Mentoring

Vertrauensverhältnis
Cross-Mentoring, die betriebsübergreifende Form des Mentoring,
hat gegenüber dem rein unternehmensinternen Modell Vor-, aber
auch Nachteile. Das jedem Mentoring-Tandem als unverzichtbare
Grundlage immanente Vertrauensverhältnis ist Garant dafür, dass bei-
de Seiten, Mentor und Mentee, höchstpersönliche Erfahrungen und
Ansichten preisgeben können, ohne dabei befürchten zu müssen, dass
eine eventuelle Weitergabe solcher Informationen ihnen von Nachteil
sein könnte. Gleichwohl ist vorstellbar, dass, wenn beide Teilnehmer
aus ein- und demselben Unternehmen kommen, die Zurückhaltung
gegenüber der Preisgabe eigener beruflicher Intimitäten und An-
sichten größer ist, als wenn sie verschiedenen Firmen angehören. Der
Mentor wird sich eher als eine Art unabhängiger Coach verstehen,
denn als älterer Kollege der Mentee. Gleichzeitig liegt im Kennen-
lernen und Vermitteln einer anderen Unternehmenskultur auch eine
große Chance.

Austausch von Grundpositionen


Es ist ja keine neue Erkenntnis, dass wachsende Zugehörigkeitsdauer
zu einem Unternehmen irgendwann zu einer gewissen Befangenheit
führt, was die möglichen Lösungswege zu allgemeinen Problemen
angeht. Jahre des innerbetrieblichen Zusammenseins bringen zwangs-
läufig das Abschleifen von Ecken und Kanten, das Einebnen hügeliger
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Ansätze mit sich, verringern sozusagen den CW-Wert des Managers.


Das alles bei gutem Gewissen, ist er doch Gleicher unter Gleichen.
Das aus Erkenntnis erwachsende Erstaunen kann groß sein, wenn er
durch die Mentee plötzlich einen Spiegel vorgehalten bekommt, in
dem er erkennt, dass nicht nur sein Weg nach Rom führt, sondern
dass andere Unternehmen über eine Kultur verfügen, die auf ganz
unterschiedlichen Wegen, als auf den gewohnten zum Erfolg führt.
Überhaupt ist es sicherlich mehr der Austausch von Grundpositionen
und ethischem Handlungsgerüst, was als Basis der gemeinsamen
Arbeit angesehen werden muss, worauf das Schwergewicht der Be-
ziehung liegt, als die Beschäftigung mit Alltagsfragen. Häufig ist das


Mentoring und Cross-Mentoring

Erfassen eines »Handlungshintergrundes« weit wertvoller für die jün-


gere Partnerin, weil er gleichsam als abstrakter Wegweiser zur Lösung
von Einzelproblemen dienen kann, als eine dezidiert bearbeite Lösung
eines konkreten Falles.

Weitergabe von Wissen


Während diese »Kulturaustauschkomponente« beim innerbetrieb-
lichen Mentoring fast komplett fehlt (»fast«, weil sicherlich in Groß-
unternehmen zwischen einzelnen Bereichen ebenfalls erhebliche
Unterschiede im Umgang miteinander und in der Art und Weise, wie
gearbeitet wird, erkennbar sind), hat es gegenüber dem Cross-Mento-
ring einen Vorteil, der genau spiegelbildlich dem soeben geschilderten
Szenario entspricht. Es ist dies die genaue Betriebskenntnis, die aus
langjähriger Erfahrung erwächst. Sie besteht zwar in erster Linie im
Wissen um Vorgänge und Abläufe, gleichzeitig aber auch darin, dass
die bestimmenden handelnden Personen aufgrund einer Fülle ge-
meinsamer Erlebnisse bekannt und in ihren Reaktionen einschätzbar
sind. Dieses Faktum kann nicht hoch genug bewertet werden, da es
dem Mentor erlaubt, der Mentee in akuten Konfliktsituationen, die
ja eher weniger aus reinen Sachzwängen, denn aus den Aktionen und
Reaktionen der Verantwortung tragenden Manager entstehen, zu
beraten. Diese Art von Wissensweitergabe ist gleichrangig mit dem
Vermitteln bestimmter Marketingstrategien oder Fähigkeiten beim

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Erstellen von Bilanzen. Der Grund liegt vornehmlich auch darin, dass
Erkenntnisse über und Wissen um die Menschen nicht im herkömm-
lichen Sinne erlernbar sind. Wie überhaupt die Erfahrungsweitergabe,
die sich auf den erfolgreichen Umgang miteinander im beruflichen
Umfeld bezieht, ein, wenn nicht das, Kernstück eines jeden Mento-
ring und Cross-Mentoring Verhältnisses ist.

Abgleich von Standpunkten


Wie in jeder auf Austausch und nicht nur auf Weitergabe ausgerichte-
ten Beziehung steht dem Wissenszuwachs bei dem einen Partner auch
ein solcher bei dem anderen gegenüber. Auch für den Älteren, der sei-


Mentoring und Cross-Mentoring

ne Kenntnisse und Erfahrungen – eigentlich ja seine gesamte Persön-


lichkeit – in das Mentoringverfahren einbringt, ist die Diskussion, der
Abgleich von Standpunkten mit einem jüngeren Menschen ebenfalls
ein Zuwachs an Erkenntnis. Er wird in vielen Situationen gleichsam
den Eindruck haben, einen Spiegel vorgehalten zu bekommen. Viele
seiner Aussagen dürften relativiert werden, wenn das Gegeneinander-
stellen zweier unterschiedlicher Unternehmenskulturen die Gewiss-
heit vermittelt, dass nicht nur eine Ausrichtung oder Überzeugung die
einzig richtige sein kann.

Unternehmenskultur in Krisenzeiten
Von großem Interesse ist hier auch, überhaupt etwas darüber zu
erfahren, welchen Stellenwert jüngere Arbeitnehmende, die sich ge-
rade anschicken, mehr Verantwortung zu übernehmen, dem Thema
Unternehmenskultur überhaupt einräumen. Gerade in Zeiten, in
denen die Wirtschaft nicht prosperiert und allenthalben nach Ein-
sparmöglichkeiten gesucht wird, lassen sich interessante Beobach-
tungen machen. Gewöhnlich sind Phasen der Restrukturierung, von
Kostensenkungsprogrammen und vom Abschneiden personal- und
sozialpolitischen Wildwuchses die großen Augenblicke der Controller,
der eigens eingesetzten Sparkommissare und derjenigen, die schon
immer die Meinung vertreten haben, ein Unternehmen lasse sich
ausschließlich durch die vernünftige Interpretation des zur Verfügung
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stehenden Zahlenmaterials steuern. Die gewonnenen Erkenntnisse


müssten dann nur noch zügig umgesetzt werden, der Gewinn stelle
sich nachgerade automatisch ein. Natürlich existiert bei dieser Art von
Managern auch der mitarbeitende Mensch: als Kostenfaktor.

Nachhaltige Personalpolitik
Gerade in Zeiten der Krise kann aber der Beweis für eine nachhaltige
Personalpolitik angetreten werden. Goethes »Das Muss ist hart, aber
beim Muss kann der Mensch zeigen, wie es inwendig von ihm steht«
(Iphigenie), lässt sich auch auf Unternehmen in Zwangslagen über-
tragen. Sich in Schönwetterzeiten den so genannten weichen Themen


Mentoring und Cross-Mentoring

zu widmen, ist nicht aufsehenerregend. Kultur wird erst dann er-


kennbar und mit zu einem echten Wettbewerbsfaktor (nicht nur am
Arbeitsmarkt), wenn man eine einmal für richtig befundene und ent-
sprechend gelebte personalpolitische Überzeugung auch dann nicht
aufgibt, wenn alle Welt meint, allein die Fixierung auf Erträge und
Aufwand könne drohende Desaster abwenden. Hier erst zeigt sich die
Stärke eines Unternehmens, entscheidet es sich, ob es eine Persönlich-
keit besitzt oder nicht.

Geduld und Fingerspitzengefühl


An dieser Stelle sei eine kurze Überlegung zur Corporate Identity an-
gebracht: Manifestiert sich die Kultur eines Unternehmens eigentlich
über Qualität des Produktes, Höhe der Kosten, intelligentes Marke-
ting? Sicherlich sind dies alles Grundvoraussetzungen für den Erfolg
eines Unternehmens. Wegen ihrer Selbstverständlichkeit und Allge-
meingültigkeit können sie jedoch nicht als Unterscheidungskriterien
dienen. Wenn sich ein Unternehmen von anderen abhebt, liegt das
allein an den in ihm arbeitenden, sehr unterschiedlichen Menschen.
Diese zum Teil stark divergierenden Kräfte zu einem harmonisch
spielenden Orchester zusammenzusetzen, ist Aufgabe der Führungs-
kräfte und des Personalmanagements. Dazu bedarf es großen Finger-
spitzengefühls und verständnisvoller Geduld. Diese Fähigkeiten wird
man nicht automatisch den Technokraten und Controllern zuordnen,

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sondern den HR-Spezialisten. Um aber nicht falsch verstanden zu
werden: Kundiger Umgang mit betriebswirtschaftlichem Datenmate-
rial sichert die Existenz eines Unternehmens. Er ist damit ein notwen-
diges, aber nicht das alleinige Kriterium für Erfolg und Ansehen.

Stellenwert Kultur
In diesem Zusammenhang ist es für einen Mentor hochinteressant zu
erfahren, ob seinem (jüngeren) »Schützling« das Thema Kultur über-
haupt wichtig ist. Persönliche Erfahrung – nicht nur die innerhalb
von Mentoring-Verhältnissen gewonnenen – belegen ein erstaunliches
Interesse der jüngeren Generation an kulturellen Sujets. Der Stellen-


Mentoring und Cross-Mentoring

wert, den Diversity und Chancengleichheit, individuelle Arbeitszeit,


Telearbeit, Weiterbildung auch außerhalb der engen beruflichen Fra-
gen haben, ist für viele überraschend. Bestimmt jedenfalls für dieje-
nigen, die die jüngere Mitarbeitergeneration als zwar sehr zielstrebig,
aber eben auch als egoistisch und rein geldorientiert einschätzen.

Profit des Mentors


Dieser Erkenntniszuwachs beim Mentor, aufgrund eines intensiven
Meinungsaustauschs über viele Monate oder gar Jahre hinweg, ist
für seine eigene Einstellung zum Arbeitsumfeld und für seine soziale
Standortbestimmung im Unternehmen von großem Wert. Er ver-
größert sozusagen die Basis für personalpolitische Entscheidungen,
macht den Manager (Mentor) in der Einschätzung menschlicher Re-
aktionen sicherer.

Netzwerk aufbauen
Ein immer wieder zu hörendes Stichwort im Zusammenhang mit
Mentoring ist »Netzwerke«. Hiermit wird der Zugang zu bestehenden
Netzwerken und/oder das Schaffen neuer verstanden. Wir wollen
an dieser Stelle kurz verharren und uns damit beschäftigen, was sich
hinter diesem Begriff eigentlich verbirgt. Zunächst einmal kennen
wir den Ausdruck aus Bereichen der täglichen Daseinsvorsorge: Netz-
werke gibt es bei der Bahn, beim Telefon, oder bei Rundfunk und
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Fernsehen. Wasserver- und -entsorgung geschehen über Netzwerke.


Desgleichen erfolgt die Versorgung mit Energie, sei es Strom, Gas
oder Öl, mit Hilfe weit verzweigter Netze. Wir benutzen sie täglich,
ohne viel Aufhebens davon zu machen – sie sind uns selbstver-
ständlich geworden, aber, sie sind hier natürlich alle nicht gemeint.
Vielmehr hat man den Begriff aus dem Materiellen übertragen und
beschreibt damit ein System vielfältiger meist bilateraler Beziehungen,
die zum einen aus persönlicher Neigung, zum anderen deswegen
gepflegt werden, weil man sich von ihrer Existenz in Gegenwart und
Zukunft Vorteile in Form persönlicher Hilfestellungen erhofft. Hier-
für ist man seinerseits im Gegenzug bereit, dem Netzpartner Assistenz


Mentoring und Cross-Mentoring

und Unterstützung in welcher Form auch immer angedeihen zu las-


sen. Der Berufsanfänger vermisst bei sich zunächst ein Netzwerk der
beschriebenen Art, der ahnt aber dessen Existenz zum Nutzen anderer
und vermutet eine Menge nicht zu lüftender Geheimnisse bereits
hinter der Erkenntnis, dass bestimmte Personen miteinander vertrau-
licher umgehen als mit anderen.

Gewinner und Verlierer


Hierin liegt auch die Gefahr eines Netzwerkes gleich welcher Größe.
Seine Exklusivität, schon das Wort manifestiert, das eben andere aus-
geschlossen sind, teilt ein in Gewinner und Verlierer. Der Gewinner
ist »in«, der Verlierer »out«, um es einmal in etwas freierer Anwen-
dung dieser beiden Modebegriffe zu sagen. Dem Nichtmitglied eines
Netzwerkes erscheint der zu erwartende Nutzen weit größer als er
tatsächlich ist – wie immer das Begehrte einen höheren Stellenwert
genießt, bevor man es dem eigenen Besitz einverleibt. Dennoch, es
darf weder die Existenz solcher Verbindungen geleugnet werden, noch
kann man ihnen positive Wirkungen für die an ihnen beteiligten
Individuen absprechen. Die Frage nur, gibt es ein Patentrezept, um
ein tragendes Netzwerk wo, wann und mit wem herzustellen? Wir
meinen, das gibt es nicht. Wollte man dennoch versuchen, es quasi
künstlich aufzuziehen, so hätte es eher die Qualität von Früchten, die,
statt langsam in natürlichem Boden zu reifen, auf Vulkanasche unter

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permanentem Hinzufügen von Erzeugnissen der chemischen Indus-
trie zu raschen – und geschmacklosen – Ertragbringern herangezüch-
tet werden.

Gelebte Unternehmenskultur
Ein tragendes Netzwerk entsteht eher beiläufig und nur nach und
nach. Es ist weniger das Ergebnis zielgerichteten Handelns als viel
mehr ein Resultat, das sich daraus ergibt, wie ich mit anderen Men-
schen umgehe. Alte Sprichwörter wie »Wie ich in den Wald rufe, so
schallt es heraus« oder »Was du nicht willst, dass man dir tu’, das füg’
auch keinem andern zu« haben an Gültigkeit nichts verloren. Nicht

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Mentoring und Cross-Mentoring

die Verabredung zu gemeinsamen Handeln ist also die solide Basis für
ein Netzwerk, sondern gelebte Umgangs- und Unternehmenskultur
führen dazu, dass man dann, wenn man einmal wirklich Hilfe benö-
tigt, nicht allein steht.
Natürlich gibt es auch andere Netzwerke, die zum Beispiel aus
bestimmten Anlässen entstehen. Zu denken ist hier an gemeinsame
Teilnahme bei zum Beispiel betrieblichen Fortbildungsereignissen, an
Kurse, Prüfungen, etc. Vielleicht auch an gemeinsame längere Dienst-
reisen, an Projekte, bei denen sich Menschen zur Erreichung eines
gemeinsamen Zieles zeitlich begrenzt zusammenfinden, an Büroge-
meinschaften oder auch an Aktivitäten, die sich in der Freizeit oder
in nachbarschaftlichem Kontext ergeben. Auch Rotary- oder Lions
Clubs, letztlich auch die Familie sind hier zu subsumieren.

Netzwerk durch Mentoring


Die Mentoring- und Cross-Mentoring-Veranstaltungen, deren Ergeb-
nisse und die bei ihnen gemachten Erfahrungen diesen Ausführungen
zu Grunde liegen, haben ihrerseits zu Netzwerkbildungen angeregt.
Nicht die Mentoren, wohl aber die Mentees haben auf Adressenaus-
tausch Wert gelegt und sich unabhängig von ihren Mentoren, sozusa-
gen unter sich, immer wieder getroffen. Solche anlassbezogenen Netz-
werkbildungen werden von Nichtbeteiligten mit weniger Argwohn
beobachtet, weil ihre Entstehung nachvollziehbar ist und sie nicht
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jemanden ausschließen wollen, sondern vielmehr alle die umfassen


möchten, die an dem bestimmten Ereignis beteiligt waren.
Natürlich wird der Mentor auf entsprechende Bitte oder auch aus
eigenem Antrieb der Mentee im Einzelfall Gesprächspartnerschaften
vermitteln, die Vorstellung jedoch, dass er ihr den Eintritt in ein be-
stehendes Netzwerk verschafft, ist eher unrealistisch, offen allerdings
auch nie gefordert worden.

Persönlichkeitsentwicklung
Davon unabhängig, gleichwohl ein Schwerpunkt der gemeinsamen
Arbeit ist der Problemkreis der beruflichen Fort- und Weiterbildung,

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Mentoring und Cross-Mentoring

aber auch der Persönlichkeitsentwicklung. Kommen beide Teilnehmer


des Mentorings aus ein und derselben Fachrichtung, ist die Hilfestel-
lung in Bezug auf die richtigen Schritte zur beruflichen Weiterquali-
fikation natürlich wesentlich effizienter und fundierter, als wenn bei-
spielsweise der Diplomsoziologe der gelernten Mathematikerin Tipps
für weiterführende berufliche Qualifikationen geben würde. Ohnehin
ist hier Zurückhaltung angesagt. Die Entwicklung von Wissenschaft
und Technik geht in einem derart rasanten Tempo vonstatten, dass
schon ein Altersunterschied von 5 bis 10 Jahren dazu führen kann,
den Gesprächsteilnehmern das Gefühl zu geben, sich bezüglich spezi-
fischer Fachfragen keinerlei Unterstützung mehr gewähren zu können.
Es kann auch hier noch einmal betont werden, dass der eigentliche
Zugewinn eines solchen Tandems in der Vermittlung persönlichkeits-
oder charakterbildender Erkenntnisse liegt.

Dialog zwischen den Generationen und Hierarchien


Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit zwischen den Genera-
tionen sein: Einen Dialog zu führen als Basis zur Weitergabe von Er-
kenntnissen und Erfahrungen vom älteren Menschen an den jüngeren
und umgekehrt die Möglichkeit, von jungen Menschen die neuesten
Entwicklungen zu erfahren. Doch schon in der Familie funktioniert
dies oft nicht. Die Jungen wollen ihre Erkenntnisse selbst sammeln:
»Wir haben ja gesehen, wohin die Älteren mit ihren ungeheuren Er-

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fahrungen gekommen sind«... Solche wohlfeilen Gemeinplätze sind
zu hören (und haben wir in jungen Jahren ja wohl auch formuliert).
Die Situation im Beruf ist etwas anders. Meist ist es das hierarchische
Gefälle, das den jüngeren Menschen daran hindert, dem älteren un-
verblümt das zu sagen, was er beim Thema »Erfahrungsschatz« wirk-
lich empfindet. Das heißt, die Aufgeschlossenheit als Voraussetzung
jeglicher Wissensrezeption ist eher nicht vorhanden. Dazu kommt,
dass der Ältere häufig unter einem Erfolgs- und Zeitdruck steht, der
ihm die Weitergabe von Wissen und Erfahrung nachrangig erscheinen
lässt. Es sei denn, hier liegt der eigentliche Inhalt seiner beruflichen
Tätigkeit (zum Beispiel als Ausbilder).

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Mentoring und Cross-Mentoring

Altersunterschied kein Hemmnis


Mentoring bietet die Chance, diese Lücke zu schließen. Die vorste-
hend genannten Vorbehalte existieren nicht, weil sich hier ein Tan-
dem zusammenfindet, das gerade die Erfahrungsvermittlung zum
eigentlichen Zweck des gemeinsamen Unterfangens erklärt. Dabei
ist der Altersunterschied kein Hemmnis, sondern in aller Regel eine
gute Voraussetzung für eine nutzbringende Partnerschaft. Das Glei-
che gilt für Hierarchie. Wird sie neben ihrer ordnenden Funktion im
betrieblichen Alltag gern als Blockadeinstrument gegenüber lästigen
Fragestellern verwandt, auch als Mittel, Distanz herzustellen, gilt sie
beim Mentoring gerade als ein Ausweis dafür, dass ein älterer Mensch
berechtigt und in der Lage ist, einem jüngeren Erkenntnisse zu ver-
mitteln, die diesem bei seiner täglichen Arbeit und damit auch für
sein persönliches Fortkommen von Bedeutung sein können.

Aufgaben der/des Mentee(s)


Zielgespräche
Man kann darüber streiten, ob es für das Gelingen eines Mentorings
wichtig ist, bei seinem Beginn konkrete Ziele zu formulieren oder ob
man besser »einfach mal beginnt«. Es ist weitestgehend Geschmacks-
sache. In streng strukturierten Bahnen denkende Manager werden
immer dazu neigen, zunächst eine Zielbestimmung zu erarbeiten,
an der sich dann alles Denken und Handeln auszurichten hat. Diese
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Zielvorgabe hat durchaus eine bilaterale Bindungswirkung. Sie legt


den Rahmen fest, innerhalb dessen, sich die Gesprächspartner bewe-
gen und vermeidet dadurch Zeitvergeudung. Ferner kann ein genaues
Abarbeiten dessen, was man sich gemeinsam vorgenommen hat,
erkennbar machen, ob überhaupt irgendwelche Fortschritte auf dem
Weg zum angestrebten Ergebnis erzielt werden. Auch trägt ein exaktes
Formulieren dessen, was sich ein jeder von der gemeinsamen Arbeit
verspricht, mit dazu bei, Enttäuschungen zu vermeiden, die aus zu
hoch gesteckten Erwartungen resultieren. Gleichzeitig kann der erfah-
rene Mentor bereits in dieser Phase der Zusammenarbeit erkennen,
ob die Selbsteinschätzung der Mentee realistisch ist beziehungsweise

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Mentoring und Cross-Mentoring

ob er sich überhaupt in der Lage fühlt, den geäußerten Vorstellungen


zu entsprechen. Zielformulierungen haben darüber hinaus eine Zeit-
komponente. Beide Seiten sind so in der Lage, in etwa abschätzen zu
können, wie lange die Weiterführung des Mentorings Sinn macht,
um nicht in den Trott einer zeitverzehrenden Dauereinrichtung zu
verfallen, die schließlich aus Bequemlichkeitsgründen immer weiter
fortgeführt wird, ohne dass noch ein messbarer Erfolg erzielt wird.

Analyse der Schwachstellen


Bei der Arbeit an der Zielformulierung sollten dann auch bereits die
einzelnen Schritte besprochen werden. Bekanntlich bedarf es einer ge-
wissen Zeit, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen auszuwählen und
durchzuführen. Selbstverständlich ist die Mentee für diese Durchfüh-
rung eigenverantwortlich. Die Rolle des Mentors besteht hier insbe-
sondere darin, Hilfe bei der Analyse von Schwachstellen anzubieten
und so der Mentee die Chance zu geben, über Eigenerkenntnis zu
größerer Professionalität zu finden.

Unbefangen aufeinander zugehen


Der Autor möchte trotz der unwiderlegbaren Vorteile des ge-
schilderten Verfahrens eher einer induktiven Methode den Vorzug
geben. Damit ist gemeint, dass die beiden handelnden Personen zu-
nächst einmal völlig unbefangen aufeinander zugehen sollten, um sich

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als Individuen kennen zu lernen und nicht diese Anfangsphase gleich
mit streng zweckgerichteten Vorgaben zu belasten. Der Mentor wird
in dieser ungezwungen Atmosphäre wahrscheinlich mehr über die
Person der Mentee, ihre Fähigkeiten und Ambitionen, aber auch über
eventuelle Schwächen erfahren, als wenn das gemeinsame Handeln
bereits zu dieser Zeit in ein enges Korsett gezwängt wäre.

Kein Lehrbuchcharakter
Natürlich ist es beiden unbenommen, resultierend aus den ersten
Ergebnissen oder Erkenntnissen, sich dann doch noch darauf zu ver-
ständigen, mit präzisen Verabredungen zu arbeiten, statt Gesprächs-

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Mentoring und Cross-Mentoring

inhalt und -verlauf dem Zufall zu überlassen. Überhaupt kann auch


an dieser Stelle noch einmal hervorgehoben werden, dass es sich beim
Mentoring um ein Verfahren handelt, das weitestgehend von Nei-
gungen und Initiativen der handelnden Personen, nicht jedoch von
lehrbuchhaften abstrakten Vorgaben determiniert ist. Hierin liegt der
große Charme dieses Instruments und gleichzeitig der Grund, warum
die allermeisten Mentorings von beiden Beteiligten als erfolgreich ge-
wertet werden.

Vorgesetzte informieren
Ein weiterer Punkt, der einer kurzen Beleuchtung bedarf, ist die Fra-
ge, inwieweit die unmittelbar Vorgesetzten informiert und ins Ver-
trauen gezogen werden sollten. Man kann sich der Antwort durch die
Überlegung nähern, dass der/die Vorgesetzte mit den stattfindenden
Gesprächen zunächst einmal nichts zu tun hat. Das bezieht sich je-
doch allein auf den Inhalt. Sie/er hat schon einen Anspruch darauf
zu erfahren, was die Mitarbeiterin zum persönlichen Fortkommen
anstellt, wenn es diese Dimension annimmt. Eine Nichteinbeziehung,
besser Nichtinformation, würde sicherlich einen Vertrauensmiss-
brauch darstellen, der angesichts des Angestrebten in hohem Maße
kontraproduktiv wäre. Die Auskunft der Mentee sollte sich also dar-
auf erstrecken, dass ein Mentoring angelaufen ist, vernünftigerweise
auch darauf, um wen es sich bei dem Mentor handelt. Dem Mentor
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wäre dies grundsätzlich auch anzuraten. Damit ist dann aber auch der
Informationspflicht genüge getan. Keinesfalls sollen Vorgesetzte über
Gesprächsinhalte oder konkrete Empfehlungen des Mentors ins Bild
gesetzt werden, es sei denn, es ist zwischen den beiden Teilnehmern
ausdrücklich abgesprochen.

Diskrete Veranstaltung
In diesem Zusammenhang wird häufig gefragt, ob der Mentor von
sich aus auf die Vorgesetzten seiner Mentee zugehen sollte, etwa um
konkrete Hilfestellung zu leisten oder sich einfach nur für die Men-
tee »zu verwenden«. Hier muss zu größter Zurückhaltung geraten

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Mentoring und Cross-Mentoring

werden. Traditionell reagieren Vorgesetzte recht sensibel, wenn sie


Einmischung in ihre ureigensten Verantwortungsfelder befürchten.
Da mag auch eine gewisse Eitelkeit eine Rolle spielen, vielleicht auch
Neid ob eines entstehenden Vertrauensverhältnisses außerhalb des
eigenen Einflussbereiches. Das Mentoring sollte also immer als eine
sehr diskrete Veranstaltung verstanden werden, deren Ergebnisse sich
eigentlich nur in Handeln und Verhalten der Mentee manifestieren.
Es sind Fälle bekannt, in denen sich der Mentor direkt an Vorgesetzte
gewandt hat, um für seine Mentee »etwas herauszuholen«. Über Er-
folge diesbezüglichen Vorgehens wurde wenig berichtet.

Aufgaben der Mentoren


Hilfe zur Selbsthilfe
Das Wichtigste kann an den Anfang gestellt und auf einen kurzen
Nenner gebracht werden: Hilfe zur Selbsthilfe.
Dem Mentor muss es gelingen, die Mentee dabei zu unterstüt-
zen, die eigenen Schwächen, vielmehr aber noch die eigenen Stärken
zu erkennen. Nur auf der Basis eines wachsenden und begründeten
Selbstvertrauens ist eine Öffnung gegenüber den eigenen Schwächen
zu erreichen und damit die Bereitschaft, sich mit diesen auseinander
zu setzen und an deren Beseitigung zu arbeiten. Das heißt, das kons-
truktive Feedback ist das Hauptarbeitsmittel des Mentors. Selbstver-
ständlich muss er sich hier an der Wahrheit orientieren, sonst verliert

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er seine Glaubwürdigkeit und das gewünschte Ergebnis wird nicht
erreicht.

PR in eigener Sache
Der Weg zum Erfolg und damit zu einem wachsenden Selbstvertrau-
en kann nur mit vielen kleinen Schritten gemeistert werden. Diese
können in der Teilnahme an Projekten bestehen, bei denen die Chan-
ce zu scheitern eher gering ist. Wichtig ist bei der Auswahl der Pro-
jekte – so denn überhaupt eine besteht –, dass es sich um solche han-
delt, die zur besseren Erkennung der Mentee beitragen, sie im Betrieb
sichtbarer machen. Häufig kommen hoch qualifizierte Menschen im

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Mentoring und Cross-Mentoring

Betrieb (oder im Leben überhaupt) nicht weiter, da niemand, schon


gar nicht ein wichtiger Entscheidungsträger, die Fähigkeiten erkennt,
weil er sie gar nicht zu Gesicht bekommt. Diesem PR-Effekt muss
beim Mentoring erhebliches Gewicht beigemessen werden. Der Men-
tor wird sich dabei häufig wundern, mit welcher Zurückhaltung, ja
sogar Naivität, hervorragend ausgebildete und engagierte Kräfte sich
diesem Thema nähern. Dem kann er seine Erfahrung entgegensetzen
und dabei den Blick für das richtige Verhältnis zwischen der Arbeit
an der Sache und dem Aufwand für ihre Vermarktung schärfen. Bei
Erstellung und Verkauf von Produkten eine Selbstverständlichkeit, ist
der Vermarktungsgedanke in Bezug auf die eigene Leistung oder Per-
son noch häufig mit »haut goût« behaftet – sehr zu unrecht.

Erkenntnis- und Lerneffekt


Diese zuletzt auf die Person der Mentee konzentrierte Sicht soll nicht
den Eindruck erwecken, als seien es allein deren Themen, die den
Meinungsausstausch zwischen beiden Personen bestimmen. Ein hoher
Erkenntnis- und Lerneffekt kann auch daraus resultieren, dass der
Mentor die Mentee aktiv an der Lösung seiner Probleme beteiligt.
Bei dem dann gemeinsamen Erarbeiten von Ergebnissen ist der Zu-
gewinn bei der Mentee deutlich größer als bei der nur theoretischen
Erkenntnisweitergabe. Abgesehen davon wird es mit Sicherheit auch
als ein Vertrauensbeweis und Aufwertung erachtet, wenn eine solche
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Einbeziehung stattfindet. Gleichzeitig vermittelt dieses Vorgehen


außerordentlich umfassend Einblick in die jeweils andere Unterneh-
menskultur.

Erwartungen der Mentoren vor Programmbeginn


Nutzen schaffen
Niemand, der in einem Arbeitsverhältnis steht, in dem er hohe Ver-
antwortung und große Arbeitsbelastung trägt, wird sich auf ein Pro-
gramm einlassen, von dem er nicht weiß, dass es auch für ihn einen
Nutzen haben wird. Deshalb wollen wir uns den Erwartungen der

17
Mentoring und Cross-Mentoring

Mentoren zuwenden, obwohl sich bereits ein Großteil durch Rück-


schlüsse aus dem vorstehend Gesagten ergibt.
Zunächst einmal ist die Erwartung eines offenen, vertrauensvollen
Erfahrungs- und Meinungsausstauschverhältnisses sicherlich ein Mo-
tiv von einiger Attraktivität, birgt es doch immer die Möglichkeit,
durch Rückmeldung und Vorhalten eines Spiegels neue Wege zur
Selbstreflexion zu finden. Darüber hinaus dürfte gerade für einen
erfahreneren Menschen der Blick über den Zaun eines anderen Un-
ternehmens (beim Cross-Mentoring) von hohem Reiz sein, impliziert
er doch häufig das Infragestellen bisheriger lieb gewonnener Gewohn-
heiten. Schließlich ist auch das Weitergeben eigener Lebenserfahrung
ein Vorgang, der zur Steigerung des Selbstwertgefühls nicht unwesent-
lich beiträgt; besonders dann, wenn eine Art »Erfolgskontrolle« bestä-
tigt, dass diese Weitergabe bei einer anderen Person von Nutzen war.
Warum sollte dies verschwiegen werden?

Erwartungen der Mentees vor Programmbeginn


Offenes Feedback
Sicherlich sind die Erwartungen der Mentees zunächst ziemlich un-
spezifiziert. Sie werden sich allgemein auf eine bessere Performance
richten und darauf, Hilfe und Unterstützung in noch nicht näher zu
bezeichnenden Feldern zu erlangen. Hierin liegt kein Manko, sondern
eher die Chance, sich dem Programm unvoreingenommen und ohne

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bestimmte Erwartungen zu nähern. Das verhindert Enttäuschungen.
Jedoch zeigen die gewonnenen Erfahrungen, dass die Mentee in erster
Linie offenes Feedback und auch Hilfe bei der Selbstreflexion erwar-
tet. Sie hofft, Einblicke in andere Unternehmen oder Bereiche und
andere Arbeitsweisen zu gewinnen, um für sich selbst daraus Nutzen
ziehen zu können. Auch hinsichtlich der eigenen Außenwirkungen
dürften bestimmte Vorstellungen an das Programm geknüpft werden.

Zugang zu Netzwerken
Die Annahme, ein Mentoring würde in großem Umfang Zugang
zu Netzwerken schaffen, ist in der Regel ziemlich diffus vorhanden.

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Mentoring und Cross-Mentoring

Wäre sie präziser und mit ganz bestimmten Vorstellungen verbunden,


wären Enttäuschungen vorprogrammiert. Ähnliches gilt für das The-
ma »Tür öffnen«. Hier kann nur gewarnt werden. Ein Mentoring als
Sprungbrett in ein anderes Unternehmen zu interpretieren, schadet
nur. Dass es einmal dazu kommen kann, ist natürlich nicht auszu-
schließen, wenn auch die Spielregeln, von denen noch zu sprechen
sein wird, aktive Abwerbung durch Mentoren untersagen.

Work-Life-Balance
Eine mit Recht wesentliche Erwartung dürfte darin bestehen, etwas
über die Work-Life-Balance in Erfahrung zu bringen. »Erst laufe
ich mit meiner Gesundheit hinter dem Geld her, dann mit dem
Geld hinter meiner Gesundheit«. Diese Erkenntnis nach vielen Be-
rufsjahren ist nicht neu, als junger Mensch weist man sie von sich,
in der irrigen Annahme, dass sie zwar für fast alle anderen Menschen
gelte, aber für einen selbst nicht. Gelegentlich wird er von der Ah-
nung heimgesucht, dass auch seine Kraft nicht unerschöpflich ist und
das es Sinn macht, sich frühzeitig um Methoden und Techniken zu
kümmern, die ein gleichwertiges Nebeneinander von Beruf und Pri-
vatleben reibungsfrei ermöglichen. Natürlich läuft er, wenn er diese
Gedanken laut äußert, Gefahr, dass sich Zweifel an seinem Engage-
ment bilden beziehungsweise dass sein Wille, mehr Verantwortung
zu übernehmen und weiter nach oben zu kommen, unverhohlen in
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Frage gestellt wird.

Gesundheitsbewusstsein
In einer solchen Situation kann die Lebenserfahrung des Mentors,
auch sein Umgang mit eigenen Schwächen und Grenzen, von gro-
ßem Nutzen sein. Es gibt nur wenige ältere Manager, denen ihr Kör-
per nicht wenigstens einmal zu verstehen gegeben hat, eine weitere
Überforderung nicht länger ohne Abstrafung hinnehmen zu wollen.
Er wird daraus Konsequenzen gezogen haben, die er jetzt vermit-
teln kann. Wie gesagt, populär ist dieses Thema nicht, zur offenen
Kommunikation gehört eine Portion Mut. Aber die Unterstellung,

19
Mentoring und Cross-Mentoring

dass eben »ein Indianer keinen Schmerz kenne«, ist ebenso falsch
wie unheilvoll. Man sollte auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen
nicht außer Acht lassen. Ein vernünftiger Umgang mit sich selbst, der
gewisse gesundheitliche Rücksichtnahmen indiziert, ist letztlich auch
günstig für das Unternehmen. Das lässt sich zum Beispiel bei den
Piloten der Deutsche Lufthansa erkennen. Dieser Personenkreis lebt
bekanntlich extrem gesundheitsbewusst, da bei dem alle 6 Monate
stattfindenden Check schon gesundheitliche Risiken zu einem Verlust
der Lizenz führen, die auf eine Tätigkeit im Büro ohne jeden Einfluss
blieben. Daraus resultiert seit Jahrzehnten eine Krankheitsquote von
nur circa zwei Prozent, nicht nur angesichts der gewiss nicht geringen
Vergütungen dieses Personenkreises ein wirklich erheblicher wirt-
schaftlicher Faktor.
Den häufig anzutreffenden Urlaubsentsagern (keine Zeit) sollte
man mit einer festen Zusage eines Besuches anlässlich ihres nächsten
Krankenhausaufenthaltes begegnen (dies nur als kleine Randbemer-
kung).

Kosten der Karriere


Da jedoch für geringen Einsatz auch keine großen Ergebnisse zu er-
warten sind, macht es schon Sinn, wenn sich die beiden handelnden
Personen vorbehaltlos über den Preis der Karriere unterhalten. Dahin
werden auch die Erwartungen der Mentee gehen, nämlich Hilfestel-

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lung in diesem natürlichen Konfliktfeld zu erhalten. Wäre dem nicht
so, müsste der Mentor das Thema von sich aus ansprechen; auch
wenn noch keine Anzeichen für Erschöpfung oder Überforderung
erkennbar sind.

Beispiel Lufthansa
Geringe Kosten
Wie bereits erwähnt, hat Lufthansa zusammen mit drei anderen gro-
ßen Unternehmen im Jahre 1998 das erste unternehmensübergrei-
fende Mentoring (Cross-Mentoring) in Deutschland aufgelegt. Nach
einer Vorbereitungszeit von nur sechs Monaten, inklusive sämtlicher

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Mentoring und Cross-Mentoring

Abstimmungsprozesse in den beteiligten Unternehmen, wurde im


Oktober 1998 mit insgesamt zwölf Tandems (aus den vier Unterneh-
men) begonnen. Bei dem gesamten Programm handelte es sich um
eine »Low-Cost-Veranstaltung«, eine Tatsache, die die Akzeptanz in
den einzelnen Firmen nicht unwesentlich beeinflusste.

Auswahl und Matching


Neuland betraten die Organisatoren bei der Auswahl und Zusam-
menführung der Beteiligten. Hinsichtlich der Mentees wurde selbst-
verständlich eng mit den Personalentwicklungsverantwortlichen
der einzelnen Unternehmen zusammengearbeitet. Dabei wurden
bestimmte Kriterien vorher festgelegt, wie zum Beispiel erfolgreiche
Absolvierung eines Assessment-Centers, Mindestzugehörigkeit zum
betreffenden Unternehmen (zwei Jahre), erkennbares Engagement,
Perspektiven aus der Sicht der Vorgesetzten. Es wurden sodann Le-
bensläufe der Mentees erbeten, die neben den normalen Kriterien
auch Angaben über Interessen enthielten, die nicht unmittelbar mit
der Berufsausübung zu tun haben. Anhand dieser Unterlagen suchten
die Organisatoren in den Unternehmen nach geeigneten Mentoren
und nahmen zugleich auch die Zuordnung vor, eine sehr verantwor-
tungsvolle Tätigkeit. Man hatte dabei bewusst auf die aktive Mitwir-
kung von Mentoren und Mentees verzichtet.
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Kick-Off-Meeting
Das erste Zusammentreffen sämtlicher ausgewählter Tandems fand
dann anlässlich eines Kick-Off-Meetings in den Räumen der Lufthan-
sa School of Business in Seeheim/Bergstraße statt. Bei diesem Anlass
wurden Einführungsvorträge gehalten. Während eine deutsche Pro-
fessorin die theoretische Basis erläuterte, berichtete eine schwedische
Managerin über Erfahrungen, die mit diesem besonderen Modell des
Mentorings in Skandinavien gemacht worden waren. Im Anschluss an
diese Einführungen wurden die Spielregeln festgelegt.

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Mentoring und Cross-Mentoring

Spielregeln
ð Es versteht sich von selbst, dass Vertrauen und Vertraulichkeit an
oberster Stelle rangieren. Sie sind Basis eines jeglichen Mentoring-
Programms.
ð Sodann bestand völlige Übereinstimmung darin, dass es sich hier
um eine freiwillige Veranstaltung handelte, die von jedem jederzeit
verlassen werden konnte. Dies geschah auch (aber nur in diesen
Pilotprojekt); und zwar gaben sowohl Mentee als auch Mentor,
aber auch beide zusammen hierzu den Anstoß.
ð Ein jeder der Beteiligten sollte vor Programmaufnahme seine per-
sönlichen Erwartungen formulieren.
ð Die Vorgesetzten sollen durch die Mentee eingebunden werden.
ð Es gilt ein Abwerbeverbot für 24 Monate. Das ist eine der wich-
tigsten Voraussetzungen für ein Gelingen der Programme, denn
welches Unternehmen wählt schon gern die Besten und Förde-
rungswürdigsten aus, wenn es Abwerbungen befürchten muss.
ð Alle vier bis sechs Wochen findet ein persönliches Treffen statt. Es
ist weitestgehend in die Disposition der Beteiligten gestellt.

Veranstaltungsrahmen
Regelmäßige Treffen
Nach dem erwähnten Kick-Off für das Cross-Mentoring gab es
eine Zwischenveranstaltung, bei der alle Beteiligten ihre gemachten

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Erfahrungen austauschen konnten. Zusätzlich gab es einige Zwi-
schentreffen lediglich der Mentees, die bei diesen Gelegenheiten über
Adressenaustausch auch dazu übergingen, eigene Netzwerke zu schaf-
fen. Zu diesen Meetings wurden auch jeweils externe Referenten zur
Behandlung bestimmter Schwerpunktthemen eingeladen. Nach circa
einem Jahr wurde dann ein Abschlussmeeting durchgeführt, bei dem
das Programm offiziell für beendet erklärt und Bilanz gezogen wurde.
Ungeachtet dessen haben viele Tandems ihre Arbeit fortgesetzt.

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Mentoring und Cross-Mentoring

Drei Generationen
Nach diesem beschriebenen Muster wurden noch drei weitere »Tan-
dem-Generationen« etabliert. Der Teilnehmerkreis vergrößerte sich.
In der zweiten Generation waren es 32 Tandems aus 8 Unternehmen,
in der dritten dann 60 und in der vierten Generation 48 Tandems aus
jeweils 8 Unternehmen. Bei den teilnehmenden Unternehmen wuchs
das Interesse an diesem Thema, aber auch der Wunsch, ein rein inter-
nes Mentoring durchzuführen. So kam es zum Beispiel bei Lufthansa
zu mehreren Programmen, bei denen sich die Mentorinnen zum
Beispiel ausschließlich aus weiblichen Managern oder die Mentees aus
jungen Nachwuchskräften – männlich oder weiblich – rekrutierten.

Nutzen und Wirkungen


Wertzuwachs
Der nicht nur von den unmittelbar Beteiligten erkennbare Kompe-
tenzzuwachs sowohl bei Mentoren wie auch bei Mentees ist gleich-
zeitig ein Wertzuwachs in qualifikatorischer Hinsicht innerhalb der
Unternehmen. Die daraus resultierende Imagewirkung, die über den
reinen Wissenszuwachs hinaus geht, weist das Unternehmen als mo-
dern und aufgeschlossen aus – ein Faktor, der bei den Bemühungen
der Firmen, auf den Arbeitsmärkten von den Guten die Besten für
sich zu gewinnen, nicht hoch genug bewertet werden kann.
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Identifikation mit eigenem Unternehmen


Der offene Austausch über die unterschiedlichen Unternehmens-
kulturen hat in der ersten Cross-Mentoring-Generation zu einem
erstaunlichen und unerwarteten Ergebnis geführt. Aufgrund einer
entsprechenden Umfrage konnte festgestellt werden, dass beide Sei-
ten, also sowohl Mentees wie auch Mentoren, mit ihren jeweiligen
Unternehmen durchaus zufrieden waren. Nach den Gründen hierfür
ist leider nicht gefragt worden, so dass lediglich gemutmaßt werden
kann, die ursprüngliche Auswahl und die Entscheidung für ein be-
stimmtes Unternehmen hätten bewirkt, dass jedes Individuum den zu
ihm passenden Platz gefunden hätte.

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Mentoring und Cross-Mentoring

Frauen als Führungskräfte


Im Ergebnis der verschiedenen Programme kann auch festgehalten
werden, dass das Thema »Frauen als Führungskräfte« beziehungsweise
»Frauen als kompetente Vorgesetzte« eine gute Portion an Selbstver-
ständlichkeit dazugewonnen hat. Damit ist man dem Ziel einer opti-
malen Ressourcennutzung ein beträchtliches Stück näher gekommen.
Wie überhaupt noch einmal resümiert werden soll: Sämtliche Schritte
in Richtung auf Vermittlung höherer Qualifikation tragen nicht nur
zur Verbesserung der individuellen Mitarbeitersituation bei, sondern
sind klug getätigte Investitionen in die Zukunft des Unternehmens,
gleich welcher Größe. Wissens- und Erfahrungstransfer sind damit
wichtige Pfeiler, auf dem das zukünftige Gebäude Erfolg, Nutzen für
die Allgemeinheit, die Teilhaber (zum Beispiel Aktionäre) und die
Mitarbeiter errichtet werden kann. Und besonders schön an diesem
Modell ist: Es hat sich nicht nur bereits bewährt, sondern es ist äu-
ßerst solide, zeitlos und preiswert.

Jochen Hoffmann, Assessor jur., geb. 1941, bis 2001 Leiter des Bereiches Kon-
zern-Personalpolitik und Zentrale Personaldienste bei der Deutsche Lufthansa
AG. Mitinitiator und Mentor beim ersten Cross Mentoring Programm und beim
ersten innerbetrieblichen Mentoring Lufthansa. Er ist Aufsichtsratsvorsitzender
bei der SKP Dr. Stoebe, Kern und Partner HR Managementberatung AG und seit
dem Jahr 2000 Ehrenamtlicher Richter am Bundesarbeitsgericht in Erfurt.

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