Unidad 2

Definir descripcin y anlisis de puestos

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva
que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la
organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de
ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo,
y no en el individuo que lo desempea en la actualidad.
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva
que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la
organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de
ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo,
y no en el individuo que lo desempea en la actualidad.
2- Diferenciar los conceptos de la descripcin y anlisis de puestos
Descripcin de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los dems puestos
que existen en la organizacin. As mismo, su descripcin es la relacin de las
responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad
de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos que se emplean para el
cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cmo lo hace) los objetivos
(por qu lo hace). Es bsicamente la enumeracin por escrito de los principales
aspectos significativos del puesto y las obligaciones y responsabilidades
adquiridas.
Anlisis de puestos: Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de
puestos, en otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos
intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los aspectos intrnsecos, es

decir, en la relacin con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y los procesos de
obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos
son dos tcnicas perfectamente distintas. Mientras la descripcin se preocupa
por el contenido de puesto, el anlisis de puestos pretende estudiar y
determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige
para su adecuado desempeo.
3- Elementos que componen las descripciones de puesto
Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias.
Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos
descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de
remuneracin

pueden

tener

tareas,

responsabilidades y relaciones

de

dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para
Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales pueden tener el
mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos.
Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos
esenciales para el anlisis posterior (
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por
qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el
"qu", el "por qu" +- o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.*
Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin
de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es
importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la

compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones

pblicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva
o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan
interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y
trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos
mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de
las personas que desempean el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los
requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben
basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.
Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la
prctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

Educacin pertinente Experiencia pertinente

Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales

Aptitudes sociales o de accin recproca

Exigencias de viajes

Horas y horarios de trabajo

4-Establecer la importancia de los 4 factores de la especificacin de

puesto
e) Especificacin del Puesto: la especificacin se deriva de la descripcin del
puesto que pone nfasis en los requisitos mnimos ptimos para desempear el
trabajo. Estos requisitos estn clasificados en las siguientes categoras:
a. Habilidad: Comprende el conocimiento del equipo, de herramientas, de
operaciones, de mtodos, adaptabilidad a diversos puestos, aptitud analtica,
capacidad de persuasin, ingenio, iniciativa, destreza manual, instruccin
general, inventiva y experiencia.
b. Esfuerzo: Comprende la atencin continua, esfuerzo fsico, metal, auditivo,
visual y tensin nerviosa.
c. Responsabilidad: Comprende factores como: calidad, cantidad, datos
confidenciales, dinero, costos, equipo, procesos, trabajo de otros, seguridad de
otros e informes.
d. Condiciones de Trabajo: Comprende factores ambientales como: calor,
humedad, iluminacin, polvo, ruido, fro, olores, etc. Tambin se debe de tomar
en cuenta los accidentes de trabajo como: cadas, cortadas, quemaduras,
torceduras, facturas, etc.
5- Factores que se manifiestan en distintos puestos de trabajos

Todos los trabajos de un grupo homogneo tienen unas caractersticas o

factores comunes, pero si considersemos el trabajo humano en toda su
variedad, ciertamente, obtendramos una larga relacin. No se trata, por tanto,
cuando pretendemos determinar los factores, de obtener una lista exhaustiva,
sino deducir unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos
sirvan para establecer diferencias lgicas entre ellos.
Estudios realizados demuestran que es innecesaria la aplicacin de muchos
factores. Anlisis estadsticos demuestran que cuatro grupos de factores
pueden ser suficientes. Un grupo de factores posible es:
Requisitos profesionales
Responsabilidad
Esfuerzo
Condiciones de trabajo
En la Administracin Pblica, los factores podran agruparse en:
Dificultad Tcnica
Responsabilidad
Penosidad
Dedicacin
Incompatibilidad

6- Diferencia cada uno de los pasos para realizar un buen anlisis de

puestos
Paso 1: Determinar el uso de la informacin en el anlisis de puesto
Identificar el uso que se dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo
de datos que se debe reunir y la tcnica de recoleccin de informacin que se

debe aplicar, tal vez es conveniente una observacin directa, una entrevista
con cuestionarios o el registro y medicin de tareas.

Paso 2: Reunir informacin previa

Es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas,
diagramas de flujos o de proceso y descripcin de puestos. En los
organigramas se indica la denominacin del puesto, la ubicacin en la
organizacin, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama
de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos
de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto
facilita la recopilacin de la informacin.
Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos
Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la
eleccin de los puestos ms representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya
que evita el analizar todos los puestos, representando economa de tiempo y
trabajo.
Paso 4: Reunir y analizar la informacin recopilada
El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos
sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de
coordinacin que tiene, la autoridad ejercida y recibida, as como los
requerimientos acadmicos y la experiencia deseada para el cargo.
Paso 5: Revisar la informacin con los participantes
El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del
puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y
un superior inmediato. Revisar la informacin ayudara a determinar si es
correcta, si esta completa y si es fcil de entender para todos los involucrados.
Este paso de revisin puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o
modificar la descripcin de las tareas.

Paso 6: Elaborar la descripcin y la especificacin del puesto

En la mayora de los casos una descripcin y especificacin de un puesto son
dos resultados concretos del anlisis del cargo. La descripcin del puesto es
una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al
puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos
para realizar el trabajo y podra ser un documento separado o parte de la
misma descripcin del puesto.
7- Actividades diarias y peridicas en el anlisis de puesto
Actividades diarias
* Reuniones con el personal.
* Administracin de comunicacin interna.
* Atencin a colaboradores y proveedores.
* Actividades peridicas y eventuales.
* Comunicacin interna.
Actividades peridicas
* Anlisis y prestaciones.
* Sistema de gestin de calidad.
* Reuniones de operacin del sindicato.
Actividades eventuales
* Descripcin de puestos.
* Organigramas (modificaciones).
* Apoyo a eventos institucionales.

Unidad 4

1-Identificar y analizar los conceptos de adiestramiento

Concepto:
Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el
individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempear eficientemente el puesto de trabajo.
El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin,
ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades
propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar
sus conocimientos, a tono con el avance de la poca.
Objetivos Del Adiestramiento De Personal
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto
de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.

Reducir el costo del aprendizaje.

Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los
sistemas de comunicacin internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin.
2- Identificar los tipos de Adiestramiento

Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para

adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por
meta

crear

una actitud favorable

del

empleado

facilitar

su proceso de integracin.

Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un

grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar
experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer
un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa,
aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin
podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se
enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.

Adiestramiento

"En"

"Para"

La Organizacin: Consiste

en

desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin por va de la

implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las
siguientes etapas:

Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.

Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.

Preparacin para el desarrollo general integral.

La capacitacin en las instituciones deben basarse en las s

3--Reconocer la Importancia del adiestramiento en el proceso de

seleccin.
En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para
llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin
propuesta, para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el
punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la
necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le
permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos,
habilidades y destrezas adecuadas para desempear eficazmente las
funciones inherentes al cargo.
Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es
fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el
adiestramiento no es un gasto sino una inversin.
En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y
definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones
hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de
programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de
personal para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos
por la nueva organizacin.
4- Funciones del INFOTEP en la Rep.Dom.
Funcionar como rgano consultivo del Gobierno, de los empleadores y los
trabajadores en asuntos relacionados con la formacin de la mano de obra

nacional, lo que implica que el INFOTEP ser reconocido como una Institucin
de beneficio social, inters nacional y utilidad pblica.
Otorgar becas a los trabajadores que, cumpliendo con los requisitos
establecidos para optar a un determinado programa de capacitacin
profesional, postulen para la obtencin de este beneficio y sean seleccionados
conforme a normas objetivas y ampliamente difundidas, basadas en el merito,
capacidad y necesidad de los postulantes.
Difundir informaciones sobre orientacin ocupacional que faciliten la eleccin
de profesiones, actividades u ocupaciones, como igualmente proporcionar
informaciones respecto a los estudios que permitan a los trabajadores lograr
una adecuada capacitacin ocupacional.
Las funciones de gestin, coordinacin y ejecucin que se atribuyen al
INFOTEP, quedan expresamente limitadas al campo de formacin de mano de
obra. Si el INFOTEP realizara actividades de formacin paralelas a las del
sistema educativo formal, quedar sometido a las normas que para la
imparticin de los distintos ciclos y grados educativos establezca el Consejo
Nacional de Educacin.
b) Programas de actualizacin de perfeccionamiento en todos los niveles de
trabajo, inclusive becas y viajes de investigacin y de estudios.
c) Programas sobre seguridad e higiene del trabajo.
d) Programas de rehabilitacin profesional.

UNIDAD 5

1- Qu es el movimiento de personal?
Las empresas son sistemas dinmicos donde los empleados estn
cambiando constantemente sus funciones y puestos; aun cuando los
procesos de contratacin, seleccin y colocacin sean adecuados, las
decisiones de colocacin siempre tienen implcitos elementos de juicio y
riesgo. Por tanto la asignacin de puestos es temporal, con frecuencia no
trabajan como se esperaba y muchos factores generan la necesidad de
cambios en la asignacin de puestos.
2-Diferencias los conceptos de los ascensos, transferencias y promocin.
El movimiento del personal dentro de la organizacin - su ascenso,
transferencia, descenso y despido- es un aspecto principal de la administracin
de los recursos humanos. La verdadera decisin de a quin ascender y
despedir tambin se puede contar entre una de las ms difciles e importantes
que debe tomar un gerente.
Ascensos
La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo
general superior, y los ascensos ms significativos de reconocer un buen
desempeo. Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de
problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de
la organizacin que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que

pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema fundamental

es la discriminacin. La mayora de las personas acepta que es necesario o,
cuando menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin
racial, sexual o por edad en el proceso de contratacin. Sin embargo, se ha
prestado menos atencin a la discriminacin que afecta a mujeres, emplea dos
viejos y grupos minoritarios.
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas
adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para
ocupar

los

puestos

vacantes

cuando

se

presentan.

Asimismo,

las

transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y

para mantener a las personas interesadas en su trabajo. El movimiento lateral
de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta
puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no
implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las
transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las
consideran necesarias para la reorganizacin.
Promocin
La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin considerable
para optar a un cargo mejor dentro de la organizacin. El ser promovido a una
mejor rea de trabajo, implica una mayor motivacin y por ende en muchas
ocasiones un mayor desempeo de las funciones de cada trabajador. En
ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no pueden ser
promovidos, bloquean los canales de promocin y otros trabajadores
calificados de la organizacin encuentran bloqueadas sus oportunidades de
promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de una empresa
pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de
promocin, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan
ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.

3- Identificar las principales causas de la rotacin de personal y

ausentismo

Causas del Ausentismo Laboral

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del
empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin,
la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las
desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en
la empresa y el impacto psicolgico de una direccin deficiente.
Causas del ausentismo:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carcter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivacin para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.
Polticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.

Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada
en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de salarios
provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con
diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos ndices de
ausentismo.

Causas de la rotacin de personal

Tambin proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia a cada

persona, evita el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos
puntos de vista en cada departamento.
Entrenamiento con los gerentes. Sin embargo, cuando nos vamos al segundo
concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una
organizacin. Cabe destacar, que en toda organizacin saludable ocurre
normalmente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos,
lo cual ocasiona una rotacin que es apenas vegetativa y de simple
conservacin del ambiente.
A veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando el volumen
de retiros registrados son por la propia decisin de los empleados aumenta
notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por
lo general se presenta un aumento en la rotacin de personal.
Se dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o exterior de la organizacin, que
condiciona la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una
variable dependiente de los fenmenos internos y/o externos de la
organizacin, sabiendo que entre los fenmenos externos encontramos; la
oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica,
entre otros.
Los fenmenos internos seran; la poltica salarial de la organizacin, el tipo de
supervisin ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso y
desarrollo profesional ofrecidas por la organizacin, el tipo y nivel de las
relaciones humanas existentes en la organizacin, la cultura organizacional de
la empresa, los criterios de evaluacin de desempeo y el grado de flexibilidad
de las polticas de la organizacin.
4- ndices de Rotacin de Personal y Ausentismo Laboral
INDICE DE AUSENTISMO LABORAL

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas

perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y permisos en el anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo = Nmero de hombres / das perdidos x 100
___________________________________________________
___________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo
El ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o ao. Algunas
organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre
los das de la semana.
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques
complementarios:
a.- ndice de ausentismo parcial.- tiene en cuenta solo el personal en
actividad normal y considera nicamente las faltas y retardos convenidas en
horas, pero relacionadas con:

Faltas justificadas por certificados mdicos

Faltas por motivos mdicos no justificada

Retardos por motivos justificados o nos justificados

b.- ndice de ausentismo general (mixto).- relacionado con el personal
ausente durante un periodo prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo

La ereccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se
pretenda utilizarlo.
Si este ndice solo se necesita para la planeacin de los RH, deber sealar
el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organizacin,
dejo de aplicarse en un periodo determinado.
INDICE DE AUSENTISMO LABORAL

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas

perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y permisos en el anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo = Nmero de hombres / das perdidos x 100
___________________________________________________
__________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo
El ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o ao. Algunas
organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre
los das de la semana.
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques
complementarios:
a.- ndice de ausentismo parcial.- tiene en cuenta solo el personal en
actividad normal y considera nicamente las faltas y retardos convenidas en
horas, pero relacionadas con:

Faltas justificadas por certificados mdicos

Faltas por motivos mdicos no justificada

Retardos por motivos justificados o nos justificados

b.- ndice de ausentismo general (mixto).- relacionado con el personal
ausente durante un periodo prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo

La ereccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se
pretenda utilizarlo.
Si este ndice solo se necesita para la planeacin de los RH, deber sealar
el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organizacin,
dejo de aplicarse en un periodo determinado.