D) Sistemas de Control 2005

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA
Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA
CONTROL DE GESTION
Sistemas de Control
Gastn LHuillier 2005
Fundamentos de Gestin Estratgica
Prof.: Gastn LHuillier Troncoso
Sistema de Control
Un Sistema de Control de Gestin est constituido por los siguientes elementos:
Marco o contexto del control:
Se considera constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia que
se requiere implantar y las caractersticas de la Organizacin en la cual se va a aplicar.
Proceso de Control:
Pasos que es necesario seguir para realizar el control: definicin de metas y estndares,
medicin de los resultados (sistema de informacin), evaluacin del desempeo con el
propsito de obtener feed back, e introduccin de acciones correctivas.
Instrumentos para el Control
Componente dura del Sistema de Control de Gestin (Performance Measurement System)
que posibilita el seguimiento de la estrategia y de su implantacin, a travs del empleo de
instrumentos financieros (sistemas de costos, y planes de negocios, entre otros) y,
especialmente, de sistemas de evaluacin integral de la gestin o del desempeo
organizacional.
La presentacin que sigue se concentra en el anlisis de las metodologas y aproximaciones
disponibles para la construccin de sistemas de control de gestin, situando el nfasis en el
diseo de los instrumentos e indicadores que conviene emplear para obtener una
evaluacin del desempeo integral de una organizacin moderna.
Sistema de Control
Un sistema de control de la gestin est constituido, en lo instrumental, por uno o ms
instrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados a evaluar, en
forma peridica y sistemtica, el logro de un conjunto de objetivos claves para el xito
organizacional.
La solucin clsica de un problema de control de gestin consiste en el empleo de uno o un
conjunto de instrumentos financieros (sistemas de costos, presupuestos, planes de negocios,
sistemas de informacin financiera para ejecutivos EIS) cuyas caractersticas dependen del
tipo de situacin a enfrentar, acompaado del correspondiente anlisis de desviaciones.
La solucin actual, apropiada para empresas con organizaciones dinmicas y que enfrentan
entornos ms turbulentos, contempla el diseo de sistemas constituidos por indicadores que
permiten el seguimiento de objetivos financieros, e indicadores capaces de seguir el desempeo
en otros mbitos, buscando una evaluacin que conduzca a una apreciacin integral e
inequvoca del desempeo organizacional.
Se trata de contar con sistemas constituidos por un conjunto de indicadores, capaces de cubrir,
en forma equilibrada, todos los factores, atributos o dimensiones que pueden considerarse
claves para el xito institucional, y cuyos resultados suelen presentarse bajo la forma de tableros,
paneles o cuadros de mando.
La presentacin que sigue se concentra en el diseo de los sistemas de indicadores, que
conviene emplear en forma complementaria a los sistemas convencionales de control financiero.
Sistema de Control: Construccin y Mantenimiento

Anlisis Estratgico:
Anlisis del Entorno
Definicin de Control
Visin y Objetivos Estratgicos
Estudio de la Organizacin:
Estructura Organizacional
Recursos, Capacidades, Competencias
Tecnologa y Sistemas de Informacin
Diseo del Sistema:
Seleccin de la Metodologa
Determinacin de Instrumentos e Indicadores
Definicin de Metas
Fuentes de Informacin y Reportes
Mantenimiento del Sistema:
Adecuacin de Indicadores
Actualizacin de Metas y Estndares
Sistema de Control: Metodologas
Visin
Enfasis Operacional
Control por Centro de Responsabilidad:

Negocios / Funciones / Areas de Apoyo
Enfasis Estratgico
Objetivos
Estratgicos
Balanced Scorecard:
Seguimiento de la
Implantacin de la
Estrategia, en cuatro
perspectivas:
Dimensiones para el Control:

Eficacia
Eficiencia
Factores Claves
de xito
Dueo
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje
Control Estratgico Actual:

Generar informacin sobre
riesgos y oportunidades
Proteger y desarrollar
capacidades y
competencias.
Objetivo: Asegurar una
ventaja competitiva
sostenible en el L.P.
Ejemplo: Modelo de Simons
Instrumentos (Indicadores)
Sistema de Control: Metodologas

Control por Centro de Responsabilidad
Aproximacin clsica: se utiliza frente a un entorno percibido como estable y cuando se
busca una evolucin continua o gradual (seguir haciendo ms de lo mismo, pero mejor) .
La construccin de los indicadores se efecta, considerando en forma separada, cada
negocio y rea de apoyo clave.
Seguimiento de Objetivos Estratgicos y Factores Crticos de xito
Se emplea cuando se considera que el xito o buen desempeo institucional o del negocio
depende del logro de un conjunto definido y acotado de objetivos estratgicos, o est
estrechamente relacionado con un conjunto de factores crticos de xito (FCE o KPI)
relevantes.
Balanced Scorecard (BSC)
Enfoque de control sistemtico que se ocupa de seguir la implantacin de la estrategia, en
base a un conjunto definido de indicadores, vinculados por relaciones causa efecto, y
definidos en cuatro perspectivas: dueo, clientes, procesos internos, y aprendizaje.
Control Estratgico Actual
Opciones de sistemas de control que sitan el nfasis en el monitoreo del entorno y del
futuro, buscando detectar las oportunidades y los riesgos que pueden afectar las
capacidades y competencias que sustentan la competitividad del negocio en el largo plazo.

Anlisis de los Negocios : Ejemplo DGAC
Cliente
Estado
Servicios de
Formulacin de
Normativa
Servicios de
Fiscalizacin
Cliente
Aviacin Comercial,
General y Militar
Servicios de
Navegacin Area
Servicios
Aeroportuarios
Servicios de
Certificacin
Servicios de
Asesora Tcnica
Cliente
Pasajeros
Cliente
Operadores
Carga
Servicios de
Terminales de
Pasajeros
Servicios de
Terminales de
Carga
Otros
Clientes
Navegacin Area:
-Inspeccin en vuelo
-Mantenimiento
-Comunicaciones
Aeropuertos:
-Asesora
-Otros
Meteorologa:
-Aeronutica
-No aeronutica
-Climatologa y
Meteorologa
Aplicada
Otros Servicios:
-Servicios de
Personal
-Trasporte Areo
-Educacin Tcnica
-Museo
Control por Centro de Responsabilidad: Unidades de

Negocios
Atributo (Factor Clave)
Indicador
Nivel de actividad
Resultado
Rentabilidad
Generacin de Valor
Crecimiento
Participacin de mercado
Gastos de Operacin
Ingresos Explotacin UNE

Resultado Operacional UNE
Resultado / Inversin
EVA
Ingresos Explot. (t) / Ingresos Explot. (t-1)
Ventas UNE / Ventas totales industria
Gastos de Operacin / Ingresos por Ventas
Distribucin del Margen UNE:

Por lnea productos
Por segmento de clientes
Por zona o canal
Producto
Clientes
Canal de distribucin
Ventas (%)
Ventas (%)
Ventas (%)
Margen (%)
Margen (%)
Margen (%)

Indicadores Funciones Centrales
Funcin Central
Fabricacin
Costos de produccin
Indicador
Calidad de la produccin
Oportunidad de la produccin
Aprovechamiento Capacidad Productiva
Flexibilidad de los costos
Flexibilidad de la produccin
Costo relevante por unidad de producto

Costo observado producto / Costo estndar producto
Produccin reprocesada o rechazada / Produccin total
N Ord. trabajo retrasadas / N Ord. trabajo totales
Horas produccin empleadas / Horas produc. disponibles
Costos produccin variables / Costos produccin totales
Valor producto x / valor produccin total (para varios x)
Abastecimiento:
Eficiencia
Calidad de las compras
Oportunidad
Fiabilidad de los proveedores
Dependencia de proveedores
Rotacin de existencias
Gastos funcin abastecimiento / Valor de las compras

Valor pedidos rechazados / Valor compras totales
N pedidos retrasados / N pedidos totales
Valor pedidos con problemas / Valor compras totales.
Valor compras a proveedores nicos /Valor total compras
Consumo de materiales / Existencias de materiales
Control por Centro de Responsabilidad: Indicadores

Funciones de Apoyo
Funcin de Apoyo
Indicador
Recursos Humanos
Eficiencia
Rotacin
Coef. de horas extraordinarias
Ausentismo
Siniestralidad
Satisfaccin laboral
Gastos funcin RRHH / Dotacin

Bajas / Dotacin total
Horas extraordinarias / Horas normales
Horas de ausencia / Horas de trabajo totales
N de personas accidentadas / Dotacin total
Resultados encuesta clima laboral
Estudios
Proyectos s/programa
Proyectos vendidos
Avance cumplimiento programa de ejecucin proyectos

H.H. proyectos vendidos / H.H. proyectos totales
Tecnologa
Introduccin nuevos productos
Patentes
Tiempo desarrollo producto
Valor productos nuevos / Valor produccin total

N de patentes registradas
Plazo desde idea a introduccin producto
10
Control por Centro de Responsabilidad: Indicadores

Genricos
Centro de Responsabilidad XX
Indicadores de Eficacia:
Nivel de Actividad (Volumen de Operaciones)
Producto comprometido
Costo del Producto
Calidad del Producto (atributos medibles)
Calidad de Atencin
Tiempo de respuesta
Volumen de Recursos empleados
Perodo Actual
Valor Observado
Meta
Acumulado Ao
Valor Observado Meta
Indicadores de Eficiencia:
Ingresos / Gastos
Valor Agregado / Valor Produccin
Nivel Actividad / Dotacin
Gasto Operacional / Nivel de Actividad
Gasto Operacional / Valor Activos administrados
Producto comprometido / Recursos empleados
11

Indicadores: Negocio Aeronutico
Negocio
Aerdromos:
Servicios de Terminales
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Eficiencia
Ingresos de operacin observados

Ingresos de operacin esperados
Ingreso de operacin
Gasto de operacin
N de reclamos de pasajeros
N total de pasajeros
Gasto operacional
Dotacin
Ingresos de operacin
Total pasajeros y carga
Aerdromos:
Servicios Aeroportuarios
Ingresos de operacin observados

Ingresos de operacin esperados
N de reclamos de operadores
N total de operacione s
Tiempo de respuesta SEI
Tiempo de respuesta comprometido
Gasto Operacional
N de operaciones
Gasto operacional
Dotacin
Gastos de operacin
N de deteccione s AVSEC
N de pasajeros revisados
12

Negocio
Seguridad Operacional :
N de pilotos fiscalizados
Fiscalizaciones Aeronuticas N de pilotos con licencia vigente
N de aeronaves fiscalizadas
N de aeronaves inscritas
Meteorologa:
Meteorologa Aeronutica
N de reclamos
N de informes
% de acierto en
pronsticos meteorolgicos
Gasto Operaciona l
N de fiscalizaciones
N de fiscalizaciones
N de Inspectores
Gasto Operaciona l
N de informes
Gasto operacional
Dotacin
13

Negocio
N de incidentes areos
N de operaciones atendidas
Gasto Operacional
N de operaciones
Tiempo medio de demora en despegue *
Gasto operacional
Dotacin
Tiempo medio de retraso en aterrizaje *
Gastos de operacin
Navegacin Area:
Centro de Control Area (ACC)
Navegacin Area:
Mantenimiento
Tiempo disponible equipos crticos

Tiempo comprometido
Gasto Operacional
N de Ordenes de Trabajo (OT)
Tiempo medio de respuesta a fallas

Tiempo comprometido
N Ordenes de Trabajo (OT)

Dotacin
* Atribuible
al ACC
14
Objetivos y F.C.E.: Definiciones

La Misin:
Declaracin fundamental sobre los propsitos y valores esenciales.
La Visin:
Declaracin fundamental sobre el estado futuro deseado o sobre los objetivos que una
organizacin aspira alcanzar.
La declaracin de visin proporciona a la organizacin una identidad propia, dados sus
valores y su razn de ser, y es el instrumento que la direccin emplea para comunicar el
concepto o imagen de organizacin que aspira a construir.
15
DOS GATILLADORES DEL CAMBIO
VISION
EMPRESA
FUTURA
EMPRESA
ACTUAL
TENSION
16
VISION
Debe ser INNOVADORA, FACTIBLE,
ESTRUCTURADA, ATERRIZADA,
MOTIVANTE Y DESAFIANTE Y
OPTIMISTA.
17
La importancia de la visin
La visin de la
Empresa
Propsitos y
valores esenciales
Anlisis interno
Anlisis externo
Fortalezas y
debilidades
Oportunidades y
amenazas
Capacidad de
implantacin de
la estrategia
18
Visionar el futuro
MDGA 10 - 30 aos
(Meta Desafiante,
Grande y Audaz)
Descripcin viva
Esencia de la
identidad
Valores esenciales
Propsitos
esenciales
19
Estableciendo todo en conjunto: Sony en los aos

1950
Ideologa de la esencia
Valores Esenciales
Elevar la Cultura Japonesa y el Estatus Nacional
Ser un Pionero-no seguir a otros; haciendo lo imposible
Innovadora creatividad y habilidad individual
Propsito
Experimentar la completa alegra de la innovacin y la
aplicacin de la tecnologa para el beneficio y placer de los
dems
20
Estableciendo todo en conjunto: Sony en los aos

1950
Visionar el Futuro
MGA
Llegar a ser la Compaa ms conocida por cambiar la imagen
mundial de la pobre calidad de los productos japoneses.
Descripcin viva
Nosotros crearemos productos que penetrarn en todo el mundo...
Nosotros llegaremos a ser la primera compaa japonesa en
introducirse en el mercado norteamericano y distribuirles
directamente... Nosotros tendremos xito con innovaciones que
compaas norteamericanas han fallado- tales como radiotransistores...
y hecho en Japn significar innovacin y calidad que competir con
las ms innovadoras compaas de cualquier parte... Hecho en Japn
significar algo fino, no algo de pacotilla.
21
El propsito esencial la razn de ser

de una Compaa
3M
: Solucionar innovadoramente
problemas no resueltos
Cargill
: Mejorar el nivel de vida alrededor del

mundo
Hewlett-Packard
: Hacer contribuciones tcnicas para el

progreso y bienestar de la comunidad
Lost Arrow Corporation
: Ser un rol modelo y una herramienta

social para el mundo
Pacific Theatres
: Proveer un lugar para las personas para

florecer y realzar la comunidad
Mary Kay Cosmetics
: Dar ilimitadas oportunidades a la
mujer
22
El propsito esencial es razn de ser

de una Compaa
Mc Kinsey & Company : Ayudar a las corporaciones lderes y
gobiernos a ser ms exitosos
Merck
: Preservar y mejorar la vida humana
Sony
aplicar
personas
: Experimentar la alegra de aventajar y

tecnologa para el beneficio de las
Telecare Corporation : ayudar a las personas con deficiencia

mental
a darse cuenta de sus mximos potenciales
Wal-Mart
: Darle a la gente comn las mismas chances

de compra que la gente rica
Walt Disney
: Hacer personas felices
23
Consorcio
Somos una organizacin centrada en nuestros clientes a quienes ofrecemos
una amplia gama de servicios financieros de excelencia y a los cuales
apoyamos con el mejor consejo, permitindoles cumplir con sus objetivos
patrimoniales y de prosperidad familiar. Queremos construir relaciones de
confianza de largo plazo participando en mercados que permitan crear valor
para nuestros clientes y accionistas.
Metro
Ser eje estructurante del sistema de transporte pblico de Santiago,
mejorando la calidad de vida de las personas con servicios de excelencia y
manteniendo equilibrio financiero en una perspectiva de largo plazo.
24
SalcoBrand
Proveer de productos y servicios en salud y otros rubros principales para el
bienestar familiar, generando una relacin con los clientes que permita atender
sus necesidades particulares estableciendo un vnculo de largo plazo, que
permita agregar valor a los clientes y accionistas.
Servipag
Aportar el lugar de intercambio entre la oferta y la demanda y el soporte
logstico y de informacin para mejorar el funcionamiento del mercado,
ofreciendo una amplia gama de servicios y canales, contribuyendo al bienestar
de nuestros clientes personas prestndoles servicios como, cuando y donde
lo quieran, y aportando valor a nuestros clientes empresas.
25
Cintac
INNOVAMOS Y TRANSFORMAMOS EL ACERO PARA CONSTRUIR SU MUNDO
CCA, Caja de compensaciones automatizada
Permitir el desarrollo de negocios a las entidades que requieran servicios de
compensaciones y canje de medios de pago tradicionales y no tradicionales,
entregando un servicio de confianza, siendo reconocidos como referentes en
la materia y como interlocutor frente a las entidades equivalentes de otros
pases, creando valor a los clientes, al pas y a los accionistas.
Fundacin Chile
Aumentar la competitividad de los recursos humanos y sectores productivos
y de servicios chilenos, promoviendo y desarrollando innovaciones y
trasferencia tecnolgica de alto impacto para el Pas.
26
4 reas con ms informacin y 2 con

menos informacin
43% 39% 34%
4 reas con ms seguimiento
49%
30% 34%
4 reas con ms acciones correctivas

y 2 reas con menos acciones
correctivas
29%
26%
10%
CONTABILIDAD
FINANZAS
37%
31%
9%
8%
51%
25% 7%
ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
CONSUMO DE INSUMOS
10%
4 reas con mayor utilizacin de

informes contables y de gestin
4 reas con mayor utilizacin de
entrevistas, focus groups y
cuestionarios
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACION RR.HH.
INFORMACION Y
COMUNICACION
ORGANIZACION INTERNA
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO PRODUCTIVO
PROVEEDORES
CLIENTES
En el 67% de los casos no se conoce la estrategia
9%
24%
24%
57%
75%
69%
10%
27
Objetivos y F.C.E.: Definiciones

Objetivos:
Un objetivo es una declaracin que permite identificar el destino o estado futuro que
una organizacin aspira alcanzar en un mbito determinado.
El establecimiento de objetivos transforma la declaracin de visin en un compromiso
respecto de conductas o resultados esperados.
Un objetivo se considera final o de resultado si forma parte de la visin de futuro de la
organizacin, y estratgico si constituye un compromiso permanente y un factor de
orientacin de largo plazo, y determinante del xito de la organizacin.
Factor Crtico de xito:
Se entiende, en general, por Factor Crtico de xito (FCE), factor clave de la gestin, o
variable crtica del rendimiento o del desempeo (KPI: key performance indicator), a un
atributo, competencia o capacidad que debe reunir la organizacin para asegurar el logro
de un objetivo estratgico determinado.
28
Objetivos y F.C.E.: Relaciones

Objetivos Finales o de Resultado:
Los objetivos finales dicen relacin con los resultados finales, en diferentes mbitos, que la
organizacin aspira lograr producto de la implantacin de su estrategia.
Los indicadores para el control derivados directamente de objetivos finales constituyen
indicadores - de resultado -, que permiten evaluar el grado de cumplimiento de estos objetivos.
Un indicador causa, de tendencia o inductor de la actuacin permite efectuar el seguimiento de
un objetivo local o intermedio, determinante de un objetivo final. Permite detectar sobre qu y
dnde se debe actuar a fin de asegurar la consecucin del objetivo final.
Factores Crticos de xito e Indicadores Predictivos:
El concepto de factores claves del xito surge del anlisis estratgico de la competitividad de la
industria, y dice relacin con aspectos especficos cruciales requeridos para alcanzar una
posicin competitiva y el xito en una industria determinada.
Los factores crticos de xito, en la medida que constituyan factores explicativos o predictivos
del logro de un cierto objetivo final, pueden ser empleados para derivar de ellos indicadores para
el control.
En este caso, estos indicadores resultan especialmente tiles para el seguimiento interno de las
causas bsicas determinantes del logro de un objetivo de resultado.
29
Objetivos y F.C.E.: Ejemplos de F.C.E.

Factores claves de xito, ejemplos tipo en algunas industrias
Automviles
Moda:
Medicamentos:
Cosmtica:
Cemento:
Diseo, costo, tecnologa, organizacin de concesionarios

Diseo, imagen de marca, colores
Investigacin y desarrollo, innovacin en productos
Publicidad, variedad en lnea de productos
Acceso a materias primas, uso capacidad de produccin, tecnologa.
Factores claves del xito, ejemplos por reas

Tecnologa:
Fabricacin:
Mercadotecnia:
Habilidades
especiales:
Innovacin en el proceso de produccin o en los productos,

experiencia en una tecnologa.
Calidad de fabricacin, plantas de bajo costo, mano de obra
especializada, diseo e ingeniera de productos de bajo costo,
flexibilidad en los modelos y tamaos.
Fuerza de ventas eficaz y bien capacitada, servicio confiable, variedad
en la lnea y seleccin de productos, estilos y envases atractivos.
Experiencia en diseo, capacidad de lanzar al mercado productos
recin desarrollados.
30
Objetivos y F.C.E.: Identificacin de F.C.E.

en Cadena de Valor
Infraestructura Gerencial:
Supply Chain Management
Sistema de planificacin y control

Sistemas de Informacin
Liderazgo y cultura corporativa
Acceso a insumos en condiciones preferenciales

Desarrollo de proveedores
Gestin de existencias
Logstica
Gestin de Recursos Humanos:

Sistemas de seleccin y asignacin
Sistema de evaluacin del desempeo
Sistema de compensaciones
Tecnologa:
Instalaciones para investigacin y desarrollo
Recursos humanos calificados
Desarrollo de nuevos productos
Calidad de los procesos
Marketing y Ventas:
Fuerza de ventas
Servicios de postventa
Estrategia de publicidad
Imagen de marca
Distribucin:
Red de distribuidores
Bajo costo de distribucin
Entrega rpida
Fabricacin / Operaciones:
Produccin a bajo costo
Acceso a mano de obra especializada
Flexibilidad de fabricacin
Calidad de fabricacin
31
Objetivos e Indicadores
Ejemplo: Negocio de minimarket.
Objetivos
Indicadores
Objetivos Financieros
Utilidades
Crecimiento de los ingresos
Resultado del Ejercicio

Ingresos (t + 1) / Ingresos (t)
Objetivos en relacin al Cliente

Relacin competitiva precio / calidad
Calidad del servicio
Ind. precios negocio / Ind. precios compet.

Resultados encuesta calidad servicio
Objetivos respecto de los Procesos Internos

Disponibilidad de mercadera
Relaciones con proveedores
Apoyo administrativo financiero
N prod. no disp. / N prod. ofrecidos

Margen contrib. prom. prod. seleccionados
Gastos Apoyo / Ingresos por Ventas
Requerimientos de Innovacin y Aprendizaje

Habilidades de orientacin al cliente
Resultados Test Evaluacin Habilidades
32
Objetivos y F.C.E.: Indicadores

Objetivo Estratgico: Fortalecer Liderazgo de Mercado
Factores Crticos
Unidades Organizacionales
Responsables
Logstica Operac.
Mktg.
Ingen.
Indicadores
Desempeo
RRHH.
Calidad del Producto

Acciones Estratgicas:
Indice Calidad Prod.
- Mejorar diseo del producto

- Mejorar insumos claves
- Optimizar proceso produccin
X
X
X
Volumen de Ventas
Acciones Estratgicas
Ventas Efectivas /
Meta de Ventas
- Mejorar fza. de ventas
- Ampliar canales distribucin
33
Factores Crticos de xito: Indicadores

Factor clave de xito
Indicadores
Marketing:
Liderazgo de mercado
Introduccin de nuevos productos
Ventas compaa / Ventas industria

Ventas productos nuevos / Ventas totales
Produccin:
Calidad de los productos
Costos competitivos
Produccin rechazada / Produccin total

Costo medio compaa /Costo medio lder en costos
Recursos Humanos:
Personal calificado
Distribucin:
Red de distribuidores
Bajo costo distribucin
N de personas c/ estudios de postgrado /

N de profesionales
Ventas distribuidores propios / Ventas totales
Costo distribucin / Costo total
34
Factores Crticos de xito: Indicadores

Ejemplo: Negocio de Supermercado
Factor
Explicativo
del
Exito
Acciones Claves en Apoyo del xito
Logstica
Operac
Distrib
Mktg
Sevicio
Indicadores
Func
Apoyo
Precios competitivos
Variedad de Productos
Calidad de atencin
Promociones y Ofertas
Accesibilidad
35
Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando surge en Francia en la dcada delos 80, bajo la denominacin de
tableau de bord, como una herramienta de gestin, constituida por un informe compuesto
por un conjunto definido de indicadores orientados a la evaluacin peridica y sistemtica
de la organizacin en su conjunto.
Los cuadros de mando se caracterizan en general por incluir indicadores de diverso tipo.
En el peor de los casos, indicadores financieros y no financieros, locales e integrales.
El cuadro de mando operacional est constituido por un conjunto de indicadores que
permite la evaluacin, por separado, pero en forma integral, de los resultados de cada
una de las reas claves que forman parte de la organizacin.
El cuadro de mando de los stakeholders (grupos de inters), identifica a los
constituyentes principales de la organizacin dueo, clientes y personal incluyendo, a
veces, a proveedores y comunidad, establece sus objetivos y metas, y contempla los
indicadores para evaluar su logro.
El cuadro de mando de los factores crticos de xito (KPI) est constituido por un set
de indicadores asociados cada uno de ellos a un factor que se considera clave o crtico
para lograr el desempeo esperado o el xito en un rea determinada.
36
Cuadros de Mando
Limitaciones
Las limitaciones de los cuadros de mano tradicionales dicen relacin con que los
indicadores considerados:
Miden habitualmente solo los resultados finales esperados;
No contemplan indicadores que permitan identificar los factores explicativos o
impulsores de los resultados;
No responden ni son capaces de explicar la estrategia de la organizacin.
Balanced Scorecard
El Balance Scorecard (BSC) traducido libremente como Cuadro de Mando Integral
(CMI), surge como resultado de un proyecto de investigacin orientado a encontrar
frmulas para la medicin del desempeo organizacional, que superen las limitaciones
de la gestin basada exclusivamente en informacin financiera y en indicadores de
resultado, incorporando mtricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o
causantes de los resultados.
El BSC sita el nfasis en el seguimiento integral de la estrategia y su implantacin.

El BSC busca expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas: dueo, cliente, procesos y aprendizaje.
37
Control Estratgico
El Control Estratgico puede definirse como el proceso de gestin responsable del
monitoreo y evaluacin continua de la estrategia, con un nfasis en el logro de los objetivos
permanentes y de largo plazo de la organizacin.
El control estratgico como parte de la gestin estratgica debe responder a la misma
orientacin. Debe focalizarse ms bien en el futuro, que en el pasado, y apoyar a la
organizacin a dar satisfaccin a los requerimientos de su entorno.
Segn este enfoque, la orientacin convencional de mando y control parece insuficiente
para el entorno actual, en el cual la creatividad y la iniciativa constituyen factores
fundamentales para asegurar el xito. El constante incremento de la competencia, los
mercados cambiantes, las nuevas formas de organizacin, el conocimiento como activo
competitivo, requeriran de un control bajo un nuevo nfasis.
La responsabilidad esencial del control estratgico reside en asegurarse de:
El mantenimiento y desarrollo de capacidades y competencias.
La anticipacin de los riesgos que puedan afectar el desempeo;
La identificacin de nuevas oportunidades estratgicas.
38
Control Estratgico: Modelo de Simons (*)

Concepto de Estrategia y Palancas de Control
La estrategia como plan:
Necesidad de un sistema de control diagnstico que permita el monitoreo permanente de
un conjunto de variables claves para la medicin del desempeo y del logro de los objetivos.
La estrategia como modelo de decisiones coherente e integrador:
Necesidad de un sistema interactivo que permita prestar atencin a aspectos estratgicos
del entorno, y promover el aprendizaje organizacional en el estudio de oportunidades y
amenazas.
La estrategia como una perspectiva global:
Necesidad de un sistema de creencias que permita comunicar y controlar los core values
de la organizacin e inspirar el aprovechamiento de nuevas oportunidades .
La estrategia como definicin del dominio competitivo sostenible:
Necesidad de un sistema que establezca lmites que permitan focalizar la atencin de la
organizacin y evitar la incursin en riesgos que pueden ser evitados.
(*): Basado en: R. Simons, Levers of Control, H.B.S. Press, 1995.
39
Control Estratgico: Modelo de Simons (*)

Concepto de Estrategia usualmente usado: es el camino a
seguir para pasar ir desde la situacin actual a donde
queremos llegar, es decir para hacer realidad la visin.
Implicancias
40

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DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA

Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Gastn LHuillier 2005

Fundamentos de Gestin Estratgica

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Sistema de Control: Construccin y Mantenimiento

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DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA

Sistema de Control: Metodologas

Control por Centro de Responsabilidad:

Dimensiones para el Control:

Control Estratgico Actual:

Fundamentos de Gestin Estratgica

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Sistema de Control: Metodologas

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Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Control por Centro de Responsabilidad:

Fundamentos de Gestin Estratgica

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DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA

Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Control por Centro de Responsabilidad: Unidades de

Atributo (Factor Clave)

Ingresos Explotacin UNE

Distribucin del Margen UNE:

Fundamentos de Gestin Estratgica

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DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA

Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Control por Centro de Responsabilidad:

Costo relevante por unidad de producto

Gastos funcin abastecimiento / Valor de las compras

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Prof.: Gastn LHuillier Troncoso

Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA

Control por Centro de Responsabilidad: Indicadores

Gastos funcin RRHH / Dotacin

Avance cumplimiento programa de ejecucin proyectos

Valor productos nuevos / Valor produccin total

Fundamentos de Gestin Estratgica

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