UNIDAD VII

DIRECCION
Esta etapa del proceso administrativo llamada tambin direccin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran
que la administracin y la ejecucin son una misma cosa debido a que al dirigir
es cuando se ejercen mas representativamente las funciones administrativas,
de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
DEFINICIN
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual que
sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin. (Robert B. Buchele).
Consiste en coordinar el es fuerzo comn de los subordinados, para alcanzar
metas de la organizacin. (Bur K. Scalan).
La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados., para alcanzar las
metas de la organizacin. (Leonard J. Kazmier)
Consiste en ejecutar las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de
los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivacin y supervisin. (Lerner y Baker).
ELEMENTOS

1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Supervisin.
5. Alcanzar las metas de la organizacin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN

* Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.
* Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
* Motivar a los miembros.
* Comunicar con efectividad.

* Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

* Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
* Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
* Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
IMPORTANCIA DE LA EJECUCIN

Pone en marcha todos lineamientos establecidos durante l a Planificacin y

la Organizacin.
A travs de ella se logran las normas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La ejecucin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos d4e organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

La Ejecucin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de

la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin, y si estas no se contraponen a su
autorrealizacin.
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad

y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos

resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal
3. De la supervisin directa.

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.

5. De la resolucin de los conflictos.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no
tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que
parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas
graves colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que supone a la logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversa alternativas.

1. Motivacin
Son todos aquellos factores capaces de provocar y ejecutar o dirigir la
conducta hacia un objetivo.
La motivacin es la labor ms importante de la Ejecucin, A la vez que
es ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del
trabajo. Mltiples son las teorasquexisten en relacin con la
motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras del contenido

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por l cual los
empleados son productivos o lo que impulsa su conducta.

2. Teoras del contenido

Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos;
esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
JERARQUAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro

necesidades bsicas y una de crecimiento.
a) Bsicas
Fisiolgicas.- Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad
de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, etc.
Seguridad.- Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio; como la bsqueda de proteccin de los intereses personales.
Amor o pertenencia.- Son las necesidades sociales; deseos de relaciones
afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo.
Estimacin.- Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza
del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la
necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en forma de
reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.
1) Crecimiento
Realizacin Personal.- Es el deseo de todo ser humano de
realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la
necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la numero dos se activa, ya
as sucesivamente.

A. TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE DE HEZBERG

Esta teora propone dos niveles de necesidades:
Factores de Higiene o Mantenimiento,- Son aquellos que evitan la
falta de satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de

administracin vigente en la empresa, sus polticas, la supervisin, los

salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.
Motivadores.- Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en
si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.

MOTIVACIN DE GRUPO
Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar
ciertos factores tales como:
Espritu de grupo.- El sentirse identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado
Identificacin con los objetivos de la empresa.- El coordinar lo
intereses del grupo con los individuales y todos con los de la
organizacin, motivara ala grupo, ya que este se auto-realizar con la
obtencin de los objetos.
Practicar la administracin por participacin.- Lograr que el trabajador
se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y
a los objetos de la empresa, mediante su participacin activa en las
decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.- La implantacin
de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa, promueve la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras.- Para elevar la moral de los
empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas:
1.
2.
3.
4.
5.

Control excesivo
Poca consideracin a la competencia
Decisiones rgidas
No tomar en cuenta los conflictos
Cambios sbitos

Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero

tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenmenos
internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y
ninguna ha sido probada cientficamente.
3. Teoras de aprendizaje o de enfoque externo.

Llamadas
tambin
de
la
modificacin
de
l
conducta
organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en
las organizaciones as como de sus consecuencias, son la clave para
explicar la motivacin. Relaciona los efectos que ejerce el medio
ambiente sobre la conducta de los individuos.

Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de

tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas
consecuencias que seguirn a determinadas conductas.
Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin
de la
conducta son:
a. Estrategias de intervencin
*Refuerzos

- Positivo
- Negativo

*Castigos
Extincin
b. Programas de refuerzo
c. Discriminacin y generalizacin
d. Conductas encadenadas
e. Moldeamiento y modelado
TIPOS DE DIRECCION
1. Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de
trabajo tensos.
2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose
por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da
instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los
empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus
propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al
no estar definidas las pautas de trabajo.
1. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados,
que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no
siempre es eficiente.
2. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas,
pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar
conforme a las mismas.
3. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que
procura fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo
realizado.

LIDERAZGO

DefinicinEs el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen

con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales
Componentes del liderazgo
Todo grupo de personas que del mximo redimiendo posible, tiene una persona al
frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad esta compuesta por cuatro factores,
que son:

La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

La habilidad de comprender que todos lo seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
La habilidad de inspirar.
La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.

Estilo de liderazgo

El liderazgo se clasifica de acuerdo con el oso de autoridad en:

a. Autcrata.- Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es
dogmtico y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar
recompensas o castigos.
a. Demcrata o participativo.- Consulta con los subordinados
en torno a acciones y decisiones propuestas alienta su
participacin.
Liberal.- Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia en sus Liderazgo
natural: se entiende como lder natural aquella persona que, pese a
tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su figura no
est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades
comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le
distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone
nada y todas las decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento
y participacin de todas las personas, siendo en este caso muy
parecido al liderazgo participativo.
Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este
tipo de
liderazgo, pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y
evaluar las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de
toma de decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de
equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la
organizacin y sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo
en la motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia
recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital
importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de
sacar las tareas adelante.

Liderazgo autocrtico: totalmente opuesto al liderazgo natural o

participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en
la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo
llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a
las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de
liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este
tipo de liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos
momentos de crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio
de la compaa.
Liderazgo burocrtico: se caracteriza por llevar a cabo las tareas
segn su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan
ningn cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta con
soluciones ya preparadas. No muestra demasiado inters en la
personalidad de las personas ni en su motivacin, siendo su
empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo est recomendado
principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de
riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene
demasiado sentido dentro del trabajo de oficina
Liderazgo carismtico: el lder carismtico sobresale del resto por
sus cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia
las personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus
ideas generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de
trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del lder
carismtico dentro de la organizacin no hay xito. Entre sus
principales deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos
alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para la
compaa el da que este abandone la organizacin.

Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que

es el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo
empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en
el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego
no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio.
Son una fuente de inspiracin para sus equipos pero a la vez
necesitan sentirse apoyados por el resto de personas. El lder
transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de
la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas
iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.
COMUNICACIN

Definicin.
Es el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin
en un grupo social
Elementos de la comunicacin.
1. Fuente de la comunicacin o emisor.- Es aquella persona o
grupo en el que se origina la comunicacin y quin dirige todo su
proceso.
2. Receptor de la comunicacin.- Es aquella persona o grupo a
quien va dirigida dicha comunicacin
3. Canal de comunicacin o transmisin.- Toda comunicacin
necesita un medio o canal por el cual pase; la palabra hablada, la
palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y
an, algunas inacciones.
4. Contenido de la comunicacin.- Es aquello que queremos
comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso
debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y
fielmente a la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicacin.
5. Respuesta.- Toda comunicacin implica forzosamente una
reaccin o respuesta, por eso se dice que la comunicacin es
bilateral.
6. Ambiente de la comunicacin.En gran parte la claridad, la
fidelidad y la reaccin, dependen del estado en que se encuentren las
reacciones entre la fuente y el receptor.

Especies de comunicacin.
Por razn de los canales que sigue y de su contenido.- Se dividen en:
Formal.- Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y
ordenado por al empresa. (Correspondencia, instructivos, manuales,
etc.)
Informal.- Surge de los grupos informales de la organizacin y no
sigue los canales formales aunque se puede referir a ala organizacin,
este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su
caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin formal.
(Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

2.

Por razn del receptor.- Pueden ser:

Individual.- Cuando va dirigida a una persona en concreto.

Genrica.- Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de
personas.
3. Por razn de la obligatoriedad.- Que se espera en la respuesta:
Imperativa.- Exige una respuesta Precisa.
Exhortativa.- Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
Informativa.- Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se
espere, al menos en un plazo inmediato.

4. Por razn de su forma de ser:

Oral.- Personal, telefnica, interfono, etc.
Escrita.- La carta, memorandos, circular, etc.
Grafica.- Cuadros grficos comunicativos.

5. Por su sentido:Vertical.- Cuando fluye de un nivel administrativo superior

a uno inferior.

Ordenes, instrucciones o viceversa quejas, repotes,

sugerencias.
Horizontal.- Se da en niveles jerrquicos semejantes. memoranda,
circulares, juntas, etc.
Requisitos de la comunicacin efectiva.B. Claridad.- La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en
que se expresa y la manera de transmitirla, deben ser accesibles
para quien va dirigida.
C. Integridad.- La comunicacin debe servir como lazo integrador
entre lo miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de
la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
D. Aprovechamiento de la organizacin informal.- La comunicacin
es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin
informal para suplir canales de informacin formal.
E. Equilibrio.- Todo plan de accin administrativo debe acompaarse
del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

F. Moderacin.- La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria

y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede
ocasionar burocracia e ineficiencia.
G. Difusin.- Preferentemente toda la comunicacin formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
H. Evaluacin.- Los sistemas y canales de comunicacin deben
revisarse y perfeccionarse peridicamente.
AUTORIDAD
Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:
1. rdenes

Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a un

subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea
efectiva, deben considerarse los siguientes factores:
Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
Transmitir adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin.
Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
Oportunidad, elegir el momento y lugar mas apropiado para transmitir la orden.
2. Instrucciones.
Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter
repetitivo, los medios mas convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.

SUPERVISIN
Definicin
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores,
aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta
funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos

gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles

jerrquicos.
En esta funcin concluyen todas las etapas de direccin y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

A.
B.
C.
D.

La observacin de la comunicacin.
La reaccin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

Por tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y de acuerdo con

los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el
grado de eficiencia y productividad de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las mas
importantes relativas a la supervisin, es la que crearon Blake y
Mounton y se refiere al Grid administrativo (rejilla o tablero
administrativo) que demuestra los estilos de gerencia en una grafica en
la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y el eje
vertical el inters hacia las personas, y de donde resultan 81 estilos de
supervisin pero que bsicamente existen 5 de cuyas combinaciones
se originan las dems.

BIBLIOGRAFIA
https://nocionesdeeconomiayempresa.wordpress.com/2013/04/2
1/los-principales-estilos-de-direccion-empresarial/

http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos-deliderazgo.html

http://html.rincondelvago.com/comunicacion-administrativa.html

INDICE

DIRECCION..

Elementos
Importancia de la ejecucin
Motivacion del grupo
LIDERAZGO

Esttilo de liderazgo
COMUNICACIN

Especies de comunicacin
Requisitos de la comunicacin
Autoridad
Supervicion

UNIVERSIDAD SALESIANA DE
CONTADURIA PBLICA

ESTUDIANTE :

Yesica Ivn Chino Tarqui

Lizet Huanca Apaza
Jhoan Limachi Fernandez
Jose Daniel Condori Jalja
Thania Alejandra Callisaya Aguilar

MATERIA

Administracion I

DOCENTE

Lic. ADM. Walter Aramayo Solis

FECHA

2 de junio del 2016

LA PAZ BOLIVIA

BOLIVIA