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1996); gesto de competncias (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez,
1997); gesto de desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulao do saber
(Arrgle, 1995; Wright et al., 1995); e gesto do capital intelectual (Stewart,
1998). Percebe-se nestas proposies a nfase dada s pessoas como recurso
determinante do sucesso de uma organizao.
Precisamos buscar na Introduo a Administrao, o Histrico que levou as
instituies a procurarem aprimorar as relaes de trabalho; na tabela abaixo
tirada do Livro do CHIAVENATO (1993), analisamos em resumo os caminhos
da Administrao, com nfase nas pessoas.
NFASE
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS
ENFOQUES
Organizao Informal.
Motivao,Liderana,
Teorias das Relaes Humanas
Comunicaes
e
Dinmica de Grupo
Estilos de Administrao;
Teoria das Decises.
Nas
Teoria
do
Comportamento
Integrao dos Objetivos
Pessoas
Organizacional
Organizacionais
e
Individuais.
Mudana Organizacional
Teoria
do
Desenvolvimento Planejada.
Organizacional
Abordagem de Sistema
Aberto
Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao, CHIAVENATO ( 1993 ),
pg.10, Figura 1.1
Planejame
nto
Estabelecer
objetivos
e
metas a serem
Acompanhamento
Definir recursos
necessrios
Definir
indicadores de
desempenho
Planejar
atividades
Identificar
desvios
na execuo
Estabelecer
alternativas e
implementar
aes para
corrigir
Avaliao
Comparar
resultados
alcanados com
Apurar os
resultados
alcanados
A reviso da avaliao consiste, por exemplo, na participao de um representante do Departamento de Recursos Humanos em reunio conjunta com
os avaliadores de uma determinada rea, com o fim de rever os critrios e os
resultados das avaliaes, identificando e superando os pontos de discordncia,
obtendo o consenso ou, pelo menos, o mnimo de homogeneidade e
consistncia entre os resultados das avaliaes, alm de desenvolver nos
avaliadores padres compatveis e comuns de avaliao dos subordinados.
claro que este sistema de participao coletiva tende a corrigir inmeras
distores praticadas pelos avaliadores isoladamente, revelando manifestaes
inaceitveis de discriminao, mau julgamento, esteretipos e heterogeneidade
no trato das relaes entre as pessoas. Sofre da restrio, apontada por muitos,
de consumir muito tempo. Mas a se recai, mais uma vez, na velha questo
de a avaliao de desempenho ser utilizada como ferramenta ou amarra,
instrumento gerencial de desenvolvimento das pessoas e da organizao ou
mero procedimento administrativo para administrar pessoal.
Escolha Forada
No existe uma superioridade ntida entre a escala grfica e a escolha forada,
sendo que a escala grfica costuma ser bem mais barata e de maior aceitao
por parte dos avaliadores.
Este sistema reduz a tendncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e
fixar padres mais objetivos de comparao entre os avaliados. Por ser um
sistema suscetvel a muitas variaes, e largamente aplicado pelas
organizaes, o que costuma ser mais comum a escolha feita pelo avaliador
entre as opes de afirmaes que mais se aproximam ou afastam-se das
caractersticas de desempenho do avaliado. realizado o registro das
afirmativas escolhidas, e feito o tratamento estatstico. Os que obtiverem os
mais altos resultados so os mais bem avaliados, j os mais baixos resultados
so os de pior desempenho. Supe-se, como o avaliador desconhece os pesos
dos escores conferidos s afirmativas, as avaliaes tendem a ser menos
contaminadas por preferncias pessoais e toda a sorte de pr-concepes e
esteretipos.
A escolha forada costuma contrariar os avaliadores, que reclamam da perda
do poder junto aos seus subordinados e da descrena da organizao de que
sejam capazes de realizar avaliaes justas e equilibradas. Neste mtodo,
avaliados assumem a avaliao e no so submetidos ao constrangimento de
no saberem o peso do que avaliam e ainda terem as suas escolhas
submetidas a correo estatstica dos dados.
s vezes os avaliadores acabam burlando o sistema, quando, por exemplo,
avaliam um empregado mdio, tomando com referncia as escolhas que
fizeram um subordinado de avaliao excelente.
desempenho para cada um, de tal modo que assegure a todos auto-realizao
no trabalho por meio da plena satisfao por aquilo que fazem.
O conhecimento cientfico sobre a motivao do ser humano no trabalho tem
mais do que provado ser o prprio trabalho o que de fato motiva o ser
humano.
A realizao de tarefas sem sentido, destitudas de desafio, montonas e
repetitivas, ou a atribuio de responsabilidades muito alm daquelas que os
indivduos podem assumir geram a perda de motivao e, obviamente, a
deteriorao da qualidade do desempenho.
A avaliao de desempenho tem assim papel decisivo na fixao adequada
do comportamento esperado s caractersticas individuais de cada um. E,
assim entendida, a avaliao de desempenho torna-se simultaneamente um
sistema de influncia planejada na cultura da organizao, visando ao
desenvolvimento individual, grupal e da prpria organizao. Na verdade, no
h como falar em desenvolvimento organizacional em busca da excelncia, sem
a utilizao adequada de um sistema de avaliao de desempenho.
Processo de facilitao da avaliao
preciso estabelecer uma comunicao franca e aberta para resulta em um
maior senso de cooperao do avaliador e avaliado, o que redunda na melhora
futura de desempenho. Os subordinados que, de fato, percebem que os
seus gerentes tm muito interesse por eles (em seus comentrios, suas
sugestes, idias, seus problemas profissionais ou pessoais), em geral
empenham-se mais no trabalho, excedem os limites de suas competncias e
responsabilidades, aprendem, crescem e tornam-se profissionais mais
qualificados e maduros.
A definio precisa, mutuamente acordada, de metas, expectativas e padres
de resultados, facilita o processo da avaliao de desempenho, por meio da
crtica baseada em fatos, entre o comportamento esperado e o comportamento
real do empregado. Objetividade da crtica em lugar de subjetivismo na
diferena de desempenho reduz em muito o sentimento de injustia. Haver
um nmero bem menor de desculpas ou de justificativas, quando o avaliador
identificar aqueles que no alcanaram os resultados esperados. Quando o
avaliado sabe antecipadamente o que dele se espera, provavelmente reclama
muito menos e at reconhece com maior facilidade o desempenho insatisfatrio
em face de um contrato de compromissos previamente estabelecido de comum
acordo e que no foi cumprido. Abre-se melhor ao feedback e apresenta maior
disposio psicolgica para aceitar a necessidade da mudana de hbitos, de
prticas e de comportamentos pessoais que dificultam o seu desempenho.
A regra do jogo
Em decorrncia de problemas de comunicao, muitas vezes os avaliados
desconhecem como so avaliados. Os indicadores que pensam estar sendo
As pessoas so responsveis por suas atitudes e hbitos, prticas e comportamentos. No podem ser responsabilizadas por deficincias de desempenho
decorrentes de equipamentos ou recursos inadequados, treinamento
insubsistente ou instrues conflitantes da gerncia.
Permitir sempre um espao para ajustamentos e revises passo a passo aos
compromissos enquanto estes estiverem sendo implementados. Problemas,
dificuldades ou obstculos inesperados podero surpreender tanto a voc
quanto ao avaliado. Alm das entrevistas previstas formalmente no sistema
de avaliao de desempenho, faa da crtica sistemtica uma forma
permanente de checar com o avaliado como ele est se saindo na execuo
dos compromissos. Em muitos casos, voc poder antecipar-se por meio da
oportuna adequao dos compromissos realidade do cotidiano.
Uma vez que os problemas de implementao tenham sido resolvidos e os
compromissos de desempenho estejam ajustados situao real de trabalho,
no esquea de aplicar os critrios de anlise de resultados. O avaliado
tende a desconsiderar e at a menosprezar compromissos que no so
cobrados e que tambm no sejam utilizados na prtica. Ele espera o
feedback da avaliao para aprimorar o seu desempenho. No o decepcione.
O Registro das avaliaes
Mesmo de forma resumida, no deixe de registrar por escrito todas as
observaes que fizer a respeito das diferentes dimenses de
desempenho do avaliado. Armazene-as em seus arquivos. Oferea cpia
ao empregado. Sem apreciaes escritas, provavelmente o avaliado ter
enormes dificuldades em incorporar tudo o que voc lhe disser. Isto
sempre causa um bom impacto e demonstra a seriedade com que voc
formula os seus comentrios e apreciaes.
Alm disso, para os casos de mau desempenho freqentes, os registros
das avaliaes feitas podero ser de grande utilidade para
consubstanciar demisses, minimizando o risco de, demandas na justia
do Trabalho.
CONHECIMENTO
HABILIDADES
Tcnica
Capacidade
Saber como
Informao
Saber o qu
Saber o porqu
ATITUDES
Querer fazer
Identidade
Determinao
Isso significa que o CHA se relaciona com o desempenho, mas no que o CHA
seja o desempenho.
primordial entendermos que Avaliao de Competncia Tcnica e Avaliao
de Competncia Comportamental fazem parte do processo da Avaliao de
Desempenho, mas elas somente no so a Avaliao de Desempenho, pois
no mensuram a "Entrega" do colaborador e a Complexidade de sua funo.
Ficar somente no conceito ou na avaliao do CHA e, a partir deles, promover
aes de Treinamento e de Desenvolvimento dos colaboradores com foco em
competncias e levar esses conceitos para a Seleo, realizando Seleo por
Competncias , sim, sem sombra de dvidas, fazer Gesto por
Competncias. Isso, porm, muito pouco e superficial para o que deve ser explorado em termos de Gesto por Competncias, considerando-se a Estratgia
da Empresa, ou seja, preciso fazer a Gesto por Competncias Estratgica.
Toda empresa vive de resultados e feita de seus colaboradores. Da a
afirmao de que o maior capital das empresas o capital humano. Mas o
capital humano precisa trazer resultados, caso contrrio a organizao no
sobreviver nem para ela mesma, nem para seu capital humano.
Precisamos promover e valorizar as pessoas. Claro que isso fundamental,
pois se os colaboradores no se sentirem valorizados e motivados a empresa
no atingir os resultados. Mas a empresa precisa de lucro, mesmo as entidades no-governamentais ou filantrpicas precisam pagar suas contas e ter o
lucro do resultado de sua atividade-fim, mesmo que no seja monetrio. E
no apenas "s vezes", mas, infelizmente, muitas vezes, gestores de pessoas,
do RH ou no, canalizam seus esforos apenas nas pessoas, no ambiente, e se
esquecem dos resultados.
Fazer Gesto por Competncias Estratgica fazer, por meio das pessoas,
com que a empresa cumpra na plenitude sua Estratgia, justificando sua
Misso e alcanando a Viso determinada.
Desempenho com Foco em Competncias
Existe atualmente um movimento que quer levar a Avaliao de Competncia
para a Remunerao, gerando a Remunerao por Competncias. Um grande
erro, porque um colaborador no apenas comportamento, a Avaliao de
Competncias no Avaliao Desempenho.
Existem trs fatores perspectivas importantes. So elas:
Perspectiva Tcnica.
Perspectiva Comportamental.
Perspectiva Resultado.
Segundo o dicionrio Aurlio, perspectiva significa:
1. Aspecto sob o qual uma coisa se apresenta; ponto de vista:
Numa perspectiva egostica, tais atos no so condenveis.
2. Aspecto dos objetos vistos de uma certa distncia; panorama:
Quo tristonhos e acanhados lhe pareceram .... os horizontes e os outeiros de
Congonhas do Campo vista das risonhas campinas e largas perspectivas da
fazenda paterna! (Bernardo Guimares, O Seminarista, p. 97.)
entrega organizao.
A entrega no apenas uma das perspectivas, nem to pouco a execuo de
uma meta em especfico. A entrega o que o colaborador deixa para a
organizao, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele colaborar
para o crescimento e para a realizao da estratgia da organizao.
Quando temos a entrega desejada mapeada em cada uma dessas
perspectivas de forma clara, fica mais fcil para o colaborador empenhar-se para
que o resultado seja o melhor possvel, e, no caso dos profissionais
diferenciados, saberemos no que ele se supera, possibilitando o estudo de
casos para buscar multiplicar seu exemplo.
No modelo de Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias, a
entrega do colaborador ser expressa pela consolidao estratgica de cada
uma das perspectivas, que ir gerar como resultado o Coeficiente de
Desempenho do Colaborador.
Cada empresa tem uma estratgia e est inserida em um contexto de mercado,
que o seu negcio, e dependendo da estratgia e desse contexto, outras
perspectivas podem ser necessrias.
Trabalhando com as perspectivas, a frmula fica modular, podendo ser
adaptada cada organizao de acordo com novas perspectivas a serem
criadas, em coerncia com a estratgia e com o foco da empresa.
Captulo 16 - A implantao do Planejamento para a avaliao
O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho (AD) est
fortemente associado ao estudo do processo de trabalho da organizao e,
como hiptese subjacente, ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais.
Dar capacidade aos gerentes para avaliarem significa interiorizar
conhecimentos, valores, habilidades e atitudes que possam ser produtivamente
aproveitados no exerccio de suas funes, isto , torn-los mais objetivos e
conseqentes na direo das operaes organizacionais e na melhora do
desempenho de seus subordinados, quer como indivduos, profissionais,
membros de grupos e de equipes.
A implantao de um programa de avaliao de desempenho no pode
abstrair da discusso sobre os elementos universais e especficos que
promovem uma maior reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao, de suas aes e resultados, dos papis e funes essenciais
que exera no conjunto da sociedade, da sua viso do negcio e das
estratgias de implementao. Tal contenda s pode ocorrer efetivamente, se
o programa contar com a aprovao, a participao e a interferncia
interessada da prpria cpula dirigente da organizao.
preciso desenvolver um programa descontaminado dos constrangimentos
prprios da percepo da avaliao de desempenho como ferramenta
administrativa, burocrtica ou meramente dependente pelos limites estreitos
das regras e dos regulamentos das relaes de trabalho. necessrio
estender o programa ao universo do desempenho da organizao e das
pessoas que a integram, ampli-lo ao cotidiano do estudo da interao hu-
tou ou que nunca chegaram a sequer ser implantados. Isto porque os seus
agentes no incorporaram os objetivos desses modelos ou as evidncias
especficas contra-indicavam, naquela situao, a medida recomendada.
Decorre da um descompasso entre a estrutura do programa e o
comportamento dos atores (avaliadores e avaliados) responsveis por sua
implementao.
A implantao do programa deve superar o falso dilema "deciso versus
execuo", que se consubstancia na falcia: deciso uma
responsabilidade "poltica" e execuo uma responsabilidade "tcnica".
Como a orientao "correta" da avaliao de desempenho a sua
aplicao, o programa esvai-se como um "problema tcnico", deixando de
lado os valores, as crenas, as aspiraes e as necessidades do
programa como um todo e suas partes componentes.
Se a implantao do programa concentra-se sobremaneira no "que fazer",
muito mais do que no "decidir o que fazer" e na adequabilidade e na oportunidade das decises tomadas, acabam por preponderar conseqncias no
previstas e desgastantes, disfuncionalizando os resultados das avaliaes de
desempenho realizadas.
Um programa de avaliao de desempenho tambm (e, muitas vezes,
antes de tudo) um problema poltico. Ele s deve ser efetivado com a
adequada previso ou antecipao dos condicionamentos e das reaes
daqueles que sero atingidos pelo processo e da clara definio das aes que
tm por objetivo reduzir o impacto das reaes dos circunstantes, em especial
dos avaliadores e avaliados. Sem a competncia poltica (vale dizer, estratgica), nenhuma organizao consegue operacionalizar um autntico programa
de avaliao de desempenho, por melhores que sejam os seus objetivos e
mais genunas as suas intenes. A avaliao de desempenho h de ser uma
ferramenta de gesto produzida para a organizao, mas, antes e alm disso,
uma ao gerencial comprometida com os seus quadros funcionais e para eles,
a entendidos os avaliadores e os avaliados. S assim a avaliao de
desempenho conquistar ressonncia comportamental, inserindo-se como um
relevante instrumento da organizao, para alcanar nveis superiores de produtividade e motivao.
Fases
de
desempenho.
implantao
de
um
sistema
de
avaliao
de
I) Analise preliminar
Objetivos e condies polticas
Qualidade do grupo gerencial
Viabilidade objetiva de utilizao do sistema como ferramenta de
desenvolvimento organizacional
Compromisso da direo; Definio de papis: corpo gerencial x
profissionais de recursos humanos.
II) Divulgao Prvia
Objetivos do sistema
Razes para implantao
Clarificao de valores e percepo
Busca de envolvimento e de comprometimento do corpo gerencial e dos
profissionais
de avaliao de desempenho.
O avaliador no se deve surpreender ao observar que seus subordinados no
manifestam entusiasmo com a avaliao de desempenho. provvel que
experincias anteriores tenham deixado marcas devido impresso de que a
avaliao de desempenho pura perda de tempo, por ser um instrumento da
chefia para punir ou premiar os subordinados.
Passos
1) Informar ao subordinado o dia, a hora e o local da entrevista, bem como
a expectativa de durao. O espao de tempo suficiente para a entrevista de
avaliao de desempenho possibilita debater a fundo, e com uma
adequao bem mais provvel, as diferenas de percepo eventualmente
existentes entre o avaliador e o avaliado.
O avaliador deve marcar a entrevista consensualmente com o avaliado, com
antecedncia de alguns dias, para que ambos possam preparar-se
cuidadosamente.
Muitos avaliados gostariam de debater, com seus superiores, assuntos que no
dia a dia do trabalho acabam relegados a segundo plano, por falta de tempo ou
oportunidade, ou mesmo por indisposio psicolgica. Da, precisarem dispor
de um perodo prvio de preparao para que possam selecionar e ordenar as
idias antes de apresent-las.
2) Descrever os objetivos da entrevista de avaliao. O avaliador precisa assegurar-se de que o avaliado compreende a finalidade da avaliao.
3) Definir o contedo a ser discutido na entrevista (objeto da reunio) e
a sua agenda. O avaliador deve definir, especificamente, quais as
dimenses de desempenho e os tipos de dados e de informaes que
sero discutidos na entrevista.
4) Indicar a fonte de informaes em que se basear a entrevista. Para
reduzir ao mximo o subjetivismo na avaliao de desempenho, o avaliador
deve apoiar-se, sempre que possvel, em informaes factuais, em
dados concretos, mensurveis, para que opinies, impresses fiquem
relegados a segundo plano.
Relatrios mensais, semanais ou dirios de produo; registros e controles
em geral; programaes de trabalho e o prprio formulrio da avaliao anterior so todos instrumentos valiosos como base substantiva para a discusso.
5) Estimular o subordinado a preparar-se para a entrevista. O subordinado tem
percepes prprias e faz avaliaes a respeito de seu desempenho.
fundamental, portanto, que estas sejam confrontadas com as do avaliador
para que, por meio de um consenso, obtenha-se um denominador comum
que constitua a base de aperfeioamento do avaliado e do prprio
avaliador.
O avaliado precisa contribuir, na medida em que, ao trocarem
Captulo 18 Comunicao
desempenho: Pontos Importantes
ao
subordinado da avaliao de
Para alcanar o que pode ser considerada uma boa entrevista de avaliao
de desempenho, o avaliador tem de estar bem preparado. Vejamos em
que consiste uma boa preparao:
Preparao do avaliador
Ao preparar-se para a entrevista de avaliao de desempenho, o avaliador
deve considerar, entre outros, os aspectos que se seguem.
1) Definir as reas ou as dimenses de desempenho que examinar com o
subordinado.
2) Rever padres, metas e expectativas do desempenho desejado para cada
rea ou dimenso a ser examinada.
3) Verificar o desempenho real do avaliado em cada rea ou dimenso. O
avaliador deve contar com dados completos para no ser surpreendido com
quaisquer perguntas de seu gerente ou de seu subordinado na fase de
preparao, e mesmo durante a entrevista de avaliao.
4) Comparar o desempenho real com padres, metas ou expectativas desejadas de desempenho. Quando o desempenho real se afastar, de modo
significativo, do desempenho desejado, o avaliador deve buscar as causas
que, a seu ver, determinaram a diferena, tanto positiva quanto negativa.
5) Classificar o desempenho em cada rea ou dimenso.
6) Fazer uma classificao geral a desempenho do subordinado,
considerando todas as reas.
7) Registrar dois ou trs exemplos que justifiquem a classificao dada para
cada rea ou dimenso de desempenho.
8) Estabelecer novas metas, padres expectativas de desempenho a
serem discutidas com o avaliado. Ao realizar essa atividade, importante
que o avaliador considere as possveis aspiraes profissionais do subordinado; provvel que o avaliador no disponha de informaes pre cisas
sobre isso, mas ele dever transmitir suas impresses a seu gerente, a fim
de examinarem as possibilidades efetivas de atendimento por parte da
organizao; de qualquer maneira, o avaliador e seu gerente precisam
decidir quais as oportunidades profissionais que podero ser oferecidas ao
avaliado;
9) Examinar o salrio atual do subordinado, em relao estrutura salarial da
organizao, ao mercado de salrios e ao seu desempenho no cargo.
10) Reservar algum tempo da entrevista para discutir aspectos a serem
levantados pelo subordinado, que talvez no tenham sido ainda pressentidos por voc. Lembre-se de que voc pediu-lhe que trouxesse contribuies e idias, portanto no poder deixar de consider-las.
importante saber que o papel do gerente no planejamento da avaliao
crucial, porque ele atua educacionalmente como um modelo a ser replicado
pelos avaliadores junto aos subordinados. Na verdade, o avaliador tende a
incorporar valores, crenas, padres de conduta, conhecimentos e
expectativas de seu gerente, transmitindo-os, por sua vez, a seus
subordinados. A liderana exerce influncia decisiva na situao de trabalho.
O dia a dia do relacionamento chefe/subordinado tende a contaminar a
objetividade das avaliaes feitas pelo avaliador. Neste sentido, o gerente
funciona como um "filtro" que minimiza a influncia de eventuais simpatias ou
antipatias em relao ao avaliado, ou como um "freio" que reduz o impacto
das idiossincrasias, preconceitos ou esteretipos no processo de avaliao.
A participao do gerente tambm indispensvel, por permitir a
homogeneizao das avaliaes conduzidas em sua rea de superviso,
tendo em vista o posicionamento absoluto e relativo de cada uma em relao
s demais. Por outro lado, o gerente fixa as prioridades da organizao junto
aos avaliadores, para que sejam transmitidas aos escales subalternos.
O avaliador, em geral, precisa de informaes e do apoio de seu gerente,
para discutir as oportunidades salariais e as perspectivas de carreira a serem
oferecidas ao avaliado.
Captulo 19 Resumo
Evoluo:
O Histrico que levou as instituies a procurarem aprimorar as relaes de
trabalho.
Na Teoria das Relaes Humanas por volta de 1932, identificam-se as novas
variveis para melhorar as relaes de trabalho: a integrao social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais
e a ateno a novas formas de recompensas e sanses no-materiais, o
entendimento da organizao informal, os aspectos emocionais e no-
pela prtica cotidiana de uma rede de proteo, a qual ser constituda pelo uso
consistente de polticas e diretrizes de recursos humanos ajustadas aos conceitos
da pura integrao do profissional ao trabalho, ao autocontrole e auto-direo.
O aprendizado decorrente da avaliao de desempenho mtuo, porque
ambos, avaliador e avaliado podero corrigir as distores de percepo e
ao a partir da troca de informaes.
A nica maneira de ser eficaz pontuar a entrevista de avaliao com
anotaes especficas que ofeream uma base real de discusso dos
problemas identificados visando a super-los.
A avaliao de desempenho no exclui a crtica de traos de personalidade,
como cooperao, liderana, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No
entanto, a sua apreciao deve ser pontuada com exemplos observados por
voc do desempenho do avaliado.
Aproveite o mximo do que os avaliados tm a dizer-lhe, lembrando sempre:
Aquele que lhe d um feedback, muitas vezes o est presenteando
com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua
maturidade pessoal em discernir entre o contedo e a forma do que lhe
dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante,
oportuno e adequado.
Os que o criticam franca e justamente importam-se com voc, e
certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que voc fracasse.
Os funcionrios que deixam a or ganizao por decorrncia de mau
desempenho podem propiciar-lhe algumas aprendizagens teis ao
exerccio de sua funo gerencial. preciso que voc esteja
acessvel a aprender tambm com eles, antes que o deixem. Assim,
voc deve levantar algumas questes visando a tirar deles algumas
contribuies que lhe possam ser de interesse.
Recuperar o nvel de esforo, dedicao e compromisso no trabalho de
quem j foi um excelente profissional um dos mais delicados desafios
gerenciais. Cedo ou tarde o avaliador defronta-se com um avaliado que j h
algum tempo no desempenha bem seu trabalho, vai na onda da
aceitabilidade, executa apenas o necessrio para continuar integrando a folha
de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido at um empregado com um
desempenho excelente, mas que, por diferentes motivos, perdeu o interesse
no que faz.
Esses funcionrios no so apenas um peso morto inserido na fora
de trabalho, mas tambm significam um desperdcio intil de recursos. Com o potencial, a competncia e a experincia de que
dispem, so pessoas que deveriam estar oferecendo importantes
reforos organizao a qual fazem parte, mas tornam-se
verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da energia
e dos recursos organizacionais.
implantao
I) Analise preliminar
II) Divulgao Prvia
de
um
sistema
de
avaliao
de