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Cardoso
tito.livio@decisoescertas.com.br
www.decisoescertas.com.br
09-09-2014
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Observe que, representando apenas 9,6% do valor da carteira, o total estimado em verba
para contingenciamento praticamente meio bilho! Se esta mesma empresa trabalhar
com um custo mdio ponderado de capital, wacc, de 8,0%, carregar esta proviso de
coningncia dos projetos custa mais US$ 39,4 MM por ano empresa. Perceba que, se
este capital no estivesse provisionado, a empresa poderia implantar mais dois projetos
A e outro projeto E. muito capital imobilizado..
A soluo do problema no deixar de provisionar contingncia pois, voltando
perspectiva do projeto, se observa na prtica que as despesas de contingncia, em
montante e momento, imprevisveis a princpio, provavelmente iro ocorrer durante a
implantao. Se no houver proviso disponvel, o projeto ter problemas: (i) o custo
financeiro para obter capital no previsto inicialmente geralmente maior do que a wacc;
(ii) o tempo para disponibilizar a verba emergencial poder obrigar a parada de algumas
atividades do projeto, com reflexos em outras, num efeito domin que desdobra em dois
outros problemas: (ii-1) pleitos de improdutividade e multas contratuais dos fornecedores
do projeto; (ii-2) atraso na concluso da implantao e, ento, no incio do faturamento do
projeto. Deixar de orar contingncia, decididamente, NO uma deciso inteligente para
o problema.
A deciso certa passa pela percepo que, devido natureza probabilstica na qual a
contingncia de um projeto estimada, ao passar implantao, o projeto poder
demandar a verba integralmente, parcialmente, ou, at (com probabilidade reduzida), no
demandar nenhuma contingncia. Alm disso, a demanda dos projetos da carteira pela
contingncia completamente independente o fato de um projeto utilizar toda sua
contingncia nada informa sobre a necessidade de contingncia de outro projeto.
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DEFINIO
EFICIENTE DA
CONTINGNCIA
PARA A
CARTEIRA DE
PROJETOS
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Fig.3 Modelagem do uso da contingnica por um projeto. Se a contingncia foi calculada para
P50, adota-se mais provvel = pessimista = C50. Se a contingncia foi calculada para P>50%,
adota-se mais provvel = C50 e pessimista = C80 (ou para a P de clculo da contingncia).
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Observe na figura anterior como a forma da distribuio resultante altera-se da curva tipo
Pert do cenrio com 5 projetos, em (a), at reduzir-se distribuio triangular no cenrio
com um nico projeto em (d), que o caso trivial esperado.
Normalizamos os resultados, dividindo em cada cenrio a moda obtida pela soma das
contingncias dos projetos ativos na carteira, obtendo o seguinte grfico.
Fig.6 Em vermelho, a razo Moda / Soma das contingncias dos projetos na carteira para
carteiras com decrescente nmero de projetos com base na carteira da figura 2.
CONCLUSES
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CONSIDERAES O critrio proposto considera que a empresa opera dentro de um framework disciplinado,
FINAIS onde o uso da contingncia pelos projetos racional e controlado ao longo da implantao.
Para situaes onde a contingncia consumida, pelo simples fato dela existir e at o
montante aprovado, NO se recomenda o uso do critrio apresentado.
Por mais que a moda de uma distribuio defina o valor mais frequente, no nosso caso, o
valor de contingncia demandado pelos projetos, claro que existe mais risco de que um
projeto precise da contingncia e esta no esteja disponvel, adotando o critrio
apresentado do que se a empresa simplesmente aprovisionasse a soma de todas as
contingncias estimadas pelos projetos, porm a eficincia financeira deste procedimento
baixa. Cada empresa deve avaliar seu apetite ou averso ao risco e, com base neste,
adotar, rejeitar ou adaptar o critrio apresentado neste trabalho, por sua livre escolha.
REFERNCIAS [1] Frederic C. Jelen, James H. Black, Cost and Optimization Engineering, Third Edition,
McGraw-Hill Book Company, 1983, pg. 456-457.
[2] Why do I need a contingency?, Alison Phillips, 20-Mar-2012,
http://propertysolutionsherts.co.uk/architectural-design/why-do-i-need-a-contingency.php,
acessado em: 5/9/14.
[3] Potash related slides, BHP Billiton,
http://www.bhpbilliton.com/home/investors/reports/Documents/2014/140218_BHPBillitonInt
erimResultsFY14Presentation.pdf, acessado em: 5/9/14.
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