PROGRAMA FIFA/CIES

DE GESTIN DEL DEPORTE

Material Didctico Oficial CIES

MARKETING
[versin 03]

en colaboracin con

patrocinador

MDULO MARKETING

1. EL DEPORTE, INDISOCIABLE DE LA VIDA MODERNA 

2. DEFINICIONES

8
8
10

3. COMPRENDER AL CONSUMIDOR DEPORTIVO

18
18
19
20
20
25
25
28
31

4. INFORMARSE Y CONOCER SUS MERCADOS 

34
34
35
36
37
37
38

5. SEGMENTAR SUS MERCADOS

42
42
43
45
47

6. ELEGIR UNA ESTRATEGIA

49
50
55
58
71
73

2.1. Marco general 

2.2. Marco deportivo

3.1. Motivaciones y necesidades

3.2. Demandas de deporte
3.3. Deporte y pirmide de necesidades de Maslow
3.4. Estilos de vida de los consumidores
3.5. Comportamientos de compra
3.6. Proceso de decisin de compra
3.7. Grupos de referencia y lderes de opinin
3.8. Lealtad (o fidelidad)

4.1. Introduccin
4.2. Fuentes de informacin
4.3. Ley de Pareto (o ley de los 80/20)
4.4. Diseo de la investigacin de marketing
4.5. Marketing de bases de datos
4.6. Conclusiones

5.1. Macrosegmentacin o segmentacin de industria

5.2. Microsegmentacin o segmentacin de mercado
5.3. Seleccin de los segmentos y posicionamiento
5.4. Conclusiones

6.1. Anlisis del entorno

6.2. Anlisis FODA o matriz SWOT 
6.3. Opciones estratgicas
6.4. Matrices de posicionamiento y asignacin de recursos de una organizacin
6.5. Establecimiento de los objetivos de marketing

7. MIX DE MARKETING (Las 4 P de McCarthy)

7.1. Producto
7.2. Precio
7.3. Distribucin (Plaza)
7.4. Mix de comunicacin (Promocin)
7.5. Ampliaciones del mix de marketing

76
77
86
94
97
106

MDULO MARKETING

8. MARCA

110
110
111
112
113
114
116
118

9. MODELO DE GESTIN DEL MARKETING DEL DEPORTE

120

10. DESARROLLOS DE MARKETING RECIENTES

121
121
124
126
127

11. DEPORTE, MEDIOS SOCIALES Y REDES SOCIALES

130
130
131
131
132
133
138
140

8.1. Definicin
8.2. Funciones de la marca
8.3. Notoriedad
8.4. Imagen e identidad
8.5. Capital de Marca (Equidad)
8.6. Estrategia de marcas
8.7. Proteccin jurdica

10.1. Marketing relacional o Gestin de la Relacin con el Cliente (GRC)

10.2. Responsabilidad social corporativa
10.3. Nuevo modelo: las 4 C
10.4. Neuromarketing

11.1. El nacimiento de los medios sociales

11.2. Medios sociales frente a medios tradicionales
11.3. Hacia aplicaciones de medios sociales externos: las redes sociales
11.4. Implicaciones para las organizaciones deportivas y los deportistas
11.5. Qu lugar ocupan los medios sociales?
11.6. Cmo usar los medios sociales para comercializar una marca deportiva
11.7. Estudio de un caso de marketing en los medios sociales - la NBA
11.8. Deporte, internet, redes sociales y autopublicidad: el papel de internet
y las redes sociales a la hora de buscar trabajo 

141

12. CONCLUSIN

145

13. REFERENCIAS

146

Podemos suponer que el acto de venta siempre tendr razn de ser. Pero la finalidad del marketing es hacerlo superfluo.
El objetivo del marketing es conocer y comprender tan bien al consumidor que, por as decirlo, el producto que ms le
conviene se venda solo. En el mejor de los casos, el marketing debera conducir al consumidor al acto de compra. Lo nico
que quedara por hacer sera poner el producto a su disposicin
Peter Drucker, 1990.

MDULO MARKETING

1.
EL DEPORTE, INDISOCIABLE DE LA VIDA MODERNA

El deporte y su industria ha invadido hasta tal punto nuestras sociedades que la mayor parte del tiempo ni
tan siquiera nos damos cuenta de ello. Acaban de comenzar la lectura del modulo de la red universitaria internacional FIFA/CIES dedicado al Marketing del Deporte, y es probable que lleven calzado deportivo o vistan
ropa de deporte, que acaben de terminar una actividad fsica o que, cuando terminen de leer, se marchen a
practicar un deporte o asistan a un acontecimiento deportivo o lo vean por la televisin.
La industria del deporte est, simplemente, por doquier. Afecta no slo a los millones de personas que
practican ciertos deportes, sino tambin a todos aquellos que trabajan en empresas privadas, asociaciones,
agencias o entes pblicos, etc. implicados en la produccin, organizacin y promocin de todo aquello que
constituye la industria del deporte.
El deporte es un fenmeno (social) muy importante en las sociedades modernas; los medios de comunicacin,
las empresas e incluso los polticos se refieren a l con mucha frecuencia. Moviliza masas enormes, suscita
infinidad de comentarios, forma redes sociales y presenta una gran visibilidad y dimensiones simblicas.
Los deportes estn muy presentes en las pantallas: no hay ninguna otra actividad cultural que ocupe tanto
tiempo en televisin o que movilice de forma regular a tantos espectadores. El deporte, en general, y todas sus
disciplinas, permiten obtener rcords de audiencia en todo el mundo. Para 2011 el ftbol era el deporte ms
seguido del mundo. Como ejemplos se puede mencionar, que en Espaa el 67% de la poblacin era seguidora
del ftbol en ese pas. Otros casos: Reino Unido 41%, Alemania 54%, Estados Unidos de Norteamrica 32%,
China 44% y Brasil 62%1.
El tiempo de emisin dedicado al deporte se ha multiplicado. Semejante explosin del espectculo deportivo
se debe, en parte, a una reestructuracin de la oferta televisiva (creacin de cadenas) y a la competencia que
mantienen las empresas de emisin por cable y por satlite a partir de sus programas deportivos. Las audiencias globales de televisin en los grandes eventos para el 2010 fueron2:
1. Final de la FIFA World Cup con 700 millones de espectadores
2. Final Champions League con 120 millones de espectadores
3. Super Bowl (NFL) 120 millones de espectadores
4. GP frmula 1.
1. Perform, TV Sports Markets & Kantasports (2011) Global Sports Media Consumption Report 2011. London: TV Sports Market
2. Calzada, E. (2010) Mundial Surfrica 2010 [WWW] Prime Time Sport. Disponible en: www.ptsport.tv/files/Mundial_2010_ESADE_270510.pdf
[02.07.2014]

4
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Junto a las cadenas convencionales que proponen programas deportivos, asistimos a una proliferacin de
cadenas temticas deportivas: Eurosport, Path Sport, LEquipe TV (Francia), Sky Sports (Reino Unido), Telesport (Suecia), SuperSports (Grecia), Win Sports (Colombia), ESPN (Estados Unidos de Norteamrica y red
global), CF / El Canal del Ftbol (Ecuador), CDF (Chile), CMD (Per), Fox Sports (Estados Unidos de Norteamrica y red global), TyC Sports (Argentina), etc. Semejante desarrollo se corresponde con una demanda
del pblico, que tiende, adems, a orientarse hacia programas a la carta ( pago por visin ). Las cadenas
televisivas dedicadas a los clubes de ftbol constituyen, asimismo, un nuevo fenmeno. Finalmente, la prensa
deportiva es tambin uno de los sectores de la prensa que mejores resultados obtiene.
Sin embargo, si consideramos el impacto econmico del deporte, ste no sobrepasa una cifra que va del 1
al 2% del PIB (Producto Interior Bruto). El ftbol actualmente es la economa nmero 17 del mundo con un
Producto Bruto Interno (PBI) de 500 mil millones de dlares y est conformado por la quinta mayor poblacin
del planeta, 240 millones de jugadores en los 1,5 millones de equipos afiliados de manera directa e indirecta
a la FIFA3.
Existe un gran desequilibrio entre la notoriedad de las marcas deportivas y su peso econmico real. Pese a ello,
las dimensiones simblicas del deporte son lo suficientemente fuertes como para que marcas como adidas,
Nike,y Reebok, o personalidades del deporte como LeBron James, Mara Sharapova, Tiger Woods, Roger
Federer, Usain Bolt, Lionel Messi o Sebastin Vettel, se beneficien de niveles de notoriedad muy superiores a
los de otras empresas o personalidades. La cultura deportiva ha penetrado en nuestra vida diaria.
El deporte ha evolucionado considerablemente a lo largo de estos ltimos aos. La demografa deportiva, por
ejemplo, se ha modificado con un fuerte crecimiento del nmero de personas que lo practican y no forman
parte de las formas organizadas del deporte. El deporte se difunde fuera de las asociaciones deportivas tradicionales y en oposicin a ellas. La inscripcin local de los clubes deportivos (por ejemplo, los grandes clubes de
ftbol) tambin se ha modificado no resistindose a la modificacin econmica del deporte y sus productos.
As, varios clubes europeos han pasado de una situacin en la que eran clubes repletos de referencias a una
identidad local a otra en la que se han convertido en una marca, fuente de beneficios en el mercado internacional (Manchester United, Real Madrid, etc., venden a personas que no tienen relacin alguna con las
ciudades o pases en cuestin). Ms grave es todava en Estados Unidos de Norteamrica o Mxico, con el
sistema de franquicia en el que los equipos de baloncesto, bisbol o ftbol se venden y cambian de domicilio.
En Mxico tras el arranque del Apertura 2013, hubo cambios de plaza y otras decisiones relativas. Por tal
motivo estn fueron algunas ejemplificaciones del mismo sistema, aplicado en Amrica Latina:
Quertaro: Al final del torneo Clausura, Quertaro descendi a la segunda divisin luego de jugar tres
aos en el mximo circuito. Sin embargo, la ciudad no se qued sin ftbol de primera categora ya que
un empresario compr y mud a ese estado del centro de Mxico, la franquicia de Jaguares de Chiapas,
equipo que perteneca a la televisora TV Azteca, una de las dos ms grandes de Mxico. El movimiento
estaba permitido por la Liga de Ftbol Mexicana, cuyo presidente afirm que no se est haciendo nada
que no est reglamentado. El dirigente seal que de ahora en adelante, la sede que pierda la categora
no podr tener ftbol de primera al menos por un ao
Chiapas: Al emigrar Jaguares, el otro empresario, propietario del club San Luis, lleg a un acuerdo con el
gobierno de Chiapas para trasladar su escuadra a esa sede del sureste mexicano. Chiapas tendr su equipo
de primera, pero el nombre de Jaguares pertenece al empresario que adquiri el equipo para llevrselo a
Quertaro. Por ahora, el club slo conserva el color anaranjado de su camiseta de juego
3. Estectador Negocios.com (2011) La economa del ftbol aqu y en el mundo [WWW] EspectadorNegocios.com. Disponible en: espectadornegocios.
com/core.php?m=amp&nw=NDczMg [02.07.2014]

5
Copyright CIES

MDULO MARKETING
San Luis, Veracruz, y La Piedad: Qu hay de San Luis? La ciudad s tendr club de ftbol, pero en segunda
divisin, ya que el empresario involucrado compr la franquicia de Veracruz de la liga de ascenso. Veracruz
pudo vender su equipo de segunda porque La Piedad, una ciudad en el occidental estado de Michoacn
que consigui el ascenso, se mud a ese puerto del Golfo de Mxico. El dueo del equipo traslad al club
porque su estadio no reuna las condiciones mnimas para albergar partidos del mximo circuito4.
En trminos de mercados, pese a las analogas con otros consumos, el deporte presenta numerosos rasgos
originales. Los mercados de servicios deportivos se diferencian de la mayor parte de los otros sectores por la
importancia de las regulaciones pblicas y el peso del sector no comercial. Adems, cuando el deporte juega
el juego de la lgica del mercado, lo hace cargado de contradicciones. Las dimensiones simblicas del consumo
deportivo son muchas y, a veces, ms difciles de gestionar que en otros mercados. As, simultneamente,
las transformaciones econmicas del deporte se exaltan (puesta en escena de los extraordinarios salarios de
los deportistas), se denuncian por arruinar la verdadera naturaleza del deporte o se disimulan para que el
intercambio funcione sobre el modelo de la entrega abnegada (el dinero ganado con la prctica del deporte
raramente se considera mal adquirido).
Para el 2014 estos eran los futbolistas mejor pagos del planeta5 (salarios y rentas de patrocinios / publicidad):
1. Lionel Messi (FC Barcelona, Espaa) 41 millones de euros
2. Cristiano Ronaldo (Real Madrid, Espaa) 39,5 millones de euros
3. Neymar (FC Barcelona, Espaa) 29 millones de euros
4. Wayne Rooney (Manchester United, Inglaterra) 23,5 millione de euros
5. Zlatan Ibrahimovic (Paris Saint Germain, Francia) 23 milliones de euros.
El marketing deportivo se descompone en dos grandes partes: el marketing deportivo, que promueve los
productos deportivos (bienes, servicios y eventos) propuestos por organizadores deportivos, y el marketing a
travs del deporte, que promueve bienes o servicios propuestos por otras industrias (generalmente sin relacin con el deporte) a travs del deporte. Este documento se propone a tratar la primera parte, el marketing
deportivo, y esto para el conjunto de las organizaciones deportivas, a saber las organizaciones pblicas o
privadas, a vocacin comercial (por ejemplo los equipamientos deportivos, agencias de marketing, agencias de
asesoramiento, suministradores de servicios deportivos privados, etc.) o con fines no lucrativos (federaciones,
asociaciones, clubes, etc.). La segunda parte, el marketing a travs del deporte, hace referencia al patrocinio,
tratado en un otro documento especficamente consagrado a ese tema (ver mdulo de Patrocinio).

Caso del Comit Olmpico Internacional (COI) y generalidades psicolgicas del marketing deportivo
Por Guillermo Ricaldoni

Tanta importancia ha cobrado el marketing en el mercado del deporte, que en junio de 2013, el COI, reunido
en San Petersburgo (Rusia), determin una nueva metodologa de distribucin y categorizacin de los deportes
olmpicos. De esta manera han quedado cinco grupos en funcin de los cuatro criterios base adoptados:
1. entradas vendidas para asistir a una disciplina durante un Juego Olmpico,
2. las audiencias de televisin,
3. la cantidad de accesos y visitas a las pginas webs oficiales de una determinada competencia de un Juego
Olmpico, y
4. la cobertura de prensa que de una disciplina especfica se realice.
4. Animal Poltico (2013) Gua para entender los enredados negocios del futbol mexicano [WWW] Animal Politico. Disponible en: www.animalpolitico.
com/2013/07/guia-para-entender-los-negocios-extranos-del-futbol-mexicano/#axzz36Kd42Flm [02.07.2014]
5. LExpress (2014) Ce quil faut retenir du palmars 2014 des joueurs de foot les mieux pays [WWW] LExpress. Disponible en : www.lexpress.fr/
actualite/sport/football/ce-qu-il-faut-retenir-du-palmares-2014-des-joueurs-de-foot-les-mieux-payes_1501126.html [02.07.2014]

6
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Para dar valor a cada tem, fueron consideradas las cifras de los Juegos Olmpicos de Londres 2012 y as
quedaron conformados los cinco grupos:
1. atletismo, natacin y gimnasia (Grupo A -deportes olmpicos de base-)
2. bsquetbol, ciclismo, ftbol, tenis y vley (Grupo B -los ms globales y difundidos a excepcin del
ciclismo-)
3. arquera, arquera, bdminton, boxeo, judo, remo, tiro, tenis de mesa y pesas/halterofilia (Grupo C)
4. hockey sobre csped, hndbol, canotaje, equitacin, esgrima, yatching, tae kwon do, triatln y lucha
(Grupo D)
5. el golf, el rugby y el pentatln moderno (Grupo E -los recientemente incorporado y el que genera menor
atraccin-).
Ahora bien, el Comit Olmpico Internacional estableci esta distincin por grupos, para que en funcin de
ella, poder distribuir sus ingresos de USD 519.600.000 en las diferentes federaciones deportivas mundiales,
siendo las del Grupo A quienes ms recibirn y las del Grupo E las que menos apoyo econmico tendrn en
los prximos aos, si bien todos sabemos que el golf y el rugby escalarn posiciones hasta el Grupo B, como
mnimo, en mediano plazo.
El marketing como disciplina, tiene mucho contenido psicolgico y sociolgico. Mencionaremos ahora al
mdico psiquiatra y psicoanalista francs Jacques Lacan (1901-1981) que en su momento estableci la Teora
del Espejo (El estadio del espejo como formador del yo), y luego retomado por Wilensky en su libro Marketing Estratgico (Tesis-Grupo Editorial Norma, 1988). Lo que dijo uno de los padres de la psicologa y fundador,
obviamente, de la corriente lacaniana, es que los individuos son sujetos que se reflejan en las personas (los
otros, el espejo) de tal manera que les dice quin y cmo son. Ms simplemente, los individuos se miran en el
espejo del mercado para ver cmo son. Cuando hay una parte del cuerpo que las personas no pueden verse,
como por ejemplo el color de sus propios ojos, tienen solo dos opciones: o le preguntan a otra persona cul
es el color de mis ojos?, o directamente se miran en un espejo. Sea una forma u otra, esa otra persona a la
que podemos consultarle, en definitiva nos hace de espejo.
Lacan establece que parte de la conducta humana es la posibilidad de verse a s mismos, en funcin de lo que
nos digan las personas de nosotros mismos. As es que creemos que somos de determinada forma (llammosle
Sujeto 1), y luego las personas nos dirn cmo nos ven, de tal manera que establecemos y decodificamos esa
respuesta y podemos tener certeza de cmo somos a la vista de los dems (Sujeto 2). Y ese sujeto adquiere
productos y servicios que los definen (Sujeto 3) porque no es lo mismo vestir un traje Armani, tener un
automvil Jaguar y un reloj Jaeger-LeCoultre, que vestirse en Billabong, ir en skate y ver la hora en nuestro
iPhone, aunque ambos sujetos tengan la misma edad, vivan en el mismo lugar, hayan tenido la misma educacin y poseen un empleo muy similar. La percepcin que tenemos de estas dos personas, ser diferente. Ni
mejor, ni peor. Diferente. Porque los productos que consumimos, tambin nos definen como personas. Y as
adquirimos productos y nos reflejamos nuevamente en el mercado (Sujeto 4). Continuamente lo hacemos.
Porque el ser humano no demanda solamente productos y servicios. Sino que demanda ser un otro. Al adquirir
productos y servicios, al cambiar de bienes y servicios, nos convertimos en un otro, a los ojos de los dems.
Ante el espejo. Y ya no nos baamos dos veces en el mismo ro O como dijo el filsofo Griego Herclito de
feso En los mismos ros entramos y no entramos, [pues] somos y no somos [los mismos]6.

6. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

7
Copyright CIES

MDULO MARKETING

2.
DEFINICIONES

2.1. Marco general

2.1.1. Marketing
Kotler define el marketing como el conjunto de tcnicas y estudios de aplicacin que tienen como objetivo
prever, constatar, suscitar, renovar o estimular las necesidades de los consumidores y adaptar de manera
continua el aparato productivo y comercial a las necesidades as determinadas. En los aos 60, el marketing era, con frecuencia, sinnimo de venta. El concepto tradicional consista entonces en vender lo que se
fabrica, un concepto orientado al producto que posteriormente evolucion hacia un concepto orientado
al consumidor - u orientado al mercado - dirigido a producir lo que se vende.
Vernette (1998) define el marketing como la conquista, metdica y permanente, de un mercado rentable,
que implica la concepcin y la comercializacin de un producto o un servicio conforme a las expectativas de
los consumidores a los que se dirige . Michel Desbordes, Fabien Ohl y Gary Tribou (2001) definen el marketing como el conjunto de los medios de los que disponen las empresas para crear, conservar y desarrollar
sus mercados o, si se prefiere, sus clientelas . Estos medios son a la vez medios de anlisis (del mercado, de
los consumidores, de la competencia) para conocer con exactitud las necesidades, pero tambin medios de
actuacin (concepcin, comunicacin y distribucin de productos adecuados) para incitar al consumidor a la
compra.
Hay que observar que todas estas definiciones hacen referencia a la finalidad comercial de un marketing que
responde a necesidades; se trata del marketing de una oferta que se adapta a la demanda y no de una oferta
que aspirara a educar la demanda.

2.1.2. Producto
Pride y Ferrell (1991) definen un producto como un conjunto complejo de atributos tangibles e intangibles,
de beneficios funcionales, sociales y psicolgicos positivos o negativos que un consumidor recibe en el
curso de un proceso de intercambio.

8
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Stanton et al. (1991) definen un producto como los atributos tangibles et intangibles, como el embalaje, el
color, el precio, la calidad, la marca, la reputacin del fabricante, los servicios asociados, etc. [] Un producto
puede ser un bien de consumo tangible, una prestacin de servicios, un lugar, una persona o una idea.
Tarpey, Donnelly, & Peter, (1979) definen un producto como la suma de las satisfacciones psquicas, psicolgicas y sociolgicas que un comprador obtiene de una compra, una posesin o un consumo. La definicin
de producto incluye asimismo los servicios asociados, el embalaje, y todo elemento anexo.

2.1.3. (Prestacin de) Servicio

Segn las definiciones anteriores, un producto (deportivo) puede ser tanto un bien de consumo como una
prestacin de servicio (hay que aclarar que, a partir de este punto, clasificaremos los acontecimientos deportivos como prestaciones de servicio).
Conviene que nos detengamos en la nocin de prestacin de servicio, ya que un servicio no es en absoluto
un producto como otro y en muchos aspectos es distinto de un bien de consumo. Kotler et Dubois (1997)
otorgan a las prestaciones de servicio cuatro caractersticas, que tienen un efecto directo sobre la poltica de
marketing.
Un servicio es un producto intangible
El consumidor no puede mirarlo, ni tocarlo, ni probarlo, y el acto de la compra se basa por completo en una
promesa del prestatario. Esta caracterstica impone al prestatario poder justificar su experiencia y su capacidad para responder a la necesidad; en otras palabras, el prestatario debe poder convencer al consumidor
de su credibilidad. El responsable de marketing debe ocuparse de centrar su poltica de comunicacin en
la confianza, para tranquilizar al consumidor que compra a ciegas. Asimismo, puede intentar hacer
tangible el servicio con objetos relacionados con la prestacin (por ejemplo, entradas, carteles publicitarios, programas oficiales, redes sociales, etc. en el caso de un acontecimiento deportivo).
Un servicio es un producto que no se puede almacenar
En efecto, para una prestacin de servicio no hay existencias en depsito. Nadie comprar entradas para
el partido de ftbol de la vspera; el valor de la entrada es incluso casi nulo despus del primer tiempo
del partido. Del mismo modo, un abono de esqu del da anterior no tiene ningn valor residual. Para el
responsable de marketing, este estado de cosas implica que la prestacin de servicio debe venderse con
antelacin (de ah, por ejemplo, los esfuerzos realizados por los clubes de ftbol para fomentar los abonos
anuales). La ausencia de existencias en depsito y una demanda necesariamente fluctuante implican
asimismo que el responsable de marketing sepa gestionar a tiempo la prestacin de servicio, reaccionando
(por ejemplo, a travs de cierta flexibilidad de la mano de obra), o actuando con previsin, por ejemplo,
mediante una poltica de precios diferenciados (vase ms adelante).
Un servicio es un producto cuya cualidad no es estable
Ningn partido de ftbol es idntico a otro, y por definicin, la experiencia vivida por los espectadores es
diferente cada vez. Toda una serie de parmetros las condiciones meteorolgicas, los jugadores lesionados o suspendidos, la clasificacin respectiva de los equipos en el momento del encuentro, la atmsfera
en el estadio, lo que se juegan en el encuentro, el tipo de competicin, etc. se combinan para hacer que
sea imposible prever en el momento del saque inicial cul ser el resultado del partido y las emociones
sentidas por los espectadores. Esta inconstancia del producto faro (core product) hace que el
responsable de marketing redoble los esfuerzos en los elementos relacionados con dicho producto sobre
los cuales puede ejercer un control (por ejemplo, animaciones especiales antes, durante y despus del
partido).
9
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En otras situaciones, el responsable de marketing puede remediar en parte estos inconvenientes
mediante una gama de productos suficientemente amplia como para poder adaptarse a las circunstancias
(por ejemplo, el responsable de marketing de un centro nutico podr planificar excursiones en bicicleta
de montaa en caso de ausencia de viento) o con alguna compensacin (por ejemplo, una bebida caliente
ofrecida en caso de lluvia). De este modo, el consumidor tendr un recuerdo positivo del pequeo
regalo del prestatario. Como otro ejemplo podemos citar la situacin cuando los estadios mticos de
ftbol son demolidos o el csped del campo de juego es renovado, muchas veces los clubes comercializan
esos pedazos de concreto del estadio o ese csped como recuerdos de historia y gloria del club.
La produccin de un servicio se realiza de manera simultnea a su consumo y reclama la participacin del
consumidor
En deporte, los espectadores que asisten a un encuentro forman parte integrante del espectculo
(incluso se emplea, por ejemplo, la nocin del jugador nmero 12 al hablar del papel del pblico en el
ftbol). Sin el apoyo de los aficionados, sin sus gritos, sin sus reacciones, un encuentro podra parecer muy
apagado para aquellos que asisten a l. Los consumidores de una prestacin de servicio deportivo forman
parte de los actores de dicha prestacin. Una masa en pleno delirio puede transformar un buen partido en
un partido memorable para la memoria colectiva de los consumidores, del mismo modo que un pblico
silencioso puede convertir un partido excelente en algo que sea aburrido seguir. En algunos casos (por
ejemplo, un maratn), el conjunto de la prestacin de servicio se basa en la participacin de los consumidores, sus actuaciones y sus actitudes. En efecto, es su propio gasto de energa (y no el del prestatario), sus
esfuerzos y sus recursos los que dan consistencia a la prestacin del servicio. En cierto sentido, el cuerpo
se convierte en el primer instrumento al servicio de la produccin. Eiglier y Langeard (1987) hablan de
servuccin para describir esta situacin.

2.2. Marco deportivo

2.2.1 Deporte
En este material de apoyo al curso dedicado al marketing del deporte, utilizaremos una definicin amplia
del deporte, a saber, toda actividad que implique una participacin fsica activa.
Es interesante observar que el propio concepto de deporte pude variar mucho de una cultura a otra que. As,
los dardos (darts en ingls) son considerados un deporte muy serio en el Reino Unido, mientras que en
Francia slo se trata de un pasatiempo. Existe, no obstante, una federacin nacional de dardos en Francia,
que, por cierto, ha adoptado el trmino ingls por razones de imagen, y se denomina Fdration Franaise
de Darts!
En la actualidad existe gran cantidad de nuevas disciplinas deportivas, como los casos que se mencionan a
continuacin. Para el 2010 nace el crossfit como disciplina deportiva en los Estados Unidos de Norteamrica,
teniendo en 2012 ms de 7.000.000 de practicantes en ms de 17 pases, como tambin el UFC (el Ultime Fight
Championship) como el deporte de contacto que da a da sube en practicantes y seguidores7.
Sin embargo, sea cual sea la definicin, la mayor parte de los autores estn de acuerdo en las funciones que
cumple el deporte, una funcin social y de integracin, una funcin educativa y escolar, una funcin espectacular y meditica y una funcin ldica y transgresiva.

7. ESPN Magazine

10
Copyright CIES

MDULO MARKETING
2.2.2. Industria del deporte
Porter (1985) define una industria como un mercado en el cual se venden a los compradores productos similares, o parecidos, . Por norma general, una industria comprende una amplia gama de productos vendidos
a consumidores muy numerosos (actuales o potenciales), que varan demogrficamente, psicolgicamente, y
cuyas necesidades, deseos y demandas evolucionan con el tiempo (Porter, 1985). La industria del deporte representa el mercado en el que los productos propuestos a los compradores son productos vinculados con el deporte
de competicin, el deporte por placer, el deporte para mantenerse en forma, el deporte por diversin, etc. y
presentados en forma de actividades, bienes de consumo, prestaciones de servicio, personas, lugares, o ideas.
Como vimos en la introduccin, la industria del deporte se ha desarrollado considerablemente en estos
ltimos veinte aos, un desarrollo que puede explicarse en virtud de muchos factores, como el aumento del
nmero de nuevas actividades deportivas (por ejemplo, triatln), recreativas, de mantenimiento, el aumento
del nmero de disciplinas en un mismo deporte (por ejemplo, ftbol playa, ftbol sala), el aumento del nmero
de revistas y publicaciones deportivas destinadas al gran pblico o a los profesionales del deporte, el incremento del tiempo dedicado a las actividades de ocio, la explosin de la presencia del deporte en los medios
de comunicacin, el el boom del ejercicio fsico, el aumento del nmero de instalaciones deportivas, de
acontecimientos deportivos, la evolucin hacia recintos deportivos destinados a varios deportes, la expansin
de las prestaciones de servicio vinculadas al deporte, los programas de desarrollo del deporte para todos, el
aumento de la financiacin del deporte a travs del patrocinio, los derechos televisivos, etc., la multiplicacin
de las formaciones acadmicas relacionadas con el deporte, el desarrollo de nuevas tecnologas aplicadas al
deporte, a sus productos y servicios, un mercado del deporte cada vez ms comercializado, un aumento de la
competencias de gestin en el mbito del deporte, la globalizacin del mercado del deporte, etc.
Todos estos elementos, y otros muchos, han contribuido a hacer del deporte, en todas sus formas, un elemento
indisociable de la vida moderna.

2.2.3. Marketing deportivo

Mullin, Hardy, y Sutton (1993) definen el marketing deportivo como el conjunto de las actividades destinadas
a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores deportivos a travs de un proceso de intercambio. El marketing deportivo se ha escindido en dos corrientes principales: el marketing de los productos
deportivos (bienes de consumo, prestaciones de servicio, acontecimientos) destinados a los consumidores de
deporte, y el marketing de productos sin ninguna connotacin deportiva a travs de operaciones de promocin
asociadas al deporte.
En otros trminos, el marketing deportivo reagrupa el marketing del deporte y el marketing a travs
del deporte . En este documento slo no interesamos por el marketing del deporte, pues es el mdulo
dedicado al Patrocinio el que se ocupa del marketing a travs del deporte . Un enfoque ms pragmtico, basado en el mix de marketing (ver ms adelante), definira el marketing deportivo como el conjunto de
las actividades asociadas a la produccin, la fijacin de precios de venta, la comunicacin y la distribucin de
productos deportivos destinados a satisfacer a la vez las necesidades y las expectativas de los consumidores
y los objetivos de la organizacin deportiva.
Sea cual sea la definicin adoptada, el responsable de marketing debe distinguir dos niveles de anlisis en
su tratamiento del marketing. En efecto, debe contar no slo con una comprensin global de la industria del
deporte - anlisis del mercado, de la competencia, de las grandes tendencias, etc. - sino tambin con una
comprensin local - anlisis de los consumidores actuales y potenciales, evaluacin y adaptacin del mix
de marketing, etc.
11
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Estas dos nociones, global y local, se estudiarn en este documento, por una parte a travs de las diferentes
estrategias de marketing que se ofrecen al responsable de marketing, y, por otra, a travs de una exposicin
detallada del mix de marketing y del anlisis de los consumidores.

2.2.4. Ejemplos de productos deportivos

Entre los distintos productos que pueden ser propuestos por una organizacin deportiva, podemos citar
los siguientes ejemplos:
El deporte participativo tal y como se practica en un campeonato o una liga inferior, colocado bajo la gida
de una federacin, por ejemplo (por ejemplo, una liga inferior de ftbol)
El deporte competitivo practicado a alto nivel y que constituye un espectculo deportivo al que pueden
asistir los espectadores y telespectadores (por ejemplo, un campeonato de liga profesional de ftbol)
Los equipamientos, productos de vestuario necesarios para la prctica del deporte que pueden ser objeto
de certificacin, de concesin de licencia, de acuerdo de cooperacin por parte de una organizacin deportiva (por ejemplo, las camisetas del equipo nacional de una federacin)
El conjunto de productos promocionales de una organizacin deportiva, como gorras, bufandas, etc., en
los que aparece el logotipo o las marcas de la organizacin deportiva; merchandising (como el producto
motivador de compra de un consumidor evolutivo dentro del rubro deporte)
Las infraestructuras, terrenos, estadios, etc. necesarios para la prctica del deporte (por ejemplo, el estadio
de ftbol)
El conjunto de las prestaciones en forma de servicios (como el mantenimiento del csped, la limpieza de los
equipamientos, la reserva de locales, la prestacin de servicios mdicos, el asesoramiento, la formacin,)
Las actividades recreativas deportivas
La gestin de acontecimientos deportivos por parte de una organizacin deportiva o su representante
(promotor, agencia)
Las licencias que los competidores deben obtener de una federacin
Los derechos de imagen y los derechos de televisin pertenecientes a una organizacin deportiva
Los productos multimedia, revistas, boletines de prensa, y ofertas en lnea editados por una organizacin
deportiva
Los paquetes de patrocinio
Etc.
Es interesante destacar que los bienes de consumo deportivos, servicios deportivos y eventos deportivos (las
tres variantes del producto deportivo) son la mayor parte del tiempo asociados al seno de la oferta de
productos de una organizacin deportiva.
As, un fabricante de bicicletas, que es principalmente un proveedor de bienes de consumo (bicicletas de
carreras, de paseo, de montaa, etc.), puede adicionalmente gestionar las reparaciones, revisiones y mantenimiento de su material (servicios) y organizar tambin una gran manifestacin de cicloturismo anual (evento).
De este mismo modo, un club de ftbol donde el producto estrella es el partido de ftbol (evento) ofrece
servicios de restauracin, conferencias, etc., as como merchandising (bienes de consumo)

2.2.5. Caractersticas especficas de las prestaciones de servicio deportivo

Las prestaciones de servicio deportivo no slo cumplen las cuatro caractersticas generales evocadas por Kotler
y Dubois, sino que poseen ciertas caractersticas especficas que les son propias.

12
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El servicio deportivo se caracteriza por un fuerte vnculo emocional con los consumidores
Aparte del deporte, pocas industrias pueden jactarse de contar con tal identificacin del consumidor con
sus productos. Los aficionados al deporte, por ejemplo los aficionados al ftbol, desarrollan con frecuencia
unos vnculos emocionales extraordinariamente fuertes con sus clubes, y forman literalmente un cuerpo
con su equipo. Para un buen nmero de espectadores y practicantes del deporte, ste constituye un
componente esencial de su estilo de vida. El responsable de marketing se beneficia de este fuerte vnculo
emocional puesto que se traduce en una lealtad al producto (y a la marca). En 2013,en Argentina la marca
de ftbol nmero 1 del mercado pertenece al Club Atltico Boca Juniors y los productos Boca son consumidos con alta receptividad por sus fans.
Sin embargo, un vnculo emocional de este tipo puede tener su reverso cuando la organizacin deportiva
decepciona a sus aficionados (por ejemplo, transferencia de jugadores estrella del equipo, traslado
de las franquicias de baloncesto, ftbol americano, etc., en Estados Unidos de Norteamrica, resultados
deportivos catastrficos, etc.). En 2010, el jugador profesional de bsquetbol estadounidense LeBron
James abandona a los CAVS (Cleveland Cavaliers), para unirse a los Miami Heat. La ira de los fans no se
hizo esperar comprando espacios y comunicando su inconformismo a travs de la destruccin de avisos
publicitarios de Nike (patrocinador de LeBron James) en la ciudad de Cleveland, lo que caus un fuerte
impacto en imagen y ventas para esa firma de indumentaria en la zona. Hay que observar, por ltimo, que
esta dimensin emocional se ve incluso aumentada por la dimensin generalmente conflictiva de las
prcticas deportivas. En efecto, stas alcanzan mayor densidad y tienen incluso ms sentido en medio del
desafo y el enfrentamiento que suscitan (por ejemplo, batirse contra un adversario -squash-, contra la
naturaleza -esqu extremo-, o contra uno mismo -maratn-).
El servicio deportivo tiene una dimensin ambiental
La satisfaccin del consumidor deportivo y su placer pueden ser influenciados muy poderosamente por
el entorno, del que Minquet (1992) indica que forma parte integrante del servicio. As, practicar el
windsurf en el Caribe o en las cercanas de un complejo portuario no procura el mismo placer. Del mismo
modo, asistir a un partido de ftbol en Old Trafford (mtico estadio del equipo Manchester United) no
proporciona las mismas sensaciones que asistir a un partido de ftbol en un campo de barrio. El marco
y el entorno de una prestacin deportiva aaden tambin sentido al servicio deportivo (en efecto, qu
sentido dar en s al ftbol o a la carrera?). El consumidor deportivo, que presta su energa en tanto que
participante o espectador, espera del prestatario deportivo que ofrezca este marco evocador. Hay que
observar, finalmente, que esta influencia del entorno no es especfica del servicio deportivo (teatro, restauracin, servicios hoteleros, etc.).
Los prestatarios del servicio deportivo cooperan aunque compitan
Todo campeonato deportivo (ftbol, baloncesto, voleibol, balonmano, etc.) implica necesariamente una
competencia feroz entre los prestatarios del servicio deportivo (por ejemplo, sobre el terreno de juego),
pero exige asimismo una negociacin entre bastidores (por ejemplo, negociacin de los derechos televisivos). En efecto, por una parte, el inters de los consumidores depende mucho del nivel de competencia
que haya entre los distintos equipos de un campeonato o de una liga; y, por otra parte, cada prestatario
deportivo (equipo) depende, en gran parte, del nivel de inters de los consumidores por su deporte (para
incitar a estos mismos consumidores a asistir a los partidos, a comprar los artculos de promocin o a
contemplar las retransmisiones televisivas). Y, con mucha frecuencia, la maximizacin del beneficio de un
campeonato o una liga pasa por una cooperacin entre sus miembros en trminos de poltica de marketing. Ello puede limitarse a la venta en comn de los derechos televisivos (caso de la mayora de las ligas
europeas de ftbol, por ejemplo), o llegar a una cooperacin ms estrecha como en el caso de las ligas
profesionales en Estados Unidos de Norteamrica, donde la comercializacin, las contrataciones de jugadores, etc. se rigen por una fuerte cooperacin entre los equipos.

13
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La satisfaccin obtenida por el consumo de un servicio deportivo esta influida por consideraciones sociales
En Estados Unidos de Norteamrica, algunos estudios han estimado en slo un 2% el nmero de espectadores (de las ligas profesionales o universitarias) que se desplazan solos al estadio. Esto significa, por
tanto, que en la casi totalidad de los casos, la decisin de compra (de una entrada) est influenciada por
terceros. Las entradas pueden ser adquiridas por empresas que las utilizan para recompensar a sus mejores
empleados, por familias que se renen para apoyar a su equipo favorito, o pueden ser compradas como
una buena excusa por grupos de amigos reunidos para saborear una cerveza... El producto (el acontecimiento deportivo), pese a ser consumido de modo similar, deparar a cada uno de estos distintos
grupos uno experiencia que ser propia de cada uno de ellos.
Los responsables de marketing, en cierto modo, slo tienen un poco control sobre el producto deportivo
(Mullin, Hardy, y Sutton (1993))
En muchas industrias, un producto puede no venderse a causa de su color, de su estilo, de su embalaje, etc.
El responsable de marketing podra discutir entonces con el responsable de produccin o el responsable
de investigacin y desarrollo para llevar a cabo los cambios necesarios para mejorar el producto y hacerlo
ms atractivo a los ojos de los consumidores. En deporte, es (casi) inconcebible que el responsable de
marketing vaya a pedirle al entrenador que cambie el estilo de juego de su equipo para atraer a ms espectadores. La industria de los bienes de consumo deportivo puede, claro est, adaptarse a las necesidades
de los consumidores ms fcilmente, pero, como ya hemos mencionado, una gran parte de la industria del
deporte tiene que ver con los espectculos deportivos y las prestaciones de servicio deportivo, donde la
adaptacin del producto no es siempre fcil.
El embalaje de los productos deportivos reviste un sentido muy particular
Para toda industria (incluida la de los bienes de consumo deportivo), el embalaje (en ingls, packaging), representa el arte de envolver y presentar un producto. El embalaje y su diseo permiten especialmente diferenciar los productos de una organizacin deportiva de los de la competencia, asegurando
a la vez otras muchas funciones (proteccin del producto, transporte, almacenaje, fcil apertura, etc.).
En deporte, sin embargo, la nocin de embalaje puede cobrar un sentido propio. Es frecuente, en efecto,
que los responsables de marketing desarrollen diversos embalajes a partir de su producto faro para
seducir a un espectro ms amplio de consumidores. De este modo, un acontecimiento deportivo puede
ser envuelto , enriquecido, con toda una serie de actividades, beneficios y productos asociados para
crear diversos paquetes. Por ejemplo, los responsables de marketing de las franquicias de la NBA (National
Basketball Association de Estados Unidos de Norteamrica) ofrecen toda una serie de paquetes de
abonos . El paquete menos caro slo incluye las entradas (para las localidades menos buenas), y nada ms,
mientras que el paquete ms caro ofrece, como complemento de las entradas (para los mejores sitios), un
sistema de vale de aparcamiento gratuito, un buffet fro, una recepcin despus del partido, una invitacin a la gala de fin de ao, etc. La nocin de paquete se usa, asimismo, de una manera muy amplia
en el campo del patrocinio (vase el Mdulo de Patrocinio) as como en el de la venta de los derechos
televisivos. Para la FIFA World Cup Brasil 2014, los paquetes de hospitalidad fueron vendidos en un valor
aproximado de 500 dlares para los 3 partidos iniciales de cada grupo, y cada uno de ellos inclua el ticket
del partido, el servicio de comida y bebida (catering) y el ticket de estacionamiento (parking) dentro del
estadio o muy cerca de l. De este modo, con frecuencia los derechos audiovisuales son cortados por
sus poseedores (por ejemplo, ligas de ftbol profesionales) en paquetes para maximizar los ingresos procedentes de la venta. Haya que observar, que, al contrario, sucede tambin que dichos derechos audiovisuales
se reagrupan para crear un paquete ms atractivo (por ejemplo, el reagrupamiento con frecuencia por
parte de agencias de marketing deportivo de los derechos audiovisuales de diversos deportes menores
en un solo paquete, cuya adquisicin es ms interesante para una cadena de televisin que la adquisicin
de todos los derechos individualmente y, por tanto, ms fcil de vender para las agencias).

14
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El servicio deportivo tiene una fuerte dimensin simblica
El servicio deportivo permite llevar a cabo una escenificacin ante los ojos de los dems e indicarles una
posicin social. En la FIFA, por ejemplo, existe un proyecto social llamado Football for hope que desarrolla
programas especiales de ayuda a diferentes organizaciones a travs del mundo.

La Liga Nacional de Bsquet de Argentina: una caso de xito de sports marketing

Por Guillermo Ricaldoni

El 17 de septiembre de 1982 se realiza el lanzamiento de la propuesta y proyecto de lo que luego sera la

Liga Nacional de Bsquet de la Argentina, en la Sociedad de Distribuidores de Diarios, Revistas y Afines, en la
ciudad de Buenos Aires, y cuyo disertante y mayor mentor fue Len David Najnudel, y el periodista Osvaldo
Ricardo Orcasitas, el organizador.
Luego de reuniones en diferentes provincias y con el apoyo de varios medios de comunicacin, el 13 de julio
de 1984 se realiza la jornada inaugural del Campeonato Argentino de Clubes ao 1984, luego conocido como
Liga de Transicin. El 20 de abril de 1985 se crea la Asociacin de Clubes de Bsquetbol en la reunin realizada
en el Club Atltico River Plate, para, seis das despus, realizar la foto simblica (captada por el genial y reconocido reportero grfico Marcelo Figueras) en el Club Obras Sanitarias de la Nacin, en la que se encontraban
los jugadores Steve Standford del C. A. San Lorenzo de Almagro y Leonard Goggins del C. A. Firmat, en ambos
extremos, y el propio Najnudel en el centro; y de este modo, dar comienzo oficial a la Liga Nacional de Bsquet.
En 2004, luego de algunas experiencias anteriores, la Asociacin de Clubes de Bsquetbol (AdC) decide reiniciar su proceso de profesionalizacin de las reas, especficamente la Gerencia de Marketing y Prensa. En
aquellos momentos, la competencia profesional del bsquetbol argentino de clubes, se encontraba estructurada en tres categoras:
1. la Liga Nacional A (LNB A, 16 equipos),
2. el Torneo Nacional de Ascenso (TNA, 16 equipos), y
3. la Liga Nacional B (LNB B, 28 equipos),
y presente en 33 ciudades de 14 provincias diferentes, adems de la Ciudad de Buenos Aires, ya que siempre
tuvo su arraigo en todo el pas por su condicin de ser una competencia federal. El bsquet tena (y tiene) una
gran tradicin en la Argentina, muchos de los jugadores que haban surgido en el pas brillaban en el exterior
(Espaa e Italia, en aquellos momentos), posea televisacin de la Liga A, tena una gran cantidad de practicantes y era muy extendido territorialmente (muchas sucursales). Pero no se correspondan esos atributos,
con un xito de imagen (marketing), ni comercial (patrocinios).
Se plantearon entonces tres objetivos bsicos a travs de un Plan de Marketing que fue presentado el 30 de
marzo de 2004:
1. reposicionar la LNB y que sea considerada un producto atractivo para las marcas
2. recategorizarla migrndola de una competencia deportiva hacia un espectculo de entretenimiento
3. revalorizarla de tal modo que su valor sea percibido por el pblico, la TV y las empresas
para tambin intentar que ms gente concurra a los estadios.
Luego de varios meses (y aos) de trabajo profesional de reorganizacin y crecimiento de su rea de marketing
y prensa, y en general en la institucin, en la AdC fueron apareciendo algunos resultados:
en diferentes momentos se logr la televisacin del TNA (segunda categora)
extensin del plazo del acuerdo de televisacin de la Liga A
creacin de un manual de recomendaciones de marketing para los clubes
capacitacin a sus responsables de comunicacin
15
Copyright CIES

MDULO MARKETING

unificacin federal de las acreditaciones de prensa

mayor relacin con los medios
rediseo del sitio web y realizacin de acciones promocionales con clubes y fanticos
ajustes del sistema de transmisin de estadsticas on-line
creacin de subproductos de imagen a travs de un sistema de identidad corporativa del torneo de preparacin Copa Argentina, del Partido Inaugural, del Torneo Nacional de Ascenso, de los PlayOffs y de las Finales
realizacin de acuerdos de canje para disminucin de costos y difusin (este ltimo con el diario deportivo
Ol que permiti realizar campaas de publicidad sin costo)
confeccin de mediciones de rating de televisin y cobertura de medios escritos nacionales
realizacin de investigaciones de miembros actores (jugadores, directores tcnicos, rbitros y clubes)
logro de acuerdos de colaboracin con instituciones locales para realizar eventos nicos y de calidad en el
interior del pas (Comodoro Rivadavia, Salta, Rosario, Monte Hermoso, Buenos Aires, Ro Gallegos, Santa
Fe, Neuqun)
relanzamiento de los premios a los mejores jugadores y MVP de la temporada
confeccin de una lnea menor de merchandising
obligacin de los clubes a llevar el isologotipo LNB en sus camisetas de juego
insercin de la marca LNB en todas las pelotas (balones) con las que se disputaban los encuentros
realizacin de acuerdos de colaboracin y participacin activa con otras instituciones para aprendizaje y
difusin (Secretara de Deportes de la Ciudad de Buenos Aires, Secretara de Deportes de la Nacin, NBA,
ACB de Espaa, LNB de Francia, Lega de Italia, la CABB, AdJ, ATEBARA, AAAB, y FIBA y FIBA Amricas, entre
otros)
etc.

Producto de la relacin con la liga de Espaa, en 2005, dirigentes y staff de marketing de la AdC, realizan un
viaje a la Copa del Rey de la ACB (Zaragoza) para ver el modelo, lo que sumado a las reuniones posteriores
con todas las reas de dicha institucin y documentacin compartida, trajo como consecuencia imitar dicha
competencia de mitad de temporada, crendose el Sper 8 (nico torneo LNB donde los premios son en efectivo, entre los 4 mejores de cada una de las dos zonas, pudiendo existir un invitado).
Mientras todo esto ocurra, Emanuel Ginbili ganaba su primer anillo NBA con los San Antonio Spurs, y la
seleccin argentina de bsquet alcanzaba su logro ms importante: la medalla dorada de los Juegos Olmpicos de Atenas 2004, lo que potenciaba an ms el inters por el deporte. A partir de ello se cre el slogan:
LNB, la liga de los campeones olmpicos, de tal modo de comunicar al mercado que esas estrellas, haban
surgido de la competencia local. En forma paralela a todo ello, se realiz una segmentacin del mercado para
confeccionar un mapping de marcas que pudieran ser potenciales sponsors de la competencia, mientras se
continuaban haciendo acuerdos de disminucin de costos, para luego si, realizar acciones de comercializacin
concretas en trabajo conjunto con las reas de marketing de las empresas que haban mostrado inters, y
generar ingresos genuinos.
Hacia el fin de la temporada 2006-2007, que consagrara a Boca Juniors por 4 juegos contra 2 frente a Pearol
de Mar del Plata (las finales son al mejor de 7 encuentros), y tras 4 aos de gestin, la Asociacin de Clubes
de Bsquetbol haba alcanzado algunos de sus objetivos cuantitativos. Haba crecido:
353% en la cantidad de accesos a su web LNB.com.ar
13% en su cobertura en medios teniendo la LNB y el TNA el 43% de la informacin de bsquet en medios
escritos (por sobre la NBA, la seleccin argentina y la Liga Sudamericana de Bsquetbol)
214% la concurrencia del pblico a la LNB en total (146% en promedio) y 64% en el TNA, logrando un total
de 1.291.837 espectadores totales entre las tres categoras de la competencia en 977 encuentros
225% en acuerdos de patrocinio de canje y 3.137% en contratos de aporte de dinero en efectivo (572% en
total, sin contar los ingresos por derechos de televisin), a travs de auspiciantes, 6 proveedores oficiales
y el primer title sponsor de la competencia: movistar.
16
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El trabajo del Marketing Plan se centr en volver a las fuentes del marketing gracias a un trabajo en producto
(imagen de la competencia), plaza (consultora y colaboracin con los clubes, eventos nicos en todo el pas),
publicidad y promocin (a travs de acuerdo de canje y mejor relacin y participacin de los medios de
prensa), y precio (al definirse propuestas atractivas para los sponsors y segmentar el mercado).
Esto le vali a la AdC, ser invitada en 2005 por la Asociacin Argentina de Marketing a presentar el caso de
negocio en los premios anuales de la institucin que otorga a la excelencia de la gestin, logrando triunfar en
su categora Premio Mercurio en la Industria del Deporte, y siendo distinguida con el Gran Premio Mercurio
de Plata, por obtener la segunda ms alta calificacin entre los ms de 350 casos presentados. Presupuesto de
inversin muy bajo, mucho apoyo y convencimiento de los dirigentes, comprensin de los clubes miembros,
participacin activa de la firma poseedora de los derechos de televisin, trabajo profesional con los sponsors,
mucha dedicacin, sin compromisos polticos y con resultados que hablan por s solos. La institucin madre
del marketing argentino se haba dado cuenta y decidi distinguirlos.
Al terminar la premiacin ante casi 1.000 personas en el Teatro pera de la ciudad de Buenos Aires, el presidente de la AdC, Eduardo Bazzi dijo: Estoy feliz porque pudimos dar un paso ms en nuestra gran deuda
que era el marketing y poder generar ingresos adicionales a los clubes. Pero nosotros no somos una empresa
comercial, y nadie, ni siquiera la Asociacin Argentina de Marketing, puede esperar algo de nosotros por haber
recibido estos premios. Es una distincin genuina. Creo un poco ms en las instituciones de nuestro pas8.

8. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

17
Copyright CIES

MDULO MARKETING

3.
COMPRENDER AL CONSUMIDOR DEPORTIVO

Medir, entre los consumidores de deporte, los resultados de las polticas de marketing en materia de venta,
de notoriedad, de preferencia, de lealtad, etc.es hoy (casi) una rutina. Del mismo modo, gracias a numerosos
estudios, las fases iniciales y finales del proceso de compra se comprenden mucho mejor. No obstante, la parte
vital de este proceso, la parte central, es decir, lo que acontece en el cerebro del consumidor, es todava
un enigma sin descifrar, hasta el punto de que a veces se compara al cerebro humano con una especie de
misteriosa caja negra.
A continuacin, nos ocuparemos de algunas caractersticas relacionadas con los consumidores, con sus motivaciones, necesidades, comportamientos, con el proceso de compra, etc., caractersticas que permitirn al
responsable de marketing analizar mejor este elemento clave de la estrategia de marketing que es el cliente
(actual o potencial).

3.1. Motivaciones y necesidades

3.1.1 Motivaciones
La mayora de los estudios sobre las motivaciones de los consumidores deportivos, como los de Sloan (1989)
y los de Wann, Schrader, y Wilson (1999), subrayan el hecho de que dichas motivaciones de consumo de
deporte son, a la vez, variadas y multidimensionales.
As, Wann (1995) propone en su Escala de Motivacin del Deporte (Sport Motivation Scale), una clasificacin de las motivaciones del consumo de deporte segn ocho dimensiones:
1. Euestrs o Estrs positivo
2. Diversin
3. Autoestima / Desarrollo personal
4. Evasin (de la vida cotidiana)
5. Necesidad de afiliacin y de pertenencia
6. Beneficios financieros
7. Motivaciones familiares
8. Valor esttico del deporte

18
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Hay que observar que otros autores proponen una clasificacin segn cuatro grandes tipos:
1. Motivaciones utilitarias y funcionales.
Juego al vley-playa para desarrollar mis capacidades fsicas
2. Motivaciones afectivas.
El deporte proporciona emociones, cuya bsqueda puede ser un fuerte fundamento del consumo de
deporte.
Me siento bien y feliz cuando juego al vley-playa
3. Motivaciones psicolgicas.
Relacionadas con las nociones de autoexpresin, evasin, idealizacin, autocontrol etc.
Me siento rpido, fuerte y libre cuando juego al vley-playa
4. Motivaciones sociales y culturales.
Expreso mis valores sociales y mi contemporaneidad jugando al vley-playa

3.1.2. Necesidades
La teora econmica ensea que una necesidad es el resultado de una sensacin de falta, falta a la que se
supone que responde la oferta comercial o no comercial. Es interesante observar que, por una parte, todas
las necesidades no pueden satisfacerse, y que, por otra, ciertas necesidades pueden satisfacerse naturalmente
sin pasar por la oferta (hacer una excursin con amigos por placer, correr para mantenerse en forma, etc.).
Qu hay acerca de la necesidad de hacer deporte? Jacques Defrance (1987) da una definicin de deporte
moderno que remite a dos ticas: una tica del deporte competitivo orientada hacia el resultado y una tica
del deporte de ocio. Es, por tanto, til hacer una distincin entre las dos lgicas de prctica deportiva.

3.2. Demandas de deporte

3.2.1. Demanda de deporte de competicin
La demanda de deporte de competicin nace de la dimensin conflictiva de la prctica deportiva y de la
necesidad de deporte de enfrentamiento, es decir, del deseo de entregarse a una cierta violencia apaciguada,
al precio de esfuerzos fsicos intensos y de sacrificios. Esta necesidad se inscribe parcialmente en el marco
de la oferta institucional de las federaciones y asociaciones nacionales (e internacionales para el deporte de
lite). Sin embargo, son cada vez ms numerosos los prestatarios privados comerciales o asociativos que
proponen alternativas a la oferta clsica (por ejemplo, el auge de las carreras de resistencia).
Pese a que la cobertura del deporte de competicin en los medios es abundante, en trminos de demanda, la
demanda de deporte de competicin es relativamente marginal: en efecto, la motivacin de la competicin
no aparece hasta el 10 lugar (encuesta BVA en Francia en 1997) muy por detrs de la salud, el placer y el
esparcimiento. La eleccin de las disciplinas est, asimismo, muy influida por las culturas nacionales (lucha
senegalesa en Senegal, rugby en Nueva Zelanda, cricket en la India, polo en Argentina, etc.).
Finalmente, la demanda de deporte de competicin se caracteriza tambin por el hecho de que se trata, en
parte, de una demanda que puede no pagarse debido a la nocin de gratuidad del deporte, nocin inculcada
desde la infancia (vase ms adelante).

19
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.2.2. Demanda de deporte de ocio
La demanda de deporte de ocio nace de las necesidades de esparcimiento, placer y salud mencionadas anteriormente, y escapa en gran medida a las federaciones y las asociaciones. En efecto, por una parte, muchos
otros prestatarios compiten con esta oferta institucional (por ejemplo, cadenas de gimnasios, clubes de box
callejero (street fight), pilates o pole dancing), y por otra parte, quienes lo practican pueden responder ellos
mismos a sus propias demanda en un marco de autoproduccin.
Esta demanda, basada en motivaciones tan diversas como la salud, el placer y el esparcimiento, es una
demanda muy difcil de delimitar, tanto ms cuanto que otras actividades de ocio no deportivo, como el
turismo o las excursiones, permiten responder a ella. Interesa, sin embargo, mucho al sector comercial, cuya
oferta se desarrolla y aumenta al comps de las oportunidades de beneficio.

3.2.3. Demanda de espectculos deportivos

La demanda de espectculos deportivos es una demanda extremadamente importante por sus implicaciones
econmicas. Tiene, adems, la particularidad de reunir al mismo tiempo a deportistas practicantes y a aficionados no practicantes del deporte.

3.3. Deporte y pirmide de necesidades de Maslow

Algunos autores han intentado utilizar la clebre pirmide de necesidades de Maslow (vase el mdulo de
Gestin) para clasificar la(s) necesidad(es) de deporte.
Sin embargo, la diversidad de las necesidades de deporte hacen inadecuada la pirmide de Maslow, al cubrir
las necesidades de deporte, en efecto, toda la gama de las necesidades clasificadas de acuerdo con Maslow.
LA PRAMIDE DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW

Necesidades secundarias Ser

Necesidades primarias Tener

LAS NECESIDADES DEL DEPORTE

Necesidades de realizacin

Pasiones deportivas, esparcimiento, placer

Necesidades de estima

Deportes, equipamientos o servicios

prestigiosos (los buenos brtulos)

Necesidades de pertenencia

Afirmacin de identidad (por ejemplo,

miembros de un club de aficionados)

Necesidades de seguridad

Seguros deportivos, demanda de salud

Necesidades psicolgicas

Liberacin

3.4. Estilos de vida de los consumidores

Numerosos autores han intentado definir la nocin de estilo de vida. La definicin de Wind y Green, centrada
en el individuo y considerada la ms completa, permite identificar tres niveles de estudio de los estilos de
vida:
1. los valores y los rasgos de la personalidad
2. las actividades, intereses y actitudes
3. los comportamientos de consumo.

20
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Valette-Florence retoma esta definicin describiendo el estilo de vida de un individuo como el conjunto de
su sistema de valores, de sus actitudes y actividades y de su modo de consumo. Esta definicin permite
distinguir dos enfoques fundamentales en el estudio de los estilos de vida: los enfoques basados en los valores
y las actividades los enfoques denominados a priori -, y los que se basan en los modos de consumo
los enfoques denominados a posteriori. Hay que observar que los enfoques a priori intentan prever de
antemano el consumo de los individuos, mientras que los enfoques a posteriori caracterizan al consumidor a
partir de sus actos de compra.

3.4.1. Diversos enfoques del estudio del consumidor

3.4.1.1. Enfoques a priori

3.4.1.1.1. Enfoques centrados en los valores
Rokeach (1973) define los valores como las creencias duraderas, que determinan que un modo de comportamiento u objetivo de la existencia sea preferible a otro. Mucho antes, el filsofo Buridan (1300 1358)
describa el valor como como la capacidad de los bienes de satisfacer los deseos de quienes los poseen .
Finalmente, la contribucin la contribucin ms reciente al estudio de los valores es la de Schwartz y Bilsky
(1987 y 1990), que definen los valores como la adhesin de los individuos a objetivos, que permite satisfacer
intereses que pertenecen a once mbitos motivadores (el hedonismo, la realizacin, el poder, la seguridad...)
y que tienen una mayor o menor importancia en su vida diaria .
Rokeach (1968) haba clasificado los valores en dos grupos: los valores terminales u objetivos de la existencia
(objetivos individuales) y los valores instrumentales o modos de comportamiento (manera de ser o de actuar).
Asimismo, haba caracterizado el enfoque de los valores en cinco puntos:
1. el nmero total de valores que una persona posee es relativamente pequeo
2. todo individuo posee los mismos valores en diferentes grados
3. los valores se organizan en sistemas
4. los antecedentes de los valores humanos proceden de la cultura, de la sociedad y de sus instituciones, y
de la personalidad
5. las consecuencias de los valores humanos se manifiestan en casi todos los fenmenos estudiados en
ciencias sociales.
Los enfoques centrados en los valores han sido muy poco utilizados en marketing. Podemos citar, sin embargo,
entre los intentos de utilizacin de enfoque de valores, su uso como base de segmentacin y de identificacin
de los mercados potenciales.
3.4.1.1.2 Enfoques centrados en las actitudes y actividades
Pessemier y Tigert (1966) han sido de los primeros en contribuir a definir mejor estos enfoques mediante sus
trabajos sobre las actividades y las actitudes.
Qu entendemos exactamente por actitud? Para Triandis, una actitud es una idea cargada de emocin
que predispone a un tipo de actuacin ante una situacin concreta. As, el conocimiento de las actitudes
aporta mucho a la previsin del comportamiento del individuo respecto a los objetos o las personas. Hay que
observar que, segn Triandis, tres componentes forman el concepto de actitud: un componente cognitivo
(informacin), un componente afectivo (sentimiento) y un componente conativo (predisposicin a un tipo de
actuacin), siendo este ltimo componente, obviamente, el ms directamente vinculado al comportamiento
del individuo.

21
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Feldman y Hornik describen las actividades como las diversas actuaciones en las que se comprometen los
individuos en funcin del tiempo del que disponen y las clasifican en cuatro tipos:
1. el trabajo
2. las obligaciones (dormir, comer)
3. el trabajo domstico
4. las actividades de ocio.
Los enfoques centrados en las actitudes y actividades han sido criticados con frecuencia, siendo juzgados o
como demasiado descriptivos (por ejemplo, los estudios que ponen el acento en los centros de inters), o
como demasiado puntuales (por ejemplo, los estudios especficos, centrados en las actividades relativas a un
producto).
No obstante, y especialmente en la industria del deporte, los estudios del tipo AIO (Actividades, Intereses,
Opiniones) han tenido (y siguen tenindolo) un xito seguro.
Con un estudio AIO, el conocimiento de las actividades (pasatiempos, pertenencia/afiliacin a clubes, diversiones, tipos de vacaciones, etc.), de los intereses (medios de comunicacin, comunidades, familia, etc.) y de
las opiniones (sobre uno mismo, sobre los dems, a propsito de los productos, de los servicios en un mercado
concreto, etc.) de los consumidores, asociado con las variables demogrficas (edad, nivel de educacin, nivel
de ingresos, lugar de residencia, etc.) puede dar una idea muy interesante de los gustos y preferencias de los
consumidores.
Concretamente, en un estudio AIO, las personas entrevistadas deben hacer ver hasta qu punto comparten,
o no, toda una serie de afirmaciones del tipo:
Prefiero quedarme en casa antes que salir a una discoteca
Me visto teniendo en cuenta la comodidad y no la moda
Me encanta ver los programas de entrevistas de la televisin
Compro de manera impulsiva
Planifico todo muy cuidadosamente
Etc.

3.4.1.2. Enfoques a posteriori

Los enfoques basados en los modos de consumo, es decir, basados en los productos y servicios consumidos,
parten del principio de que el tipo de productos comprados por el consumidor es revelador de su estilo de vida.
Estos enfoques estn relativamente poco extendidos en comparacin con los que se centran en los valores.
Sin embargo, algunas empresas como las sociedades de venta por correspondencia, los utilizan para caracterizar de este modo a sus clientes en funcin de sus pedidos. Las organizaciones que hacen comercio electrnico
(por ejemplo, Amazon) tambin han recurrido a este tipo de tcnica para intentar anticiparse a las preferencias
y los futuros comportamientos de compra en funcin de las transacciones precedentes.
Las organizaciones deportivas por ejemplo las que venden sus artculos promocionales en lnea pueden
igualmente obtener beneficio de este tipo de enfoque.

22
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.4.2. Aplicaciones de los estilos de vida en marketing
Las tipologas de estilos de vida se utilizan principalmente en el campo publicitario (por ejemplo, elaboracin
de nuevas campaas de publicidad, eleccin de los medios en que se basarn en funcin del conocimiento
de los estilos de vida del pblico al que se destina, etc.), pero tambin pueden ayudar en otras circunstancias.
As, durante el lanzamiento de un nuevo producto, un estudio AIO especfico sobre este nuevo producto puede
resultar muy til para adaptar mejor los distintos elementos del mix de marketing (vase ms adelante).
Las tipologas de estilos de vida pueden asimismo servir de parmetros de segmentacin de mercado (vase
ms adelante), para describir segmentos existentes o potenciales.
Por ejemplo, segn Plummer (1974), una segmentacin basada en los estilos de vida comporta incluso muchas
ventajas:
mayor pertinencia que con el uso de variables socio-demogrficas
elevado carcter operativo
segmentacin estable, debido a que las variables que sirven de base al anlisis casi no evolucionan.
Finalmente, el estudio de los estilos de vida es un instrumento utilizado con frecuencia para analizar las nuevas
tendencias del mercado.
Sin embargo, la principal debilidad de los enfoques a priori o a posteriori est en su carcter emprico
y su consiguiente falta de fundamentos tericos; poco a poco estn siendo abandonados y sustituidos por el
enfoque VALS (siglas de la expresin inglesa Value and Life-Style Survey, Valores y Estilos de Vida) basado en
la teora de las necesidades de Maslow.

3.4.3. Tipologa VALS (Value and Life-Style)

La tipologa VALS es un enfoque basado en las actitudes, las necesidades, las expectativas, los deseos, las
creencias, y los datos demogrficos de los consumidores, y se inspira en los trabajos de Maslow. Fue desarrollada en EEUU por A.
Mitchell con el apoyo de un equipo del Instituto de Investigacin de Standford. La tipologa VALS permiti dividir
a la poblacin norteamericana en cuatro grandes categoras, subdividas en un total de nueve estilos de vida:
Los Necesitados
(1) Supervivientes (Survivors)
Representan el 4% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica y renen principalmente gente
pobre, deprimida, mal informada, y personas de edad, cuyas necesidades se centran en las necesidades a
corto plazo y en la supervivencia.
(2) Sostenedores (Sustainer)
Representan el 7% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica y reagrupan tambin a personas
pobres, pero ms jvenes que los Supervivientes. Su nivel de instruccin es bajo y sus capacidades limitadas.
Los Dirigidos hacia el exterior
(3) Pertenecientes (Belonger)
Representan el 35% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, son el mayor segmento. Se
trata de los individuos cuyos valores y comportamientos son los ms tradicionales. Generalmente son
bastante conservadores y conformistas.
23
Copyright CIES

MDULO MARKETING
(4) Competidores (Emulator)
Representan el 10% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica y son individuos ambiciosos,
trabajadores, con xito, y para los cuales el ascenso social es el principal objetivo. Aspiran a convertirse en
Logradores.
(5) Logradores (Achiever)
Representan el 22% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, seguros de s mismos, tienen
ingresos superiores a la media, un nivel de instruccin alto y una situacin social envidiable. En cierto
modo, representan el ideal americano para la mayor parte de la poblacin.
Los Dirigidos hacia s mismos
(6) Yo soy yo (I-Am-Me)
Representan el 5% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, y son en su mayora estudiantes,
individualistas, con una tendencia al narcisismo y al exhibicionismo. Son impulsivos y se sienten atrados
por las novedades.
(7) Experimentales (Experimental)
Representan el 7% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, y renen fundamentalmente
a mujeres jvenes con ingresos y nivel de instruccin por encima de la media. Buscan el compromiso
personal y estn a la bsqueda de nuevas experiencias.
(8) Socialmente conscientes (Societally-conscious)
Representan el 8% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, y son influyentes y tienen xito en
la vida. Poseen el nivel de educacin ms alto.
Los Integrados (Integrated)
Representan el 2% de la poblacin de Estados Unidos de Norteamrica, y son individuos muy maduros.
Asocian la fuerza y el poder de las categoras Dirigidos hacia el exteriorcon la sensibilidad de las categoras Dirigidos hacia s mismos. Son individuos con principios de vida fuertes y comprensin y compasin por la humanidad. Los Integrados estn prximos a los autorrealizados definidos por Maslow.
La tipologa VALS tiene una estructura a la vez jerrquica e imbricada. En efecto, por una parte, a lo largo de
su vida, los individuos aspiran a subir los escalones de esta estructura; y, por otra parte, cada nuevo escaln
recubre el precedente (al modo de las capas de cebolla). Resulta de ello que cuanto ms desarrollado
est un individuo, ms diversa y compleja ser la estructura de sus valores porque engloba toda una experiencia vital.
Para el responsable de marketing (americano), el conocimiento de estos segmentos permite determinar mejor
los esfuerzos y las actividades. As, por ejemplo, para una oferta de productos al gran pblico, la categora
de los Dirigidos hacia el exterior que representa un 67% de la poblacin americana debe ser un objetivo
prioritario. El uso de lderes de opinin (vase ms adelante) es, entre otros, un medio generalmente eficaz
de alcanzar a estas poblaciones.
La mayor restriccin, y la ms evidente, en cuanto al uso de la tipologa VALS, radica en el hecho de que haya
sido desarrollada por y para el mercado americano. Muy usada en Estados Unidos de Norteamrica, su extrapolacin a otras regiones del mundo no es necesariamente tan sencilla.
Las fragmentaciones del mercado,los particularismos regionales, las diferencias sociales y culturales, etc.
constituyen frenos para la utilizacin de la tipologa VALS fuera de Estados Unidos de Norteamrica. No
obstante, se han realizado estudios y trabajos para establecer equivalencias y siguen hacindose (por ejemplo,
Tabla de equivalencia entre los VALS en Estados Unidos de Norteamrica y Europa , Dubois B., Op. Cit., p.
158-159).

24
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.5. Comportamientos de compra
Mullin et al. (1993) han propuesto la siguiente clasificacin de los comportamientos de compra:
Econmico
Esta visin del comportamiento de los consumidores considera una situacin ideal aquella en la que el
comprador decide nicamente de manera racional y fctica (por ejemplo, compra basada en el precio, la necesidad de uso, etc.). Todos sabemos que este tipo de comprador existe, pese a que son relativamente escasos.
Segn esta lgica, ofrecer un buen producto a un precio razonable sera suficiente para provocar la compra.
Psicolgico
Esta visin examina las actitudes (comportamientos) de los consumidores para predecir los comportamientos de compra. Sin embargo, este enfoque descuida el hecho de que pueda haber diferencias entre
las intenciones de compra y los actos de compra.
Sociolgico
Esta visin tiene en cuenta las influencias sociales, como los datos demogrficos (lugar de residencia, edad,
educacin, nivel de ingresos, etc.), la presin ejercida por sus iguales, la influencia paterna, etc.
Conductista
Esta visin sostiene que todo es cuestin de interaccin con el entorno, y no slo de respuestas a los estmulos.
Otro enfoque del comportamiento de compra, sugerido por Pride y Ferrell (1997) especialmente, identifica y
clasifica a los consumidores en funcin de su disposicin a la compra (readiness to purchase). Pride y
Ferrell, entre otros, han propuesto un modelo de proceso de decisin de compra descompuesto en varias fases
(vase ms adelante). En un acto de compra, el consumidor pasa sucesivamente por estas diferentes fases.

3.6. Proceso de decisin de compra

3.6.1. Diferentes etapas

POSIBLES INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE DECISIN

Influencias situacionales

Influencias psicolgicas

Influencias sociales

- entorno fsico
- entorno social
- tiempo
- motivo de la compra
- condicin y estado de nimo del
comprador
- etc.

- percepcin
- motivos
- aprendizaje
- actitudes
- personalidad y autoconcepto
- estilos de vida
- etc.

- papeles
- familia
- grupos de referencia
- lderes de opinin
- clases sociales
- cultura y subculturas

PROCESO DE DECISIN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

(1) Reconocimiento
del problema

(2) Bsqueda de
informacin

(3) Evaluacin de
alternativas

(4) Compra

(5) Evaluacin
postventa

25
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El modelo del recuadro, aceptado por numerosos autores, describe las etapas sucesivas del proceso de decisin de compra, a saber:
El reconocimiento del problema (es decir, la identificacin de una necesidad)
Esta etapa hace referencia a la diferencia entre el estado actual y el estado deseado. Hay que
observar que las necesidades a veces pueden ser estimuladas por el responsable de marketing (por
ejemplo, una publicidad para un nuevo calzado de ftbol puede hacerle tomar consciencia de que el suyo
necesita ser reemplazado).
Me debera apuntar a un gimnasio porque realmente no estoy en buena forma fsica
La bsqueda de informaciones
Esta etapa puede ser interna (el consumidor busca en su memoria y sus recuerdos) o externa (el
consumidor pide consejo y opinin a sus amigos o a su familia, discute con un vendedor, consulta folletos,
navega en Internet, etc.). Una bsqueda de informacin que logre su objetivo coloca al consumidor ante
una paleta de opciones.
Me informo acerca los gimnasios a los que van mis amigos, mis compaeros de oficina, voy a ver yo mismo
algunos y me aprovecho de sesiones de puertas abiertas, consulto las pginas de Internet de los gimnasios
cercanos a mi casa
La evaluacin de las alternativas
En el curso de esta etapa, el comprador debe establecer sus criterios de evaluacin, es decir, debe determinar cules son los atributos del producto (funcionalidades, calidad, color, embalaje, garanta, servicio
posventa, marca, circuito de distribucin, medio de pago, etc.) que quiere (desea) o no quiere (no desea).
Basndose en sus propios criterios, el comprador clasifica sus diferentes opciones. En este estadio, puede,
eventualmente, volver a la fase de bsqueda de informaciones.
Busco un gimnasio que est como mximo a 30 minutos de mi casa, dentro de un presupuesto determinado, y que tenga sauna y bao turco. He encontrado 3 que se corresponden con mis criterios
La decisin de compra
Como su nombre indica, esta etapa implica que el comprador ha elegido entre las opciones que tena. Hay
que observar que puede haber una demora entre la decisin de compra y la compra misma (por ejemplo,
el producto puede no estar disponible).
Elijo finalmente el gimnasio A, en lugar del B o el C, porque, con los mismos criterios, el ambiente me
result ms agradable. Me apuntar a principios del prximo mes
Evaluacin del producto y sentimientos posventa
Cuando el consumidor comienza a hacer uso del producto comprado, comienza conscientemente o no, un
proceso de reevaluacin de su decisin de compra, que va o a confirmar su decisin (-> satisfaccin), o a
hacerle dudar de lo adecuado de la misma (-> decepcin).
Estoy satisfecho con mi nuevo gimnasio, cercano a mi domicilio y a mi oficina, con instalaciones modernas
y un ambiente muy relajante

26
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.6.2. Factores de influencia
Para conocer realmente los factores que influyen en el proceso de decisin de compra, habra que poder
descifrar el funcionamiento del cerebro humano, esa famosa caja negra. Algunos estudios han demostrado que este proceso de decisin no es lineal, y que hay que tener en cuenta numerosas variables, as como
interacciones. Nos interesamos en particular por cuatro variables: la actitud, la implicacin, las expectativas
y la satisfaccin.

3.6.2.1. La actitud
La actitud es una variable esencial en el proceso de decisin de compra. Ya hemos hecho referencia a la
definicin de Triandis para quien la actitud es una actitud es una idea cargada de emocin que predispone
a un tipo de actuacin ante una situacin concreta . Fishbein y Ajzen (1975) definen la actitud como una
predisposicin adoptada para responder, de manera coherente, favorablemente o no, ante un objeto.
Frente a definiciones muy numerosas y variadas, Usoro (2004) las ha analizado para destacar las principales
caractersticas:
La actitud predispone a reacciones favorables, o no, ante objetos, personas o situaciones
La actitud es duradera y est relacionada con otros conceptos como la motivacin
La actitud es, sobre todo, aprendida
La actitud puede cambiar con el aprendizaje y la experiencia
La actitud puede observarse bajo tres aspectos: cognitivo, afectivo y de comportamiento.
Assael (1998) ha propuesto una definicin ms pragmtica, desde un punto de vista de marketing, considerando que la actitud es el acercamiento positivo o negativo del consumidor en relacin con un producto o
una marca , o que constituye la evaluacin hecha por el consumidor de la capacidad de un producto o de
una marca de satisfacer sus necesidades.

3.6.2.2. La implicacin
Rothschild (1984) define la implicacin como un estado no observable de motivacin, de excitacin o de
inters. La crea un objeto o situacin concreta. Entraa comportamientos, ciertas formas de bsqueda del
producto, de tratamiento de la informacin y de toma de decisiones .
Kapferer y Laurent (1985) han identificado cuatro dimensiones en la nocin de implicacin:
1. la importancia percibida del producto (su significacin personal)
2. el riesgo percibido en la compra del producto, que tiene dos facetas:
- la importancia percibida de las consecuencia negativas de una mala eleccin
- la probabilidad percibida de cometer tal error
3. el valor simblico, o valor de signo, atribuido por el consumidor a un producto, a su compra o a su
consumo
4. el valor hedonista del producto, su significado emocional, su capacidad de proporcionar placer,
sensaciones.
En funcin del nivel de implicacin del consumidor y de las consecuencias de un mal juicio, la complejidad del
proceso de decisin de compra puede variar del anlisis precavido a la compra impulsiva.

27
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.6.2.3. Las expectativas
Podemos definir las expectativas como la esperanza del consumidor de beneficiarse de los distintos valores
que l mismo atribuye al producto, valores como su uso, su imagen, su calidad, su resistencia, etc.
Estas expectativas del consumidor pueden tener un triple origen:
1. Un origen interno, basado en la satisfaccin, o la insatisfaccin, procedente de compras anteriores de
productos idnticos o equivalentes
2. Un origen externo, basado en la percepcin del producto, procedente de la comunicacin, de las
promesas de la organizacin que ofrece el producto, de la competencia, del boca a boca, de los prescriptores, etc.
3. El sistema de valores personales del consumidor.

3.6.2.4. La satisfaccin
Hunt (1977) fue uno de los primeros en proponer una definicin de la satisfaccin, que caracteriza como la
evaluacin que establece que una experiencia (de consumo) ha sido al menos tan buena como se supona
que iba a ser.
Fournier y Mick (1999) proponen una definicin de la satisfaccin como un objetivo dinmico y que evoluciona en el tiempo, influenciado por una amplia gama de parmetros, como los atributos del producto, las
emociones del consumidor, la percepcin de la calidad, las opiniones de otros consumidores, de su crculo de
amigos, de su familia, etc. As pues, la satisfaccin tiene a la vez un componente afectivo, pero tambin un
componente racional, cognitivo, vinculado a las prestaciones del producto en relacin con las expectativas.
Hay que observar que puede definirse muy sencillamente un nivel de satisfaccin correspondiente a una
comparacin entre los valores percibidos despus del uso (VP) y los valores esperados antes de la compra,
las expectativas (VE).
Se obtiene as:
-> insatisfaccin
- VP < VE
- VP = VE
-> satisfaccin : ptimo
-> sobresatisfaccin
- VP > VE

El proceso de decisin de compra de un consumidor est influido no slo por factores que le son propios
(datos demogrficos, necesidades, motivaciones, expectativas, satisfaccin, estilo de vida, etc.) sino tambin
por factores ambientales (normas y culturas sociales, subculturas, familia, amigos, grupos de referencia,
lderes de opinin, etc.). Estudiaremos en el prximo apartado dos de estos factores, los grupos de referencia
y los lderes de opinin.

3.7. Grupos de referencia y lderes de opinin

La comprensin del consumidor no estara completa sin interesarse por los grupos de referencia y los lderes
de opinin. En efecto, stos pueden ejercer una fuerte influencia en los comportamientos y decisiones de los
consumidores, y, de hecho, son utilizados de manera regular por los responsables de marketing para difundir
y comunicar la oferta de un producto.

28
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.7.1. Grupos de referencia
R. Mucchielli define un grupo de referencia como un grupo del que el sujeto considerado no forma necesariamente parte de hecho o fsicamente, pero del que, de manera ms o menos consciente, extrae sus opiniones,
sus principios, sus valores, sus objetivos.
Un grupo de referencia es, por tanto, un conjunto de personas o una organizacin que un individuo respeta,
o con el que se identifica, o del que incluso aspira a formar parte.
De un modo general, un grupo de referencia puede ejercer tres tipos de influencia:
1. Fuente de informacin por su credibilidad y su experiencia
2. Fuente de comparacin este tipo de influencia se produce cuando un individuo asocia sus propios
valores, actitudes, estilos de vida, etc. al grupo de referencia con el que est de acuerdo o desacuerdo.
Esto refuerza las opiniones del individuo, su autoestima y su ego
3. Fuente de normas este tipo de influencia se produce cuando el grupo de referencia obedece l mismo
a normas o cdigos precisos.
El poder y la influencia de un grupo de referencia sobre un individuo ser tanto mayor cuanto ms fuerte sea
su credibilidad (da ah una experiencia limitada normalmente a un solo campo) y ms importante su atractivo.

3.7.2. Lideres de opinin

Algunos individuos ejercen, o son capaces de ejercer, una influencia personal sobre las actitudes, comportamientos y opiniones de otros. Los ms influyentes de entre ellos se denominan lderes de opinin .
La industria del deporte, por su gran presencia en los medios, genera muchos lderes de opinin, personalidades consideradas como expertos en su campo. La utilizacin de lderes de opinin en marketing del deporte
no es algo nuevo en absoluto. Desde hace dcadas, se ha utilizado a los atletas de alto nivel para representar
marcas y productos.
Desde los Juegos Olmpicos de Berln de 1936, adidas suministraba gratuitamente a Jesse Owens zapatillas
de carrera, a cambio de la utilizacin de su imagen y su nombre. Los atletas tambin han servido de apoyo a
extensiones de marca que han tenido un xito extraordinario como la asociacin de Nike y Michael Jordan, el
clebre jugador de baloncesto de los Chicago Bulls de Estados Unidos de Norteamrica.
En su momento el jugador de bsquetbol profesional de origen chino, Yao Ming, abri de tal manera el
mercado en China jugando en los Houston Rockets, que su popularidad se increment hasta ser una de las
personas ms conocidas en su pas y el mundo. Y tambin en la NBA se puede mencionar el caso reciente de
Jeremy Lin de los Knicks de New York que llevo a Taiwn el bsquet en 2011 para hacerlo tendencia.
En Estados Unidos de Norteamrica, los fabricantes de equipamiento solicitan con frecuencia a los directores
deportivos (entrenadores) que representen sus productos. Muchos entrenadores de equipos universitarios
reciben una remuneracin para que sus equipos se vistan y/o calcen con proveedor concreto. Las repercusiones econmicas y publicitarias, especialmente a travs de las retransmisiones televisadas, hacen que esta
inversin sea rentable para los fabricantes de equipamiento.
En 2011 la firma de indumentaria deportiva Kappa aprovech el buen momento del club de ftbol Borussia
Dormunt y lanz una fuerte campaa de venta de productos oficiales con su DT, Jurguen Klopp.

29
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La marca de ropa deportiva Airness (segundo fabricante francs de equipamiento y dcimo del mundo,
45 millones de euros de cifra de negocios en 2004), fundada en 1999 exclusivamente por Malamine Kon, un
malinense emigrado a Francia con sus padres a la edad de 10 aos, es una historia de un xito destacable
cuya estrategia de marketing se bas al principio exclusivamente en los lderes de opinin - los embajadores
en el lenguaje de Airness. Kon constata que las grandes estrellas (del ftbol, en particular) slo estn relacionadas con sus equipamientos en los campos de deporte. La idea de Kon fue vestirlos fuera de los estadios .
Y celebridades del ftbol francs (en el momento de la fundacin de Airness) como Didier Drogba, Shabani
Nonda, Christophe Dugarry, Daniel Van Buyten, y muchos otros, se dejaron convencer por este joven empresario, que actualmente equipa oficialmente al Stade Rennais y al FC Nantes (clubes franceses de ftbol profesional). Su xito fue tan grande que en abril de 2004, Malamine Kon fue recibido por el presidente de la
Repblica de Mal Amadou Toumani Tour, que le solicit personalmente que equipara a las guilas de Mal.
Desde otro punto de vista, la fundacin de otra firma de indumentaria como Under Armour. En 1996, Kevin
Plank, un jugador de ftbol americano de la Universidad de Maryland, se dedic a confeccionar camisetas
ajustadas para colocarse debajo de las protecciones habituales de la NFL, de tal manera que absorbieran el
sudor. En su primer ao obtuvo beneficios por 17.000 dlares. Para 2012 la compaa ya vala ms de 1.000
millones de dlares.
Dos hechos marcan su crecimiento: durante la segunda Guerra de los Estados Unidos de Norteamrica con
Irak, los soldados estadounidenses compraron cientos de camisetas Under Armour para sobrellevar mejor el
calor del desierto. Las imgenes de militares vistiendo esta marca de ropa dispar las ventas, as como una
escena de la pelcula de Un Domingo Cualquiera, de Oliver Stone, en la que Jamie Foxx viste un suspensorio
de la marca catapultaron la marca y las ventas.
Hacer que los lderes de opinin prueben en preestreno muestras, prototipos, o incluso productos nuevos
es otra manera de integrar a los lderes de opinin en un proceso de marketing. Permite no slo reforzar una
cierta lealtad, sino tambin obtener una respuesta muy til en el marco del desarrollo de un producto nuevo.
Del mismo podo, puede asegurar un buen boca a boca, incluso una exposicin poco costosa en los medios.
Por ejemplo, para el lanzamiento del clebre cubo de Rubik en Francia, se enviaron 1600 muestras a la prensa
y a personalidades del mundo del espectculo y las variedades.
Hublot, fabricante suizo de relojes de alta gama, realiza un cobranding con el deporte, transformando los
lderes de opinin del deporte en sus embajadores de marca. Para 2013, se encontraban Radamel Falcao
Garca (Colombia/AS Mnaco, ftbol), Kobe Bryant (Estados Unidos de Norteamrica/Los ngeles Lakers,
bsquetbol), la Scuderia Ferrari (Frmula 1, automovilismo) , Dwyane Wade (Estados Unidos de Norteamrica/
Miami Heat, bsquetbol) , Usain Bolt (Jamaica, atletismo), como algunos de sus embajadores.
La utilizacin de prescriptores (lderes de opinin o grupos de referencia) es una prctica muy extendida en
el deporte. Sin embargo, el responsable de marketing debe evaluar la imagen del prescriptor en relacin con
la imagen de su producto, y elegir al prescriptor ms apropiado. La opinin pblica puede ser influida, como
hemos visto, por estos prescriptores, pero tambin puede rechazarlos. Algunas organizaciones incluso han
hecho de este riesgo de rechazo su eslogan de campaa, como New Balance y su filosofa de hace algunos
aos: Endorsed by no oneTM ( No apoyado por nadie ).

30
Copyright CIES

MDULO MARKETING
3.8. Lealtad (o fidelidad)
Segn Engel, Kollat y Blackwell (1973), la lealtad es la respuesta, en trminos de comportamiento y de
actitud, de un consumidor que expresa su preferencia, estable en el tiempo, por una (o varias) marca(s) en
una categora dada de productos .
Calidad

Satisfaccin

Lealtad

El esquema anterior muestra, de manera simplificada, la relacin entre calidad, satisfaccin y lealtad. Numerosos factores ejercen influencia sobre la relacin entre la satisfaccin y la lealtad, empezando por el grado
de competencia en un sector. As, en ciertas situaciones, los consumidores pueden no estar satisfechos pero
seguir siendo leales . ste puede ser el caso cuando una organizacin deportiva se encuentra en una
situacin de de (casi) monopolio, o cuando opera en un sector con dbil competencia; los consumidores
permanecen fieles, satisfechos o no, a falta de una oferta mejor (por ejemplo, atletas de alto nivel que siguen
afiliados a su federacin pero en desacuerdo con ella). Hay que observar que otros factores, como el valor
de la marca (ver ms adelante) o el coste relativo de cambiarla, ejercen tambin una influencia en la relacin
entre satisfaccin y lealtad.
La lealtad del cliente, o fidelidad del cliente, es un objetivo esencial, incluso el objetivo esencial, en marketing.
En efecto, nunca se deja de querer conquistar nuevos clientes, y esto es todava ms complejo si hablamos de
clientes que ya son fieles a otras marcas de la competencia. Con frecuencia, stos tienen pocas razones para
cambiar de marca; en deporte, puede ser una misin (casi) imposible (por ejemplo, los aficionados al ftbol).
Estos clientes, fieles a los competidores, son tambin menos sensibles y menos receptivos a las acciones de
marketing; por este motivo, desarrollar la notoriedad en este sector es generalmente ms difcil. Al contrario,
conservar y fidelizar a sus clientes actuales es extremadamente beneficioso.
De este modo, una disminucin, incluso pequea, de la tasa de atricin de clientes (relacin entre el nmero
de clientes perdidos y el nmero total de clientes) se traduce rpidamente en un incremento de ventas.
Para ilustrar este fenmeno, tomamos el ejemplo de dos federaciones nacionales que atraen cada ao al 10%
de las nuevas licencias de su deporte. La primera tiene una tasa de atricin del 5% mientras que la segunda
tiene una tasa de atricin del 10%. A ese ritmo, al cabo de 14 aos, la primera federacin habr doblado el
nmero de sus licencias mientras que la segunda tendr siempre el mismo nmero de licencias. Una base de
clientes es semejante a un cubo agujereado: es mejor emplear las energas en reparar la fuga que fatigarse
rellenado continuamente el cubo
En resumen, la lealtad es esencial en marketing porque:
Fidelizar a los clientes existentes es menos costoso que conquistar nuevos clientes
La presencia de clientes fieles, garantes y signo de calidad para una marca o un producto, facilita la conquista
de nuevos clientes; adems, los clientes fieles garantizan con frecuencia una promocin gratuita de la
marca o del producto por medio del boca a boca
Defender sus cuotas de mercado y rechazar los ataques de la competencia es ms sencillo con clientes
fieles; los clientes satisfechos y fieles no buscarn necesariamente una oferta de la competencia.
Entre las acciones de marketing posibles para fomentar la fidelidad del cliente, la ms comn consiste en
recompensar al consumidor leal con descuentos, regalos, puntos acumulables, etc.; la recompensa debe
ser proporcional al grado de fidelidad del consumidor (por ejemplo, los sistemas de tarjetas inteligentes de
lealtad utilizados en Europa por un nmero creciente de clubes de ftbol en lugar de los abonos anuales).
31
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El comportamiento del consumidor de deportes
Por Guillermo Ricaldoni

Segn Schiffmann-Kanuk, para identificar las necesidades insatisfechas del consumidor, las compaas incurrieron en una investigacin extensa de marketing. Y al hacerlo, descubrieron que los consumidores eran
individuos muy complejos, sujetos a una variedad de necesidades psicolgicas y sociales, adems de sus
necesidades.
Descubrieron as que las necesidades y las prioridades de distintos segmentos del consumidor diferan drsticamente, y descubrieron que para disear nuevos productos y estrategias de marketing que satisficieron a las
necesidades de los individuos, tenan que estudiar a los consumidores y su comportamiento de consumo en
profundidad. De este modo, la segmentacin de mercado y el concepto de marketing pusieron la base estructural para la aplicacin de los principios del comportamiento del consumidor a la estrategia de marketing, y
por ende, la investigacin de mercado al servicio del marketing.
El ser humano est influenciado por diferentes factores que lo conforman, que lo definen como persona, y
por supuesto, que lo tipifican como consumidor. Para cada individuo la realidad es un fenmeno totalmente
personal, basado en sus necesidades, creencias, valores y expectativas intrnsecas de esa persona.
Los factores pueden establecerse como psicolgicos (personales) tales como necesidades, motivacin, percepcin, personalidad, aprendizaje, memoria, autoconcepto, creencias, actitudes, deseos, identificaciones,
perfiles afectivos, lenguaje y pensamientos, entre otros; y tambin los factores sociolgicos y culturales
(interpersonales) como ser la familia de orientacin (padres), familia de procreacin (esposa e hijos), grupos
de pertenencia, grupos de referencia, cultura, subcultura, clase social y status, grupos nacionales, grupos
religiosos, grupos raciales, grupos de aspiracin, opinin de expertos, lderes de opinin, etc.
Por consiguiente, las percepciones de los consumidores son mucho ms importantes que la realidad objetiva.
Un ejecutivo que de lunes a viernes trabaja como director en una empresa, y que para el desempeo de sus
actividades utiliza un traje Hugo Boss, corbata Herms y zapatos Salvatore Ferragamo, pareciera que es un
gran candidato a utilizar marcas del estilo de Rolex, Mont Blanc y Gucci.
Pero si investigramos a este individuo y notsemos que privilegia la vida sana, al aire libre, la salud y la naturaleza, notaremos que ser ms permeable a adquirir productos como Billabong, Reef y Quiksilver para utilizar
en su tiempo libre para s mismo, o podr tomar clases de surf y snowboard segn la estacin porque quizs
ni siquiera practique estos deportes pero conforman su estilo de vida, su manera de ver y sentir la vida. O
bien, en un sentido ms amplio del consumo personal, incluso compre productos de la marca Roxy, la lnea de
indumentaria femenina deportiva de Quiksilver para regalar a su esposa con alma de surfer.
Previo a la Copa del Mundo de la FIFA Sudfrica 2010, la oficina de Argentina de TNS Gallup, lder mundial
en informacin con valor agregado e insights de mercado que forma parte de Kantar Group, realiz un mini
informe de sus Estudios mnibus, para conocer las sensaciones y percepciones de los argentinos y el mundial
de ftbol.
La ficha tcnica del estudio mencionaba que era de cobertura nacional en la poblacin argentina adulta, con
un tamao de muestra de 1.010 casos que daba un margen de error de +-4,2% para los totales con un nivel
de confianza del 95%, utilizando un mtodo muestral probabilstico, polietpico y estratificado con cuotas de
sexo y edad en el hogar, a travs de entrevistas personales domiciliarias como tcnica de recoleccin de datos.

32
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Logr algunos resultados llamativos como ser:
8 de cada 10 argentinos seguir la seleccin argentina (48% seguir la mayora de los partidos que le sea
posible y el 33% seguir slo los partidos de Argentina)
4 de cada 10 argentinos (42%) sealan que su seleccin ser el campen [fue eliminada por Alemania en
cuartos de final]. En comparacin con aos anteriores, existe un menor positivismo ya que el indicador fue
de 66% en la Copa del Mundo en Francia 1998, 76% en Corea-Japn 2002 y 51% en Alemania 2006
1 de cada 10 argentinos declara tener alguna cbala para el campeonato
El 65% de los hombres seguir todos los partidos que le sean posible, mientras que el 25% asegura ver
todos los partidos de Argentina. El 32% de las mujeres aseguraba que seguir todos los partidos del mundial
y el 40% slo a la Argentina
Los estratos ms bajos de nivel socio-econmico vern ms partidos de todo el mundial (ABC1 31%, C2C3
48% y DE 49%), y los estratos ms altos vern, en porcentaje, ms partidos de Argentina (ABC1 55%, C2C3
36% y DE 29%).
Ntese la importancia de estos datos para llevar adelante campaas de marketing dirigidas especficamente
segn el inters de los segmentos por sexo, edad o nivel socio-econmico, o bien para dirigir los mensajes de
publicidad como ser asociar una promocin de venta de televisores, asociada con alguna marca de indumentaria, respecto de un objeto que pueda ser la cbala para que Argentina gane9.

9. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

33
Copyright CIES

MDULO MARKETING

4.
INFORMARSE Y CONOCER SUS MERCADOS

Para garantizar el xito de un proceso de marketing, Rodin (1998) preconiza la siguiente actitud: Estudie su
mercado, y cuando piense que ha terminado, estdielo ms. Salga de su oficina para ir al encuentro de los
consumidores.
Los estudios cualitativos, cuantitativos, y ad hoc le darn percepciones insospechadas e ideas preciosas sobre
lo que sus productos representan a ojos de los consumidores y sobre lo que stos buscan exactamente . As,
los analistas de la industria del esqu recopilan una parte de sus datos, sencillamente, yndose a esquiar y
discutiendo con los esquiadores en los telesillas (Jones, 1989).

4.1. Introduccin
Cravens y Woodruff (1986) definen la investigacin de marketing como la recogida, anlisis y transmisin
sistemtica de informaciones destinadas a ayudar al responsable de marketing a adoptar las decisiones relativas a las elecciones estratgicas o puntuales (precio, embalaje, etc.). La investigacin de marketing aporta
elementos clave de informacin sobre los dos parmetros fundamentales que el responsable de marketing
debe conocer mejor: los consumidores y el entorno.
Esta recogida sistemtica de datos hace que el responsable de marketing deba gestionar una cantidad considerable de informaciones, lo que acarrea tambin algunos problemas. Lambin (1998) describe del siguiente
modo estas principales dificultades:
La informacin disponible carece con frecuencia de importancia
La informacin es demasiado abundante para que pueda ser tratada con eficacia
La informacin est demasiado dispersa en la empresa
Informaciones importantes se eliminan con demasiada rapidez
El modo de presentacin de las informaciones es poco operativo
La informacin circula mal en la organizacin o llega demasiado tarde
La validez de las informaciones comunicadas es difcil de evaluar.
Kotler (1997) define un sistema de informacin de marketing (S.I.M.) como una estructura de personas,
de procedimientos y de equipamientos que tiene como objeto reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir,
en tiempo til, informacin pertinente y vlida, procedentes de fuentes internas y externas a la empresa y
destinada a servir de base a las decisiones de marketing.
34
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El objetivo de un sistema de informacin de marketing es, en efecto, permitir que el responsable de marketing disponga de buena informacin en el momento justo Hay que observar que, en funcin del tamao de
su organizacin, un S.I.M. puede ir desde el simple archivador con algunas fichas escritas a mano hasta un
programa muy complejo que una a todos los departamentos de su organizacin y centralice todas las informaciones. Mullin (1985) subraya que un S.I.M. constituye el vnculo entre el mercado y el responsable de
marketing, y que, en este sentido, es, simplemente, esencial.
Entre los numerosos objetivos de la investigacin de marketing, podemos citar los siguientes:
Establecer vnculos informativos entre los consumidores y su organizacin deportiva
Identificar y definir las oportunidades de marketing, pero tambin los problemas y las amenazas
Generar, afinar, evaluar, y controlar las actividades de marketing
Analizar y comprender su organizacin, su mercado, sus clientes y sus competidores.

4.2. Fuentes de informacin

Stevens, Loudon, Wrenn y Warren (1997) distinguen dos grandes fuentes (o bsquedas) de informacin: las
fuentes (o bsquedas) primarias y las fuentes (o bsquedas) secundarias.

4.2.1. Fuentes primarias y secundarias

4.2.1.1. Las fuentes primarias

Una bsqueda de informacin primaria es una investigacin llevada a cabo directamente entre los consumidores, ya sea por su propia organizacin o por mediacin de una agencia especializada en investigacin de
marketing.
La siguiente lista ofrece ejemplos de posibles mtodos para recoger informaciones a travs de fuentes
primarias:
Los cuestionarios en papel (muy utilizados por ser muy flexibles y relativamente poco costosos para
alcanzar a una amplia gama de consumidores. Sin embargo, un enfoque con frecuencia aficionado por
parte de las organizaciones deportivas por ejemplo, diseo del cuestionario o muestreo elegido por un
presidente de organizacin deportiva sin particulares conocimientos de la materia conduce a veces a una
difcil explotacin de los resultados
Las conversaciones de visu (muy utilizadas tambin porque las respuestas se graban muy fcilmente,
puede solicitarse y obtenerse una informacin ms detallada y ms definida, se obtiene generalmente un
ndice excelente de contestaciones, etc. Sin embargo, estas conversaciones en persona son relativamente
caras, necesitan tiempo y/o mucha mano de obra, las respuestas pueden resultar sesgadas dependiendo
de la actitud y la competencia del entrevistador, y la grabacin de las respuestas puede poner nervioso
al entrevistado)
Los intercambios con sus iguales (por ejemplo, un intercambio de buenas prcticas entre las
federaciones internacionales de deportes de verano por medio de seminarios dedicados a cada una de
las funciones marketing, comunicacin, desarrollo, etc. organizados por su confederacin, la ASOIF
Asociacin de Federaciones Olmpicas Internacionales de Deportes de Verano)
El anlisis de quejas de los consumidores
Los sondeos telefnicos
Los buzones de sugerencias
Las pruebas de marcado (o pruebas piloto)
35
Copyright CIES

MDULO MARKETING

Las pruebas de prototipos de productos

Los grupos focales
Los paneles de consumidores
Foros y sondeos en Internet
Las pruebas de laboratorio
Etc.

4.2.1.2. Las fuentes secundarias

Una fuente de informacin secundaria esta formada por informaciones recogidas o publicadas por una
entidad distinta de la suya. Por consiguiente, dichas informaciones generalmente no van a afectar directamente a sus consumidores, pero pueden ofrecer datos interesantes sobre su mercado en general, la situacin
econmica y sus tendencias, etc.
Estos estudios son realizados regularmente por grandes empresas de encuestas, sondeos y opinin, algunas
de las cuales han desarrollado o disponen de una clula de deporte (por ejemplo, TNSSPORT, BVA).

4.2.2. Fuentes internas y externas

Las fuentes de informacin pueden tambin clasificarse como internas o externas. Las fuentes internas
corresponden a todo dato disponible en el propio seno de su organizacin (por ejemplo, las cuentas anuales
no slo sirven para el anlisis financiero, sino que constituyen una fuente de informacin muy til para el
responsable de marketing). Por el contrario, las fuentes externas corresponden a todo dato obtenido fuera
de su organizacin.
Se puede incluso distinguir entre fuentes primarias internas (por ejemplo, conversaciones/cuestionarios entre
su plantilla) y externas, as como entre fuentes secundarias internas (por ejemplo, los informes financieros)
y externas.

4.3. Ley de Pareto (o ley de los 80/20)

La ley de Pareto es una ley emprica inspirada en los trabajos de Vilfredo Pareto (economista y socilogo
italiano) que observ que el 80% de la riqueza econmica est en posesin del 20% de la poblacin.
Esta ley ha sido retomada y utilizada en numerosos campos de la actividad industrial, por ejemplo:
el 80% de las reclamaciones provienen del 20% de los clientes
el 80% de la elaboracin necesita el 20% del esfuerzo
el 20% de los productos representa el 80% de la cifra de negocios.
Esta ley, emprica e intuitiva, se aplica tambin a numerosas organizaciones deportivas. Tomemos el ejemplo
de un club de golf. Un estudio sobre el nmero de jornadas de golf jugadas por cada uno de los miembros del
club indicara ciertamente que aproximadamente el 20% de ello son golfistas frecuentes (> 25 jornadas de
golf al ao). Y estos golfistas frecuentes representaran sin duda casi un 80% del nmero total de jornadas de
golf jugadas en todo un ao.

36
Copyright CIES

MDULO MARKETING
4.4. Diseo de la investigacin de marketing
ETAPAS

EJEMPLOS

(1) Objetivo del estudio

Un club europeo de ftbol profesional desea implicar a sus seguidores en la eleccin

del color de su camiseta especialLiga de Campeones de la UEFA

(2) Fuentes de datos

Encuesta entre los 40,000 abonados del club

(3) Plan de actuacin y

diseo del estudio

Envo de un cuestionario sencillo, con fotos de tres variantes predefinidas por el

responsable de marketing, durante el envo anual de cartas para la renovacin de los
abonos

(4) Almacenamiento de la
informacin

Respuestas introducidas en la base de datos del club al mismo tiempo que las
informaciones sobre la renovacin (o no) del abono

(5) Anlisis de los datos

Anlisis simple y tratamiento estadstico de los resultados en funcin de las tres

variantes

(6) Integracin de los

resultados en la
poltica de marketing

Numerosas actividades posibles como complemento al sondeo:

- Sorteo, entre los abonados, de los ganadores de camisetas gratuitas;
- Tarifas preferentes para los abonados por la compra en preestreno de la nueva
camiseta;
- Velada especial de presentacin de la nueva camiseta durante un partido a domicilio;
- Etc.

4.5. Marketing de bases de datos

El marketing de bases de datos es una convergencia natural entre los conceptos de sistema de informacin de
marketing y de segmentacin. Stevens et al. (1997) consideran que el marketing de bases de datos tiene su
fundamento en el hecho de que toda gestin de marketing comienza (debera comenzar) por la comprensin
y el conocimiento de los consumidores sus preferencias, expectativas, modos de consumo, intereses, datos
demogrficos, etc. Un base de datos permite a una organizacin deportiva identificar a sus mejores clientes,
desarrollar relaciones ms personales con ellos, llevar a cabo estudios de mercado, sencillamente, incrementar la eficacia del marketing.
Mullin (1985) indica que el potencial de un sistema de informacin de marketing slo est plenamente
explotado cuando todas la fuentes de informacin se integran en una sola y nica base de datos . Hay que
observar que la concepcin y la ejecucin de una buena base de datos se basa en algunas reglas muy simples:
Orientar la base de datos al marketing(marketing-oriented en ingls);
Separar los clientes potenciales (los prospects en ingls), los clientes existentes y los antiguos clientes
Concebir interfaces de fcil manejo (basadas en las peticiones) para acceder a la base
Medir los contactos y las respuestas
Evaluar el valor (lifetime value, LTV, ver ms adelante) de los clientes
Comenzar con un proyecto piloto.
Sin embargo, antes de lanzarse a la gestin mediante una base de datos centralizada, una organizacin
deportiva deber aclarar en primer lugar algunos puntos. Quin tendr acceso a las informaciones sobre los
clientes? Qu procedimientos se pondrn en prctica para garantizar que no dejen de ser confidenciales las
informaciones obtenidas acerca de los clientes? Qu programa elegir? Quin ser el responsable de la base
de datos (el departamento de finanzas, el de marketing, el de informtica)? Qu presupuesto se destinar
a esta inversin?

37
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Una vez instalada y cuando ya sea tcnicamente operativa, una base de datos debe volver a ser enseada.
Las informacin relativas a los clientes existentes son, generalmente, bastante fciles de recopilar, pero cmo
puede elaborar una organizacin deportiva una lista de clientes potenciales? Son posibles varias opciones.
Existen, por ejemplo, empresas de estudios especializadas, que comercializan listas de direcciones seleccionadas segn criterios de comportamiento de consumo, pero las tarifas para acceder a estos datos pueden
ser prohibitivas para las organizaciones deportivas de pequeo o mediano tamao. La mayor parte de las
veces, stas ltimas recurren a mtodos ms artesanales, cruzando todas las listas internas conocidas o
disponibles a un precio asequible.
Tomemos el ejemplo de un club de judo. Una primera lista puede elaborarse a partir de una lista de los antiguos miembros (que el responsable de marketing debe reactivar), as como una lista de posibles miembros
localizados en el entorno de los miembros actuales del club (mediante, por ejemplo, un sistema de apadrinamiento o de reparto de beneficios). Este primera lista puede ampliarse mediante operaciones de promocin
(por ejemplo, jornadas de puertas abiertas) o mediante un torneo organizado por el club (se puede organizar
un concurso entre los espectadores y obtener as sus datos).
El club puede pedir a su liga regional la lista de las licencias de su regin y fijarse como objetivo los clientes que
estn geogrficamente cerca. El club de judo tambin puede colaborar con otros clubes locales (por ejemplo,
clubes de senderismo), e intercambiar sus listas.
Finalmente, el club de judo tambin podra darse a conocer entre las empresas locales proponiendo a sus
trabajadores la prctica de actividades deportivas o animndoles a hacerlo (por ejemplo, a travs de los
Comits de Empresa en Francia). Estas pistas muestran que cualquier organizacin deportiva puede elaborar
una buena base de datos de forma bastante sencilla; pero deber dotarse despus de los medios necesarios
para actualizar regularmente.

4.6. Conclusiones
El tipo de investigacin de marketing depende en todo momento de los objetivos que se fije una organizacin
deportiva, es decir, qu informacin(es) necesita para desarrollar una estrategia o un plan de marketing.
Sea cual sea el tipo de estudio, la bsqueda de informacin determina a priori al consumidor, los competidores, la propia organizacin o su entorno.

38
Copyright CIES

MDULO MARKETING

Organizacin

Competencia

Entorno

Cul es el perfil de su
plantilla?
Quin tiene el poder
de decisin?

Quines son sus

competidores?

Quin

Quines son sus

clientes?
Quines compran
los productos de sus
competidores?
Quines podran ser
sus futuros clientes?

Quin puede influir en

la economa, en los
reglamentos, etc.?

Qu

Qu les gusta a
sus clientes de sus
productos?
Qu no les gusta?
Qu precio estn
dispuestos a pagar?
Qu beneficio
obtienen sus clientes
de sus productos?

Qu experiencia tiene?
Qu podra hacer
adems?
Cul es su situacin
financiera?

Qu hacen sus
competidores?
Cul es su poltica de
comunicacin?
Cul es su situacin
financiera?
Cul es su poltica de
precios?

Cules son las

previsiones
econmicas?
Qu leyes, normas y
reglamentos afectan a
su organizacin?

Cundo

Cundo debera hacer

publicidad?
Cundo desearan sus
clientes disponer de su
producto?

En que perodo(s)
ofrece su producto en
el mercado?

En que perodo(s)
ofrece la competencia
sus productos en el
mercado?

Cundo entrarn
en vigor las nuevas
normas?

Dnde

De dnde proceden
sus clientes actuales?
De dnde podran
proceder otros
posibles clientes?

Dnde est
implantado?

Dnde est implantada

la competencia?

En qu sectores
causara ms
estragos una recesin
econmica?

Por qu compran
sus clientes sus
productos?
Por qu compran
los consumidores
los productos de la
competencia?

Por qu propone esta

gama de productos?
Por qu no propone
otros productos?

Por qu la
competencia
propone este tipo de
productos?

Por qu la recesin
econmica sera
ms fuerte en estos
sectores?

Cmo prefieren sus

clientes comprar sus
productos?
Cmo podra llegar a
posibles clientes?

Cmo hace el
seguimiento de
las ventas de sus
productos?
Cmo distribuye sus
productos?

Cmo se sita
en relacin a sus
competidores?
Cmo distribuye la
competencia sus
productos?

Cmo ser la economa

dentro de 3 aos?
Cmo se vera afectado
por los cambios de
reglamentacin?

Cmo

Consumidor

Por qu

El siguiente cuadro ilustra, mediante algunas preguntas, los diversos elementos que un responsable de
marketing debera tener siempre en cuenta:

Con frecuencia, uno de los principales objetivos de la investigacin de marketing es identificar a los grupos de
consumidores - los segmentos de mercado ms proclives a consumir los productos de una organizacin
deportiva dada. A este objetivo se refiere el captulo siguiente que trata de la segmentacinde mercado .

39
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Investigacin de marketing deportivo: los deportes en Argentina
Por Guillermo Ricaldoni

TNS Gallup tambin realiza en la Repblica Argentina, el Estudio Sindicado de Deportes, que en 2012 tuvo su
sptima edicin. Este estudio arroja algunas confirmaciones de la informacin que muchos creen cierta y otras
sorpresas interesantes. Pero lo que siempre aporta una investigacin de mercado es la certeza que se trata de
datos que son producto de un proceso ordenado y planificado que adems nos da los valores y proporciones
de referencia respecto de aquello que creemos que es cierto. Y no siempre de acierta.
Y mucho menos una persona tiene la certeza que su percepcin es la realidad de lo que dictan los segmentos
de los individuos que conforman la masa de consumidores del mercado. Los resultados son muy ricos y tiles
ya que se encuentran desagregados por sexo, edad, nivel socio-econmico y zona geogrfica, y a su vez,
diferenciado por cada uno de los deportes, y comparados sus resultados en funcin de cada uno de los seis
estudios anteriormente realizados. Los resultados de esta edicin 2012 fueron:
A
l 34% de los Argentinos no le interesan los deportes. Al 14% le interesan mucho, al 20% le interesan
bastante y al 22% le interesa poco (un 10% respondi que no sabe, o bien no contest -NS/NC-).
E l 79% de los Argentinos no realiza deportes ni actividad fsica, siendo los mayores porcentajes las mujeres
(91%) y los mayores de 50 aos (93% en promedio), mientras que los hombres y los jvenes (18 a 24 aos),
por contraposicin, son quienes ms realizan alguna prctica deportiva.
M
enos de 2 cada 10 Argentinos (17%) asiste a espectculos deportivos en vivo, especialmente los hombre
y el segmento 18 a 24 aos.
E l 32% de los Argentinos ha adquirido indumentaria deportiva y el 21% algn objeto deportivo (pelota,
raqueta, palo, casco, tabla, etc.). Estos porcentajes suben cuando se consulta si ha comprado indumentaria
deportiva para regalar a otra persona (34%) o ha regalado objetos deportivos (24%) como ser pelotas de
futbol, raquetas de tenis, palo de hockey, etc. Es un gran dato para por ejemplo, concentrar las promociones
de indumentaria y objetos deportivos, tanto en el da del amigo, del nio o bien en las fiestas de fin de ao,
si es que se cuenta con un presupuesto acotado de marketing.
6
de cada 10 Argentinos (55%) sigue al menos un deporte en los medios de comunicacin, especialmente
los hombres. Es decir, no es bueno dirigir mensajes respecto de la industria del deporte, para indumentaria
u objetos exclusivamente relacionados con el segmento femenino.
E l 49% de los Argentinos, cuando sigue deportes en los medios de comunicacin, lo hace acompaado,
especialmente por su pareja (38%), hijos (36%), amigos (27%), padres (15%) y hermanos (10%). Otra razn
ms para dirigir la comunicacin de marketing en la industria deportiva, en San Valentn, da del nio, da
del padre o da del amigo.
4
de cada 10 Argentinos seguidores de deportes en los medios, comieron algo mientras miraban televisin.
Entre ellos, el tope del ranking es de picada, fiambres y embutidos (26%), galletitas, masas y pan (16%),
pizza y empanadas (14%), sndwiches (13%) y snacks (10%). Suena lgico que la marca de fiambres y embutidos Paladini, haya sido el principal sponsor de la camiseta de Rosario Central y Newells Old Boys (ambos
de la ciudad de Rosario, Argentina), o que marcas de pizzas congeladas, empanadas gourmet y snacks,
hayan realizado tanta pauta publicitaria durante las transmisiones deportivas. Hicieron un disparo con una
mira laser ya que contaban con la informacin, en lugar de disparar perdigones por todo el mercado, si se
entiende la analoga.

40
Copyright CIES

MDULO MARKETING
4
de cada 10 Argentinos seguidores de deportes en los medios, consumieron bebidas mientras miraban
televisin. Entre ellos, el tope del ranking es gaseosas (29%), cerveza (29%), mate -bebida tpica argentina
de yerbas- (25%), jugo (22%), agua (9%) y vino (4%). Nuevamente suena lgico que Coca-Cola sea sponsor
de la seleccin argentina de ftbol y del Abierto de Polo de Palermo, y que su isotnica Powerade est
presente en clubes de ftbol, eventos de tenis y el VISA Open de Argentina presentado por Peugeot (el
Abierto de golf de la Repblica Argentina); mientras que Pepsi y Gatorade estn presentes tambin como
sponsors de la Copa Libertadores de Amrica, el Club Atltico Boca Juniors, la Unin Argentina de Rugby
y su seleccionado Los Pumas, la Liga Nacional de Bsquet, la Confederacin Argentina de Basket-Ball y la
seleccin argentina de bsquet, y la Confederacin Argentina de Hockey y la seleccin denominada Las
Leonas; slo por nombrar algunos ejemplos de marcas de gaseosas, isotnicas y sus productos. La cerveza
Quilmes, lder del mercado argentino, es sponsor del seleccionado argentino de rugby Los Pumas (UAR),
la seleccin argentina de ftbol (AFA), mientras que fue sponsor principal en simultneo, de las camisetas
de los dos clubes ms importantes de Argentina, como lo son Boca Juniors y River Plate. Varias marcas
de yerba mate auspician constantemente durante las transmisiones del ftbol argentino (CeBeS) y en su
momento daban el premio al mejor jugador del partido televisado ms importante (Premio Chamigo) en
los aos 90s.
Las personas responsables de vender publicidad en las transmisiones televisivas deportivas, deberan
adquirir estos estudios de tal forma de ser ms eficientes, efectivos y eficaces en sus tareas comerciales
habituales. De hecho, cada vez, la tanda publicitaria (cortes y entretiempos), adquiere mayor valor, ya que
entre los que mencionaron seguir deportes por televisin en Argentina, el 73% no realiza zapping mientras
dura el encuentro, es decir, lo ven de corrido sin cambiar de canal. Es ms, este valor es creciente, ya que
en 2006 el porcentaje de los que no haca zapping al ver deportes por televisin era de 60%10.

10. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

41
Copyright CIES

MDULO MARKETING

5.
SEGMENTAR SUS MERCADOS

El responsable de marketing debe conocer y comprender a sus clientes existentes, pero tambin a los consumidores potenciales de sus productos actuales y futuros. Asimismo, debe conocer y comprender tambin a
los competidores existentes y potenciales.
La investigacin de marketing y los sistemas de informacin de marketing aportan numerosas informaciones
sobre los consumidores y sobre los competidores y sobre el entorno de una organizacin deportiva. El
responsable de marketing debe organizar estas informaciones y dar sentido a todos estos datos. Para lograr
este objetivo, la segmentacin constituye una etapa fundamental.
La segmentacin permite desglosar los mercados en subconjuntos homogneos los segmentos que servirn
de base a las decisiones estratgicas relativas a la oferta de productos de una organizacin deportiva, a su
poltica de precios, de distribucin, de comunicacin, etc.
El responsable de marketing debe considerar los diferentes segmentos, sus interacciones, el lugar de su organizacin deportiva en estos diversos segmentos, y el impacto de estos segmentos en su organizacin y en su
oferta de productos.
Vamos a ocuparnos de la segmentacin en dos etapas, una primera etapa de macrosegmentacin, y una
segunda etapa de microsegmentacin.

5.1. Macrosegmentacin o segmentacin de industria

Porter (1985) define la segmentacin de una industria como la divisin de una industria en subunidades
homogneas - sectoreso segmentos - en el marco de un enfoque estratgico.
La segmentacin de industria, tambin llamada macrosegmentacin, se basa en las organizaciones existentes y
sus ofertas de productos. Permite identificar los mbitos de actividades estratgicas es decir, los conjuntos
productos-mercado en los que una organizacin deportiva desea estar presente.
El modelo de segmentacin propuesto por Pitts, Fielding y Miller (1994) divide, as pues, la industria del
deporte en tres grandes conjuntos de productos-mercado: el segmento de la actuacin deportiva, el
segmento de la produccin deportiva y el segmento de la promocin deportiva.
42
Copyright CIES

MDULO MARKETING
SEGMENTACIN DE LA INDUSTRIA DEL DEPORTE
(segn Pitts, Fielding y Miller, 1994)

ACTUACIN DEPORTIVA

PRODUCCIN DEPORTIVA

PROMOCIN DEPORTIVA

Conjunto de productos
deportivos propuestos a los
consumidores participantes o
espectadores

Conjunto de productos deportivos

necesarios (o deseados) para
la produccin de la actuacin
deportiva o para influir en su
calidad

Conjunto de productos deportivos

utilizados para promover el
deporte

- Deporte aficionado
- Deporte profesional
- Prestatarios deportivos privados
- Prestatarios deportivos sin nimo
de lucro
- Retransmisiones televisivas de
acontecimientos deportivos
- Educacin deportiva
- Gimnasios
- Etc.

- Artculos, equipamientos y
aparatos deportivos
- Estadios y recintos deportivos
- Federacin reguladora del
deporte
- Oficiales, rbitros, etc.
- Agencias de marketing deportivo
- Mdicos, fisioterapeutas, etc.
deportivos
- Etc.

- Medios
- Operaciones de promocin
- Comercializacin
- Patrocinio de acontecimientos,
de equipos, de atletas, de ligas,
circuitos, etc.
- Publicidad
- Etc.

Hay que observar que muchos autores han sugerido otros modelos de segmentacin de la industria del
deporte, como Parks y Zanger (1990) y DeSensi, Kelley, Blanton, y Beitel (1990); sin embargo, la clasificacin
de Pitts, Fielding y Miller es una segmentacin utilizada con frecuencia para dividir la industria del deporte
en grandes subconjuntos.
La comprensin y el conocimiento de los segmentos de la industria del deporte permiten a una organizacin
deportiva no slo conocer y comprender mejor sus propios productos, sino tambin identificar y vigilar mejor
a sus competidores y, de este modo, definir mejor sus estrategias.

5.2. Microsegmentacin o segmentacin de mercado

A diferencia de la macrosegmentacin o segmentacin de industria, basada en las organizaciones existentes y
sus ofertas de productos, la microsegmentacin o segmentacin de mercado se basa en los consumidores.
La segmentacin de mercado pretende dividir en subgrupos homogneos a los consumidores de un mismo
segmento de la industria, lo que permite adoptar estrategias adaptadas y especficas para cada segmento del
mercado, es decir, para cada subgrupo de consumidores. Kotler (1994) define la segmentacin de mercado
como la identificacin y la perfiladura - de diferentes grupos de consumidores, a los cuales puede
proponrseles una oferta de producto especfica, con un mix de marketing especfica .
La segmentacin de mercado es esencial para el responsable de marketing. Conocer y comprender cules
son los consumidores actuales, cules podran ser los consumidores futuros, e identificar grupos homogneos de destinatarios, permite, simplemente, al responsable de marketing ser ms eficaz en su gestin de
marketing.
Cada deporte atrae a consumidores con caractersticas distintas; es intuitivo y evidente decir que las personas
que ven lucha por la televisin son diferentes de las que practican el polo; pero es necesario caracterizar
a estos dos grupos tan distintos de consumidores.

43
Copyright CIES

MDULO MARKETING
5.2.1. Criterios de segmentacin de mercado

5.2.1.1. Modelo de las 5 caractersticas de los consumidores

Este modelo segmenta el mercado segn los cinco siguientes criterios:
Datos demogrficos
Nivel de ingresos, edad, sexo, profesin, nivel de educacin, lugar de residencia, propietario o arrendatario,
clase social, situacin familiar, religin, etc. son datos demogrficos que pueden ser utilizados como criterio
de segmentacin. La raza es otro criterio al que las organizaciones deportivas son particularmente
sensibles (vase, por ejemplo, el estudio sobre las minoras tnicas y el ftbol en Inglaterra encargado
por la Football League a estudiantes del Mster de la FIFA en 2007).
En los Estados Unidos de Norteamrica, varios equipos de la Major League Baseball (MLB) han puesto
en prctica estrategias para atraer a la poblacin hispana. Desde 2008, la NBA gener la fecha hispana,
donde todas las franquicias y sus denominaciones en esa fecha, son traducidas en espaol en su gran
mayora en las camisetas de juego, como por ejemplo, Los Spurs de San Antonio o El Heat de Miami.
En 1998, McCarthy y Stillman informaban de que once de ellos radiaban sus partidos en directo en espaol,
y dos estadios de bisbol tenan publicidad en espaol. Atraer a estos aficionados al estadio no lo es todo,
hace falta tambin ocuparse de ellos una vez que estn en el recinto deportivo ofrecerles ese plus.
Podran citarse muchos otros ejemplos para demostrar el papel y el impacto de la pertenencia a una raza
en el deporte. En Sudfrica, por ejemplo, el rugby es un deporte practicado mayoritariamente por los
blancos mientras que el ftbol es ms bien propiedad de la poblacin negra. Las orientaciones sexuales
representan otro elemento posible de segmentacin. Acontecimientos deportivos como los Gay Games
se han convertido en eventos muy populares. En los primeros Juegos en 1982, los Gay Games atrajeron
a 1300 participantes y muy pocos espectadores. En la ltima edicin celebrada en Colonia en 2010, los Gay
Games reunieron a 9500 participantes (incluyendo los 35 deportes de competicin y las celebraciones
culturales relacionadas con los Gay Games) procedentes de ms de 70 pases.
Estilos de vida y comportamientos
Intereses, aficiones, opiniones, deseos, etc.
Frecuencia de consumo
Segn su frecuencia de consumo, la clasificacin de los consumidores puede variar de no consumidor a
consumidor frecuente. El captulo sobre la estrategia de penetracin de mercado segn la matriz de Ansoff
(vase ms adelante) explica con ms detalle el modelo de los Escalones de Consumo (Mullin, 1985).
Beneficios del producto
Del mismo que cada consumidor se distingue por su lugar de residencia, su nivel de ingresos, su frecuencia
de compra, etc., cada consumidor se distingue tambin por sus motivaciones y sus objetivos a la hora de
comprar, es decir, qu beneficios del producto (vase ms adelante) espera obtener. A veces, se habla
incluso de segmentacin por beneficios.
Intensidad de la relacin cliente-producto
Un vnculo emocional une con frecuencia al consumidor deportivo con los productos que consume (por
ejemplo, los aficionados ultras de los clubes de ftbol). La intensidad de este vnculo puede asimismo
servir de criterio de segmentacin.

44
Copyright CIES

MDULO MARKETING
5.2.1.2. Modelo de Crispell (1993)
El modelo de Crispell hace referencia a cuatro criterios de informacin de los consumidores como base de
segmentacin.
Segmentacin de mercado segn el modelo de Crispell (1993)

CONSUMIDORES
(1) Quines son?

Datos demogrficos

edad, ingresos, sexo, etc.

(2) A qu aspiran?

Estilos de vida y
comportamientos

sus ideas

(3) Qu compran?

Comportamientos de compra

sus gastos

(4) Cmo llegar a ellos?

Preferencias de medios

Eleccin de los medios: TV, prensa, Internet, etc.

Fuente: Fundamentals of Sport Marketing, Brenda G. Pitts & David K. Stotlar

En ciertos casos, el consumidor final no es un individuo sino una entidad - un minorista de artculos de
deporte, un mayorista, una organizacin no gubernamental, etc. Hay que observar que, con bastante frecuencia,
una organizacin deportiva tendr a la vez clientes- individuos pero tambin clientes-entidades.
Por ejemplo, un fabricante de equipamiento deportivo debe convencer a los mayoristas y minoristas de que
distribuyan sus productos, pero tambin debe comunicarse directamente con clientes-individuos.
Del mismo modo, un club de ftbol se dirige principalmente a clientes-individuos (venta de entradas, de artculos de promocin, etc.); sin embargo, cuando se trata de la venta de paquetes de patrocinio, el club se
dirige a clientes-entidades.

5.2.2. Prerrequisitos de una buena segmentacin

Una segmentacin de xito requiere varias condiciones. En primer lugar, cada segmento debe ser interiormente coherente y homogneo. Cada sector debe ser asimismo claramente distinto, es decir, heterogneo
frente a otros segmentos. Un segmento debe tambin poder ser claramente identificado, medido, accesible
y accionable (es decir, ha de poderse actuar sobre l). Finalmente, un segmento debe tener un tamao
crtico mnimo para ser rentable.
Estas condiciones de xito se resumen a veces con las siglas DAMAS, Diferenciado, Accionable, Mensurable,
Accesible y Sustancial.

5.3. Seleccin de los segmentos y posicionamiento

Una vez segmentados la industria y e mercado, la organizacin deportiva debe seleccionar los segmentos a
los que desea servir y posicionarse en estos segmentos.

45
Copyright CIES

MDULO MARKETING
5.3.1. Seleccin de los segmentos
La segmentacin de mercado permite a una organizacin deportiva identificar diferentes segmentos as
como sus caractersticas. En otros trminos, la organizacin deportiva conoce ahora a los diversos grupos de
consumidores existentes y potenciales y puede, por tanto, concentrar eficazmente sus esfuerzos sobre ciertos
grupos concretos. Si nos referimos a la ley emprica de Pareto, identificar, caracterizar, conocer y comprender
lo mejor posible a ese 20% de consumidores que representan el 80% de la cifra de negocios es, sencillamente,
esencial. Ello es particularmente cierto en el caso de las organizaciones deportivas que ofrecen un espectculo deportivo (clubes, ligas y federaciones de ftbol, Frmula 1, tenis, etc.), para las que los aficionados
incondicionales son un poco el alma de la organizacin deportiva.
La seleccin de los segmentos de mercado es propia de cada organizacin deportiva. Esta decisin puede estar
influenciada por muchas variables como el grado de madurez del mercado, la intensidad de la competencia, las
fortalezas y debilidades de la organizacin deportiva, el volumen de ventas requerido para alcanzar el umbral
de rentabilidad, etc. Veremos en el captulo Elegir una estrategia cmo evaluar estas variables.
Hay que observar que la eleccin de los segmentos puede ser muy selectiva (por ejemplo, las estrategias de
focalizacin, vase ms adelante) o, al contrario, muy amplia (marketing de masas, distribucin intensiva). Gray
(1991) escribe que en el futuro, slo las organizaciones deportivas capaces de identificar perfectamente los
segmentos de un mercado y de seleccionar a los suyos con cuidado conseguirn ganar cuotas de mercado.

5.3.2. Posicionamiento
El posicionamiento busca influir en la percepcin y en la imagen que tienen, y que se hacen, los consumidores de los atributos, valores y beneficios de un producto en comparacin con productos similares. Al Ries y
Jack Trout explican que el posicionamiento no es lo que usted le hace a un producto; es lo que le hace usted
al nimo del consumidor.
A travs del posicionamiento, una organizacin deportiva aspira a forjarse un lugar preciso en el nimo de
los consumidores. Esch (1998) indica que el objetivo del posicionamiento consiste en establecer asociaciones
mentales especficas con una marca en el nimo de los consumidores . Incluso una organizacin deportiva
que fuera pionera en un mercado debera intentar elaborar, modelar, la percepcin que tiene el consumidor
de su producto.
El posicionamiento puede estar basado en una o varios atributos (por ejemplo, la seguridad, el confort, la
resistencia, la esttica, el precio, etc.), en una imagen asociada al producto (pensar en el producto lleva a
pensar en esta imagen), en una identidad (el producto puede convertirse en el estandarte de un segmento
de consumidores) o en una situacin de uso (ser entonces la situacin la que har pensar en el producto). En
los ltimos aos, varios clubes de ftbol en Europa han rediseado sus escudos, buscando mayor aceptacin
de sus fans y abrindose al mercado mundial. As el AS Mnaco, el Real Madrid, la AS Roma y el Everton FC,
son algunos de los casos ms sonados en los ltimos aos. Si el posicionamiento puede estar vinculado a una
ventaja competitiva de la oferta, ser ms eficaz. Hay que observar, finalmente, que la percepcin del consumidor puede ser evaluada y medida mediante estudios ad hoc de investigacin de marketing.
Una organizacin deportiva puede recurrir a dos grandes tcticas de posicionamiento: el posicionamiento
directo (competencia directa y frontal en trminos de percepciones de los consumidores sobre un
mercado dado, por ejemplo, los clubes profesionales de ftbol se posicionan con mucha frecuencia de modo
similar) o el posicionamiento diferenciado (competencia indirecta o centrada en las percepciones de los
consumidores no utilizadas por la competencia).
46
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Hablemos de prestatarios comerciales o no comerciales, de organizaciones deportivas sin nimo de lucro o con
vocacin comercial, el posicionamiento casi se ha convertido en algo ineludible en mercados segmentados y
competitivos a la vez. De este modo, una asociacin del ciclo turismo debe reaccionar ante la renovacin de
una piscina municipal, pero tambin debe tener en cuenta la oferta de una sociedad de mantenimiento fsico.
En cierto modo, el posicionamiento equivale simplemente a distinguirse en relacin con la oferta de los
competidores, a travs del mix de marketing especfica (vase ms adelante).

5.4. Conclusiones
George Day (1980) observa que los modelos tradicionales (y ms ampliamente utilizados) de segmentacin se
caracterizan por un enfoque descendente, es decir, estos modelos considerar en principio la poblacin global
de un mercado o segmento y la dividen a continuacin en subconjuntos en funcin de criterios predefinidos.
Los enfoques inversos (ascendentes, que consisten en construir segmentos en torno a consumidorestipo) se han descrito en otras industrias, pero no parecen aplicarse actualmente en la industria del deporte.
Las segmentaciones de la oferta y de la demanda constituyen la base de elaboracin de las estrategias de
marketing. Estas estrategias deben saber adaptarse no slo a las diferentes culturas deportivas, sino tambin
a misiones especficas, incluso a veces contradictorias, de las ofertas comerciales y no comerciales. As, los
objetivos de beneficio y rentabilidad de las organizaciones deportivas privadas tienen poco en comn con los
objetivos de tica y/o de servicio pblico de las federaciones y colectividades locales. Sin embargo, sea cual
sea el tipo de organizacin deportiva, pblica o privada, comercial o no comercial, su oferta debe responder
a una demanda en un marco de competencia, y, por este motivo, ninguna organizacin puede (debera) pasar
sin una gestin de marketing y, consiguientemente, una estrategia de marketing.

Segmentacin deportiva & el caso Gillette

Por Guillermo Ricaldoni

La segmentacin de mercado, en sentido amplio del concepto, puede definirse como el proceso por el cual un
mercado potencial es dividido en diferentes subconjuntos de consumidores que poseen una actitud, inters
y comportamiento homogneo para determinado producto, servicio o marca.
Esta estrategia de segmentacin permite a las marcas evitar dirigir un mensaje masivo que perdera efectividad, eficacia y eficiencia al no generar un inters particular en determinados segmentos que sern los objetivos (target) de esa marca en particular, y de esta forma adecuar sus mensajes, precios, logstica y productos
y servicios, en funcin de lo que dichos segmentos desean o necesitan.
Entonces, las estrategias de segmentacin son planificadas para realmente poder descubrir las necesidades y
deseos de grupos especficos de consumidores con el propsito que puedan realizarse las acciones de marketing especializadas, satisfaciendo las necesidades a la medida de dicho target.
Siendo el ftbol el deporte ms masivo a nivel global y, a su vez, siendo la Copa del Mundo de la FIFA el evento
deportivo de mayor alcance del planeta, es lgico que las marcas de productos y/o servicios de consumo
masivo sean quienes ms se interesen. As es que McDonalds, Coca-Cola, adidas, SONY y VISA son Socios
FIFA, como tambin Budweiser, Castrol, Continental, Johnson-Johnson, Oi y Seara lo son de la FIFA World Cup
Brasil 2014.

47
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En este camino, hay diferentes estrategias de otras marcas que encuentran su atractivo en el deporte. En 2009,
la empresa de consumo masivo Procter & Gamble, para su producto Gillette (afeitadoras - principalmente-,
y productos de cuidado personal) lanz una campaa de celebridades deportivas con las estrellas Thierry
Henry (ftbol), Tiger Woods (golf) y Roger Federer (tenis). Esta campaa permiti tener un alcance global
de gran escala siendo que estos tres embajadores Gillette eran altamente reconocidos. Un mismo producto,
para diferentes deportes daba como resultado una segmentacin del pblico objetivo (target) en funcin del
deporte y la preferencia segn cada lugar del mundo.
A estos tres deportistas que siempre aparecan en las publicidades en todas las naciones, siempre se agregaba
un cuarto atleta segn la preferencia de cada pas, para que el pblico nacional del pas en cuestin, lo sintiese
ms propio. De esta manera fue que Lionel Messi (ftbol) era utilizado en los comerciales de Argentina (su
pas de procedencia) y Espaa (el pas donde jugaba como futbolista del F. C. Barcelona), en Brasil el cuarto
deportista era Kak (ftbol), en Mxico contaban con la imagen de Rafael Mrquez (ftbol), en Sudfrica con
el tryman de los Springboks Bryan Habana (rugby unin), o los jugadores de cricket Rahul David en India y
Shoaib Malik en Pakistn, o el mismsimo Derek Jeter estrella de los New York Yankees (Major League Baseball
de Estados Unidos), y el futbolista japons Shinji Kagawa. La segmentacin era regional por pas segn cada
deportista que tenga ascendencia en esa nacin donde posea representacin e incluso tambin donde ese
cuarto deportista era tambin representativo porque ese deporte que practicaba, tambin lo era en su pas:
cricket en India y Pakistn, ftbol en Argentina, Brasil, Espaa, Japn o Mxico, o rugby unin en Sudfrica.
La historia de Gillette y su segmentacin, en este caso podra resumirse como contando historias globales
en el idioma local.
En ocasin de la Copa del Mundo FIFA de Brasil 2014, y en lnea con la segmentacin nacional, Gillette promociona su producto Fusion Proglide que en su mango incorpora la bandera de cada pas donde posee su promocin de producto. As es que aparece la bandera de Argentina, Espaa, Colombia, Venezuela, Chile, Mxico,
Brasil, Inglaterra, Italia, Japn, Alemania, Corea del Sur, India, Rusia, Australia, Estados Unidos. Algunos de
ellos tambin muestran el escudo de su Federacin o Asociacin ya que Gillette es su sponsor. Justamente en
Estados Unidos el ltimo nombrado en la lista-, al mismo tiempo, lanza la Gillette Fusion Proglide NFL Limited
Edition (NFL: National Football League) con el isologotipo de cada franquicia del llamado ftbol americano.
Por otra parte, ambin existen las ediciones limitadas de este producto para el NASCAR y la Major League
Baseball. A todo esto ltimo lo llamaremos tambin segmentacin de segmentacin, o mejor dicho, hipersegmentacin nacional. Vale recordar que tambin poseen una edicin limitada con los anillos olmpicos por ser
P&G, sponsor del Comit Olmpico Internacional.
Para apoyar cada una de las ediciones nacionales que se lanzaron en ftbol en 2014, Gillette contrat como
embajadores de marca a futbolistas que expresasen y transmitiesen su mensaje en asociacin con el ftbol.
As fue el caso de Lionel Messi y Sergio Agero (Argentina), Joe Hart (Inglaterra), Thomas Muller (Alemania),
Shinji Kagawa (Japn), Javer Chicharito Hernndez (Mxico), Sung-Yeung Ki (Corea del Sur), Radamel Falcao
Garca (Colombia), Lucas Rodrigues Moura da Silva (Brasil), Alexis Snchez (Chile), Juan Arango (Venezuela)
y hasta el ex jugador Pel (Brasil). En este caso, la marca de Procter & Gamble continu con su estrategia de
segmentacin nacional: un producto (afeitadora Gillette), un modelo (Fusion Proglide) y diferentes diseos
segn cada pas (segmentaciones nacionales), apoyadas en jugadores representativos (celebridades lderes
de opinin). Adems, utilizaron frases especficas como Pasin de acero o Alma de acero, y en algunos
casos la Responsabilidad Social Empresaria ha tomado una mayor relevancia como lo fue Gillette que al mismo
tiempo que lo nombraban embajador mundial a Lionel Messi, se converta la marca en socio de la Fundacin
Leo Messi para apoyar su misin11.

11. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

48
Copyright CIES

MDULO MARKETING

6.
ELEGIR UNA ESTRATEGIA

La estrategia tiene que ver con la eleccin de las grandes directrices, a medio y a largo plazo, que pretenden
garantizar el desarrollo y el futuro de una organizacin. Dichas elecciones son, a la vez, el resultado de un
anlisis esttico de la empresa y de su entorno y de una reflexin sobre su evolucin en el futuro.
Hay que observar que las nociones de estrategia y de tctica extraen sus recursos del arte de la guerra, algunas
de cuyas expresiones se siguen utilizando en el mundo industrial o incluso asociativo (por ejemplo, pelear
para ganar , concentrar sus fuerzas , calcular los riesgos , etc.).
En marketing, estas nociones se aplican para indicar que una organizacin, para defender sus cuotas de
mercado o para incrementarlas, debe no slo comprender las necesidades de su clientela y adaptar en consecuencia su oferta, sino que tambin debe tener en cuenta la competencia en unos mercados que evolucionan
rpidamente. Debe, simplemente, ser mejor que sus competidores y posicionar su marca de modo que el
consumidor descubra su singularidad y su primaca.
Hay que distinguir tres grandes situaciones de mercado:
1. El mercado est en expansin y mantener su cuota de mercado es suficiente para aumentar la cifra de
negocios
2. El mercado est estancado y hay que aumentar la cuota de mercado, en detrimento de la competencia
3. El mercado est en regresin y no queda otra opcin que imponer la marca o retirarse.
Un enfoque tradicional del anlisis estratgico descompone la estrategia en cinco etapas:
1. Desglose de la organizacin en Sectores de Actividad Estratgica
2. Anlisis competitivo de cada uno de los sectores de actividad estratgica por medio del anlisis SWOT
3. Eleccin de una estrategia para cada uno de los sectores de actividad estratgica
4. Arbitrajes de asignacin de recursos entre los diferentes sectores de actividad estratgica gracias a herramientas del tipo matriz BCG o matriz McKinsey
5. Evolucin del permetro de actividades hacia nuevos sectores de actividad estratgica: diversificacin,
internacionalizacin, integracin vertical o externalizacin, fusiones y adquisiciones, alianzas o asociaciones de colaboracin.

49
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.1. Anlisis del entorno
Toda organizacin deportiva que desee definir su estrategia de marketing debe comenzar en primer lugar por
un anlisis de su situacin actual. Para ello, debe tener en consideracin dos parmetros clave: el consumidor
y el entorno. Acabamos de hablar del consumidor, mediante nociones como los estilos de vida, el proceso
de decisin de compra, la influencia del entorno en este proceso, la lealtad del cliente, etc. Vamos ahora a
interesarnos por el anlisis del entorno de una organizacin, es decir, los mercados, sectores o segmentos
de mercado en los que operan.
Porter (1985) define un sector como un conjunto que est compuesto por un grupo de organizaciones que
fabrican productos en buena medida sustituibles. Hay que observar que las fronteras de un sector no son
siempre fciles de discernir en la realidad. En efecto, un sector raramente est inmovilizado; la competencia
evoluciona constantemente, en un sector determinado pueden aparecer organizaciones o desaparecer,
lo mismo sucede con los proveedores, por no hablar de los consumidores cuyas necesidades y demandas
tambin evolucionan constantemente.

6.1.1. Anlisis segn las 5 Fuerzas Competitivas (Porter, 1985)

Para Porter, existen cincos fuerzas competitivas cuyo anlisis permite determinar la situacin de los sectores
en los que opera una organizacin.
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
(1) Posibles competidores

Amenaza de entrada de nuevos competidores

(2) Substitutos

Amenaza de los productos sustituibles

(3) Clientes

Poder de negociacin

(4) Proveedores

Poder de negociacin

(5) Competidores del sector

Rivalidad entre las empresas existentes

6.1.1.1 Entrada en el mercado

Todo nuevo competidor que entra en el mercado modifica el equilibrio del sector industrial en el que penetra,
a causa de las nuevas capacidades de produccin, las consiguientes inversiones, el deseo incluso la agresividad
por conseguir nuevas cuotas de mercado, etc. La entrada en un nuevo sector no es cosa fcil para una organizacin. Deber, en efecto, esperar no slo una reaccin ms o menos virulenta de parte de las organizaciones
establecidas en dicho sector, sino que tambin deber hacer frente a obstculos a su entrada, entre
los que podemos citar:
Las economas de escala
Son (muy) exigentes porque obligan a todo nuevo competidor que entra en el mercado o a arrancar inmediatamente a gran escala para ser competitivo en trminos de costos, pero corriendo riesgos elevados
(asociados a las necesarias inversiones, a una reaccin fuerte por parte de las organizaciones existentes), o
a hacerlo a pequea escala pero con una estructura de costos desfavorable. Ello es tanto ms cierto cuando
el sector tiende a la madurez y cuando las innovaciones del producto son cada vez ms de orden tecnolgico (por ejemplo, lanzamiento del esqu monocasco por Salomon en 1990, con un nuevo procedimiento
solamente rentable a partir de los 400,000 pares de esqus fabricados).
50
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La compaa de indumentaria de origen chino Li-Ning, decidi incursionar en el mercado del ftbol espaol
en 2010 con el RCD Espanyol de Barcelona. La crisis de Li-Ning es el mejor reflejo de la importancia de la
logstica y de una buena planificacin en los negocios, ya que la firma china se ha visto obligada a emitir
180 millones de euros en bonos convertibles para sobrellevar una situacin econmica motivada por la
prdida de clientes y beneficios (con una cada de hasta el 85% en 2012) ante la acumulacin de stocks
-hasta 130 millones de euros en material y los constantes problemas de suministro. Pensaban recuperar su
inversin en el ao 2015 y 2016 en Espaa algo que no suceder segn las proyecciones previstas (fuente:
WanTChinaTimes y Digital Sports12).
La diferenciacin del producto
La entrada en un sector puede ser delicada para un nuevo competidor si las organizaciones ya establecidas
gozan de una buena reputacin, de una buena imagen de marca y de una buena tasa de fidelizacin de los
clientes. Estas organizaciones se benefician de toda una historia con los consumidores y sern difciles
de destronar (por ejemplo, papel histrico de Jake Burton Carpenter, fundador de la sociedad Burton,
en el desarrollo del surf de nieve). Lupo Sports firma patrocinadora de Atltico Mineiro (Brasil), equipo
campen de la edicin 2013 de la Copa Libertadores de Amrica, logr un posicionamiento notable por lo
logrado por la escuadra de Belo Horizonte en la conquista del mercado brasilero y reconocimiento regional.
Las necesidades de capital
Todo intento de entrada en un nuevo mercado necesita sin duda de inversiones. Este riesgo es mayor si los
gastos en que se incurre son esencialmente para fines publicitarios o de investigacin y desarrollo, cuyas
repercusiones son siempre inciertas. Este riesgo incluso aumenta en el caso de sectores que han alcanzado la madurez, en los que los procesos de fabricacin ya estn muy racionalizados.
Los costes de transferencias
Los costes de transferencias representan los costes inmediatos que el comprador debe soportar para pasar
del producto de un proveedor al de otro; estos costes pueden tener en cuenta los costes de reciclaje de la
mano de obra, los costes de nuevos equipamientos auxiliares, los costes destinados a probar una nueva
fuente de aprovisionamiento, los costes de asistencia tcnica, o una remodelacin del producto.
El acceso a los circuitos de distribucin
Tener que constituir toda una red de distribucin puede resultar una tarea que desanime a un nuevo
competidor (por ejemplo, en el automvil es necesario tener una red de concesionarios, lo mismo sucede
con industrias como el esqu, con una red de revendedores y de filiales de comercializacin). En Argentina,
firmas de indumentaria como Kappa, Mitre, Diadora, Lotto, Joma, Li-Ning y Le Coq Sportif, entre otras,
son entregadas a licenciatarios para su desarrollo a nivel pas haciendo que sus costos finales se eleven
porcentualmente.
Las desventajas de los costes independientes de la escala de produccin
Las organizaciones ya establecidas en un sector pueden disponer de ventajas de costes que los posibles
recin llegados no podran reproducir fuera el que fuera su nivel de inversiones. Estas grandes ventajas
pueden ser de naturaleza tecnolgica (por ejemplo, patentes), geogrfica (por ejemplo, emplazamiento
clave), estatal (subvencinpblica) o interna (por ejemplo, curva de aprendizaje o de experiencia).

12. Digital Sport (2013) Li Ning, 2012 une anne qui laissera des traces [WWW]. Digital Sport. Disponible en: www.digitalsport.fr/2013/03/li-ning-2012une-annee-qui-laissera-des-traces/ [02.07.2014]

51
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La poltica gubernamental (o las reglas internas del sector)
El Estado puede limitar, o incluso prohibir, la entrada en ciertos sectores con exigencias como la obligacin
de contar con una licencia o limitando el acceso a las materias primas. En deporte, muchos sectores
imponen una restriccin semejante: las ligas profesionales cerradas en Estados Unidos de Norteamrica
donde los nuevos competidores que entran deben ser aceptados por los miembros ya presentes, las
federaciones internacionales de deporte que slo reconocen una federacin por pas, etc.

6.1.1.2. Amenaza de productos de sustitucin

Los productos de sustitucin que ms hay que vigilar son los que experimentan una evolucin en el sentido
de una mejora relativa de la relacin calidad-precio en relacin a la del producto del sector, o los fabricados
en sectores en los que los beneficios son ms elevados.
En deporte, el ftbol constituye una fuerte amenaza en los pases en los que todava no se ha explotado su
potencial. En Australia, por ejemplo, para deportes como el cricket, el ftbol con normas australianas o el
rugby, que son ms seguidos y practicados, el ftbol representa una fuerte amenaza potencial.

6.1.1.3. Poder de negociacin de los clientes

Cuando los clientes son bastante poderosos como para empujar los precios a la baja, negociar servicios ms
amplios o de mejor calidad, o sacar partido de la competencia, la rentabilidad del sector tiende a disminuir. En
deporte, en ciertos casos, los clientes pueden tener un fuerte poder de negociacin. A la hora de vender
paquetes a los patrocinadores, salvo en el caso de deportes, organizaciones o acontecimientos prestigiosos
(la Copa Mundial de Ftbol de la FIFA, Premier League, los Juegos Olmpicos, la Frmula 1, el Mundial de
Rugby), la mayora de las organizaciones deportivas se encuentran frente a clientes cortejados por muchas
otras organizaciones deportivas, culturales, etc. para sus presupuestos de patrocinio.
Este es tambin el caso de los fabricantes de equipamiento deportivo cuyos clientes son, ante todo, las grandes
firmas de distribucin especializadas en el deporte, como Intersport International (Suiza, que en 2012 registr
ventas al alza del 3% hasta los 10.200 millones de euros frente a los 9.900 millones de euros en 2011) y Foot
Locker (ventas de 6.182 M$ y un crecimiento del 9,9% en 2012, respecto a los 5.623 M del previo 2011.)
A causa de su tamao y su peso , estos clientes estn en condiciones de negociar en pie de igualdad
con los fabricantes de equipamientos deportivos.

6.1.1.4. Poder de negociacin de los proveedores

stos pueden disponer de un poder de negociacin amenazando con aumentar sus precios o reducir la calidad
de sus productos o los servicios que ofrecen. Si son lo suficientemente fuertes, los proveedores pueden, a largo
plazo, comprimir la rentabilidad de un sector si ste no puede trasladar el alza de los costes a sus precios de venta.
Un grupo de proveedores es poderoso si prevalecen las siguientes condiciones:
El grupo de proveedores est dominado por algunas empresas y presenta una estructura ms concentrada
que el sector al que vende
No est obligado a luchar contra productos de sustitucin
El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores
El producto del proveedor es un medio de produccin importante en el sector de actividad del cliente.
52
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En deporte, esto es particularmente cierto en lo que concierne a las relaciones que mantienen ciertos equipos
deportivos con sus proveedores de material. Se trata, normalmente, de grandes grupos qumicos o metalrgicos cuyo tamao relativo es muy superior y que proporcionan aprovisionamientos indispensables.
La industria del deporte est, por tanto, dominada en gran medida por sus proveedores pero logra reequilibrar
la situacin permitiendo a sus proveedores utilizar la imagen de los productos deportivos en su estrategia de
comunicacin (por ejemplo, Du Pont de Nemours con las marcas de esqu Salomon, Atomic, etc.).

6.1.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes

La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes proviene de la interaccin de varios parmetros
estructurales:
Competidores numerosos o igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector
Costos fijos o costos elevados de almacenaje
Ausencia de diferenciacin o de costos de transferencias
Aumentos de capacidad por grandes tramos
Grandes apuestas estratgicas
Grandes obstculos para la salida.
En deporte, esta rivalidad se da en el sector de los bienes de consumo deportivo donde las grandes marcas
se baten en mercados con frecuencia saturados (por ejemplo, los contratos de los fabricantes de equipamiento propuestos a las federaciones nacionales de ftbol, y la victoria de Nike sobre adidas con la
Federacin Francesa de Ftbol en 2008 algunos meses despus de haber perdido la batalla por el mercado
alemn, feudo histrico de adidas).
Ac la constante guerra por obtener los jugadores elite de clubes de ftbol de Europa ha hecho que cada vez
los contratos de patrocinio deportivo se eleven vertiginosamente. El valor meditico de los jugadores, como
lderes de opinin de imagen, estilo de vida y consumo, juega un rol importantsimo al elegir al patrocinado.
Para 2012 estos eran los jugadores ms mediticos del mundo13:
1. Lionel Messi (Argentina/FC Barcelona, Espaa) con 28.8 puntos
2. Cristiano Ronaldo (Portugal/Real Madrid, Espaa) con 20.7 puntos
3. Drogba (Costa de Marfil/Manchester United, Inglaterra) con 12.4 puntos
4. Xavi Hernndez (Espaa/FC Barcelona, Espaa) con 11.1 puntos
5. Wayne Rooney (Inglaterra/Manchester United, Inglaterra) con 10.8 puntos.
De un modo totalmente distinto, tambin es dura la competencia entre las federaciones internacionales de
tamao pequeo y mediano (por ejemplo, tiro con arco, tenis de mesa, equitacin, boxeo amateur,
karate, lucha, esgrima, etc.), para obtener tiempo de antena en las cadenas de televisin especializadas en
deportes como Eurosport.

13. Universidad de Navarra (2012) Los 10 futbolistas ms mediticos de la temporada 2011/12 [WWW] Universidad de Navarra. Disponible en: http://
reputation-metrics.org/2012/06/04/informe-del-valor-mediatico-del-futbol-2012-temporada-201112-messi-mediatic/ [26.06.2014]

53
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.1.2. Anlisis PESTEL
Este anlisis identifica seis grandes influencias para el estudio del entorno: las influencias Polticas, Econmicas, Sociolgicas, Tecnolgicas, Ecolgicas y Legales.
LAS 6 INFLUENCIAS SOBRE UNA ORGANISACIN - ANLISIS PESTEL
(1) Poltico

Estabilidad gubernamental - Poltica fiscal - Comercio exterior - Proteccin social

(2) Econmico

Ciclos econmicos - Evolucin del PIB - Tipos de inters - Poltica monetaria Inflacin - Paro - Ingresos disponibles

(3) Sociocultural

Demografa - Distribucin de los ingresos - Movilidad social - Cambios de los modos

de vida - Actitud ante el ocio y el trabajo - Consumismo - Nivel educativo

(4) Tecnolgico

Gasto pblico en I+D - Inversiones privadas y pblicas en tecnologa - Nuevos

descubrimientos, nuevos desarrollos - Velocidad de la transferencia tecnolgica Tasa de obsolescencia

(5) Ecolgico

Leyes sobre la proteccin medioambiental - Recogida de residuos - Consumo

energtico

(6) Legal

Leyes sobre monopolios - Derecho laboral - Legislacin sanitaria - Normas de

seguridad

Fuente : Pearson Education France

El PESTEL es una lista de comprobacin til para el anlisis del entorno; ninguna influencia es ms importante que otra, lo esencial es revisar todas, aadiendo, por supuesto, las variables especficas de su organizacin. Cuando una variable evoluciona, el entorno se modifica, lo que puede tener consecuencias en su
organizacin.

54
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.1.3. Tabla de evaluacin del valor de un sector
Esta tabla de evaluacin es la variante del anlisis competitivo de Porter; permite clasificar los sectores de
modo cardinal; el sector que tenga la nota final ms alta ser declarado el sector ms atractivo.

INTENSIDAD DEL VALOR

CRITERIOS
0

0.5

1.5

2.5

(1) Tasa de crecimiento del sector

< 2%

2 a 8%

> 8%

(2) Cuotas de mercado de los lderes

> 60 %

30 a 60 %

< 30 %

(3) Estabilidad de las tecnologas

Innovacin
permanente

Ciclo de 5 aos

Ciclo > 5 aos

(4) Riesgos de sustitucin de productos

Elevado

Medio

Nulo

(5) Barreras de entrada

Despreciables

Moderadas

Fuertes

(6) Nivel de precio

Guerra de
precios

Alta elasticidad

Fuerte margen de
maniobra

(7) Margen de ganancias de productividad

Dbil

Medio

Fuerte

(8) Origen del valor aadido

Banal

Basado en la experiencia

Resultado de
ventajas concretas

(9) Seguridad de aprovisionamiento

Precaria

Vulnerable

Asegurada

(10) Temporalidad

Fuerte

Media

Dbil

(11) Base de desarrollo de otros oficios

Difcil

Plausible

Evidente

Cada uno de los criterios da lugar a una puntuacin de 0 a 3 en funcin de la intensidad de su valor.
La suma de las distintas notas permite una calificacin del valor intrnseco del sector.
Fuente: Marketing du sport, 2eme dition, Michel Desbordes, Fabien Ohl & Gary Tribou

6.2. Anlisis FODA o matriz SWOT

El anlisis FODA (siglas en espaol de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) o tambin llamada
matriz SWOT (siglas en ingls de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), es una herramienta de
anlisis competitivo para un sector de actividad estratgica dado.
La expresin equivalente en lengua francesa es Atouts Faiblesses Opportunits Menaces ; por lo que a veces
se utiliza el trmino anlisis AFOM, aunque con mucha menos frecuencia que SWOT o FODA.
Llevar a cabo un anlisis FODA significa efectuar dos diagnsticos distintos:
Un diagnstico externo, que identifique las oportunidades y las amenazas del entorno. Este diagnstico
puede realizarse con herramientas como el modelo PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas competitivas de
Porter, la tabla de evaluacin del valor de un sector, o un anlisis de escenarios (los what if (qu pasara
si) del ingls. Por ejemplo, qu sucedera si un nuevo competidor irrumpiera en el mercado, si se desarrollara una nueva tecnologa, si de adoptara una nueva reglamentacin, etc.)

55
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Un diagnstico interno, que identifique las fortalezas y debilidades de la organizacin en el sector de
actividad estratgica considerado, y que las compare con las fortalezas y debilidades de los competidores,
proveedores, clientes, etc. Este diagnstico puede realizarse con herramientas como la cadena de valor de
Porter (ver el grfico a continuacin), la medida de calidad, etc.

Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos

Actividades
de
apoyo

Desarrollo de tecnologa

MARGEN

Compras

Logstica
hacia el
interior

Operaciones

Logstica
hacia
el exterior

Marketing
y ventas

Servicio

Actividades primarias

PORTER: LA CADENA DE VALOR

Fuente: www.wikipedia.org14

La formulacin de opciones estratgicas puede ser el resultado de la confrontacin entre les diagnsticos
interno y externo, confrontacin que constituye el inters principal del anlisis FODA.
El cuadro que aparece a continuacin da una idea del tipo de cuestiones que una organizacin deportiva puede
llegar a plantearse en el curso de un anlisis FODA.
Dichas cuestiones dependen, evidentemente, en primer lugar, de los criterios de evaluacin elegidos para la
organizacin en cuestin.

14. Wikipedia (2014) (traducido al espaol) Chane de valeur [Online]. Disponible en: http://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur
[01.07.2014]

56
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Ventajas

Debilidades

Qu es lo que su organizacin sabe hacer (muy) bien?

Cmo puede sacar partido de estas ventajas?
Segn sus competidores, cules son sus fuerzas?
Cul era el grado de estabilidad financiera de su
organizacin el ao pasado y hace tres aos?
Qu es lo que hace nicos a su organizacin y a sus
productos?
Cmo participan las competencias de su plantilla en
sus (buenos) resultados?
Qu es lo que aprecian particularmente los
consumidores a propsito de sus bienes o servicios?

Qu puede usted mejorar?

En qu sectores posee menos recursos que sus
competidores?
Cules son sus debilidades segn sus competidores?
Cmo podra mejorar sus puntos ms dbiles?
Sus debilidades estn relacionadas con autnticos
problemas de los productos o ms bien con la
percepcin que tienen los consumidores?
Mantiene siempre a punto las competencias
tecnolgicas de su organizacin?
Los ciclos de vida de sus productos estn en fase de
madurez (o de declive)?
La ausencia de un sistema informtico para identificar
a los nuevos talentos amenaza con penalizarle en su
contratacin?
Qu competencias especficas seran necesarias para
eliminar sus debilidades?
Si sus asalariados no poseen las competencias y
experiencia necesarias, como podra desarrollarlas?
Qu es lo que los competidores no aprecian a
propsito de sus bienes o servicios?

Oportunidades

Amenazas

Qu (buenas) oportunidades se le abren en este

momento?
Cmo podra obtener beneficio de ciertas tendencias
del mercado?
Cmo podra transformas sus fuerzas en oportunidades
de crecimiento para su organizacin?
Qu extensiones en el seno de su gama de productos
podran revitalizar sus ventas?
Qu ajustes en su mix de marketing podran hacerle
ganar cuota de mercado?
Utiliza en el momento oportuno su capital (financiero)
para su desarrollo?
Cmo podra obtener beneficio del xito de sus
equipos juveniles para aumentar el nmero de
abonados a su equipo profesional?
Cmo podra explotar su base de datos de abonados
para estimular las ventas de artculos de promocin?
Cmo podra explotar su base de datos de abonados
para reforzar las relaciones de su organizacin con los
aficionados?
Cul es su cultura de empresa? Cul es la
mentalidad de su plantilla? Podra utilizarla en su
favor?
Cmo podra adaptar la estructura de su organizacin
para llevar a cabo con xito el lanzamiento de un
nuevo producto?
Debera considerar otro segmento de mercado?
Podran estar interesados en sus productos otros
segmentos de consumidores?
Cules son las debilidades de sus competidores
actuales?
La economa general est en una fase de crecimiento?

Cules son las tendencias actuales del mercado que

podran resultar negativas para su organizacin?
En qu nuevos desarrollos o proyectos trabajan sus
competidores?
A qu amenazas le exponen sus debilidades?
Su situacin financiera est lo suficientemente saneada
para hacer frente a sus desembolsos?
Cules son sus competidores ms peligrosos?
Tiene un cliente o proveedor del que su organizacin
dependa en un grado (demasiado) alto?
Los casos de dopaje que se han repetido en su deporte
pueden llegar a perjudicar a su organizacin?
El descenso actual del poder de compra podra tener
repercusiones en sus ventas?
Los deplorables resultados de su equipo profesional
podran reducir la afiliacin y la lealtad de sus
aficionados?
Est dispuesta su plantilla a aceptar nuevas ideas y a
lanzarse a la oferta de nuevos productos?
Cules son los productos del mercado comparables a
los suyos?
Cules son las ventajas de sus competidores actuales?
Est planeando importantes inversiones uno de sus
competidores?
Cules son los competidores en mejor posicin para
quitarle cuota de mercado?
Qu nuevas organizaciones podran instalarse en su
(segmento de) mercado?
La economa general est en una fase de regresin?
Hay cambios de legislacin que vayan a producirse
pronto que pudieran limitar sus actividades?

57
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.3. Opciones estratgicas
6.3.1. Diferentes niveles estratgicos
Conviene distinguir diferentes niveles estratgicos. Segn Bourgeois (1980), existen tres niveles estratgicos correspondientes a distintos niveles de organizacin y a distintos campos de aplicacin.
Diferentes niveles estratgicos en el seno de una organizacin deportiva
Misin

-------->

Estrategias

-------->

Funciones

-------->

Junta Directiva
Divisin Deporte
Profesional

Divisin Deporte de
Aficionados

Deporte

Deporte

Marketing

Marketing

Finanzas

Finanzas

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Otros

Otros

Fuente : Marketing of Olympic Sport Organisations, Alain Ferrand & Luiggino Torrigiani

La misin define la razn de ser y el(los) campo(s) de actuacin de una organizacin, es decir, los diferentes
mercados en los cuales desea operar. Por ejemplo, la misin de un departamento de Parques y Jardines
de una gran ciudad puede ser proporcionar un marco de descanso y ocio a los ciudadanos.
La estrategia se interesa por el modo en el que opera una organizacin en un sector de actividad estratgica,
en un mercado dado, o en un segmento de mercado, y pretende crear ventajas competitivas duraderas en
relacin con la competencia. Las funciones se refieren a la puesta en marcha de estrategias a travs de polticas
de Recursos Humanos, Comunicacin, Marketing, etc.
Hay que observar que a veces hablamos de estrategias funcionales (estrategia de investigacin, estrategia
financiera, etc.). En este marco, la nocin de estrategia de marketing se aplica a la estrategia de marca, de mix
de marketing, de posicionamiento, etc.
Nos interesamos en este documento por la estrategia en trminos de productos y de mercados, para dar una
visin lo ms amplia y global de las opciones estratgicas.

58
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.3.2. Estrategias genricas (Porter, 1980)

6.3.2.1. Ventajas competitivas

Segn Porter (1980), el primero en haber introducido la nocin de ventaja competitiva, dicha ventaja existe
cuando una organizacin es capaz o de obtener los mismos beneficios del producto (vase ms adelante) que
la competencia pero a un precio inferior (ventaja por los costes), u obtener ms beneficios del producto que
la competencia a un precio equivalente.
Lambin (2002) ha ampliado la nocin de ventaja competitiva definindola como el conjunto de las caractersticas o de los atributos de un producto o de una marca que le confiere un grado de superioridad frente a sus
competidores ms directos. La creacin y el desarrollo de una ventaja competitiva dependen de numerosos
factores como la estrategia de la competencia (su oferta, su posicionamiento, su poltica de comunicacin, su
red de distribucin, etc.), sus propias fuerzas y debilidades, la evolucin de su mercado o sector de mercado, etc.

6.3.2.2. Estrategia de precios, de diferenciacin y de focalizacin

Amplio Reducido

Mercado

Para Porter, toda organizacin debe elegir entre dos estrategias genricas: la ventaja en costes y la diferenciacin. Aplicando sus dos estrategias fundamentales a grandes mercados o, por al contrario, a mercados
pequeos, estas estrategias genricas se presentan como tres estrategias: estrategia de precio, estrategia de
diferenciacin y estrategia de focalizacin, como muestra el cuadro que reproducimos a continuacin.
Estrategia de
segmentacin
Estrategia de
diferentiacin

Liderazgo de
costes

Diferenciacin

Bajos costes

Competencia

6.3.2.2.1. La estrategia de precios

Una organizacin que elija la estrategia de precios se compromete a ser el productor o prestatario a bajo precio
de su mercado para un nivel de calidad dado. Esta estrategia pone el acento en la eficiencia (por ejemplo, el
hecho de alcanzar un objetivo con el menor nmero de medios posibles), mediante, por ejemplo, economas
de escala, efectos y beneficios de la curva de aprendizaje, etc.
En ese caso, la oferta del producto es generalmente sencilla y sin florituras. El xito de esta estrategia pasa
por una bsqueda continua de la reduccin de costes, en todos los sectores de la organizacin. Este tipo de
estrategia implica con frecuencia una poltica de distribucin intensiva, o masiva (vase ms adelante); y una
poltica de comunicacin destinada a convertir este enfoque de precio bajo en una virtud a los ojos del
consumidor. Para ser eficaz, esta estrategia necesita una cuota de mercado grande o accesos preferenciales
a las materias primas, a la mano de obra, o a cualquier otra variable de entrada. Sin una u otra de estas
ventajas preferenciales, cualquier competidor puede copiar fcilmente esta estrategia.
59
Copyright CIES

MDULO MARKETING
De este modo, la aplicacin de la estrategia de precios con frecuencia va unida a una gran competencia en
fabricacin, un diseo del producto basado en la simplicidad de la produccin futura, un acceso ventajoso
a fuentes de financiacin, un control estricto de la productividad de la mano de obra, un respecto escrupuloso a los presupuestos, sistemas de bonificaciones basadas en la productividad, etc. Todo ello contribuye a
mantener lo ms bajo posible el nivel de los costes.
Esta estrategia de precios es utilizada por algunos fabricantes de equipamiento deportivo o distribuidores de
artculos de deporte como Dcathlon (distribuidor francs de artculos de deporte), que cuenta con su propia
marca de deportes de montaa, Quechua, que se vende generalmente un 30% menos cara que sus competidores gracias al impulso dado a la integracin vertical (Dcathlon se ocupa de todo, desde la concepcin a la
venta, sin gastos y mrgenes para los intermediarios) y a la implantacin de numerosas fbricas y subcontratas
en el extranjero (China, Magreb, etc.).
Por el contrario, esta estrategia no se aplica en absoluto en el negocio del ftbol profesional, en el que los
elementos clave del xito son, entre otros, los resultados deportivos, los jugadores estrella, las infraestructuras modernas; los aficionados dispuestos a pagar ms por ello! En 2011, el Club Atltico Independiente de
Avellaneda (Argentina),a travs de su patrocinador tcnico Puma, lanz su nueva camiseta con un valor de
109 dlares. Al hacer la comparacin a travs del mundo del ftbol, se lleg a la conclusin que era la ms
costosa entre todas las camisetas en ese momento en el mundo. Eso no detuvo a la marca para vender ms
de 10.000 camisetas de ese modelo.
6.3.2.2.2. La estrategia de diferenciacin
El fundamento de la diferenciacin reside en la creacin de un producto percibido por el consumidor como
nico. Para que esta estrategia tenga xito, estos atributos o beneficios nicos deben aportar a los consumidores un valor superior al aportado por los productos de la competencia.
Si los consumidores consideran un producto sin rival y sin igual, el precio de este producto tiende a convertirse
en inelstico (es decir, la demanda es menos sensible a las variaciones de precio, vase ms adelante) y los
clientes son cada vez ms fieles. Esta estrategia genera, sin embargo, costes adicionales y especficos de la
poltica de diferenciacin, y puede llevar a practicar una poltica de precio premium.
La implantacin de una estrategia de diferenciacin implica que una organizacin:
Disponga de fuertes competencias en investigacin y desarrollo
Disponga de fuertes competencias en ingeniera de productos
Posea talentos creativos
Establezca buenas relaciones con sus redes de distribucin
Pueda contar con una gran experiencia de marketing
Adopte un sistema de recompensa basado en objetivos cualitativos antes que cuantitativos
Sea capaz de comunicar eficazmente los atributos y beneficios nicos de su oferta
Est permanente en busca de mejora e innovacin
Atraiga colaboradores altamente cualificados y creativos.
Finalmente, una estrategia de diferenciacin supone la creacin y el desarrollo de una marca (vase ms
adelante). La casi totalidad de los clubes profesionales de ftbol han puesto en prctica estrategias de diferenciacin. Invierten en los mejores jugadores, en nuevos estadios, etc. pero, en contrapartida, aumentan
tambin con frecuencia los precios de los abonos para compensar los costes adicionales asociados a una oferta
que quieren - y consideran - nica. Hay que observar que la diferenciacin aspira a crear y a mantener
una o varias ventajas competitivas.

60
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.3.2.2.3. La estrategia de focalizacin, o estrategia de nicho
Con esta estrategia, una organizacin se focaliza en mercados o segmentos (sectores) de mercado limitados. El fundamento de esta estrategia est en la idea de que concentrndose en unos destinatarios limitados, la organizacin puede desarrollar una oferta de productos y una mix de marketing que responda mejor
(perfectamente?) a las expectativas de los consumidores a los que se pretende llegar. Como dice el refrn
ingls, es mejor ser un big fish in a small pond as opposed to a small fish in a big pond, lo que podra
traducirse como que es mejor ser importante en un pequeo mercado que desconocido en un mercado
grande. Hay que observar que en segmentos seleccionados, la organizacin debe elegir entre una ventaja
de costes o por la diferenciacin.
Una estrategia de focalizacin, o estrategia de nicho, puede utilizarse en sectores de industria poco vulnerables
a los productos de sustitucin, o cuya competencia sea dbil y poco activa, o en los cuales los retornos sobre
inversin estn por encima de la media.
Por ejemplo, las empresas que proporcionan csped artificial para campos de ftbol operan tpicamente en
un nicho; se trata, en efecto, de un mercado relativamente joven, en plena expansin, y cuya clientela est
perfectamente delimitada (clubes de ftbol profesionales). Forbex y Sportlink se reparten el pequeo mercado
argentino, pero con ms de 5.000 canchas de ftbol y ms de 1.000 de canchas ftbol 5 sintticas a travs del
territorio nacional.

6.3.3. Matriz de Ansoff producto-mercado (1957)

La matriz de Ansoff fue publicada por primera vez por la Harvard Business Review en 1957, y todava es muy
utilizada por organizaciones que aspiran al crecimiento.

existente

nuevo

existente

Penetracin de mercdao

Desarrollo del producto

nuevo

MERCADO

PRODUCTO

Desarrollo del mercado

Diversificacin

Hay que observar que las estrategias que implican elementos desconocidos, como las estrategias de desarrollo
de producto (nuevos productos) o de mercado (nuevos mercados), son ms arriesgadas que la estrategia de
penetracin de mercado (productos y mercados conocidos). En cuanto a la diversificacin (nuevos mercados,
nuevos productos), se distingue claramente de otras por un riesgo netamente superior.

61
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.3.3.1. Estrategias segn la matriz de Ansoff
6.3.3.1.1. Estrategia de penetracin del mercado (mercados existentes, productos existentes)
Con esta estrategia, una organizacin deportiva decide continuar ofreciendo sus productos en los mercados
en los cuales ya opera; siendo el objetivo aumentar sus cuotas de mercado con su gama de productos
existentes.
Esta estrategia es la menos arriesgada de todas las estrategias de crecimiento, y puede aplicarse animando:
A sus clientes actuales a comprar ms y/o ms frecuentemente
A los clientes de los competidores a interesarse por (y comprar) sus productos
A los no-utilizadores de su mercado a comprar sus productos.
Hay que observar que un reposicionamiento de las marcas de la organizacin puede contribuir tambin al xito
de una penetracin de marcado. Por ejemplo, un gimnasio que desee desarrollar sus clases de aerbic podra
animar a sus propios clientes a consumir ms aerbic. Este mismo club podra tambin, por supuesto,
intentar atraer clientes de los gimnasios de la competencia. Finamente, podra intentar atraer a un gimnasio
a aquellas personas que practican el aerbic en sus propias casas con programas de DVD.
En su modelo de los Escalones de Consumo (Escalera de Frecuencia de Asistencia/Participacin ), Mullin
(1985) describe los diversos escalones por los que pasa un individuo desde el escaln de no-consumidor,
no-informado hasta el de consumidor frecuente.
Gray (1991) insiste en el hecho de que los responsables de marketing deberan percatarse de la importancia
de una clasificacin de los consumidores en funcin de su frecuencia de consumo, para tener mejor en cuenta
las necesidades especficas de los consumidores ocasionales, regulares o frecuentes . La tarea consiste en
hacer pasar al consumidor de un escaln a otro
Modelos de los Escalones de Consumo segn Mullin
Consumidores
frecuentes
Consumidores
regulares
Consumidores
ocasionales
Consumidores de
medios
No consumidores
informados
No consumidores
no informados
Fuente : Developing Successful Sport Marketing Plans, David K. Stotlar

62
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Mullin, Hardy y Sutton (1993) dan algunas pistas a los responsables de marketing para cada palier:
De No-Consumidores No Informados a Consumidores
Utilizar promociones e insistir en la comunicacin. Propiciar la captacin por el boca a boca.
De No-Consumidores Informados a Consumidores
Informar de los beneficios del producto.
De Consumidores de Medios a Consumidores
Comunicar a travs de los medios, destacando los beneficios del producto que deben ser vividos (por
ejemplo, para acontecimientos deportivos, la atmsfera, el ambiente, el propio recinto deportivo, etc.).
El torneo de tenis de la ATP de Singapur utiliz el eslogan Nothing compares to seeing it live es decir,
No hay nada como verlo en directo para incita a los telespectadores a desplazarse al torneo. El Chelsea
Football Club (Inglaterra) en su tour por Asia en 2013, incluy en sus camisetas inscripciones en idioma
tailands de patrocinador, tanto como los apellidos y nmeros de sus jugadores, en su partido contra un
combinado de ese pas para llegar de forma directa a un mercado emergente como ese.
De Consumidores Ocasionales a Consumidores Regulares
Distribuir muestras, hacer promociones temticas, promociones condicionales por ejemplo, para un
acontecimiento deportivo, hacer participar a los espectadores en un concurso por sorteo que tendr lugar
en el prximo acontecimiento lo que obliga a volver a los participantes en el concurso! En los Estados
Unidos de Norteamrica, la distribucin de Beanie Baby Toys , peluches recolectores para los nios,
asegur con frecuencia el xito de una promocin para atraer a los nios y a sus padres. La Fundacin
Messi (del jugador argentino Lionel Messi), desde 2010 organiza partidos benficos a mitad de ao en
Sudamrica y parte de las ganancias originadas por dichas actividades, son derivadas de manera directa a
diferentes instituciones locales para ayuda social. Esto atrae a marcas y espectadores a disfrutar de eventos
diferentes y son multiplicadores de exposicin positiva de la marca.
De Consumidores Regulares Consumidores Frecuentes
Desarrollar programas especficos para los consumidores regulares, como abonos flexibles (por ejemplo,
Pick 20 es decir, Elija 20 partidos, un abono que permite a un consumidor seleccionar 20 partidos
durante una temporada).
Conservar los Consumidores Frecuentes
Recompensar la fidelidad del cliente con, por ejemplo, billetes para los play-off ofrecidos con prioridad
a los poseedores de un abono anual, precios preferenciales (billete + transporte) para asistir a los partidos
disputados fuera de casa, distribucin de recuerdos, etc.
6.3.3.1.2. Estrategia de desarrollo de producto (mercados existentes, nuevos productos)
Mantenindose en el mismo mercado, una organizacin puede cumplir sus objetivos de crecimiento gracias al
desarrollo de nuevos productos. McDonalds, por ejemplo, opera desde siempre en el mercado de la restauracin rpida, pero desarrolla constantemente nuevos productos.
Por regla general, el desarrollo de nuevos productos permite ganar nuevos consumidores; un proceso con
frecuencia esencial para el mantenimiento de la competitividad de una organizacin. El desarrollo de nuevos
productos puede pasar o por adaptaciones o mejoras de productos existentes, o por la creacin de productos
completamente nuevos pero destinados siempre a responder a las necesidades de los mercados existentes.

63
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En deporte, por ejemplo, los esfuerzos para obtener beneficio de los derechos de licencia sobre logotipos y
marcas comenzaron en Estados Unidos de Norteamrica en los aos sesenta del siglo pasado cuando la NFL
(National Football League) lanz sus primer programa de concesin de licencias (vase ms adelante). La NFL
fue la primera liga profesional de Estados Unidos de Norteamrica que dio este paso, seguida pronto por la
NBA (National Basketball Association), la MLB (Major League Baseball), la NHL (National Hockey League) y
ltimamente incorporndose a la lista la MLS (Major League Soccer). Estas ligas nunca fueron consideradas
como empresas textiles, de artculos deportivos o de recuerdos, pero respondieron a las nuevas necesidades
del mercado desarrollando nuevos productos para sus consumidores, a travs de acuerdos de concesin de
licencias y de comercializacin.
Todo producto nuevo procede originalmente de una nueva idea. El proceso de generacin, de evaluacin y de
seleccin de ideas no es fcil, y una organizacin debe apoyarse en herramientas como:
El anlisis de las quejas de los consumidores
Los buzones de sugerencias para los empleados, e incluso a veces para los clientes
Grupos encargados especficamente de evaluar las ideas de nuevos productos
Sesiones de Brainstorming o Tormenta de ideas (vase el mdulo de Gestin).
Cuando la estrategia de desarrollo de un producto se aplica a productos o servicios totalmente nuevos (y que
no proceden de simples adaptaciones o mejoras de productos ya existentes), entonces la organizacin se
convierte en la primera, la pionera en su mercado. Esta situacin genera con frecuencia un inters bastante
grande, o al menos curiosidad, de parte del pblico, pero tambin de los medios, convirtindose as en una
fuente de publicidad gratuita (vase ms adelante).
La organizacin pionera se beneficiar de otras ventajas competitivas, como una experiencia mayor (curva
de aprendizaje) que la de sus futuros competidores, de la que se deriva una mayor eficiencia, que le permite
concentrar sus recursos financieros en la investigacin y el desarrollo o en el marketing; mientras que la
competencia, por su parte, dedicar sus recurso a la produccin. Ser el primero en un mercado crea un
impulso, generador de muchas ventajas competitivas; sin embargo, ser pionero tambin puede ser peligroso
porque expone a errores que los competidores que vienen detrs (vase ms adelante) no cometern
Hay que observar, finalmente, que el desarrollo de nuevos productos es tambin una necesidad para toda
industria cuyos productos siguen la teora del ciclo de vida (vase ms adelante). Por ejemplo, la industria
del automvil renueva regularmente sus modelos para sustituir a los modelos que estn al final de su ciclo de
vida.Los equipamientos deportivos sufren tambin esta fuerte exigencia del ciclo de vida.
6.3.3.1.3. Estrategia de desarrollo del mercado (nuevos mercados, productos existentes)
En En su estrategia de crecimiento, una organizacin puede decidir partir a la conquista de nuevos mercados
o segmentos de mercado con su oferta de productos existente (adaptndola un poco, en todo caso, pero sin
cambiarla fundamentalmente). Por ejemplo el Lucozade, bebida a base de glucosa, fue desarrollado inicialmente para ayudar a los nios y a los enfermos que estaban convalecientes.
Posteriormente, Smithkline Beecham, la sociedad propietaria de Lucozade, quiso alejarse de este mercado,
y posicion con mucho xito su bebida rica en azcares como una bebida tnica destinada al mercado de la
gimnasia de mantenimiento, que estaba entonces en plena expansin. La estrategia de desarrollo de mercado
puede asimismo pasar por la apertura de nuevas redes de distribucin (por ejemplo, va Internet), la exportacin de productos al extranjero, etc. Un caso de xito en este sentido es el de Big Cola, empresa y marca de
bebidas gaseosas de Per, que se asoci con el Football Club Barcelona (Espaa) como su partner regional
en Amrica del Sur, con resultados positivos impactantes en la penetracin del mercado en Colombia, Per,
Ecuador y Venezuela.

64
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La entrada en un nuevo mercado necesita una comunicacin intensiva, y, con mucha frecuencia, operaciones
de promocin atractivas. Segn Brooks (1990), la estrategia de desarrollo de mercado no es fcil de llevar a
cabo y requiere con frecuencia costosos estudios de mercado para determinar el tamao del mercado potencial y los niveles de comunicacin, promocin, publicidad, etc. necesarios para penetrar eficazmente, y con
xito, en este nuevo mercado .
6.3.3.1.4. Estrategia de diversificacin (nuevos mercados, nuevos productos)
Virgin Cola, Virgin Megastores, Virgin Airlines, Virgin Telecommunications, etc., son ejemplos de nuevos
productos creados por el Grupo Virgin del Reino Unido para introducirse en nuevos mercados, apoyndose en la imagen de la marca Virgin. En el deporte el ejemplo de Chivas USA , como extensin de negocio del
equipo de ftbol Club Deportivo Guadalajara, mejor conocido con Chivas de Gualajara, Chivas Rayadas o slo
Chivas, , conquistando a la comunidad hispana en los Estados Unidos de Norteamrica.
Se trata de una estrategia que puede parecer arriesgada para una organizacin porque con frecuencia necesita nuevas competencias, tecnologas, infraestructuras, etc., que pueden llevar a la organizacin deportiva a
realizar fuertes inversiones as como reestructuraciones y/o cambios de organizacin.
Sin embargo a diferencia de la estrategia de penetracin del mercado consistente en poseer una parte
dominante de un mismo mercado, la estrategia de diversificacin (consistente en poseer distintas cuotas de
mercado para poder gestionar una cartera de actividades diversas) permite atenuar los riesgos vinculados
a las variaciones y evoluciones de la demanda.
Los prestatarios de servicios deportivos son generalmente especialistas (vase ms adelante). Sin embargo,
ello no debe impedirles poder tambin diversificar su oferta, en la medida en que se desarrollan sinergias
entre actividades tradicionales y actividades nuevas. De este modo, una base nutica puede ampliar su oferta
con prestaciones no acuticas como bicicleta de montaa o vley playa, y esta nueva oferta est en el marco
de actividades de aire libre (proponer esgrima parecera fuera de lugar!).
Las sinergias pueden ser comerciales (la incorporacin de la bicicleta de montaa a la oferta de la base nutica
puede dinamizar la demanda de prcticas nuticas), pero tambin en trminos de recursos humanos (formacin de personal directivo para que los monitores de vela puedan, por ejemplo, dirigir actividades de bicicleta
de montaa los das que no haya viento).
Hay que observar que existen dos tipos de diversificacin: la diversificacin vinculada y la diversificacin
no vinculada. Con una estrategia de diversificacin vinculada, la organizacin deportiva permanece en un
marco que le es familiar (por ejemplo, la base nutica que propone bicicleta de montaa como complemento a sus prestaciones nuticas sigue permaneciendo en el mbito de actividad de los deportes de naturaleza y tiempo libre, o una fbrica de raquetas de tenis que se lanzara a la produccin de raquetas de bdminton
seguira estando en el mismo campo tecnolgico, etc.).
Frente a ello, una diversificacin no vinculada sobreentiende que una organizacin deportiva se lanza a
mercados y productos en los que no tiene ninguna referencia ni ninguna experiencia (por ejemplo, ciertas
diversificaciones del Olympique de Lyn con sus marcas OL Taxi u OL Salons de Coiffure ). La extensin
de negocio de Arsenal Football Club, de Inglaterra, con sus proyectos inmobiliarios, como parte de su proyecto
de su nuevo estadio, fue un verdadero xito superando los objetivos inicialmente planteados.
Una estrategia de diversificacin tambin puede ser absolutamente inesperada como lo demuestra el
ejemplo de Penn Racquet Sports, uno de los principales proveedores de pelotas de tenis de los aos 90 del
siglo pasado. En esos aos, descendan las ventas de artculos de tenis y las empresas de este sector buscaban
otras fuentes de ingresos.
65
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Penn Racquet Sports encontr su diversificacin entre los dueos de perros. La mayora de los dueos de
perros juegan con el suyo a Ve a buscarla! (Fetch), lo que dio a Penn Racquet Sports la idea de poner
en el mercado pelotas especialmente concebidas para este juego, las R. P. Fetchems.
Este producto fue un verdadero xito, y permiti a Penn Racquet Sports emprender una diversificacin, ciertamente arriesgada, pero que fue un completo xito.
El siguiente cuadro resume algunos elementos clave de una diversificacin que ha tenido un resultado
satisfactorio:
Objetivos de la
diversificacin
- Administrar una
cartera de actividades
equilibrada desde
el punto de vista del
ciclo de vida de los
productos y de su
rentabilidad

Condiciones de xito

Aplicaciones

Los diferentes productos deben permitir

sinergias(modelo Mc Kinsey) :
- Comerciales (rentabilizar la imagen de marca
a condicin de que los productos sean
compatibles)
- Tcnicas (poder utilizar el mismo aparato
productivo)
- De recursos humanos (implica una flexibilidad,
cultura de cambio y poltica de formacin)
- Financieras (reforzar la solvencia ante los
bancos)
- Organizativas (sector terciario en comn:
estudios de marketing, ID)

- Ampliar el surtido
- Modelo de Boston Consulting
Group: la eleccin est en funcin
del crecimiento del mercado y de la
cuota de mercado
- Modelo de Arthur D. Little: la
eleccin est en funcin de la fase
del ciclo de vida del producto y de
la posicin competitiva

Fuente : Marketing du sport, 2eme dition, Michel Desbordes, Fabien Ohl & Gary Tribou

6.3.3.2. Conclusin y ejemplo

Mercados
nuevos

Mercados
existentes

Productos Existentes

Productos Nuevos

Estrategia de Penetracin del Mercado

- Aumento de la compra y el uso por parte de
los clientes existentes
- Captacin de clientes de la competencia
- Conversin en usuarios de los no usuarios

Estrategia de desarrollo del producto

- Modificacin del producto con nuevas
caractersticas
- Diferentes niveles de calidad
- Nuevo producto

Estrategia de desarrollo del mercado

- Nuevos segmentos del mercado
- Nuevos canales de distribucin
- Nuevas reas geogrficas

Estrategia de diversificacin
- Crecimiento orgnico
- Empresas conjuntas
- Fusiones
- Adquisiciones/absorciones

66
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Ejemplo de la matriz de Ansoff para el Olympique de Lyn (OL) durante el perodo 2001-2004:
Productos Existentes

Nuevos Productos

Mercados
Existentes

- Ftbol profesional (entradas y abonos)

- Artculos promocionales
- Sitio en Internet
- Acontecimientos (conciertos, etc.)

- Agencia de viaje (para los aficionados, por

ejemplo, paquete de entrada + transporte + hotel)
- Restaurantes
- Cadena de televisin

Nuevos
Mercados

- Sitio en Internet
- Artculos promocionales
- Revistas

- Salones de peluquera
- Agencias de viaje
- Taxi

Fuente: Marketing of Olympic Sport Organisations, Alain Ferrand y Luiggino Torrigiani

6.3.4. Estrategias basadas en el dominio del mercado

Hay cuatro tipos principales de estrategias basadas en la posicin relativa en un mercado dado: las estrategias
del lder, del retador, del seguidor y del especialista.

6.3.4.1. El Lder
El lder, por definicin, dispone de una ventaja competitiva,como una cuota de mercado dominante o mejores
recursos humanos, financieros, tecnolgicos que le proporcionan competencias y experiencias particulares.
Competencias y experiencias que, a su vez, favorecen una innovacin, una eficacia, una calidad y una lealtad
del consumidor superiores a las de la competencia. Estas ventajas se explotan para crear ya sea una ventaja
de coste o una ventaja de diferenciacin.
Segn Marion et al. (2003), un lder puede aspirar legtimamente a:
Mejorar todava ms su posicin (cuota de mercado) en su sector
Incrementar la lealtad de sus clientes y atraer clientes de la competencia
Disuadir a los posibles competidores de entrar en el mercado.
Los fabricantes de equipamiento deportivo tienen con frecuencia un papel de lder ya sea en el campo tecnolgico, o en el de la promocin y el desarrollo de nuevas prcticas deportivas (con mucha frecuencia antes que
las federaciones o los poderes pblicos).
De este modo, desde 1992, anticipando el futuro auge del baloncesto de calle, y deseando mejorar su imagen
entre una clientela ms joven, adidas cre torneos de baloncesto de calle bajo la marca adidas Streetball,
marca desarrollada despus con las zapatillas de baloncesto adidas Streetball, las camisetas de baloncesto y
las camisetas adidas Streetball, etc.

67
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.3.4.2. El retador
El retador se sita en segundo lugar en un mercado dado, y su pretensin es destronar al lder. Marion et al.
(2003) recomiendan dos tipos de tctica:
1. El ataque frontal que consiste en atacar al lder en sus puntos fuertes (por ejempo, en los segmentos
donde la cuota de mercado del lder es la ms grande). Esta tctica supone generalmente una fuerte
inversin en recursos humanos y financieros por parte del retador
2. El ataque de costado consiste en concentrarse en los puntos dbiles de la oferta del lder. En caso de
xito, el retador habr consolidado su posicin y podr entonces atacar al lder en las cuotas de mercado
ms significativas.
Si tomamos el ejemplo del ftbol, es a priori difcil atacar la base local de aficionados, puesto que los clubes
estn arraigados en su comunidad.
Por el contrario, es posible con frecuencia atacar la base alejada de los seguidores gracias a excelentes
resultados deportivos y a un buen posicionamiento del club y de su marca.

6.3.4.3. El seguidor
La estrategia del seguidor se caracteriza por la adaptacin, a veces incluso la copia, de productos (bienes o
servicios), de acontecimientos, de procesos, etc. puestos en prctica con xito por otras organizaciones. Esta
estrategia se basa en un bajo grado de innovacin y no es una estrategia ambiciosa en trminos de cuotas de
mercado.
Para realizar sus objetivos, una organizacin que recurra a la estrategia del seguidor escoger probablemente
una de las dos tcticas siguientes:
1. Un precio inferior para un producto equivalente (sta es la poltica corriente de la grandes cadenas de
distribucin a travs de sus MDD - Marcas De Distribuidores por ejemplo, la marca Dcathlon en
Francia)
2. Una mejora de la calidad analizando y aprovechndose de este modo de los errores cometidos por
los lderes en su constante bsqueda de innovaciones.
Esta estrategia del seguidor tambin es adoptada regularmente por los prestatarios deportivos no comerciales, pblicos o asociativos, que distan mucho de ser instituciones de vanguardia.
Por ejemplo, la ciudad de Ginebra (Suiza) no decidi hasta el ao 2003 presentar una plataforma de deporte
de calle (patinaje, monopatn, baloncesto de calle, etc.) en las Fiestas de Ginebra,cuando estos deportes ya
conocan un auge considerable entre la poblacin joven desde muchos aos antes.
La idea era familiarizar con estas nuevas tendencias a la poblacin menos joven pero tambin ofrecer a los
jvenes un espacio para practicarlas durante la celebracin de las tradicionales Fiestas de Ginebra. Este acontecimiento, Asphaltissimo, se mantiene desde entonces con xito todos los aos.
Las ilustraciones que reproducimos a continuacin (utilizadas para los carteles de Asphaltissimo 2004) demuestran claramente la idea de integracin de estos nuevos deportes en la cultura joven y urbana.

68
Copyright CIES

MDULO MARKETING
ASPHALTISSIMO 04

Para esta 2 edicin en el

marco de las Fiestas de
Ginebra, Asphaltissimo
confirma su voluntad de
ofrecer un acontecimiento
con mltiples facetas.
Desde deportes urbanos
a concursos de MC, desde
conciertos a sesiones abiertas
de poesa oral y viceversa,
Asphaltissimo, es un resumen
de cultura joven y urbana en
11 das y un slo lugar.
Fuente: Archivos del Sitio Web de la Ciudad de Ginebra15

6.3.4.4. El especialista
El especialista ha encontrado un nicho en el que los consumidores estn dispuestos a pagar bastante por
un producto (bien o servicio) que va a satisfacer sus expectativas concretas. Segn Kotler, Dubois, y Manceau
(2003), para ser rentable y duradero, un nicho debe:
Tener un tamao crtico en trminos de poder de compra
Tener un potencial de crecimiento significativo
Ser un segmento ignorado o abandonado por la competencia
Corresponderse con la competencias y experiencias propias de la organizacin, y
Ser capaz de defender su posicin en caso de ataque de los competidores.
A travs de una estrategia de especializacin, una organizacin deportiva se concentra, as pues, en un solo
campo de actividad, lo que le permite, entre otras cosas, adquirir un dominio y beneficiarse de los efectos de
la experiencia y el aprendizaje.
La estrategia de especializacin aspira a lograr una ventaja competitiva a travs de la eficacia (la capacidad
para responder a la demanda en trminos de calidad de la prestacin) ms que a travs de la eficiencia. Con
esta estrategia, la nocin de imagen adquiere una importancia considerable, y representa asimismo una
ventaja competitiva cuando la organizacin deportiva aparece como el experto en su campo (por ejemplo, la
sociedad Aura Sports, fundada en 2002 en el Reino Unido y adquirida en 2006 por BSkyB, se impuso en unos
meses en el mercado ingls como la agencia especializada en la venta de paquetes de patrocinio para las
pginas de Internet de los clubes profesionales ingleses).
Ya hemos visto que los prestatarios de servicios deportivos con frecuencia son vistos como especialistas por los
practicantes. As, la mayora de las federaciones deportivas, bien asentadas en sus especialidades, tienen poco
que temer de la competencia, a condicin, sin embargo, de que sigan las tendencias de prcticas (por ejemplo,
el ftbol playa integrado en la FIFA, el ciclismo de montaa integrado en la UCI, el vley playa integrado en la
FIVB, etc.). Las federaciones, tanto a nivel internacional como nacional, poseen una ventaja competitiva innegable en trminos de imagen deportiva, imagen a la que tanto el practicante competidor como el practicante
por placer son (muy) sensibles (por ejemplo, un practicante de esqu nutico preferir sin duda un club federado
a un prestatario deportivo, es realmente un deporte practicar el esqu nutico en el Club Mditerrane?).
15. Ville-geneve.ch (2014) Programme Asphaltissimo 2004 [WWW] ville-geneve.ch. Documento de archivos disponible en: www.ville-ge.ch/dpt5/
documents/uploaded/doc40ec0fb420b23.pdf [08.07.2014]

69
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Esto supone, sin embargo, que el practicante sea sensible a esta imagen; si sus motivaciones son otras (belleza
del marco de la prctica deportiva, animaciones no deportivas, restauracin, etc.), su eleccin puede entonces
encaminarse a otro prestatario.
El riesgo evidente asociado a la estrategia de especializacin est en la perspectiva de un estancamiento del
mercado, del nicho (por ejemplo, si la prctica del tenis de mesa est en regresin, parece a priori difcil
para la federacin nacional de tenis de mesa plantearse otras actividades).
La tabla siguiente resume algunos elementos clave de una estrategia de especializacin que logra el xito:
Objetivos de la
especializacin
- Imagen de marca especialista
- Mejorar la competitividad
(economas de escala)

Condiciones de xito

Aplicaciones

- El segmento debe estar en fase de

crecimiento (riesgo mximo)

- Estrechar la gama y profundizar

en ella (para llegar a toda clase de
consumidores)

- La empresa debe tener

competencias distintivas
(experiencia, costes, imagen)

- El riesgo de saturacin del

mercado impone innovar para
relanzar el mercado
- Y ampliar la zona de venta del
mbito local al internacional

Fuente: Marketing du sport, 2eme dition, Michel Desbordes, Fabien Ohl & Gary Tribou

6.3.5. Observaciones finales

Existen otros enfoques estratgicos que no desarrollaremos en este documento, como las opciones estratgicas basadas en la innovacin (papeles de pionero, seguidor cercano o seguidor a distancia) o en
el crecimiento (integracin horizontal, integracin vertical, diversificacin o intensificacin).
La eleccin de un enfoque estratgico, y, por consiguiente, de opciones estratgicas, es propia de cada organizacin deportiva. Sea cual sea la estrategia adoptada, toda organizacin puede elegir entre dos modalidades:
el crecimiento interno o el crecimiento externo.
El crecimiento interno es el proceso por el cual una organizacin se desarrolla creando nuevas capacidades de
produccin y de venta. Este crecimiento resulta de una inversin directa que puede adoptar formas distintas
(poe ejemplo, inversin en un nuevo estadio para un club de ftbol). El crecimiento externo se define, por su
parte, como el proceso mediante el cual una organizacin se desarrolla adquiriendo la propiedad (o el control)
de capacidades de produccin existentes y ya en funcionamiento.
Existen diferentes formas de crecimiento externo: la fusin, la absorcin, o incluso la aportacin parcial de
activos. Varios movimientos de crecimiento externo conducen con frecuencia a un fenmeno de concentracin, observado especialmente en la industria de los bienes de consumo deportivo por ejemplo, Reebok
adquirida por adidas en 2006).
Hay que observar que las opciones estratgicas destinadas a conservar y fidelizar a los consumidores actuales
son a veces denominadas enfoques defensivos por oposicin a las opciones estratgicas destinadas a
conquistar nuevos consumidores, denominadas enfoques ofensivos.

70
Copyright CIES

MDULO MARKETING
6.4. Matrices de posicionamiento y asignacin de recursos de una organizacin
Hay dos grandes modelos de anlisis de una cartera de actividades que se emplean normalmente: la matriz BCG
(Boston Consulting Group) y la matriz McKinsey. Estos dos modelos permiten delimitar los productos o actividades de una organizacin en funcin de dos dimensiones principales: el atractivo del mercado y la posicin
de la organizacin en ese mercado en relacin con la competencia. La diferencia entre los dos modelos radica
en la eleccin de los criterios utilizados para evaluar estas dos dimensiones.

6.4.1. Matriz BCG

Con la matriz BCG, el atractivo del mercado se mide por la tasa de crecimiento del mercado (es decir, la tasa
de aumento de las ventas globales en ese mercado). La posicin de la organizacin en relacin con sus competidores se mide por su cuota de mercado relativa para cada una de sus actividades por relacin a su principal
competidor (es decir, la relacin entre las ventas de la organizacin analizada y las ventas del principal competidor). En la matriz BCG, cada producto de la organizacin est representado por un crculo cuya superficie es
proporcional al volumen de ventas del producto en cuestin.

Interrogantes

Estrellas

Baja rentabilidad
Altas necesidades de financiacin

Buena rentabilidad
Necesidades de financiacin

Perros

Vacas lecheras

Baja rentabilidad
Bajas necesidades de financiacin

Alta rentabilidad
Bajas necesidades de financiacin

Tasa de crecimiento del mercado

Alta

Baja

Baja

Cuota de mercado relativo

Alta

(en comparacin con el principal competidor)

Fuente: www.businesspme.com16

16. Businesspme.com (2014) (traducido al espaol) Le modle du BCG (Matrice BCG) [WWW] businesspme.com. Disponible en: www.businesspme.
com/article/le-mod-le-du-bcg-matrice-bcg-/894.html [08.07.2014]

71
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La matriz BCG permite clasificar los productos de una organizacin segn cuatro grandes categoras:
1. Las estrellas (fuerte tasa de crecimiento y cuota de mercado elevada) son productos prometedores.
Las estrellas generan beneficios y contribuyen por tanto a la rentabilidad de la organizacin, que
debe concentrarse en estos productos o actividades e invertir para preservar su posicin. A largo plazo,
las estrellas pueden convertirse progresivamente en vacas lecheras
2. Los interrogantes (fuerte tasa de crecimiento y cuota de mercado dbil) son con frecuencia poco
rentables, y no generan beneficios salvo si la organizacin se decide a invertir para mantener, incluso incrementar, sus cuotas de mercado (apostando a la posibilidad de que los dilemas puedan convertirse en
posibles estrellas). La eleccin para la organizacin se resume, por tanto, entre inversin o abandono
3. Las vacas lecheras son productos en fase de madurez que generan muchos beneficios, pero que habra
que pensar en remplazar en un futuro ms o menos prximo. El inters de la organizacin es rentabilizar
al mximo las vacas lecheras porque estos productos o actividades permiten financiar otras actividades (especialmente las estrellas y los dilemas)
4. Los perros slo generan escasos beneficios en un mercado en declive y muy competitivo. La organizacin puede decidir mantenerlos sin invertir en ellos (si los ingresos cubren al menos los gastos fijos),
abandonarlos o mantenerlos en prdidas si hay una razn concreta que le incite a hacerlo.
Si tomamos el ejemplo del ftbol y de la FIFA, la Copa Mundial masculina es claramente la actividad vaca
lechera. La Copa Mundial femenina es probablemente un producto estrella con un futuro prometedor,
como la Copa del Mundo de Clubes o la Copa Confederaciones. La mayora de las otras competiciones (Sub20, Sub-17, Futsal, etc.) son ciertamente perros, que la FIFA mantiene, evidentemente, porque su funcin
no es maximizar el beneficio sino desarrollar su deporte, especialmente a travs de estas competiciones no
rentables.
Segn el modelo del BCG, la cartera ideal debe mantener el equilibrio entre actividades estrella que garantizan el crecimiento a medio plazo de la organizacin, actividades vacas lecheras, que permiten financiar
las actividades interrogantes , y el menor nmero posible de perros.

6.4.2. Matriz McKinsey

Con la matriz McKinsey, el atractivo del mercado se mide con un indicador compuesto, definido por cada
organizacin en funcin de parmetros que le son propios y pertinentes. Este indicador puede englobar
datos como el tamao y la tasa de crecimiento del mercado, las fluctuaciones estacionales, la intensidad de
la competencia, las restricciones sobre las importaciones, el control de los precios, la estabilidad econmica
y poltica, el clima social, la accesibilidad del mercado, la inflacin, etc. Cada criterio se evala con una nota
de 1 a 5 y se pondera de acuerdo con su importancia relativa para la organizacin en cuestin. El indicador
global del atractivo del mercado para cada producto o actividad se corresponde con la suma ponderada de la
nota del conjunto de los parmetros.
La posicin de la organizacin en relacin con sus competidores se mide, asimismo, mediante un indicador
compuesto, basado en una serie de factores como la cuota de mercado de la empresa, la importancia de sus
recursos financieros, tecnolgicos y humanos, el nivel y las garantas de calidad, la originalidad del producto, la
imagen y la reputacin del producto, la adaptacin del producto a las necesidades locales, el nivel de servicio
ofrecido, etc. Como para el atractivo del mercado, cada factor se puntuar y ponderar; y el indicador global
de la posicin competitiva se obtiene a partir de la media global ponderada de cada factor.
72
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La matriz McKinsey permite analizar la adaptacin de los productos o actividades de una organizacin a unos
mercados dados, y posicionar estos productos o actividades en una tabla de nueve casillas; cada casilla se
corresponde con opciones estratgicas especficas.

Atractivo del mercado

Posicin competitiva
Fuerte

Media

Dbil

Mantener
su posicin

Invertir
para crecer

Invertir
selectivamente

Medio

Invertir
selectivamente

Rentabilidad
selectiva

Expansin limitada
o recogida

Dbil

Proteger y
reconcentrar

Rentabilidad
selectiva

Abondonar

Alto

Invertir / Crecer

Statu quo

Explotar / Abandonar

Fuente: Wikipedia17

Tambin se ponen de relieve diferentes zonas con elecciones estratgicas especficas para cada una.
El anlisis segn la matriz McKinsey es interesante pero ms difcil de realizar que la matriz BCG para las organizaciones de tamao pequeo y medio.
La identificacin de los factores pertinentes para cada una de las dimensiones de la matriz y su ponderacin
no es, en efecto, cosa fcil, y exige la recogida de un gran nmero de informaciones.

6.5. Establecimiento de los objetivos de marketing

Despus de haber analizado a los consumidores, a los competidores y el entorno, de haber elegido una
estrategia en funcin de los distintos mercados a los que desea atender y decidido los recursos (financieros,
humanos, etc.) que van a emplearse, una organizacin deportiva puede reflexionar sobre la definicin de
objetivos de marketing especficos (por ejemplo, incremento del 20% del nmero de abonados para un club
de ftbol, doblar su resultado de notoriedad para un nuevo fabricante de equipamiento deportivo, etc.).
Estos objetivos otorgan consistencia a la estrategia adoptada, es decir,la traducen en acciones concretas.
Los objetivos de marketing deben orientarse hacia los resultados. Los objetivos claramente establecidos
deben responder al concepto SMART - Especfico, Mesurable, Alcanzable, Realista y Temporal(con plazos
de realizacin), el concepto de definicin de objetivos ms comnmente utilizado.
17. Wikipdia (2014) (traducido al espaol) Matrice McKinsey [Online]. Disponible en: http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey
[02.07.2014]

73
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Hay que observar que Cohen (1998) as como Stevens, Loudon, Wrenn, y Warren (1997) han enriquecido este
concepto SMART. Indican que los objetivos de marketing no slo deben estar unidos al conjunto de los objetivos de una organizacin deportiva sino tambin ser coherentes con ellos (no deseara que su departamento
de marketing se concentre en el desarrollo de nuevos productos mientras que la direccin se centra en la
fidelizacin de los clientes existentes).
Deben asimismo ser lo suficientemente flexibles en caso de que se produjeran posteriores cambios en el
entorno. Deben ser realistas y alcanzables, siendo a la vez ambiciosos y estimulantes para sus empleados.
Finalmente, en la medida de lo posible, integrar al personal en la elaboracin de los objetivos permite que
ste se apropie mejor de dichos objetivos.
El establecimiento de objetivos mensurables permite al responsable de marketing poder ejercer posteriormente un control y un seguimiento del grado de realizacin. Un sistema de seguimiento y control es, efectivamente, esencial para poder adoptar, si fuera necesario, medidas correctoras y/o adaptar el plan de marketing
(vase el modulo de Gestin sobre la motivacin, la gestin de un equipo, etc.).

Racing Club (Avellaneda, Argentina), estrategia de marca en un club sudamericano

Por Guillermo Ricaldoni

Racing Club: marketing de marca del primer club grande de Argentina

(Por Pablo Norberto Ruiz, gerente de marketing, Racing Club (Avellaneda, Argentina), alumno 2011 del postgrado Derecho
y Management del Deporte de la Universidad Catlica Argentina, miembro de la Red Universitaria Internacional FIFA/CIES)

En innumerables ocasiones nos encontramos buscando soluciones a nuestros problemas en distintos escenarios del mundo, cuando en realidad, el ejercicio de mirar solo debe limitarse a una tarea de relevamiento.
En esta parte del mundo, existe una tendencia a trabajar con los elementos que tenemos a nuestro alcance,
una virtud, a veces desvalorizada bajo la frase, arreglarse con lo que tenemos . Pero de eso se trata.
Optimizar los recursos, y alimentar el potencial y el conocimiento de cada uno de los integrantes de nuestro
Departamento de Marketing.
En el caso de Racing Club, realizamos un primer diagnstico a partir de sumergirnos en la historia de la institucin. Descubrir elementos olvidados, muchas veces puede ayudarnos a definir atributos y valores de nuestra
marca. Conocer la identidad de la institucin es piedra fundacional a la hora de trazar nuestro plan estratgico.
El proceso de relevamiento result finalmente una tarea apasionante para conocer al pblico al que nos
dirigimos. No se trat de buscar elementos para vivir del pasado, sino revisar donde se perdi el rumbo, para
retomar el camino. El trabajo en la reivindicacin de la historia del club se tradujo en nuestro claim el primer
grande , lo que luego sera nuestra carta de presentacin.
La identidad es el alma de nuestra marca. Es nuestra tarea que se note para poder trabajar sobre ella. La
misma puede variar de acuerdo a muchos factores: pases, ciudades, clases sociales y por supuesto, cada club
de ftbol, que carga sobre la espalda su propia historia, con sus fortalezas y debilidades.
Encontramos entonces, en la identidad traducida a travs de la imagen, el primer objetivo a desarrollar: la
construccin de la marca.

74
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En 2009, Racing Club implement un Plan de Marketing con objetivos a distintos plazos que cont con el
desarrollo de las reas de socios, filiales (o peas) y merchandising. Todas estas reas atravesadas por una
imagen slida que sirvi adems como punta de lanza de una estrategia de comunicacin multimedial: revista
y programas de radio y televisin, todos con su versin digital y con total interaccin con las redes sociales.
Con activaciones innovadoras Racing Club supo marcar el camino:
Campaas de captacin de socios inditas en el ftbol argentino, con spots publicitarios que permitieron
cuadruplicar la masa societaria
Implementacin de acciones en redes sociales, como una mquina del tiempo en twitter o una activacin
viral donde se compartieron miles de fotos de hinchas en cada rincn del mundo a partir de la plataforma
de geolocalizacin de Google Maps
Creacin de nuevos espacios digitales, lanzando aplicaciones oficiales gratuitas para dispositivos mviles
y el desarrollo de la primera plataforma de e-commerce del pas
La fidelizacin del hincha desde su nacimiento tambin tuvo su lugar con Racing Kids, la primera web del
ftbol argentino dedicada al pblico infantil, que pretende educar transmitiendo valores a travs de juegos
online y consejos de sustentabilidad.
Todas estas acciones fueron posibles priorizando el trabajo in house, sin ceder el control de la marca.
Por otra parte, fue fundamental tomar al Departamento de Marketing como herramienta para potenciar a
otras reas (Infraestructura, Responsabilidad Social y Departamento Mdico, por nombrar slo algunos),
logrando establecer acuerdos con empresas u organizaciones que consoliden el crecimiento del club.
En la misma sintona debe transcurrir el camino para que los sponsors principales se conviertan en verdaderos
socios comerciales, con campaas que procuren el beneficio de ambas partes. Junto a la marca Banco Hipotecario se desarroll es slogan Dueo de una pasin , una manera diferente de marcar presencia en el pecho
de la camiseta, con una leyenda elegida por los hinchas y que responda al concepto Dueos adoptado por
el banco, a travs de una accin en facebook.
Sin formulas mgicas y con un trabajo planificado, est demostrado que en el ftbol de Latinoamrica, trabajar
profesionalmente la marca, tambin es posible18.

18. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

75
Copyright CIES

MDULO MARKETING

7.
MIX DE MARKETING (Las 4 P de McCarthy)

La elaboracin del mix de marketing necesita no slo definir con precisin cada una de sus variables a saber,
el producto, el precio, la plaza (distribucin) y la promocin (comunicacin) sino tambin hallar la buena
combinacin y el buen equilibrio entre ellas para posicionar correctamente el producto. Las fases iniciales de
investigacin de marketing, as como toda informacin relativa al consumidor, a la competencia, a su organizacin y a su entorno, proporcionan las bases de reflexin para la constitucin del mix de marketing.
Los elementos del mix marketing no son independientes unos de otros. Durante su elaboracin, hay que
considerar, por supuesto, cada uno de los elementos por separado pero tambin hay que pensar en sus interacciones. El consumidor busca el buen producto, a buen precio, en un buen sitio, y desea estar
bien informado. Un consumidor no compra simplemente un bien de consumo. En un acto de compra, el
consumidor busca en general satisfacer una necesidad o un deseo. Desde esta perspectiva, el bien de consumo
adquiere con frecuencia caractersticas que van ms all de sus funciones iniciales.
Tomemos el ejemplo de un deportista aficionado que busca una nueva bicicleta de carreras. Su bicicleta actual
todava est en buen estado, pero nuestro consumidor est empezando a ser un ciclista aficionado asiduo,
y todo el mundo sabe que un ciclista asiduo es un deportista distinto del ciclista del domingo, y tiene, de
hecho, expectativas que le son propias.
As, su bicicleta ha de ser considerada por la comunidad ciclista como una bicicleta de carreras digna de ese
nombre convirtindose entonces el precio en un elemento casi anecdtico.Nuestro deportista aficionado
desea tanto reforzar (o forjar) su imagen de ciclista serio a travs de su bicicleta como satisfacer un deseo.
El responsable de marketing, que ha estudiado el segmento de los ciclistas aficionados asiduos, debe
conocer las expectativas de un consumidor de este tipo. El responsable de marketing propondr un producto
adaptado para l una bicicleta de competicin muy probablemente a un precio elevado.
La publicidad para semejante bicicleta de competicin se har en revistas especializadas para ciclistas profesionales o aficionados que practican la competicin, y el mensaje publicitario reforzara el hecho de que una
bicicleta as slo est destinada a los profesionales. Finalmente, se vender exclusivamente en tiendas especializadas en productos de gama alta.

76
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1. Producto
En el marco del mix de marketing, el producto es verdaderamente el elemento central. La palabra
producto designa aqu un concepto ms que un bien de consumo o un servicio - aislado. El consumidor
busca, en efecto, al mismo tiempo funciones y beneficios relacionados con el uso de un bien o un servicio.
El producto se convierte entonces en el agente de la satisfaccin de estas funciones y beneficios. El responsable de marketing debe adoptar muchas e importantes decisiones relativas a los productos de su organizacin. Una de estas decisiones concierne al nmero y el tipo de productos que ha de proponer. Este conjunto
constituye el mix de productos o gama de productos.
Cualquier decisin relativa a la gama de productos de una organizacin es vital; en efecto, cualquier organizacin slo existe por la gama de productos que ofrece a sus consumidores. De este modo, el lanzamiento de un
nuevo producto o de una innovacin importante condiciona el desarrollo futuro de una organizacin; y para
una estructura pequea, cualquier error puede ser fatal.
Los otros elementos del mix, a saber: fijar un precio de venta, poner en marcha una campaa de comunicacin
o definir una red de distribucin, slo tienen sentido si se relacionan con las grandes decisiones de la poltica
de productos. Dicha poltica refleja las grandes orientaciones estratgicas de una organizacin.

7.1.1. Utilidad del producto y beneficios del producto

La utilidad del producto puede definirse como como el conjunto de los atributos de un bien de consumo o
de un servicio que le permiten satisfacer las necesidades de los consumidores (Stanton et al. 1991). Boone
& Kurtz (1989) definen cuatro tipos de utilidad del producto: utilidad de material, utilidad de tiempo,
utilidad de lugar y utilidad de posesin.
Por ejemplo, un consumidor puede desear disponer de una raqueta de tenis muy concreta (con fibra de
carbono, kevlar, cordaje de tripa natural, etc. utilidad de material), antes del comienzo de la temporada
de tenis (utilidad de tiempo), y que pueda comprar (utilidad de posesin) en una tienda de deportes
cercana a su domicilio (utilidad de lugar).
Los beneficios del producto representan todo lo que un consumidor puede obtener de un bien de consumo o
de un servicio; los beneficios del producto incluyen generalmente a la vez beneficios tangibles (las funciones
del producto) y beneficios intangibles como la calidad, la seguridad, la relacin calidad-precio, la imagen, y
muchos otros elementos ms.
Para un mismo producto deportivo, los beneficios que buscan obtener de l los consumidores pueden ser
muy dispares. En efecto, los consumidores se basan tanto en emociones como en atributos identificables y
comparables como el precio del producto. La compra de un producto deportivo tan trivial como una raqueta
de tenis, por ejemplo, puede estar condicionada por todo un montn de motivaciones subyacentes.
Un primer consumidor comprar una raqueta solamente por consideraciones tcnicas, mientras que otro la
comprar motivado por la perspectiva de volver a encontrar sus sensaciones de antiguo jugador de tenis, y un
tercero la comprar porque esta misma raquera es la que utiliza un campen que admira.

77
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1.2. Ciclo de vida de un producto (conceptualizado por Thodore Levitt, 1965)

7.1.2.1 Teora
La teora del ciclo de vida se ha utilizado mucho, y todava se utiliza, para todos los bienes de consumo
corriente. Es una gran ayuda para el responsable de planificacin (lanzamiento de nuevos productos, cese
de la produccin de ciertos productos), pero tambin para el responsable de marketing (adaptacin de las
acciones de marketing en funcin de las etapas del ciclo).
La teora del ciclo de vida considera que todo bien de consumo, desde su introduccin en el mercado y su
retirada cuando queda obsoleto, pasa por cuatro fases llamadas fase de lanzamiento, de crecimiento, de
madurez y de declive. La teora del ciclo de vida implica, por consiguiente, que todo bien de consumo tiene
una duracin de vida limitada.
El responsable de marketing debe estar atento a este ciclo de vida y ser consciente de su existencia y de sus
diversas etapas, porque, ciertamente, cada una de ellas, requiere distintas decisiones y acciones de marketing.
Esto es ms cierto todava si se pone en relacin con la teora de los nuevos productos en el mercado.
Esta teora postula que el tipo de consumidores que se interesan por un producto dado evoluciona al mismo
tiempo que el ciclo de vida del producto en cuestin. As, la fase de lanzamiento atrae normalmente a los
innovadores y a los primeros adoptantes, vidos de distincin social. Despus, la fase de crecimiento
atrae a la mayora precoz, confiada en la notoriedad recientemente adquirida por el producto.
Finalmente, la fase de madurez atrae a la mayora tarda y a los rezagados, impulsados con frecuencia
por la presin social y el deseo de adaptarse a la masa adoptando un producto plenamente instalado en un
mercado que ha llegado a su madurez.

Declive

Madurez

Crecimiento

Introduccin

Desarrollo

Volumen de ventas

Tiempo
Fuente: Wikipedia19

19. Wikipdia (2014) (traducido al espaol) Cycle de vie (commerce) [Online]. Disponible en: http://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_vie_(commerce)
[08.07.2014]

78
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1.2.2. Puede hablarse de ciclo de vida del servicio deportivo?
La teora del ciclo de vida ha sido definida para los bienes de consumo, y podramos dudar de si se aplica
tambin a los servicios. En efecto, como ya hemos visto, un servicio es un producto intangible, que no se
almacena, cuya cualidad no es estable y que se produce y consume al mismo tiempo.
Por ejemplo, el deseo de gozar de buena salud lleva al ser humano a consumir prestaciones mdicas de manera
relativamente constante. No hay, por tanto, riesgo de saturacin del mercado, ni de declive. Del mismo modo,
el deseo de estar en forma parece ser una constante en el ser humano. De este modo, el cliente de un gimnasio
va a consumir regularmente cursos de cardio-funk, musculacin o aerbic para mantenerse en buena forma
fsica y cuidar su apariencia.
Sin embargo, la respuesta a la necesidad de mantenerse en forma puede adoptar formas muy diversas, y del
mismo modo que por una misma necesidad sanitaria podemos consultar a nuestro mdico de familia, a un
especialista, o hacerlo en un hospital pblico o en una clnica privada, el cliente del gimnasio puede dejar el
cardio-funk para pasar a sesiones de aerbic de bajo impacto o de bicicleta esttica, y as sucesivamente.
Para una necesidad dada, el consumidor dispone, por tanto, de toda una gama de diferentes servicios que van
evolucionando. La necesidad de deportes de invierno, por citar otro ejemplo, es relativamente estable, pero
los servicios deportivos que estn asociados con ella han evolucionado mucho (esqu tradicional, monoesqu,
esqu parablico, snowboard, mini esques, snowblade, trineo, motos de nieve, raquetas, perros de trineo la
oferta no deja de diversificarse y de renovarse).
Podemos concluir, por tanto, que el servicio deportivo (no confundir con la necesidad) parece sometido a
un ciclo de vida. Nos interesamos a continuacin ms detalladamente por la teora del ciclo de vida para los
servicios deportivos, un campo menos documentado que el de los bienes de consumo.

7.1.2.3. El lanzamiento de un nuevo servicio deportivo

Como en el caso de un bien de consumo, un entorno competitivo favorable y una rentabilidad negativa caracterizan con frecuencia la fase de lanzamiento de un servicio deportivo. En esta fase, la prioridad del responsable
de marketing es incrementar la notoriedad de su producto , darlo a conocer. La comunicacin se orienta
generalmente a los innovadores y los lderes de opinin (vase ms arriba).
En el terreno deportivo, y especialmente para el lanzamiento de nuevas prcticas deportivas (snowboard,
wakeboard, baloncesto de calle, el crossfit o el street style desarrollado por Red Bull en Europa y Asia, entre
otros), los innovadores son mayoritariamente de las categoras ms jvenes y contestatarias.
Estos nuevos comportamientos deportivos se inscriben, por otra parte, con frecuencia en movimientos culturales ms amplios Los proveedores de equipamiento deportivo han comprendido bien este fenmeno y
muchos de ellos utilizan a buscadores de tendencias y oficinas de estilo, encargadas de descubrir las nuevas
corrientes culturales que nacen en el seno de las jvenes generaciones. As, Salomon posee su propia oficina
de estudios de tendencias, instalada en Estados Unidos de Norteamrica. Otro caso de estudio es el de Red
Bull, que se apropio de los deportes extremos en su patrocinio.
Los lderes de opinin representan otro modo de llegar a estos consumidores innovadores. Aunque es bastante
fcil encontrar, en el mundo deportivo, practicantes de alto nivel con competencia reconocida, no siempre es
evidente convertirlos en modelos de identificacin (los campeones pueden aparecer como fuera de alcance
o carecer cruelmente de carisma).
79
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Pese a estas restricciones, la imagen de un campen deportivo sigue siendo muy utilizada por los fabricantes
de equipamiento y los prestatarios deportivos, pblicos o privados, para atraer clientes, miembros y usuarios.
Lionel Messi, sin lugar a dudas, rompi rcords en asociacin de marcas a nivel mundial. Tambin se puede
mencionar a Neymar Junior que la mitad de su sueldo como futbolista mientras jugaba en Brasil en el Santo
FC, era generado por el propio club, con ms de 20 empresas que le utilizaban como imagen de sus productos,
hasta ser transferido a mediados de 2013 al FC Barcelona, de Espaa.

7.1.2.4. La fase de crecimiento de un servicio deportivo

La fase de crecimiento se caracteriza por un fuerte incremento de las ventas en un mercado en plena expansin, y ello en un entorno competitivo tanto ms vivo cuanto que la rentabilidad mejora.
Por una parte, el riesgo comercial disminuye: el consumo limitado inicialmente a los innovadores da paso a
un consumo mayoritario, que puede provocar actitudes de conformismo y desembocar as en un consumo de
masas (por ejemplo, el paso del deporte de aventura inicitico propuesto por algunas asociaciones minoritarias de los aos 70 al deporte de aventura organizado por grandes prestatarios como Terres dAventure en
los aos 90 en Francia).
Por otra parte, este crecimiento permite rebajar los precios de coste y comenzar, de este modo, a obtener
beneficios sustanciales. En el mbito de los servicios deportivos, el personal es al mismo tiempo ms eficaz
(efecto del aprendizaje a travs de la experiencia adquirida) y ms eficiente (reduccin del coste unitario de
las prestaciones). De este modo, un animador deportivo experimentado no slo sabr dirigir ms actividades
simultneamente, sino tambin garantizar la gestin del parque de material, de la planificacin, etc.
En este contexto de aumento de la competencia, el responsable de marketing debe convencer a los consumidores potenciales, cada vez ms numerosos, de la superioridad de su producto frente a los de los competidores.
En esta circunstancia, es necesario aumentar la comunicacin para incrementar la notoriedad del producto
(a lo que contribuye naturalmente la emulacin del mercado), siendo lo ms importante democratizar el
producto. Para ello, el precio, en especial su descenso relativo, es el medio ms corrientemente utilizado en
esta fase entre las herramientas del responsable de marketing. Si, por el contrario, los objetivos son diferentes,
el responsable de marketing deber modificar ciertos atributos del producto.
Por ejemplo, para rejuvenecer una prctica deportiva ejercida ms bien por personas de cierta edad, como la
marcha, el responsable de marketing puede jugar con las representaciones sociales y la imagen del producto.
As, el Club Alpino Francs propone a un pblico ms bien mayor la marcha, que, rebautizada trekking por la
UCPA (Unin Nacional de Centros Deportivos de Aire Libre), llega ms eficazmente a un pblico ms joven.
Para ser de calidad, un servicio deportivo no slo debe cumplir unos criterios objetivos definidos de antemano
(material en excelente estado, organizacin perfectamente establecida, etc.) sino que tambin debe poder
responder al conjunto de expectativas (incluidas las subjetivas) de la demanda. De este modo, un monitor
de windsurf, corpulento y prximo a la jubilacin, pese a contar con una gran experiencia en organizacin y
enseanza, conseguir sin duda menos alumnos para el curso que un monitor ms joven y seductor.
Durante esta fase de crecimiento, el responsable de marketing debe emprender acciones destinadas a garantizar la competitividad del servicio (precio y calidad) y a posicionar a la marca (su imagen frente a la de los
competidores). Su reto es llegar a anticipar la evolucin del mercado (estudios de mercados, estudios de
pblicos) para seguir respondindole con un servicio de calidad, y anticipar la evolucin de la competencia
(estudios de la oferta, estudios de imagen).
80
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1.2.5. La fase de madurez de un servicio deportivo
La fase de madurez se caracteriza por una estabilizacin de las ventas perodos de crecimiento ralentizado
alternan con perodos de ligero declive en un contexto competitivo tendente al oligopolio. Al contrario
de la fase anterior, el mercado ha llegado a la saturacin y cualquier crecimiento de uno de los actores se
produce necesariamente en detrimento de las cuotas de mercado de los competidores, comenzando por los
ms dbiles. De ello se deduce una reestructuracin natural de la oferta en el sentido de la concentracin. El
segmento de los fabricantes de equipamiento deportivo ofrece numerosos ejemplos de este fenmeno (por
ejemplo, lanzamiento de una oferta de compra de Nike sobre la britnica Umbro en octubre 2007, venta
por adidas en 2005 de Salomon a Amer Sports, que posea ya la marca Atomic, etc.). Luego de aduearse de
Umbro, Nike renegoci los contratos con sus clientes ms importantes (seleccin de ftbol de Inglaterra, y
Manchester City, entre otros), y revendi la marca a un grupo inversor.
El sector de los servicios deportivos parece menos sujeto a este fenmeno de concentracin, a causa, ciertamente, de menores capitalizaciones. Al contrario de lo que le sucede con un fabricante de equipamiento
deportivo, que debe rentabilizar inversiones relativamente fuertes mediante una oferta bastante rgida
(exigencias de fabricacin), el prestatario de servicio deportivo, generalmente, puede contar con una mayor
ligereza y adaptar de este modo su oferta en un mercado saturado (con frecuencia la produccin del servicio
se basa esencialmente en la mano de obra, ms flexible por definicin). Un club de tenis de mesa, por ejemplo,
que vea que se estabiliza, o incuso desciende, su nmero de socios, no corre el riesgo de quebrar. Unos locales
alquilados a un precio moderado, equipos comprados en metlico o con crditos de tesorera, y una plantilla
compuesta principalmente por voluntarios o asalariados en condicin precaria permiten gestionar sin grandes
prdidas un descenso de la demanda.
Durante esta fase de madurez, el responsable de marketing debe procurar renovar el inters de los consumidores existente, sabiendo, por un lado, que hay que esperar nuevos consumidores y, por otro, que los consumidores iniciales (los innovadores) comienzan a abandonar el producto demasiado establecido y a sustituirlo
por nuevos productos ms distintivos. La innovacin, incluso fctica (vase ms adelante), constituye
la mayor ventaja del responsable de marketing durante esta fase, permitindole relanzar el consumo (por
ejemplo, la llegada del snowbaord a la oferta de la federaciones de deportes de invierno). Esta fase de madurez
es, sin embargo, muy interesante en el plano financiero porque todava permite obtener beneficios, pese a
que el consumo se haya estancado. En efecto, el prestatario ha adquirido mucha experiencia, las operaciones
de comunicacin y de promocin ya estn rodadas, la plantilla est bien formada en el servicio, y, a priori, las
inversiones iniciales ya se han amortizado.

7.1.2.6. La fase de declive de un servicio deportivo

La fase de declive se caracteriza por una reduccin duradera de las ventas, y plantea la cuestin del futuro del
servicio. No se trata tanto de que cambien las necesidades (de bienestar, de descanso, de estar en forma, etc.)
como la manera de satisfacerlas, que est en continua evolucin en nuestras sociedades y culturas modernas.
Durante esta fase, el prestatario se encuentra entre la espada y la pared: o bien deja de ofrecer el servicio
y se lanza a un nuevo producto de futuro prometedor, o bien mantiene el servicio esperando recuperar las
cuotas de mercado de los competidores que se retirarn. Esta situacin, cercana a la teora de los juegos
decidir sobre la base de lo harn probablemente los adversarios lleva generalmente al responsable de marketing a identificar los productos condenados. Tpicamente, en la fase de declive, todo producto que genere ms
sinergias negativas (por ejemplo, que d una imagen avejentada a los otros productos) que sinergia positivas
(por ejemplo, que d una imagen de autenticidad) debera ser abandonado.

81
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Si se mantiene el servicio, el responsable de marketing debe reflexionar sobre las acciones de marketing de
acompaamiento. Tambin deber, sin duda alguna, revisar su gama de servicios y quitar de ella los elementos
menos rentables, as como revisar su poltica de precios y aligerar su comunicacin (contando con el boca a
boca entre practicantes irreductibles).
Entonces se plantea la cuestin de una innovacin radical para relanzar el servicio (o producto). La experiencia
muestra que ciertos productos deportivos conocen naturalmente ciclos largos (por ejemplo, el monopatn,
casi desaparecido en Francia a finales de los aos 70, conoci diez ao ms tarde un renacimiento). En otros
casos, una innovacin permite el relanzamiento de un producto tradicional en fase de declive. El xito de la
bicicleta de montaa, por ejemplo, ha relanzado por completo el mercado de la bicicleta, del mismo modo
que el voleibol se ha beneficiado mucho del auge del vley playa.
Sin embargo, es necesario constatar que la renovacin de la oferta tiene con frecuencia menos impacto que
los cambios de actitudes en la sociedad (movimientos ecologistas, feministas, comunitarios, etc.) que generan
nuevas prcticas, inmediatamente asumidas por la oferta comercial (fabricantes, prestatarios) y por la no
comercial (ayuntamientos, federaciones). Los deportes de calle, ya mencionados en este documento, son un
claro ejemplo de este fenmeno.

7.1.3. Gestin del mix de productos

La gestin del mix de productos, o poltica de productos, es decir, el conjunto de decisiones relativas a las
gamas y lneas de productos (qu gamas ofrecer, qu lneas incluir en la gama, qu producto conservar o abandonar, qu productos nuevos lanzar, etc.), es uno de los mayores retos de cualquier organizacin deportiva.
En lenguaje de marketing, remite a la gestin de los ciclos de vida de los productos, su posicionamiento, el
desarrollo de nuevos productos, las extensiones de la lnea, la diversificacin de los productos, etc.

7.1.3.1. Definicin
El mix de productos (o surtido de productos, o gama de productos) cubre la totalidad de los productos (bienes
o servicios) propuestos. El mix de productos est compuesta por varias lneas de productos , compuestas a
su vez por una variedad de productos (vase la tabla que aparece ms adelante). El mix de productos de una
organizacin deportiva se define generalmente por su amplitud, su profundidad, y su coherencia. La amplitud
indica el nmero de lneas de productos disponibles, la profundidad hace referencia al nmero de productos
que hay en una misma lnea, y la coherencia describe la semejanza, o no, de las distintas lneas de productos.
As, en 1999, adidas venda calzado de 43 deportes (ftbol, ciclismo, halterofilia, balonmano, etc.), mediante
260 modelos con un total de 640 estilos diferentes. En el mismo perodo, la poltica de productos de Reebok
consista en sacar al mercado un nuevo modelo cada 45 das.
En los tiempos actuales, las tiendas online juegan un papel importante para las marcas deportivas, tanto
que para Foot Locker (Estados Unidos de Norteamrica) y Kitbag (Inglaterra), son las plataformas de venta
y lanzamiento ms utilizadas para mostrar sus ltimos modelos de indumentaria. Del mismo modo, para un
prestatario de servicios deportivos como un club nutico, el mix de productos estar compuesto probablemente por varios servicios en torno a la misma necesidad genrica de ocio-deportivo en un medio acutico.
El mix de productos ser ms o menos amplia, es decir, estar constituida por ms o menos lneas de productos
(por ejemplo, natacin, vela, canoa, kayak, patn, espacio de juegos infantiles, restauracin, etc.), en funcin
de las necesidades identificadas mediante estudios de investigacin de marketing.
82
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Cada lnea puede a su vez desarrollarse con productos especficamente destinados a responder del modo
ms ajustado posible a la demanda (por ejemplo, frmulas de estancias diarias, semanales, o de alquiler de
productos nuticos; cursos de navegacin a vela para adultos o nios; restauracin mediante un quiosco con
aperitivos y bebidas y un restaurante abierto por la noche, etc.). La eleccin del mix de productos refleja a la
vez la estrategia de marketing adoptada (qu segmentos de mercado, a qu consumidores se destina) y los
medios (financieros, humanos, tecnolgicos, etc.), de que dispone la organizacin deportiva.
EJEMPLOS DEL MIX DE PRODUCTOS, LNEAS DE PRODUCTOS
Y PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DEL DEPORTE
Organizacin

Mix (gama) de
productos

Lneas de productos

Mantenimiento

Clases de aerbic

- aerbic de bajo impacto

- aerbic para nios
- aerbic para personas de edad
- aerbic avanzado

Musculacin

- Fisiculturismo
- Pesos libres
- Musculacin especfica (por
ejemplo, sesin de musculacin
previa a temporada de esqu)

Tenis

- clases
- competiciones de debutantes
- competiciones de avanzados
- torneo del club

Deportes individuales
Femeninos

- atletismo
- natacin
- carreras campo a travs
- tenis

Deportes de equipo
Femeninos

- baloncesto
- voleibol
- ftbol

Equipamiento de golf

Golf

- palos de golf
- pelotas de golf
- calzado de golf

Equipamiento de tenis

Tenis

- raquetas de tenis
- cordajes
- pelotas de tenis

Productos ofrecidos en las lneas

de productos

Adelgazamiento
Restaurante y bar
Aerbic
Musculacin

Centro deportivo
Bronceado
Masaje
Pruebas de forma
Otros deportes (tenis,
voleibol, natacin, etc.)

Tienda
Deportes Femeninos

Liceo NCAA
(Estados Unidos
de Norteamrica)
Deportes Masculinos

Fabricantes de
equipamiento
deportivo

Fuente: Pitts, Fielding, & Miller 1994

83
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1.3.2. Productos faro y extensiones del producto
Hay muy pocas organizaciones deportivas (incluso ninguna) que propongan un nico bien o servicio en el
mercado. El producto faro es, generalmente, sencillo de identificar y describir, aunque con frecuencia est
enriquecido por bienes y servicios adicionales denominados extensiones del producto. Por ejemplo,
para un club de ftbol, el producto faro son, por supuesto, los 90 minutos de espectculo deportivo propuestos
a los espectadores y telespectadores.
Sin embargo, adems del partido de ftbol, los clubes proponen toda una gama de productos y de servicios
anexos (restauracin, artculos promocionales, programas de partido, etc.). Esto no significa que operen en
la industria agroalimentaria, la industria textil o la industria del libro; se trata de extensiones del producto
destinadas a generar ingresos adicionales alrededor del producto faro. Vamos a desarrollar a continuacin las
actividades de comercializacin y concesin de licencias, que son sin duda las extensiones del producto ms
corrientes en el mundo del deporte. Irwin y Stotlar (1993) definen la concesin de licencias como la autorizacin otorgada a un tercero para utilizar un logotipo, diseo, o marca, protegidos. La comercializacin, o
productos derivados, representa el conjunto de productos identificados por el logotipo, el diseo o la marca
de una organizacin deportiva. Estos productos pueden surgir de una produccin bajo licencia o de una
produccin bajo una marca propia de la organizacin deportiva. Esta ltima solucin, adoptada generalmente
por organizaciones deportivas con proyeccin local o regional, ofrece un mayor control sobre la gestin de
los productos derivados (diseo, redes de distribucin, precio, mrgenes, etc.).
La comercializacin de productos derivados y la concesin de licencias (vase tambin el mdulo de Derecho
para los aspectos jurdicos) son, hoy en da, extensiones de producto estratgicas. Irwin Y Stotlar (1993)
observan que, en efecto, en trminos de marketing, la concesin de licencias y los productos derivados permiten
incrementar la notoriedad, estimular el inters de los consumidores, generar ingresos adicionales (a veces
nada despreciables), etc.; y ello, la mayor parte de las veces, sin el consiguiente aporte de capital. Realmente,
la venta de productos derivados se ha disparado en los ltimos diez aos, hasta el punto de que los grandes
proveedores de equipamiento deportivo se enfrentan regularmente para obtener los derechos de licencia de
las organizaciones deportivas prestigiosas y convertirse de este modo en sus socios. Y para una organizacin
deportiva, la asociacin con un fabricante de equipamiento deportivo reconocido reporta ventajas innegables,
como la notoriedad de su marca, el acceso a su red de distribucin, a veces anticipos de ingresos, etc.
Podemos intentar explicar el xito de los productos derivados por su capacidad de prolongar las emociones
vividas (por ejemplo, acontecimientos deportivos). Por ejemplo, las ventas de productos derivados de los
ltimos Juegos Olmpicos de Londres 2012 han ascendido a 135 millones de dlares20 (2 mejor total de la
historia de los Juegos Olmpicos detrs del rcord de ventas de productos derivados establecido en Pekn 2008
con un total de 163 millones de dlares), mientras que las ventas de productos derivados relacionados con la
Copa del Mundo de FIFA en Sudfrica 2010, representaron 71 millones de dlares21. El xito de los productos
derivados se explica tambin por su funcin de marcas de identidad; as, los aficionados al ftbol alardean
del vnculo con sus clubes mediante su atuendo (que remite, adems, a emociones comunes). Finalmente, el
xito de los productos derivados puede ser atribuido tambin al hecho de que funcionen, en ciertos casos,
como un sello de excelencia (por ejemplo, los millones de camisetas de la seleccin nacional de ftbol de
brasil vendidos a no brasileos). Entre otras extensiones de producto desarrolladas normalmente por las
organizaciones deportivas, podemos citar tambin las actividades de restauracin, conferencias y banquetes
de las que disponen casi todos los clubes de ftbol profesional.
20. Inside The Games (2014) David Owen: London 2012s merchandising revenue fails to make headlines, just like its products [WWW] www.insidethegames.biz. Disponible en: www.insidethegames.biz/blogs/1011725-david-owen-london-2012-s-merchandising-revenue-fails-to-make-headlinesjust-like-its-products [08.07.2014]
21. FIFA.com [2014] Informe de Finanzas de la FIFA 2010 [Online] Disponible en: http://es.fifa.com/mm/document/affederation/administration/01/39/20/45/web_fifa_fr2010_esp[1].pdf [22.07.2014]

84
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.1.3.3. Innovaciones
La necesidad de estimular sus ventas, el deseo de responder a una nueva demanda de los consumidores, de
mejorar su imagen y su reputacin, o simplemente de desarrollarse en su mercado o en nuevos mercados,
son otras razones que inducen a las organizaciones deportivas a innovar con mucha regularidad.
Innovacin no quiere decir siempre sistemticamente concepto, diseo o funcin completamente nuevos.
En muchos casos, en efecto, la innovacin es slo sinnimo de modificaciones o mejoras de los productos
existentes. Ello permite, sobre todo, renovar la oferta de productos a menor coste y con menor riesgo, sin
lanzarse a una estrategia de diversificacin.
Estas modificaciones o mejoras afectan ya sea a ciertos atributos del producto (por ejemplo, las recientes
modificaciones de algunas reglas del atletismo para dinamizar este deporte, como lo hicieron hace algunos
aos el voleibol o el tenis de mesa con nuevos sistemas de descuento de puntos, o la esgrima con las mscaras
transparentes, ms adecuadas para las retransmisiones televisivas, etc.), ya sea a su entorno (pasar del kitesurf de agua al kitesurf de nieve), a su imagen (del esqu nutico burgus al wakeboard divertido),
o al consumidor al que se dirige (bodyboard para los consumidores que desean gozar inmediatamente de
placeres y sensaciones del surf tradicional, considerado demasiado tcnico).
Hay que observar que hablamos a veces de diferenciacin de los productos cuando una innovacin se basa
fundamentalmente en productos /conceptos ya existentes. Por ejemplo, un prestatario de servicios deportivos
como un gimnasio est obligado a modificar permanentemente su gama para luchar contra el hasto de los
practicantes (Tribou, 1994).
No se trata ni de innovacin (a no ser artificial), ni de diversificacin, puesto que las nuevas actividades
retoman las actividades de base (en torno a la musculacin y el estiramiento). Sustituir el aerbic de los aos
80s por crossfit y verlo reflejado con la plataforma en ESPN Reebok crossfit games, es responder a la misma
necesidad a travs de una oferta diferenciada.
La innovacin deportiva puede, por tanto, definirse en dos puntos:
1. se trata de un proceso de aparicin de nuevos productos cuyo carcter innovador se basa en la percepcin que de l puede tener el practicante, y que, en la mayor parte de los casos, se apoya en productos
ya existentes
2. se trata de un proceso cuya difusin hay que situar en una lgica de marketing de extensin del espacio
comercial y/o no comercial del consumo.
Las etapas del proceso de desarrollo de un nuevo producto
(1) Generacin de ideas
(2) Seleccin y Anlisis
Estudio de marketing :
Anlisis de la industria y del consumidor

<--->

(3) Investigacin y Desarrollo

(4) Prueba de marketing
(5) Comercializacin

85
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2. Precio
El precio es probablemente el elemento ms manipulado pero tambin el menos comprendido del mix
de marketing. Para muchos economistas, el precio es el elemento clave que determina el xito o el fracaso.
Para los especialistas de marketing, al contrario, el precio es slo una de las cuatro variables del mix de marketing.Su enfoque se basa en el hecho de que, sea cual sea su precio, un producto de mala calidad y que no
responda a las necesidades de los consumidores no se vender. Para algunos, el establecimiento de un precio
de venta es una ciencia, para otros se trata de un arte. Los partidarios de un enfoque cientfico han desarrollado diversas frmulas para determinar el mejor precio de venta. Los partidarios del enfoque artstico
sugieren que los factores externos, de naturaleza sociolgica, son tambin importantes a la hora de fijar un
precio de venta.
Sea cual sea el enfoque, el precio es sin duda el atributo ms sensible de un producto a los ojos del consumidor,
y una variable muy compleja de controlar desde la perspectiva del responsable de marketing. ste debe, en
efecto, tener en cuenta multitud de factores para fijar un precio de venta - un precio justo que refleje
tambin la imagen que desea asociar a su producto. Estos factores se reagrupan generalmente en cuatro
categoras: el consumidor, la competencia, la organizacin (que ofrece el producto) y el entorno.
El consumidor
Durante el proceso del acto de compra, el precio es slo uno de los (numerosos) elementos considerados
por el consumidor. Entre las otras variables integradas en la decisin de compra, podemos citar la calidad
del producto, la garanta, el servicio posventa, la imagen de la organizacin que propone el producto, su
reputacin, etc. Adems, el acto (de compra) es el resultado de todo un proceso de decisin (de compra)
(ver ms arriba). En el curso de este proceso, la decisin final del consumidor puede verse afectada por las
opiniones de los amigos, de los miembros de su familia, o los argumentos de la fuerza de venta. La edad,
los ingresos, la localizacin geogrfica, la formacin acadmica, las orientaciones sexuales, la raza y el sexo
son tambin elementos que desempean un papel en el proceso de decisin de compra. Finalmente, otros
factores como la religin, la personalidad, el estilo de vida, etc. tienen tambin un impacto.
La competencia
El responsable de marketing no puede ignorar los precios establecidos por la competencia, y las distintas
estrategias de precios utilizadas por los competidores. Fijar un precio haciendo abstraccin de los precios
del mercado revelara una actitud inconsciente.
La organizacin (que ofrece el producto)
Los elementos que son propios de su organizacin pueden influir a la hora de fijar el precio de venta. Entre
ellos, podemos citar las materias primas, el coste de la tecnologa, los prstamos, los alquileres, la masa
salarial, los dividendos debidos a los accionistas, y, por supuesto, la propia naturaleza de su organizacin
sin nimo de lucro o con vocacin comercial. La eficacia (la capacidad de responder a la demanda en
trminos de calidad de la prestacin) y la eficiencia (la capacidad de recudir los costes de produccin de
la prestacin especialmente los costes de mano de obra para ser lo ms competitivo posible) de su
organizacin tambin tienen efecto en el precio de venta. Una y otra estn vinculadas por el hecho de que
siendo eficiente (y, por tanto, menos caro), se puede ser ms eficaz respondiendo a las necesidades de un
mayor nmero. A la inversa, siendo eficaz desde el principio, se disminuye el riesgo de una menor eficiencia
(la prestacin mejorada para satisfacer las necesidades ser ms costosa).
En entorno
Se incluyen en el entorno los factores externos sobre los que el responsable de marketing no tiene control
(o tiene poco), como las leyes relativas a los precios, las regulaciones gubernamentales, la situacin poltica,
la situacin econmica, el clima social, etc.
86
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2.1. Elasticidad
Sea cual sea el mtodo utilizado para fijar el precio de un producto, el responsable de marketing debe ser
consciente de la sensibilidad de su producto a las variaciones de precio. La elasticidad mide cmo, y hasta qu
punto, reaccionan los consumidores ante estos cambios de precio (Boone & Kurtz, 1989).
La elasticidad puede verse afectada por varios factores:
El precio esperado, es decir, lo que el consumidor considera que es el valor del producto (McCarville, Crompton, & Sell, 1993). El consumidor se hace una idea de este precio esperado en funcin del
precio de productos similares, de los precios establecidos por la marca en cuestin, del precio del ltimo
producto comprado, etc.
El estatus del producto, es decir, si se trata de un producto de primera necesidad (cuyos precios son
relativamente inelsticos) o de un producto de lujo(cuyos precios son elsticos)
La disponibilidad de productos de sustitucin fcilmente sustituibles
La frecuencia de compra
La parte proporcional de los ingresos disponible para la compra del producto en cuestin
La situacin econmica
La lealtad a la marca: en la industria del deporte, la lealtad a la marca adquiere a veces un cariz nico, con
el caso de los aficionados incondicionales (los aficionados del ncleo duro). En efecto, stos seran fieles
a un equipo, a su marca, y estaran orgullosos de serlo, suceda lo que suceda
La competencia (en trminos de cantidad y de calidad): los precios establecidos por la competencia
tendrn un efecto en la elasticidad de la demanda; as, en ciertos sectores, hace a veces estragos una
guerra de precios, incrementndose entonces significativamente la elasticidad
La calidad del producto: si el consumidor sabe, o sospecha, que un producto es de mala calidad, la demanda
ser relativamente elstica. Un aumento del precio, incluso dbil, podra desanimar al consumidor, que
considerara entonces que el producto no vale su precio
La especificidad (o rareza) del producto
El marco temporal de la demanda, es decir, el tiempo del que dispone el consumidor o que est
dispuesto a dedicar al proceso de decisin de compra. Por ejemplo, justo antes de un partido, un jugador
de ftbol que necesita vendarse un tobillo que le duele, y que est obligado a comprar vendas, pagar sin
duda (casi) no importa qu precio en la tienda ms cercana para obtenerlo, sin tener tiempo de comparar
y de comprar a mejor precio.
Concretamente, la elasticidad, e, mide la variacin de la demanda para una variacin de precio dada, sea
e = [varD/D] / [varP/P] (D = demanda; P = precio)
Si e < 1, esto significa que la demanda varia menos que proporcionalmente al precio. En otras palabras,
estamos ante un producto cuya demanda es relativamente rgida y poco sensible a las variaciones de precio.
Las entradas para asistir a acontecimientos excepcionales, como una final de la Copa Mundial de Ftbol,
tendrn poca elasticidad; el acontecimiento es suficientemente atractivo, y el nmero de plazas suficientemente limitado, como para que todas las entradas encuentren comprador no importa cul sea el precio (peor
an, en este caso, con la existencia de un mercado negro, en el que las entradas encuentran compradores
incluso al quntuplo de su valor inicial!).
Si e > 1, esto significa que la demanda varia ms que proporcionalmente al precio y que estamos ante un
producto cuya demanda es elstica y muy sensible al precio. El precio de los abonos de los gimnasios, por
ejemplo, con frecuencia est sujeto a una fuerte elasticidad, tanto ms cuanto que la competencia es muy
fuerte en este sector.

87
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Por regla general,la elasticidad es negativa salvo en el caso de que el consumo de un producto aumente
cuando aumenta su precio, y al contrario lo que puede observarse en algunos productos muy distintivos
(club de equitacin, etc.). Sin embargo, se acostumbra a expresar la elasticidad en valor absoluto.
En numerosos casos de consumos deportivos, la elasticidad es fuerte, con consumidores deportivos bastante
sensibles a las variaciones de precio. Un alza de las cotizaciones puede impulsar a un socio a dejar de practicar
una actividad deportiva o puede incitarle a orientarse a otra actividad menos cara. Una explicacin posible
para esta sensibilidad al precio quiz est en la cuestin de la gratuidad del deporte (vase ms adelante),
hbito adquirido en la escuela en la mayor parte de los pases donde la prctica deportiva es gratuita.

7.2.2. Objetivos del establecimiento de un precio de venta

Entre los numerosos autores que han ofrecido objetivos relativos a la fijacin de los precios, Bonne & Kurtz
(1989) proponen las siguientes categoras de objetivos:
Los objetivos de rentabilidad:
- Rendimiento sobre inversin
- Beneficios netos totales
- Incremento de los beneficios en relacin con el ejercicio anterior
- Incremento de las ventas (en valor)
Los objetivos de volumen:
- Incremento de la cuota de mercado
- Mantenimiento de las cuotas de mercado actuales
- Penetracin en un nuevo segmento del mercado
Los objetivos relacionados con la competencia:
- Alineacin con los precios del mercado
- Refuerzo del prestigio
- Posicionamiento en trminos de imagen y de prestigio
Los objetivos de imagen y de posicionamiento:
- Percepcin de la calidad del producto
- Imagen del producto en relacin con la competencia.

7.2.3 Teoras y diversos enfoques de la fijacin de un precio de venta

Fijar un precio de venta es un ejercicio muy peligroso porque un precio de venta debe responder a la vez a
objetivos econmicos de rentabilidad y a objetivos de marketing de imagen y de posicionamiento, y ello en
un entorno que impone una doble exigencia (de competencia y de margen de beneficios).

7.2.3.1. El enfoque segn los costes

En este enfoque, Precio de Venta = Coste + Margen. A los costes de fabricacin, marketing, distribucin, etc.
se aade el margen deseado. Segn los productos, los mayoristas y los puntos de venta (tiendas especializadas, grandes distribuidores) van, tambin, a aadir su propio margen antes de llegar a un precio de venta
al consumidor.
88
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Evidentemente, obtener un margen es un objetivo fundamental de cualquier organizacin con fines comerciales. Para las organizaciones con fines no lucrativos, aunque el margen no sea en s mismo un objetivo principal, es un elemento de gestin no desdeable que permite autofinanciar pequeas inversiones (por ejemplo,
nuevos balones de ftbol al comienzo de temporada para un club de aficionados). Adems, se trate del sector
comercial o no comercial, poder justificar mrgenes positivos aunque sean limitados es un punto fuerte
en caso de solicitud de financiacin externa.
La teora del punto muerto es una variante del enfoque basado en los costes, variante muy utilizada en
todos los sectores de actividad. El objetivo de esta teora es cuantificar el nmero de unidades que deben
venderse a un precio dado para cubrir el conjunto de los costes.
Los costes se dividen en dos tipos:
1. los costes fijos (es decir, los que no varan en funcin del volumen de venta salarios, alquileres, amortizaciones, etc. -)
2. los costes variables (es decir, los que varan en funcin del volumen de venta materias primas, circuito
de distribucin, etc.).
Coste Total = Costes Fijos + (Costes variables (por unidad) x Volumen de venta)
Con herramientas de anlisis de mercado cada vez ms eficaces, ciclos de vida de los productos cada vez ms
cortos, consumidores cada vez ms voltiles, pero cada vez mejor conocidos, el uso de slo este mtodo puede
parecer superado. Sin embargo, esta teora sigue siendo importante, ya que se sigue utilizando mucho para
servir de base al establecimiento de un precio de venta.
Teora del punto muerto 22

Ventas y costes (0000)

Punto muerto

Volumen de negocios

Costes totales

Total costes fijos

Punto muerto
ventas / produccin

Ventas / produccin (unidades)

22. Riley, Jim (2014) (traducido al espaol) Finance - Breakeven - Introduction [Online] [WWW] www.tutor2u.net. Disponible en: www.tutor2u.net/
business/gcse/finance_breakeven.htm [08.07.2014]

89
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2.3.2. El enfoque segn la demanda
Este mtodo, muy utilizado en la industria del deporte, se basa en la investigacin del precio (el precio
aceptable) que los consumidores potenciales estn dispuestos a pagar por un producto dado (Howard &
Crompton, 1980). El descubrimiento de este precio aceptable resulta generalmente de una combinacin de
estudios de mercado, encuestas entre los consumidores y un anlisis de la competencia.
El grfico que reproducimos a continuacin muestra cmo puede definirse un precio aceptable ptimo; se
situar entre una curva de precio-suelo (precio mnimo por debajo del cual el producto se considera de calidad
demasiado mala para comprarlo) y una curva de precio-techo (precio mximo, habida cuenta del poder de
compra), definida con frecuencia como la zona de aceptabilidad. La eleccin del precio se producir en el
precio que maximice la diferencia ente los consumidores potenciales que lo encuentran demasiado alto y los
que lo encuentran demasiado bajo.
Determinacin de un precio aceptable ptimo23
100

0%

%
acumulado
de compradores que
consideran
el precio
insuficiente

Distancia mxima

%
acumulado
de compradores que
consideran
el precio
excesivo

100

0%

Precio de venta

Fuente: M. Chevalier, Fixation des prix et stratgie marketing, Paris, Dalloz, 1977.

Ciertos autores sugieren incluso comenzar por definir el precio psicolgico, y slo despus ajustar el conjunto
de parmetros de los productos (calidad, costes marketing, margen deseado, etc.), para llegar al precio exacto
que el mercado est dispuesto a pagar (tcnica de demanda invertida descrita por Stevens, et al., 1997).
Esta estrategia puede ser particularmente interesante si se ha identificado una oportunidad concreta, con un
precio concreto, en un segmento de mercado.
Hay que observar, finamente, que existen umbrales psicolgicos (precios redondos) y precios mgicos (9,90
por ejemplo), y que sobrepasarlos puede implicar un descenso de la demanda.

23. Chevalier, M. (traducido al espaol) Fixation des prix et stratgie marketing, Paris, Dalloz, 1977.

90
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2.3.3. El enfoque segn el valor (de uso) y la imagen
Con este enfoque, el responsable de marketing intenta definir un precio equivalente a un valor de uso
del producto, y ello, en funcin de productos similares. Por ejemplo, un fabricante de pelotas de tenis que
duraran el doble que las de la marca lder podra decidir fijar el precio de venta de sus nuevas pelotas casi al
doble que la marca lder, en la hiptesis de que el consumidor estar dispuesto a pagar ms por un producto
ms duradero.
Del mismo modo que el valor de uso puede ser tenido en consideracin a la hora de establecer el precio de
venta, la imagen del producto es otro elemento a considerar en este enfoque. Por ejemplo, el precio de una
entrada para un acontecimiento deportivo va a depender de la imagen de la disciplina (un partido de ftbol
vale ms que un partido de baloncesto en Europa, la Liga de Campeones de la UEFA vale ms que un
partido de campeonato nacional, etc.) pero tambin de lo que est en juego (la final de la Liga de Campeones
de la UEFA ser ms demandada que los partidos de la fase de grupos, el mismo partido Francia-Brasil tendr
un valor totalmente distinto si se trata de la final de la Copa del Mundo de la FIFA o de un simple partido
amistoso, etc.).
En otro registro, bajar el precio de venta de un producto de forma demasiado drstica puede provocar una
reaccin negativa por parte del consumidor. ste podra, en efecto, pensar que el producto es de mediocre
calidad. Por tanto, es deber del responsable de marketing no hacer nada que pueda perjudicar la imagen de
su producto.
Por ejemplo, un gimnasio que hiciera abonos muy por debajo de los precios del mercado podra verse boicoteado por una mayora de clientes que no querran apuntarse al gimnasio con precios ms baratos de la
ciudad En un caso as es ms juicioso proponer sesiones gratis para conocer las instalaciones, una reduccin
importante en el segundo abono para las parejas, etc. para reducir el precio medio de los abonos sin perjudicar la imagen.
La relacin entre imagen y precio de venta est reforzada por los costes asociados a los objetivos de imagen
y posicionamiento. Gastar ms dinero que los competidores en comunicacin repercutir ms tarde o ms
temprano en el precio de venta. Precio, imagen, posicionamiento, calidad percibida por el consumidor, todo
interviene.

7.2.3.4. El enfoque segn la competencia

Este mtodo consiste en analizar los productos similares disponibles en el mercado, y se basa en el hecho
de que el consumidor, sin duda, no pagar ms por un bien o servicio equivalente. Con este enfoque, el
responsable de marketing debera tambin ampliar su horizonte y considerar productos de otros sectores, en
competencia indirecta.
As, el responsable de marketing de un acontecimiento deportivo - por ejemplo, una reunin de atletismodebera informarse sobre el resto de la oferta de espectculos - teatro, conciertos, msica, cine, etc. - que
estn todos en competencia indirecta por el tiempo libre de sus consumidores potenciales, y sobre el poder
de compra de stos.
En efecto, el precio de una localidad de teatro o de un concierto, y los beneficios que obtendra el consumidor de estos espectculos, tienen influencia en el precio posible de una entrada para una reunin de
atletismo.

91
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2.3.5. El precio del producto nuevo
Cuando se lanza un producto nuevo, se ofrecen al responsable de marketing tres grandes estrategias de
precio:
La estrategia de la seleccin
Esta estrategia consiste en fijar un precio de venta elevado (con frecuencia sin relacin con el precio de
coste), que, por norma general, se rebajar a lo largo del ciclo de vida. El resultado de esta estrategia es una
seleccin natural de los clientes con mayor poder de compra (lo mejor de lo mejor) que otorga al mismo
tiempo al producto una imagen de alta gama y permite a la organizacin obtener un elevado margen.
La estrategia de penetracin
Al contrario que la poltica de seleccin, la poltica de penetracin fija intencionadamente un precio de
venta relativamente bajo para conquistar lo ms rpidamente posible una gran parte del mercado. Cuando
el bien o servicio haya adquirido una cierta notoriedad, y un cierto reconocimientoen el mercado, la
habilidad del responsable de marketing consistir en aumentar poco a poco el precio de su producto sin
perder la clientela. La ventaja de este enfoque es que desanima, a priori, a los competidores potenciales
por lo reducido de los mrgenes obtenidos.
La estrategia de alineacin
Con esta estrategia, el precio de venta se fija segn el precio del mercado, es decir, el precio medio
que los competidores han puesto a productos idnticos o equivalentes (Howard & Crompton, 1980). Este
mtodo es bastante popular; es, por ejemplo, el que utilizan muchas organizaciones de pequeo tamao
que copian sus precios de los que han impuesto las organizaciones lderes del mercado.

7.2.3.6. La prctica de precios diferenciados

Muchas organizaciones deportivas practican esta poltica que consiste en ofrecer un mismo bien o servicio
a precios distintos, en funcin, por ejemplo de las cantidades encargadas, el tipo de cliente (particular o
empresa), de la localizacin geogrfica (en el territorio nacional o exportacin), etc.
En deporte, la poltica de precio diferenciado es extraordinariamente frecuente. As, el precio de una entrada
para un mismo partido de ftbol vara siempre en funcin de la ubicacin del asiento en el estadio. Esto ofrece
mayor autonoma a aficionados y espectadores en el momento de decisin de la compra; cada uno pagar
lo que considere que es un precio justo en relacin a los beneficios del producto (vase ms arriba).
En otras situaciones, el tiempo es un factor de ajuste del precio. Por ejemplo, un club de golf tendr tarifas
diferentes segn los das de la semana, siendo probablemente ms caro un recorrido de golf durante el fin de
semana. Recurriendo a esta prctica, una organizacin debe prestar atencin a que los clientes que se benefician de una tarifa preferencial no ahuyenten a los otros.

7.2.3.7. Los precios a corto plazo

Para hacer un repaso completo a las distintas polticas de precios, no podemos dejar de citar los precios
practicados en perodos muy cortos de tiempo, por ejemplo, las ofertas promocionales (por ejemplo, 2 por el
precio de 1), precios de rebajas (descuentos del 50%), por cese de actividades y liquidacin de existencias, etc.

92
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.2.4. Precio poltico de las organizaciones con fines no lucrativos
La teora econmica sostiene que el mercado est regulado por los precios. De hecho, cualquier desequilibrio
entre la oferta y la demanda se resuelve, a corto plazo, por una variacin de los precios. A ms largo plazo,
el equilibrio se convierte en estructural: los consumidores modifican sus comportamientos y los agentes del
mercado modifican su oferta.
Contrariamente a la oferta comercial, la oferta no comercial se caracteriza por definicin por una vocacin
educativa y un desinters financiero. Busca no tanto conocer a su clientela como normalizarla en relacin con
una tica de inters general. En estas condiciones, adoptar un enfoque de marketing podra considerarse intil,
incluso fuera de lugar. Pero imagine un servicio deportivo pblico sin usuarios o una asociacin deportiva a la
que sus socios hayan dejado de lado, ni uno ni otra cumpliran su misin fundamental ni serviran al inters
pblico.
Incluso una organizacin sin nimo de lucro o un servicio pblico no pueden ignorar las necesidades y las
expectativas del pblico, y deben recurrir a una especie de marketing para sus usuarios, una especie
de clientes (el vocabulario comercial todava est mal visto con frecuencia en la oferta no comercial). En el
sector no comercial con competencia, la competencia puede proceder, por ejemplo, de otra organizacin
no comercial (por ejemplo, un club de bdminton que compite con un club de squash) o de un prestatario
privado (por ejemplo, un gimnasio que compite con un club de gimnasia). En los casos, cada vez ms raros,
de ausencia de competencia, el sector no comercial monopolstico (por ejemplo, un monopolio pblico
piscina municipal) goza de total libertad, no slo de producto sino tambin de precio. En semejante situacin,
el responsable de marketing debe velar principalmente por informar bien sobre la oferta a la clientela potencial, pero apenas debe preocuparse por problemas de posicionamiento o fidelizacin.
Las ventajas competitivas del no comercial
Ventajas competitivas

Inconvenientes

Imagen de actividad desinteresada que otorga la

etiqueta de asociativo

Imagen negativa de aficionado (en el sentido de

falta de profesionalidad)

Ms competitiva:
- por los bajos costes (voluntarios)
- por las subvenciones pblicas
- por la ausencia de beneficio que distribuir

- Difcil gestin de los recursos humanos,

compuestos por voluntarios y asalariados
- y su consecuencia en la calidad de las prestaciones

Fuente: Marketing du sport, 2eme dition, Michel Desbordes, Fabien Ohl & Gary Tribou

En un contexto de objetivos ticos y/o de servicio pblico, la poltica de precios constituye para las organizaciones no comerciales un medio privilegiado de responder a su misin. En efecto, mediante una poltica de
precios adaptados, el sector no comercial puede influir en el comportamiento del usuario o el socio. Practicar
los precios bajos garantiza una democratizacin de ciertas prestaciones (por ejemplo, tarifas de una piscina
municipal).
La poltica de precios diferenciados (vase ms arriba) es la ms comnmente utilizada, porque sirve a la vez
como herramienta de redistribucin (tarifa elevada para los adultos, reducida para los jvenes, los parados, los
estudiantes, etc.) pero tambin como herramienta de regulacin de los flujos (tarifa plena durante las horas de
gran asistencia y reducida durante las horas de poca actividad). Un buen conocimiento de las estadsticas de
las horas de asistencia, apoyado en un estudio de mercado y de las motivaciones, permite poner en prctica
fcilmente una poltica de precios diferenciados como la descrita.
93
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La nocin de precio justo, en el mbito de las organizaciones con fines no lucrativos, hace referencia a esta
nocin de misin tica y/o de servicio pblico. El precio justo ser entonces el precio de coste o al menos,
un precio calculado sobre la base del coste real de la prestacin , precio que espera el usuario o el socio de
un prestatario no comercial, al que asocia valores asociativos, de inters general, pero tambin de lealtad y de
fraternidad. El precio justo de una organizacin no comercial debe estar, en efecto, justificado.
Sin embargo, mediante la poltica de precios diferenciados, las organizaciones no comerciales pueden poner
en prctica precios de venta que resultan tanto de elecciones polticas como de la consideracin de los costes
reales (con frecuencia en favor de los usuarios o socios, merced al uso, por ejemplo, de subvenciones pblicas).

7.2.5. Nocin de gratuidad del deporte

La nocin (y la expectativa) de gratuidad tiene una doble razn de ser. Por una parte, la prctica del deporte
es, por naturaleza, una actividad con frecuencia costosa y fsicamente agotadora que exige un derroche de
esfuerzo y entrega (se paga ya personalmente). Por otra parte, la introduccin en la prctica del deporte,
generalmente en la formacin escolar, induce, desde la infancia, a esta nocin (y a esta expectativa) de
gratuidad de la actividad deportiva. Los valores de tica, desinters y no profesionalidad, asociados corrientemente al deporte, no hacen sino reforzar esta nocin.
Esta actitud completamente antieconmica del enfoque del deporte es tericamente posible en el marco de
la oferta no comercial (por ejemplo, una asociacin que dispone de suficientes subvenciones pblicas). Pese
a todo, la gratuidad del deporte, incluso cuando es tericamente viable, no es necesariamente deseable. As,
una prestacin gratuita correra el riesgo de sufrir un fuerte dficit de imagen y calidad, en un mundo en el
que cada cosa tiene un precio, que le confiere un valor. Adems, la experiencia muestra que la gratuidad no
beneficia siempre a las categoras de poblacin a las que se destina prioritariamente, sino ms bien a poblaciones bien informadas.

7.2.6. Conclusin
Es interesante observar, a la hora de la fijacin de los precios de venta, que el producto faro (core product)
no es necesariamente el que genera los ingresos ms importantes. As, en Estados Unidos de Norteamrica,
en un partido de ftbol, slo 1/3 de los ingresos proviene de la venta de las entradas para asistir al partido,
2/3 de los ingresos proceden, en efecto, de la venta de bebidas, comida, tiques de aparcamiento, recuerdos,
merchandising, etc.

7.3. Distribucin (Plaza)

7.3.1. Introduccin
La distribucin, en tanto que elemento del mix de marketing, permite establecer la relacin fsica indispensable entre el producto deportivo y el consumidor. Puede adoptar, como veremos, formas muy distintas
segn la naturaleza del producto (bien, servicio, acontecimiento) que se distribuya.
Las decisiones relativas a la poltica de distribucin tienen a priori un impacto de (muy) larga duracin en la
poltica de marketing. En efecto, generalmente es mucho ms difcil modificar la distribucin de un producto
deportivo que su precio.
94
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Los clientes de un gimnasio, por ejemplo, residen en un permetro situado, como media, a menos de 20
minutos de su club. Para un revendedor de artculos deportivos, como para toda actividad comercial, por lo
dems, la decisin estratgica ms importante es la concerniente al emplazamiento, el emplazamiento y el
emplazamiento.
El emplazamiento y la poltica de distribucin, de modo general desempea tambin un papel no despreciable en la imagen del producto y/o la organizacin deportiva. Nike, adidas, o Asics, por ejemplo, no vendern
su calzado deportivo de gama alta a travs de grandes cadenas de distribucin sino mediante minoristas
especializados, o a travs de sus propias tiendas (por ejemplo, las Tiendas Nike ).

7.3.2. Redes de distribucin

Denominamos red de distribucin al grupo de intermediarios implicados en el despacho de un producto
del fabricante a los consumidores; la naturaleza y el tipo de intermediarios varan segn el producto. Entre
las categoras de intermediarios ms corrientes, podemos citar a los mayoristas, las empresas de transporte,
los distribuidores, los minoristas, los revendedores, y, los, cada vez ms numerosos, sitios de Internet de
venta en lnea.
En una industria como la de las estaciones de esqu, la red de distribucin se reduce al mnimo estricto con la
venta por parte de la estacin de esqu (el productor) de los paquetes de esqu a quienes estn de vacaciones (los consumidores). Hablamos en este caso de distribucin directa.
En los casos de fabricantes de equipamiento deportivo, la red de distribucin ser ms compleja con diversos
mayoristas y minoristas interviniendo la mayor parte del tiempo entre el fabricante y los consumidores. La
poltica de distribucin de los fabricantes de equipamiento consiste en elegir la naturaleza y el nmero de
dichos intermediarios para llegar a sus consumidores en condiciones optimas de rentabilidad y calidad. El
objetivo es maximizar el potencial de venta, minimizando los costes de distribucin. Hablamos entonces de
distribucin indirecta.
Hay que observar, en el caso de una distribucin indirecta, que el responsable de marketing no siempre
puede controlar el precio de venta final, al retener cada intermediario su margen. El fabricante slo puede
recomendar un precio de venta; imponrselo al minorista sera ilegal.
El caso de la distribucin de acontecimientos deportivos es diferente en el sentido de que estos tienen lugar
en infraestructuras- los estadios y pabellones de deporte y, por tanto, hay que llevar a los consumidores
al producto. En este caso, la red de distribucin consistir principalmente en una red de venta de entradas
puesta en marcha por el responsable de marketing (en las taquillas de los estadios, en la sede de las organizaciones deportivas, en puntos de venta concretos, en socios comerciales, por mtodos de marketing directo,
va Internet, etc.).
Sin embargo, los acontecimientos deportivos tambin pueden ser llevados a los consumidores, y, ms
concretamente, a su domicilio a travs de los medios de comunicacin, como ser TV, radio, telfono mvil,
Internet, que ejercen entonces el papel de ultimo intermediario de la red de distribucin.
Esto afecta directamente a la nocin de derechos audiovisuales y nuevos medios (tratados en el modulo de
Derecho), un terreno en plena evolucin estos ltimos aos con los progresos tecnolgicos (por ejemplo,
retransmisiones y/o resmenes de acontecimientos deportivos en Internet o en el telfono mvil) y el surgimiento de las cadenas de televisin por cable y por satlite. Esta evolucin debera ser beneficiosa para las
federaciones deportivas, poseedoras de derechos.
95
Copyright CIES

MDULO MARKETING
En efecto, para las federaciones cuyo deporte y acontecimientos no interesan a los medios destinados al gran
pblico, Internet ofrece nuevas oportunidades de llegar a un pblico ms concreto (por ejemplo, el Comit
Paralmpico Internacional ofrece una seleccin de competiciones, revistas y noticias, que pueden ser vistas
cuantas veces se quiera en el ordenador PC, a travs de www.ParalympicSport.TV, la cadena de televisin en
lnea oficial de los deportes paralmpicos).
La distribucin va Internet ofrece a una organizacin deportiva mucha ms agilidad que un simple catlogo.
Internet permite un acceso inmediato, en cualquier momento, as como una gran interactividad con el consumidor y, por tanto, una mejor comunicacin acerca de los productos. Sin embargo, la distribucin va Internet
est muy basada en los precios; los consumidores puedan cambiar de emplazamiento a su antojo con un
simple click.
Adems, Internet tiene todava ciertos lmites insalvables en el caso de los bienes de consumo deportivo. El
consumidor no puede probar al producto, y la entrega del producto no es instantnea. Sin embargo, para
actividades como la venta de entradas para acontecimientos deportivos o la venta de productos derivados,
la distribucin va Internet funciona muy bien, hasta el punto de que ciertas sociedades se han especializado
(como nuevo intermediario) en este modo de distribucin (www.ticketmaster.com, www.ticketek.com).
Finalmente, la distribucin del servicio deportivo puede igualmente implicar, no a intermediarios clsicos,
como en el caso de los fabricantes de equipamiento, sino a toda una red de instancias pblicas o para-pblicas.
As, un consumidor que desee practicar una actividad deportiva (por ejemplo, natacin) tendr varias opciones
posibles a las que poder recurrir:
al sistema federal (clubes de natacin afiliados a la federacin nacional, manifestaciones especiales por
ejemplo, el pasado 22 de marzo de 2014 ha tenido lugar la 7 edicin de la tradicional noche del agua
(nuit de leau) organizada en Francia por la Federacin Francesa de Natacin en colaboracin con UNICEF
Francia, coincidiendo as con la Jornada Mundial del agua
a los servicios de los ministerios de deportes (informaciones diversas sobre la prctica de la natacin,
programas especiales deporte y discapacitados, deporte e insercin educativa, etc. en Francia)
a las oficinas municipales de deportes (piscina municipal)
informndose en los prestatarios privados (cursos de natacin privados, centros acuticos privados).
En resumen, la distribucin de un producto deportivo puede variar, yendo desde el estadio en que se desarrolla un partido al minorista de artculos deportivos, pasando por una red de reventa de entradas, cadenas
de televisin, instancias pblicas, o incluso el domicilio particular de un cliente de lecciones particulares de
gimnasia y, por supuesto, en Internet.

7.3.3. Intensidad de la distribucin

La intensidad de la distribucin expresa la densidad de la presencia de un producto en un mercado dado, es
decir, hasta qu punto est presente un producto en diversas redes de distribucin.
Generalmente se distinguen tres niveles de intensidad de distribucin:
1. Distribucin exclusiva: el producto slo est disponible a travs de una red nica de distribucin (a veces
incluso en un solo minorista)
2. Distribucin selectiva: el producto est disponible a travs de un nmero razonable de redes de
distribucin
3. Distribucin intensiva (o masiva): el producto est disponible a travs de muy numerosas y muy variadas
redes de distribucin.
96
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.3.4. Ambiente o entorno
Con excepcin de los bienes de consumo deportivo, la distribucin de los productos deportivos del tipo acontecimientos no responde al modelo clsico, en el sentido de que no hay movimiento fsico del producto; en
efecto, estos acontecimientos tienen lugar en un recinto deportivo. As, debe prestarse particular atencin
al lugar en el que se produce el consumo deportivo para colocar al consumidor en un ambiente favorable al
consumo del producto o servicio presentado por la organizacin.
Esto es particularmente importante en la industria del deporte, puesto que en el caso de los acontecimientos
deportivos, la produccin y el consumo son simultneos. Los consumidores ms activos, los aficionados, se
convierten ellos mismos en participantes del espectculo deportivo. El ambiente y el embalaje del producto
deportivo se convierten en parte fundamental del mix, y es por este motivo por el que cada vez ms organizaciones deportivas organizan autnticos espectculos alrededor de los encuentros deportivos.
El uso de la msica o de grupos de bailarines en los tiempos muertos es un ejemplo habitual. Otros elementos
de presentacin como la decoracin, las animaciones, la calidad de las infraestructuras son tambin importante, as como el confort, la proximidad y la limpieza de las sedes, el acceso a los servicios, a los bares, a los
aparcamientos, a los distintos puntos de venta, etc. Racing Club de Avellaneda (Argentina), en la temporada
2012 junto a su patrocinador Noblex, realiz un concurso a mitad de tiempo del partido, en el cual se realizaban tiros del punto del penal con el pblico, con grado de dificultad para ganar televisores u otro equipo electrnico provistos por dicho patrocinador del club denominado el primer grande de este pas sudamericano.
En efecto, algunos espectadores van ms por sentir el ambiente que por la competicin deportiva propiamente
dicha. Adems, es ms fcil controlar una animacin extradeportiva que garantizar la calidad del espectculo
deportivo, la gloriosa incertidumbre del deporte. Algunos patrocinadores han explotado muy bien estas posibilidades. Por ejemplo, Amstel, patrocinador en el ftbol, organiza concursos de sombreros en los estadios;
adidas proporciona camisetas gigantes a los clubes de aficionados que se benefician de importantes repercusiones mediticas, etc.
Hay que observar que algunos autores han concedido una importancia muy particular a la nocin de ambiente
y entorno hasta el punto de hacer de ella un elemento integral del mix de marketing (vase el mix de marketing ampliada de Booms & Bitner, ms adelante).

7.4. Mix de comunicacin (Promocin)

A los ojos del gran pblico, el marketing se reduce muy a menudo a la cuarta P del mix de marketing, el
mix de comunicacin, la parte ms visible del mix de marketing. Por definicin, su funcin consiste, en efecto,
en atraer la atencin. La publicidad, omnipresente en las cadenas de TV, en las radios, en las revistas, en las
salas cinematogrficas, en los recintos deportivos, en autobuses, en edificios, en paneles, en los uniformes de
los atletas, etc., es, sin duda, la forma ms comn del mix de comunicacin.
Simplemente, la publicidad est en todas partes. Del mismo modo, operaciones promocionales de todo tipo
seducen a los consumidores (por ejemplo, obsequios de bienvenida, lotera, puntos de fidelidad, etc.). Todo
esto refuerza la opinin del gran pblico de que el marketing slo es cuestin de publicidad y de operaciones
promocionales. El mix de comunicacin implica, sin embargo, mucho ms que la elaboracin de publicidad u
operaciones promocionales. La cuarta P del mix de marketing representa el arte de promover la oferta del
producto, es decir, de hacer a los consumidores conscientes de la oferta del producto y de sus caractersticas,
de transmitir un mensaje a segmentos determinados.

97
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El mix de comunicacin puede definirse como el conjunto de herramientas que estn a disposicin del responsable de marketing para comunicar la oferta del producto, es decir, qu son estos productos, dnde pueden
conseguirse, cmo se distinguen de la competencia, etc. Hay que observar que en ciertas obras recientes, la
cuarta P se denomina, sin embargo, comunicaciones integradas de marketing para destacar claramente
que forma parte del mix de marketing, pero que tambin es necesario que est perfectamente integrada, y de
manera coherente y econmica, en los objetivos de comunicacin de la organizacin deportiva (definiciones
extradas de la obra Integrated Marketing Communications de Pickton y Broderick, 2001).

7.4.1. Principios y fases de la comunicacin

Es interesante recordar la definicin de Lasswell que data de 1948: el proceso de comunicacin puede resumirse como el que comienza en un emisor (quin?) que emite un mensaje previamente codificado (qu
dice?) a travs de un medio (por qu canal?) destinado a un receptor (a quin?) con una cierta finalidad
(con que efecto?) . Este definicin es tambin conocida como la regla de las 5W en ingles: Who says What
by Which means to Whom with What effects (Quin dice Qu por Qu medios a Quin con Qu efectos).
La comunicacin es un proceso entre emisores y receptores que es la suma de dos elementos distintivos, una
informacin ms una intencin. La informacin slo es interesante y slo tiene valor en el momento en que
el receptor va a utilizarla. Por lo que respecta a la intencin, se inscribe en una reflexin previa integrante de
la gestin de marketing de la organizacin deportiva. El principio de comunicacin puede esquematizarse del
siguiente modo, segn el modelo presentado por Kotler & Dubois (Marketing Management, 6me dition,
1988):
Principio de la comunicacin

Emisor

Codificacin

Mensaje

Decodificacin

Receptor

Medio

Ruido

Retroalimentacin

Respuesta

En el marco del mix de comunicacin, para ser eficaz, un mensaje debe atraer la atencin, suscitar el inters,
despertar un deseo, y hacer que el consumidor acte en el sentido deseado. Estas cuatro etapas han sido
conceptualizadas por algunos autores con el acrnimo AIDA (Atencin, Inters, Deseo, Accin).
Atraer la atencin, en un mundo invadido por los mensajes publicitarios y la informacin, es ya un primer
desafo para el responsable de marketing (en la radio o la TV, los 3-5 primeros segundos son cruciales, del
mismo que es esencial el ttulo en un comunicados de prensa, etc.).
98
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Sin embargo, atraer la atencin no es suficiente; hace falta, adems, suscitar el inters, lo que en la mayor parte
de los casos se hace poniendo de relieve las cualidades particulares y especficas de la oferta del producto (las
ventajas competitivas).
Transmitir emociones al consumidor, o asociar emociones al producto, mediante el mix de comunicacin,
puede contribuir a suscitar un deseo.
Finalmente, es importante, para permitir al consumidor pasar a la accin, recordarle, si es necesario,
elementos concretos de informacin (por ejemplo, lugar, fecha, hora, telfono, formulario, etc.).

7.4.2. Objetivos y destinatarios del mix de comunicacin

La finalidad del mix de comunicacin es animar, incitar, empujar al consumidor a la compra. Pero, como
observan Pride y Ferrell (1997), el mix de comunicacin cumple innumerables funciones: informar a los consumidores sobre los productos y sus atributos, incrementar la notoriedad,estimular la demanda, posicionar a
una organizacin deportiva con una cierta imagen entre sus destinatarios, informar a los consumidores sobre
operaciones promocinales, asociar a la oferta del producto valores, emociones o creencias, fidelizar a los
clientes, etc.
De modo general, los objetivos del mix de comunicacin estn o vinculados a la demanda del consumidor
(para actuar sobre su comportamiento ante la oferta), o a la educacin del consumidor (para actuar sobre
su nivel de informacin y de conocimiento de la oferta) o a la percepcin del consumidor (para actuar
sobre la imagen que ste se hace de la oferta).
Hay que observar que los destinatarios de la comunicacin para una organizacin deportiva pueden ser muy
numerosos y variados. La siguiente lista ofrece, de manera no exhaustiva, una imagen de estos destinatarios
potenciales:
Atletas
Entrenadores
rbitros
Clientes individuales
Espectadores presentes y distantes
Medios
Patrocinadores y proveedores privados
Gobiernos y autoridades locales pblicas
Clubes
Agrupaciones regionales
Ligas profesionales o de aficionados
Etc.

7.4.3. Herramientas del mix de comunicacin

Las herramientas del mix de comunicacin se clasifican generalmente en cuatro grandes categoras: la publicidad de pago, el contacto personal, las operaciones promocionales y la publicidad gratuita.
La tabla siguiente ofrece algunos ejemplos concretos para cada una de las categoras:

99
Copyright CIES

MDULO MARKETING

PUBLICIDAD DE PAGO
- Peridicos
- Revistas
- Televisin
- Radio
- Buzoneo directo
- Vallas publicitarias
- Patrocinio
- Artculos derivados
- Publicaciones
- Internet
- Logotipo

CONTACTO PERSONAL
- Fuerza de venta
- Presentaciones pblicas
- Salones profesionales
- Conferencias

OPERACIONES
PROMOCIONALES
- Precios promocionales
- Concursos
- Loteras
- Muestras
- Acontecimientos
especiales
- Jornadas de puertas
abiertas
- Telemarketing
- Artculos derivados

PUBLICIDAD GRATUITA
- Conferencia de prensa
- Comunicado de prensa
- Artculos en la prensa
local, nacional u otras
publicaciones
- Cobertura en radio, TV o
Internet

7.4.3.1. La publicidad de pago

La publicidad de pago representa toda forma de comunicacin no personal pagada, como los anuncios de
publicidad, las vallas publicitarias en los estadios, las denominaciones de patrocinadores oficiales, los buzoneos directos, la utilizacin de atletas bajo contrato, y el conjunto de anuncios publicitarios de pago que
aparecen directa o indirectamente (formando parte de las prestaciones ofrecidas por el patrocinado) en los
medios de comunicacin. Podemos considerar que el desarrollo de programas especiales en los peridicos,
revistas o en los medios audiovisuales y en la red forman parte tambin de esta categora.
La ventaja de la publicidad de pago es que se trata de una herramienta sobre la que el responsable de marketing puede ejercer un control total. En efecto, puede escoger no solo su contenido y su forma, sino tambin
cundo, por quin y dnde desea que el mensaje se emita a los consumidores a los que se destina.
El plan de medios depender de la eleccin del destinatario y el mensaje. Consiste en elegir entre los medios
disponibles, como prensa, televisin, radio, vallas publicitarias en la ciudad o el campo, publicidad por correo,
Internet, cine, etc., aquellos que se adaptan mejor a los destinatarios. La televisin y la prensa son los soportes
ms utilizados. Pero, hay que vigilar de cerca la evolucin del consumo de soportes como, por ejemplo,
Internet, muy utilizado por ciertos sectores de la poblacin.
Hay que observar que es bastante frecuente que las organizaciones deportivas (por ejemplo, clubes de ftbol)
y los medios locales intercambien publicidad de pago, por ejemplo, abonos anuales o espacios publicitarios en el estadio o en los programas de los partidos puestos a disposicin de los medios locales, que, en
contrapartida, aceptan poner a disposicin de los clubes espacios publicitarios en sus peridicos, revistas, etc.
o a veces, simplemente, contar las noticias del club. Las organizaciones deportivas utilizan tambin mucho
como herramienta del mix de comunicacin las publicaciones, como informes anuales, folletos publicitarios,
programas de los partidos para los clubes de ftbol, etc.
Hay que observar que si las organizaciones deportivas con vocacin comercial son, evidentemente, muy
activas en trminos de publicidad de pago (por ejemplo, publicidad en televisin de los fabricantes de equipamiento deportivo), las organizaciones deportivas sin nimo de lucro utilizan tambin, y cada vez ms, esta
herramienta (difusin de anuncios en televisin para presentar las veladas de la Liga de Campeones, campaas
de carteles en las ciudades sede para anunciar los campeonatos deportivos locales, nacionales o mundiales,
campaas publicitarias en los peridicos para promover los torneos de tenis, etc.). (Casi) ninguna organizacin
escapa a esta forma de mix de comunicacin, solo varan los apoyos y los medios (financieros) utilizados.

100
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.4.3.2. El contacto personal
El contacto personal puede definirse como toda forma de presentacin oral ante consumidores potenciales
con el objetivo concreto de vender. Los departamentos de Ventas muy estructurados y potentes especialmente en personal directamente en contacto con la clientela, la fuerza de venta - de los fabricantes de
equipamiento deportivo constituyen el ejemplo tpico de esta herramienta del mix de comunicacin.
La fuerza de venta de empresas como adidas, Nike, Asics, etc., agrupada generalmente por territorios
geogrficos, aspira a tejer lazos personalizados y permanentes con sus clientes, en este caso, los minoristas
de artculos deportivos.
La fuerza de venta representa para estas organizaciones deportivas un elemento clave del mix de comunicacin, ya que esta relacin personal entre el destinatario y la organizacin deportiva va a permitir estar a la
escucha de sus necesidades y desarrollar un producto o servicio a la medida.
Asimismo, aporta el elemento humano y emocional en el intercambio y permite construir una red de relaciones duraderas entre la organizacin deportiva y los destinatarios de sus actividades, siempre que el personal
en contacto y la organizacin deportiva tengan la facultad de prestar un servicio que satisfaga a sus socios.
Si los fabricantes de equipamiento deportivo han desarrollado autnticas redes de fuerza de venta para entablar relaciones estrechas y duraderas con sus clientes, los otros tipos de organizaciones deportivas tambin
han recurrido al contacto personal, especialmente en los procesos de ventas de patrocinio o de derechos
comerciales.
En este caso, la fuerza de venta puede resumirse en el responsable de marketing, algunos miembros de la
junta directiva, o incluso nicamente el Presidente de la organizacin, que van a visitar, hacer una prospeccin e intentar convencer a los posibles inversores. Hay que observar, como indica Connor (1981) para este
tipo de procedimiento, que una buena prospeccin - identificacin de los clientes potenciales es esencial.
El contacto personal tiene ventajas sobre las otras variables del mix de comunicacin. No slo permite adaptar
su mensaje inmediatamente a las necesidades del cliente, escucharlo y tener una respuesta instantnea, sino
que tambin permite argumentar de manera ms detallada y ajustada al destinatario (indispensable para los
procesos de patrocinio y venta de derechos).
Cuanto ms compleja es la informacin que hay que comunicar ms apropiada es esta forma de comunicacin.
El contacto personal permite, asimismo, una mayor atencin por parte del destinatario. En efecto, es difcil
escapar del interlocutor.
Hay que observar finalmente, por extensin, que cualquier miembro del personal que est en contacto con
la clientela por ejemplo, en el marco de las manifestaciones deportivas, vendedores de entradas, azafatas
de recepcin, responsables de puestos de bebidas y alimentacin, agentes de seguridad, etc. puede ser
igualmente determinante en la relacin con sus clientes. La organizacin deportiva, debe, efectivamente,
proporcionar a los clientes las condiciones que les permitan vivir una experiencia positiva.

7.4.3.3. Las operaciones promocionales

Las operaciones promocionales pretender provocar un aumento rpido, pero provisional, de las ventas,
modificando el producto para lograr una ventaja distintiva pero temporal para el comprador (operaciones
promocionales directas) o el distribuidor (operaciones promocionales indirectas).
101
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Los objetivos a corto plazo de las operaciones promocionales pueden ser provocar compras oportunistas,
ganar cuotas de mercado a la competencia, incitar a nuevos consumidores a probar el producto, agotar
las existencias, etc. A ms largo plazo, el responsable de marketing espera introducir nuevos hbitos entre los
consumidores, y quizs, de este modo, fidelizar a una parte de ellos a sus productos, a su marca.
Las tcnicas empleadas por las operaciones promocionales son de tres tipos:
1. Enriquecer la oferta para un mismo nivel de precio, por ejemplo, 3 productos por 2comprados ,
ampliacin gratuita de la garanta, fijaciones ofrecidas por la compra de un par de esques, etc.
2. Bajar temporalmente el precio para una oferta igual, por ejemplo, descuento del 20%, bonos de
reduccin, ofertas especiales, etc.
3. Jugar con el contexto para estimular la compra, por ejemplo, juegos, concursos, loteras, animacin en
la tienda, presencia de un atleta en un punto de venta, muestras, etc.
Todas las organizaciones deportivas utilizan en diversos grados tcnicas de operaciones promocionales. As, los
fabricantes de equipamiento deportivo pueden jugar con los precios para agotar sus existencias de artculos
de colecciones precedentes, invitar a atletas (bajo contrato de patrocinio) con ocasin de la inauguracin de
una nueva tienda, etc.
Por su parte, las federaciones y los clubes tiene la ventaja de poder realizar operaciones promocionales en
los mismos lugares de prctica del deporte o cuando se celebran acontecimientos deportivos, lo que da
a estas operaciones una envergadura y un eco superiores a lo que puede hacerse con bienes de consumo
normales.
A diferencia de la publicidad de pago y el contacto personal que aspiran a construir una imagen duradera (a
partir de tcnicas pull es decir, que tiran del consumidor hacia el producto), las operaciones promocionales se denominan push (empujan el producto hacia el consumidor).
De este modo, hay una complementariedad entre estas herramientas, tanto ms cuanto que el recurso exclusivamente a operaciones promocionales podra suponer el riesgo de desvalorizar, a largo plazo, la imagen de
la marca, que la publicidad de pago y el contacto personal se esfuerzan en construir.
Hay que observar, finalmente, que, desde un punto de vista financiero, medir la eficacia de una operacin
promocional es, normalmente, algo bastante sencillo de hacer (por ejemplo, relacin entre el coste global de
la operacin y el margen bruto obtenido por la cifra de negocios adicional, tasa de incremento que indica la
participacin de los compradores en los distintos juegos y concursos, etc.).

7.4.3.4. La publicidad gratuita

El concepto publicidad gratuita designa toda forma de presentacin o promocin gratuita y favorable en
los medios de comunicacin. Se obtiene gracias a las relaciones con los medios (vase ms adelante) que
pueden mantener las organizaciones deportivas con los representantes de los medios de comunicacin, y a
su capacidad para desarrollar informaciones e historias susceptibles de interesar al pblico de estos medios.
Hay que observar que la publicidad gratuita tiene los mismos objetivos que las otras herramientas del mix de
comunicacin.
Esta actividad depende generalmente del jefe de prensa de la organizacin deportiva. Puede suceder que
comunicaciones y servicio de prensa estn organizados en el mismo departamento. En este caso, los medios
se consideran un objetivo importante entre los otros objetivos a los que hay que llegar.

102
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Sin embargo, hay que observar que, para lograr este tipo de resultado, hay que emplear mucha energa, y
competencias, y que, adems, esto tiene un coste innegable, puesto que hay que administrar un servicio de
prensa, mantener al da kits de informacin, bases de datos, bibliotecas, fototecas, videotecas, y ser capaz de
responder muy rpidamente a las demandas.
Por tanto, es errneo pensar que esta forma de publicidad es totalmente gratuita para una organizacin
deportiva. Sin embargo, puede parecer ms creble que la forma de publicidad de pago, puesto que reviste
un carcter periodstico e informativo. El mensaje no es emitido directamente por la organizacin deportiva
sino por periodistas y prescriptores generalmente crebles e imparciales.
Hoy en da no es raro que los medios propongan una combinacin de publicidad de pago con un editorial
(gratuito). Esta tcnica puede ser til cuando se quiere alcanzar receptores que habitualmente evitan la lectura
de todo tipo de publicidad.
Evidentemente, en el caso de competiciones importantes, la cobertura periodstica es muy fuerte, en cantidad
y en emociones. Esta forma de cobertura es muy eficaz para destacar a las organizaciones deportivas, y es uno
de los aspectos ms positivos del marketing del acontecimiento deportivo.
Sin embargo, a diferencia de la publicidad de pago, el responsable de marketing, por definicin, tiene muy
poco control sobre la publicidad gratuita. Esta herramienta del mix de comunicacin - interesante para atraer
la atencin, desarrollar su notoriedad o incitar al consumidor a la compra, entre otras cosas es, no obstante,
menos eficaz para posicionar correctamente la oferta de un producto. El mensaje enviado a los consumidores
lo es, en efecto, a travs de la visin y de la interpretacin de los medios que generan esta publicidad gratuita.
El responsable de marketing, mediante la publicidad de pago y el contacto personal, ha de velar continuamente por subsanar la eventual diferencia entre lo que se dice sobre su organizacin deportiva y el mensaje
que desea ver transmitido.
Hay que observar, finalmente, quela publicidad gratuita puede producirse de otra forma: las relaciones
pblicas (vase ms arriba).

7.4.4. Relaciones con los medios de comunicacin

El responsable de marketing debera prestar especial cuidado no slo a las relaciones que su organizacin
mantiene con los medios (a travs de su jefe de prensa, su responsable de comunicacin, incluso l mismo
en organizaciones de pequeo tamao), sino que debera ocuparse tambin de desarrollar competencias en
la materia.
En efecto, los medios son un apoyo especial para el mix de comunicacin, han de ser considerados como un
cliente. Desgraciadamente, con mucha frecuencia, las organizaciones deportivas intentan usar a los medios
solamente como fuente de publicidad gratuita, en lugar de reflexionar acerca de aquello que los medios realmente necesitan, es decir, la actualidad e historias interesantes.
Los principales medios son la televisin (hertziana, por satlite, por cable, codificada de pago, temtica), la
prensa escrita (peridicos, revistas, diarios, semanarios, mensuales, gratuitos), la radio, Internet, y las agencias de prensa. Los principales puntos de inters para las redacciones son las crnicas de las competiciones,
las historias humanas, las victorias y derrotas de los campeones. Las noticias o comunicados cubren fundamentalmente las ltimas informaciones, resultados, cotilleos, crisis y escndalos, rarezas y acontecimientos
extraordinarios.

103
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Las organizaciones deportivas pueden desarrollar noticias relativas a los equipos nacionales, la preparacin
de las competiciones, los resultados y estadsticas de las competiciones, pero tambin, mediante guas para
los medios, los perfiles de los atletas y otras historias. Tambin pueden ofrecer informaciones sobre tcnicas
deportivas, problemas de nutricin y salud, y ello fuera de los periodos de competicin, periodos en los que
el deporte no recibe mucha cobertura meditica.
Finalmente, los medios tambin pueden estar interesados en ofrecer a los lectores informaciones sobre los
lugares en que se practica el deporte en informes especiales (lista de clubes, ubicacin de equipamientos
concreto).

7.4.4.1. Consejos para mantener buenas relaciones con los medios de comunicacin
Conviene cumplir y respetar algunos principios sencillos para ganar la confianza de los medios y trabajar con
ellos de forma eficaz.
Segn Bronzan y Stotlar (1987) y Sports Media Challenge (1991), estos principios bsicos son los siguientes:
Sea usted mismo
No intente bloquear la aparicin de ciertas informaciones mediante censura o presiones
Coopere y sea accesible
No utilice lenguaje especializado sino un vocabulario que comprenda el gran pblico
No hinche una noticia de poco inters, su credibilidad se debilitar por ello
Hable de hechos, no de rumores, y sea preciso
No exija la confidencialidad (las declaraciones a micrfono cerrado) de los medios.
Tradicionalmente, una organizacin deportiva transmite su actualidad a los medios mediante comunicados
de prensa; stos se han convertido en la principal fuente de informacin en la industria del deporte. Hay que
observar que el mdulo de Comunicacin vuelve a ocuparse de esta herramienta y explica asimismo cmo
redactar un buen comunicado de prensa.

7.4.4.2. Organizar un Servicio de Prensa

La funcin principal de un servicio de prensa en una organizacin deportiva es ser el punto de contacto de
los periodistas, El servicio de prensa debe poder responder a las demandas pero tambin estimular la cobertura meditica, ofrecer informaciones al da, claras y pertinentes, Su objetivo es promover a la organizacin
deportiva y su imagen. Debe favorecer la cobertura meditica positiva y minimizar la cobertura negativa en
caso de problemas y escndalos
Entre sus actividades, el servicio de prensa prepara los comunicados de prensa, y las conferencia de prensa
cuando la informacin lo merece y es preferible reunir a los periodistas para precisar ciertos puntos mediante
preguntas y respuestas. Organiza asimismo las entrevistas con sus personalidades atendiendo a las demandas.
Desarrolla historias y procura venderlas a los medios.
Para realizar sus funciones, el servicio de prensa debe organizarse y garantizar los siguientes puntos:
Mantener actualizada una base de datos con los contactos de los principales representantes de los medios
Mantener actualizados los organigramas y la composicin de los diferentes grupos de trabajo de la organizacin deportiva
Mantener actualizada una biblioteca audiovisual para poder responder a las peticiones de fotografas y vdeos
Mantener actualizadas las biografas de los principales protagonistas
104
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Mantener actualizados los archivos de sus comunicados de prensa
Mantener actualizados los dossiers de prensa que ofrecen informaciones bsicas sobre la actividad de la
organizacin deportiva, sus productos y servicios, sus objetivos, la difusin de su deporte en televisin, las
cifras de los poseedores de licencia, etc.
Desarrollar boletines informativos, revistas y guas sobre sus competiciones y atletas
Mantener actualizada la informacin de su pgina en Internet
Elaborar y gestionar los presupuestos para su propio funcionamiento
Organizar acontecimientos de relaciones pblicas, ferias, conferencias, etc.
Garantizar el servicio de prensa durante las competiciones (acreditaciones, sala de prensa, posiciones de
los comentadores, solicitudes de entrevistas, conferencias de prensa, logstica, centro fotogrfico, lista de
participantes, servicio de resultados, ).

7.4.5. Factores que influyen en la eleccin de apoyos para el mix de comunicacin

El mix de comunicacin es el resultado de la combinacin y de la complementariedad de diversas herramientas
mencionadas anteriormente.
La eleccin de estas herramientas (publicidad de pago, contacto personal, operaciones promocionales y publicidad gratuita), y de sus asociaciones, depende de varios parmetros:
La funciones concretas desempeadas por cada una de las herramientas del mix de comunicacin (Evans
& Berman, 1987)
Las caractersticas de la oferta del producto (Evans & Berman, 1987) (por ejemplo, los buzoneos directos
son ms eficaces para la maratn de Nueva York que para el Super Bowl de la NFL)
El ciclo de vida de los productos y sus diferentes fases (Bradbury, 1990; Stanton, Etzel, & Walker, 1991)
Las limitaciones de acceso a las herramientas del mix de comunicacin (Evans & Berman, 1987 (por ejemplo,
lmites presupuestarios)
Las redes de distribucin puestas en funcionamiento (Evans & Berman, 1987)
Los mercados o sectores de la industria pretendidos
Los competidores y sus propias elecciones del mix de comunicacin
El reparto geogrfico de los consumidores actuales y futuros
La preferencia entre las tcnicas pull y las tcnicas push (Cravens &Woodruff, 1986; Peter & Donnelly,
1991)
Las leyes, reglamentos y normas (por ejemplo, la ley Evin de 10 de enero de 1991 en Francia que restringe
la publicidad relativa al alcohol y al tabaco).
Sabiendo que en Estados Unidos de Norteamrica, un ciudadano medio recibe hasta 5.000 mensajes
publicitarios al da podemos imaginar que la eleccin de un mix de comunicacin es una tarea compleja. Lo
es tanto ms cuanto las herramientas del mix de comunicacin son numerosas y variadas y las limitaciones
tambin pueden ser muchas.
El responsable de marketing debe, en primer lugar, definir los grandes objetivos de su mix de comunicacin
(qu quiere obtener?, en qu mercados?, para qu productos?), y asegurarse despus de qu recursos
presupuestarios puede disponer, antes de seleccionar las distintas herramientas del mix de comunicacin y de
decidirse a su puesta en prctica (qu herramientas?, qu medios?, qu frecuencia? qu perodos?, etc.).
Para terminar, debe establecer parmetros de xito para medir la eficacia del mix de comunicacin, y corregirla, si es necesario.

105
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.5. Ampliaciones del mix de marketing
Desde McCarthy y su modelo de mix de marketing, numerosos autores han sugerido ampliaciones a las tradicionales 4P del mix de marketing.
Aunque ninguna de estas sugerencias ha alcanzado jams la unanimidad en el mundo acadmico y profesional,
y aunque el modelo de las 4P sigue siendo el modelo de referencia, es interesante conocer algunas de estas
sugerencias, ya que el de que sean tenidas en cuenta incluso parcialmente por el responsable de marketing
no puede sino reforzar cualquier poltica y estrategia de marketing.

7.5.1. Mix de marketing ampliado (7P) (Booms & Bitner)

El modelo de McCarthy haba sido desarrollado inicialmente para el marketing de los bienes de consumo. Para
las industrias de servicios, Booms y Bitner enriquecieron el modelo de McCarthy para tener mejor en cuenta
las particularidades propias de los servicios.
Se han aadido tres P ms en el modelo ampliado del mix de marketing:
Personas
es decir, toda persona implicada, directa o indirectamente, en la concepcin y la ejecucin de una prestacin de servicio tiene un impacto en el valor de este servicio. Hay que observar que algunos autores
ya haba sugerido considerar Personas como una quinta P del mix de marketing de McCarthy (que
encontramos, por otra parte, implcitamente en la quinta P mencionada ms adelante, Motivacin);
Procesos
es decir, los procedimientos, los mecanismo, los flujos de actividades y de informacin, etc. desarrollados
para la concepcin y la ejecucin de una prestacin de servicio;
Pruebas fsicas
es decir, el entorno en el que se ofrece una prestacin de servicio. Ello representa a la vez elementos
materiales necesarios para la prestacin del servicio, pero tambin la emocin inmaterial - la experiencia
vivida por los clientes y la capacidad de la organizacin para transmitir esta experiencia vivida a los
consumidores potenciales.

7.5.2. Ejemplos de sugerencias de una quinta P

7.5.2.1. Las Relaciones Pblicas

Las relaciones pblicas son las relaciones, actividades y contactos que desarrolla una organizacin deportiva
con sus socios y el pblico para establecer una relacin de intercambio duradera y mutuamente beneficiosa.
Las relaciones pblicas son particularmente eficaces para mejorar su imagen, desarrollar contactos personales
con los responsables de los diferentes pblicos-destinatarios a los que se dirigen sus actividades, y para integrarse en su tejido social.
Tradicionalmente, las relaciones pblicas forman parte tambin del mix de comunicacin, sin embargo, algunos
autores sugieren tratarlas por separado bajo la forma de una quinta P del mix de marketing. En cualquier caso,
la frontera entre las relaciones pblicas y otras variables del mix es a veces difcil de definir.

106
Copyright CIES

MDULO MARKETING
As, la implicacin de un dirigente en un acontecimiento caritativo puede verse como relaciones pblicas, pero
tambin como personal de contacto si este dirigente aprovecha la ocasin para vender sus productos a
uno u otro de los participantes, y obtiene cobertura meditica por su presencia o sus acciones.
Las relaciones pblicas sirven para hacer hablar de su organizacin y de sus dirigentes, mientras que la publicidad est ms orientada a los productos. Se dirigen a todas las partes implicadas e interlocutores de las
organizaciones deportivas. La naturaleza de las relaciones pblicas puede ser muy variada.
Una regla bsica de las relaciones pblicas es asociarse siempre con personalidades que tengan un perfil y
una imagen al menos tan buena como la suya. Ello permite mejorar su propia imagen por efecto de la transferencia de imagen.
El cabildeo forma parte tambin de las relaciones pblicas. Es incluso un factor ineludible para las organizaciones deportivas cuando se trata de obtener la organizacin de grandes campeonatos internacionales,
subvenciones estatales para la construccin de infraestructuras deportivas, y el apoyo de personalidades del
mundo de la poltica, del mundo de los negocios y del espectculo.
Por ejemplo, la UEFA, cada vez ms sometida a las reglas de la Unin Europea, ha abierto desde 2003 una
oficina permanente en Bruselas, sede de la Comunidad Europea, para hacer que se comprenda mejor su punto
de vista sobre todas las cuestiones relativas a la especificidad del deporte.

7.5.2.2. La integracin y la interaccin con el cliente (Participacin)

Conocer y comprender mejor a sus consumidores potenciales ha sido siempre una actividad central del
responsable de marketing. Pero poco se ha hecho para interactuar y colaborar realmente con ellos. Las
pocas autnticas interacciones y solicitudes de opinin son el objeto de estudios de mercado ocasionales, de
grupos focales, etc.
La integracin y la interaccin con el cliente tienen como objetivo suscitar una respuesta espontnea y permanente de sus clientes (y sus socios) y mantener con ellos un dilogo constante. La idea es llegar a invertir el
proceso tradicional de comunicacin, y recibir la informacin de parte de sus clientes (tirar de ellos) en vez
de transmitirles sus mensajes (empujarles), para construir una relacin emocional ms fuerte.
Gracias a Internet, las reacciones, las opiniones y las ideas del pblico se exponen ahora con frecuencia en
lnea, especialmente a travs de la explosin de los blogs.
Muchas sociedades proponen adems sus servicios (y programas) para inspeccionar Internet y controlar
lo que se dice de sus productos y de los de su competidores. Los grandes fabricantes de equipamiento deportivo recurren a estas herramientas para analizar las tendencias del mercado, evaluar los lanzamientos de los
nuevos productos, etc.
El prximo desafo para el responsable de marketing consiste (consistir) no slo en controlar Internet, sino en
crear este efecto tirn, favoreciendo un autentico dilogo entre los consumidores. Un dilogo rico, regular
y abierto ofrecer al responsable de marketing una ventaja competitiva indudable en el conocimiento de sus
clientes, de su producto y de su enfoque de mercado.

107
Copyright CIES

MDULO MARKETING
7.5.2.3. La motivacin (Pasin)
Sea cual sea el tamao de su departamento de marketing, sea cual sea el presupuesto del responsable de
marketing, el grado de conocimiento del mercado y de sus consumidores, la reputacin y la imagen de su organizacin, la obtencin de los resultados de marketing se basa en su plantilla y en su motivacin para destacar
en su quehacer diario (vase el mdulo de Gestin a propsito de las teoras de motivacin).
Los cuatro elementos del modelo de McCarthy no tienen sentido si los responsables de marketing encargados
de llevarlos a la prctica trabajan sin motivacin. Motivacin para logar objetivos ambiciosos, motivacin para
desarrollar productos que tengan una autntica misin, motivacin para desechar la mediocridad, motivacin para instalar un verdadero liderazgo, motivacin para rechazar el statu quo y no seguir haciendo
lo que siempre se ha hecho, etc. constituyen una caracterstica importante de las organizaciones que han
introducido semejante cultura de empresa y han hecho de ella una ventaja competitiva.

Acciones de marketing exitosas de una marca de indumentaria deportiva. El caso Topper (Argentina)
Por Guillermo Ricaldoni

(Por Ignacio Pieyro, gerente de marketing de la firma de indumentaria deportiva Topper (invitado como orador especial
al postgrado Derecho y Management del Deporte de la Universidad Catlica Argentina, miembro de la Red Universitaria
Internacional FIFA/CIES)

El negocio de las marcas de indumentaria y calzado deportivo es altamente competitivo. Respecto de las
ventas, medidas en cantidad pares de calzado vendidos, el mercado argentino actualmente est liderado por
Topper, seguido por las dos marcas internacionales nmero uno del mundo: adidas y Nike. Sin embargo estas
tres marcas, aos atrs, tenan ms puntos de share que lo que tienen actualmente. Esta mayor competencia
del presente se traduce en un mayor nmero de marcas deportivas luchando por obtener una porcin de la
torta de mercado. Tiempo atrs, solo haba algunas muy pocas marcas compitiendo por ganar una porcin
de ese mercado, pero hoy en da estamos hablando que existen ms de diez marcas deportivas en Argentina.
Una forma fcil de comprobar esto, es que hace veinte aos, la totalidad de los equipos de Campeonato de
Primera Divisin de la Asociacin de Ftbol Argentino eran vestidos por tres o cuatro marcas de indumentaria,
como mucho; mientras que en la actualidad, pueden convivir ocho o nueve marcas diferentes entre a los
veinte equipos de la mxima categora de AFA. Este es slo un ejemplo de cmo existen ms jugadores en el
mercado deportivo. Por esto es que siendo Topper uno de ellos, es necesario tener una muy buena estrategia
de marketing para lograr destacarse por sobre el resto.
Topper logra ser lder del mercado, principalmente, gracias a sus calzados de lona (del estilo de la Topper
Profesional que usaba el tenista argentino multicampen, Guillermo Vilas), que son los mismos que viene
fabricando desde hace casi treinta aos. Pero no slo alcanza su posicin de privilegio con los calzados de
lona, sino tambin gracias a la variedad de productos deportivos que actualmente puede ofrecer a los consumidores, escuchando sus necesidades y variando sus diseos en base a lo que el mismo mercado pide.
Topper busca siempre diferenciarse de la competencia, pero recordando siempre los orgenes y la identidad
de la marca. No es lgico que Topper compita en modernidad con adidas, ni en tecnologa con Nike. Topper
intenta destacarse por la creatividad de sus acciones. Una creatividad que le permite, a esta empresa argentino-brasilea, ganar presencia en los medios de comunicacin, pero sobre todo, que le permita lograr entrar
de lleno en el corazn de los consumidores como la marca que siempre est presente acompandolo en cada
etapa de su vida y logrando sacarles una sonrisa. Para ser una marca cercana, amiga y fiel.
108
Copyright CIES

MDULO MARKETING
A su vez, Topper logra destacarse del resto de las marcas deportivas activando la marca, aprovechando al
mximo los patrocinios en distintas instituciones deportivas, como tambin a travs de diferentes referentes
del deporte. Qu es la activacin de marca? Moverse, hacer acciones, no quedarse quieto, slo con el patrocinio convencional de poner dinero a cambio de la visibilidad del isologotipo esperando una exposicin mgica.
Activar la marca significa ir ms all, lograr hacer vivir al consumidor una experiencia nica, dndole un valor
agregado a la imagen de la marca.
Es por eso que hace muchos aos, siendo tan pocos jugadores en el mercado de la indumentaria deportiva, no
exista esto concepto de activar la marca. Quizs, no se sabe, no tena sentido, ya que una misma marca tena
derechos con muchos clubes y deportistas al mismo tiempo, y de esta manera, tena asegurada la presencia
en los medios. Probablemente tambin porque en aquellos tiempos era ms simple que los consumidores de
deportes detectasen la imagen de marca en el mercado. Actualmente, habiendo tanta competencia por una
porcin del market share no slo es necesario lograr el acuerdo de patrocinio con un club o deportista, sino
tambin activar los mismos para lograr relacionarlos con la marca.
Lo importante es que Topper fue entendiendo y adaptndose a las realidades originadas por cada uno de los
cambios que se sucedieron en el mercado de marcas deportivas, y cmo se pueden generar distintas maneras
de llegar al consumidor, a travs acciones creativas y coherentes de la estrategia y el Plan de Marketing. Topper
encuentra en la creatividad y la pasin, un modo eficaz y eficiente de diferenciarse y hacerse notar dentro
del grupo de marcas lderes del mercado argentino. Porque para Topper, como dice su slogan, el corazn
manda24.

24. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

109
Copyright CIES

MDULO MARKETING

8.
MARCA

La marca y su gestin la poltica de marca constituyen sin duda una de las diferencias fundamentales entre
el marketing del deporte comercial y el marketing pblico o asociativo. En un caso, la poltica de marca es, por
norma general, muy sofisticada, mientras que en el otro es (casi) inexistente.
El movimiento federativo, en particular, apenas hace caso a las marcas y logotipos. En Francia, quin puede
adivinar qu representan las siglas FFME, FFRS, FFVV, FFEPGPV? De hecho, designan diversas federaciones
francesas (Federacin Francesa de Montaa y de Escalada, Federacin Francesa de Patinaje sobre Ruedas,
Federacin Francesa de Vuelo sin Motor y una federacin que reagrupa a diversas asociaciones de puesta en
forma).
En ciertos pases, como Suiza o Estados Unidos de Norteamrica, el deseo de legibilidad ha llevado a las
federaciones nacionales a adoptar nombres claros y evocadores como Swiss-Ski, Swiss Tennis, USA Rugby,
etc. Las marcas y logotipos, pese a su connotacin comercialrepresentan, efecto, una apuesta importante
incluso para las organizaciones deportivas no comerciales, ya que marcas y logotipos son una fuente de valor.
Hay que observar que marcas y logotipos, primeros vectores de la imagen de una asociacin deportiva (vase
ms adelante), deben cumplir cuatro caractersticas para ser pertinentes en trminos de comunicacin:
1. Ser distintivos en un ambiente sobrecargado de signos
2. Ser memorizables para poder influir en la compra en el momento adecuado
3. Ser comprensibles, ya que su percepcin es con frecuencia fugaz
4. Ser evocadores del producto.

8.1. Definicin
En mercados muy competitivos, una marca es una poderosa herramienta de distincin y de diferenciacin.
Tradicionalmente la marca se define a partir de un enfoque jurdico.
Segn Lehu (1996) una marca es un elemento semntico de designacin distintiva de los productos ofrecidos
en un mercado por un productor o un distribuidor. Puede tratarse de un nombre, simple o compuesto, geogrfico o no, de un patronmico, de un pseudnimo, de un nombre utilizado de forma completa o abreviada, al
que puede asocirsele un smbolo, un color, una fuente y un tamao de caracteres.

110
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Autntico derecho de propiedad, capital precioso que la organizacin deportiva debe hacer que fructifique
permanentemente, la marca tiene una funcin estratgica y puede ser objeto de cesin o de concesin del
derecho de utilizacin bajo licencia . La marca Nike por ejemplo, engloba la propia palabra, Nike, pero
tambin el famoso diseo en forma de coma, el swoosh.
La identidad de una marca es una nocin que va ms all de la marca. Kevin Lane Keller (1998) precisa que
la identidad de la marca refleja la contribucin de todos los elementos de la marca a su notoriedad y a su
imagen. Segn Kapferer, el concepto de identidad viene a recordar que si, en el momento de su nacimiento una marca slo es con frecuencia el nombre de un producto, adquiere con el tiempo una autonoma,
un sentido propio. Memoria de las comunicaciones y productos pasados, la marca no se borra: delimita un
campo de competencia, de potencialidades, de legitimidad . Es esta identidad, ms all de las caractersticas
puramente semnticas, grficas o sonoras, lo que diferencia fundamentalmente una marca de otra.

8.2. Funciones de la marca

Kapferer (1995) ha redactado una lista exclusiva de las funciones de la marca para los consumidores. Son las
que aparecen en la siguiente tabla, con ejemplos relacionados con las organizaciones deportivas.
Las funciones de la marca (adaptacin de Kapferer, 1995, por Ferrand & Torrigiani, 2002)
Funcin

Beneficio para el consumidor

Para una organizacin deportiva

De localizacin

Ver claro, localizar la oferta, identificar

claramente los productos buscados

Quiero que mis hijos se inicien en el tenis

De practicidad

Ahorro de tiempo y energa mediante la

recompra de lo que es idntico y la fidelidad

Me informo en la federacin de los clubes

que estn cerca de mi domicilio

De garanta

Estar seguro de encontrar una calidad

estable sea cual sea el lugar y el momento

Un club afiliado a la federacin de tenis es

una garanta de competencia

De optimizacin

Estar seguro de comprar el mejor producto

de su categora, la mejor prestacin para el
uso concreto

Los clubes de la federacin de tenis ofrecen

el mejor servicio posible

Enfrentarse al autoconcepto o a la imagen

que se ofrece a los dems

Considero que el hecho de ser socio de un

club de tenis afiliado a la federacin expresa
un poco de mi personalidad

De permanencia

Satisfaccin surgida de la familiaridad y de

la intimidad vinculadas a una marca que se
consume desde hace ao y que dura

He inscrito a mis hijos en nuestro club de

tenis

Hedonista

Satisfaccin vinculada a la esttica de la

marca, a su diseo, a sus comunicaciones

Estoy muy orgulloso de la organizacin del

torneo de Roland Garros

tica

Satisfaccin vinculada al comportamiento

responsable de la marca en sus relaciones
con la sociedad

Los clubes de la federacin de tenis respetan

la tica del deporte

De personalizacin

Aunque todas las funciones no tengan la misma utilidad para una organizacin deportiva, no es menos cierto
que los beneficios citados para los consumidores traducen la existencia de una relacin entre una marca y sus
consumidores. La importancia de estos beneficios y la capacidad de la marca para satisfacerlos traducen el
valor de la marca para el consumidor.

111
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Hay que observar que esta relacin que se establece entre una marca y un consumidor se descompone clsicamente en tres etapas: el conocimiento (el consumidor est entonces simplemente informado, sabe que tal
marca existe vase, ms adelante, la nocin de notoriedad), la preferencia (el consumidor se ha forjado ya
una opinin favorable y va a elegir una marca con preferencia sobre las otras marcas de la competencia ) y la
lealtad (el consumidor no considera ninguna otra marca salvo aquella a la que es fiel).

8.3. Notoriedad
La notoriedad de una marca mide su grado de presencia en el nimo de los consumidores; con frecuencia,
lograr el ms alto grado posible de notoriedad es uno de los principales objetivos del responsable de marketing. El mix de comunicacin, mediante sus diferentes herramientas (publicidad de pago, contacto personal,
operaciones promocionales, publicidad gratuita), es el elemento del mix de marketing que permite influir en
la notoriedad.
Medir la notoriedad pasa obligatoriamente por la realizacin de encuestas sobre el terreno entre los consumidores. Este estudio es relativamente sencillo de concebir y se presta bien al tratamiento estadstico. A la
pregunta Puede citarme las marcas que conoce en tal rama de actividades?, le corresponde un grado
de notoriedad instantnea segn la marca se cite en primer lugar (lo primero que viene a la mente), o en
segundo o posteriores. A la pregunta, Entre estas marcas, puede sealar las que conoce?, le corresponde
un grado de notoriedad asistida.
De la notoriedad asistida a la marca citada en primer lugar

Citada en
primer lugar

Notoriedad
espontnea

Notoriedad
assistada

Fuente: Marketing of Olympic Sport Organisations, Alain Ferrand & Luiggino Torrigiani

Cuanto mayor es la notoriedad (espontnea o asistida), ms familiarizado est el consumidor con la organizacin deportiva y su oferta. Hay que observar, sin embargo, que esta familiaridad puede a veces ser un
inconveniente, por ejemplo, cuando la notoriedad se asocia a connotaciones negativas (escndalos de dopaje
en atletismo, de arbitraje parcial en patinaje artstico, etc.).

112
Copyright CIES

MDULO MARKETING
8.4. Imagen e identidad
La imagen de una marca puede definirse como un conjunto de representaciones que una cierta categora
de consumidores tiene respecto a ella. No hay, pues, una sola imagen universal, sino tantas imgenes como
categoras de consumidores. Adems, una imagen no est fija, sino que evoluciona con el tiempo en funcin
de los mltiples y contradictorios movimientos culturales que agitan nuestras sociedades.
Hay que observar que no se debe confundir imagen con identidad. Estas dos nociones remiten al mismo
concepto pero a travs de una perspectiva diferente. La identidad (vase ms arriba) es una nocin interna
de la organizacin deportiva; se trata de un objetivo de comunicacin, mientras que la imagen es la percepcin
externa es decir, la percepcin de los consumidores de la identidad de marca deseada por la organizacin
deportiva.
La identidad de marca participa activamente en el posicionamiento de la oferta en un entorno competitivo.
Una identidad de marca puede describirse, como la define Aaker (1996), mediante una lista de asociaciones con la marca, por ejemplo, la marca en tanto que personalidad, smbolo, color, animal, profesin,
forma, etc. Este mtodo es til para dar consistencia, para hacer ms concreta la identidad de una marca.
En el mejor de los casos, una imagen es satisfactoria cuando se corresponde con la identidad deseada.
Desbordes (2001) indica que una imagen debe reunir las cuatro caractersticas siguientes:
1. La imagen debe ser buenaen el sentido de que debe suscitar un impulso afectivo, hacia la marca. La
imagen contribuye a seducir en un universo muy competitivo; debe, pues, aportar un plusemocional
al producto, un valor aadido. De ese modo, un buen producto (desde un punto de vista objetivo)
puede sufrir de mala imagen, mientras que, al contrario, un producto de calidad media, incluso mediocre,
puede salvarse por una excelente imagen de marca
2. La imagen debe tener una personalidad original, para salir del grupo de la competencia. Es raro, en efecto,
que un consumidor sea sensible o quede encantado por un producto banal, estndar, sin relieve ni sabor
particular
3. La imagen debe ser creble. La credibilidad no exige la pura autenticidad o la verdad del producto; tiene
mucho ms que ver con el respeto a los consumidores a los que una organizacin deportiva no puede
permitirse decepcionar. As, para seducir, puede haber un desajuste entre la imagen y la realidad, pero
ste debe ser razonable para no engaar al cliente
4. Finalmente, la imagen debe ser permanente no slo para tranquilizar a los consumidores en unos
mercados en rpida evolucin, sino tambin para permitir a la organizacin deportiva capitalizar sus
esfuerzos de comunicacin mantenidos a lo largo del tiempo -. Perennidad no significa, sin embargo,
inmovilismo; une imagen fija se convierte, antes o despus, en obsoleta, y puede incluso transformarse
en una contraimagen negativa. El responsable de marketing debe velar por el rejuvenecimiento regular
de la imagen de marca de marque, sin transformarla, sin embargo, por completo para no perder a los
clientes leales.
Rejuvenecimiento del logotipo de la Confederacin Asitica de Ftbol (2001)

113
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Rejuvenecimiento del logotipo de clubes en 2013

AS Roma (Italia)

AS Mnaco FC (Francia)

Variables de la imagen de una organizacin deportiva

Publicidad
Logotipo

Organizacin

Literatura

Patrocinio

IMAGEN

Gestin
de eventos

Cobertura en
los medios
Recepcin

Boca a boca

Fuente: Mdulo anterior de Comunicacin (2002) de la Red Universitaria International FIFA/CIES

8.5. Capital de Marca (Equidad)

El concepto de marca ha evolucionado mucho; en primer lugar, con la nocin de identidad de marca (vase
ms arriba), despus, pasados algunos aos, con la nocin de capital de marca. Fueron los financieros los
primeros en llamar la atencin sobre esta nocin en los aos 80 del siglo pasado cuando las operaciones de
compra de marca demostraron que el valor de una marca no se basaba en la cifra de negocios que generaba.
As, Coca-cola haba ofrecido 800 millones de euros por la adquisicin de Orangina que desde un estricto punto
de vista contable vala 200 millones de euros.
Aaker (1994) define el trmino de capital de marca como todos los elementos de activo y de pasivo vinculados a una marca, a su nombre o a sus smbolos y que aportan algo a la empresa y a sus clientes porque
otorgan una plusvala o una minusvala a los productos y servicios. Los activos y el pasivo que sustentan el
capital de marca deben estar vinculados con el nombre y/o lo smbolos de la marca (logotipo, embalaje...).
Si se cambia de nombre o de logotipo, se perturbarn, en todo o en parte, estos activos, o incluso se perdern,
aun cuando algunos elementos se transfieran a un nuevo nombre o a nuevos smbolos visuales de la marca .
Cooper y Simons (1997) consideran que el capital de marca representa la fuerza, el valor (fsico, afectivo y
financiero) y el atractivo de una marca frente a los mercados que son su objetivo.

114
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Medidas del capital de marca
Autores

Dimensiones medidas

D. A. Aaker
1991

- Notoriedad
- Asociaciones con la marca (por ejemplo, imagen)
- Calidad percibida
- Fidelidad
- Otras ventajas asociadas a la marca (por ejemplo, ventajas competitivas, marca registrada,
fuerza de las redes de distribucin, etc.)

J. N. Kapferer
1998

- Notoriedad
- Calidad percibida en relacin con la competencia
- Nivel de confianza, de pertinencia, de empata y de consideracin
- Riqueza imaginaria y atractivo de la marca
- Valores intangibles asociados al uso

Interbrand
2003

- Mercado (10%) atractivo estructural del mercado, crecimiento previsto

- Estabilidad (15%) duracin de la existencia de la marca en el mercado y su capacidad para
fidelizar a la clientela
- Liderazgo (25%)- capacidad de la marca para influir en el mercado
- Tendencia (10%) - capacidad de la marca para seguir siendo contempornea y apropiada para el
mercado
- Apoyo (10%) cantidad y calidad de las inversiones destinadas a apoyar la marca
- Internacionalizacin/Geografa (25%) atractivo de la marca en una multiplicidad de mercados
para definir la envergadura de la marca - regional, nacional o internacional
- Proteccin (5%) de la marca mediante procedimientos legales, patentes, marcas registradas, etc.

Fuente : Marketing of Olympic Sport Organisations, Alain Ferrand and Luiggino Torrigiani

Conviene distinguir los activos de la marca del valor de la marca. Los activos son elementos constitutivos de la
marca. Atestiguan la relacin entre la marca y sus consumidores. El valor de la marca corresponde a la evaluacin de su valor financiero. La siguiente tabla presenta el valor de las 10 marcas ms valiosas del mundo en
trminos de billones de Dlares. Hay que observar que ninguna federacin deportiva est en venta.
El valor de las marcas de los equipos deportivos profesionales de Europa25
Puesto

Equipo

Valor de marca

(en billones de dlares)

Real Madrid Club de Ftbol (Espaa, ftbol)

3,30

Manchester United Football Club (Inglaterra, ftbol)

3,16

Futbol Club Barcelona (Espaa, ftbol)

2,60

New York Yankees (Estados Unidos de Norteamrica, bisbol)

2,30

Dallas Cowboys (Estados Unidos de Norteamrica, ftbol americano)

2,10

New England Patriots (Estados Unidos de Norteamrica, ftbol americano)

1,63

Los Angeles Dodgers (Estados Unidos de Norteamrica, bisbol)

1,61

Washington Redskins (Estados Unidos de Norteamrica, ftbol americano)

1,60

New York Giants (Estados Unidos de Norteamrica, ftbol americano)

1,46

10

Arsenal Football Club (Inglaterra, ftbol)

1,32

25. Forbes (2013) Real Madrid Tops The Worlds Most Valuable Sports Teams [WWW] Forbes. Disponible en: www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2013/07/15/real-madrid-tops-the-worlds-most-valuable-sports-teams [02.07.2014]

115
Copyright CIES

MDULO MARKETING
8.6. Estrategia de marcas
Hemos visto que para ser pertinente, una marca debe ser legalmente protegible (y estar legalmente
protegida), fcil de pronunciar, de reconocer y de memorizar; debe llamar la atencin, sugerir los beneficios
del producto (funcionales, emocionales, etc.), y, finalmente, debe posicionar a la organizacin deportiva, o su
oferta de producto, en relacin con la competencia.
Hay dos grandes visiones de la estrategia de marcas: la gestin de una cartera de varias marcas el sistema
de marcas - o el desarrollo de una marca principal, la marca madre, en forma de extensiones de marca.

8.6.1. Sistema de marcas

Algunas organizaciones deportivas (en especial los fabricantes de equipamiento deportivo) han recurrido a
numerosas marcas para identificar, distinguir y posicionar sus mltiples productos. Ello puede llevar, en ltimo
trmino, a une proliferacin de marcas en el seno de una misma organizacin, y a hacer que sta se plantee
algunas cuestiones estratgicas. Necesita una marca especfica para cada producto? Se devoran entre
ellas las diferentes marcas ? Hay claridad, o, por el contrario, confusin en el nimo de los consumidores?
Qu papel tiene cada marca en tal situacin?
En una situacin tan compleja, el enfoque de gestin sugerido consiste en considerar todas las marcas como
un sistema, cuyo objetivo es crear un valor global, superior a la suma de los valores individuales de cada
marca. Aaker (1996) define cinco objetivos principales para un sistema de marcas:
1. Generar sinergias
2. Reducir los riesgos por tanto, el impacto de perjuicio a la imagen de marca (individualmente)
3. Aclarar la variedad de la oferta de productos
4. Facilitar los cambios y adaptaciones en la gama de productos
5. Racionalizar la asignacin de recursos.
Finalmente, para ser eficaces y coherentes, las marcas, en el seno de una empresa, deberan ordenarse segn
una jerarqua clara y natural.

8.6.2. Extensiones de marca

Una extensin de marca consiste en utilizar la imagen de una marca existente la marca madre para lanzar
nuevos productos (bienes o servicios) en nuevas categoras de productos (Aaker y Keller, 1990; Farquart, 1990;
Kapferer, 1998). Estos autores distinguen, sin embargo, las extensiones de marca en sentido estricto (nuevo
producto, nueva categora), de la extensin de la lnea de marcas (nuevo producto, misma categora).
Los productos de comercializacin y de concesin de licencias constituyen extensiones de marca frecuentes
para las organizaciones deportivas. Estas extensiones permiten, en efecto, capitalizar con bastante facilidad
el capital de marca de una organizacin deportiva para vender nuevos productos (por ejemplo, el Programa
de Concesin de Licencias de la Copa Mundial de la FIFA es el nombre oficial de los programas de comercializacin vinculados a la Copa Mundial de la FIFA).
La extensin de marca proporciona indudables ventajas: oportunidades de crecimiento y de desarrollo en
nuevos mercados o segmentos de marca, promociones cruzadas entre las diversas marcas de una misma
organizacin deportiva, economas de escala, etc.

116
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Pero la finalidad fundamental de una extensin de marca debera ser reforzar el capital de marca de la
marca madre, a travs de su complementariedad y de su coherencia. En efecto, las extensiones de marca
abusivas es decir, que no capitalizan de manera lgica sobre la marca madre) no slo estn destinadas
al fracaso sino que tambin corren el riesgo de desvalorizar la marca madre y su capital de marca.
Muy recientemente, la FIFA ha jugado de manera muy destacable esta estrategia con extensiones de su marca
madre FIFA, y de su principal marca de competicin, Copa Mundial de la FIFA. As las competiciones de la
FIFA se llaman ahora Copa FIFA Confederaciones, Copa Mundial de Futsal de la FIFA, Copa Mundial Sub-20 de
la FIFA, Copa Mundial Interactiva de la FIFA, etc.
Esta extensin de la marca ha sido adems reforzada con el desarrollo de unos logotipos que recuerdan la
unidad, la coherencia y la complementariedad del conjunto de los productos deportivos de la FIFA. La
propia FIFA ha ido ms lejos al integrar sus propias actividades en su nueva identidad visual corporativa.
Logotipos de algunas actividades y competiciones de la FIFA

Fuente: www.fifa.com26

Hay que observar, finalmente, que a la hora de poner en prctica una estrategia de marcas, el responsable de
marketing no debe olvidar lo que Abimbola, Saunders, y Broderick (1999) definen como la herencia de la
marca, es decir, la experiencia y la reputacin que una marca ha adquirido con el paso del tiempo, incluidos
sus orgenes y la evolucin de su poltica de comunicacin . Es importante, en efecto, que una marca sea fiel,
o al menos coherente, a su historia, incluso aunque sta sea muy reciente.

26. Fdration Internationale de Football Association (2014) Les marques des vnements de la FIFA [WWW] FIFA. Disponible en: http://fr.fifa.com/
aboutfifa/organisation/marketing/brand/events.html [01.07.2014]

117
Copyright CIES

MDULO MARKETING
8.7. Proteccin jurdica
Como hemos mencionado, una marca debe (debera) estar protegida jurdicamente para prohibir su uso
o su reproduccin por terceras partes, sin la autorizacin previa de la organizacin deportiva, propietaria
de la marca (por ejemplo, como en el caso de los contratos de licencia o de comercializacin).
Para ello, la organizacin deportiva debe realizar los trmites apropiados ante los organismos de control
competentes (por ejemplo, El Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual - INPI - en Francia). Hay que
observar que los procedimientos y condiciones de registro pueden variar ligeramente de un pas a otro.
Estos organismos de control decidirn entonces si la marca que hay que proteger es lo suficientemente
distinta de las marcas ya existentes (en una categora de productos dada y en un territorio geogrfico
dado). Hay que observar, finalmente, que el uso no obligatorio de los smbolos (marca registrada en un
pas determinado) o TM (marca inscrita, pero an no registrada plazos, segn los pases, de alguno meses a
varios aos) puede significar que una marca goza de proteccin jurdica.

El trofeo de la Copa del Mundo FIFA y el caso de la marca Real Madrid en el mercado rabe
Por Guillermo Ricaldoni

La Federacin Internacional del Ftbol Asociado (FIFA) tuvo un gran cambio de marca a partir de la Copa del
Mundo FIFA de Corea-Japn 2002. Antes de esa fecha, a los eventos de la FIFA de relevancia y alcance global
se los llamaba Mundiales . A lo sumo Copa del Mundo . Pero no haba marca.
Desde los inicios mismos del Mundial de Ftbol en Uruguay en 1930 se ha competido por el Trofeo Jules
Rimet , en honor al tercer presidente de la FIFA, por haber sido el creador del mundial, si bien el trofeo,
originalmente llamado Victoria , no adquirira su nombre hasta 1946 en ocasin de la celebracin del 25
aniversario como presidente de FIFA. El trofeo mantendra esta denominacin hasta que quedase en manos
definitivas de la Confederacin Brasilea de Ftbol, luego que su seleccin absoluta ganase dicho derecho al
ser campen del Mundial de Mxico 70 (tras haber ganado los de 1958 y 1962).
Luego, a partir de la Copa del Mundo de Alemania 1974, se cre un nuevo trofeo que se encuentra en juego
hasta la actualidad bajo el nombre de FIFA World Cup como bien dice en su base de malaquita y su cuerpo
de oro de 18 quilates, cuya imagen representa dos figuras humanas sosteniendo el planeta Tierra. Pues bien,
ese fue el primer indicador que algo comenzaba a cambiar en el concepto de marca en FIFA ya que el trofeo
llevara su nombre mismo. La marca de la institucin organizadora.
A partir del Mundial de Corea-Japn 2002, la FIFA redise un nuevo sistema de identidad corporativa de
todos sus smbolos, emblemas, isotipos, logotipos e isologotipos, de tal manera que todos tuvieran una misma
identidad corporativa y llevasen siempre en su nombre y en su isologotipo, la marca FIFA, sin importar si se
tratase de un campeonato masculino o femenino; de mayores, Sub20 o Sub 17; o ftbol playa (beach soccer)
o futsal; o que sea un campeonato de selecciones o del mundial de clubes.
Incluso instaur un manual de marca e identidad corporativa de tal manera que siempre la marca FIFA estuviera presente. Tales los casos del FIFA Master , FIFA Fair Play , FIFA Quality , FIFA Fan Fest ,
FIFA Official Licensed Product , EA Sports FIFA 2013 e incluso el Coca-Cola Mens World Ranking FIFA.
Adems, a excepcin del isologotipo de la FIFA World Cup de Alemania 2006, dise un isotipo especial de la
Copa que inserta en cada isologotipo del Mundial. Como dato de color, vuelvo sobre un punto interesante: el
trofeo (la copa fsica).
118
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Es sabida la globalidad de ciertas marcas deportivas, que no slo atraviesan cualquier estrato social y edad
de sus fanticos. Sino que tambin recorren fronteras sin necesidad de controles aduaneros. La proliferacin
de los medios de comunicacin, la categora de los deportistas como verdaderas celebridades y la pasin que
las personas sienten por el deporte, hace que todo esto sea posible. Adems, la necesidad de buscar nuevos
mercados, permite que en varias oportunidades, las marcas deban estudiar, analizar y adaptarse a nuevos
tipos de consumidores que en un principio desconocen, de tal modo de comprender sus intereses para poder
satisfacer sus necesidades.
A inicios de 2012, el Real Madrid CF, se decide a volcarse de lleno en el mercado musulmn, como forma de
expandir su marca y negocios asociados, a los ms de 150 millones de aficionados madridistas que viven en
Asia. El club espaol haba logrado un acuerdo para construir el Real Madrid Resort Island , un complejo
turstico-deportivo en la isla de Ras Al Khaimah, una de las siete que conforman los Emiratos rabes Unidos,
y cuya terminacin de las obras est proyectada para enero de 2015.
El escudo del Real Madrid es de forma circular, con bordes amarillos, blanco en su fondo con una franja azul
que cruza en diagonal de izquierda a derecha, con las letras M , C y F (Madrid Club de Ftbol) de
color amarillo en el centro, y apoyado encima del crculo, la corona real. Pero (siempre hay un pero ), la
corona posee en su extremo superior una cruz que fue una concesin que hizo el Rey Alfonso XIII al club blanco
en junio de 1920 (no estaba en los comienzos de la institucin), cuando le dio el patrocinio real y cambi su
nombre de Madrid Club de Ftbol al actual Real Madrid Club de Ftbol .
En 1931 fueron retirados de los elementos de club, todos los smbolos reales ante la disolucin de la monarqua; para luego ser restaurados en 1941 tras finalizar la Guerra Civil espaola. Se hace mencin a esto para
entender la importancia de la cruz y toda la alegora a lo real que tiene el club merengue. De hecho, la cruz
en la parte superior de su escudo, es lo que le da el carcter de real al nombre de la institucin, al igual que
varios otros clubes espaoles que ostentan tal condicin (Real Zaragoza, Real Sociedad, Real Valladolid, Real
Betis, Real Burgos, Real Aranjuez, Real Fuenlabrada, Real Granada, Real Murcia, Real Oviedo).
El hecho es que el club ha decidido prescindir de la cruz, ya que no aparecer en el escudo del Real Madrid
del complejo, para evitar el malestar en una zona de gran mayora de poblacin que profesa la religin musulmana. Como dijo cierta vez el genial diseador grfico y consultor de marcas argentino, Ronald Shakespear,
el diseo sirve para modificar conductas . Y claramente el Real Madrid entiende esto y utiliz el cambio
de diseo (sutil, pero cambio al fin), para evitar conductas que pudieras afectar los negocios y las relaciones
bilaterales. Y que un posible conflicto no irradie una imagen negativa a la marca, obvio27.

27. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

119
Copyright CIES

MDULO MARKETING

9.
MODELO DE GESTIN DEL MARKETING DEL DEPORTE

Fuente : Fundamentals of Sport

Marketing, Brenda G. Pitts & David K.
Stotlar

MISIN &
ANLISIS DE LA SITUACIN

INVESTIGACIN DE MARKETING &

SISTEMA DE INFORMACIN DE MARKETING

ANLISIS DE LOS
CONSUMIDORES

ANLISIS DE LA
INDUSTRIA DEL DEPORTE
DIAGNSTICO
INTERNO

ANLISIS DEL
ENTORNO

SEGMENTACIN DE LOS
CONSUMIDORES

SEGMENTACIN DE LA
INDUSTRIA DEL DEPORTE

ELECCIN DE LOS MERCADOS OBJETIVOS

ELECCIN DE ESTRATEGIA(S)

DECISIN DE ASIGNACIN DE
RECURSOS (humanos, financieros)

DEFINICIN DE
OBJETIVOS DE MARKETING

DECISIONES DEL MIX DE MARKETING

PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

EJECUCIN - CONTROL EVALUACIN

AJUSTES Y CORRECCIONES
ESTRATEGIAS Y MIX DE MARKETING

120
Copyright CIES

MDULO MARKETING

10.
DESARROLLOS DE MARKETING RECIENTES

10.1. Marketing relacional o Gestin de la Relacin con el Cliente (GRC)

10.1.1 Definicin
En la dcada de los 90 del siglo pasado, numerosos investigadores han estudiado el modelo de McCarthy,
convencidos de que el enfoque tradicional del marketing a travs de las famosas 4 P ya no permita
comprender la complejidad y la sofisticacin crecientes de los mercados y los consumidores.
El concepto de marketing relacional o GRC fue introducido por Berry (1982), quien constata queofrecer
servicios y vender a los consumidores existentes se revela tan importante para el xito del marketing a largo
plazo como atraer a nuevos consumidores . Para ello, una organizacin debe establecer, mantener y desarrollar sus relaciones con los clientes.
Gronroos (1994) se refiere asimismo a la necesidad de un cambio radical y habla del marketing basado en la
relacin con el cliente. Kotler (1992) ya subrayaba que las empresas deban considerar objetivos a largo
plazo, centrados en el aspecto relacional con el consumidor, en lugar de limitarse a objetivos a corto plazo,
centrados en el aspecto transaccional.
Shani & Chalasani (1992) han definido el marketing relacional como un esfuerzo integrado para identificar,
mantener y construir una red con consumidores individuales y reforzarla continuamente mediante contactos
interactivos, individualizados y con valor real aadido durante un largo perodo de manera que se garantice
el mutuo beneficio de las partes .
La gestin de la relacin con el cliente tiene, por tanto, como objetivo crear, y animar despus, una relacin entre una marca, una organizacin y un mercado considerado como objetivo, es decir, los consumidores
existentes y potenciales hay que incluir tambin a estos ltimos en el marketing relacional, cuyo propio
nombre podra llevar a creer que slo se aplica a la clientela ya establecida.
Hay que observar que la fidelidad del cliente es el objetivo nmero uno del marketing relacional y pasa, entre
otras cosas, por una calidad del servicio ejemplar.

121
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La mejor imagen para explicar el concepto de GRC es sin duda la del pequeo comerciante y las relaciones
que desarrolla y mantiene con sus clientes fieles. El pequeo comerciante conoce a cada uno de sus clientes
individualmente, sus expectativas, sus preferencias, incluso sus manas , y es capaz de anticiprseles (por
ejemplo, el panadero que le aparta a usted un barra cocida a su gusto y le fa).
Con mucha frecuencia incluso, el conocimiento que el pequeo comerciante tiene de su clientela sobrepasa el
marco de la relacin vendedor-comprador (por ejemplo, conocimiento de la familia, de la historia personal
de sus clientes, etc.).
Para las organizaciones deportivas, desde las de tamao mediano a las grandes, la puesta en marcha de una
poltica de marketing relacional pasa casi invariablemente por una solucin informtica, cuyo objetivo es hacer
provechosa cualquier interaccin que se produzca entre la empresa y el cliente; y esto en todas las etapas:
prospeccin, venta y posventa.
Estos programas informticos cubren as el conjunto de las funciones:
marketing (herramientas de determinacin de la clientela, de gestin de campaas de marketing, determinacin de la clientela y segmentacin de clientes, gestin operativa de campaas y acontecimientos,
deteccin de oportunidades de venta, gestin directa de telemarketing y de e-marketing)
venta (herramientas de gestin de contactos, de oportunidades, de envos)
posventa, servicio al cliente (herramientas de gestin de reclamaciones, de solicitud de servicios, de apoyo
en lnea).
Muchas organizaciones deportivas (en especial los clubes de ftbol profesionales) han puesto en funcionamiento soluciones informticas de gestin de la relacin con los clientes. Inspirados inicialmente en los
programas de fidelidad de las compaas areas (voladores frecuentes), los primeros programas de gestin
de la relacin con los clientes se elaboraron alrededor de ofertas especiales para los aficionados, como condiciones preferentes de compra, ofertas de productos prioritarias o en preestreno, incluso en exclusiva, etc.
Estos programas se han desarrollado posteriormente, hasta el punto de que hay incluso empresas que se han
especializado en proporcionar soluciones informticas especficas a la industria del deporte.
Del mismo modo, una organizacin deportiva debe proponer a su base de clientes con regularidad y del
modo ms personalizado posible ventajas destinadas especficamente a ellos, ofertas promocionales, ventas
cruzadas, etc. para fomentar la fidelidad del cliente.
De acuerdo con la ley de Pareto, una organizacin deportiva tendr incluso inters en mimar a sus mejores
clientes (el 20% de la clientela que contribuye al 80% de la cifra de negocios). Una organizacin deportiva debe
mantener asimismo una comunicacin regular con sus clientes potenciales, para estar en el nimo de estos
futuros clientes hasta que pasen al acto de compra.
Para el responsable de marketing, la gestin de la relacin con el cliente aporta dos grandes ventajas. Por
una parte, le permite conocer mejor a sus clientes, lo que puede aprovecharse en el marco del desarrollo de
nuevos productos, de estudios de mercado, etc.
Por otra, se traduce en ganancias econmicas. Levine (1993) ya haba estimado que la consecucin de un
nuevo consumidor cuesta cinco veces ms caro que el mantenimiento de un cliente existente. Adems, los
clientes fieles comprar ms frecuentemente, y durante perodos ms largos, que los clientes ocasionales.

122
Copyright CIES

MDULO MARKETING
10.1.2. Retencin del consumidor
En el lenguaje de los especialistas del marketing relacional, los consumidores se reagrupan con frecuencia
segn una escala relacional de la fidelidad del cliente. Desde la base de la escala, ascendiendo a la cima,
se van colocando sucesivamente los prospectos, los consumidores, los clientes, los seguidores,
los partidarios y finalmente los socios.
El objetivo del responsable de marketing es, por supuesto, ayudar a los consumidores a subir los escalones, para, si es posible, alcanzar la cima. Ello requiere un servicio a la vez ms especializado y cuya cualidad
sobrepase, en cada etapa, las expectativas.
Distintas nociones se relacionan con la retencin del consumidor:
La medida de la retencin del consumidor
Dawkins y Reichheld (1990) han propuesto un clculo muy sencillo de la retencin del consumidor. Se trata
del porcentaje de consumidores de principio de ao que siguen siendo consumidores a final de ao. Segn
esta medida, un aumento de la retencin del consumidor del 80 al 90% permite doblar la duracin media
de la relacin con un consumidor dado (de 5 a 10 aos!). Esta medida es muy til para comparar, o seguir
la evolucin temporal, de productos, de segmentos de mercado, etc.
La comprensin de las causas de la defeccin
Se trata aqu de comprender las razones profundas del abandono de una marca o de un producto por parte
de un consumidor. Con frecuencia son necesarios estudios especficos de investigacin de marketing, pero
el anlisis de las reclamaciones y quejas de los consumidores, o el recurso a la evaluacin comparativa, el
benchmarking, puede proporcionar pistas interesantes.
La valorizacin del consumidor
La valorizacin del consumidor permite clasificar a los consumidores segn sus valores financieros
y estratgicos para decidir en cules de ellos invertir para relaciones/asociaciones de colaboracin ms
profundas, para decidir el tipo de relaciones que se desarrollarn con diferentes grupos de clientes, etc.
Una de las tcnicas utilizadas, el Valor del Consumidor (Consumer Value o Customer Lifetime
Value o Lifetime Customer Value en ingls), se base se basa en el clculo, en el momento presente
del conjunto de los ingresos (futuros) que una organizacin deportiva puede esperar de un consumidor (o
grupo/segmento de consumidores) en el curso de su relacin con l (ellos). Ni que decir tiene que el
recurso al Valor del Consumidor en un enfoque estadstico otorga un peso considerable a las nociones de
servicio, calidad, satisfaccin, fidelidad, etc. en relacin con los objetivos a corto plazo de maximizacin
del beneficio.

10.1.3. Marketing Uno-a-Uno o marketing personalizado

El marketing personalizado puede interpretarse como el marketing relacional llevado al extremo, es decir, un
marketing relacional en el que la relacin se establece con cada cliente individualmente. El marketing personalizado es un trmino utilizado desde hace poco para dar cuenta de la fragmentacin cada vez ms creciente
de los mercados. Esta fragmentacin extrema de los mercados parece ser una tendencia irreversible en la
ptica de responder cada vez mejor a demandas cada vez ms concretas.
El ejemplo ms impresionante procede de la industria informtica en la que empresas como Dell permiten
a cada individuo seleccionar todos los componentes de su futuro ordenador y enviar la orden de pedido en
tiempo real directamente a travs de Internet. Cada consumidor recibe, de este modo, el producto tal como
o desea exactamente.
123
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Las tecnologas modernas, en particular las asociadas a las redes de distribucin y venta a travs de Internet,
contribuyen al auge del marketing personalizado. Estas tecnologas permiten, en efecto, establecer perfiles
de compra especficos, que definen los gustos, preferencias, necesidades y deseos de cada consumidor, pero
tambin la frecuencia y el nmero de sus compras, el valor medio de cada compra, etc.
A partir de estas informaciones personalizadas, el responsable de marketing podr individualizar como desee
su comunicacin con cada consumidor (por ejemplo, correo directo o correos electrnicos personalizados),
definir mejor el objetivo de las operaciones de promociones cruzadas, proponer productos de otras categora
o nuevos productos a los consumidores cuyo perfil se corresponda mejor con el comprador-tipo, etc.

10.1.4. Conclusiones
Mientras que el marketing tradicional (o transaccional) valora el producto, el acto de compra, las caractersticas de las transacciones (frecuencia, montante), etc. el marketing relacional valora la relacin con el cliente, la
duracin de esta relacin, la personalizacin, el recuerdo de los contactos entre el cliente y la organizacin
deportiva, la fidelizacin, y el valor de las compras presentes y futuras.
Sera errneo pensar que estas dos formas de marketing no pueden ser compatibles, incluso complementarias.
As, el marketing tradicional es generalmente ms apropiado en los casos siguientes: productos con dbil valor
aadido, costes de transferencia poco elevados, aportacin limitada o nula de los consumidores al proceso de
produccin de los bienes o servicios, preferencia de los consumidores por las transacciones puntuales, etc.
En los casos contrarios (las industrias de servicios, entre las que se encuentra, en gran medida, la industria
del deporte, son el ejemplo), el marketing relacional puede ser ms apropiado. En la prctica, sin embargo, es
interesante para una organizacin deportiva considerar los dos enfoques, e incluso combinarlos en funcin
de sus gamas de productos (bienes o servicios).

10.2. Responsabilidad social corporativa

10.2.1. Definicin
La responsabilidad social corporativa se basa en el principio de que las empresas contraen deberes con la
sociedad, deberes que van ms all de sus objetivos de beneficio y supervivencia.
Pava y Krausz (1997) observan que, en efecto, las empresas tienen el poder de controlar o influir en la calidad
de vida de sus empleados, de sus clientes, de sus accionistas, as como en la de las comunidades locales en
las que estn establecidas .
En la mayora de los pases industrializados, la responsabilidad social corporativa es hoy en da una preocupacin y un gran desafo. Para Jonker (2005), las empresas deben, en efecto, lograr mantener el desarrollo de su
negocio, aceptando a la vez esta nueva funcin social.
As, Dean (2003) observa que muchas firmas americanas han pasado de un enfoque caritativo tradicional
(por ejemplo, donativos - deducibles de los impuestos- a instituciones con vocacin humanitaria) a autnticas estrategias de responsabilidad social corporativa que integran los programas comunitarios (vase ms
adelante), los donativos, etc. en sus otras operaciones, necesidades y objetivos.

124
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Casi inexistente en la industria del deporte hace una dcada, la responsabilidad social corporativa est ahora,
tambin, en el centro de los debates de las organizaciones deportivas.
stas no dejan de desarrollar actividades, proyectos, y programas con connotaciones sociales, y muchas
de ellas han creado sus propias fundaciones, cuya misin es precisamente actuar en bien de la sociedad
(Manchester United Foundation, Fondation du Football creada por la Federacin Francesa de Ftbol
en 2007, Dodgers Dream Foundation creada en 1998 por el club de bisbol de Los Angeles Dodgers, etc.).
La FIFA es un ejemplo bastante tpico de la evolucin de la responsabilidad social corporativa en el medio
deportivo. La FIFA ha pasado de un enfoque exclusivamente caritativo (por ejemplo, apoyo a instituciones
como UNICEF) a una visin ms global, ms comprometida, y ms responsable ante la sociedad.
As, hace 2-3 aos la FIFA cre un departamento dedicado a la responsabilidad social corporativa, y ha multiplicado sus acciones y asociaciones de colaboracin con expertos (por ejemplo, streetfootballworld, www.
streetfootballworld.com), ha adaptado su lema de modo que refleje mejor su misin (Por el juego, Por
el mundo en lugar del anterior lema Por el bien del juego), y ha decidido seguir la misma poltica que
los estados signatarios de la Conferencia de Monterrey (2002) comprometindose a dedicar el 0.7% de sus
ingresos al desarrollo de la sociedad por medio del ftbol.

10.2.2. Marketing de causa

El trmino marketing de causa fue utilizado por primera vez en 1983 para describir la campaa lanzada
por American Express para la restauracin de la Estatua de la Libertad. American Express decidi, en efecto,
hacer un donativo de un cntimo por cada transaccin efectuada con sus tarjetas bancarias. Esta campaa
permiti a American Express incrementar su base de clientes en un 45%!
Se habla de marketing de causa cuando surge una colaboracin generalmente especfica, puntual, y mutuamente beneficiosa, entre una organizacin (comercial o sin nimo de lucro) y una institucin con vocacin
social, humanitaria, cultural, etc. El marketing de causa es uno de las herramientas de la responsabilidad
social corporativa, del mismo modo que los programas comunitarios.

10.2.3. Programas comunitarios (Community Activities)

Este fenmeno se ha desarrollado de manera especial en el Reino Unido en particular en los clubes profesionales de ftbol donde estos programas comunitarios existen desde hace uno 20 aos. Limitados inicialmente a actividades de entrenamiento destinadas a jvenes de las comunidades locales, estos programas se
han multiplicado y sus objetivos no han dejado de crecer, hasta el punto de que varios de ellos se dirigen hoy
en da a problemas importantes de la sociedad, como la salud, la prevencin de la criminalidad, la integracin
social, etc. En 2004, los veinte clubes de la Premier League haban gastado 122 millones de libras esterlinas
en sus programas comunitarios (fuente: Deloitte), una cifra que supuso un aumento del 40% en relacin al
ao anterior.
Ms all de la nocin de responsabilidad social corporativa que se ha introducido en el mundo del deporte, las
necesidades de financiacin de los clubes son, paradjicamente, una de las explicaciones de esta explosin
de los programas comunitarios. En efecto, para los clubes profesionales, una fuerte implicacin en el seno
de sus comunidades puede ser un argumento de peso para atraer y retener a los patrocinadores. Tanto ms
cuanto que stos se sienten cada vez ms concernidos por su impacto en la sociedad, y seducidos por la idea
de poder asociarse a estos programas a travs de sus acuerdos de patrocinio.
125
Copyright CIES

MDULO MARKETING
As, Barclays, el patrocinador de la Premier League, invierte unos 30 millones de libras esterlinas en equipamientos e infraestructuras para el ftbol de base ( grassroots ). Muy recientemente, Coca-Cola (uno de los
patrocinadores de la Football League ) se comprometi a ayudar financieramente - por importe de 18,000
libras esterlinas- a todos los clubes de la Football League (que agrupa a 72) que participara en programas de
reciclaje de residuos en su comunidad o que los pusiera en marcha desde finales del 2007.
En 2012, en Argentina uno de los sponsors de la seleccin argentina de ftbol, Tarjeta Naranja, inici el
programa Un gol, un potrero, de tal manera que por cada gol marcado por la seleccin blanquiceleste, el
sponsor oficial realizaba la inversin necesaria para transformar canchas de ftbol humildes de tierra, en una
verdadera cancha de ftbol.
Estos programas comunitarios pueden aportar una contribucin significativa en trminos de imagen (interesante para posibles patrocinadores), de comunicacin (la poblacin que se beneficia de estos programas
tambin est formada por consumidores existentes o potenciales), o de recursos (descubrimiento de jvenes
deportistas con talento o integracin en el personal de administracin de trabajadores en prcticas, aprendices, etc.), y tener as, un impacto positivo, a largo plazo, en los ingresos de una organizacin deportiva.

10.3. Nuevo modelo: las 4 C

Con la aparicin y el desarrollo de Internet, que favorece el acceso de los consumidores a una informacin
cada da ms rica y precisa, el poder se ha desplazado del vendedor al comprador. Para ilustrar este fenmeno, Robert Lauterbporn sugiere la sustitucin de las 4 P de McCarthy por un nuevo modelo: las 4 C.
VENDEDOR

COMPRADOR

Las 4 P

Las 4 C

- Producto
- Precio
- Plaza (lugar)
- Promocin

- Consumidor (demandas y necesidades)

- Coste (para satisfacer dichas demandas y necesidades)
- Conveniencia (facilidad de compra)
- Comunicacin

Mientras que las 4 P de McCarthy se centran en el encauzamiento del producto a travs de una cadena de
valor tradicional (gracias a diversas tcnicas de ventas y de comunicacin), las 4 C invierten esta cadena
centrndose inicialmente en las demandas y necesidades del consumidor, y preconizando una comunicacin
recproca, semejante a una cooperacin vendedor/comprador.
Para ello, el dilogo con el consumidor debe ser cuestin de la organizacin en su conjunto (mediante
empleados que dispongan de una definicin clara de sus funciones y responsabilidades, autonoma de decisin en el marco de dicha esfera de responsabilidades, confianza y apoyo de su jerarqua, y, finalmente, que
dispongan de informaciones precisas sobre los consumidores socios), y no slo de su departamento de
Ventas.
Esta actitud todava asusta a numerosas organizaciones deportivas, en las cuales las P que cuentan son
Procedimientos, Personas (con poder) y Poltica.

126
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Cadena tradicional

Fbrica

Productos

Vender &
Promover

Beneficios por los

volmenes de venta

PARTIDA

ENFOQUE

MEDIOS

RESULTADOS

Mercado
objetivo

Necesidades
del consumidor

Comunicacin
reciproca

Beneficios por la satisffaccin del consumidor

Creacin de valor

10.4. Neuromarketing
Hemos dicho que el cerebro humano se considera, desde hace mucho tiempo, como una caja negraincomprensible; quizs el neuromarketing vaya a alterar radicalmente esta afirmacin
El neuromarketing es una nueva rama (cientfica) del marketing, que utiliza tcnicas de las neurociencias para
identificar y comprender mejor los mecanismos cerebrales implicados en las decisiones de compra.
Las primeras investigaciones de neuromarketing se desarrollaron en Estados Unidos de Norteamrica y en
varias partes del mundo como por ejemplo, Argentina, en los aos 90 del siglo pasado, en laboratorios especializados en neurociencias. En 2002, una experiencia realizada con Coca-Cola y Pepsi, coloc en primer plano los
trabajos de neuromarketing, hasta entonces poco extendidos y relativamente confidenciales, hasta el punto
de que hoy en da interesan cada vez a ms empresas.
La experiencia de 2002 consista en pruebas comparativas entre los consumidores de Pepsi y de Coca-Cola.
Una primera prueba a ciegas (blind test) haba revelado que los consumidores preferan el gusto de
Pepsi al de Coca-Cola. Por el contrario, cuando estos mismos consumidores saban de qu marca se trataba,
su preferencia se encaminaba a Coca-Cola.
Las actividades cerebrales (medidas con ayuda de una IRMf Imagen por Resonancia Magntica Funcional)
revelaron entonces que en el cerebro del bebedor de Coca-Cola se activaba una zona suplementaria, la zona
prefrontal, que corresponde a la autoestima. La preferencia por Coca-Cola en una prueba que no era a ciegas
no dependa de su gusto, sino de la imagen de la marca de Atlanta, de la representacin que de ella se hacan
los consumidores. Una prueba cientfica de la eficacia del marketing de Coca-Cola!
Existe, en efecto, en el cerebro un circuito de la recompensa que para cada accin libera un mensaje bien
o mal, ganancia o prdida. Esto es lo que mide la IRMf, examinando el consumo de oxigeno en el
tejido cerebral en funcin de las acciones del consumidor.

127
Copyright CIES

MDULO MARKETING
A diferencia de todos los mtodos de sondeo y encuesta, los datos recogidos por la IRMf no sufren desviaciones, ni transformaciones, ni sesgo alguno por obra de factores externos; se trata de una respuesta verdaderamente directa. Sin embargo, la realizacin de tales pruebas no puede llevarse a cabo en los lugares de
compra (una IRMf no es transportable), sino en el laboratorio, lo que, en todo caso, introduce un sesgo. Se
han llevado a cabo intentos de medir la actividad cerebral directamente en los lugares de consumo mediante
encefalogramas (que miden la actividad elctrica del cerebro).
Pero esta tcnica es an poco fiable, como observa Olivier Oullier, investigador en neurociencia y catedrtico
en Marsella: el aparato es muy sensible a los movimientos del entorno, a los neones, a las ondas electromagnticas o, simplemente, a los movimientos de la cabeza. Adems, slo registra la actividad neuronal superficial, mientras que en la toma de decisiones participan tambin otras partes ms profundas del cerebro.
Las principales lneas de la investigacin en neuromarketing se concentran actualmente en la comprensin de
la preferencia por una marca determinada y la comprensin de la memorizacin de los mensajes publicitarios.
Pero esta rama del marketing dista de estar al alcance de todos; se necesitan tiempo (de seis a doce meses)
y dinero para un estudio serio. Segn Olivier Oullier, una prueba cuesta una media de 1.000 dlares por
persona en una investigacin privada.
Adems, en muchos pases, (por ejemplo, en Francia), no hay suficientes aparatos de IRM como para plantearse su alquiler con fines de marketing, al contrario de lo que sucede en Estados Unidos de Norteamrica
. Adquirir uno tampoco es una solucin, un IRM cuesta varios millones de euros ya que, adems de la
mquina, necesita un edificio aislado y cientficos especializados . Segn el investigador, el neuromarketing
slo sera utilizado actualmente por un centenar de empresas en todo el mundo. Pero el investigador tiende,
no obstante, a relativizar las conclusiones del neuromarketing: sobre todo, no hay que creer que haya un
botn de compra en el cerebro.

El deporte como plataforma de bien social

Por Guillermo Ricaldoni

El 2 de agosto de 2013, se enfrentaron en Ftbol Club Barcelona, de Espaa, y el Santos Futebol Club, de Brasil,
por el Trofeu Joan Gamper que organiza el club cataln por invitacin desde 1966, en honor al fundador del
club y presidente en cinco oportunidades. El partido se disputa en el Camp Nou, el ya mtico estadio del club
(a excepcin de las ediciones de 1990 y 1996 que se jugaron en Montjuic por estar reformndose).
El partido de 2013 sirvi tambin para hacer la presentacin de Neymar Junior, el nuevo jugador brasileo del
equipo blaugrana, que haba sido transferido recientemente en uno de los fichajes ms importantes de los
ltimos tiempos en todo el ftbol mundial, no por su monto, sino por la calidad y potencialidad futbolstica del
jugador nacido en la paulista Mogi das Cruzes. Es anecdtico decir que el partido, en el debut del argentino
Gerardo Tata Martino como director tcnico del FC Barcelona, fue ganado por ste, por 8 tantos contra 0, con
goles de Lionel Messi, Lo (en contra), Alexis Snchez, Pedro, Cesc Fbregas, Adriano y Dongu. Pero ese partido
tuvo una particularidad interesante de mencionar.
A travs de una alianza de colaboracin entre la Fundaci FC Barcelona y la Fundaci Itinerarium, los nombres de
los jugadores y los nmeros de las camisetas del equipo de Messi, Xavi e Iniesta, fueron diseados por Anna Vives,
una joven catalana de 28 aos con Sndrome de Down, que forma parte de la Fundaci Itinerarium, cuya misin
es la promocin de nuevas metodologas pedaggicas, el desarrollo y la investigacin aplicada a herramientas
tecnolgicas para dar respuesta a las necesidades sociales y educativas, y la creacin y dinamizacin de redes
de aprendizaje y trabajo colaborativo. Anna, por su condicin, tena problemas para aprender el abecedario.
128
Copyright CIES

MDULO MARKETING
As fue como un amigo de la familia decidi ayudarla y a su vez presentar su tesis social como diseador grfico,
ensendole las letras y la construccin de palabras. Este amigo, decidi digitalizar cada letra y nmero que
Anna haba desarrollado durante su aprendizaje, y construir una tipografa, que sera luego llamada fuente
Anna. Lo que en principio era un simple juego de superacin, se convirti en un proyecto maysculo gracias
a la alianza con la Fundaci FCB.
Estoy muy agradecida al Bara y a su Fundaci, pues me han ayudado a dar a conocer mi tipografa y me
han abierto muchsimas puertas. La letra no es slo ma, sino de un trabajo de equipo, de ah que nos identifiquemos tanto con el Bara y sus valores , mencion una emocionada Anna. Es importante entender el
concepto: acuerdo de colaboracin del rea social de un club deportivo con una institucin de bien pblico,
difusin de la misin de la ONG en cuestin, a travs de la presencia mundial en medios del equipo de ftbol,
adopcin de una gran idea, sin costo de activacin ms que aplicar nombres y nmeros en las camisetas slo
en un partido amistoso (evento nico), intentando ayudar a los que ms necesitan.
Clap, clap, clap. Aplausos. Bri-llan-te! No por nada el FC Barcelona no se reconoce a s mismo como slo
un club de ftbol. Es ms ni siquiera se autodenomina club. Para s, el Bara es ms que un club, ya que se
declaran firmes defensores de los derechos de las personas y las libertades democrticas. O en cataln como
ellos mismos dicen, ms que un club. Muchas veces en el marketing deportivo, como en el marketing, como
en la vida; no slo hay que hablar. Tambin es necesario la accin, el hacer, para no quedarnos quietos en
solo meras enunciaciones lindas que suenen bien. Y en esta, y en varias actividades que lleva adelante el FC
Barcelona, son coherentes con su misin, visin y valores.
Como fin de aquel relato, es necesario destacar que tambin, dentro de su proceso de aprendizaje, Anna Vives
tuvo la inspiracin de la pasin deportiva. Su genial creacin tuvo origen en su dolo Andrs Iniesta, el cerebro
del FC Barcelona, a quien pudo conocer y compartir momentos a partir de esta accin28.

28. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

129
Copyright CIES

MDULO MARKETING

11.
DEPORTE, MEDIOS SOCIALES Y REDES SOCIALES

(por Ophir Zardok, especialista en deporte y marketing en medios sociales)

11.1. El nacimiento de los medios sociales

Hasta hace 20-30 aos, la mayora de la gente se informaba a travs de la televisin, la radio y la prensa
escrita (peridicos y revistas). Todos estos medios tradicionales eran bsicamente medios de comunicacin
de sentido nico , en los que alguien, presumiblemente con autoridad para ello, facilitaba informacin y
noticias al pblico en general.
La gran mayora de la gente lea, escuchaba o vea las noticias de forma no participativa. La informacin y las
noticias se debatan en grupos reducidos (por ejemplo, junto a la mquina de agua de la oficina o entre amigos
o familiares), pero en la mayora de casos no exista la posibilidad de que una persona pudiera participar en
el debate ms all de su crculo social, que por lo general sola ser reducido.
A fines de los 70 y principios de los 80, lleg una nueva tecnologa que cambiara drsticamente la dimensin
del mbito de influencia del gran pblico, primero lentamente, pero luego a un ritmo muy rpido. Dicha tecnologa, denominada red de rea amplia (WAN), permita a las personas equipadas con una computadora, un
mdem y una lnea telefnica comunicarse con cualquier otra persona que dispusiera de los mismos equipos.
Esta tecnologa, que hoy conocemos como Internet, fue en un primer momento muy primitiva en comparacin
con la que existe hoy. Permita que la gente se comunicara con extraos virtuales de ciudades lejanas y pases
remotos. Las primeras aplicaciones de Internet no diferan mucho de las actuales e incluan la capacidad de
chatear, enviar mensajes y colgar comentarios.
De hecho, podemos afirmar que los medios sociales nacieron junto a Internet y que ambos elementos son
indisociables.

130
Copyright CIES

MDULO MARKETING
11.2. Medios sociales frente a medios tradicionales
Los medios sociales pueden definirse como la suma de plataformas y canales de comunicacin que no slo
operan entre los medios tradicionales (TV, radio y prensa, incluidas las publicaciones online) y el pblico, sino
tambin al margen de los primeros, es decir, directamente entre los miembros del pblico que reciben la
informacin y las noticias.
Adems del desarrollo de los medios sociales, se ha producido una importante convergencia entre los medios
tradicionales e Internet. Hoy en da, casi todos los medios tradicionales (prensa, radio y televisin) han acogido
a los nuevos medios con los brazos abiertos y tienen presencia online para complementar sus actividades
principales, una presencia que va mucho ms all de su alcance tradicional. Los medios tradicionales no slo
recrean su antiguo producto, sino que lo embellecen con elementos multimedia y funcionalidades y caractersticas de medios sociales.
En cierto sentido, los medios sociales representan sitios web adicionales que operan dentro y alrededor de
los medios tradicionales.
La funcionalidad ms comn y perceptible de los medios sociales es, probablemente, la posibilidad de
rplica, mediante la cual la gente no slo deja sus comentarios, sino que adems reacciona a los comentarios de otra gente. Es como un hbrido de las llamadas de los oyentes a la radio o de las cartas de los lectores
a los medios escritos, pero con la diferencia de que el intercambio de informacin se produce de forma casi
instantnea.
Esto significa que, ahora, una persona, est donde est, puede responder a una noticia casi inmediatamente,
y que otra persona, tambin est donde est, puede leer dicha respuesta (tambin casi inmediatamente) y
responder a la misma.

11.3. Hacia aplicaciones de medios sociales externos: las redes sociales

Adems de la posibilidad de rplica, limitada por el hecho de estar relacionada con una noticia y, por lo
tanto, ser accesible nicamente por las personas que se encuentran en ese momento en el sitio web (del
medio tradicional), la mayora de las versiones online de los medios tradicionales incluyen aplicaciones de
medios sociales externos para crear mayor impacto.
Estas aplicaciones de medios sociales externos forman el ncleo de las llamadas redes sociales , que analizaremos ms adelante. Son las ltimas killer apps (aplicaciones informticas que resultan excepcionalmente
tiles o apasionantes) de Internet y se encuentran en el origen de la autntica revolucin que se ha producido
en los medios sociales en los ltimos 5-10 aos.
Una red social es una comunidad de usuarios que tiene acceso a una misma aplicacin social y tiene capacidad
para intercambiar informacin a travs de dicha plataforma. A menudo, las redes sociales incluyen funciones
que permiten a los usuarios conectarse entre s o hacerse amigos o compaeros . A veces, la gente
invita incluso a sus amigos en el mundo real a conectarse con ellos en Internet.
Otras veces, la gente busca amigos que ya usan redes sociales; por lo general, estas redes incluyen categoras
de grupos en los que los usuarios pueden buscar a usuarios con sus mismos gustos e intereses y conectarse
con ellos.

131
Copyright CIES

MDULO MARKETING
El deporte, por supuesto, es una de las categoras ms populares, con gente que se conecta nicamente por
su amor por un determinado deporte, equipo o deportista.
Un vistazo rpido al sitio web Alexa (www.alexa.com29) que controla la actividad en Internet en tiempo
real) de los sitios ms visitados de Internet arroja los resultados siguientes:
1. Google.com
2. Facebook.com
3. YouTube.com
4. Yahoo.com
5. Baidu.com
6. Wikipedia.org
7. Qq.com
8. Twitter.com
9. Taobao.com
10. Amazon.com
11. Linkedin.com
12. Live.com
13. Google.co.in (Inde)
14. Sina.com.cn
15. Hao123.com
16. Weibo.com
17. Blogspot.com
18. TMall.com
19. Sohu.com
20. Yahoo.co.jp
Fijmonos en los nmeros 2 (Facebook), 3 (YouTube), 8 (Twitter) y 11 (LinkedIn). Se trata en los cuatro casos de
redes sociales. Adems, Google, Yahoo, Baidu y (sobre todo) Blogspot incluyen todos funciones que podran
clasificarse dentro de los medios sociales.

11.4. Implicaciones para las organizaciones deportivas y los deportistas

Los deportes y los medios mantienen una relacin simbitica en la que los unos dependen en gran medida
de los otros.
Por un lado, el deporte constituye un moro importante para la mayora de los medios generales. Es difcil
encontrar un medio pblico o comercial que no tenga cierta cobertura deportiva. En muchas ocasiones, el
deporte es objeto de retransmisiones en vivo; en otras, forma parte simplemente de las noticias. Pero, sea
como sea, el deporte tiene una gran presencia en los medios.
Por otro lado, el deporte y los acontecimientos deportivos tendran mucha menos importancia si los medios
no los cubrieran. Sera muy difcil gestionar una competicin deportiva profesional sin la ayuda de los medios.
Este tipo de competiciones depende de ingresos procedentes principalmente de la asistencia de pblico, el
merchandising y la venta de los derechos de emisin (por ejemplo, el 58% de los ingresos de la FIFA provienen
de los derechos televisivos de la Copa Mundial) (fuente: Informe de finanzas de la FIFA 201030).
29. Alexa (2014) The top 500 sites on the web [On-line]. Disponible en: www.alexa.com/topsites [09.07.2014]
30. Fdration Internationale de Football Association (2010) Informe de finanzas de la FIFA 2010 [WWW] FIFA. Disponible en: http://es.fifa.com/mm/
document/affederation/administration/01/39/20/45/web_fifa_fr2010_esp[1].pdf [23.07.2014]

132
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Sin los medios, mucha menos gente sera consciente de que se est celebrando un partido, torneo o evento
interesante. Mucha menos gente estara tan volcada en un deporte hasta el punto de comprarse una camiseta
o una bufanda de su equipo, y finalmente mucha menos gente vera el deporte. El deporte seguira existiendo,
claro est, pero probablemente suscitara un inters mucho ms local y, lo que es ms importante, supondra
un negocio mucho menor. As pues, los medios promocionan los acontecimientos deportivos por el mero
hecho de cubrirlos, y a cambio el deporte nutre a los medios de usuarios con ganas de ver a sus equipos o
deportistas preferidos.

11.5. Qu lugar ocupan los medios sociales?

Pensemos en lo que hemos dicho hasta ahora. Los medios sociales no slo permiten que el pblico participe
e interacte en tiempo real, sino que tambin facilitan la inclusin de los propios equipos y deportistas en el
debate.
Y ste es precisamente el cambio de paradigma que los medios sociales aportan al deporte: la posibilidad de
que equipos, ligas, deportistas, medios y aficionados interacten y se acerquen ms que nunca los unos a los
otros.

11.5.1. Las principales redes sociales (Facebook, Twitter y YouTube) y la industria del deporte
A continuacin, se incluye una introduccin de las principales redes sociales con algunos ejemplos de utilizacin por parte de las entidades deportivas.

11.5.1.1. Facebook
Fundado en 2004, Facebook fue creado por un estudiante de la Universidad de Harvard como una herramienta
para mantener el contacto entre los estudiantes fuera del mbito acadmico. En un principio, se limit a los
alumnos de esa universidad en particular, aunque pronto se abri a los estudiantes de una regin geogrfica
mayor.
En mayo de 2014, contaba con ms de 1.200 millones de usuarios activos (que han entrado en el sitio en los
ltimos 30 das) de todos los rincones del planeta y de todas las condiciones sociales. Era la red social ms
grande del mundo.
Facebook funciona como una red cerrada , es decir, los usuarios deben autorizar a otros usuarios para
poderse conectar plenamente. En Facebook, este hecho se denomina hacerse Amigos . Cuando dos
personas son amigas, pueden ver la informacin de la otra y publicar mensajes, fotos, videos y enlaces a
otros sitios web en la pgina de Facebook de cada una. Adems, pueden comunicarse fcilmente a travs de
numerosas aplicaciones integradas o de terceros.
La mayora de usuarios de Facebook son personas, aunque la red incluye tambin una funcin para que las
organizaciones creen grupos de inters comn relacionados con productos, causas y dems. Asimismo, los
usuarios pueden crear Pginas de fans e invitar a otros usuarios de Facebook con un mismo inters por
un tema a unirse a ellas. Aqu es donde Facebook tiene importancia para las organizaciones deportivas y los
deportistas, ya que pueden crear y gestionar una pgina oficial o participar en una de las muchas pginas de
fans creadas por los usuarios.

133
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Las pginas de fans de Facebook son muy verstiles y admiten cierta programacin, lo cual permite crear
minisitios web (un sitio web dentro de otro sitio web con su propio estilo y aspecto). Por lo general,
incluyen un muro (una especie de tabln de anuncios), donde el equipo, deportista u organizacin puede
publicar anuncios, comentarios, fotos, videos y enlaces.
Al mismo tiempo, los fans pueden publicar sus propios comentarios, enlaces, fotos y videos. Cada vez que el
administrador de una pgina de fans (en ocasiones el propio deportista, pero a menudo alguien contratado
para ello) publica un mensaje en el muro, los fans ven la publicacin en su propia pgina. Bsicamente, los
fans estn suscritos a un servicio de noticias.
Actualmente (julio de 2014), la pgina de fans del deportista ms popular de Facebook es la perteneciente a
Cristiano Ronaldo, el futbolista portugus del Real Madrid, con ms de 90 millones de fans. Lionel Messi, un
jugador del club rival FC Barcelona, se clasifica el segundo con ms de 62 millones de fans.

11.5.1.2. YouTube
YouTube naci en 2005 y es propiedad de Google desde 2006. Aunque YouTube es muy diferente de Facebook,
es igual de potente.
Bsicamente, YouTube es un sitio web donde pueden publicarse videos para que los vea cualquier persona.
YouTube se cre para albergar contenidos creados por usuarios , aunque muchas empresas de medios (con
algunas excepciones notables) permiten la redistribucin de sus contenidos (varias empresas de medios, como
la CBS y la BBC, han llegado a acuerdos de distribucin con YouTube para ofrecer sus contenidos a travs de
la red social).
En realidad, no hay que estar registrado en YouTube para ver videos, lo cual simplifica enormemente el acceso
a los mismos; as, el poder real de YouTube es su potencial para la distribucin viral a un nivel prcticamente
inalcanzable a travs de otros medios . El escenario es muy simple: alguien sube un video interesante y lo
comparte con sus amigos; el video es tan interesante que pasa a los amigos de los amigos, y as hasta tener
un video que es visto por cientos, miles y decenas de miles de usuarios. Los videos ms populares de YouTube
llegan a ser vistos cientos de millones de veces.
El elemento interactivo de YouTube es que los usuarios pueden publicar comentarios en cada video e incluso
crear un video de respuesta a un video en particular, que acaba enlazado al video original. Sin embargo, la
herramienta ms potente de YouTube es la facilidad con que los videos pasan de un usuario a otro. YouTube
facilita adems el cdigo para publicar sus videos en otros sitios web, de modo que stos son compartidos
en blogs e incluso en las pginas de Facebook, donde el usuario no tiene siquiera que visitar el sitio web de
YouTube para poder disfrutar de los videos.
Por supuesto, el deporte se presta con toda naturalidad al video como medio privilegiado. El deporte ha
nacido para emitirse, de modo que los mejores momentos suelen capturarse en video, normalmente de forma
profesional. Las organizaciones deportivas pueden mantener una cuenta en YouTube y publicar los momentos
deportivos ms interesantes. El sueo de cualquier organizacin es, por supuesto, crear un viral de gran xito:
un video pasado y visto por el mayor nmero de usuarios posible.
En el caso de YouTube, como los videos poseen derechos de copyright, los canales ms populares son los
pertenecientes a ligas y asociaciones.

134
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La NBA gestiona su propio canal oficial en YouTube, donde tiene colgados ms de 14.800 videos (julio
de 2014) que han sido vistos ms de 2.200 millones de veces por 5,6 millones de suscriptores. Durante la
temporada, el canal de la NBA en YouTube publica docenas de videos con las acciones ms destacadas de los
partidos, incluyendo la clavada de la noche (the Dunk of the Night), el robo de la noche (the Steal of
the Night) y otros clips por el estilo.
Otro canal que goza de un gran xito es el de MotoGP, el campeonato mundial de motos de carreras, que ha
publicado cerca de 2.000 videos que han sido vistos ms de 318 millones de veces por 586.000 suscriptores.

11.5.1.3. Twitter
Creado en 2006, Twitter es, por lo menos en apariencia, un servicio muy bsico que permite a sus usuarios (255
millones de usuarios activos en marzo de 2014) enviar y recibir mensajes cortos de mximo 140 caracteres a
y de cualquier persona u organizacin con una cuenta de Twitter. Estos mensajes se denominan tweets ,
y el hecho de enviar un mensaje se conoce como twittear . Es parecido a un SMS (mensajes de telefona
mvil), pero en Internet.
La gran diferencia entre los SMS y Twitter es que todos los mensajes, salvo los especficamente marcados
como privados por el emisor, estn a disposicin de cualquier usuario de Internet. Los usuarios de Twitter
personalizan sus cuentas aadiendo a otros usuarios a una lista de amigos .
Este proceso se conoce como Seguir. Sin embargo, seguir a usuarios individuales es slo una manera
de recibir tweets, ya que es posible seguir listas enteras de usuarios o incluso seguir palabras clave. Una vez
seguidos, los mensajes aparecen en la pgina del usuario en tiempo real, es decir, tan pronto como se envan.
En el caso de las palabras clave, cada vez que se enva un mensaje con la palabra clave en cuestin a travs
del servicio de Twitter, dicho mensaje se muestra en la pgina del usuario.
La manera ms bsica de usar Twitter es a travs del sitio web de Twitter (de ah que aparezca entre los diez
sitios web ms populares), pero hay cientos, si no miles, de sitios web y aplicaciones de terceros tanto para
computadora como para telfono mvil que los usuarios pueden utilizar para mandar y recibir mensajes. De
hecho, en algunos pases es posible enviar y recibir mensajes directamente por telfono mvil. Twitter tiene
tambin clientes especiales para los dispositivos mviles ms populares, como iPhone y Blackberry, que
permiten a la gente twittear desde prcticamente cualquier sitio.
Los usuarios de twitter twittean sobre cualquier cosa: noticias, poltica, causas, el tiempo, alimentacin
y, por supuesto, deporte. En un da normal, los usuarios de twitter envan unos 500 millones de mensajes, lo
que supone cerca de 5.700 tweets por segundo (mayo de 2014).
En la final de la Eurocopa de ftbol entre Espaa e Italia (UEFA Euro2012 de Polonia-Ucrania), se emitieron
15.358 tweets por segundo (gol de Juan Mata) para un total de 16,5 millones en el partido final. Twitter
tambin ha publicado datos interesantes sobre la actividad de los usuarios en la Eurocopa y a travs de la
etiqueta #Euro2012. En la actualidad (a julio de 2014), el deportista ms popular de twitter es el futbolista
portugus Cristiano Ronaldo del Real Madrid con 28 millones de seguidores.
Twitter es una herramienta muy potente para acercar los deportistas a los aficionados, aunque tambin
sirve de medio para que los organismos reguladores del deporte, las agencias de informacin deportiva y los
equipos publiquen y difundan noticias de forma instantnea a un pblico muy amplio.

135
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La NFL es un buen ejemplo de autoridad deportiva que usa twitter, con ms de 6.8 millones de seguidores
(julio de 2014), que reciben informacin directamente de la NFL y retweets (mensajes reenviados de otras
fuentes) con otra informacin importante sobre la NFL.

11.5.2. Otros servicios y redes sociales

Hay muchos otros servicios de medios sociales que merecen cierta consideracin al crear una estrategia de
marketing basada en los medios sociales para una marca deportiva. La ms utilizada en el cyber espacio es
instagram, una de las aplicaciones de filtros fotogrficos ms populares de iPhone y android para gozo y deleite
de todos los usuarios de telfonos mviles
La principal funcin de instagram es darle un aspecto mucho ms elegante a todas nuestras fotografas con la
ayuda de una serie de filtros y marcos originales. Clubes y deportistas lanzan productos o campaas a travs
de instagram con gran efectividad.
No obstante, por lo que Instagram se ha hecho tan popular es por su carcter social, que nos permitir seguir
a determinados usuarios para ver en todo momento qu fotografas suben a Internet o etiquetar fotos y
buscarlas por hashtags, de manera que resulten muy sencillo dar con una tendencia fotogrfica actual y
echarle un vistazo a las instantneas de otros usuarios de todo el mundo.
Las funciones sociales de la aplicacin no se quedan aqu, ya que adems podremos compartir fcilmente
nuestras fotografas (ya editadas) a travs de tumblr, twitter, facebook o foursquare en tan solo un instante.

11.5.2.1. Blogs
El trmino blog , fruto de la incesante necesidad de Internet de acortarlo todo, procede de la forma Web
Log . Los blogs son un tipo de sitio web muy simple que permiten a cualquier persona u organizacin publicar
cualquier elemento (texto, imagen, video y audio), por lo general de forma cronolgica (de ah, log , registro
en ingls), pero tambin indexados por tema. Los blogs se han convertido en uno de los tipos de sitio web ms
importantes de Internet, ya que ofrecen noticias sobre cualquier tipo de tema a cada vez ms gente.
A menudo, los blogs estn formados por enlaces a noticias publicadas en otros sitios web (posiblemente del
sitio web de un peridico), con un pequeo comentario para situar el contexto. Los blogs ms populares se
estn convirtiendo en sitios de agregacin, en los que la gente publica elementos sobre un tema que puede
interesar al resto de lectores.
Muchos medios tradicionales complementan sus noticias con sus propios blogs, en ocasiones haciendo que
sus principales columnistas publiquen artculos de forma regular. Dichos columnistas pueden responder en
tiempo real a los acontecimientos publicando instantneamente una columna en su blog y debatiendo con
sus lectores sobre dichos acontecimientos. Puede que antes publicaran una columna al da, pero ahora tienen
la posibilidad de publicar con la frecuencia que deseen y, por lo general, sin pasar por el filtro de un revisor.
Otros blogs funcionan como sitios de noticias y comentarios personales, en los que se publican contenidos
100% originales. Los periodistas autnomos cada vez tienen una mayor audiencia y ya no necesitan vender su
trabajo o buscar pedidos; ahora pueden publicar su trabajo y ganarse la vida con los ingresos por publicidad,
con las suscripciones de los lectores o incluso con donaciones.

136
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Los blogs pueden ser sitios independientes o sitios satlite de un sitio web mayor; tambin hay redes de
blogs como Blogger.com, WordPress y TypePad, que se basan en una plantilla y son muy fciles de usar, con
la ventaja aadida de que se indexan automticamente en una red con una gran base de usuarios existente.
En Amrica Latina, uno de los blogs ms visitados en el ambiente ftbol es www.todosobrecamisetas.com,
que muestra la gran mayora de lanzamientos a nivel mundial de las indumentarias de clubes y federaciones
pudiendo interactuar, opinando sobre dichos lanzamientos.

11.5.2.2. Podcasts
Los podcasts son un gran ejemplo de medio tradicional adaptado a la nueva tecnologa.
Un podcast es un programa de audio o video grabado que puede escucharse a la carta o descargarse para
una escucha o un visionado posterior en un PC o en un dispositivo digital porttil, como puede ser un smartphone o un iPod.
La mayora de podcasts son simplemente programas de radio o TV que se archivan y, posteriormente, se
retocan y distribuyen a travs de redes de podcasts. Cada vez es ms habitual que las radios y televisiones
tengan sus propias secciones de podcasts en sus sitios web con versiones editadas de sus contenidos ms
populares.
Ahora bien, el podcast ofrece tambin a cualquier persona la posibilidad de grabar una pieza que tenga la
apariencia o suene como una emisin profesional, de modo que hay podcasters aficionados que estn
desarrollando grandes audiencias online que rivalizan con las de los profesionales.
El recurso ms comn para podcasts es iTunes, la herramienta de Apple para sincronizar contenidos entre
computadoras y dispositivos mviles; de hecho, el nombre podcast procede de la marca comercial iPod
de Apple. Otras redes de podcasts populares son Podbean, Podcast.com y Rhapsody.

11.5.2.3. LinkedIn
Quizs una de las redes sociales ms serias sea LinkedIn, una herramienta social ms orientada al trabajo
que otras redes, ya que se basa principalmente en la interconexin profesional.
LinkedIn acta como una base de datos de contactos profesionales online, en la que los usuarios pueden
ampliar sus redes recibiendo una referencia virtual de alguien con el que ya estn conectados.
Los miembros de LinkedIn utilizan el servicio para publicar su CV y buscar trabajo y oportunidades de negocio,
aunque tambin sirve para crear grupos de profesionales a los que los miembros pueden adherirse para
debatir cualquier asunto relacionado con el trabajo.
Aunque LinkedIn no ofrece ninguna ventaja especfica para la industria del marketing deportivo, sera acertado
aprovechar sus excelentes funciones de interconexin profesional. En la actualidad (marzo de 2014), LinkedIn
cuenta con ms de 180 millones de miembros activos de casi todos los sectores y de casi todos los pases del
mundo.

137
Copyright CIES

MDULO MARKETING
11.6. Cmo usar los medios sociales para comercializar una marca deportiva
Tal como hemos mencionado anteriormente, el marketing en los medios sociales se presta a la perfeccin
para tareas de marketing deportivo. De hecho, resulta acertado considerar simplemente los medios sociales
como la evolucin natural de los medios en general y aceptar que, actualmente, es fundamental incluir un
alto componente de medios sociales en cualquier campaa de marketing. No hay que olvidar que los medios
sociales no eliminan ni sustituyen a los medios tradicionales, sino que los mejoran.
Una estrategia acertada consiste en utilizar los medios sociales para complementar una campaa de medios
tradicional. Si tenemos textos, videos y audios, podemos usar los medios sociales para dirigir el trfico hacia
dichos contenidos. Facebook, Instagram y Twitter poseen centenares de millones de posibles espectadores que
estn dispuestos a enviar cualquier cosa que les parezca interesante a otros usuarios con los mismos gustos.
Una estrategia ms progresiva consistira en disear la campaa desde el principio para mltiples medios,
incluido Internet, donde podran aprovecharse las funcionalidades interactivas de la tecnologa. Una campaa
realmente creativa e imaginativa puede cosechar el xito definitivo en Internet y convertirse en un viral , es
decir, ser tan buena que los usuarios quieran compartirla con el mayor nmero de personas posible.
Conexin Racing Club (Argentina) o Atltico de Madrid (Espaa), con ATM insider, son algunos buenos ejemplos de la utilizacin de las redes sociales para aumentar el valor de marca de los clubes.

11.6.1. Aspectos bsicos del marketing en los medios sociales

Aunque se han escrito libros enteros sobre la creacin de campaas de marketing en medios sociales, la
seccin siguiente intentar ofrecer un breve resumen de los primeros pasos bsicos que deben tomarse para
empezar. La primera y ms bsica tarea del marketing en los medios sociales es hacerse con todos los nombres
de usuario relevantes en las diversas redes sociales. Por lo general, se trata del nombre del equipo, organizacin o deportista. Resulta esencial que el nombre de la cuenta sea lo ms parecido posible al nombre real de
la marca, aunque en ocasiones no es posible.
El paso siguiente consistira en crear una pgina de fans en Facebook, una cuenta Twitter y quiz tambin
un canal en YouTube. Aunque no es indispensable crear un canal para compartir videos en YouTube, ya que
muchos usuarios no utilizan esta funcin, sigue siendo una herramienta excelente con la que podemos contar.
Tal como hemos dicho anteriormente, lo ms conveniente es que el administrador de la pgina realice publicaciones frecuentes y responda a las publicaciones de los fans cuando sean relevantes. Slo los deportistas
ms populares (como Lionel Messi) pueden mantener el inters de una gran cantidad de seguidores sin relacionarse personalmente con ellos.
Tambin hay que mantener al da la cuenta de Twitter. Igual de importante o ms que realizar publicaciones
frecuentes en la pgina de fans de Facebook es twittear a menudo y responder a los tweets enviados a nuestra
cuenta. Una buena tctica es realizar publicaciones cruzadas , es decir, publicar simultneamente en Twitter
y Facebook. Hay herramientas, como Hootsuite, Tweetdeck y Seesmic, que permiten gestionar cuentas de
Facebook y Twitter desde una nica interfaz.
Es absolutamente esencial publicar el mayor contenido relevante e interesante posible. Las marcas deportivas
ms exitosas de Facebook, YouTube y Twitter ofrecen incentivos a sus fans publicando contenidos que no estn
disponibles en los medios tradicionales o bien primicias que aparecen antes en los medios sociales que en los
medios tradicionales. Un equipo puede contratar a un fotgrafo para que enve imgenes a los suscriptores
de los medios sociales durante el desarrollo de un partido.
138
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Contratar a alguien para que comente y actualice los resultados en vivo tambin aporta valor aadido a los
fans, ya que permite a los usuarios mviles seguir los partidos cuando no pueden verlos por televisin o
escucharlos por la radio. Aunque Facebook es mucho mejor para publicar archivos multimedia, como videos y
fotos, tambin Twitter dispone de numerosas herramientas externas, como Twitpic, para enlazar con archivos
multimedia. El tweet funciona como anuncio del video o imagen. Por supuesto, YouTube es el lugar ideal para
centralizar todo el contenido de video, que posteriormente puede distribuirse a travs de la pgina de fans
de Facebook y de la cuenta de Twitter.
Otra gran estrategia consistira en centrarse en el recurso ms valioso. Si hay un equipo con un deportista
que, por s mismo, ya es una marca, hay que asegurarse de que disponga de una cuenta de Twitter y una
pgina de fans y animarle a realizar publicaciones de forma continuada o bien contratar a alguien para que lo
haga. Si bien supone un gran recurso contar con un deportista activo en las redes sociales, resulta indispensable establecer ciertas directrices sobre lo que se puede publicar y sobre lo que podra daar la imagen, la
reputacin y el valor del equipo. Se acerca el da en que la imagen del deportista en los medios sociales est
regulada por contrato.

11.6.2. Qu hacer
R
ealizar publicaciones con la mayor frecuencia posible
Incluir publicaciones que sean exclusivas de los medios sociales
Intentar usar sistemas de recompensa en forma de contenidos y regalos para los usuarios de los medios
sociales ms leales
Combinar la publicacin de contenidos originales con la publicacin de contenidos (relevantes) de otros
usuarios (retwittear en Twitter / compartir y enlazar con otras fuentes en Facebook)
Dedicar una buena parte del tiempo a responder a los mensajes de seguidores/fans; no hay mejor publicidad que un mensaje positivo, amistoso y directo a un fan, en especial si lo ve toda la red
Controlar la actividad con la mayor frecuencia posible; es una buena manera de asegurarse de que nadie
se apropia de la cuenta para provocar controversia o hacer publicidad
Fomentar que los deportistas se muestren activos en los medios sociales
Si el presupuesto lo permite, contratar a alguien para que se responsabilice de gestionar las actividades
en los medios sociales.

11.6.3. Qu no hacer
No meterse de lleno en los medios sociales sin conocer los riesgos que comportan. Es fcil centrarse en las
ventajas, pero no hay que olvidar que las conversaciones no se pueden controlar del todo y que a veces
transcurren por derroteros perjudiciales. Por ello, es importante contar con una estrategia bien pensada
para controlar los perjuicios de una informacin negativa o daina
No descuidar las cuentas de los medios sociales. Crear cuentas y olvidarse de ellas puede decepcionar a
los aficionados y resultar ms perjudicial que el hecho de no haberlas tenido nunca
No mostrarse negativo, no calumniar al rival y no decir estupideces. Si alguien publica algo negativo en
nuestra cuenta o pgina de fans, no debemos enfrentarnos a l con insultos o de forma beligerante. No es
necesario evitar la disparidad de opiniones a toda costa, pero es importante ser respetuoso y educado en
todo momento, incluso si la otra parte no lo es
No ser repetitivo. Hay que publicar los mensajes en el momento adecuado (para ello, existen herramientas
de planificacin como Tweetdeck o Hootsuite) y, si un mensaje no se comparte tanto como querramos,
conviene replantear y redisear el mensaje.

139
Copyright CIES

MDULO MARKETING
11.7. Estudio de un caso de marketing en los medios sociales - la NBA
La NBA (National Basketball Association) es una de las cuatro ligas deportivas ms importantes de Estados
Unidos de Norteamrica, junto con la MLB (Major League Baseball), la NFL (National Football League) y la
NHL (National Hockey League). La NBA ha tenido un gran xito a la hora de vender sus marcas, que incluyen
la propia marca NBA y las marcas de los 30 equipos participantes. Asimismo, ha sido la asociacin deportiva
que mejor ha sabido emplear hasta ahora una estrategia de marketing basada en los medios sociales.
El xito de la NBA en los medios sociales puede medirse en funcin de los nmeros de fans, seguidores y
visitas acumulados:
Twitter - La cuenta oficial de la NBA en Twitter cuenta con ms de 10 millones de seguidores (julio de 2014),
mientras que sus dos equipos ms populares cuentan con ms de 3.8 millones (Los Angeles Lakers) y con
ms de 2.6 millones (Miami Heat). LeBron James (Miami Heat) es el NBA deportista ms popular de Twitter,
con ms de 13 millones de seguidores
Facebook - La pgina oficial de la NBA en Facebook cuenta con ms de 24 millones de fans. Los Lakers tienen
ms de 20 millones de fans y los Chicago Bulls tienen ms de 15 millones de fans. Si sumamos los fans de
los jugadores ms populares de la NBA en facebook, acumulamos decenas de millones de fans
YouTube - Tal como hemos dicho antes, la NBA es la organizacin deportiva ms popular de YouTube, con
ms de 2.200 millones de reproducciones de videos desde la creacin de su canal oficial.
En resumen, la NBA es la organizacin deportiva ms popular de YouTube y una de las ms populares de Facebook y Twitter. Adems, cuenta con uno de los equipos ms conocidos (Los Angles Lakers) y con deportistas
(como LeBron James) que potencian la visibilidad y presencia en todos los medios sociales. Y todo ello en un
deporte con un atractivo internacional relativamente limitado (cabe destacar, por ejemplo, que los videos de
YouTube slo estn disponibles en Estados Unidos de Norteamrica).
La NBA ha sabido apostar por un sistema mediante el cual un deportista popular ayuda a incrementar la popularidad de su equipo y, a su vez, la popularidad del equipo ayuda a incrementar la exposicin y popularidad
de la liga. Los equipos y jugadores llevan a cabo sus campaas en los medios sociales al margen de la NBA (la
actividad de un jugador no es una actividad oficial de la NBA), pero se alimentan los unos de los otros cuando
se celebran acontecimientos especiales, como el All-Star Game o los playoffs de la NBA. La NBA, como organizacin, posee una estrategia muy definida en los medios sociales y procura incluir mltiples componentes
de los medios sociales en sus campaas de marketing para cualquier acontecimiento.
Ejemplo:
En el verano de 2010, uno de los temas de conversacin ms populares fue la decisin de Lebron James sobre
el equipo por el que iba a fichar. La NBA pag a Twitter para que promocionara el tema y desviara el trfico
hacia su sitio web.
Durante el All-Star Game de 2009, la NBA cre una pgina con un hilo en vivo del partido para que los aficionados lo vieran y pudieran realizar comentarios en tiempo real. Los aficionados podan decidir entre ver toda
la conversacin o ver slo los comentarios de sus amigos.

140
Copyright CIES

MDULO MARKETING
11.8. Deporte, internet, redes sociales y autopublicidad: el papel de internet y las
redes sociales a la hora de buscar trabajo
Encontrar el lugar de uno mismo en la industria del deporte puede convertirse en una tarea difcil, ya que sin
duda existe un desequilibrio entre la cantidad de puestos vacantes y el creciente nmero de profesionales con
talento que quieren hacer carrera en el mundo del deporte.
Durante mucho tiempo, conseguir un trabajo en el mundo del deporte fue (prcticamente) cosa del boca
a oreja y de recomendaciones personales. Ser amigo o incluso familiar de los responsables y encargados
de las organizaciones deportivas clave era la manera ms fcil y segura de encontrar trabajo en el mundo del
deporte. Las organizaciones deportivas han estado operando mucho tiempo en un circuito cerrado en
cuanto a contratacin de personal se refiere.

11.8.1. Las organizaciones deportivas se abren a los mtodos de contratacin tradicionales

Con la profesionalizacin de la industria del deporte y su crecimiento econmico de las dos ltimas dcadas,
la mentalidad y la modalidad de contratacin empezaron a cambiar. Al mismo tiempo, surgieron nuevos
negocios alrededor de la industria del deporte, como la educacin deportiva y la contratacin deportiva.
En apenas unos aos, se han creado cientos de cursos de gestin deportiva en todo el mundo. Y la mayora
de organizaciones deportivas han adoptado mejores principios de gestin, con la creacin de departamentos
de recursos humanos o por lo menos el nombramiento de una persona para que establezca las necesidades
de personal de la organizacin y dirija los procesos de seleccin, que cada vez cuentan con ms candidatos. Al
mismo tiempo, han surgido agencias de contratacin especializadas en el mundo del deporte.
Estos cambios han propiciado, lentamente al principio pero cada vez ms rpido ahora, un movimiento hacia
procesos de contratacin ms transparentes. Ahora es comn que los especialistas de recursos humanos
se dediquen a entrevistar candidatos con ttulos especficos en gestin deportiva o recurran a los servicios
de agencias de contratacin de la industria del deporte para que busquen o hagan una preseleccin de los
candidatos.

11.8.2. Bsqueda de trabajo a travs de Internet

Internet ha desempeado un papel clave en este cambio estructural, ya que ofrece a las agencias y organizaciones deportivas una plataforma global y gratuita para publicitar sus vacantes y para que los posibles
candidatos accedan a informacin hasta ahora secreta y presenten su solicitud a las ofertas de trabajo. Hoy
en da, la mayora de organizaciones deportivas publican sus ofertas de trabajo directamente en su sitio web,
como el COI (Comit Olmpico Internacional, http://registration.olympic.org/en/jobs), la UEFA (http://es.uefa.
org/about-uefa/organisation/job/index.html) o Rio2016 (www.rio2016.com/comite-organizador/vagas), por
nombrar algunas.
En algunos casos, ciertas organizaciones deportivas, como los organismos reguladores del deporte, no slo
anuncian pblicamente sus ofertas de trabajo, sino tambin las de sus miembros afiliados. UK Sport es una de
las organizaciones ms avanzadas en este sentido y normalmente cuenta con ms de 100 ofertas de trabajo
publicadas (www.uksport.gov.uk/vacancies/). Adems, algunos portales, ya sean especficos del mundo del
deporte o con una mayor cobertura de industrias, son cada vez ms importantes para las personas que buscan
trabajo en el mundo del deporte.

141
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Aunque en un principio se restringan a Norteamrica, con portales de suscripcin como www.teamworkonline.com o www.workinsports.com, o con portales de acceso gratuito como www.cosmossportsjobs.com
o www.sirc.ca/careers, muchos de estos portales se encuentran ya en el resto del mundo (www.globalsportsjobs.com para una audiencia mundial, www.jumpinsport.com en Europa, www.sportjobs.co.za en Sudfrica, www.jobup.ch en Suiza donde muchas federaciones deportivas internacionales anuncian sus ofertas de
trabajo internas -FIFA, FIVB, FINA, FIBA, AIBA, etc. Huelga destacar tambin que algunos de estos portales son
especficos de un deporte en concreto, como www.rugby-jobs.com o www.golfingjobs.com.
Finalmente, cabe mencionar los sitios web de las agencias de contratacin especializadas en el mundo del
deporte. Por ejemplo, Sports Recruitment International, una agencia con sede en el Reino Unido y que opera
en Europa, Oriente Medio y Asia, no slo publica ofertas de trabajo del sector deportivo en su sitio web, www.
sportsrecruitment.com, sino que adems invita a los buscadores de trabajo a llenar sus CV online (de forma
gratuita) para crear una base de datos con miles de perfiles que las organizaciones pueden consultar cada vez
que les surge una vacante.

11.8.3. Las redes sociales y la bsqueda de trabajo

La llegada de los medios sociales y, en particular, de las redes sociales, ha tenido implicaciones tanto para las
organizaciones que ofrecen trabajo como para los posibles candidatos. Las redes sociales, que ofrecen nuevos
modos de comunicarse e intercambiar informacin y que tienen una base mucho ms informal que los sitios
web tradicionales, se prestan bastante bien al proceso de bsqueda de trabajo.
Las organizaciones deportivas no se metieron en este nuevo mundo de la comunicacin para asuntos
de contratacin de personal, ya que, como he visto anteriormente, prefirieron centrar el uso de las redes
sociales para sus negocios principales . Sin embargo, los portales de trabajo deportivos y las agencias de
contratacin especializadas, cuyo negocio principal consiste precisamente en publicar ofertas de trabajo y
seleccionar candidatos, s estn sacando el mayor partido posible a las redes sociales. La gente que busca
trabajo no debera pasar por alto estas plataformas si quiere estar al da de todas las ofertas de trabajo del
mundo del deporte.
La mayora de portales de trabajo y agencias de contratacin del mundo del deporte tienen cuenta en Twitter
y pgina en Facebook, lo que permite a los buscadores de trabajo ver cualquier oferta en su cuenta de
Twitter o en su muro de Facebook en tiempo real (por ejemplo, www.facebook.com/home.php#!/pages/
Jump-In-Sport/131836296863109).
Algunos de ellos han creado grupos en LinkedIn para ampliar su alcance, como Global Sports Jobs, a cuyo
grupo se adhirieron 500 miembros de la industria del deporte en el plazo de 24 horas posterior a su creacin
gracias a esta simple alerta enviada por correo electrnico:
Bienvenido a Global Sports Jobs!
Felicidades! Ya formas parte de una red internacional de profesionales de la industria del deporte de rpido
crecimiento (500 miembros en menos de 24 horas no est mal!) que te ayudar a desarrollar tus contactos,
cumplir tus retos y avanzar en tu carrera.
www.GlobalSportsJobs.com es un innovador tabln de ofertas de trabajo del sector del deporte y las industrias
relacionadas con el mismo. El sitio recibe actualmente 23,000 visitas al mes y abarca ms de 400,000 profesionales de la industria del deporte gracias a su modelo de afiliacin nico.

142
Copyright CIES

MDULO MARKETING
Invitamos a los miembros de nuestro grupo en LinkedIn a aprovechar los servicios de GlobalSportsJobs:
Si buscas trabajo, regstrate en www.GlobalSportsJobs.com, sube tu CV y consulta las ltimas ofertas.
Si necesitas un profesional, publica tus ofertas en www.GlobalSportsJobs.com y hblanos sobre tus oportunidades de promocin de marca adicionales.
Si quieres aprovechar la tecnologa del tabln de ofertas de trabajo de GlobalSportsJobs en tu organizacin,
pregntanos sobre nuestro innovador modelo de afiliacin.
Entretanto, disfruta del grupo de Global Sports Jobs en LinkedIn. Invita a tus contactos, establece nuevas
conexiones y publica tus hilos de discusin. Es tu red!
GlobalSportsJobs
info@globalsportsjobs.com

Cabe destacar tambin que, en su sitio web, Global Sports Jobs utiliza videos de YouTube para presentarse de
forma moderna y dar instrucciones a los nuevos usuarios que visitan su sitio web.
Para la gente que busca trabajo, LinkedIn, descrita en un captulo anterior como una de las redes sociales
ms serias , es a todas luces una plataforma bsica en la que buscar de forma regular. Por definicin, LinkedIn
es una herramienta social ms orientada al trabajo que otras redes, ya que se basa principalmente en la
interconexin profesional ; ofrece numerosos grupos de discusin centrados en el mundo laboral de la industria del deporte en los que no slo puede encontrarse informacin, asesoramiento y consejo, sino tambin
ofertas de trabajo.
LinkedIn permite a sus miembros recibir recomendaciones de compaeros de trabajo pasados y presentes,
as como de clientes, algo que no debe descuidarse, puesto que las empresas, a la hora de evaluar un perfil
particular para un puesto de trabajo, cada vez pasan ms tiempo estudiando la informacin disponible en las
redes sociales, como el CV, las conexiones y las recomendaciones en LinkedIn u otro tipo de informacin en
Facebook, para saber un poco ms sobre la personalidad de los candidatos.
Huelga decir que las redes sociales pueden convertirse en un arma de doble filo para la gente que busca
trabajo en funcin del uso que se les d...

Deporte y redes sociales: la comunicacin del pase del futbolista Gareth Bale al Real Madrid
Por Guillermo Ricaldoni

El 1 de septiembre de 2013, el Real Madrid C.F. anuncia la contratacin del gals Gareth Bale, proveniente del
Tottenham Hotpurs F.C. del barrio homnimo de la ciudad de Londres, Inglaterra.
En forma simultnea, hace un tweet en la cuenta oficial del club (@RealMadrid), diciendo Da la bienvenida
a nuestro jugador @GarethBale11, utilizando el hashtag #WelcomeBale , adjuntando una imagen del gals
retocada junto al hashtag donde predominan el blanco y el prpura-violeta, colores corporativos del Madrid.
De esta forma invita a todos los fanticos del ftbol a formar parte comunicacionalmente de la transferencia
ms cara de la historia.
En menos de cuatro horas, el tweet del club haba tenido ms de 13.000 retweets y fue marcado 2.874 veces
como favorito; mientras que el de la firma de indumentaria alemana, casi 2.000 RTs y 475 FAVs, como se
abrevia habitualmente en esta red social.
143
Copyright CIES

MDULO MARKETING
La importancia de las redes sociales llega a niveles insospechados. Entender su funcionalidad, puede traer
una potencialidad muy grande entre federaciones, eventos y equipos. O como en este caso, entre clubes y
deportistas, beneficindose ambas partes.
Adems, #WelcomeBale fue trend topic mundial en apenas unas horas. Por si todava faltaba, en menos de 60
minutos de anunciada la noticia, en la red de informacin y datos en Internet, Wikipedia, autodenominada La
enciclopedia libre , ya figuraba Bale como jugador del Real Madrid en su perfil, en la del Real Madrid apareca
como alta en su plantilla, y en la del Tottenham Hotspurs FC figuraba como baja por la cifra de 99.000.000 de
euros, siendo al momento, la ms cara de la historia.
A su vez, la marca de indumentaria deportiva que patrocina al gals y tambin al club, tambin utiliza twitter
para aprovechar el momento y meterse de lleno en la tendencia comunicacional del da en deportes: Gareth
Bale is all in! #allinRealMadrid @GarethBale @RealMadrid y adjuntando una foto de una camiseta adidas
del equipo merengue, y unas manos que forman un corazn con sus dedos (la forma de festejar los goles de
Bale), en cuyo centro aparece el escudo de la camiseta del club madridista. All in! es parte de una campaa
mundial de adidas desde hace unos aos para transmitir que todo est en juego en deportes. Grandes negocios, buenas comunicaciones, mejores negocios.
Como se ha visto en marketing, no siempre las acciones deben llevar una inversin econmica detrs para ser
exitosas. Y en ello, la comunicacin como activo estratgico y fundamental en la construccin del valor de la
marca deportiva, debe irremediablemente ser eficiente, efectiva y eficaz. La comunicacin es fundamental
en la estrategia de marketing deportivo y debe ser considerada como una herramienta clave dentro de las
organizaciones. La saturacin de emisores, receptores y mensajes, hace que los individuos deban seleccionar
y procesar toda la informacin que reciben. La institucin deportiva debe conocer sus grupos de inters, sus
nichos y segmentos, de tal modo de elegir el mensaje, comunicarlo en el momento indicado y a travs del
mejor canal, para que sea efectivo entre el target, como parte de la estrategia de marketing deportivo31.

31. Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

144
Copyright CIES

MDULO MARKETING

12.
CONCLUSIN

El deporte no es completamente un producto como los dems, y venderlo no es completamente una actividad
como las dems. El deporte se caracteriza en efecto por:
una solicitud a veces atpica
consumidores frecuentemente marcados por una cultura deportiva publica as como asociativa
una competencia compuesta de instituciones publicas, de sociedades privadas, de multinacionales, de
clubes asociativos
una fuerte influencia de las culturas y territorios geogrficos
intereses crecientes, a la vez econmicos, sociales y polticos, y
su propia historia.
En Europa, despus de aos de discusin y lobbying, los 27 miembros del Estado de la Unin Europea firmaron
en octubre 2007 un tratado simplificado donde se incorporo por primera vez de manera clara la nocin especfica del deporte; el tratado expone en efecto que la Unin contribuye a la promocin de los intereses del
deporte, tomando en cuenta sus especificidades, sus estructuras basadas en el voluntariado, as como de su
funcin social y educativa .
Las caractersticas de las prestaciones de servicios deportivos, los lderes de opinin, la extrema lealtad de los
ultra-fans , los precios polticos y nocin de la gratuidad del deporte, los programas comunitarios, etc. son
todos elementos tratados en este documento que contribuyen a una cierta especificidad del marketing deportivo. Sin embargo conviene de relativizar esta especificidad; las organizaciones deportivas deben (como en
toda otra industria), responder a objetivos de imagen y de posicionamiento a travs del uso de herramientas
del mix marketing.
Un excelente conocimiento de las tcnicas y principios del marketing y de sus adaptaciones en un contexto
local (econmico, social y cultural) para promover el deporte, constituye sin duda para las organizaciones
deportivas la garanta del xito. En una economa fuertemente globalizada, y intereses financieros cada vez
ms altos, el riesgo es en efecto de perder de vista el objetivo esencial de las organizaciones deportivas y del
marketing deportivo: servir al deporte, y no utilizarlo como ciertas recientes estrategias de marketing lo haban
sugerido (por ejemplo, la poltica del Real Madrid de investir en jugadores con un fuerte potencial marketing
para crear su equipo de Galcticos , o la proposicin de la FA Primera Liga de aadir una trigsima novena
jornada de campeonato en el extranjero).

145
Copyright CIES

MDULO MARKETING

13.
REFERENCIAS

Desbordes Michel, Ohl Fabien & Tribou Gary (2001) Marketing du sport, 2me dition. Paris : Economica
Van Vracem De Paul & Janssens Martine (1994) Comportement du consommateur, Facteurs dinfluence
externe. De Boeck Universit
Ferrand Alain & Torrigiani Luiggino [prface par Chappelet Jean-Loup] (2005) Marketing of Olympic Sport
Organisations. Champaign, IL : Human Kinetics
Valette-Florence Pierre, rsum par Mingot Freddy (1998-1999) Les styles de vie. DESS Contrle de gestion
Long Donald Lattitude des lves envers lordinateur. CDRE
Pitts Brenda G. & Stotlar David K. (1996) Fundamentals of Sport Marketing. Morgantown, WV : Fitness
Information Technology
Stotlar David K. (2001) Developing Successful Sport Marketing Plans. Morgantown, WV : Fitness Information
Technology
McDonald Mark A. & Milne George R. (1999) Cases in Sport Marketing. Sudbury, MA: Jones and Bartlett
Hudson David & Herbane Brahim (2000) Marketing in English Professional Football Clubs. Leicester : De
Montfort University
Module prcdent de Communication (2002) du Rseau Universitaire International CIES/FIFA
www.marketing-etudiant.fr www.wikipedia.org www.definitions-marketing.com www.e-marketing.fr
Ricaldoni, Guillermo (2013) La pasin deportiva del marketing. Buenos Aires : Librofutbol.com

146
Copyright CIES