GERENCIA O MANAGEMENT

La palabra anglosajona "Management" suele traducirse al castellano como gerencia,

gestin empresarial, o simplemente como direccin de empresas.

Muchos autores

plantean que el management tiene un concepto y una funcin mucho ms amplia que el
expresado por estos trminos. El xito y su rpida proliferacin por todos los sectores de
actividad econmica y social, ha producido un fenmeno de diversificacin de una
magnitud tal que se ha perdido la visin de conjunto. Peter F. Drucker, considerado
unnimemente el padre del management moderno define el management como la
misin de la empresa, motivar y organizar las energas humanas, a fin de cumplirla. Por
tanto, la primera tarea del manager es definir la misin de la empresa tal como lo
expresa Drucker. Y para definirla correctamente hay que orientarse absolutamente
siempre hacia fuera de la propia empresa; Hacia el mercado y los clientes, en el caso de
la empresa comercial, y hacia la sociedad, en el caso de las instituciones de servicio
pblico. Definir la misin es una tarea "entrepreneurial", es decir, del empresario o
emprendedor, porque exige al manager invocar y hacer frente al cambio. Ninguna
institucin humana es eterna, todas cambian con el transcurso del tiempo y segn las
circunstancias del entorno. Lo mismo ocurre con la misin; hay que redefinirla y
actualizarla peridicamente. El manager debe tener capacidad de anlisis y sntesis para
saber qu est sucediendo en el entorno, qu cambios o circunstancias nuevas son
problemas y cules son oportunidades, qu es preciso mantener y qu es preciso
cambiar.
En funcin de estos conocimientos ha de tomar decisiones, generar objetivos y verificar
su cumplimiento, controlando los resultados. En este sentido, debe ser un entrepreneur,
un innovador, y estar polarizado hacia las oportunidades y los resultados. Y para esto
hace falta conocer y utilizar herramientas analticas.
Ser manager es, ante todo, un trabajo, una profesin, y como tal no se basa en el poder o
en la jerarqua, se basa en la responsabilidad individual. As, para ser manager y
practicar el Management, no hace falta ocupar una posicin elevada en el organigrama,

ni siquiera hace falta tener subordinados, basta con asumir alguna clase de
responsabilidad y tener estima profesional; "Trabajar haciendo las cosas a conciencia.
El Management es un arte liberal, su finalidad son las personas, los seres humanos, la
naturaleza humana. La gente y su capacidad de desear, imaginar, pensar, crear y sentir,
es el motor de cualquier sociedad y su verdadera causa de riqueza. Sin duda, las
tcnicas y tecnologas son importantes, pero estn al servicio de las personas y no al
contrario.
La finalidad ltima del Management es contribuir al desarrollo y al progreso humano
por va de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin,
especialmente los recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando cualquier
tipo de desperdicio.
Principios y Funciones del Management Moderno
Entender al Management no es difcil, lo que cuesta es practicarlo. Los principios
esenciales son sencillsimos, incluso pueden parecer obvios para mucha gente. Pero
quienes progresan en la empresa, y la hacen progresar son, casi siempre, las personas
que tienen claros unos pocos principios bsicos y luego, con dedicacin y esfuerzo, son
capaces de ponerlos en prctica. Planificar es la primera tarea del manager, en que se
define la misin de la empresa y se establecen los objetivos que se desean alcanzar en el
futuro. Todo mando, gerente entrepreneur debe dominar las tcnicas para generar
objetivos y ser capaz de establecer un plan. Esto no es un lujo acadmico, sino una
necesidad. Quien renuncia a dirigir el futuro tiene grandes posibilidades de verse
desbordado por los acontecimientos. Organizar los recursos disponibles de acuerdo con
los objetivos del plan es la segunda tarea del manager. De forma muy especial, el
mando-gerente entrepreneur ms que limitarse a organizar los recursos econmicos y
financieros debe saber organizar su propio tiempo, uno de los recursos ms valiosos y
escasos, y el principal activo de cualquier persona y de cualquier organizacin.
Pero, por encima de todo, debe lograr una perfecta conjuncin de los recursos humanos
de que dispone.

Las empresas con un alto nivel de excelencia son aquellas que

organizan sus recursos creando tack force, grupos de innovacin, crculos de calidad, o
cualquier otro sistema participativo que asegure que todas y cada una de las personas
que componen la empresa pueden contribuir con todas sus capacidades. Y es que los
tiempos de los servidores de normas y manuales han pasado ya, por lo menos para las
empresas que saben vislumbrar hacia dnde camina el futuro.
EL AUTNTICO LDER
El autntico lder, el mando que de verdad confa en sus colaboradores, practica de una
manera real y decidida las tcnicas de la delegacin de autoridad.

Desde luego,

cumpliendo siempre con sus obligaciones y responsabilidades especficas, pero sabe que
la clave del xito est en multiplicar su productividad y su capacidad, logrando
resultados excepcionales con la colaboracin de gente normal. El control es la ltima
tarea del manager y la que completa el ciclo de gestin, realimentando todo el sistema.
Controlar no consiste en estar pendiente de la gente para ver si hace el trabajo o no. El
autntico control es un proceso de informacin respecto a los resultados que se han
conseguido al dirigir los esfuerzos hacia un objetivo. Sirve para saber qu cosas han
funcionado tal como estaba previsto en el plan, qu cosas han funcionado peor de lo
previsto, y tambin para saber qu cosas han funcionado mejor de lo previsto.
El mando-gerente entrepreneur es aquel que no se limita a medir las desviaciones, sino
que utiliza los datos que proporciona el control para tomar decisiones correctivas y para
mejorar continuamente su trabajo y los resultados de la empresa. Estas son, en
definitivas, las funciones bsicas del Management moderno.

Cuando una persona

planifica, una actividad, un trabajo, un proceso, un departamento, una empresa; organiza

los recursos y medios, acta directamente o delega, y luego controla los resultados, se
puede decir que es un autntico manager. Pero en todas y cada una de estas fases debe
existir siempre un factor decisivo, "Motivacin". Si la energa humana no se moviliza,
no existirn nunca resultados ni podr materializarse progreso alguno.

DIRECCIN DEL FUTURO.

La implantacin de sistemas que puedan prestar soporte a nuestro esfuerzo para
competir en la escena mundial es nuestra tarea inmediata. Hacer que nuestro sistemas
actuales sean capaces de crear sistemas superiores y que stos continen mejorando es
un imperativo que debemos aceptar. No hay eleccin si deseamos mantener algn
control sobre nuestro destino.
Existe un lado sombro, habrn vencedores y vencidos.

La transicin destruir

creencias muy arraigadas. Sern muchos los que quedan alienados por la aceleracin del
cambio sin encontrar ningn sentido a la rpida destruccin de las estructuras de las
organizaciones convencionales. La introduccin de la organizacin abierta y de flujo
libre parecer catica a muchos. El concepto de dirigir un tiempo enmarcado en el
futuro en lugar de controlar las actividades del presente de un grupo de personas
aparecer como una actividad despreciable, totalmente falta de sentido para el directivo
convencional. Incluso es probable que desaparezca la palabra "Directorio. El torrente
de las nuevas tecnologas basadas en los sistemas informativo inhibir, en gran manera,
la capacidad de las antiguas generaciones de directivos para absorber y controlar los
cambios que ocurran a su alrededor.
Los sistemas globales desaparecern a medida que la tecnologa de la informacin vaya
asumiendo el papel dominante de los directivos convencionales. El personal que crea
valor aadido ya no necesitar basarse en el consejo, fruto de la especializacin de sus
superiores.

En el nuevo orden, la idea de la subordinacin convencional ser un

anacronismo pintoresco. Con el aparecer un nuevo tipo de barrera de comunicacin

entre lo viejo y lo nuevo basada en la posesin de un conocimiento superior de la
tecnologa y en la capacidad de explotar la potencia de los computadores.
La multifuncionalidad de los individuos se conseguir no tanto con la expansin de las
habilidades intrnsecas, como mediante la capacidad del individuo para manipular los
sistemas de informacin que resolvern problemas sin la intervencin de la direccin.

Los datos en tiempo real introducidos en la red de computadores proporcionarn

informacin instantnea de los procesos de la organizacin y permitirn a la empresa, a
sus proveedores y a sus clientes intervenir directamente en el sistema. La tica se
preocupa de los valores. Es la prctica de decidir entre lo correcto y lo incorrecto. La
decisin se considera tica si cumple con un comportamiento aceptable hacia una
comunidad reconocida o un grupo estndar. Si los objetivos de la empresa slo pueden
alcanzarse rompiendo estas normas aceptables, entonces no ser tica ninguna de las
decisiones que tome la empresa para moverla hacia sus objetivos. La visin, y por tanto
los objetivos, estarn corrompidos y debern cambiarse.
En el futuro la tica se basar en el valor intrnseco de la gente y los seres vivos.
Comportamiento tico significa cuidar de las consecuencias de las decisiones en cuanto
a su influencia sobre el bienestar de los dems. El nuevo directivo no har nada que
signifique un mal uso de este valor intrnseco. Si no lo hace as, ser culpable no slo
de un comportamiento no tico, sino tambin de corrupcin. Los directivos individuales
no podrn esconderse detrs de una pantalla de responsabilidad corporativa. En el
nuevo orden, para ser un directivo se deber aceptar responsabilidad individual de las
consecuencias de las decisiones no ticas. Ningn directivo podr ejercer su funcin
hasta que pueda demostrar a la comunidad que tiene la suficiente experiencia tanto en el
arte de la direccin como en el conocimiento de las normas deseable de la tica. Sin
este conocimiento, la comunidad estar en peligro. La mejora continua de las normas
ticas no slo es posible, sino esencial para la prctica de la gestin.
DIRECCIN EN EL SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas procesos,
proveedores y documentacin organizada de manera que garantice que tanto los
productos como los servicios satisfarn las expectativas de los clientes. La totalidad del
sistema de calidad es responsabilidad de la direccin. Muchos directivos convencionales
no aprecian la importancia crtica que tiene un sistema de calidad gestionado
correctamente. Lo contemplan ms como una interferencia en el modo de hacer las

cosas que como una garanta de calidad. Estos directivos muestran inclinacin a dejar
el mantenimiento de los elementos de calidad a las personas encargadas de asegurarla,
de tal modo que con el tiempo, el sistema de calidad se convierte en un elaborado
dispositivo de control de calidad.Management Actual
Para ser realista y prctico, el management es una actividad orientada hacia las tareas o
hacia los resultados, ya sea esta actividad de ndole comercial o no. El manager actual
es un "manager del cambio", en una sociedad que puede ser descrita como dependiente
de la tecnologa y de altos ndices de cambio. Por lo tanto, el manager debe desarrollar
sus habilidades y percepciones para administrar el cambio, influyendo al mismo tiempo
sobre su velocidad, direccin y alcance. El factor tecnolgico, utilizado ya no como
sustitucin de la mano de obra sino como aplicacin novedosa nos lleva hoy en da a la
"Reingeniera de los Procesos", es esto un peldao ms de los movimientos de cultura
de cambio para la recuperacin del liderazgo dentro de las organizaciones. Un manager
de hoy encuentra en su carrera obstculos, peligros y trampas que se extienden a lo
largo de su camino al xito y la autorrealizacin.

Agotamiento fsico y mental,

problemas familiares, conyugales, adicciones y el acortamiento de la expectativa de

vida resultante del estrs son slo algunos de los "peligros para el yo" que debe
enfrentar el manager.
La mayor recompensa y satisfaccin del manager ser construir, una carrera profesional
tendiente ininterrumpidamente a materializar sus ms elevadas potencialidades. Los
recursos que pondr en juego son los que estn en su interior.

Los que le

proporcionarn la capacidad y la inteligencia necesaria para administrar de la manera

ms eficiente posible sus recursos y los de su organizacin.
INTRODUCCIN.
El proceso de Globalizacin ha conllevado a las Empresas a buscar ser ms
competitivas; buscando la reduccin de costos e incrementando la base y volumen de

clientes. Para ello, las teoras de administracin y los diseos de organizacin han ido
evolucionando con el paso del tiempo.
Temas como La Administracin del Talento Humano, el aprovechamiento de la las
innovaciones de Tecnologas de La Informacin, el compromiso de Responsabilidad
Social y la sustentabilidad del medio ambiente, son ms frecuentes y profundos en los
procesos de Planeacin Estratgica y en la declaracin de Polticas y Valores de las
grandes Empresas.
La tendencia de la industria global es la Gestin del Cambio y el enfoque real a las
necesidades del Cliente o Consumidor.
El presente trabajo muestra los avances significativos que han sufrido las teoras de
Administracin, Organizacin, Comunicacin y Control de las Empresas; as como las
ventajas y desventajas de las actuales Estrategias Empresariales.
Adems, se resalta el proceso ideal de Gestin del Cambio ms utilizado y recomendado
por las empresas; sus casos de xito y casos de aprendizaje.
Desde luego ha sido material de estudio el proceso de Transformacin que desde varios
aos vive Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma en Mxico, y el cual he podido observar
desde diferentes ngulos y roles.
De acuerdo a la propuesta de Pensum aceptada; el siguiente esquema representa los ejes
de desarrollo de los grandes temas. Esta primera materia es el centro del modelo:
Estrategia y Poltica.

1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIN ADMINISTRATIVA.

Las Teoras de la Administracin de Empresas han ido cambiando con el paso del
tiempo. Diferentes autores han aportado para que las teoras se renueven; modificando
el enfoque y el estilo de Administracin. Pero es innegable que los esquemas actuales
tienen como base primaria el modelo neoclsico tradicional.
El Enfoque tradicionalista tiene como postulado perseguir principalmente la
maximizacin de las ganancias de las empresas por sus propietarios. 1 Si bien es cierto,
esta premisa difcilmente puede dejar de aplicarse, los enfoques actuales aportan mayor
inteligencia a la estrategia y el seguimiento es sobre otros indicadores ms completos,
tal como lo expresa el Modelo Marris la maximizacin de la tasa de crecimiento de la
demanda de productos de la empresa y del crecimiento de su capital.2

Hitch, Hall. Comportamiento de las Empresas en el Mundo Real. Londres, Inglaterra. 1939
Herrera Santiago, Limn Surez y Soto Ibez: "Fuentes de financiamiento en poca de crisis".
Observatorio de la Economa Latinoamericana, Nmero 67, (septiembre 2006).
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/index.htm
2

La Teora Gerencial aporta una ventaja ms a la modernidad. El divorcio de la

propiedad y la gerencia permite mayor libertad y practicidad a la concepcin de planes,
iniciativas y programas; as como al seguimiento y control de la adecuada ejecucin de
esos mandatos.
Propietarios y Gerentes juegan roles distintos y complementarios. El Gerente Moderno
goza del divorcio pero tiene un compromiso muy claro, evitar inversiones riesgosas y
elegir una poltica financiera prudente, es decir, conservar tasas ptimas de
endeudamiento, liquidez y retencin.
La Organizacin de las Empresas en un Proceso; y por lo mismo es constante. Desde el
surgimiento de la divisin del trabajo han aparecido diseos organizacionales a base de
Funciones o Departamentos. Actualmente se ha combinado este diseo con una clara
definicin de los roles de cada rea, lo que resulta en una mejor interaccin entre los
entes de una empresa. Adicional, la Autoridad ha pasado en convertirse en una Jerarqua
que delega inteligentemente; y todo ello funciona a travs de la seleccin efectiva de la
persona adecuada en el puesto adecuado.
Hay que resaltar que la transicin de la Era Clsica a la Era Moderna en tan corto
tiempo ha sido posible principalmente por dos fenmenos: la innovacin de la
Tecnologa de la Informacin y la velocidad del Conocimiento; ambos en un marco
global y competitivo, ambos con aplicacin actual en todas las reas de las empresas
modernas.
Es aqu, en las empresas modernas donde la comunicacin informal ha demostrado ser
tan til y necesaria como la comunicacin formal. Anteriormente, las empresas no se
ocupaban de atender y procurar espacios y tiempos para la comunicacin informal. Otro
cambio importante, ha sido la inclusin de un Equipo Interno de Staff que tiene
autoridad para el asesoramiento y convencimiento de la compaa sobre ciertos temas.
Da servicio a la organizacin, principalmente para la determinacin de estrategias y
tomas de decisiones.

En esta Era Moderna seguiremos viendo empresas que perfeccionan su proceso de

Evolucin y otras ms que inician una decidida Gestin del Cambio. Para cualquier caso
y para cualquier tamao de compaa, es necesario contar con la metodologa adecuada
que de confianza y certidumbre en los diagnsticos y en las soluciones. El Plan Maestro
adems deber contener el presupuesto y la asignacin gradual de recursos; y una
alineacin de su Estrategia y sus Polticas con los estilos de Administracin,
Organizacin, Comunicacin y Control que decida implementar.

2.- SITUACIN ACTUAL DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

Ohmae, Kenichi en su libro El prximo escenario global resalta una idea latente;
doctrinas tradicionales cerradas ante la nueva realidad y carentes de inters de
transformacin pueden llevar a la extincin a empresas e industrias de cualquier
nacionalidad, edad o sector. Lo nico constante debe ser la apertura al cambio.
Mxico, como otros tantos pases, presenta un fenmeno de mortandad empresarial a
pesar de que exista un crecimiento del PIB relativo en los ltimos 5 aos. La
distribucin de las unidades econmicas en los Sectores Productivos de Mxico se
encuentra de la siguiente manera3:

El Sector Comercio es el que ms contribuye con unidades econmicas. Aunque este

indicador solo representa las unidades registradas formalmente ante el SIEM, en el
3

Sistema de Informacin Empresarial Mexicano, Empresas Registradas por Sector. SIEM. Boletn
Mensual 06/07. Mxico, (2007).
http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

10

ltimo Censo Econmico 2004 realizado por el INEGI (Instituto Nacional de

Estadstica, Geografa e Informtica) la proporcin se conserva. Sin embargo el Sector
Industria conserva la mayor cantidad de Personal Ocupado, Remuneraciones y
Produccin total del Pas.4
Entonces, si el Sector Comercio es el que ms unidades tiene, resulta contrastante que
sea el sector que aporta menos a la Produccin total; y esto se debe a que las Empresas
de este Sector son pequeas, el 95% tienen menos de 10 empleados. Adicional, sus
fuentes de financiamientos son reducidas, poco comunicadas y difusas; y la asesora
profesional les ha resultado inalcanzable.

Las Pequeas y Medias Empresas, de los Sectores Comercio y Servicios deben aportar y
retener el 50% del diferencial de empleo que se requiere en Mxico.5
El desempleo en los ltimos dos aos todava muestra signos de estacionalidad. Es
decir, sus variaciones de incrementos o decrementos son los mismos aos tras aos, de
acuerdo a la temporada que se trate. Esto indica que los esfuerzos por desarrollar en
nmeros reales a las PYMES son intiles; ya que siguen naciendo y muriendo en la
misma proporcin de acuerdo a la poca del ao que se trate.

INEGI. Censo Econmico 2004: Resultados Generales. INEGI. Mxico. (Julio 2005).
Garca de Alba, Sergio. Mortandad de Empresas desmiente el optimismo de Economa La Crnica de
Hoy. Ao Once. Mxico. (2005)
5

11

Para esto, es necesario incrementar considerablemente la base de negocios nuevos; y a

la par desarrollar a los a existentes con Planes Estratgicos hechos a la medida. Para que
esta misma grfica con el tiempo solo muestre tendencias positivas; sin importar la
estacionalidad.
Para dimensionar el problema de mortandad de Empresas en Mxico, la Cmara
Nacional de Comercio ha declarado que el 65% de las empresas que inician operaciones
se mueren antes de cumplir los 18 meses de operacin; y resaltan como causas
principales la falta de informacin, la falta de planeacin, la dificultad para acceder al
financiamiento y la sobre regulacin gubernamental. O peor an, hay sectores
especficos, como los Restaurantes que su tasa de mortandad en el mismo periodo de
tiempo se eleva hasta un 80%.6
Ahora bien, solo el 10% de las empresas que logran llegar a los 10 aos de operacin,
pueden crecer, madurar y tener xito.7 Pero, la cuestin es por qu debe pasar tanto
tiempo, y por qu solo el 10% de la Industria logra llegar hasta este umbral de
competitividad.

Tron, Manuel. Persiste alto nivel de mortandad de PyMEs El Porvenir. Mxico (2005).
Albornoz, Arturo. Mortandad de las PyMEs en Mxico. Briefblog: Publicidad & marketing. Nmero
11/05. Mxico. (2005).
7

12

Para afrontar los retos de globalizacin, es necesario que las empresas grandes ya
establecidas, tambin evolucionen para enfocar correctamente sus estrategias y recursos.
EL LIDERAZGO

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que las representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender a hacerlo.

Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo?

Si su respuesta es s le felicito.

Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin

y de su cargo est en juego.

El lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orienta para cumplir con las metas establecidas.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen

sus

inquietudes,

iniciativas

creatividad.

Fomenta

la

responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, es decir, debe ser el

ejemplo del grupo y el vnculo que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.

Lamentablemente la respuesta es no.

Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no

piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se
convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,
sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es de actitud, un poco ms complicado pero no de imposible

solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo
personal y en las relaciones.

13

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que las representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender a hacerlo.

Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo?

Si su respuesta es s le felicito.

Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin

y de su cargo est en juego.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en
un periodo de transicin hacia la sexta).
1.- Edad del liderazgo de conquista.

14

En este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad e impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal porque
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel
de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de
la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

15

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo realizar conjeturas probables.

Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser
capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo.
Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen de competencia.
EL LIDER.
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones controla la realizacin de las actividades, supervisa las
acciones, las decisiones pedaggicas y resuelve o apoya la resolucin de problemas
o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso

y estimula frente a las dificultades.

GERENCIA Y LIDERAZGO.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de
reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin

16

(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer
lo que se debe hacer.
Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de
su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas
de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA
Por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio
nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es
requerida.
La cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre
que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales integradas.
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

17

Un gerente/coordinador de la calidad debe poseer las caractersticas normales de

cualquier gerente. As, el debe ser, en primer lugar, un lder. Su capacidad de influenciar,
motivar y conducir personas hacia una determinada direccin debe de ser bien
evidentes. Tambin porque son condiciones necesarias para garantizar la produccin de
la calidad en la empresa. Otros atributos como capacidad de sntesis, objetividad,
agilidad para tomar decisiones, poder de convocatoria, etc., igualmente requeridas de la
mayora de los gerentes, son tambin necesarias aqu. Pero, en funcin de sus
particularidades, hay especificaciones que componen el perfil del gerente de la calidad
que pueden ser consideradas como propias de la funcin, sin embargo no exclusivas de
ella. Para definirlas, basta observar cuales son sus atribuciones.
Dentro del contexto de la Calidad Total, cabe al Gerente/Coordinador de la Calidad
proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de la Calidad Total. Se trata de su
primer funcin, altamente tcnica, que desarrolla la definicin de las lneas generales de
accin del programa de la Calidad Total en la fbrica; la programacin de las
actividades de implantacin; definicin del modelo de control para la evaluacin de la
calidad en la empresa; la organizacin del flujo de informaciones de la calidad y ,
evidentemente, evaluar el producto en el mercado y, de ah, obtener el anlisis de su
calidad.
Segundo conjunto de actividades de la Gerencia/Coordinacin de la Calidad Total se
refiere a la coordinacin de los esfuerzos para la produccin de la calidad. Se trata de
una funcin que involucra muchos sectores y personas y se sita, casi siempre, en el
lmite entre el proceso de integracin intersectorial y la ingerencia de un sector en otro.
El mayor problema, evidentemente, se refiere al relacionamiento humano, esto es, al
desarrollo de actividades que congreguen esfuerzos de diferentes tipos y procedencia en
un movimiento nico.
De cierta forma, pueden ser incluidos, aqu, los procedimientos de formacin y
concientizacin de la mano de obra, aspectos importantes y bastante diversos tanto en
mtodos como en evaluacin de resultados. Como extensin natural, queda a cargo de la
Gerencia/Coordinacin de la Calidad el desarrollo de los recursos humanos da le

18

empresa en trminos de la contribucin que prestan a la organizacin, o sea, a la calidad

de sus servicios.
La actividad de Coordinacin abarca, todava, la divulgacin de informaciones para
toda la empresa, desde el directorio hasta la planta. Se trata de un trabajo que tanto
requiere la difusin de las informaciones en s, como la obtencin de las posiciones de
las personas acerca de cada situacin considerada.
A la Gerencia/Coordinacin cabe, todava, la superacin de las crisis generadas por la
introduccin de nuevos conceptos y por la necesidad de modificacin de actitudes que
ellas sugieren. Surgen, aqu, muchas resistencias a los cambios y a la necesidad de
desarrollar estrategias para superarlas.
En el caso de la resistencia a los cambios, dos estrategias bsicas se han recomendado:
la introduccin gradual de las nuevas tcnicas de forma de provocar pequeas
modificaciones en las rutinas de trabajo y la obtencin de resultados que evidencien,
incuestionable, las ventajas del nuevo sistema. Estas estrategias han dado buenos
resultados, pero requieren una actividad bastante intensa por parte del gerente.
Las funciones de Administracin del Sistema, de naturaleza tcnica, y la de
coordinacin de los esfuerzos en la produccin de la calidad, que involucra el
relacionamiento humano, son las reas ms alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones
de organizacin de la calidad, que involucra al relacionamiento humano, son las de las
reas ms alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones de organizacin de la calidad, que
pueden ser resumidas en 4 grupos:
Formulacin y presentacin de la propuesta de la poltica de la calidad de la
organizacin a ser aprobada por la Alta Administracin.
Estructuracin del Planeamiento de la Calidad, de forma de concretizar las decisiones
contenidas en la poltica de la calidad de la organizacin;
Incorporacin de los recursos necesarios y suficientes a las acciones de ejecucin de los
proyectos de la calidad;

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Estructuracin del Control de la Calidad a partir del Planeamiento de la Calidad

Parece evidente que estas cuestiones tambin estn relacionadas a la competencia
tcnica del gerente. El elemento 3, entretanto, involucra todos los recursos de la
organizacin en el esfuerzo por la calidad, pero confiere particular atencin a los
recursos humanos de la empresa, lo que resalta el grado de relacionamiento que el
gerente debe mantener con toda la mano de obra.
Por fin, se debe notar que, principalmente en trminos de estos 4 tems enumerados, es
fundamental que el gerente de la calidad conozca el proceso productivo; para tener
certeza que todo su esfuerzo est dirigido hacia el objetivo correcto, es esencial que se
conozca el producto y las exigencias del mercado, nica forma de garantizar una
perfecta adecuacin al uso. No corresponde a l, evidentemente, definir lo que quiere el
mercado, recoger informacin acerca de estrategias de mercado y ni descubrir accin de
la competencia. Hay sectores especficos en la empresa encargados de esto. Lo que se
desea, apenas, es que el gerente/coordinador de la calidad est perfectamente informado
para proceder a la evaluacin de la adecuacin del producto para el uso.
Estos aspectos definen los tres requisitos bsicos del gerente/coordinador de la calidad:
conocimiento tcnico acerca de la calidad (conceptos, estructuras, modelos de
evaluacin, etc.); relacionamiento humano y conocimiento del proceso y del producto.
CINCO REGLAS PARA UN BUEN GERENTE.
En este tercer Boletn, continuaremos examinando las cinco reglas necesarias para ser
un gerente de calidad. En nuestra ltima publicacin pusimos nfasis en la importancia
de rodearse bien y apostar a un equipo de direccin slido.
Usted est rodeado por personal competente, seleccionado segn un proceso riguroso y
cuyos conocimientos y personalidad estn a la altura de sus expectativas. Una vez
conseguido este equipo, es preciso que logre los resultados previstos. Por diferentes
motivos, es altamente posible que esto no suceda. En ese momento usted, el gerente,
entra en escena y aplica la segunda regla:

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Alentar a su personal: escucharlos, motivarlos, ensearles. En una situacin de

conflicto, desempear un papel de mediador (capacidad de gestionar su estrs y sus
emociones).
Por qu sus colaboradores no son tan productivos ni tan eficientes como se prevea?
Por qu le traen ms preocupaciones que satisfacciones? Por qu algunos de ellos se
van de la organizacin prematuramente? La respuesta a estas tres preguntas es casi
siempre la misma: falta de motivacin.
Las personas que usted ha contratado son competentes. Por ende, necesitan exteriorizar
sus competencias, necesitan desafos, deben sentir que tienen voz en la organizacin,
que son escuchadas y alentadas en su trabajo.
LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR
Esta es una de las fortalezas de un buen gerente. La capacidad de escuchar desempea
un papel vital en nuestras relaciones con los dems, ya sea en el plano personal como
profesional. No obstante, saber escuchar no es fcil, en particular cuando usted se
encuentra en una situacin de poder. En efecto, exige un esfuerzo constante y abre las
puertas a toda clase de prejuicios. Jerrquicamente, escuchar a un subalterno puede
dejar una impresin de impotencia, de falta de liderazgo, pero es todo lo contrario. Los
que saben escuchar son, sin lugar a dudas, los mejores gerentes. El que escucha, y el que
sabe escuchar, transmite una idea de respeto del interlocutor y de atencin. Se trata de
un estmulo poderoso, un estmulo esencial para el desarrollo de su organizacin.
SABER MOTIVAR
Uno de los medios ms fciles y ms eficaces para motivar a un empleado consiste en
demostrarle respeto y reconocimiento, la mayor parte del tiempo esto se logra mediante
gestos simples que hacen una gran diferencia. Esta forma de proceder no le costar nada
y no le exigir sino muy poco tiempo. Acabamos de subrayar y, sobre todo de insistir,
que la capacidad de escuchar es uno de los primeros factores de motivacin. Entre los
dems factores se encuentran, en general:

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Un horario flexible que deje al empleado mayor margen de maniobra (prueba de

confianza);

Mayores responsabilidades que posibiliten mayores desafos (hace el trabajo ms

interesante);

Diversas seales de reconocimiento por los trabajos efectuados;

Actividades de perfeccionamiento y capacitacin;

Una participacin activa del empleado en toda decisin que le concierna.

ENSEAR Y ENTRENAR AL PERSONAL.

En el mundo del deporte, independientemente de la disciplina deportiva, es un hecho
reconocido que un atleta entrenado a diario por un entrenador mejora continuamente su
desempeo y logra un rendimiento superior. Lo mismo se aplica para el mundo
empresarial. El gerente de calidad desempea un papel de entrenador de los miembros
de su equipo.
Usted tiene la responsabilidad de lograr que cada uno alcance su pleno potencial. Esta
tarea no es algo sencillo, porque hay tantas formas de hacer las cosas como individuos.
Ser preciso pues adaptarse a la personalidad de cada uno. En efecto, el xito de su
labor de entrenamiento depender en todo momento de la relacin interpersonal que
usted logre con cada uno. Es una funcin que no siempre es fcil y que no est en la
naturaleza de todos los gerentes.
Aunque no haya una receta clara y precisa para ser un buen entrenador, la experiencia y
la literatura reconocen, no obstante, algunas claves bsicas:
En primer lugar, explicar bien lo que hay que hacer. Es preciso que el empleado
comprenda perfectamente la tarea que le compete, lo que se espera de l y, sobre todo en
qu ser evaluado. Por lo tanto, debe estar en condiciones de responder a todas sus
preguntas y ofrecer todos los matices necesarios. Deben evitarse las actitudes
condescendientes.

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En segundo lugar, es importante dar un ejemplo de la actividad en cuestin. El gerente

puede hacer una demostracin o pedir a un empleado que la haga delante de l para
aportar las correcciones y precisiones del caso. Frente a esta responsabilidad, el mal
gerente dir que no tiene tiempo (evidentemente) o incluso que el empleado es un
profesional bien pagado y que es su responsabilidad saber qu tiene que hacer.
En suma, es ah donde el proceso fracasa la mayor parte de las veces; el gerente de
calidad deber conversar con el empleado sobre su rendimiento y hacerle comentarios.
Habr que decirle claramente lo que ha funcionado bien y lo que no, y por qu. Es muy
difcil de sealar a un empleado profesional las debilidades de un trabajo, esto exige
delicadeza y tacto. Pero los comentarios del gerente son fundamentales, ya que si el
empleado cree que ha tenido un buen desempeo, cuando en realidad es todo lo
contrario, seguir actuando as hasta que, en definitiva, la situacin empeore y llegue a
un punto sin retorno.
SITUACIN CONFLICTIVA
A partir de aqu entramos en una faceta de la gestin que podra ser tema de todos
nuestros prximos boletines. Por lo tanto, no pretendemos abordarla en forma detallada.
Las relaciones conflictivas forman parte de nuestra vida de todos los das y en todo
momento nos relacionamos con otras personas cuyos intereses no son los mismos.
Cuando los intereses de uno priman sobre los intereses del otro surge el conflicto. Si la
confianza que existe entre los individuos es fuerte, menores sern las posibilidades de
conflicto. Si a pesar de todo el conflicto acaba estallando, ser ms fcil de circunscribir
y su resolucin permitir que la organizacin salga fortalecida. En esas situaciones
delicadas, el papel del gerente es crucial. Cuanto ms devastador sea el conflicto, ms
difcil ser ese papel. Georges Clemenceau deca que es ms fcil hacer la guerra que
hacer la paz. En todos los casos es preciso analizar bien el conflicto, reunirse con las
personas implicadas, enterarse de las causas e interrogar tambin a las personas que se
encuentran en la periferia del conflicto a fin de obtener ms informacin sobre el tema.
Otras reuniones permitirn luego reunir y calibrar los datos recogidos, detectar pistas de
solucin y planificar las acciones de cambio.

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