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LA

MEDIACIN
COMO ESTRATEGIA PARA LA

CONVIVENCIA

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MDULO 1 PRIMER NIVEL

CONSTRUCCIN
DEL GRUPO

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MDULO 1 PRIMER NIVEL

CONSTRUCCIN DEL GRUPO

Qu es un Grupo?
No basta con reunir cierto nmero de personas para
constituir un grupo. Una reunin de curiosos presenciando
un incendio no es un grupo. En cambio los socios de una
cooperativa de panaderos son un grupo. Cul es la
diferencia?
Analicemos las caractersticas de un grupo:
Nmero de individuos (porque para formar un grupo
hacen falta ms de dos personas)
Interacciones (intercambios) que se producen a travs
de dilogos; por ejemplo, las conversaciones, discusiones,
acuerdos o peleas. Es decir, las personas tienen relaciones
mutuas, actan y reaccionan entre s generando:
l Sentimientos y emociones compartidas, como la
confianza o desconfianza, la simpata o antipata, etc.
Estas formas de relacin informal no estn
determinadas desde el principio, sino que se producen
por la interaccin que va construyendo una historia
compartida.
l Normas. Todo grupo para poder funcionar deber
establecer un sistema de normas y pautas que lo
regulen. Algunas normas son de orden general (cada
cuanto se rene la asamblea, por ejemplo) y otras
hacen a situaciones ms particulares (cul es el
procedimiento para expulsar a un miembro). A veces
estn escritas en los estatutos y reglamentos internos;
otras, han sido simplemente conversadas y convenidas
por el grupo y rigen eficazmente, es decir, todos saben
a qu atenerse.
l Historia compartida o tiempo de desarrollo en
comn.

Pertenencia. Los miembros del grupo comparten un

sentimiento de lealtad hacia el grupo, estn dispuestos a
aceptar las leyes internas que se han acordado y sienten
que forman parte de l.
Identidad grupal. Cada miembro ve y siente al grupo
como una totalidad.
Objetivo en comn o metas del grupo. Todo grupo
debe tener claros sus objetivos que tratan de responder a
problemas que estn viviendo y que quieren resolver. Esto
genera conciencia de necesidades comunes y compartidas.
Ideologa. Todo grupo sostiene con sus interacciones y
tendr un marco de valores propios para lograr los objetivos
que se propone. Esta ideologa se ve en los actos cotidianos
que el grupo realiza y en las decisiones que toma. Esto es
un aspecto importante de lo que se denomina cultura
organizacional.

Las funciones y roles. Dentro de un grupo es posible

observar distintos roles y funciones que asumen sus
miembros, necesarios para la distribucin de actividades y
responsabilidades. Pero, adems, se dan diferentes roles
dentro de los diversos grupos que dan vida a la institucin:
el que hace preguntas, el iniciador, el informante, el
motivador, etc.
Si analizamos, veremos que en estas caractersticas de
los grupos, hay pocos elementos fijos: con el tiempo pueden
ir cambiando el tamao, los afectos, los roles, la ideologa,
las normas y hasta los objetivos. Puede cambiar la gente
que lo integra y sus sentimientos de pertenencia e
identidad.
Por todo esto un grupo no es esttico: avanza, retrocede,
como todo organismo vivo; y tambin puede morir.
Asimismo, como todo organismo vivo, cada grupo tiene una
esencia propia que los diferencia de los dems aunque
muchas veces sea difcil de definir en qu consiste.
Pero es importante saber que todo grupo constituido
posee dentro de s los recursos necesarios para mantenerse
unido, ser productivo y adaptarse a las circunstancias. Lo
importante es conocer las condiciones que permitan
desarrollar todas esas riquezas potenciales.

Por qu se Forman los

Grupos?
Hemos visto qu es un grupo y qu es necesario para
formarlo. La pregunta es: por qu los hombres se renen
en grupo?. Por qu fulano est en tal grupo?
He aqu alguna precisin:
Para satisfacer alguna necesidad.
Porque nos permite hacer algo que no podramos hacer
solos.
Por la necesidad de sentirnos seguros y protegidos.
Por ganas de participar de lo que nos ofrece el grupo.
Por respeto o admiracin a algunos miembros.
Por miedo a afrontar responsabilidades individuales.
Por inters en experimentar formas de organizacin
diferentes.
Por coincidir con la forma de pensar de los otros
miembros.
En resumen,, el individuo est en el grupo porque quiere
satisfacer ciertas necesidades y piensa que perteneciendo
a l lo podr lograr mejor y porque cree que tiene algo que

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aportar. Una vez dentro, puede descubrir que no satisface

plenamente dichas necesidades, pero en cambio puede
descubrir otras ventajas por las cuales valga la pena
quedarse en ese grupo: las expectativas y motivos de cada
uno de los miembros son distintas y cambian con el tiempo.
Si un grupo es activo, con frecuencia crea nuevas
necesidades en sus miembros, y esto liga ms a sus
integrantes.

Para qu pueden Servir los

Grupos?
Los grupos humanos pueden servir para cinco cosas:
a) Para que sus miembros aprendan a hacer tareas y
asumir roles que en su vida anterior al grupo nunca tuvieron
que ejecutar.
b) Para que este aprendizaje se haga con menos miedo
del que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, al
saber que somos apoyados por los compaeros.
c) Los grupos sirven no slo para aprender nuevos oficios
y roles, sino tambin para construir nuestra personalidad.
Es en los grupos donde se ponen en juego valores y
actitudes. Como la familia, los grupos son el lugar donde
aprendemos a compartir sentimientos y a medir los lmites
entre nuestros intereses personales y los de los otros. Por
eso los grupos son un mecanismo de socializacin y uno de
los elementos principales de la organizacin social. Los
grupos sirven de intermediarios entre el individuo y la
sociedad.
d) Los grupos tambin sirven para potenciar los recursos
que cada uno tiene. La experiencia demuestra que los
individuos cuando estn solos o aislados se comportan de
manera diferente que cuando estn en grupo. Incluso la
misma persona cambia su forma de actuar segn el grupo
en que participe. El grupo aparece como algo distinto que
la suma de individuos que lo componen. El hecho de estar
en grupo aporta, pues, un elemento importante, porque en
general el grupo produce un plus, un algo ms, que se
genera por el incremento de recursos, ideas, capacidades y
perspectivas que luego benefician a cada uno de sus
miembros, ampliando sus conocimientos y experiencias.
e) Ms all de estas funciones posibles y enriquecedoras
para el desarrollo personal, hay que admitir que muchas
veces los grupos pueden servir slo para mantenerse, para
subsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo, nos
estanquemos y no se generen sentimientos positivos entre
sus miembros, la funcin de subsistencia puede justificar
nuestra permanencia en un grupo.

Cundo se hace Difcil

Trabajar en Grupo?
Cuando la idea de formar el grupo no proviene de los
miembros que lo formarn sino de un agente externo y la
constitucin del mismo es forzada por el solo hecho de
cumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidas
por los verdaderos ejecutores del proyecto.
Cuando los miembros del grupo no tienen una
necesidad importante y comn a todos.
Cuando por la naturaleza del trabajo que hay que hacer,
ste es individual y solitario y tratar de hacerlo en grupo
resulta un esfuerzo que adems es ineficiente.
Cuando hay personas que, por su importancia,
trayectoria, fama o capacidad, funcionarn de hecho como
los dueos de la institucin, timando decisiones que nadie
se anima a objetar.
Cuando por origen social, educacin, posicin
econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunos
miembros dicen tener mayores necesidades que el resto,
generando diferencias internas.
Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o una
capacidad para manejar informacin mayor que el resto del
grupo. En este caso, se crearn tensiones permanentes
entre su impulso para tomar decisiones rpidas y la
incomprensin del resto de sus compaeros.
Cuando los miembros de la institucin no tienen las
capacidades necesarios para lograr los objetivos que se
plantearon.
Cuando dentro de la institucin conviven estructuras
de organizacin paralelas plantendose conflictos de poder
entre una y otra.
Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay
se tapan en vez de ser planteados.

Algunas Fuerzas que Inuyen

en el Grupo y lo Atraviesan
Las causas de los conflictos en los grupos son variadas.
Pondremos por ejemplo para esto:
En el mar, el aguar se mueve impulsada por distintas
fuerzas: el sentido y velocidad del viento, las mareas que
obedecen a la luna, las corrientes marinas, las variantes
climticas. Segn como se compensen entre s, o se
potencien, estas fuerzas pueden producir tempestades o
mar calmo, inundaciones o bajantes.

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Los grupos, como el mar, tambin actan impulsados por

distintas fuerzas. Las ms importantes son:
1) La Psicologa Individual, que determina la conducta
de cada integrante del grupo. Est estrechamente
relacionada con la propia historia individual. Esto explica
en parte por qu unos miembros estn plenamente
comprometidos con el grupo, mientras otros apenas
mantienen contactos marginales. El grado en que un
individuo se entrega a las actividades de un grupo es
proporcional a lo que el grupo le brinda. Pero ojo, no nos
referimos slo a cosas materiales o dinero. Un grupo puede
dar afecto, comprensin o apoyo para superar una mala
etapa. Tambin en el grupo se reviven ciertas emociones y
sensaciones de nuestras infancia y la posibilidad de reparar
daos que sentimos. Las experiencias y situaciones
personales nos llevan a actuar por impulsos y motivaciones.
Esto hace que nos portemos de tal o cual manera cuando
estamos en un grupo.
As, dentro de cada individuo se generan fuerzas
dinmicas dirigidas hacia los otros miembros del grupo y
tambin hacia el grupo como totalidad. Un ejemplo de esto
son las diferentes reacciones que puede generar una misma
situacin en personas distintas: en una reunin, un
compaero amonesta severamente la actitud que ha tenido
otro en determinada ocasin, ante esta acusacin pblica
un tmido o inseguro callar acumulando resentimiento
hacia quien lo acus, una persona seguro o con
personalidad reaccionar agresivamente acusando, a su vez,
a quien lo critic, tratando de humillarlo. En fin, las
reacciones siempre sern muy distintas.

2) La Situacin Psicolgica del Grupo como conjunto,

que condiciona las conductas de cada integrante. Tiene
relacin con la historia del grupo. Alguien que en
determinada ocasin defienda sus intereses personales no

ser tratado de la misma manera en un grupo con la moral

elevada, altamente cohesionado y que pasa por un
momento de crecimiento que en otro desmoralizado y
prximo a disolverse. Asimismo, cualquier cosa que diga
un miembro ser analizada pensando en lo que hizo o dijo
antes. Esta fuerza se origina en el grupo y se dirige a cada
integrante.

3) La historia del grupo no slo incluye actitudes

individuales sino tambin la ideologa con que el grupo se
forma. Este marco de ideas, esta cultura interna, es
tambin una fuerza que condiciona la conducta de los
integrantes. Pero, adems de influir en cada integrante,
esta historia grupal muchas veces tambin acta hacia
fuera. Muchas organizaciones tienen ideas polticas
definidas y se plantean ayudar a otras organizaciones
solidarias y crecer y consolidarse para formar un sector
social con peso propio. Este aspecto de su actividad puede
generar diversos efectos en el entorno.

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Ambiente o Atmsfera del

Grupo
La mezcla de estas distintas fuerza provoca un ambiente
determinado.
Por ambiente del grupo se entiende la disposicin de
nimo, el clima, tono o sentimiento que est difundido en
l. Es la onda que circula.
Este ambiente psicolgico se puede sentir rpidamente:
la gente puede llamarse por su nombre preferido o un
apodo, o insultarse agresivamente; puede haber una
relacin casi familiar o cierta formalidad en el trato que
pone distancias entre la gente; el grupo puede compartir
un tipo de humor que genere simpata y un buen clima de
trabajo o puede utilizar la irona filosa que pone a todos a
la defensiva.
Este microclima envuelve al grupo y define el estilo bsico
con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el
mismo.
Un ambiente confiable y clido y, al mismo tiempo,
permisivo, amistoso y democrtico, estimula la actividad
del grupo y brinda mayor satisfaccin a sus miembros,
generando mayor productividad y aumentando la eficacia
del grupo al facilitar el flujo de informacin entre los
miembros y su creatividad.

Si logramos mejorar la onda del grupo seguramente

aumentar la productividad y la eficiencia, lo cual es un
objetivo importante.
La formacin de grupos humanos eficientes es
considerado uno de los puntos ms crticos que los hombres
enfrentan hoy y que enfrentarn en el futuro. Al estudiar
la dinmica de muchos grupos se han descubierto algunas
leyes que se repiten en todos. Tambin se observa que con
algunas acciones o situaciones siempre se generan los
mismos efectos. Esto permite comprender, predecir y
mejorar el comportamiento de otros grupos.

El Grupo como Entramado y

Envoltura
Para terminar este tema sobre las organizaciones sociales
pensadas como grupos, nos parece importante destacar dos
funciones de los mismos en este contexto histrico de
nuestro pas.
El grupo funciona como un entramado en la medida en
que se va conformando una red de relaciones y vnculos que
rescatan a las personas del aislamiento al compartir tareas,
sentimientos, normas y valores.
El grupo es, tambin, una envoltura porque acta como
barrera de proteccin para los que pertenecen a l, ayuda
a poner y reconocer lmites, a diferenciar lo semejante y lo
diferente, a regular las relaciones con el afuera.

Finalmente, la atmsfera de temor o sospecha,

autoritaria, donde flota el miedo de ser rechazado o a ser
puesto en ridculo, es una fuente de inhibiciones y
disgustos, obstaculizando dicho flujo de informacin.
Igualmente, una atmsfera aptica, sin vida ni vitalidad,
en que todos esperan a que otro diga o haga algo, es
improductiva.

Cada persona, al ingresar a un grupo, pasa a formar parte

de l; se integra en una malla de relaciones nuevas e
importantes para su vida. El grupo lo modifica y tambin
ste modifica al grupo y a lo que el grupo produce con su
participacin.

Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar y

mejor la onda del grupo:
El inicio de la reuniones es crucial para la creacin de
la atmsfera que se vivir: la manera que comience el que
la tiene que presidir u orientar puede decidir el espritu y
ambiente de la misma durante el resto de la jornada. Por
ejemplo: si se presenta sonriente, en forma acogedora,
genera confianza; si utiliza procedimientos dictatoriales
genera agresividad y hostilidad.
El otro elemento que influye es el lugar donde se rene
el grupo: la ventilacin, la iluminacin, los colores con que
estn pintadas las cosas o la disposicin de los muebles
inciden sobre el nimo de todos. Por ejemplo, las sillas
puestas en crculo hacen recordar ms a una reunin
familiar que si se forman filas como para una conferencia
que nos hace acordar a la autoridad de la maestra en el
aula.

En los 90 se est viendo un cambio rpido y desigual:

por un lado, hay un sector que est creciendo y afianzando
su poder y, en el lado opuesto, una gran cantidad de gente
queda al margen de la sociedad preguntndose si podr
sobrevivir. El acelerado cambio tecnolgico y el corrimiento
del Estado de su histrico rol paternalista modifican las
condiciones de vida de una manera tan drstica que se hace
indispensable desarrollar un tejido asociativo para dar
respuestas capaces de detener y reconducir positivamente
los efectos del deterioro de la poltica y del mercado de
trabajo.
Las organizaciones sociales representan una iniciativa
concreta para amortiguar esta crisis: emprendimientos
productivos comunitarios, cooperativas de consumo,
vivienda o servicios, escuelas congestionadas entre los
padres y el estado, comedores o panaderas comunitarias,
organizaciones no gubernamentales, grupos de autoayuda
entre muchas otras alternativas tienen una funcin
social fundamental que cumplir.

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La Integracin: una Doble

Envoltura
Para que stas tengan xito deben darse mltiples
condiciones: informacin adecuada, anlisis de factibilidad,
objetivos que apunten al autosostenimiento de los
proyectos, capacitacin, crditos blandos o subsidios,
apoyo tcnico, etc.
Esto no lo puede lograr cada organizacin por separado.
Necesitan integrarse para crear una doble envoltura. Un
grupo de cooperativas podr presionar a los gobiernos
locales para conseguir apoyo, podr intercambiar productos
o servicios, podr comprar espacios publicitarios ms
baratos, podr pagar un servicio de capacitacin y apoyo
tcnico para todos sus miembros. Y as con cada sector
social y tipo de organizacin. Lo mismo que senta el
miembro con su grupo puede pasar entre cada organizacin
y su federacin.
Hay diversas iniciativas para mantener relaciones
orgnicas, lo que ha permitido generar redes como
mecanismos de defensa eficientes para enfrentar esa
marginalizacin y el desamparo a pequea escala.
Si profundizamos ms an y vemos el proceso que viven
quienes participan de esas experiencias, nos damos cuenta
la importancia que adquieren: notamos un cambio de
mentalidad en el interior de ellos mismos al reconstruir y
recuperar un protagonismo social y restablecer su dignidad
(con el sentido de devolverle el respeto a s mismo y
ponerlos en igualdad de condiciones frente a otros).
Por eso pensamos que bien vale el esfuerzo.

Roles
Modelo de conducta que cada persona puede asumir
segn cules sean sus expectativas o como respuesta a
las de los otros miembros del grupo.

Tipos
-El que busca informacin (aclara
sugerencias)
-El que informa
Positivos
-El que opina (expresa creencias y
para el
crecimiento opiniones)
-El que elabora (reformula opiniones)
del grupo y
-El que sintetiza (aclara las relaciones
el logro de
sus objetivos entre las diferentes ideas
-El orientador (define la posicin del
El que
grupo)
contribuye
-El crtico (busca obstculos y problemas)
con
-El dinamizador (incita al grupo a la
iniciativas
accin)
(propone
-El secretario (administra y registra)
nuevas
-Al asistente tcnico (distribuye material)
ideas)

Roles
Funcionales

Roles
Afectivos
Mantiene
y arma el
grupo

-Estimulador
-Conciliador
-Flexible
-Regulador
-Seguidor
-Comunicador
-Comentarista

Roles
Disfuncionales
Sin improductivos
y obstaculizadores

-Agresor
-El que obstruye
-El que defiende intereses ajenos
-El que busca que lo marquen slo
lo bueno
-El negligente, no se compromete
con el grupo
-El dominador
-El que busca ayuda

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Interjuego de
Roles

-Cada uno ocupa un lugar

-Se puede desempear varios
roles en un grupo, ya sea una
intervencin o en varias
intervenciones
-No son fijos, los roles cambian de
acuerdo a la transformacin
-La opinin de una persona es del
grupo mientras acta en l, si
ocurre lo contrario se observa que
hay pocos recursos internos y
conflictos no resueltos
-Evitar los roles individuales
-Cada rol debe tener sentido como
interjuego

Autorrealizacin
Etapa de observacin y
afianzamiento

Frustracin y Conflicto
Aparecen necesidades, conflictos y
expectativas
No conocer los recursos internos

Etapas

Ctonictos
Actitudes Obstaculizadoras
Autoritarismo
Subgrupos Antagnicos
Descalificacin
Dobles mensajes
Formalismo
Simbiosis
Distancia
Bloqueos
Miope
Recursos Negros
Decretos
Negativismo

Conflicto
Diferencias de pensamiento, de sentimiento o de
proyectos entre los miembros de un grupo
Esto ocurre cuando las diferencias no se resuelven

Consolidacin y Armona
Se establecen normas y
procedimientos, organizacin del
trabajo, mtodos de reflexin,
planes de accin

Autoafirmacin Individual y
Grupal

Interpersonal. Cuando
entre los miembros hay
diferentes objetivos
MBITOS

Grupal. Formacin de
grupos antagnicos

Regulacin del proceso grupal

MOMENTO DE
PREDOMINIO DE
TAREA
MOMENTO DE
PREDOMINIO
SOCIO-EMOCIONAL

1. Problemas de comunicacin
2. Problemas de Evaluacin
3. Problemas de Control de
Aportes
4. Problemas de Decisin
5. Problemas de Redaccin de
Tensiones
6. Problemas de Sntesis

Interorganizacional.
Cuando se compite con el
espacio, o hay
divergencias subgrupales

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CAPACITAR PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Latencia. Emerge en condiciones propicias
Manifiesta. cuando las partes se comprometen
Tensin. Cambios en las formas de contenidos y comunicacin,
menos interaccin
Posicin. La ubicacin de cada uno
SECUENCIA

Conductas Estereotipadas.
Sobreentendidos
Mensajes Ocultos
Susceptibilidad
Actitudes Valorativas
Prejuicios y Pautas Culturales
Falta de percepcin hacia el otro
Actitud de huida o pasividad
Respuestas no pertinentes
Comunicacin deteriorada
Comprensin inadecuada

RESOLUCIN DE CONFICTOS
CUL
Definicin
Significado

QUINES

PORQU

QU HACER

Mapa de
Actores

Integrar las
opciones

Buscar
distintos
puntos
de vista

lugar poder aceptacin

ESTRATEGIAS
Negociacin
Las partes interactan
para un acuerdo fijando
objetivo comn

posicional integracional cooperacin

Organizar Reuniones Parciales

-Conocer la accin
-Superar rutinas
-Estimular la creatividad
PLDORAS
DE
RESOLUCIN
DE
CONFLICTOS

Organizar Reuniones Plenarias

-Crear comunicacin
-Favorecer la comprensin
Promover Participacin y
Protagonismo
-Dilogo
Relaciones Responsables y Autnomas
-Necesidades
-Motivaciones

Mediacin
Interviene un
tercero para lograr un
acuerdo

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AUTODIAGNSTICO INSTITUCIONAL
PASOS

HISTORIA
De dnde venimos?

MARCO DE
REFERENCIA
OBJETIVO
Hacia dnde vamos?

ALTERNATIVAS

Analizar
participacin
Controlar la
organizacin

competitivo

Procedimientos

cooperativo
individualista

Toma de
decisiones

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ESQUEMA PARA RESOLVER CONFLICTOS

Posiciones en conflicto

INTERESES

OPCIONES

CRITERIOS

ALTERNATIVAS

PROPUESTAS

Acuerdo

Anlisis de las Claves

de la Comunicacin
La comunicacin resulta crtica para el xito de su equipo.
Si los miembros de su grupo se comunican bien entre s, sus
posibilidades de xito mejoran. Pero la buena comunicacin
es difcil.
En un mbito docente, el trmino comunicacin, puede
adoptar diferentes significados para distintas personas,
segn sus puntos de vista y, a menudo, estos son negativos.
Algunas cuestiones comunes que han aparecido en cientos
de encuestas en organizaciones incluyen:
Los docentes sienten que no hay suficiente
comunicacin por parte de sus superiores.
Los miembros de algunas instituciones sienten que los
integrantes de otras utilizan la comunicacin (o la falta de
ella) para proteger su territorio.
Cada persona siente que es buena para comunicarse,
mientras que los dems no lo son.

Desacuerdo

Nos ocuparemos de la comunicacin como una cuestin

individual y de equipo, cuyas mejoras conducirn a
resultados positivos para toda la institucin.

QU ES LA COMUNICACIN
EFICAZ
Interjuego Grupal

Recibir el mensaje
Comprenderlo
Recordarlo
Responderlo

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La comunicacin resulta eficaz slo cuando la gente con

que uno se est comunicando recibe el mensaje, lo
comprende, lo recuerda y aqu viene el detalle- lo
responde adecua-damente. Si su mensaje no atraviesa la
totalidad de las cuatro reas, no hay comunica-cin.
Un equipo sin comunicacin entre sus integrantes
experimenta divisin y falta de com-promiso. Desperdicia
su tiempo y logra poco. Las discusiones continan
indefinidamente con poco o nada de progreso. Por el
contrario, un equipo que se comunica bien efecta
progresos continuos y logra sus objetivos.

QU ES LO QUE FUNCIONA
MEJOR
El tipo de comunicacin que funciona mejor es el dilogo
cotidiano, cara a cara.
Aunque pueda aparecer
sorprendente, no es por cierto una tcnica innovadora.
Veamos cmo una situacin comn fue manejada de dos
maneras diferentes:

CONSEJO
Encontrar reas
de inters

Su director/a le enva un informe para recordarle la

reunin de maana y requiere sus comentarios sobre un
asunto especfico. Alternativamente, su directivo se dirige
a Ud. personalmente y le dice: No se olvide de nuestra
reunin maana a las tres de la tarde. Ah, y realmente
apreciara si pudiera venir con algunas ideas sobre nuestro
tema. Quisiramos aprovechar sus conocimientos.
Me agrada que Ud. sea parte del equipo.
Qu mtodo tendra ms impacto sobre Ud.?. No hay
duda de que el dilogo cara a cara es ms eficaz.
Desafortunadamente, conocer el tipo de comunicacin
que funciona mejor no resolver todos los problemas. Es
necesario tambin dominar la escucha activa, el feedback
entre pares y la resolucin de conflictos. Ud. tambin
necesita dominar la comunicacin no ver-bal, utilizar el
proceso de comunicacin en su beneficio y tomar conciencia
del ambiente en que se efecta la comunicacin.

EL COMUNICADOR
NO EFECTIVO
Se desentiende de los
temas que no son de su
inters

EL COMUNICADOR
EFECTIVO
Busca oportunidades: se
pregunta Qu puedo sacar
de esto?

Juzgar el contenido,
no la forma

Se desentiende si la forma
es desprolija

Juzga el contenido,
pasa por alto los errores
de forma

Refrenar los impulsos

propios

Tiende a interrumpir
o a discutir

Contiene sus juicios hasta

haber entendido la idea
globalmente

Concentrarse
en escuchar
Resistir las
distracciones

No demuestra mayor
energa al respecto: la
atencin parece impostada
Se distrae fcilmente

Trabaja duro; exhibe una

posicin corporal activa
Evita las distracciones;
tolera los malos hbitos;
sabe cmo concentrarse

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CONSEJO
Ejercitar su mente

Mantener la mente
abierta
Capitali-zar el hecho de
que el pensa-miento es ms
que la palabra

EL COMUNICADOR
NO EFECTIVO

EL COMUNICADOR
EFECTIVO

o incorpora material
Utiliza material ms denso
dificultoso; busca material
como ejercicio para la mente
liviano; recreativo
Interpreta las frases
coloridas; no queda
atrapado en ellas

SReacciona a los
contenidos emocionales
Tiende a aburrirse con los
que hablan lentamente

Utilice estas tcticas cotidianamente. Si se ocupa de una

diferente cada da o semana, notar que la comunicacin
se va haciendo ms eficaz. Cuanto ms lo practique, ms
sencillo se torna. Los resultados mejor dinmica del
equipo- hablarn por s solos.

Va sumando mentalmente;
sopesa las evidencias;
escucha entre lneas

LA CONSTRUCCIN DE UN
EQUIPO DINMICO
Fases primarias del desarrollo de un equipo
La construccin de un equipo dinmico comprende las
siguientes cuatro fases primarias de desarrollo:

UN EQUIPO DINMICO
Llegar
l

Establece con claridad su misin y sus objetivos

Opera de manera creativa

Se concentra en los resultados

Tiene claras las funciones y las responsabilidades

Est bien organizado

Se afirma en las capacidades de sus integrantes

Apoya a su conductor y sus miembros se apoyan

Crecer

Revitalizar

Pugnar

Encarar

entre s
l

Desarrolla clima de equipo

Resuelve los desacuerdos

Se comunica de manera abierta

Toma decisiones objetivas

Evala su propia efectividad

Se puede visualizar el proceso como si fueran etapas del

ascenso a una montaa. Un equipo dinmico requiere
planificacin, estrategia y trabajo duro para vencer a la
montaa. No se lograr escalar hasta la cima de la noche
a la maana, pero si el equipo trabaja de manera diligente,
cada paso hacia arriba, aunque sea lento, ser estimulante.
Por supuesto, una vez que se alcance la cima del
desempeo, o si se resbala por el cami-no, es importante
continuar revitalizando al equipo a fin de mantener el alto
desempeo alcanzado.

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Encarar
En la primera fase, su equipo se concentrar en su misin
y establecer pautas para el recorrido. El crtico primer
paso en el ascenso est en seleccionar sus objetivos,
priorida-des y las reglas a respetar.

Pugnar
En la fase de pugna se impulsa ms el ascenso,
asegurndose de que las funciones y res-ponsabilidades de
todos los miembros del equipo queden absolutamente
claros. En esta fase, tambin existen algunos riesgos que
ser necesario sobrellevar.

Crecer
La fase de crecimiento hace que la productividad aumente
rpidamente. Su equipo re-monta las dificultades
utilizando el dilogo mutuo, el manejo adecuado de los
conflictos, la colaboracin y la toma efectiva de decisiones.
Est avanzando de manera rpida y efecti-va, venciendo a
la montaa a pura fuerza y persistencia.

Cuando sucede esto, su equipo debe ser reanimado, lo

que demanda efectuar algunos pa-sos hacia atrs a fin de
reagruparse. Por ejemplo, si se lleva a cabo una
reestructuracin en su escuela, usted tendr que
restablecer los objetivos y prioridades de su equipo; de
modo que tendr que retornar a la fase uno, donde tratar
de concentrar a su equipo en una misin. Si pierde
miembros y estos son reemplazados por otros, tendr que
retornar a la fase dos y poner bien en claro nuevamente las
funciones y responsabilidades de cada uno.
De manera que, aunque su aventura est llena de
obstculos, tambin abundar en opor-tunidades.

QUIN TOMA LAS

DECISIONES?
Miembro
del grupo

Llegar
En la ltima fase la llegada- su equipo arriba a la cima
de la montaa. Ha logrado el nivel mximo de desempeo.
Realmente funciona como un equipo dinmico.

Miembro
del grupo

Revitalizar
Pero ahora viene el quid de la cuestin. Raramente un
equipo llega a la cima al primer in-tento. Cada paso del
proceso lo lleva ms cerca de convertirse en un equipo
dinmico. Pero en el mundo real, los cambios o intrusiones
no deseados a menudo desbaratan hasta los planes ms
minuciosos. Qu sucedera si dos de los miembros de su
equipo se retiran del mismo?. O si su institucin decidiera
reestructurar su escuela?. De repente, su apo-yo en la
montaa se debilita y el equipo comienza a resbalar.

Miembro
del grupo

Decisiones
del grupo
Miembro
del grupo

Miembro
del grupo

Miembro
del grupo

EQUIPO
EQUIPO

REVITALIZAR

EQUIPO

Si el conconductor del equipo es quien toma las

decisiones, el poder se aleja de los dems integrantes. Esta
es una jerarqua de toma de decisiones tradicional: los
miembros siguen las decisiones del jefe a pesar suyo, lo que
en definitiva afecta la manera en que las deci-siones son
ejecutadas. Los miembros del equipo se sienten menos
comprometidos con las decisiones y menos responsables por
sus resultados.

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En algunos equipos, su conductor toma las decisiones

luego de consultar con todos los miembros. A raz de los
aportes adicionales, la decisin a la que se arribe puede ser
mejor y el compromiso puede aumentar hasta cierto punto,
pero la productividad ptima rara-mente se alcanza.
Muchos equipos se dan cuenta de la efectividad de un
estilo de toma de decisiones colec-tivo, donde todos los
miembros participan de ella. En esta situacin, los
miembros del equipo arriban a un consenso sobre la
decisin y, por lo tanto, se sienten ms comprome-tidos con
ella. Se sienten responsables de llevarla a cabo.

LAS CARACTERSTICAS DE
UNA BUENA DECISIN
Una buena decisin tiene dos caractersticas:
Clasificacin y Compromiso
Calificacin
Una decisin calificada requiere una lgica, y debe estar
respaldada por un razonamiento slido. Para arribar a una
decisin calificada, se considerarn las siguientes
preguntas:
Se han tratado todos los aspectos de la cuestin?
Fueron consultados todos los miembros del grupo?
Necesitamos contactar a otras personas extraas
para obtener ms informacin o asesoramiento?
Compromiso
Una decisin que genere compromiso cuenta con el
respaldo de todos los miembros del grupo. Si su decisin
se halla refrendada por los miembros de su grupo, significa
que us-ted ha considerado las siguientes preguntas:
Todos los miembros del grupo estn
de acuerdo con la decisin?
Hay una clara reparticin de tareas?
Los miembros del mi grupo llevarn a cabo
la decisin con entusiasmo?

LECTURA COMPLEMENTARIA
CONFLICTO ENTRE GRUPOS
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No
obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza
positiva o negativa, de modo que la direccin no debe

esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que

afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin
dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no
parece radicar en el conflicto, sino en la forma de
manejarlo.
Conflicto funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva
para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que
se produce entre departamentos con respecto a la forma
ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones
no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos
motivos para introducir cambios. De all que podamos
considerar al conflicto como "tensin creativa".
Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que
perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus
objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo.
Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance
en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso
en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin
puede depender del tipo de organizacin.
Conflicto y rendimiento de la organizacin
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos
sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo
de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se
puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son
positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el
rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios
e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a
la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra
parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos
consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la
organizacin.

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Opiniones respecto al
conicto entre grupos en la
prctica
Ciertos investigadores alegan que los conflictos
disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales
habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en
realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica,
la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier
tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:
El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo
de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la
mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la
paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos.
Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y
premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que
son responsables.

Causas de los conictos

entre grupos
Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms
grupos de una organizacin dependen unos de otros para
realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin
alguna entre grupos, ya que cada uno acta
independientemente. No obstante, el rendimiento
combinado de todos es lo que decide el xito de la
organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente
escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo
finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En
estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo
es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja
un conflicto.
Interdependencia recproca: requiere que el producto
final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
misma organizacin. Las posibilidades e que surjan
conflictos son elevadas
Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern
las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que
debe realizar la direccin.

Diferentes objetivos
A medida que las diferentes subunidades de una
organizacin van especializndose, sus objetivos se van
distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir
en una diferencia de expectativas entre los miembros de
cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y
expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten
conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos
limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier
diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos
pretenden reducir las presiones a que ests sometidos
logrando controlar el suministro de recursos bsicos y
reduciendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin.
Cuando los recursos son limitados, se establece una
competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo
est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la
totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos
aumentan, an ms cuando un grupo es el principal
responsable de la asignacin de retribuciones.

Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre
grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de
percepcin en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope
influyen sobre las prioridades y la importancia que los
grupos asignan a sus distintas actividades
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por
la posicin relativa de los distintos grupos son habituales
e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree
estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste
en las diferencias entre grupos, se refuerzan los
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.

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Creciente demanda de
especialistas
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con
toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo
cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus
respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las
reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente
el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos
contine en aumento.

Consecuencias del conicto

disfuncional entre grupos.
Cambios dentro de los
grupos
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno
de los grupos involucrados en un conflicto:
Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza
externa suele traducirse en que los miembros del grupo
olviden sus diferencias personales y cierren filas para
defenderse.
Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que
pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo
en el momento en que se perciba cualquier amenaza al
grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms
fuerte.
Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo
atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen
prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a
hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo,
disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como
la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros
que lo integran.
Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por
las que se rige el grupo es algo que cobra mayor
importancia en una situacin conflictiva.

Cambios entre los grupos

Distorsin de las percepciones: se produce una
distorsin de las percepciones de los miembros de cada
grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin
conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a
rendimiento y entiende que es ms importante para la
supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va
subiendo de tono y las percepciones continan
distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de
todos los estereotipos negativos que pudieran haber
existido.
Descenso en la comunicacin: lo normal es que se
produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los
grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de
interdependencia secuencial o recproca entre los grupos
en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de
decisiones.

EL CONFLICTO BASICO
Introduccin
En este trabajo nos abocaremos a presentar, de forma
breve, el tema del conflicto bsico, o conflicto central
interno, el cual es planteado por Karen Horney dentro de
su estudio de la neurosis y sus distintos aspectos.
En una primera parte de este trabajo nos dedicaremos a
describir el conflicto neurtico a travs de una comparacin
con el conflicto normal al que se enfrenta el individuo sano;
adems, realizaremos una pequea descripcin de su causa,
la cual es la existencia de las tendencias neurticas.
Tambin veremos la forma en la cual se expresa este
conflicto, tanto en sus sntomas como en sus expresiones
conductuales, lo cual nos permitir ver las consecuencias
que tiene este fenmeno mental en la vida del individuo
neurtico, para luego detallar las consecuencias que tienen
los conflictos sin resolver para el individuo neurtico:
miedos, empobrecimiento de la personalidad, falta de
esperanza y tendencias sdicas.
En un ultimo punto estableceremos una discusin acerca
de las caractersticas generales de la teora del conflicto
bsico de Horney, incluidos aciertos y limitaciones de esta,
junto con el resumen de este trabajo.

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Abordaremos el tema del conflicto bsico de una forma

breve dedicndonos, especialmente, a describir las
consecuencias principales del conflicto en la vida del
neurtico, sin ahondar en la gnesis de este conflicto, ni
en las tendencias que lo originan.
La teora presentada por Karen Horney, sobre el conflicto
neurtico, se enmarca dentro del modelo de la personalidad
psicoanaltico, y dentro de este en la rama culturalista, ya
que Horney, considera como principal, y ltimo
determinante de la neurosis, las condiciones culturales en
las que vive el individuo mas que una deficiencia en el
control de los instintos.

El conicto normal y el
conicto neurtico
El conflicto, en general, surge al presentarse distintas
alternativas de accin al individuo, cada una de las cuales
tiene sus pro y sus contra, por lo cual el individuo tiene que
decidir; esto es inevitable y, por lo tanto, normal. En una
sociedad como la nuestra, donde existe una multitud de
opciones por tomar, los conflictos se hacen ms numerosos.
Horney nos dice que, para que un conflicto se de como
tal y pueda ser resuelto de una manera sana, es necesario
que el individuo sepa cuales son sus sentimientos, posea
una serie de valores y tenga la capacidad de asumir la
responsabilidad de sus decisiones, que excluir una o ms
alternativas de las posibles. En el neurtico estas
condiciones no estn dadas, ya que no tiene claros sus
sentimientos, sus valores estn ocultos por patrones
compulsivos y estos le impiden tener la firmeza necesaria
para mantener una decisin.
El conflicto neurtico se caracteriza por estar basado en
tendencias neurticas, las cuales son formas que el
individuo tiene para enfrentarse al medio que le es hostil.
Estas tendran su gnesis en la infancia como respuesta
ante la ansiedad bsica y se caracterizan por ser
compulsivas e inconscientes. A diferencia de los conflictos
normales, en que las alternati-vas que se presentan son
conocidas por el individuo y ste puede elegir, aunque el
resul-tado sea duro, en el conflicto neurtico las tendencias
son inconscientes, pueden ser to-talmente contradictorias
y, por lo tanto, no le dejan al individuo va de accin frente
a estas fuerzas que lo manipulan sin que l as lo desee;
as, segn Horney: ...el origen del conflicto gira en torno a
la incapacidad de desear algo cordialmente, propio del
neurtico, ya que sus deseos estn divididos y van en
direccin opuestas. (HORNEY, 1959)

Expresiones del conicto

bsico
Primero, el conflicto bsico neurtico producen sntomas
psicgenos, tales como estados de ansiedad, depresin,
inercia, despego, etc.
En segundo trmino, el conflicto bsico se caracteriza por
la inconsecuencia de los actos del neurtico. Por ejemplo,
una persona que se caracteriza por realizar acciones de
bene-ficencia, esclaviza a los miembros de sus familias. La
persona no se da cuenta de las con-tradicciones que
presenta su conducta, que para los dems son fcilmente
observables.
Segn Horney, a veces aparece el conflicto bsico en la
superficie de manera consciente, pero se expresa de manera
deformada, presentndose como un conflicto particular,
punta de iceberg para el conflicto bsico de fondo. Tambin
puede aparecer en la mente cons-ciente de la persona como
una cierta incompatibilidad entre ella y su medio.
La conducta del individuo neurtico estar determinada
con mayor fuerza por la actitud predominante, ya sea esta
hacia, contra o aparte de la gente; esto no indica que las
otras tendencias sean menos poderosas; si las tres actitudes
se presentan de modo fuerte, el conflicto se agudiza. En el
individuo normal las tres actitudes no se excluyen y se
combi-nan armoniosamente, adaptndose la conducta del
individuo a la situacin; el neurtico, en cambio, no puede
combinar las tres actitudes de manera adecuada, porque se
mani-fiestan de manera compulsiva, lo que lleva al
individuo a enfrentarse de manera rgida ante las
situaciones, aunque la actitud predominante no sea la
adecuada, y a sentir ansiedad ante la posibilidad de actuar
de modo distinto al que su tendencia le lleva. La rigidez del
modo de accin depende de la historia del individuo: si la
situacin en la infancia no es excesivamente prohibitiva
respecto de cualquier desarrollo espontneo, las
experiencias posteriores, particularmente en la
adolescencia, pueden moldear el carcter de la persona;
pero por el contrario, si las experiencias anteriores en el
nio fueron de gran impacto, stas pueden dar al nio una
rgida personalidad, que las experiencias posteriores no
cam-bian.
El conflicto, si bien se inicia como una alteracin de la
relacin con los dems, se expande al resto de la
personalidad, alterando las metas y valores. Segn Horney:
el conflicto nacido de actitudes incompatibles constituye el
ncleo de la neurosis (HORNEY, 1959, pag.45)

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Consecuencias de los
conictos por resolver
Los Miedos
La fuente de los miedos del neurtico es el temor a la
perturbacin del equilibrio. El equilibrio que tiene el
neurtico se puede romper fcilmente, ya que se basa en la
armonizacin artificial de las tendencias neurticas
contradictorias; de este modo, el neurtico, sin razn
aparente, se enfurece, se alegra o se deprime. Toda esta
suma de desequilibrios le da inseguridad: no confa en s.
La ms concreta expresin del miedo es el miedo a la
locura. Este miedo aparece cuando hay una aguda
desesperacin, y su promotor ms comn es la amenaza a
la imagen ideal. Si bien este miedo a la locura es raro,
constituye la expresin ms consciente del miedo a perder
el equilibrio.
Otro miedo es el que se tiene a la exposicin; su gnesis
est en las falsas suposiciones que entran en el desarrollo
y mantenimiento de la estructura en s. El neurtico tiene
mie-do de que descubran o el mismo descubrir que no tiene
alguna caracterstica que se su-pondra poseera. El miedo
a este descubrimiento puede ser provocado por cualquier
situacin que para el neurtico sea una prueba.
Tambin podemos encontrar el miedo a la
desconsideracin, a la humillacin y al ridculo. Las
consecuencias de este miedo es colocar al neurtico aparte
de los dems y hacerle hostil a ellos, no atrevindose ste
a acercarse a la gente que considera superior a l en algn
aspecto; no tratan de impresionar a los dems de buscar
una posicin mejor, etc., todo por el miedo al ridculo. Este
miedo es considerado una condensacin de los otros
miedos: temor de cambiar algo en uno, porque podra ser
para peor; este temor a lo des-conocido miedo a no poder
cambiar, se comprende mejor cuando se entiende la
impotencia del neurtico.

Empobrecimiento de la
personalidad
Los conflictos por resolver producen un gran desgaste de
energa psquica en el individuo neurtico, ya que este tiene
que destinar todas sus fuerzas a conciliar las tendencias
contradictorias que tiene en su interior para no desgarrarse,
forjando un equilibrio que siempre es inestable. De este
modo, toda la energa se pierde en esta resolucin del
conflicto, no vigor para realizar de buena manera ninguna
otra tarea.

Es importante considerar que los impulsos y necesidades

contradictorias no son los nicos que consumen energa,
ya que hay factores de la estructura protectora que
producen los mismos efectos. Asimismo, la enajenacin del
yo le quita a la persona su fuerza motriz; esto no solo
significa que el individuo neurtico no puede hacer nada
constructivo, sino que tambin sus fuerzas creadoras se
pierden.
La mala direccin de la energa puede manifestarse en
tres perturbaciones caractersticas: la indecisin general,
de la cual la el neurtico no se da cuenta porque
inconscientemente hace esfuerzos para evitar la decisin;
una ineficacia general, resultado, segn Horney, de: ...la
incapacidad de la persona, para ejercitar sus esfuerzos en
razn de las corrientes cruzadas internas... (HORNEY,
1959,pag.155): La tercera perturbacin sintomtica es la
iner-cia general: los que la sufren se les acusa de pereza,
que no saben disfrutar el ocio; es afectado tiene una
aversin al esfuerzo, el aparecera como el miedo a que el
esfuerzo haga dao, lo que se entendera al constatar que
los enfermos se cansan rpidamente: ...la inercia neurtica
es una parlisis de la iniciativa y de la accin... (HORNEY;
1959, pag.157).
Tambin podemos encontrar como efecto del
empobrecimiento de la personalidad la existencia de una
arrogancia neurtica inconsciente en la cual la persona
piensa que tiene cualidades que en realidad no tiene o tiene
en menor grado al que supone.
Otro problema moral es la incapacidad de adaptar una
postura definida y la inseguridad producto de ella. El
neurtico tiene muchas vacilaciones, cambiando de parecer
rpida-mente ante cualquier problema. Producto de esto es
que la actitud del neurtico con res-pecto a la
responsabilidad es algo confusa. El asumir responsabilidad
en un neurtico es algo difcil, debido a que no sabe que
hace y por qu lo hace.
El neurtico, con el fin de no reconocer que sus
problemas tienen races interiores, recurre a tres
mecanismos: la exteriorizacin, en la cual culpa al exterior,
usando el mecanismo de la proyeccin; una pretendida
inocencia, en la que el neurtico adopta la posicin de que
l no tiene la culpa de nada, que es injusto que le pase algo
malo a l, como envejecer y morir, y la negativa de
reconocer relaciones causa y efecto en la propia conducta.

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Falta de Esperanzas
El neurtico puede estar a veces contento, pero siempre
este sentimiento es fcilmente enturbiado por sus miedos.
Hay una falta de esperanza enorme en los neurticos, lo
que se demuestra en que siempre buscan el lado oscuro de
las cosas: hay una notable desesperacin, porque el
neurtico no sabe que hacer con su vida. Horney lo
ejemplifica de la siguiente manera: ...esta falta de
esperanza es el punto final de los conflictos por resolver y
es mas profundo que la deses-peracin de poder ser alguna
vez ntegro... (HORNEY, 1959, pag.181).
Segn la autora, hay que darle importancia a esta falta
de esperanza. No es un problema de rpida solucin, pero
es importante resolverlo para evitar las depresiones, que
son re-currentes en los pacientes neurticos, tanto como
las tendencias suicidas.

Tendencias sdicas
Las personas carentes de esperanza, pueden seguir
viviendo de una forma u otra, pero pueden volverse
destructoras y, al mismo tiempo, tratar de realizar una
restitucin viviendo por sustitucin: esto es el significado
de las tendencias sdicas. Podemos observar es-tas
actitudes en los individuos que tienen pocas inhibiciones
para expresar las tendencias neurticas sdicas, sean o no
stas conscientes.
Una persona sdica puede desear esclavizar. Su vctima
tiene que ser esclavo del superhombre que es l, dejndose
moldear o educar. El sdico intimida a su vctima para que
no se le escape; casi siempre el esclavo es dcil y teme al
abandono debido a la presencia de tendencias neurticas
sumisin en l.
Otra tendencia sdica es la satisfaccin que se logra
jugando con las emociones de otra persona. Consiste en el
juego de atraer y rechazar, de encontrar y decepcionar, de
elevar y degradar dar alegra y dar dolor.
Otra caracterstica de las tendencias sdicas es la de
explotar al compaero, en la que lo importante aqu es
obtener lo mejor de los dems, sin dar nada a cambio.
Simultneamen-te hay una tendencia a frustrar a los dems;
de este modo, cualquier reaccin de alegra del compaero
es eliminada por el sdico.

Tambin encontramos la tendencia sdica de denigrar y

humillar a los dems: el sdico sabe los puntos dbiles de
los dems y como herirlos. Horney descarta que las
tendencias sdicas provengan de los impulsos sexuales
pervertidos.
Segn Horney la envidia, la tendencia a denigrar y el
descontento resultante explican de cierto modo las
tendencia sdicas. El sdico, al no poder estar a la altura
de la persona idealizada, trata que su compaero lo est.
Estos impulsos sdicos pueden estar reprimidos en
algunas personas; de esta forma, se da un sadismo
invertido, ya que la persona teme a estos impulsos de
manera tal que los diri-ge hacia su interior para evitar que
lo vean los dems. Esta persona no se atreve a expre-sar
sus deseos y tienden a cargar con las consecuencias de las
faltas, aunque no las hayan cometido ella

Resolucin del Conicto

El deseo de resolver el conflicto puede darse, en el
neurtico, por distintas razones: deseo de liberarse de
trastornos neurticos evidentes, sentir trabas para su
desarrollo personal o para estar preparado para una
situacin determinada.
Segn Horney, slo hay un modo para resolver los
conflictos neurticos, cual es cambiando las condiciones de
la personalidad que han dado lugar a ellos. No basta con
ver el conflicto bsico, ni tampoco con relacionar las
tendencias contradictorias con sus orgenes y
manifestaciones primitivas en la situacin infantil.
Al tratar de disminuir el poder del conflicto bsico sobre
la persona, se debe operar a travs de las consecuencias
que ste tiene en ellas, comprendiendo las funciones que
desempean y tratando de transformar los procesos
inconscientes en conscientes; el neurtico debe comprender
sus necesidades y problemas, darse cuenta de la existencia
de stas [...] y descubrir sus contradicciones. (HORNEY,
1960, pag.238). Para el enfermo esto es cambiar
profundamente las tendencias de seguridad y satisfaccin
que han guiado su conducta, porque tiene que alejarse de
las ilusiones sobre su propia persona y cambiar las bases de
sus relaciones.
En definitiva, segn Horney, hay que ayudar al neurtico
para que se reintegre, para que se de cuenta de sus
verdaderos sentimientos, para que desarrolle su escala de
valores y se relacione con los dems, basndose en sus
sentimientos y convicciones. (HORNEY, 1959, pg. 216)

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Discusin
Ventajas
La teora de la neurosis de Horney es esencialmente
optimista, ya que considera la po-sibilidad del cambio real
al reconocer el individuo sus reales necesidades y problemas
para que, de acuerdo a sus sentimientos y convicciones, se
reintegre a la vida normal. El conflicto neurtico no es
inherente al ser humano, sino que surge debido a las condiciones del medio del nio por lo que, segn Horney,
puede ser evitado. Freud, en cambio, considera que el
conflicto es inevitable y que solamente puede ser
controlado de una manera mejor por el tratamiento.
Dentro de las teoras psicodinmicas, su postura es
culturalista. sta la lleva a conside-rar como factor
importante para la formacin del carcter la cultura en que
vive y se desarrolla el individuo, junto a la experiencia
temprana con los padres. Las culturas de ndole tradicional,
al presentar pocas alternativas al individuo, reducen la
posibilidad de conflicto; culturas como la nuestra, en las
que las posibilidades de decisin son mlti-ples, aumentan
el nmero de posibles opciones a tomar y multiplican la
posibilidad que aparezcan conflictos. Horney, entonces, nos
da una perspectiva que no se encierra en la postura
biologicista e instintivista de Freud, sino que ampla el
espectro de explica-ciones posibles de la neurosis a factores
sociolgicos y culturales.
Desventajas
La explicacin de todos los sntomas psicgenos no
psicticos, e incluso algunos cer-canos a estos, la hace a
partir de su vinculacin con el conflicto bsico. Muchos de
es-tos sntomas, como los ataques de pnico, depresiones
crnicas, inercia vital y otros, pueden ser explicados a partir
de otras teoras psicolgicas de manera muy distinta e,
incluso, existen explicaciones de orden fisiolgico que
llevan a tratamientos eficaces, lo que incita a tomar una
actitud crtica ante la teora de Horney.
Limitaciones
Esta teora de la personalidad habla principalmente del
individuo anormal, que sufre de neurosis, y no se centra en
declarar las caractersticas del individuo sano: para Horney,
sera meramente un individuo sin conflicto bsico. Al igual
que Freud, su trabajo se ba-sa en el estudio de casos
clnicos con individuos enfermos.

La teora del conflicto bsico de Horney es el producto

del cuestionamiento de la teor-a de la libido de Freud, sin
preocuparse en hacer un anlisis ms profundo de otras teoras psicodinmicas (exceptuando la de Fromm, que sigue
una postura parecida), tales como las de Jung y Adler, de
un alto inters.
Aborda el tema de la neurosis desde la perspectiva de su
propia cultura (occidental), sin hacer estudios sobre otras
culturas. Hubiera resultado interesante que hubiera sido
realizada una investigacin en culturas diferentes
(indgenas o asiticas), para determi-nar si el mecanismo
del conflicto bsico es tan universal como Horney pretende.

Resumen
En un primer punto, definimos conflicto bsico neurtico
como la incapacidad del individuo neurtico de responder
de forma adecuada a las condiciones del medio debido a
que sus sentimientos se ven encubiertos por patrones
compulsivos contradictorios, que afectan tanto su relacin
consigo mismo como con los dems.
El conflicto bsico tiene ciertas expresiones psicgenas
como lo son la ansiedad, depre-siones, etc. y se expresa
tambin por la inconsecuencia del neurtico en sus
acciones.
Las consecuencias que trae el conflicto bsico son: los
miedos, como temor a perder el inestable equilibrio interno;
el empobrecimiento de la personalidad, como producto de
la prdida de energa para mantener bajo control las
tendencias, lo que le impide al neurtico hacer algo
constructivo; la falta de esperanzas que se produce por no
encontrar sentido a su vida y las tendencias sdicas se
originan al abandonar el individuo otras vas de solu-cin.
La resolucin del conflicto solo se resolvera, segn
Horney, cambiando las condiciones de la personalidad que
han dado lugar a ellos, haciendo que el individuo reconozca
sus verda-deras necesidades y logre relacionarse con su
medio social, abandonando la ansiedad bsi-ca, origen del
conflicto central.

Referencias Bibliogrcas
HORNEY, Karen (1959): Nuestros conflictos interiores.
Buenos Aires: Psique.
HORNEY, Karen (1960): El autoanlisis. Buenos Aires:
Psique.

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EJERCICIOS DE REFLEXIN
Cmo te presentaras a un grupo?
Elige distintas formas
Es importante para Usted pertenecer a un grupo?
A qu grupos pertenece?
Qu entiende por pertenencia?
Realizamos una encuesta respecto a la dinmica de
abordaje de la disciplina para poder determinar como
funcin a su grupo institucional.
Elabore una encuesta
Repartirlo entre los miembros de la Institucin
D 15 das para su respuesta
Una vez analizadas las respuesta elabore un informe
sobre las tendencias grupales de su Institucin
Construya ideas originales
Renase con un grupo e informe los resultados
Esta encuesta, dada la temtica, para poder discutir,
ampliar los objetivos, estructurar el funcionamiento y
planificar estrategias debe contener:
-Preguntas Generales
-Preguntas Particulares
Reflexiones complementarias

EJERCICIOS PARA TRABAJAR

EN GRUPO
IDEAS
Juego de la Memoria
Qu queremos lograr?
Que los participantes aprecien que el trabajo en grupo
es mucho ms efectivo que hacerlo indiscriminadamente
Promover una discusin sobre las ventajas del trabajo
en grupo a partir de la experiencia de los participantes
Material
Bolsa de papel
Objetos variados que se ponen dentro de la bolsa
Hojas de papel
Marcadores
Dinmica de Realizacin
Se exponen todos los objetos sobre la mesa, se
observan y se forman los grupos indepen-dientes. Se elige
un secretario que anota lo recordado por el grupo
Se dispone de 5 minutos
Se renen los grupos y se chequea la memoria
Se discuten los resultados y se observa qu estrategias
utilizaron los grupos para memorizar

Se inicia una discusin de las ventajas del trabajo en

grupo
Relato de experiencias positivas y negativas
Aportes a la Institucin

Solucionamos los Conictos

entre Todos
Qu queremos lograr?
Aportar ideas creativas para solucionar problemas
prcticos proponiendo alter-nativas constructivas
Material
Hojas Lapiceras
Tijeras
Reglas fundamentales para la lluvia de ideas
Dinmica de Realizacin
Dividimos el grupo en subgrupos.
Se toma algn problema de la Institucin para ser
resuelto por todos
Cada participante propone una idea, la escribe y la pasa
a su compaero de la derecha, as se contina hasta que
termine
Se forma un plenario, cada subgrupo expresa sus ideas
y se van eligiendo
Se reproducen las ideas expresando las prioridades

Concordar y Discordar
Objetivos
Decidir por consenso a travs de la discusin
Tomar conciencia de la problemtica
Profundizar un tema especfico
Dinmica de Realizacin
Se entrega a cada participante frases para concordar y
discordar
Leer con atencin cada una de las frases y ponga SI a
la que acepta y NO a la que rechaza
Se forman subgrupos para discutir y ponerse de acuerdo
respecto a las frases que acep-tan o rechazan. A esto se
debe llegar a travs del dilogo y la discusin.
Se organiza un plenario con un vocero de cada grupo
que va a defender la postura de aceptacin o rechazo de
cada frase
Se seleccionan las frases SI y las NO y se trata de
acordar desde el disenso