Universidad de Valparaso

Facultad de Ingeniera Carrera

Ingeniera Civil Biomdica

HABILIDADES DIRECTIVAS

PROPUESTA PARA MEJORAR LA

COORDINACION EN EL AMBITO DE LA
SALUD

Nombres: Marielle Sierralta Valdivia

Constanza Seplveda Vergara
Fecha:
Profesor:

INDICE

1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
3. MARCO TEORICO
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA E HIPOTESIS
5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION O INTERVENCION
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION O INTERVENCION
7.RESULTADOS OBTENIDOS
8. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PROPUESTA
9. BIBLIOGRAFIA
10. ANEXOS

Introduccin

Para el funcionamiento de una empresa, en este caso, de una institucin de salud como
un hospital, se necesita tener personal capacitado que maneje tanto la informacin
tcnica y el conocimiento para cumplir sus funciones, pero adems que tenga en su
formacin la utilizacin de las llamadas Habilidades Blandas. Dichas Habilidades como el
liderazgo, la capacidad de escuchar, generar conversaciones y espacios emocionales
adecuados facilitan la comunicacin para una interaccin efectiva entre las partes, para
reaccionar ante imprevistos o conflictos que se generan al interior del Hospital y as
coordinar actividades necesarias para hacer frente de manera rpida y eficiente.
En los Hospitales chilenos, la estructura organizacional funcional est dada por el
Director quien es la cara visible y quien se encarga de organizar todo el hospital, bajo l
se encuentran la Subdireccin mdica, subdireccin administrativa y dependiendo de la
institucin, la subdireccin de gestin del cuidado y la subdireccin de operaciones. De
forma alterna se tienen servicios como: asesora jurdica, recursos humanos, gestin de la
informacin, asuntos pblicos y de informacin, entre otros.
Debido a la gran cantidad de funcionarios que trabajan en una institucin de salud, se
requiere que la comunicacin entre las subdirecciones y el direccin del hospital sea lo
ms clara posible para entender la situacin del hospital, la resolucin de conflictos y para
la mejora continua. Esto significa que las subdirecciones deben tener tambin una
comunicacin permanente con todas las personas que tienen a su cargo y as
sucesivamente entre todos los funcionarios.
Para el presente informe se darn a conocer algunas formas para mejorar la coordinacin
en el caso planteado entre el Director y sus Subdirectores, en base a la teora entregada
en las clases de Habilidades directivas para desarrollar nuestras capacidades como
ingenieros biomdicos, por lo tanto, las interrogantes en este trabajo hacen referencia de
que y cuales habilidades se deben desarrollar para enfrentarnos a la situacin planteada
de manera ms eficiente para ser llevada a la practica en algn futuro.

Objetivos

a) Objetivo general
El objetivo general del presente trabajo consiste en plantear ideas para generar una
buena coordinacin en el caso del Director de un hospital con sus colaboradores directos,
las subdirecciones.

b) Objetivos especficos
Para lograr el objetivo general se plantean los siguientes objetivos especficos:
1. Realizar investigacin referente a las teoras de la gestin de la organizacin.
2. Desarrollar la investigacin al caso expuesto.
3. Comentar con el equipo de trabajo la informacin recolectada y
herramienta o tcnica es la ms adecuada para el caso.

seleccionar cual

4. Visualizar cules sern los resultados esperados del caso particular apoyados por
indicadores.

Marco Terico
Para poder desarrollar propuestas y aplicarlas en el rea de la Salud, es necesario definir
una terminologa adecuada, para ello, se har referencia a la definicin de trminos
relacionados a habilidades blandas, definicin de una empresa desde el punto de vista de
una organizacin y se referir a tcnicas de organizacin y coordinacin.
Las habilidades blandas
Una empresa corresponde a un conjunto de elementos humanos y materiales que se
conjugan para conseguir un fin, segn un esquema determinado de relaciones y
dependencias (organizacin) entre todos sus elementos.
En una empresa es necesario establecer objetivos a alcanzar, que en el caso de una
institucin de salud significa lograr una atencin de calidad a la comunidad (clientes), para
ello es necesario determinar las medidas a utilizar para lograr este objetivo, y de esto se
encarga la etapa de organizacin.

Organizacin
Conceptualmente hablando una organizacin se puede definir como la "estructuracin de
las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. (Agustn Reyes Ponce)
Otra definicin de organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue. (Isaac Guzmn Valdivia)
Propsitos de la organizacin
Las definiciones anteriores permiten establecer los principios propios de la organizacin,
los cuales corresponden a:

Crear una estructura estable de trabajo.

Definir jerarquas y puestos de trabajo.
Departamentalizacin por funciones.
Determinar responsabilidades.
Definir cauces de comunicacin.
Establecer mtodos de simplificacin del trabajo.

De esta manera, la organizacin tiene como propsito crear una estructura estable de
trabajo que permite definir jerarquas y puestos, determinando la autoridad y

responsabilidad de estos y estableciendo los cauces de comunicacin, as como la

simplificacin del trabajo.
Principios de la organizacin
Existen 9 principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional:
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con
los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de
una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor
sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
Se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando:
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un
solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior, en el caso
contrario, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa
que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin
de labores no debe hacerse con mucho detalle.
7. Amplitud o tramo de control:

Debe existir un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un

ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
8. De la Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para
determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.
Tcnicas de Organizacin
Corresponden a herramientas necesarias que ayudan a formar una organizacin formal.
Estas tcnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin.
A continuacin se describen las principales tcnicas:
Organigrama
Corresponden a Representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad existentes dentro de sta (Mnch Galindo, 2006)
Los organigramas se pueden clasificar por su presentacin en: verticales, horizontales,
mixtos y circulares.
Manuales
Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistmica informacin
acerca de la organizacin de la empresa.
Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas)
Corresponden a representaciones grficas que muestran la sucesin de pasos que
conforman un procedimiento. Utilizan los siguientes smbolos:
Una vez que se ha finalizado el diseo organizativo jerrquico basado en los principios de
la organizacin, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al
integrar la organizacin jerrquica y las actividades por departamento en un todo
congruente es necesaria la coordinacin.
Coordinacin

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia (Stoner,
Freeman, & Gilbert, 1996). En resumen, la coordinacin es la sincronizacin de
actividades, recursos y esfuerzos de una organizacin con el fin de lograr armona,
unidad, rapidez y eficacia en la consecucin de objetivos definidos.
Mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg recoge seis
mecanismos de coordinacin:
1. La adaptacin mutua
Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicacin informal. Es el
nico mecanismo que funciona bajo condiciones difciles, dado que en estos casos el
xito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas a adaptarse entre s.
2. La supervisin directa
Consigue la coordinacin cuando una persona se hace responsable del trabajo de los
dems, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge cuando un cierto
nmero de personas requieren trabajar juntas.
3. Normalizacin del trabajo o de los procesos
Se refiere a la especializacin, la programacin del contenido del trabajo y los
procedimientos a seguir
4. Normalizacin de los outputs o de resultados
En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.
5. Normalizacin de las habilidades
En este caso lo que se estandariza es ms al trabajador que el trabajo o los resultados. El
trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera de la organizacin para
despus aplicarlas en el trabajo.
6. Normalizacin de las reglas
Este mecanismo significa que los integrantes de una organizacin comparten una serie de
creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.
Estos mecanismos de coordinacin mostrador por Mintzberg podran considerarse como
los elementos bsicos de una estructura.

Metodologa de la investigacin o intervencin

Para poder resolver e el problema planteado en este trabajo, se realizaron las siguientes
propuestas para darle solucin a la escasa coordinacin entre el Director y las
Subdirecciones:
1) Estudio del contexto de investigacin para identificar el problema y la hiptesis.
2) Analizar formas de aumentar la coordinacin analizando la funcin de lder del director
y de cada subdireccin.
3) Proporcionar
herramientas tcnicas y de comunicacin para que el lder y
subdirectores lleven a la prctica.
4) Proporcionar herramientas tiles para mejorar el proceso de coordinacin entre el
Director y sus colaboradores.
Planteamiento del problema e Hiptesis:
Para realizar el planteamiento del problema de manera fidedigna se da como ejemplo un
Hospital de Alta Complejidad, en la cual se presenta su organizacin en el Anexo 1:
Estructura organizacional funcional Hospital SCSF.
Al analizar el anexo entregado se observa que debajo del Director del Hospital se
presenta tres subdirecciones principales que son: Subdireccin Administrativa,
Subdireccin mdica y Subdireccin de gestin del cuidado, y en forma paralela se
encuentran distintas entidades como: Depto. Gestin de personas, Asesora Jurdica,
Secretaria de partes, Auditora, Depto. De gestin de la informacin y Depto. De asuntos
pblicos y gestin del usuario.
El problema se centra en como la relacin entre el Director y los colaboradores principales
(provenientes de cada Subdireccin) debe ser llevada a cabo para una coordinacin
exitosa para las distintas necesidades, realizacin de funciones o de nuevas actividades
que se quieran llevar a cabo en el Hospital.
En un sistema organizacional como un Hospital de Alta complejidad la coordinacin tiene
por objetivo integrar todas las funciones asignando los recursos a distintas tareas
realizadas para lograr el objetivo comn: ofrecer un servicio de atencin de calidad a la
poblacin. Para que sea llevada de manera exitosa debe existir un equilibrio entre las
actividades o procesos, tener bien definido el objetivo comn lo cual desencadenara otros
objetivos especficos, y la relacin entre personas junto al proceso de comunicacin
efectiva entre todas las partes involucradas es fundamental.
Por lo tanto podemos decir que Una coordinacin deficiente genera problemticas en la
comunicacin entre el Director y sus Colaboradores Directos

Desarrollo de la investigacin o intervencin

Para dar solucin a la falta de coordinacin dentro de la organizacin nos centraremos en
evaluar y mejorar los siguientes aspectos.
a) Evaluar las Habilidades Blandas del Director y subdirecciones.
Una de las principales habilidades que debe poseer el Director con sus colaboradores y a
la vez de estos con sus trabajadores a cargo es el liderazgo; un lder a grandes rasgos
debe ser confiable, saber escuchar, comunicar e interactuar con su entorno, retro
alimentar y generar lazos con sus colaboradores, que lo sigan en su visin de manera
voluntaria, toma buenas soluciones en base a informacin real y verdica.
Para medir esta habilidad se sugiere hacer encuestas o entrevistas annimas a los
colaboradores, y a su vez a los trabajadores mas cercanos a la labor de las
subdirecciones para medir esta capacidad. Un ejemplo de para medir esta caracterstica
se presenta en el Anexo 3: Cuestionario test de estimacin de capacidad de Liderazgo.
b) Relacin de comunicacin entre las dos partes.
Los mecanismos de comunicacin se utilizan regularmente, si se practica la escucha
activa, y si se siguen los pasos bsicos de un ciclo de coordinacin de acciones, las
cuales estn establecidas en el anexo 2. Estas 4 fases (peticin, negociacin,realizacin y
evaluacin ), permite que no queden vacos en el proceso y no se generen conflictos por
mal entendidos o falta de informacin, en donde las dos partes deben estar conscientes
de estas fases. Por otro lado el mecanismo de comunicacin o canal que se utiliza
tambin es importante, generalmente el canal comunicativo es oral o escrito; pero se
sugieren los siguientes actividades para realizar entre el director y los colaboradores en
caso de que no se puedan ver directamente:

Mecanismos de comunicacin directa: Tabla de anuncios, buzn de sugerencias,

reuniones, entrevista personal.

Herramientas de comunicacin: Procedimiento de acogida, boletn interna, revista

de la empresa, correos electrnicos, cartas al personal etc.

Acciones de apoyo: Charlas de apoyo, convenciones anuales, reuniones

informativas etc.

Videoconferencias, Grupos en redes sociales etc.

Esta caracterstica puede medirse utilizando una herramienta llamada KPI (K ey

performance indicador) que es utilizada para medir la eficiencia de las comunicaciones
La cual se utilizan en ciertas empresas, un modelo genrico de esta Herramienta esta
expuesta en el Anexo:4 Utilizacion de KPI en comunicaciones.

c) Propuesta de herramientas de coordinacin propiamente tales.

Si se logran los objetivos mencionados en los puntos anteriores, podemos utilizar las
siguientes tcnicas para mejorar la coordinacin, altamente relacionada con la
comunicacin.
Segn las teoras de Mary Parker Follett (una trabajadora social, consultora y autora de
libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administracin), postula que
postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con
ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante
campo.
1. Principio del contacto directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs de
relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado
para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el
respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa
de la superioridad.
A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la
primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador; adems,
debe comenzar de abajo hacia arriba.
2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin: establece la
conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las
etapas primarias.
Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de las
realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para
coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las
metas polticas y los planes de trabajo.
3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que, al igual que
los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la
resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que
tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos
para mantener esa armona de esfuerzos.

Resultados obtenidos
El estudio realizado en los procedimientos anteriores brindan el conocimiento necesario
para ver un efecto positivo al utilizar y practicar las tcnicas mencionadas que generan
una coordinacin adecuada para el alto mando directivo y los funcionarios de un Hospital,
buscando siempre una mejor productividad y un mejor ambiente laboral en las
instituciones.
Sobre cada punto anterior se pueden esperar los siguientes resultados:
a) Evaluar las Habilidades Blandas del Director y subdirecciones.
En el caso en que esta habilidad no est presente en el Director o alguno de sus
colaboradores se sugiere realizar una capacitacin para comenzar a llevar a la prctica
estas habilidades ya que pueden desarrollarse aunque de manera lenta en el tiempo, por
lo tanto se puede generar nuevamente este test a la espera de cambios.
Se espera que los resultados sean positivos ya que segn El fallecido David McClelland,
notable psiclogo de la Universidad de Harvard, encontr que lderes que demostraban
tener puntos fuertes en una masa crtica de seis o ms competencias de IE(Inteligencia
Emocional) eran mucho ms efectivos que colegas suyos que carecan de esos puntos
fuertes. Por ejemplo, cuando analiz el rendimiento de los jefes de departamento de una
compaa de bebidas y de alimentacin, encontr que entre los lderes que tenan esa
masa crtica de competencias, un 87% se situ dentro del primer tercio de los que
obtuvieron las mayores primas anuales basndose en sus resultados empresariales. Es
ms, sus respectivos departamentos superaron de media los objetivos anuales de ventas
en un 15% a un 20%
b) Relacin de comunicacin entre las dos partes
La Utilizacin de KPI para medir la efectividad de cada mtodo expuesto, depende de
quien cree el indicador ya que depende de los criterios que se tomen en cuenta, en este
caso y luego midindolos directamente se puede saber cuales generan una mayor
efectividad.
Para ello es muy importante como se crea el indicador y luego de esto teniendo una
escala numrica podemos manipularla para aumentarla en base a la informacin
obtenida, adems en base a estudios cursos de comunicacin corporativa de la pontificia
Universidad Catlica de Chile Hay KPI operativos, tcticos y estratgicos. Estos ltimos

son esenciales para demostrar el aporte de las comunicaciones ante la alta direccin de la
empresa
c) Propuesta de herramientas de coordinacin propiamente tales.
Si se utilizan los postulados vistos en este punto podemos deducir que la coordinacin
coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor

trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando
etc. Este puede ser medido a travs de encuestas al Equipo de trabajo en donde se
cuenten tpicos como: Multifuncionalidad o multidisciplinariedad, Existencia de objetivos
colectivos propios , Auto-organizacin , Aprendizaje dentro del equipo , Compartir
conocimiento, Trabajo poco formalizado , Existencia de control sutil, Recompensa
colectiva del resultado del equipo etc. Para realizar la retroalimentacin.

Conclusiones, recomendaciones y propuesta

Es necesario satisfacer las necesidades de los clientes, lo que requiere de una fuerte
participacin de los lderes y sus colaboradores, para que guen de la mejor manera a sus
funcionarios y al mismo tiempo mantener una comunicacin constante entre los
funcionarios, para as generar retroalimentacin continua respecto a las necesidades de
los funcionarios. De esta manera se crea una organizacin capaz de crecer e integrarse,
favoreciendo el trabajo en equipo de los funcionarios. Esto genera a grandes rasgos:
a) Mejores Relaciones Interpersonales que favorecen la comunicacin.
b) Motivacin en los colaboradores, desde el ms alto nivel al ms bajo ya que estos
llegarn a inspirarse y querer ser guiados por el lder y su visin.
c) Confianza, esto crea que se desempee el trabajo de manera eficiente, del mismo
modo los colaboradores tienen la confianza de realizar preguntas cuando necesiten
orientacin y as evitar los malos entendidos, como por ejemplo en una actividad de
coordinacin.
d) Armonizacin en la resolucin de conflictos, ya que pueden ser resueltos de manera
objetiva y llegar a un resultado positivo por las dos partes.
Incentivar a los funcionarios y saber premiar el esfuerzo como funcin de lder, genera
confianza y aumento de la comunicacin entre el director y los colaboradores. Una buena
infraestructura favorece el uso de herramientas adecuadas para la ejecucin de las tareas
diarias as como tambin innovar en soluciones tecnolgicas para facilitar las tareas de
comunicacin y coordinacin entre el director y los colaboradores, ya que la comunicacin
es escasa entre tantas tareas conjuntas.
Las opciones presentadas en los resultados brindan maneras de mejorar la comunicacin
entre un equipo de trabajo y con ellos la coordinacin. Si estas opciones son realizadas
de manera correcta y honesta, darn resultados positivos, tanto en la mejora de la calidad
de trabajo, en la productividad, en la motivacin de las partes, etc.

Bibliografa

http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00058
http://www3.mapfre.com/estudios/boletin/N2/pdfs/liderazgo.pdf

Comunicacin Interna: estrategias y medicin,Ral Herrera Echenique

(www.uma.edu.ve)
http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/08/la-dificil-tarea-de-medir-el-impacto-de-lacomunicacion/

http://www.eumed.net/libros-gratis/2010d/785/Generalidades%20de%20la
%20coordinacion.htm

ANEXOS
Anexo 1: Ejemplo de Estructura organizacional Hospital SCSF
Fuente: Hospital san camilo : http://hospitalsancamilo.cl/sanfelipe/index.php

Anexo 2: Ciclo de coordinacin de acciones

Fuente: http://ciempre.wikidot.com/ciclo-de-coordinacion-de-acciones

Anexo 3: Cuestionario test de estimacin de capacidad de Liderazgo.

Extrado de :http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00058
A cada pregunta ha de responderse con una de las siguientes puntuaciones:
1:
2:
3:
4:
5:

S, sin duda alguna.

S, con alguna duda o matices
SI/NO ambas son vlidas
NO con alguna duda o matices
NO sin duda alguna

CUESTIONARIO TEST
1) Considera que su jefe es quien ms sabe sobre el trabajo que Vds
realizan?
2) Es quien ms sabe de algunos aspectos tericos, administrativos, etc
pero no sobre la ejecucin material del trabajo?
3) Conoce o domina, el trabajo que Vds. realizan?
4) Cree que es muy trabajador?
5) Cree que es sereno y tranquilo habitualmente?

6) Considera que es nervioso, inquieto?

7) Piensa que tiene mucha confianza en si mismo?
8) Cree que piensa y acta slo por su yo?
9) Considera que busca solamente sus propios intereses antes que los del
grupo?
10) Es agradable y educado en el trato con sus subordinados?
11)
12)
13)
14)
15)

Lo es, tambin, con otros jefes de la empresa u organizacin?

Lo es con sus superiores en la empresa u organizacin, si los hay?
Cree que es rutinario en su trabajo y en la forma de actuar?
Piensa que es imaginativo?
Piensa que es objetivo en sus juicios y planteamientos?

16) Se deja llevar por sus afinidades, simpatas o antipatas, con respecto al
personal a su cargo, a la hora de tomar decisiones, hablar con ellos, etc?
17) Cree que es optimista?
18) Considera que es pesimista?
19) Tiene buen autodominio, sabiendo controlar y dominar sus emociones,
sentimientos o carcter al tratar con sus subordinados?
20) Se deja arrastrar por sus emociones, sentimientos o carcter al tratar
con quienes estn bajo su mando?
21) Considera que es autoritario, que ejerce su autoridad a bandazos?
22) Piensa que ejerce su autoridad con mesura y de forma equilibrada?
23) Cree que es un jefe reflexivo, que piensa las cosas antes de llevarlas a
cabo?
24) Lo ve como una persona impulsiva?
25) Es dubitativo antes de actuar, se lo piensa demasiado y le da vueltas a
las cosas?
26) Pide opiniones y hasta consejo a quienes le rodean?
27) Cree que es muy influenciable y esto se manifiesta en su forma de
actuar?
28) Cree que es dialogante?
29) Da siempre rdenes tajantes y secas?
30) Pide, con frecuencia, opinin a sus subordinados?
31) Es de carcter fuerte?
32) Piensa que es de carcter dbil?
33) Considera que le gusta ms el trabajo en su despacho u oficina, en su
mesa, que entre los trabajadores que estn bajo su mando?
34) Grita y da rdenes destempladas?
35) Se enfada con frecuencia?
36) Slo considera la obediencia y la sumisin de sus subordinados?
37) Cree que tiene aduladores a su alrededor?
38) Piensa que cuenta con el aprecio y la estima de todos los trabajadores a
su mando?
39) Cree que es una persona muy humana, receptivo a los problemas de sus
subordinados?
40) Recibe y habla con todo aquel que se lo solicita?

41) Cree que escucha con atencin lo que sus subordinados le dicen?
42) Atiende a unos pero no a otros?
43) Suele reir y armar broncas a sus subordinados en privado?
44) Lo hace en pblico, delante de otros?
45) Cuando tiene que llamar la atencin lo hace en privado y con buenos
modos?
46) Se irrita y pierde los estribos en esas ocasiones?
47) Es un hombre sereno y tranquilo?
48) Cree que lo que ms le importa es su carrera en la empresa, ascender y
subir en la misma?
49) Ejerce su autoridad, cuando es preciso, de un modo decidido y
tranquilo?
50) Cree que huye de ejercer su autoridad cuando hace falta?
51) Cundo ordena algo, les explica bien las cosas para que las puedan
cumplir mejor?
52) Si es un jefe que ha salido de entre sus compaeros, por ascensos en
ese caso, esos compaeros aceptan de buen grado su jefatura y sus
aptitudes personales?
53) Considera, en el caso del jefe ascendido entre sus compaeros, que es el
ms prestigioso y preparado de estos?
54) Es un jefe que ha sido contratado del exterior, pero est plenamente
adaptado a la empresa y a su gente?
55) Cree que es una persona de tacto suficiente al tratar con los dems?
56)
57)
58)
59)
60)

Sabe motivar a sus subordinados?

Por el contrario, desmotiva a su gente con su forma de actuar?
Considera que conoce a sus subordinados suficientemente?
Conoce las circunstancias personales y familiares de su gente?
Cree que es una persona alegre y simptica?

61)
62)
63)
64)
65)

Lo considera triste y apagado?

Lo ve como una persona extrovertida y abierta?
Piensa que es introvertido y poco amigo de hablar con su gente?
Considera que es de los que no suelen reconocer sus errores?
Sabe planificar bien el trabajo de su grupo?

66) Cree que sabe delegar en otros funciones y trabajos?

67) Por el contrario cree que es de los que todo lo tienen que hacer ellos sin
delegar nada?
68) Trabaja horas, ms all de la jornada laboral?
69) Se ausenta mucho del trabajo?
70) Cree que es amigo del trabajo en equipo?
71)
72)
73)
74)
75)

Bajo su mando se trabaja realmente en equipo?

Cuenta con las opiniones de los que le rodean para tomar decisiones?
Las toma siempre por su cuenta?
Es una persona que exige, a los dems y a si mismo, en el trabajo?
Es comprensivo?

76) Exige responsabilidades a su gente, de acuerdo con el puesto que ocupa

cada uno?

77)
78)
79)
80)

Permite las iniciativas personales?

Se interesa por conocer las iniciativas personales de su gente?
Las promueve?
Es buen coordinador de sus subordinados y grupos o equipos de trabajo?

81) Considera que pretende ser el mejor en todo y que esto se vea?
82) Da, con frecuencia, rdenes contradictorias?
83) Suele saltarse la cadena de mandos intermedios, puenteando a estos?
84) Despacha solamente con sus subordinados inmediatos, sin llegar nunca
a quien se lo solicita?
85) Cree que acta, generalmente, buscando el reconocimiento de sus
superiores?
86) Cree que ha traicionado alguna vez a su gente por la causa antes citada
del reconocimiento de sus jefes?
87) Suele defender los intereses de sus subordinados ante otros jefes de
igual categora o ante sus superiores?
88) Exige siempre los deberes de sus subordinados, pero nunca considera
sus derechos?
89) Piensa que hace o mantiene favoritismos entre sus empleados?
90) Es brusco y agresivo en su forma de actuar?
91) Lo es tambin en su forma de hablar con sus subordinados?
92) Tambin con otras personas?
93) Cree que es una persona leal con los dems y con sus subordinados?
94) Es, en su opinin, un jefe blando de carcter y de poca personalidad?
95) Suele ir por delante de sus subordinados, marcando el rumbo, tomando
decisiones?
96) Considera que tiene buen prestigio profesional dentro de la empresa u
organizacin?
97) Cree que ha mejorado, como jefe y en su conjunto, desde que le conoce?
98) Considera que es el mejor jefe que ha tenido?
99) Le ha defraudado por alguna cuestin personal?
100) Piensa que es un buen lder del grupo?

Anexo 4: Esquema de KPI en comunicaciones.

Fuente:http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/08/la-dificil-tarea-de-medir-el-impacto-de-lacomunicacion/