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Propuesta de un Modelo Estratgico para un hospital

Elaborada por: Jos Lus Morales Ocaa / Marzo 2006

Como tesis de maestra en Planeacin y Sistemas empresariales
Asesor: Primitivo Reyes Aguilar

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INTRODUCCIN
Desde los albores de la Revolucin Industrial no han tenido los Directivos tanto que
aprender (y desaprender) sobre el arte del liderazgo como en estos das y, por
supuesto, nunca antes se encontraron frente a tanta informacin tan diversa y confusa.
La causa de la actual importancia que se da al pensamiento empresarial es la entrada
en la escena mundial de un revolucionario y novedoso sistema para la creacin de la
riqueza. Aunque la historia de la humanidad est llena de hechos, desde el punto de
vista del cambio slo cobran importancia unos pocos momentos clave a lo largo de la
historia, y cada uno de ellos est relacionado con el nacimiento de un nuevo sistema
de generacin de la riqueza.
Primero vino la agricultura, que proporcion a la raza humana la posibilidad de
convertir los recursos de la tierra en riqueza y dio un cambio radical en la civilizacin.
De manera similar, la revolucin industrial conllev un cambio que nos proporcion un
sistema de generacin de la riqueza basado en las fbricas, y con ellas, la produccin
en masa, la bsqueda de mercados cada vez ms amplios y la necesidad de
incrementar y burocratizar los organismos empresariales.
Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma
dominante de la administracin era paralelo a los supuestos mecanicistas de la
economa occidental que, a su vez, intentaban imitar la fsica de Newton. Este
paralelismo la creencia de que la ciencia de la administracin casaba perfectamente
con la ciencia econmica y que ambas eran compatibles con lo que se conoca sobre
la fsica hizo que el paradigma de la revolucin industrial fuese tremendamente
creble.
La actual revolucin del conocimiento que nos ha trado un nuevo cambio social,
tcnico y econmico, que est forzando que los negocios tengan lugar de una manera
radicalmente nueva. La fe industrial, en aspectos como la integracin vertical, la
sinergia, las economas de escala y jerrquica o la organizacin de demanda y control
est dando paso a una nueva apreciacin de la subcontratacin, la minimizacin de
escala, los centros de beneficio, las redes y otras formas de organizacin. Cada punto
del pensamiento de la era industrial est siendo reescrutado y reformulado de manera

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brillante. Esto nos empieza a decir que tenemos que reinventar las organizaciones, su
gente y sus procesos para cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes
en un mercado despiadado y sin escrpulos si queremos permanecer.
Es precisamente en el momento en que un viejo paradigma cae y el nuevo todava no
est bien fijado cuando aparecen grandes corrientes de pensamiento creativo. Este es
ese momento, y algunas de las ideas ms innovadoras sobre mejora y control
empresarial tienen cabida en estas pginas.
La leccin que hemos aprendido en los ltimos tres decenios es que nadie puede
conducir hacia el futuro con el piloto automtico, por eso, uno de los objetivos de la
planeacin estratgica es ampliar nuestra visin sobre las cosas que van a ocurrir,
construyendo el futuro que deseamos de manera ordenada y anticipndonos a los
cambios sino es que siendo parte de ellos. Pero, cmo logramos resolver todos los
problemas que se nos presentan da a da con tanta velocidad y a la vez predecir ese
futuro en un mundo globalizado?.
Hoy ms que nunca es necesario ser multifuncionales, ambidiestros, ver arriba y abajo,
adelante y atrs, moverse rpido y a la vez con cautela, y en las organizaciones, ms
que en ninguna otra parte, se debe tener la capacidad de pensar estratgicamente a
corto, mediano y a largo plazo, ser ambiciosos y servir a clientes grandes, y a la vez
reservados para no descuidar a los pequeos.
A travs de los aos han evolucionado un sin fin de teoras y pensamientos filosficos
acerca de la administracin industrial con nfasis en mtodos y tcnicas que, al
momento de ponerse en prctica, carecen de algunos ingredientes. Al final, esos
faltantes tienen que ver con aspectos de carcter humano, impredecibles e
indescriptibles, como la percepcin.
El estudio de caso que se presenta en las siguientes pginas, mostrar cmo, en una
realidad econmica, social y de mercado cambiante, la objetividad (representada por el
mtodo cientfico) y la subjetividad (representada por el sentido comn y la
experiencia) pueden unirse, medirse y transformarse para encontrar una solucin a
travs de una herramienta poderosa llamada Seis Sigma, que no slo es un mtodo

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sino una visin, una disciplina, un camino claro que lleva a cuestionar los paradigmas
empresariales actuales y reta a los lderes de las organizaciones a pensar de manera
diferente y concreta.
De este modo, el captulo 1 establecer el contexto situacional del caso en un Centro
de Salud Privado, empezando con una breve sinopsis de la magnitud e importancia de
la salud en Mxico, vista desde dos enfoques distintos, el enfoque pblico y el privado;
se plantear cmo es el proceso de hospitalizacin desde el punto de vista
administrativo, as como la problemtica especfica que enfrenta nuestro Centro de
Salud, los objetivos generales del estudio y la metodologa de desarrollo a seguir.
El captulo 2 describir los mtodos de mejora disponibles en un contexto terico,
revisando cada uno de ellos, para ahondar, finalmente, en la filosofa Seis Sigma y su
metodologa DMAIC como la ruta seleccionada para resolver este estudio de caso.
El captulo 3 mostrar la aplicacin de la metodologa DMAIC a detalle, partiendo de la
definicin del problema especfico en trminos medibles y accionables, para tal efecto,
se elaborar un anlisis detallado del proceso, la medicin del mismo, sus variables y
correlacin con la medicin, as como la determinacin de las primeras acciones de
mejora.
En el captulo 4 se establecer la nueva situacin a partir de eliminar o reducir los
grandes conductores de la variacin hasta establecer mtodos de control que
garanticen un proceso sostenible en el tiempo en beneficio de los pacientes, del centro
de salud y de la sociedad en general.
En resumen, el objetivo del presente estudio de caso ser disear un modelo
estratgico para un Centro de Salud Privado en la Ciudad de Guadalajara, Jal., desde
un punto de vista cientfico-prctico, buscando enfocar sus esfuerzos sobre aquellas
reas crticas

identificadas que ayuden a consolidarlo como uno de los mejores

hospitales en su regin y a nivel nacional en beneficio de la sociedad.

CAPTULO 1 - CONTEXTO SITUACIONAL

En este captulo se establecer el contexto situacional del caso en estudio,
empezando con una breve sinpsis de la magnitud e importancia de la salud en
Mxico, vista desde dos enfoques distintos, el enfoque pblico y el privado; se
plantear cmo es el proceso de hospitalizacin desde el punto de vista administrativo,
as como la problemtica especfica que enfrenta nuestro Centro de Salud, los
objetivos generales del estudio y la metodologa de desarrollo a seguir.
1.1 La importancia de la salud en Mxico
1.1.1 La salud y el sistema de atencin
Mxico es un pas de profundos contrastes y diversidades, el tema de la salud no es la
excepcin, y sin duda, es un tema que implica grandes retos a nivel gubernamental,
privado y sobretodo social.
Condiciones de salud
Actualmente, existen 12 grandes causas de mortalidad 1 que en conjunto concentran
ms del 50% de todas las muertes ocurridas en el pas, donde se le ha dado especial
seguimiento a la mortalidad infantil y a la mortalidad a menores de 5 aos. Este grupo
representa el 8% del total de las defunciones.
Otro de los grandes desafos que enfrenta el sistema de salud mexicano es el de las
muertes maternas. La mortalidad materna plantea serios problemas en materia de
calidad del servicio, sobretodo de las urgencias obsttricas y la necesidad de
incrementar el acceso de todas las madres a una atencin materna oportuna.
Los riesgos en competencia se manifiestan claramente con el incremento de las
enfermedades de la poblacin adulta. Superados muchos de los retos relacionados
con la infancia, la estructura de riesgos poco a poco se ha ido desplazando hacia las
edades avanzadas. Esto tiene que ver con el envejecimiento de la poblacin y
conductas poco saludables.
Otro enorme problema ya definido para el sistema de salud en Mxico, tanto en lo
relacionado con la prestacin de servicios personales como en lo concerniente a las
1 Salud Mxico 2004 Informacin para la rendicin de cuentas

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polticas de salud pblica, es la diabetes. Ms del 25% de las muertes que ocurren
entre los 40 y 60 aos son consecuencia de este padecimiento.
Por otra parte, las causas externas de mortalidad accidentes, homicidios y suicidios
ocasionan 10% de las defunciones en Mxico.
Calidad
Entre los reclamos ms frecuentes de los usuarios de los servicios de salud se
encuentran el trato recibido por parte del personal mdico y no mdico de las unidades
de salud, y los largos tiempos de espera que se requieren para recibir atencin
mdica. Debido a lo anterior, la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de
Salud ha fijado entre las prioridades el monitoreo de los tiempos de espera tanto en
servicios de consulta externa como en servicios mdicos de urgencia. Los tiempos de
espera ms prolongados corresponden al ISSSTE y los menores al IMSS.
Inversin en salud
El porcentaje del PIB que se invierte como gasto pblico en salud pas del 2.6% en el
ao 2000 a 3% en 2004, lo que representa un incremento de 15%, aunque esta cifra
todava est por debajo del nivel de varios pases latinoamericanos.
El porcentaje del gasto pblico total que se destina a salud tambin se increment
durante 2004, siendo de un 12% superior a la del ao anterior y es la ms alta de los
ltimos diez aos. Ello es resultado de la entrada en vigor, a partir del 1 de enero de
2004, de la reforma a la Ley General de Salud, que establece el Sistema de Proteccin
Social, cuyo brazo operativo es el Seguro Popular.
Cobertura
La cobertura de vacunacin en Mxico es una de las ms altas de Amrica Latina. La
cobertura de vacunacin en nios menores de un ao es superior a 95% y en nios de
1 a 5 aos supera el 98%. Sin embargo, el programa de vacunacin debe enfocarse
en incrementar la cobertura en las reas de rezago, buscando alcanzar los mismos
niveles en todas las entidades, y en el mediano plazo, en todos los municipios del pas.

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1.1.2 Programas e instituciones de salud en Mxico

En materia de salud pblica existen nueve programas dentro de la iniciativa conocida
como Caminando a la excelencia, dentro del actual gobierno del presidente Vicente
Fox. El Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiolgica (SINAVE) es una de las
fortalezas del sistema de salud mexicano. Este sistema actualiza constantemente la
informacin sobre 117 enfermedades sujetas a vigilancia, lo que permite ofrecer
respuestas oportunas a las contingencias epidemiolgicas.
Otros programas de gran relevancia para cumplir esta iniciativa son:
-

Programa Nacional de Vacunacin

Programa de Prevencin y Control de la Tuberculosis

Programa de Prevencin y Control del VIH/SIDA

Programa de Salud Reproductiva

Programa de Prevencin y Control del Cncer Crvico Uterino

Programa de Diabetes Mellitus

Programa de Hipertensin Arterial

Consejos Estatales contra las Adicciones

El sistema de salud mexicano est regido por la Secretara de Salud y Asistencia

(SSA), y basado fundamentalmente en el IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)
y el ISSSTE (Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado),
desprendindose subsistemas como el de servicios mdicos de PEMEX, servicios
mdicos estatales e instituciones privadas.
IMSS
La Misin2 del IMSS es otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la
proteccin suficiente y oportuna ante contingencias tales como la enfermedad, la
invalidez, la vejez o la muerte.
El principal instrumento de la Seguridad Social es el Seguro Social, la proteccin se
extiende no slo a la salud, sino tambin a los medios de subsistencia, cuando la
enfermedad impide que el trabajador contine ejerciendo su actividad productiva, ya
sea de forma temporal o permanente.
2 www.imss.gob.mx

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El propsito de los servicios sociales de beneficio colectivo y de las prestaciones

fundamentales se orientan a incrementar el ingreso familiar, aprender formas de
mejorar los niveles de bienestar, cultivar aficiones artsticas y culturales y hasta
propiciar una mejor utilizacin del tiempo libre.
La misin implica una decidida toma de postura en favor de la clase trabajadora y sus
familiares; misin tutelar que va mucho ms all de la simple asistencia pblica y
tiende a hacer realidad cotidiana el principio de la solidaridad entre los sectores de la
sociedad y del Estado hacia sus miembros ms vulnerables.
Simultneamente, por la misma ndole de su encargo, el Instituto acta como uno de
los mecanismos ms eficaces para redistribuir la riqueza social y contribuye as a la
consecucin de la justicia social en el pas. Entre otras funciones, la labor institucional
ayuda a amortiguar presiones sociales y polticas. Los trabajadores mexicanos
consideran al IMSS como una de las conquistas definitivas despus de muchos aos
de luchas sociales y como un patrimonio al que no estn dispuestos a renunciar.
ISSSTE
La misin3 del ISSSTE es contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral
de los trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y sus familiares
derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente otorgamiento de los servicios:
-

Mdicos

Prestaciones econmicas, sociales y culturales

Vivienda

Tiendas y Farmacias

Servicios Tursticos

El ISSSTE, creado por decreto presidencial el 30 de diciembre de 1959, es un

organismo descentralizado con administracin, personalidad jurdica y patrimonio
propio, ste ltimo conformado por las aportaciones que los trabajadores hacen
quincenalmente por dos conceptos fundamentales:
-

Fondo de pensiones

Servicio mdico y maternidad

3 www.issste.gob.mx

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A ello se suman las aportaciones que hace el Gobierno Federal en los mismos
conceptos por cada uno de sus empleados.
El ISSSTE ampara y protege actualmente a sus derechohabientes mediante el
otorgamiento de 21 seguros, prestaciones y servicios:
1. Medicina preventiva - Garantiza, cuida y preserva la salud de los trabajadores y sus
familiares, as como de los pensionados.
2. Seguro de enfermedades y maternidad - Brinda atencin mdica de diagnstico,
quirrgica y hospitalaria, as como farmacutica y de rehabilitacin que sea necesaria,
desde el comienzo de la enfermedad o embarazo de los trabajadores, familias y
pensionados.
3. Servicios de rehabilitacin fsica y mental - Otorga atencin a pacientes con algn
tipo de enfermedad o discapacidad que afecte al sistema locomotor, as como a
pacientes con afeccin o deficiencia mental.
4. Seguro de riesgos de trabajo - Cubre el seguro cuando ocurran accidentes y
enfermedades a las que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio de su
actividad cotidiana.
5. Seguro de jubilacin - Garantiza el pago de pensiones a todos los trabajadores que
cumplan 30 aos o ms de servicio y a las trabajadoras con 28 aos o ms.
6. Seguro de retiro por edad y tiempo de servicio - Pensiona a aquellos trabajadores
que cumplan 55 aos de edad y que tengan 15 aos de servicio como mnimo e igual
tiempo de cotizacin al Instituto.
7. Seguro de invalidez - Otorga este seguro a aquellos trabajadores que se inhabiliten
fsica o mentalmente por causas ajenas al desempeo de su empleo, siempre y
cuando hayan cotizado al Instituto cuando menos durante 15 aos.
8. Seguro por causa de muerte - Cubre este seguro en caso de deceso por motivos
ajenos al servicio, siempre y cuando el trabajador haya cotizado al Instituto ms de 15
aos, o fallecido despus de los 60 aos de edad con un mnimo de diez aos de
cotizacin.
9. Seguro de cesanta en edad avanzada - Brinda proteccin al trabajador que decida
retirarse voluntariamente del servicio o quede privado de trabajo remunerado despus
de los 60 aos de edad y haya cotizado al Instituto cuando menos 15 aos.
10. Indemnizacin global - Indemniza a aquellos trabajadores que sin tener derecho a
ningn tipo de pensin se separen definitivamente del servicio.

11. Servicios de atencin para el bienestar y desarrollo infantil - Procura el desarrollo

armnico e integral de los hijos de las trabajadoras del Estado en las Estancias de
Bienestar y Desarrollo Infantil.
12. Servicios integrales de retiro a jubilados y pensionistas - Garantiza los servicios
mdicos y prestaciones econmicas y en especie a los trabajadores del Estado en
retiro.
13 y 14. Vivienda y arrendamiento - Brinda la oportunidad de obtener vivienda digna
mediante el arrendamiento o venta de habitaciones econmicas pertenecientes al
Instituto, adems de prstamos hipotecarios y financiamiento en general para vivienda,
en sus modalidades de adquisicin de casas-habitacin, construccin, reparacin,
ampliacin o mejoras a las mismas; as como para el pago de pasivos adquiridos por
este concepto.
15. Prstamos a mediano plazo - Apoya la economa familiar a travs de
financiamiento de prstamos para la adquisicin de bienes de uso duradero.
16. Prstamos a corto plazo - Otorga prstamos en efectivo a los trabajadores que por
algn motivo requieran de liquidez.
17. Tiendas y farmacias - Contribuye a mejorar la calidad de vida del servidor pblico y
familiares derechohabientes a travs de tiendas y farmacias que cuenten con
productos de calidad a precios competitivos.
18. Servicios tursticos - Ofrece precios accesibles e instalaciones adecuadas para la
recreacin.
19. Actividades culturales y deportivas - Atiende las necesidades bsicas

de los

trabajadores y sus familias como son promociones culturales, de preparacin tcnica,

fomento deportivo y recreacin.
20. Servicios funerarios - Proporciona servicios funerarios a precios accesibles.
21. Sistema de Ahorro para el Retiro - Aumenta los recursos a disposicin del
trabajador al momento de su retiro.
Seguro popular
Desde su fundacin en 1943, el actual sistema de salud ha contribuido a mejorar la
salud y la calidad de vida de los mexicanos. Sin embargo, la forma en que se han
financiado y organizado los servicios de salud en Mxico, ha dejado desprotegida a
una proporcin significativa de la poblacin, impidiendo que el gasto que hacen las
familias en esta materia sea justo.

xi

El Gobierno Federal y los gobiernos estatales han desarrollado esfuerzos de

ampliacin de cobertura de los servicios de salud, brindado acceso a la atencin
mdica a la gran mayora de los mexicanos. A pesar de ello, entre 2 y 3 millones de
familias se empobrecen anualmente debido a que emplean ms de la tercera parte de
su ingreso para solventar sus gastos en salud. Este gasto de bolsillo cuyo desembolso
se destina principalmente a la compra de medicamentos y consultas mdicas afecta
sobre todo a los hogares de bajos ingresos.
Segn el registro del censo de poblacin y vivienda 2000 el 57.8 4 por ciento del total
de la poblacin del pas no est asegurada por alguna institucin de seguridad social,
por lo cual en la mayora de los casos posterga e incluso deja de atenderse por el alto
costo que el tratamiento involucra y el limitado patrimonio del que disponen. Este
amplio sector de no asegurados se encuentra en mayor riesgo de empobrecimiento
por gastos catastrficos en salud.
El Programa Nacional de Salud (PNS) 2001-2006, establece que la salud es una
inversin para un desarrollo con oportunidades, toda vez que no puede haber un
progreso general sin un sistema de salud que responda a las aspiraciones de los
mexicanos.
El PNS define cinco objetivos: 1) Mejorar las condiciones de salud de los mexicanos, 2)
Abatir las desigualdades en salud, 3) Garantizar un trato adecuado en los servicios
pblicos y privados de salud, 4) Asegurar la justicia en el financiamiento en materia de
salud, y 5) Fortalecer el Sistema Nacional de Salud, en particular sus instituciones
pblicas
A pesar de los avances de la seguridad social, ms de la mitad del gasto en salud en
Mxico procede directamente del bolsillo de las personas, ms de 48 millones de
mexicanos, quienes deben pagar por su atencin en el momento mismo de usar los
servicios. Esto deja a millones de familias ante la disyuntiva de empobrecerse o ver a
sus seres queridos sufrir alguna enfermedad y dolor por falta de recursos econmicos.

4 www.salud.gob.mx

xii

El Seguro Popular de Salud (SPS) se cre en 2001, periodo en el cual se llev a cabo
una prueba piloto en cinco estados del pas: Aguascalientes, Campeche, Colima,
Jalisco y Tabasco. En 2002 fueron afiliadas 296 mil familias en 20 entidades
federativas. Para el 2003, el Sistema oper en 24 estados, logrando que 614 mil
familias se afiliaran.
La operacin del SPS incorpor a las familias de bajos ingresos ubicadas en los
primeros seis deciles de la distribucin del ingreso. Como todo esquema de
aseguramiento, el SPS ofreci una serie de beneficios explcitos a los cuales el
asegurado tuvo acceso en caso de padecer algn evento que lesionar su salud,
siempre y cuando dicho evento este comprendido en la cobertura otorgada y sus
derechos estuvieran vigentes.
La operacin y estimacin de costos del SPS fue regulada en un inicio por el Catlogo
de Beneficios Mdicos (CABEME) que estableca el servicio para 78 intervenciones
diferentes, seleccionadas con base en su importancia epidemiolgica, la demanda de
atencin y la capacidad instalada para proporcionar estos servicios. Para el 2004 fue
sustituido por el Catlogo de Servicios Esenciales de Salud (CASES), que increment
a 91 intervenciones el servicio que se proporciona; con ello se estima que se cubre el
90 por ciento de la atencin mdica que se registra anualmente. En 2004 a travs del
Sistema, se ha incorporado ms de 1.5 millones de familias.
La Comisin Nacional de Proteccin Social en Salud, rgano desconcentrado de la
Secretaria de Salud, cuyo Reglamento Interno fue publicado en el DOF el 27 de
febrero de 2004, coordina y vigila la operacin del Sistema a travs de su estructura
central en coordinacin con las 30 oficinas estatales del Seguro Popular.
Beneficios del seguro popular
1. El Seguro Popular es un seguro pblico y voluntario que ofrece un paquete explcito
de servicios de salud.
2. La pliza del Seguro Popular cubre hasta ahora 154 intervenciones o servicios
mdicos.
3. Sustituye el pago de cuotas de recuperacin por aportacin anticipada.
4. Garantiza el surtimiento de 168 medicamentos asociados al paquete de servicios.

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5. Acceso igualitario a la atencin mdica

6. Ofrece trato digno y atencin de calidad
7. Reduce el riesgo de enfrentar gastos catastrficos a familias vulnerables.
8. Las aportaciones se realizan conforme a la capacidad de pago de cada familia.
1.1.3 El enfoque de salud del sector privado
Dentro del sector privado, existen diversos grupos y centros de salud a todo lo largo y
ancho de la Repblica Mexicana, como se muestra en la tabla siguiente 5:
Grupo / Hospital

Grupo Angeles

Hospitales CIMA

Centro Mdico ABC

Mdica Sur

Ingresos en 2003

Hospitales
En operacin

Pedregal
Lomas
Mocel
Metropolitano
Mxico
Quertaro
del Carmen
Torren
Villahermosa
7,181.7 millones de pesos Lon
Clnica Londres
Centro Mdico San Luis Potos
En construccin
Tijuana
Centro de Neurorrehabilitacin
Proyectos
Monterrey
Cancn
Culiacn
Zacatecas
En operacin
Hermosillo
Chihuahua
Desconocido
Baja California
En construccin
Puebla
En construccin
998.8 millones de pesos Centro Mdico Observatorio
Centro Mdico Santa F
En construccin
865.4 millones de pesos
Unidad Mdica Tlalpan (Ampliacin)

Tabla 1.1.3

La estructura del sector salud en Mxico se transforma. Se est abriendo mayor

espacio para la actividad en los hospitales privados y reduciendo el que tienen las
instituciones pblicas. Mientras, en los ltimos aos las empresas dedicadas a
servicios de salud, como el resto de los consorcios, han tenido que salir al mercado
para solicitar financiamientos. Este es el caso del Centro Mdico ABC, con la
construccin del Centro Mdico ABC Santa Fe.
5 Artculo publicado el 16 de agosto de 2004 en el Economista por Ana Mara Rosas Pea En busca de la
salud...econmica

xiv

Por su parte, CIMA, empresa de hospitales asentada en el norte del pas con inversin
estadounidense, tambin ha recibido crditos del Fondo Monetario Internacional
mediante la Corporacin Financiera Internacional para su expansin en Hermosillo,
Chihuahua y Puebla. Hace ocho aos iniciaron operaciones en Hermosillo, Sonora, el
Centro Internacional de Medicina (CIMA). Durante este tiempo se ha convertido en el
centro hospitalario ms importante de la regin. CIMA Hermosillo se especializa en
cardiologa. Es el nico hospital privado en Sonora donde se practica ciruga de
corazn.
La parte novedosa en la forma de hacer negocios de esta empresa es que busca
asociarse con empresarios de la regin. Por ejemplo, en Hermosillo estn asociados
con 26 hombres de negocios, como Jos Coppel Luken (de Coppel), Faustino
Fernndez

Aguilar

(Molino

La

Fama)

Ricardo

Mazn

Lizrraga

(sector

telecomunicaciones), y otros empresarios de la regin. IHC tiene casi tres cuartas

partes de la participacin en los hospitales.
De hecho, en el pas no se han construido hospitales en los ltimos aos; el ms
reciente fu el Angeles de Las Lomas, que es el nico sanatorio VIP del pas.
Principalmente se han realizado obras de ampliacin, como en Mdica Sur.
El Grupo Empresarial Angeles (GEA) es una sociedad que naci en 1986 con la
adquisicin del Hospital Angeles del Pedregal. Grupo Angeles Servicios de Salud es
solamente la divisin de salud, pues tambin tiene la rama Comercial, con Hermanos
Vzquez; la divisin Hotelera Camino Real, y la divisin de Telecomunicaciones, con
las radiodifusoras Imagen y Reporte 98.5 FM. Su estrategia de expansin ha sido
comprar hospitales que ya estn en funcionamiento y construir hospitales que ofrezcan
gran tecnologa.
Como podemos darnos cuenta, la estrategia de negocios de cada gran hospital
privado en Mxico es diferente, y hoy por hoy la nica informacin pblica sobre
ingresos es la de Mdica Sur, pues es la nica que cotiza en el mercado de valores.

xv

Pero, al contrario de lo que pudiera pensarse, s existen hospitales filantrpicos y

tambin planean inversiones, como el Hospital Shriners para Nios, institucin privada
con presencia en Mxico desde 1945, que atiende gratuitamente a nios de escasos
recursos y que construye una unidad en el sur de la capital. La inversin para esta
obra ser de 100 millones de dlares, provenientes principalmente de Canad, aunque
no se sabe si contar con prstamos de organismos financieros internacionales.
1.1.4 El proceso de hospitalizacin
En el proceso de hospitalizacin 6 participan distintos mdicos y profesionales y es
esencial el conocimiento de los sistemas y circuitos organizativos, sus lneas de
actuacin, y los criterios legales y ticos que hay que seguir.
Es preciso saber que los aspectos que ms inciden en la responsabilidad de los
mdicos en esta materia son los criterios y decisiones de ingreso, el tipo y duracin de
ste, y el tipo de atencin que se presta.
De manera general, un proceso de hospitalizacin consta de 6 pasos bsicos que
engloban todas las reas y servicios administrativos:

Inicio

Ingreso al hospital

Registro del
paciente

Traslado y entrega
del paciente

Atencin al
paciente

Evaluacin del
paciente

Egreso del
hospital

Fin

En cada uno de estos pasos intervienen un sinnmero de recursos, factores y

variables que interactan entre s para poder proporcionar un servicio confiable y de
calidad, pero sobretodo llevar a buen fin la salud del paciente. Estos pasos sern
examinados en detalle en los captulos subsecuentes.

6 Praxis clnica y responsabilidad Gua de Prcticas clnicas seguras Mayo 2003

1.2 Seleccin del Centro de Salud Privado

xvi

1.2.1 Antecedentes
El Centro de Salud privado en estudio pertenece al Grupo de Servicios de Salud
Privado ms grande de la Repblica Mexicana, el cual es una empresa 100%
mexicana que ha estimulado y apoyado el sector de la medicina privada en Mxico y
ha impulsado de manera decidida una reforma global en el Sistema de Salud, siendo
pioneros y lderes indiscutibles en este mbito.
Actualmente, cuenta con un grupo profesional de mdicos integrado por ms de 8,500
especialistas en 35 ramas diferentes, 8,100 colaboradores, 14 centros de salud
hospitalarios con 140 quirfanos y 1,562 camas. Proporciona servicios de
hospitalizacin a ms de un milln de personas al ao y servicios de consulta externa
a casi 5 millones de personas 7.
El Grupo espera en este nuevo milenio, destacar y ser punta de lanza en el desarrollo
de los servicios mdicos y hospitalarios al asumir firmemente la responsabilidad no
slo

de

la

curacin,

sino

de

la

prevencin;

comprometerse

actualizar

permanentemente a su cuerpo mdico a trves de la investigacin y de la enseanza;

proyectar la medicina de excelencia a nivel nacional e internacional y continuar con la
oferta de servicios que compitan con los mejores del mundo.
1.2.2 Modelo de operacin
El sustento de operacin de los centros de salud del grupo se basa en la
modernizacin arquitectnica, actualizacin tecnolgica y operativa. Adems se busca
la estandarizacin de los procesos de atencin tanto administrativos como mdicos
para garantizar la calidad de la atencin.
Cada dos aos, el Grupo lleva a cabo un congreso mdico cuyo fin es la actualizacin
del cuerpo mdico y enfermeras de todos los hospitales del grupo. En ellos se abordan
temas de inters y se intercambian experiencias a travs de simposiums, conferencias
magistrales, talleres, mesas de discusin, etc. Estos congresos ofrecen una excelente
visin de la medicina de vanguardia y la oportunidad de entablar o renovar el contacto
personal con expertos de otros pases de todas las especialidades y lo convierten en
un evento trascendente de comunicacin mdico cientfica entre todos los integrantes
7 Informacin obtenida de su pgina de Internet http:\www.saludangeles.com.mx

del grupo.

xvii

1.2.3 Cobertura geogrfica

A continuacin se muestra la ubicacin de los 14 centros de salud hospitalarios
con los que cuenta el grupo actualmente, as como las prximas 9 aperturas,
incluyendo
nuestro centro de salud seleccionado, ubicado en la Cd. de Guadalajara:
Tijuana
Mexicali

Cobertura Geogrfica
Cd. Jurez

Grupo de Servicios de Salud 2005

Centros de Salud Actuales
Prximas aperturas

Torren
Monterrey

Culiacn

Tampico

Zacatecas

San Luis Potos

Len
Quertaro

Guadalajara
Area Metropolitana

Area Metropolitana

-Pedregal

-Satlite
-Lindavista

-Lomas
-Mocel

Villahermosa

Puebla

-Metropolitano
-M xico
-Clnica Londres
-Centro de Neurorehabilitacin

1.2.4 El centro de salud en estudio

El centro de salud en estudio tuvo sus inicios como maternidad del Carmen, cuya
historia ha estado muy unida a la historia de la ciudad de Guadalajara. La Maternidad
del Carmen se desarroll en la dcada de los cuarenta. En esa poca la ciudad no
llegaba a los doscientos cincuenta mil habitantes. En 1946 cuando Guadalajara tena
aproximadamente trescientos mil habitantes, la maternidad ocupaba una casa
adaptada.
La necesidad de atencin mdica era tal, que se atenda tambin a varones, lo que da
una idea de la posibilidad en la ampliacin a futuro de sus servicios. Tambin haba
una sala de partos y una sala con ocho cunas, se brindaba servicio las 24 horas del
da y la poltica de la institucin era la de ayudar a la gente de escasos recursos, ya
fuera cobrando cuotas muy reducidas o dando el servicio gratuitamente.

xviii

En 1954 se coloc la primera piedra de la construccin del actual Hospital en la calle

Tarascos 3435. Durante este tiempo se fue reconociendo la categora de los servicios
como sanatorio, adquiriendo prestigio ante la comunidad. El primero de Abril de 1964
oficialmente ante notario pblico se protocoliza la maternidad como sanatorio.
A los 17 aos de haber iniciado la maternidad, laborando en casa habitacin se
inauguran un 4 de octubre de 1966 las nuevas instalaciones del Hospital
promocionando a la comunidad la colaboracin de las religiosas hermanas de la
caridad del Verbo Encarnado, cuya casa matriz resida en San Antonio Texas,
enfermeras seglares tituladas y auxiliares con suficiente prctica.
El 28 de agosto de 1968 en estructura y razn social se convierte de Sanatorio en
Hospital. Su integracin al grupo de servicios de salud citado previamente vino en
septiembre de 1999.
Este centro de salud es hoy una empresa nica en Guadalajara y referencia obligada
en el occidente del pas, siendo considerado como un hospital de 3er nivel, debido a la
conjugacin de moderna tecnologa que otorga funcionalidad y confort a ms de 700
pacientes mensuales de Jalisco, Sinaloa, Nayarit, Michoacn y otros estados de la
Repblica, situacin que lo convierte en uno de los hospitales ms completos de la
regin.
Entre los servicios que contribuyen a la deteccin, atencin y recuperacin de sus
pacientes, estn:
- Apoyo Respiratorio
- Area Quirrgica
- Ciruga Ambulatoria
- Error! Marcador no definido.Clnica de Diagnstico
- Clnica de Epilepsia
- Clnica de Hemodilisis
- Clnica de Litotricia y Endourologa
- Clnica de Oftalmologa
- Clnica del Sueo
- Cuneros
-

Imagenologa
Laboratorio de Anlisis Clnicos
Laboratorio de Patologa
Medicina Nuclear
Medicina Transfusional
Neurofisiologa
Pediatra
Terapia Intensiva Neonatal
Terapia Intensiva Peditrica
Unidad de Cuidados Intensivos

xix

- Gineco-obstetricia
- Hemodinamia

- Unidad de Cuidados Intermedios

- Urgencias

Con aproximadamente 13,682.65 m2 de construccin distribuidos en dos edificios, se

ubican, una torre de consultorios que alberga a 52 mdicos especialistas, as como
locales comerciales, y un segundo edificio correspondiente al rea de hospitalizacin,
que cuenta con 104 habitaciones y servicios clnicos. Este centro de salud est
atendiendo alrededor de 400 cirugas mensuales y actualmente est abriendo nuevas
reas como ambulatorio, clnica de ciruga oftalmolgica, clnica dental, pediatra,
clnica del sueo y clnica para tratamiento de epilepsia que permitirn ofrecer nuevos
estudios como: resonancia magntica, mamografa, densitometra, medicina nuclear y
nuevos procedimientos como el de separacin de plaquetas y servicios teraputicos de
partes plasmticas.
1.3 Planteamiento del problema
1.3.1 La calidad en la salud
Toda organizacin empresarial enfrenta hoy retos y desafos muy complejos en todos
los mbitos, el tema de la calidad en la salud, no es la excepcin. Precisamente, el
esfuerzo por atraer una inversin creciente para la salud, debe acompaarse de un
esfuerzo paralelo y sostenido para elevar la calidad de los servicios; se busca ms
dinero para la salud, pero tambin ms salud por el dinero, ms calidad de los
servicios.
De acuerdo con el Consejo de Salubridad General, en total existen 4 mil nosocomios
en el pas, 998 pblicos y 3 mil dos privados 8. Sin embargo, slo 78 de estos
sanatorios tienen ms de 75 camas, y existe gran nmero de hospitales de una a
cuatro camas, por lo que a partir de 2001 inici el programa de certificacin de
hospitales, en el que el Infantil Privado fu de los primeros en serlo, con la situacin de
que tiene que volver a someterse a la revisin, pues la certificacin tiene una vigencia
de cuatro aos.
El objetivo de la certificacin es que los centros hospitalarios garanticen los principios
bsicos

de

calidad:

diagnstico,

tratamiento

rehabilitacin

del

paciente.

Paradjicamente,
en este momento slo existen 380 clnicas pblicas certificadas y 82
8 Artculo publicado el 16 de agosto de 2004 en el Economista por Ana Mara Rosas Pea En busca de la
salud...econmica

privadas. Dentro de esas 82 privadas se encuentra nuestro centro de salud en estudio.

xx

1.3.2 Red de problemas

El objetivo prioritario de una organizacin lucrativa es ser ms rentable, a travs
satisfacer a sus clientes, a la vez que busca incrementar su volumen y penetracin de
mercado, pero tratando de ser ms eficiente en sus procesos operativos.
Una reciente entrevista con Directivos del Hospital, nos revela su preocupacin ante la
eventual apertura de 2 hospitales privados de similar magnitud en la Cd. de
Guadalajara para el ao venidero, a la vez que se sabe de cierta insatisfaccin de los
mdicos y del personal operativo, reflejada en altos ndices de rotacin. Del mismo
modo, existen problemas con algunas mermas de materiales de curacin dentro de su
proceso actual de hospitalizacin e igualmente, se menciona que la satisfaccin de los
pacientes, no ha alcanzado un nivel de excelencia entre los encuestados.
La pregunta natural que nos envuelve es, cmo un centro de salud tan moderno y
reconocido puede tener tantos problemas tan diversos y an as estar certificado por la
Secretara de Salubridad y Asistencia?
Desde luego que el enfoque de la certificacin guarda ciertos estndares, que un
hospital debe cumplir y demostrar para ganarse ese ttulo, pero al parecer todo el
conjunto de requerimientos (documentacin de procesos, capacitacin al personal,
difusin de una cultura de calidad, etc.) que incluye una certificacin hospitalaria no
puede cubrir todas las complejas grietas naturales de una organizacin.
En otras palabras, los requerimientos mnimos que se aplican para certificar un centro
de salud, que son evaluados eventualmente por inspectores de la SSA, no
necesariamente profundizan en el estudio sistemtico de la calidad en la salud y,
mucho menos atienden las necesidades y retos organizacionales que el ambiente
presenta.
Desde nuestra perspectiva, existe un vnculo muy fuerte entre la visin estratgica, la
cultura organizacional y los procesos operativos que repercuten en el funcionamiento
integral.

xxi

As pues, surgi la necesidad de establecer una coneccin entre toda la red de

problemas descritos y el objetivo fundamental de la rentabilidad que tanto preocupa a
las organizaciones mediante una propuesta metodolgica, sin descuidar el aspecto
humano, ms cuando de la salud se trata.
Para la resolucin de este problema, se ha propuesto utilizar un mtodo de planeacin
estratgica basado en la visin, misin, valores y objetivos del centro de salud, con
enfoque en la priorizacin para determinar qu problema especfico y bajo qu alcance
deba de atacarse en primera instancia.
1.4 Objetivos del estudio de caso
1.4.1 Objetivos generales
Establecer las reas crticas de mejora del centro de salud en estudio,
utilizando planeacin estratgica.
Identificar todos los proyectos potenciales relacionados a esas reas de mejora
y, mediante un ejercicio de priorizacin coordinado con directivos del centro de
salud, determinar los de mayor relevancia.
1.4.2 Objetivos especficos
1) Seleccionar un proyecto relevante para aplicar una propuesta metodolgica de
ejecucin y solucin.
2) Identificar el proceso a estudiar, su medicin, variables e interrelaciones que
permitan hacer recomendaciones de mejora.
3) Comparar el desempeo del proceso antes y despus, utilizando mtodos
estadsticos, demostrando la mejora y beneficios del proyecto para el centro de
salud.

1.5 Metodologa de desarrollo

1.5.1 Recoleccin de la informacin
La recoleccin de la informacin de este estudio de caso se realiz a partir de fuentes
primarias del centro de salud (Directivos principalmente), apoyados por un

xxii

acercamiento de tipo comercial que existe entre dicho centro de salud y un proveedor
de productos para el cuidado de la salud.
1.5.1.2 Reuniones y entrevistas
Durante el inicio de este acercamiento se realizaron 2 reuniones con el Director
General del Centro de Salud, a las que asistieron tambin, el Director de Operaciones
y el Director de Administracin, habindose unido a la ltima, la Coordinadora de
Calidad por el tipo de temas tratados en la primer reunin.
Planteada la problemtica actual de la institucin de salud en la seccin 1.3.2 y,
habiendo demostrado inters de ambas partes en establecer nexos comerciales, se
acord trabajar de manera conjunta en un programa de apoyo al centro de salud para
la posible mejora de alguno(s) de su(s) proceso(s) operativo(s) bajo la premisa de que
un cliente exitoso hace exitosos a sus proveedores.
Posteriormente, se realiz una entrevista con la Coordinadora de Calidad para conocer
a detalle los programas actuales de calidad del hospital, as como los retos que se
planteaban desde el punto de vista administrativo, organizacional y de operacin.
De esta ltima entrevista se desprende la intencin de generar un cambio radical en la
cultura de la institucin, partiendo de los niveles directivos para identificar aquellas
reas crticas de mejora. El siguiente paso sera establecer el mtodo a seguir.
1.5.2 Areas de atencin del centro de salud
Con la finalidad de obtener una mayor familiarizacin con el proceso hospitalario
descrito en la seccin 1.1.4, a continuacin se enlistan las reas de atencin 9 del
centro de salud en estudio en orden secuencial:
a) Admisin es el rea responsable del ingreso del paciente, registro de datos, as
como de la administracin de documentos.
9 Definiciones tomadas directamente de los manuales de procedimientos del centro de salud

xxiii

b) Personal de apoyo son encargados del traslado del paciente a hospitalizacin y

durante la misma hasta su egreso.
c) Enfermera rea responsable de la verificacin de los signos vitales del paciente,
seguimiento a indicaciones mdicas, adems de las solicitudes de materiales de
curacin, medicamentos y estudios clnicos durante toda la etapa de atencin.
d) Mdico responsable de las indicaciones mdicas, as como de la ciruga o
tratamiento recomendado, l es la persona que evala directamente al paciente y
determina el momento de su alta.
e) Ciruga en esta rea se encuentra el personal responsable de dar soporte al
mdico durante la ciruga o tratamiento quirrgico, encargndose del suministro de
insumos en quirfano.
f) Servicios de diagnstico y especiales en esta rea se atienden los requerimientos
especficos de aplicar estudios clnicos al paciente, as como de sus resultados.
g) Servicios de alimentacin son los responsables de verificar tipo de dieta e
indicacin mdica, una vez que el paciente se encuentra en recuperacin.
h) Intendencia encargados de la limpieza y matenimiento de los cuartos de
recuperacin.
i) Materiales y medicamentos esta rea es responsable de suministrar cualquier
insumo requerido por otras para atencin del paciente. Su funcin comprende tambin
la administracin de inventarios del hospital.
j) Relaciones pblicas son los encargados del monitoreo de satisfaccin mediante
una encuesta de salida y de la atencin oportuna a quejas del paciente, adems son
responsables de monitorear y analizar estadsticas del hospital.
k) Anlisis de cuentas en esta rea se administra el estado de cuenta del paciente,
siendo responsables tambin de la atencin a asegurados y cierre de cuenta.
l) Caja son responsables de la facturacin, recibo de pagos y despedida del
paciente.
1.5.3 Seleccin de Seis Sigma
Para poder determinar la propuesta metodolgica del caso de estudio, a continuacin
se muestra un anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del
centro de salud para un mejor entendimiento de su problemtica a nivel general:

xxiv

Anlisis Situacional del Centro de Salud10

Fuerzas
Modernas instalaciones y equipo mdico
Alto reconocimiento regional
Centro de salud certificado por SSA
Oportunidades
Retencin de personal operativo
Mejorar la satisfaccin de los mdicos no residentes
Mejorar la satisfaccin de los pacientes

Debilidades
Falta de procesos estandarizados
Alta rotacin de personal mdico y operativo
Desconeccin entre la estrategia y operacin
del negocio
Amenazas
Prxima apertura de hospitales privados
Estratificacin del mercado hospitalario

Tabla 1.5.3

En base al cuadro anterior, podemos decir que nuevas demandas para mejorar
aspectos estratgicos de negocio, de operacin, humanos y de mercado, han creado
la necesidad de un nuevo enfoque gerencial y existe un amplio rango de enfoques en
cmo hacerlo. Entre esos enfoques tenemos:

ISO 9000

Reingeniera de procesos

Manejo total de la calidad

La teora de restricciones y,

Seis Sigma

Debido a la compleja problemtica presentada anteriormente, se ha seleccionado Seis

Sigma como la propuesta metodolgica a seguir, ya que su enfoque apunta hacia el
liderazgo, el entendimiento y documentacin de procesos, desarrollo de mtricos y
reduccin de la variabilidad mediante el uso de tcnicas estadsticas avanzadas.
En el captulo 2 se ahondar ms a fondo en cada uno de estos enfoques de mejora
para justificar nuestra decisin.

10 Modelo explicado en el libro Direccin de Mercadotecnia de Philip Kotler, Ed. Prentice Hall, pginas 79-83

xxv

CAPTULO 2 MARCO TERICO

Este captulo mostrar el proceso de planeacin estratgica y sus conceptos bsicos,
para posteriormente, describir mtodos de mejora disponibles en un contexto terico,
revisando cada uno de ellos, para ahondar, finalmente, en la filosofa Seis Sigma y su
metodologa DMAIC como la ruta seleccionada para resolver este estudio de caso.
2.1 La planeacin como parte de la administracin
2.1.1 Naturaleza de la planeacin
La administracin es el proceso de planear, instrumentar y evaluar las actividades de
un grupo de personas que trabajan para la consecucin de una meta comn 11, vase
el siguiente esquema.

PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIN
- Anlisis de la situacin
- Establecimiento de las metas
- Seleccin de estrategias y tcticas

IMPLEMENTACIN
- Organizacin
- Integracin de personal
- Operacin

EVALUACIN
- Comparacin del desempeo con
las metas

RETROALIMENTACIN
Para que los directivos adapten los
planes futuros y su realizacin al
entorno cambiante

Esquema 2.1.1

Toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr el xito. Ante
todo, los Directivos deben decidir qu desean lograr como organizacin y luego trazar
un plan estratgico para obtener resultados. A partir de este plan global, cada divisin
de la organizacin deber determinar cules sern sus planes.
La planeacin es muy importante, pero en qu consiste realmente? Muy simple,
planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras
cosas cmo y cundo lo haremos. Sin un plan no podremos realizar las cosas en
forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo
llevarlo a cabo. En la planeacin estratgica, los administradores adecuan recursos de
la organizacin a sus oportunidades de mercado u operacionales a largo plazo.
11 Stanton/Etzel/Walker - Fundamentos de marketing, 2000 pg 56-59

xxvi

El hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a largo plazo no

significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta.
Hace algunos aos, el trmino ventana estratgica fue sugerido para describir la
cantidad limitada de tiempo que coincida entre los recursos de una compaa y la
oportunidad de un mercado particular 12. Por lo comn, la ventana est abierta slo de
manera temporal. Por lo tanto una organizacin debe estar dispuesta a moverse rpida
y decisivamente cuando se abre una ventana estratgica.
2.1.2 Conceptos bsicos de la planeacin
Ahora repasaremos de manera breve los trminos bsicos que se utilizan al hablar de
la administracin, sobretodo en la fase de planeacin.
Misin La misin de la organizacin indica a qu clientes atiende, qu necesidades
satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin contiene, en
trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. La declaracin no
debe ser ni demasiado extensa ni vaga o demasiado limitada y especfica.
Visin es adnde se quiere llegar.
Objetivos y Metas Para efectos de definicin, se utilizar como sinnimos los
trminos objetivos y metas. Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una
buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo
en prctica los planes. Para que los objetivos sean alcanzables deben reunir los
siguientes requisitos:
1) Claros y especficos
2) Formularse por escrito
3) Ambiciosos, pero realistas
4) Congruentes entre s
5) Susceptibles de una medicin cuantitativa
6) Realizarse en determinado periodo
Estrategias y tcticas El trmino estrategia se aplic originalmente al arte de la
guerra. En la administracin de empresas, una estrategia, es un plan general de accin
mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Una tctica es un
12 Derek F. Abell Strategic Windows, 1988 pg 21-26

xxvii

medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin ms

especfico y pormenorizado que la estrategia. Adems, generalmente abarca periodos
ms breves.
Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y
apoyarla.
Alcance de la planeacin
La planeacin puede abarcar periodos cortos o largos. La planeacin estratgica suele
ser a largo plazo, pues incluye 3, 5, 10 o (raras veces) 25 aos. Exige la participacin
de los administradores de alto nivel y, a menudo, interviene en ella el staff de
planeacin.
La planeacin a largo plazo incluye asuntos que afectan a toda la compaa: ampliar o
disminuir la produccin, los mercados, el personal, las finanzas y los productos, entre
otras cosas.
La planeacin a corto plazo suele abarcar un ao o menos y compete a los ejecutivos
de nivel medio o intermedio. Se centra en cosas como decidir cules productos, reas
o mercados meta recibirn una atencin especial.
2.2 Mtodos de mejora disponibles
Cada una de los mtodos y filosofas de mejora disponibles que existen hoy en da,
pueden integrarse con el estilo actual de gerenciamiento de cualquier organizacin,
dando como resultado un nuevo enfoque que ayude a la organizacin a atender mejor
las necesidades de sus clientes y a competir efectivamente en su mercado.
Tres temas comunes corren a travs de estos mtodos y filosofas:

Viendo el trabajo como un proceso

Usando datos para guiar las decisiones

Respondiendo inteligentemente a la variacin

Estos tres temas son parte del cuerpo de una corriente conocida como pensamiento
estadstico. Este conocimiento y sus habilidades asociadas son esenciales para el
xito del gerenciamiento y de la mejora de cualquier negocio. El pensamiento

xxviii

estadstico es una filosofa de aprendizaje y accin basada en los siguientes principios

fundamentales 13:
1) Todo trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados.
2) La variacin existe en todos los procesos.
3) Entendiendo y reduciendo la variacin es clave para el xito.
El siguiente esquema muestra los pasos y enfoque del pensamiento estadstico:
Esquema 2.2
PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PENSAMIENTO ESTADISTICO

Todo trabajo es un
proceso

Los procesos son

variables

Cambio de proceso

Analizar la variacin
del proceso

Desarrollar
conocimiento de
proceso

Reducir la variacin

Resultados
mejorados

Controlar el proceso
Satisfaciendo a:
- Empleados
- Clientes
- Accionistas
- Comunidad o entorno

Adicionalmente, los trminos promedio y variacin son crticos para aplicar el

pensamiento estadstico. Para la mayora de los procesos el promedio es el valor
central alrededor del cual el proceso vara, tambin se le conoce como la media
estadstica. La variacin resulta cuando dos o ms mediciones del proceso son
diferentes a esa media o promedio.
La variacin estndar es una medida estadstica general que nos ayuda a visualizar
qu tanto puntos de datos individuales varan respecto al promedio. Si por ejemplo,
tenemos la siguiente grfica de valores referentes a ventas mensuales en una
compaa en miles de dlares, podemos observar que:

13 Definicin de la Statistics Division of the American Society for Quality Control, 1996

xxix

Promedio y variacin de proceso

Ventas mensuales

13
12
11

Variacin entre 8 y
13

10
9

Promedio = 10.6

8
5

10

15

Observation
Number of runs about median:
Expected number of runs:
Longest run about median:
Approx P-Value for Clustering:
Approx P-Value for Mixtures:

11.0000
8.4667
3.0000
0.9137
0.0863

Number of runs up or down:

Expected number of runs:
Longest run up or down:
Approx P-Value for Trends:
Approx P-Value for Oscillation:

12.0000
9.6667
2.0000
0.9362
0.0638

Grfico 2.2

El promedio de ventas es de 10.6 mil dlares en las ltimas 15 observaciones y su

variacin mensual va de 8 a 13 mil dlares, dependiendo de muchos factores como la
estacionalidad de sus productos o condiciones econmicas y de mercado.
As pues, si se deseara estabilizar el proceso, es decir, controlar la variacin, e incluso
incrementar el promedio de ventas, se tendran que conocer a detalle cules son los
factores que afectan su variabilidad e implementar acciones especficas de mejora.
2.2.1 ISO 9000

xxx

ISO (International Organization for Standardization por sus siglas en ingls) es una red
global que identifica qu estndares internacionales son requeridos por negocios,
gobiernos y la sociedad,

los desarrolla en sociedad con los sectores que van a

impulsar su utilizacin, adoptndolos por procedimientos transparentes basados en

necesidades nacionales y los entrega para ser implementados a nivel mundial.
ISO una organizacin no gubernamental es una federacin de estndares
nacionales de 149 pases, uno por pas, de todas las regiones del mundo, donde sus
miembros son encargados de proponer nuevos estndares, participar en su desarrollo
y proporcionar apoyo en colaboracin con la Secretara Central de ISO para los 3000
grupos tcnicos que actualmente desarrollan los estndares.
El sistema ISO tiene un portafolio actual de 15,036 estndares que proporcionan
soluciones prcticas y alcanzan beneficios para casi todos los sectores de negocio,
industria y tecnologa.
El ISO 9000 y el ISO 14000, que son familias de sistemas de manejo estandarizados
han expandido un amplio alcance de ISO para incluir prcticas gerenciales y
organizacionales. Complementando lo anterior, ISO es una caja de herramientas de
estndares y guas de ISO para aproximaciones desde las declaraciones de
conformidad con proveedores hasta la certificacin y acreditacin de terceros, lo cual
se ha convertido en un componente vital de transacciones de negocio. ISO 9000 y
14000 han sido implementados por alrededor de 760 mil organizaciones en 154
pases.
Concretamente, el ISO 9000 ha llegado a ser una referencia internacional para el
manejo de la calidad en los requerimientos de negocio. Esto significa que las
organizaciones necesitan cubrir los siguientes puntos:

Los requerimientos de calidad del cliente

Requerimientos regulatorios aplicables, mientras auxilian

La mejora en la satisfaccin del cliente y,

Alcanzan la mejora continua de su desempeo en persecucin de estos

objetivos

xxxi

Slo como referencia, ISO 14000 es una familia principalmente preocupada con el
manejo ambiental.
La gran mayora de los estndares ISO son altamente especficos para un producto,
material o proceso. Sin embargo, los estndares que han ganado una reputacin
mundial son conocidos como sistemas genricos de manejo de estndares 14.
Las series ISO 9000:2000 estn basadas en principios del manejo de la calidad. Estos
principios pueden ser usados por altos directivos como un bastidor que gue a sus
organizaciones hacia la mejora del desempeo. Los principios son:
1) Enfoque en el cliente todas las organizaciones dependen de sus clientes.
2) Liderazgo los lderes establecen propsito de unidad.
3) Involucramiento de la gente la esencia de todas las organizaciones.

14 http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

4) Enfoque a proceso todas las actividades deben manejarse como un proceso.

5) Enfoque sistmico para gerenciamiento los procesos actan en ambientes
interrelacionados.
6) Mejora continua mejora del desempeo debe ser un objetivo permanente de
la organizacin.
7) Orientacin a toma de decisiones las decisiones efectivas son basadas en
datos e informacin.
8) Beneficios mutuos de una relacin con proveedores una organizacin y sus
proveedores son interdependientes y mutuamente beneficiados por la mejorada
habilidad de crear valor.
2.2.2 Reingeniera de procesos
La reingeniera de procesos es el repensamiento fundamental y rediseo radical de
procesos de negocio para alcanzar mejoras dramticas en factores crticos y
contemporneas mediciones de desempeo, tales como: costo, calidad, servicio y
velocidad (tiempo de respuesta).
El enfoque es empezar con una hoja de papel en blanco y redisear proceso crticos y
todo el negocio en general, si es necesario, para llegar a ser y permanecer

xxxii

competitivo. La distincin clave de este enfoque es reemplazar ms que mejorar

procesos clave de negocio, frecuentemente utilizando tecnologa de la informacin.
2.2.3 Control Total de la Calidad
Como generalmente se practica, es un enfoque ms amplio pero menos radical para la
mejora de negocios. Los elementos bsicos del CTC estn enfocados a mejorar la
calidad de todos los aspectos del negocio en orden de satisfacer an ms las
necesidades del cliente. Esto involucra esfuerzos de todos los empleados, desde el
Presidente o Director General de la compaa, hasta el personal de limpieza, y
tpicamente involucra decisiones basadas en datos y el uso de herramientas
estadsticas para reducir variabilidad en el proceso.
El concepto de CTC fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvi en los
aos 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles en la
sede de la General Electric en Nueva York. Segn Feigenbaum, el CTC puede
definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calida, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes 15. As mismo, sugiri que el CTC estuviera respaldado por
un rea de especializacin en calidad.
Fue el Dr. Ishikawa, principal autoridad japonesa en este campo, quien sostuvo que
mediante el control total de calidad, con la participacin de todos los empleados,
incluyendo el presidente, cualquier empresa puede crear mejores productos y servicios
a menor costo, al tiempo que aumentan sus ventas, mejora las utilidades y convierte la
empresa en una organizacin superior.

Sin duda, hoy sabemos que el CTC fue

implantado con mayor xito en Japn antes de la dcada de los 80, que en los
Estados Unidos, situacin que obedece principalmente a que los japoneses insistieron
en la participacin de todos los miembros de una organizacin, a diferencia de que en
Estados Unidos suele delegarse ese tipo de responsabilidades a expertos o
especialistas sin un decidido apoyo de la Direccin.

xxxiii

Algunos de sus aportaciones ms importantes dentro del CTC fueron los llamados
Crculos de calidad y el diagrama de Esqueleto de Pescado, tambin conocido como
Diagrama de Causa Efecto.
2.2.4 La Teora de Restricciones
Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta teora, la ms
conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt y se basa en la creacin de un
algoritmo de programacin en los aos 70. Otros autores afirman que en realidad, el
TOC16, nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo, por utilizar otras
teoras que ya haban sido desarrolladas desde los aos 50 como la teora de colas, el
costeo directo, la simulacin y an ms, el trmino throughput (trmino sin traduccin
definida pero que podramos considerar como la contribucin marginal = ventas
materia prima).
Para algunos estudiosos de la administracin de empresas, la cada vez ms
15 Ishikawa, KaoruQu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Captulo V, pg. 84-85

16 Theory of Constraints
por sus
en ingls
empobrecida
posicin
desiglas
competencia
internacional se debe en gran parte a viejas

prcticas administrativas y deficientes procedimientos contables de ah que se haya

emprendido una bsqueda de nuevos mtodos que puedan revertir esta situacin.
TOC postula que existen mltiples restricciones identificables asociadas con la
operacin de cualquier empresa y la administracin debe ser capaz de ejercer control
de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la
finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor
manera posible.
De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un
esquema de cinco pasos fundamentales:
1) Identificacin de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas
restricciones, tambin llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en
externas e internas.
2) Una vez identificadas las restricciones internas, los esfuerzos de la
administracin deben enfocarse en la maximizacin del flujo de bienes o
productos a travs de la restriccin, es decir, la estrategia consiste en mantener

xxxiv

la operacin de esa restriccin al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia

otras reas cuando sea posible.
3) Posteriormente a la identificain y organizacin de las operaciones para que
funcionen al mximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca
que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo
se sincronicen con el uso de la restriccin.
4) En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lgico
parece ser procurar aumentar la capacidad de la restriccin, sin embargo, esto
puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no
estar disponibles, por lo que se recomienda que este paso sea detenido hasta
que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.
5) Debemos estar conscientes de que prcticamente cuando se ha liberado una
restriccin aparecern otras por lo que estas etapas constituyen un crculo que
significa la mejora continua.
A manera general, se puede decir que la TOC constituye una filosofa administrativa
compuesta por un conjunto de mtodos causa-efecto y se apoya en tres procesos
fundamentales:
a) Un proceso de pensamiento que busca la solucin de problemas
basado en el cambio, qu?, hacia dnde?, y cmo cambiar?
b) Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades
cotidianas orientadas hacia la mejora constante de las habilidades
gerenciales, y
c) Un modo innovador de soluciones prcticas
2.2.5 Seis Sigma
Seis Sigma es un enfoque de mejora de negocio que busca encontrar y eliminar
causas de errores o defectos en los procesos de negocio. Seis Sigma es un trmino
estadstico, basado en que uno de los hechos ms sorprendentes de este universo es
que prcticamente cualquier proceso se comporta como una distribucin normal 17,
donde sta puede ser caracterizada por el valor medio, como indicador de posicin y la
desviacin estndar o sigma, como un indicador de la dispersin.

xxxv

Para efectos de la medicin Seis Sigma, se dice que dentro de una distancia de tres
valores sigma a ambos lados de la media de dicha distribucin normal, se encontrar
el 99.73% de todos los resultados, dejando un margen de error de apenas 3.4 defectos
por cada milln de oportunidades 18, como se muestra en la grfica siguiente:

68%

95%

99.73%

-4

-3

-2

-1

Grfico 2.2.5

Adems,
Seis Sigma
enfatiza eldeentendimiento
y la
documentacin
losvariable,
procesos,
17 Una distribucin
es una representacin
la frecuencia con que
se presentan
los valores de
de una
la
Distribucin Normal tiene ciertas propiedades de consistencia muy tiles para entender procesos.

desarrollando
y mtricas
y reduciendo la variabilidad.
18 Tennant, Geoff, datos
Six Sigma
pginas 37-40

Este enfoque utiliza una estrategia innovadora que consiste en 5 fases de mejora:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar. La meta es mejorar el proceso de tal forma
que la satisfaccin del cliente se incrementa y hay un impacto positivo en la lnea de
abajo.
2.3 Por qu Seis Sigma? Justificacin
Si bien todos los mtodos de mejora presentados en la seccin anterior tienen
similitudes y el objetivo comn de satisfacer al cliente a travs de la mejora continua,

xxxvi

sus tcnicas de implementacin tienen algunas diferencias. En esta seccin, se tratar

de explicar ms a detalle qu es Seis Sigma, cmo ha evolucionado en diversas
compaas alrededor del mundo y una justificacin del por qu ha sido el mtodo
seleccionado para utilizarse en este estudio de caso, siguiendo con la definicin de su
metodologa.
2.3.1 Seis Sigma Una visin, una metodologa o una buena prctica
Seis Sigma es muchas cosas, y quiz sea mucho ms sencillo enumerar todo aquello
que Seis Sigma no es. Seis Sigma puede ser percibido como:
Una visin
Una filosofa
Un smbolo
Una medicin
Una meta
Una metodologa
Por contraste, Seis Sigma no es:
Una cura para todos los problemas
Una garanta de xito
Exclusivo para manufactura
Una herramienta ms
Seis Sigma se basa en gran medida como una herramienta ejecutiva genrica para el
cambio y la calidad para los clientes. Una de las fortalezas de Seis Sigma, en
comparacin con otros enfoques de calidad, es que no slo tuvo un mtodo, sino
tambin la visin, el objetivo, el smbolo y la ejecucin, todo en uno.
La Administracin Total de la Calidad, por ejemplo, no tiene un objetivo claro en cuya
direccin los participantes se mueven de manera lenta pero segura, y por supuesto
tampoco tiene una medicin o parmetro fijo contra el cual sea posible revisar el
avance. Si la calidad es el objetivo de cualquier organizacin, entonces este objetivo
deber convertirse en algo mucho ms tangible al que puedan aspirar todos los

xxxvii

miembros de la organizacin. Adems, debe ser posible saber cundo se ha alcanzado

una visin, as como tener una ruta clara para seguir.
Seis Sigma no aporta nada claramente nuevo a la tabla de la calidad, excepto quiz
dos cosas. Primero, el propio nombre y smbolo de Seis Sigma, casi como una marca,
tiene el poder de atraer el inters y proporcionar una identidad clara susceptible de
fijarse a cualquier iniciativa de calidad. Al mismo tiempo es una medida y acenta la
capacidad de medir un logro de calidad como si fuera un nmero.
Segundo, Seis Sigma aporta un nuevo paradigma a la calidad. Ha recolectado muchas
de las versiones expresadas e implcitas de muchos grupos y personas. El nombre y la
etiqueta de Seis Sigma renen un conjunto de metodologas o prcticas, herramientas
y tcnicas dirigidas a instrumentar de manera exitosa todos los cambios que se
requieran para proporcionar este concepto de calidad.
Las partes componentes de una iniciativa de calidad Seis Sigma incluyen:
-

Administracin Total de Calidad, que aporta tcnicas y herramientas para

producir cambios culturales y mejoras de proceso dentro de una
organizacin.

Control estadstico de proceso, que proporciona mediciones, herramientas

y mecanismos de control poderosos.

Un enfoque japons a la mejora y diseo de procesos, satisfaccin del

cliente y anlisis de las necesidades de ste, ayudando a cubrir el espacio
entre la calidad como satisfaccin experimentada y la realidad prctica.

Por lo tanto, a la pregunta por qu Seis Sigma? es porque est alineada a la

satisfaccin del cliente y a la estrategia del negocio, porque es una escala de medicin
basada en la estadstica y porque es una metodologa mediante la cual es posible
mejorar la calidad.

xxxviii

Estrategia

Procesos

Clientes

Gente
Seis
SeisSigma
Sigmayysu
sualineacin
alineacin

Figura 2.3.1

2.3.2 Empresas exitosas bajo el enfoque de Seis Sigma

Seis sigma tuvo sus inicios en 1987 en Motorola, el cual fue orientado a la
manufactura, con el objetivo de mejorar 10 veces en todos los esfuerzos para
satisfacer al cliente en un periodo de 5 aos y luego aplicado por otras compaas,
incluyendo Allied Signal en 1993 y General Electric en 1996, las cuales expandieron el
enfoque para incluir actividades generales de negocio tal como servicios financieros.
En la larga lista se pueden sumar tambin empresas como Sony, Texas Instruments,
Bombardier y Polaroid. Ms tarde, una empresa como 3M en 2001, lo enfoc hacia el
crecimiento del negocio y el desarrollo de liderazgo, buscando una meta de
implementacin de 2.5 aos a todo lo largo y ancho de su organizacin de ms de
70,000 empleados.
De todas stas, posiblemente la que implant el Seis Sigma a niveles nunca antes
vistos fue la General Electric a travs de su ms ferviente admirador y presidente, Jack

xxxix

Welch, quien con su programa Quality 2000, se puso el objetivo de llevar la compaa
de un nivel 3 Sigma a 6 en 5 aos, estimando que su beneficio sera del orden de 6.6.
billones de dlares para el ao 2000. Hoy esa cifra se ha sobrepasado y la cultura ha
permeado por toda la compaa.
En el caso de Allied Signal, desde que se implement Seis Sigma han tenido
beneficios por 1.2 billones de dlares en costos directos.

Motorola

AlliedSignal

General
Electric

3M

Enfocado a Manufactura

Liga a Finanzas

Enfocado a servicios, Diseo y E-Business

Enfocado a Crecimiento de negocio, nuevos

productos y al liderazgo

Figura 2.3.2

2.3.3 El papel de la alta direccin

El xito de la implementacin de Seis Sigma dentro de una organizacin depende en
gran medida del defensor de la iniciativa. En las organizaciones pequeas en donde
existe una atmsfera familiar y nadie con capacidad empresarial que impulse la visin
y operacin de la empresa, quiz no sea difcil que una persona promueva un cambio
en la direccin y administracin de los recursos. Esta persona es la mejor opcin para
promover activamente y facilitar toda la iniciativa de calidad.
A medida que las organizaciones crecen en tamao, la estructura ejecutiva se vuelve
ms defensiva, y las personas desarrollan muros en torno a funcionalidad de negocios
para limitar una influencia externa indebida y proteger sus intereses personales. La
cooperacin entre funciones se reduce, la limitacin se restringe y la apata y el

xl

cinismo se establecen a medida que el cambio se vuelve cada vez ms difcil de

promover y alcanzar.
Impulsar una nueva iniciativa desde arriba hacia abajo requerir mucho tiempo para
cambiar la conducta de la direccin y se ver desalentada por el escepticismo de abajo
hacia arriba. Del mismo modo, pulsar la iniciativa desde el fondo hacia arriba
simplemente encontrar resistencia a medida que los equipos tratan de resolver
cuestiones interfuncionales sin la libertad y apoyo necesarios. Los proyectos sufren,
los resultados son malos y la nueva iniciativa cae sin producir los resultados
esperados.
Los defensores de equipos de proyectos Seis Sigma necesitan venir del centro de la
organizacin de la alta direccin, y necesitan acentuar y comprender la visin de Seis
Sigma y su metodologa. De manera ideal la fuerza impulsora definitiva para la
introduccin de Seis Sigma seguir siendo el pinculo mximo de la organizacin, a
quien responden tales defensores, como ha ocurrido casi siempre en organizaciones
exitosas Seis Sigma.
Bajo un esquema general, organizaciones multinacionales impulsoras del Seis Sigma,
han establecido funciones paralelas a sus estructuras de negocio para apoyar la
iniciativa de calidad como se muestra a continuacin 19:
Presidente

Director
6
Director
General
Y1 Crtica

Lder funcional o
de negocio

Cinturn
Negro

Y2 Crtica

Lder funcional o
de negocio

Cinturn
Negro

Y3 Crtica

Lder funcional o
de negocio

Cinturn
Negro

Campen de
proyectos

Cinturn
Verde
Cinturn
Verde

Maestro
Cinturn
Negro

Coach

xli

Figura 2.3.3
19 Estructura funcional Seis Sigma basada en el modelo implantado por la General Electric y 3M .

Las funciones clave que se pueden vislumbrar en la estructura funcional Seis Sigma
anterior son:
a) Campeones de proyecto que son los influenciadores directos sobre recursos
(dinero, gente y tiempo), plan estratgico, presupuestos y plan anual operativo.
Son los lderes funcionales de un rea o negocio.
b) Maestro Cinturn Negro personal seleccionado, experto en la metodologa
Seis Sigma que estuvo cierto tiempo como Cinturn Negro y que ahora
capacita y dirige a stos. Normalmente est a un mismo nivel que un campen
y es el responsable de administrar y empujar la ejecucin de proyectos Seis
Sigma.
c) Cinturn Negro personal seleccionado con las habilidades necesarias de
liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la metodologa Seis Sigma, a la vez
que motiva y dirige equipos en el desarrollo de proyectos.
d) Coach experto en estadstica y en uso de las herramientas de la metodologa,
quien en algunas organizaciones, entrena a Cinturones Negros, Verdes y
Campeones, a la vez que apoya a Cinturones Verdes en la ejecucin de
proyectos de mejora.
e) Cinturones Verdes personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes
a Seis Sigma, que dedica parte de su tiempo a integrarse con Cinturones
Negros para participar en proyectos o ejecutar uno propio. Ellos son
considerados los expertos del proceso y, en muchas ocasiones son los dueos
del mismo.

xlii

La razn por la que las ideas de mejora de proceso fracasan en ser generadas y
desarrolladas, es que las organizaciones no se dirigen normalmente con una cultura de
apertura y cambio. Esta estructura funcional, precisamente, busca empujar la iniciativa
desde arriba mediante la interrelacin y participacin de todos sus componentes hacia
abajo, siendo necesario, en muchos casos, asignar porcentajes de salarios
relacionados con el desempeo, as como bonos enlazados a los resultados de la
mejora de calidad.
2.4 La metodologa DMAIC
Seis Sigma tiene muchas reas en las que la opcin y el uso de herramientas estn
abiertas a la interpretacin prctica, pero la metodologa global se ajusta con mucha
limpieza en una secuencia de etapas bien definidas. El trabajo de planeacin
estratgica previo a la iniciacin de cualquier proyecto sera apropiado para su correcta
implementacin.
2.5.1 Conceptos bsicos
La revolucin que Seis Sigma pretende alcanzar, supone un proceso repetible y
cientfico que permite a las organizaciones medir la calidad y la mejora de proceso en
una escala comn.
Procesos
Existe la premisa de que todo lo que se hace es un proceso, desde preparar una taza
de t hasta proporcionar un servicio a un cliente. El siguiente esquema 20 muestra los
elementos bsicos de cualquiera de tales procesos.
Diagrama 2.5.1

Diagrama SIPOC
Proveedores

Clientes

Proceso
Entradas

Pasos y trayectoria del proceso

Mediciones internas

Caractersticas
Mediciones

Partiendo de dicha definicin del proceso, podemos decir que

Salidas
Requerimientos
Mediciones

xliii

y = f (x1, x2, x3, x4,.., xn )

donde,
y = representa las salidas, efectos o sntomas de un proceso
x = representa las entradas, causas o problemas de un proceso
Todo proceso tiene un desempeo que es variable en el tiempo, por eso es
fundamental medirlo, compararlo, definir qu es lo mejor que un proceso puede hacer
y entonces mejorarlo.

20 SIPOC significa Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers por sus siglas en ingls

2.5.2 Tcnicas y herramientas

La metodologa Seis Sigma nos lleva por 5 pasos o etapas que nos ayudan a conducir
la mejora.
1. Etapa de Definicin

En esta fase se hace el planteamiento del problema a resolver en trminos medibles y

trminos accionables, as como la definicin del equipo (campen de proyecto,
Cinturn Negro, Cinturn Verde, otros miembros de apoyo). Este paso puede
representar hasta un 70% o ms del xito del proyecto, ya que, una mala definicin,
trae consigo una desalineada ejecucin.
La herramienta primordial que se utiliza es la carta de constitucin, en donde se debe
dar una breve descripcin del proyecto, mostrar cmo el proyecto est alineado a la
estrategia de negocio, cules son las mejoras de salida que se esperan, cul es el
proceso a mejorar y sus principales defectos, el tiempo de ejecucin del proyecto, los
lmites del proyecto (qu incluye y qu no), as como la lista y rol de los integrantes del
equipo.

xliv

Definicin
Alcance y limitaciones del proyecto
Definir proceso y Defectos
Grupo de Trabajo y Lder del Equipo
Estimacin del impacto econmico
Aprobacin por parte del campen de
proyecto

2. Etapa de Medicin
En esta etapa se hace una definicin ms detallada del proceso, se inicia tambin la
recoleccin de datos y medicin de la variacin del proceso.
As pues, se puede empezar con el mapeo detallado del proceso, utilizando el modelo
SIPOC, mostrado anteriormente, y luego se determinan todas las variables del mismo,
indicando las ms importantes. Existen varias herramientas de anlisis de variables no
estadsticas que se pueden utilizar para determinar qu variables del proceso son ms
importantes que otras. Se mostrarn durante la ejecucin de nuestro estudio de caso.
Posteriormente, se recolecta la informacin de salida del proceso, se hace estadstica
descriptiva de los datos y se calcula el Sigma del proceso a travs de grficos de
control, empleando posiblemente algn software estadstico. Esta ser la base para
establecer el objetivo de mejora.
Paralelo a la recoleccin de la informacin, se debe validar el sistema de medicin
para determinar su confiabilidad o establecer un nuevo sistema de medicin que
garantice datos del proceso con mayor precisin.

Medicin

Mapa del proceso identificando Entradas y Salidas

Matriz de Causa y Efecto
Establecer la Capacidad del Sistema de Medicin
Establecer la Capacidad Actual del Proceso

xlv

3. Etapa de Anlisis
Dentro de esta etapa, es fundamental encontrar las fuentes de variacin del proceso y
determinar las primeras acciones de mejora. En la medida en que Seis Sigma se
propone ser una metodologa de mejora cientfica irrepetible, la etapa de Anlisis
deber enfocarse en los hechos y en la realidad, en vez de las conjeturas y la ficcin.
Con la lista de variables ms importantes que se definieron en la etapa anterior, se
puede hacer un anlisis de modo de fallas y efectos (FMEA21), con la finalidad de
encontrar las variables crticas de proceso en base a la severidad, ocurrencia y
mtodos de control actuales, factores calificados en base a la experiencia de los
expertos del proceso.
A partir de la anterior depuracin se establece un plan inicial de mejora y se recolectan
nuevamente datos histricos, sobre las variables crticas para hacer un estudio de
mltiples variables, que busca probar qu, efectivamente, esas variables crticas han
afectado al proceso. En otras palabras se busca correlacionar las entradas con las
salidas por diferentes mtodos estadsticos para validar la sospecha.
Estos mtodos estadsticos dependen del tipo de variable que se est estudiando, las
cuales pueden ser bsicamente de 2 tipos: discretas y/o continuas. Las variables
discretas son aquellas que se pueden categorizar y contar, pero nunca fraccionar y son
cualitativas,
las variables
continuas
son aquellas que se pueden
21 FMEA significamientras
Failure Modeque
and Effects
Analysis por sus
siglas en ingls
fraccionar, ya sea en porcentajes o ndice y son totalmente cuantitativas.
As por ejemplo, si tengo una variable de entrada continua y una salida continua, se
puede utilizar el mtodo de regresin lineal para ver si existe suficiente correlacin que
explique la interaccin de variables.

Anlisis

Anlisis de modo de fallas y efectos FMEA

Desarrollo del Anlisis Multivariable
Identiticar las Entradas potencialmente Crticas
Desarrollar el plan para la siguiente fase

xlvi

4. Etapa de Mejora
Hasta este punto, se espera que el equipo haya trabajado con una mente abierta e
inquisidora, buscando activamente las razones principales y genuinas para las fallas. A
partir de este momento, el equipo necesita generar, seleccionar y luego instrumentar
soluciones eficaces de manera efectiva, que eliminen o reduzcan las causas raz que
afectan al proceso. Se puede planear un diseo de experimentos para encontrar un
mejor control de variables, que puede resultar costoso si no se sabe implementar y
delimitar, o bien, se puede simplemente hacer un rediseo del proceso actual con la
intencin de conectar todas las funciones y actividades, eliminando as las fallas
recurrentes.
Cuando los equipos instrumentan las soluciones de manera directa, los planes del
proyecto y de contingencia debern utilizarse en todos los casos excepto en los ms
sencillos, la ayuda y apoyo especializados de otras reas de soporte.

Mejora (Improve)
Verificar las Entradas Crticas
Diseo de Experimentos
Rediseo de procesos
Optimizacin de las entradas Crticas

5. Etapa de Control
Una vez que se instrumentan las soluciones y stas se vuelven eficaces, se deben
establecer controles para manejar los beneficios de la solucin del problema a
mediano y largo plazo, es decir, hacer el proceso sostenible en el tiempo. Normalmente
en esta etapa se formaliza un plan de control de variables (slo incluye las que han
demostrado ser crticas), apoyado en mediciones de grficos de control que
demuestran que el proceso est controlado, asignando responsables y planes de
contingencia, en caso de que el proceso muestre un cambio sustancial en perjuicio de
la mejora alcanzada.

xlvii

Aqu tambin, se pueden mostrar los beneficios financieros que el proyecto arroja o
arrojar a partir de la mejora, y desde luego, se recomienda hacer una buena
estrategia de comunicacin a todos los miembros del equipo de que el proyecto ha
finalizado.

Control
Implementar el Plan de control
Verificar la capacidad a largo plazo
Mejora Continua del Proceso

En razn de lo anterior, se utilizar la metodologa Seis Sigma debido a que es un

mtodo basado en solucin de problemas y enfoque a procesos, adems de que tiene
alineacin a los requerimientos del cliente, utilizando un amplio, pero selectivo
despliegue de herramientas estadsticas y de calidad para la medicin y control con
base en la planeacin estratgica. El seguimiento a esta disciplina nos permitir
generar, identificar y priorizar las entradas (Xs) del proceso con el nico objetivo de
influenciar el comportamiento de nuestras salidas (Ys) para mejorar la satisfaccin del
cliente.

xlviii

CAPTULO 3 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE CASO

En este captulo se presentar el proceso de planeacin estratgica llevado a cabo en
el Centro de Salud privado en estudio dentro de la seccin 3.1 para la seleccin de un
proyecto de mejora especfico, la posterior aplicacin de la metodologa DMAIC, en sus
tres primeras fases (definicin, medicin y anlisis) dentro de las secciones 3.2, 3.3 y
3.4, respectivamente, desprendiendo las primeras acciones de mejora.
3.1 El rbol de objetivos
En el captulo 1, se mencion de las primeras reuniones y entrevistas que tuvieron
lugar en el Centro de Salud, donde se acord realizar una sesin de entrenamiento
para sus lderes (Campeones de proyectos) donde se utilizara una tcnica de Seis
Sigma denominada rbol de objetivos.
Esta tcnica es, en realidad, un proceso de planeacin estratgica, ya que, el rbol de
objetivos es un claro vehculo de comunicacin entre la estrategia del negocio y las
tcticas que se utilizarn para llevar a cabo dicha estrategia. En el rbol de objetivos
se identifican todas las salidas crticas (Ys crticas o de negocio) a nivel estratgico
que tienden a impactar la meta organizacional (Y Corporativa). Posteriormente, se
establecen agrupaciones, que normalmente son, recurrentes reas de problemas o
simplemente barreras identificadas con mltiples oportunidades de proyectos y,
finalmente se desprenden las Ys de proyectos o especficas que direccionarn las
barreras y mejorarn la Y Crtica o de Negocio. El siguiente esquema ilustra los
conceptos del rbol de objetivos.
Y
Corporativa

Rentabilidad

Ys Crticas
o de
Negocio

Agrupaciones

Ys de
Proyectos
Potenciales

B1a

B1

B1b

B2

B1c

B3

B1d

B1e

B1f

xlix

Figura 3.1.a

Por la forma como se estructura, se puede visualizar que cada Y se abrir en nuevas Y
s o subniveles conectados con el nivel ms alto que darn un panorama completo de
lo que debe de hacerse si se abarcan todas las problemticas existentes o temas de
inters organizacional.
La sesin de entrenamiento para lderes del Centro de Salud privado tuvo lugar los
das 26 y 27 del pasado mes de febrero en sus instalaciones, donde asistieron los
Directores de Servicios Clnicos, de Administracin, de Enfermera, adems de las
Gerencias de Servicio al Cliente, de Finanzas, de Desarrollo Organizacional, el Jefe de
Servicios de Informacin, asi como el Director General, la Coordinadora de Calidad, el
Director Mdico y el Director de Operaciones, iniciadores de este proceso de cambio.
De la sesin para lderes, se desprendi el plan estratgico siguiente:

Arbol de Objetivos - Centro de Salud Privado

Y Corporativa

Ys Crticas / Negocio

Agrupaciones

Estrategias
Pacientes

Satisfaccin

Mdicos

Familiares

Capacitacin

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Desarrollo de
Empleados

Retencin de
Talento

Especializacin
Incrementar la
Utilidad de
Operacin sin
afectar el
compromiso
social de la
institucin

Tecnologa /
Infraestructura
Hospitalaria
Cobertura
Epidemiolgica
Inversin

Control de
Insumos

Administracin
de Procesos
Operativos

Reduccin de
costos

Control de
Tiempos

Control de
Mermas

Figura 3.1.b

Los Directivos del Centro de Salud reconocen que su objetivo corporativo es

incrementar su utilidad de operacin para garantizar su rentabilidad a los accionistas
del Grupo de Servicios de Salud al que pertenecen, sin perder de vista el compromiso
social de la regin; parten del hecho de que ellos son un hospital joven dentro del
grupo que no est todava en los niveles de reconocimiento de otros hospitales.
Entonces identifican dos Salidas Crticas o de Negocio, lograr crecimiento y
consolidacin regional, adems de reducir sus costos de operacin.
En las agrupaciones de crecimiento y consolidacin regional, identificaron que la
satisfaccin de pacientes, mdicos y familiares son fundamentales, pero deben ir
ligadas con el desarrollo de sus empleados mediante la capacitacin constante, la
retencin de talento y su especializacin, as como con la cobertura epidemiolgica
que ofrecen, que depende fuertemente de la tecnologa e infraestructura hospitalaria
con que cuentan y de un anlisis de inversin que permita mantener dicha capacidad.

li

Dentro de la reduccin de costos, identificaron la administracin de procesos

operativos como una gran rea de oportunidad que debe ayudarles a controlar sus
insumos, tiempos y mermas.
3.1.1 Proyectos potenciales
Del proceso de planeacin estratgica citado en la seccin anterior, se desprendieron
27 ideas de proyectos potenciales ligadas a cada una de las estrategias mostradas en
el rbol de objetivos. La condicin para que se consideraran como proyectos
potenciales fue que se enunciaran como una accin cuantificable para ayudar a la
organizacin a alcanzar su meta organizacional indicando el nivel actual y esperado de
mejora.
A continuacin se listan dichas ideas y su coneccin a las estrategias, agrupaciones, y
Ys Crticas / Negocio:
No
.

Ys Crticas /

Agrupacin

Estrategia

Ideas de Proyecto

Satisfaccin

Paciente

Elevar la satisfaccin de pacientes hospitalizados

Satisfaccin

Familiares
Paciente

de 88% a 94% a Julio del 2005

Reducir el tiempo de espera de cuenta de

Negocio

Crecimiento /

Consolidacin Regional
Crecimiento

Consolidacin Regional

Familiares

paciente hospitalizado de 40 mins. A 15 min a

Crecimiento

Satisfaccin

Paciente

Septiembre 2005
Incrementar el porcentaje de satisfaccin de

Consolidacin Regional
Crecimiento

Satisfaccin

Familiares
Paciente

pacientes externos de 75% a 94% a Julio 2005

Elevar la satisfaccin de pacientes en

Consolidacin Regional

Familiares

mantenimiento de habitaciones de 2.7 a 2.9 a

Crecimiento

Satisfaccin

Mdicos

Sep. 2005
Incrementar el nivel de satisfaccin del cuerpo

Consolidacin Regional
Crecimiento

Satisfaccin

Mdicos

medico de X a Y para Julio/04

Incrementar el No. de recomendaciones de

Consolidacin Regional
Crecimiento

Satisfaccin

Mdicos

mdico a paciente de X a Y para finales del 2005

Incrementar el No. de pacientes oncolgicos de X

Consolidacin Regional
Crecimiento

Satisfaccin

Mdicos

a Y para finales del 2004

Incrementar el No. de pacientes cardiovasculares

Consolidacin Regional
Crecimiento

Satisfaccin

Mdicos

de X a Y para finales del 2005

Incrementar el No. de pacientes ginecobstetras

10

Consolidacin Regional
Crecimiento

Desarrollo

de

Retencin

de

de X a Y para finales del 2005

Incrementar la efectividad del supervisor de A a B

11

Consolidacin Regional
Crecimiento

empleados
Desarrollo

de

talento
Retencin

de

para el 2005
Establecer un sistema de medicin y desempeo

12

Consolidacin Regional
Crecimiento

empleados
Desarrollo

de

talento
Retencin

de

en el 2005
Incrementar la competividad de compensacin

13

Consolidacin Regional
Crecimiento

empleados
Desarrollo

de

talento
Retencin

de

contra el mercado local

Incrementar la percepcin de los empleados

Consolidacin Regional

empleados

talento

hacia el proceso de reconocimientos de la

lii

14

Crecimiento

Consolidacin Regional
15

Crecimiento

Consolidacin Regional
16

Crecimiento

Consolidacin Regional
17

Crecimiento

Consolidacin Regional

Desarrollo

de

Retencin

de

empleados

talento

Cobertura

Tecnologa

Epidemiolgica

Infraestructura

Cobertura

Tecnologa

Epidemiolgica

Infraestructura

Cobertura

Tecnologa

Epidemiolgica

Infraestructura

empresa
Reducir la

rotacin

de

personal

de

alto

desempeo en el 2005 sin incremento al pto. De

/

A a B.
Incrementar el No. de exmenes externos de A a
B (un 20%) sin reducir el % interno de exmenes

en laboratorio
Incrementar la atencin simultanea de 2 a 4
pacientes en terapia intensiva peditrica para

Mayo 2005
Incrementar el No. de exmenes externos de 650
a 900 sin reducir el No. interno de exmenes en

18

Crecimiento

Cobertura

Tecnologa

imagen
Incrementar el No. de cirugas de 13 diarias a 20

19

Consolidacin Regional
Crecimiento

Epidemiolgica
Cobertura

Infraestructura
Tecnologa
/

para Sep. 04
Otorgar el servicio de hemodilisis a tiempo de X

20

Consolidacin Regional
Reduccin de Costos

Epidemiolgica
Administracin

Infraestructura
Control
de

a Y para Mayo 2004

Reducir incidencias por falta de material en

de

insumos

cirugas de X a Y para Abril 2005

21

22

23

24

25

26

27

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

insumos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

insumos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

tiempos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

tiempos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

tiempos

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

mermas

Procesos

Operativos
Administracin

Control

de

mermas

Procesos

de

Reducir desviaciones de inventarios en los subalmacenes de X a Y para Marzo 2005

de

Reducir incidencias por error en cirugas de X a Y

para Marzo 2005

de

Reducir el tiempo de ingreso del paciente

programado de 20 mins a 12 en el horario de 7:00

de

am a 9:00 am
Reducir el ciclo de aplicacin de cargos y
devoluciones de X a Y sin afectar la entrega de

de

materiales
Reducir el ciclo del cierre de cuenta de
asegurados de 40 mins. A 10 mins.

de

Reducir la mermas de material frgil de X a Y

como porcentaje de piezas totales recibidas

de

Reducir la prdida de ropa rentada para

hospitalizacin de X a Y.

Operativos

Tabla 3.1.1

Todas las ideas de proyecto fueron originadas mediante dinmicas de grupo por
equipos apoyados en tormentas de ideas, una vez explicados los conceptos del rbol
de objetivos.
3.1.2 Mtodo de priorizacin

liii

De las ideas de proyectos anteriores, se construy una matriz denominada Causa y

Efecto, que es un mtodo mejorado del Diagrama de Causa y Efecto, conocido como
espinazo de pescado, que el Dr. Ishikawa utiliz en sus famosos crculos de calidad.
La matriz Causa y Efecto, es una herramienta de calidad utilizada en Seis Sigma que
ayuda a priorizar los requerimientos del cliente mediante una ponderacin de valores
que incluye un factor de prioridad para cada criterio a evaluar y un valor de impacto
para cada idea de proyecto potencial, lo que al final resulta en los proyectos que
pueden resultar ms factibles de ejecutar. Los valores son asignados por el equipo en
conjunto y dependen de la experiencia de stos y de su conocimiento de la
organizacin.
Los criterios que los Directivos del Centro de Salud consideraron como bsicos para
evaluar las ideas de proyectos fueron:
a) El impacto del proyecto en la utilidad de operacin del hospital
b) El impacto en la satisfaccin del mdico
c) El impacto en la satisfaccin del paciente / familiar
d) La disponibilidad de datos para medir la mejora
e) El ciclo de tiempo del proyecto
f)

El equipo de gente disponible para ejecutar el proyecto

g) La inversin requerida
h) La probabilidad de xito del proyecto de acuerdo a su experiencia
Cada criterio se califica en una escala de 1 a 10, donde 10 representa el criterio ms
importante y 1 el menos importante. La sugerencia es que no existan 2 criterios con un
valor 10

para lograr una verdadera diferenciacin entre ellos, esto es, todos son

importantes pero hay algunos ms crticos. Estos criterios se colocaron en la parte

superior de la matriz como se muestra a continuacin:

Probabilidad
de xito

Inversin
requerida

Equipo de
gente
disponible

Ciclo de
proyecto

Satisfaccin
paciente /
familia

10

Satisfaccin
Medico

0 = No hay correlacin
1 = Poca correlacin
3 = Correlacin Media
9 = Alta correlacin

Impacto en
Utilidad de
operacin

Rango de Importancia
para el Cliente

Disponibilidad
de datos

Matriz de Causa y Efecto

liv
Figura 3.1.2

Posteriormente se colocaron las ideas de proyecto hacia debajo de la matriz y se les

asign un valor de correlacin basado en el impacto que tendra hacia cada criterio.
Este valor de correlacin se fij como sigue:
0 = No hay correlacin
1 = Poca correlacin
3 = Correlacin media
9 = Alta correlacin
Es importante sealar, que para no dejar margen de discusin, se asignaron rangos a
cada criterio que permitieran una evaluacin menos subjetiva del proyecto. As por
ejemplo, en el caso del Impacto en la Utilidad de Operacin se especific que los
valores seran:
0 < 50,000 Pesos
1 > 50,000 Pesos
3 < 250,000 Pesos
9 > 250,000 Pesos
Mientras que en la Inversin requerida, se fijaron en:
0 > 50,000 Pesos
1 < 50,000 Pesos
3 < 5,000 Pesos
9 = No requiere inversion
Lo que equivale a decir que si se sospechaba que el proyecto representaba un alto
impacto en la utilidad de operacin, se calificara con 9 y si no requera inversin,
tambin se calificara con 9. Otros criterios se asignaron con rangos de mucho, poco,
regular o en cuestin de tiempo (meses), como en el caso del ciclo de tiempo del
proyecto.
Todos los valores de 0, 1, 3 o 9 asignados a cada idea de proyecto se multiplican por el
valor de prioridad de cada criterio (escala de 1 a 10) y se suman para conseguir el
valor de ponderacin final.

lv

La tabla de proyectos ponderada y arreglada de mayor a menor puntuacin qued

como sigue:
Tabla 3.1.2

Matriz de Causa y Efecto

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Satisfaccin

Paciente /
Familiares

Reduccin de
costos

Administracin de
Procesos Operativos

Control de Tiempos

Crecimiento /
Consolidacin
Regional
Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Desarrollo de Empleados Retencin de talento

Desarrollo de Empleados Retencin de talento

Satisfaccin

Mdicos

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Satisfaccin

Paciente /
Familiares

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Cobertura epidemiolgica

Tecnologa /
Infraestructura

Reduccin de
costos

Administracin de
Procesos Operativos

Control de insumos

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Cobertura epidemiolgica

Tecnologa /
Infraestructura

10

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Cobertura epidemiolgica

Tecnologa /
Infraestructura

11

12

13

14

15

16

Crecimiento /
Consolidacin
Regional
Crecimiento /
Consolidacin
Regional
Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Cobertura epidemiolgica Anlisis de inversin

447

423

393

381

375

367

367

365

363

363

357

343

340

331

327

323

Equipo de
gente
disponible

Total

Satisfaccin
paciente /
familia

Probabilidad
de xito

Inversin
requerida

Estrategia

Ciclo de
proyecto

Agrupacin

Crecimiento /
Consolidacin
Regional

Disponibilidad
de datos

No.

Ys Crticas /
Negocio

10

Satisfaccin
Medico

0 = No hay correlacin
1 = Poca correlacin
3 = Correlacin Media
9 = Alta correlacin

Impacto en
Utilidad de
operacin

Rango de Importancia
para el Cliente

Ideas de Proyecto
Reducir la rotacin de personal
de alto desempeo en el 2005
sin incremento al pto. de A a B.
Elevar la satisfaccin de
pacientes hospitalizados de
88% a 94% a Julio del 2005
Reducir el tiempo de ingreso del
paciente programado de 20
mins a 12 en el horario de 7:00
am a 9:00 am
Incrementar la efectividad del
supervisor de A a B para el
2005
Incrementar el No. de pacientes
ginecobstetras de X a Y para
finales del 2005
Elevar la satisfaccin de
pacientes en mantenimiento de
habitaciones de 2.7 a 2.9 a Sep.
2005
Incrementar la atencin
simultanea de 2 a 4 pacientes
en terapia intensiva peditrica
para Mayo 2005
Reducir incidencias por falta de
material en cirugas de X a Y
para Abril 2005
Incrementar el No. de
exmenes externos de A a B
(un 20%) sin reducir el %
interno de exmenes en
laboratorio
Incrementar el No. de
exmenes externos de 650 a
900 sin reducir el No. interno de
exmenes en imagen
Otorgar el servicio de
hemodilisis a tiempo de X a Y
para Mayo 2005

Cobertura epidemiolgica Anlisis de inversin Incrementar el No. de cirugas

de 13 diarias a 20 para Sep. 04
Establecer un sistema de
Desarrollo de Empleados Retencin de talento medicin y desempeo en el
2005
Reducir desviaciones de
inventarios en los subAdministracin de
Reduccin de costos
Control de insumos
almacenes de X a Y para Marzo
Procesos Operativos
2005
Reducir el tiempo de espera de
Crecimiento /
cuenta de paciente
Paciente /
Consolidacin
Satisfaccin
hospitalizado de 40 min a 15
Familiares
Regional
min a Septiembre 2005
Incrementar el porcentaje de
Crecimiento /
satisfaccin de pacientes
Paciente /
Consolidacin
Satisfaccin
externos de 75% a 94% a Julio
Familiares
Regional
2005

A criterio de los Directivos se seleccion el proyecto No. 2, la mejora de la satisfaccin

de los pacientes hospitalizados, por considerarse clave en trminos de la estrategia

lvi

organizacional y factible para su ejecucin. En la siguiente seccin se tratar de su

definicin.
3.2 Fase de Definicin del proyecto
Habiendo seleccionado el proyecto a desarrollar bajo la metodologa Seis Sigma,
ahora es conveniente desarrollar la carta de constitucin o project charter del mismo,
como se mencion en la seccin 2.5.2, donde lo ms importante es definir el proceso,
el problema, la o las mtricas posibles, el tiempo de ejecucin del proyecto y delimitar
su alcance. La definicin de este proyecto se llev a cabo como la ltima parte de la
sesin para lderes llevada a cabo el mes de febrero.
3.2.1 Descripcin del proyecto
Este proyecto est relacionado con la mejora de la satisfaccin de los pacientes
hospitalizados en el Centro de Salud en estudio de Guadalajara, Jalisco, debido a que
se han presentado quejas frecuentes de servicio reflejadas en la encuesta de
satisfaccin a la salida de dichos pacientes. El no hacer este proyecto afecta la imagen
del hospital por no responder a la problemtica y sugerencias presentadas por sus
pacientes. La meta del equipo es medir la mejora y terminar el proyecto para julio de
2005.
3.2.2 Carta de constitucin (Project Charter)
La carta de constitucin o project charter, por lo general, se divide en 6 secciones:
1) General
Nombre del proyecto: Mejora al proceso de hospitalizacin de pacientes.
Y o salida Corporativa: Incrementar la Utilidad de Operacin sin afectar el compromiso
social de la institucin
Y o salida Crtica o de Negocio: Crecimiento / Consolidacin Regional
2) Proceso
Definicin de proceso: Proceso de hospitalizacin de pacientes desde su ingreso hasta
el egreso.
Defectos del proceso: se han detectado diversos defectos en diferentes reas ligadas
al proceso donde el paciente recibe atencin del personal, algunas de ellas como la

lvii

administracin, con un largo tiempo de espera para pasar al paciente a su cuarto,

adems de tardanza en la entrega de controles de aire y televisin; los asegurados,
afectados tambin por el tiempo de respuesta; caja con retraso o una deficiente
aclaracin en estados de cuenta; enfermera, con reportes de mala actitud de servicio,
especialmente en el turno nocturno; la hospitalizacin, con reporte de ruido en los
pasillos y cuartos de recuperacin.
En la parte de servicios de diagnstico (Laboratorio y Rayos X), tambin se ha
detectado un largo tiempo de espera para recibir atencin, resultados y estudios;
existen algunas quejas en cuanto a la habitacin, relacionadas al mantenimiento,
higiene y limpieza, as como quejas por falta de puntualidad en el servicio de
alimentacin. En servicios generales, se han reportado quejas por falta de
estacionamiento, as como el alto costo de ste.
Y o salida de proceso (mtrica a mejorar): Elevar el nivel de satisfaccin del paciente
hospitalizado del 88 al 94% (segn encuesta Interna de salida) para julio del 2005 sin
afectar los costos directos hospitalarios.
3) Ciclo de tiempo del proyecto
Etapa

Fecha estimada de

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

conclusin
27-Feb-05
18-Mar-05
2-Abr-05
14-May-05
15-Jun-05
Tabla 3.2.2

4) Alcance del proyecto

Dentro del proyecto:
- Pacientes hospitalizados (con y sin referencia)
- Asegurados y particulares
- Acuerdos con aseguradoras
Fuera del proyecto:
- Pacientes externos (no se hospitalizan)

lviii

- Defunciones
5) Beneficios estimados a clientes
Externos:

Satisfaccin del paciente y familiares / Reconocimiento del Mdico

Confiabilidad, oportunidad y seguridad en la adquisicin del servicio

Internos:

Creacin de lealtad / Recomendacin de servicios de salud

Satisfaccin / Reconocimiento del Staff

Financieros: Posible ahorro en mermas, a determinarse durante la fase de medicin y

de mejora.
3.2.3 Definicin del equipo
Definido el problema y alcance, se procedi a establecer los roles y responsabilidades
de la gente que participara en el proyecto.
Campen de proyecto: Coordinador de Calidad Centro de Salud
Lderes de proyecto: Cinturn Negro - Externo
Cinturn Verde Personal de Relaciones Pblicas
Dueo de proceso Jefe de Relaciones Pblicas
Miembros clave:
- Jefe de Anlisis de Cuenta
- Jefe de Admisin y Caja
- Supervisores de Enfermera
- Jefe de Mantenimiento
- Jefe de Intendencia
- Jefe de Ropera
- Jefe de Dietas
- Jefe de Seguridad
- Coordinador de Almacenes
Miembros de soporte:
- Jefe de Quirfano

lix

3.3 Fase de Medicin

La fase de medicin se inici

el mes de marzo de 2005 con una sesin de

entrenamiento en la metodologa Seis Sigma para Cinturones Verdes de 2 das, donde

se invit a todos los miembros y participantes del proyecto definidos en la etapa
anterior. Durante dicha fase se desarroll, en conjunto con el equipo, el mapeo de
proceso inicial, utilizando el modelo SIPOC, descrito en la seccin 2.5.1, la priorizacin
de entradas o variables del proceso, mediante la elaboracin y desarrollo de una
matriz causa y efecto; el anlisis y mejora del sistema de medicin y, finalmente, los
estudios de capacidad del proceso para corroborar la meta de mejora propuesta en la
carta de constitucin.
3.3.1 Mapa del proceso de hospitalizacin
Tomando como base el proceso de hospitalizacin definido en la seccin 1.1.4 del
captulo 1 y el modelo SIPOC de la seccin 2.4, se estableci el mapa de proceso
actual del Centro de Salud. El proceso se divide en dos partes. La primera
corresponde al nivel general, donde se establecen como entradas los pasos del
proceso y como salida, la mtrica o Y del proyecto, as como otras posibles mtricas
relacionadas.

Inputs

Process Steps

Outputs

HIGH LEVEL
Ingresar al Hospital
Registrar
Trasladar y entregar
Atender
Evaluar al paciente
Egresar del Hospital

Proceso de Hospitalizacin
del Paciente

Nivel de Satisfaccin paciente interna (P)

# de quejas por servcio (S)
Tiempo de cierre y liquidacin de cuenta (S)
Costo Directo (C1)
Desperdicio (C2)

Figura 3.3.1.a

Como se puede observar, el equipo decidi no slo medir el nivel de satisfaccin, que
es la mtrica primaria del proyecto, sino tambin el nmero de quejas por servicio que
se presentaban en la operacin diaria del hospital y el tiempo de cierre y liquidacin de
cuenta del paciente. Adems, se establecieron dos mtricas adicionales, llamadas de
contrabalance, que son aquellas que no se desean afectar, es decir, no por mejorar el

lx

nivel de satisfaccin del paciente, se desea incrementar los costos directos

hospitalarios ni los costos por desperdicios o mermas.
La segunda parte del proceso corresponde al nivel de detalle que se muestra en la
figura siguiente:

Supplier

Inputs

Process Steps
24

Pare
Hospital
(Seguridad,
Hospital
(Seguridad,

Modulo de
informacin /
Admisin
Mdico
Aseguradora
Paciente o fam.

Outputs

LOW LEVEL

1 Estacionamiento
2 Entrada principal

Customer
22

Orientacin

Paciente

Informacin de servicios

Paciente

Contrato de admisin
Hoja de consentimiento informado
Informacin al mdico tratante
Informacin al rea segn especialidad
Resguardo de controles

Enfermera
Enfermera
Mdico
Varios
Admisin

Recepcin del paciente

Resguardo de pertenencias
Paciente instalado
Entrega documentacin

Enfermera
Enfermera
Enfermera
Enfermera

Expediente clnico

Varios

Diagnstico
Tratamiento
Informacin al paciente/familiares
Documentos oficiales

Paciente
Paciente
Paciente
Paciente /
Familiar

Estado de salud
Monitoreo/Sondeo Servicios

Paciente
Hospital

Estado de cuenta

Caja

Tiempo cierre y liquidacin de Cuenta

Nivel de Satisfaccin Interna
Traslado de paciente a vehculo

Paciente
Hospital
Paciente

Ingresar al Hospital
3 Urgencias

4
5
6
7

Poltica/Informacin de servicios
Orden de Internamiento (Verbal/Escrita)
Credencial/Carta Autorizacin
Pago de anticipo (Particular)

Admisin
Admisin
Admisin
Admisin
Admisin

8
9
10
11
12

Informacin al rea segn especialidad

Informacin mdico tratamiento
Personal de apoyo (camillera)
Funcionamiento de habitacin
Ubicacin de servicios/instalaciones

Mdico
Enfermera /
Seguridad
Varios

13 Ordenes mdicas
14 Atencin
15 Servicios Auxiliares de Diagnstico

Varios
Varios
Mdico /
Enfermera
Varios
Enfermera

16 Tratamiento
17 Diagnstico

Mdico
Enfermera
Mdico

21
22
23
24

18 Expediente clnico
19 Servicios clnicos y quirrgicos
20 Vale de cargos
Estado de salud
Aviso de alta
Alta mdica
Estado de cuenta

Registrar

Trasladar y entregar

Atender

Evaluar al paciente

Egresar del Hospital

Figura 3.3.1.b

En este nivel, se identificaron todas las variables de entrada (24) y salida (22) para
cada paso, as como los proveedores y clientes de dichas variables. Es importante
sealar que las entradas y salidas deben listarse como sustantivos, mientras que los
pasos del proceso deben empezar con un verbo para una mejor diferenciacin en las
etapas posteriores de la metodologa.
3.3.2 Matriz Causa y Efecto
A partir del mapa de proceso, se establece la matriz causa y efecto, tal y como se
present en la seccin 3.1.2 del presente captulo, pero enfocada en la priorizacin de

lxi

variables, partiendo de que stas variables impactan en mayor o en menor medida a

las salidas o mtricas del proyecto, y por ende, al proceso. Los valores de impacto,
nuevamente se establecen en 0 para nulo impacto, 1 para bajo impacto, 3 impacto
moderado y 9 para alto impacto.
El resultado del ejercicio con el equipo nos arroj 12 variables importantes en el
proceso de las 24 inicialmente listadas, como se muestra a continuacin:

Registrar
Evaluar paciente
Egresar del Hospital
Egresar del Hospital
Egresar del Hospital
Atender
Egresar del Hospital
Atender
Trasladar y entregar
Evaluar paciente
Registrar
Atender
Registrar
Evaluar paciente
Evaluar paciente
Trasladar y entregar
Trasladar y entregar
Trasladar y entregar
Registrar
Ingresar al Hospital
Trasladar y entregar
Ingresar al Hospital
Ingresar al Hospital
Evaluar paciente

Credencial/Carta Autorizacin
Vale de cargos
Aviso de alta
Estado de cuenta
Alta mdica
Servicios Auxiliares de Diagnstico
Estado de salud
Atencin
Personal de apoyo (camillera)
Tratamiento
Pago de anticipo (Particular)
Indicaciones mdicas
Poltica/Informacin de servicios
Diagnstico
Servicios clnicos y quirrgicos
Informacin al rea segn especialidad
Informacin mdico tratante
Funcionamiento de habitacin
Orden de Internamiento (Verbal/Escrita)
Urgencias
Ubicacin de servicios/instalaciones
Estacionamiento
Entrada principal
Expediente clnico

9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
3
3
3
3
3
3
1
0

9
9
9
3
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
1
3
3
3
3
1
1
1
0

9
9
9
9
9
3
3
3
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Total

306
306
306
216
306
231
204
204
180
180
170
162
153
153
153
124
60
51
51
51
37
37
17
0

8%
17%
25%
31%
39%
46%
51%
57%
62%
67%
71%
76%
80%
84%
88%
92%
93%
95%
96%
98%
99%
100%
100%
0%

Desperdicio
(C2)

Costo Directo
(C1)

Tiempo de
cierre y
liquidacin de
cuenta (S)

Process Inputs

0.8

6
20
22
24
23
15
21
14
10
16
7
13
4
17
19
8
9
11
5
3
12
1
2
18

process step

Nivel de
Satisfaccin
paciente
interna (P)

key

# de quejas
por servcio
(S)

Cause and Effect Matrix

0
0
0
0
0
3
0
0
3
3
0
1
0
0
0
3
1
0
0
0
0
0
0
0

9
9
9
3
9
3
3
3
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Figura 3.3.2

Las variables con mayor impacto en las salidas se definen como sigue:
X6: Credencial / Carta de autorizacin requisito que se solicita al paciente
asegurado.
X20: Vale de cargos forma de registro de todos los insumos que el paciente va
utilizando durante su atencin y estancia.
X22: Aviso de alta indicacin verbal mdica al personal de enfermera avisando que
el paciente puede egresar del hospital.
X24: Estado de cuenta cargos totales por facturar al paciente por prestacin de
servicios.
X23: Alta mdica documento firmado que establece que el paciente se encuentra en
perfecto estado de salud.

lxii

X15: Servicios Auxiliares de Diagnstico referida a los servicios prestados por

Laboratorio y rayos X.
X21: Estado de salud el estado del paciente una vez recibida la atencin mdica y
tratamiento.
X14: Atencin del paciente referida a la atencin recibida por personal de enfermera
cuando el paciente ya se encuentra en recuperacin.
X10: Personal de apoyo camillera o personal que presta servicios de traslado del
paciente.
X16: Tratamiento las indicaciones mdicas antes de iniciar la atencin del paciente.
X7: Pago de anticipo referido al pago de pacientes particulares que ingresan al
hospital.
X13: Indicaciones mdicas instrucciones del mdico en el momento de prestar la
atencin mdica.
Estas 12 variables fueron revisadas y depuradas durante la fase anlisis que se
presenta en la seccin 3.4.1.
3.3.3 Anlisis y mejora del sistema de medicin
Inicialmente, durante la sesin de entrenamiento de lderes, con datos proporcionados
por el rea de calidad del Centro de Salud, se determin que exista una medicin para
la satisfaccin de los pacientes, e incluso se determin que era de un 88%. Esta etapa
de la metodologa Seis Sigma nos lleva forzosamente a analizar el mtodo y sistema
de medicin, ya que las variaciones en la medicin afectan nuestra percepcin de la
variacin del proceso. El modelo estadstico se representa de la siguiente manera:

2
2
2
Observed
Process
Measuremen
t System
Donde 2 representa la variacin y se puede decir que la variacin observada es igual
a la variacin del proceso ms la variacin del sistema de medicin, siendo que a
mayor variacin del sistema de medicin, ms distorsin de la realidad existe.
Dos propsitos del anlisis del sistema de medicin son:

lxiii

1) Validar la integridad de los datos y su confiabilidad, para este efecto se puede

realizar el mtodo de auditora para verificar que se estn reuniendo los datos
correctos.
2) Validar el sistema de medicin en base a su resolucin, precisin, repetibilidad
y reproducibilidad. En este punto, existen 2 mtodos posibles que dependen del
tipo de datos que se tienen, si son continuos se utiliza un estudio de R&R 22 de
variables, y si son discretos se hace un estudio de R&R para atributos.
En nuestro caso de estudio, se tiene una situacin de manejo de informacin y
procesamiento de datos que provienen de una encuesta interna bien definida que el
rea de Relaciones Pblicas aplica a los pacientes al momento de su egreso. Si bien el
paciente califica en base a su percepcin del servicio, no existe un equipo de medicin
que ocasione variacin en la misma, por lo que se determin auditar el mtodo de
procesamiento de datos.
Objetivo
El objetivo de la auditora fue verificar si las encuestas de satisfaccin internas se
realizaban en base a lo establecido en su manual de procedimientos y qu trato se le
daba a la informacin.
Encuesta interna
La encuesta est formada por 30 preguntas o reactivos, agrupados en 7 diferentes
categoras:
- Admisin
- Enfermera
- Alimentos
- Mantenimiento
- Habitacin
- Alta hospitalaria
- General
Adems, incluye una seccin para observaciones del paciente. Todas las respuestas
son cerradas con manejo de datos discretos como S / No, Bueno / Malo y se
relacionan directamente a la calidad del servicio recibido en cada una de las categoras
anteriores.

lxiv

Mtodo de clculo de la satisfaccin

Bsicamente, la forma de calcular el porcentaje de satisfaccin se hace tomando los

30 reactivos (tamao de muestra) por cada encuesta, como sigue:
22 R&R se refiere a Repetibility & Reproducibility por sus siglas en ingls

(Reactivos Negativos)

% Satisfaccin = --------------------------------- X 100

Total reactivos
Consideraciones especiales:
Respuestas como S y Bueno son consideradas como reactivos positivos, por el
contrario, No y Malo son consideradas como reactivos negativos. Si el reactivo es
positivo, pero hay una queja en las observaciones referida a ste, entonces se
considera como negativo y se resta del total.
Hallazgos de la auditora y mejoras al sistema de medicin
La revisin se limit a 30 encuestas de una manera aleatoria de los meses de abril y
mayo del 2005 donde se analiz el modelo actual y las salidas del mismo,
encontrndose que la estadstica se tomaba con una base general y no en porcentajes
individuales por pregunta, las quejas se llevaban por separado como sugerencias y no
influan en la calificacin general, siendo que

tampoco se consideraban las

felicitaciones al personal. Debido a que tambin se estableci monitorear las quejas

por servicio, este anlisis determin que la misma encuesta poda arrojar este
resultado. Los siguientes cuadros muestran el modelo aplicado antes y despus de la
mejora tanto para el porcentaje de satisfaccin, como para el monitoreo de las quejas:

ENCUESTA INTERNA ESCRITA Y MONITOREADA POR RELACIONES PUBLICAS / ATENCIN A CLIENTE

Anlisis

1. Base estadsticas generales por pregunta

1. Base
Anlisis individual

estadstica

con

porcentaje

2. Quejas se llevaba separado como sugerencias no

influia en la calificacin

2. Quejas indicadas en encuesta

incluyen para la calificacin total

se

3. Felicitaciones se llevaba separado como

sugerencias. El concentrado mensual era informal.

3. Felicitaciones:
documento formal

en

4. Formato encuesta : 29 reactivos de preguntas

cerradas y rea de sugerencias

4. Formato encuesta: Se toma en cuenta

como 30 reactivos (incluyendo en
calificacin la queja)

Se

concentran

lxv
Cuadro 3.3.3.a

MONITOREO DE QUEJAS DIARIO DURANTE ESTANCIA PACIENTE / RELACIONES PUBLICAS

Planear

1. Formato con datos : Habitacin, Nombre del

Paciente, Comentarios

1. Formato con datos: Fecha, Habitacin,

Nombre del Paciente Felicitacin, Queja,
Seguimiento por Relaciones Pblicas, %
Satisfaccin total, Mejora del Servicio,
Planear Fecha Eliminacin del Defecto

Hacer

2. Reporte por da individual

Hacer

3. Envio reporte diario a directores

Verificar

Actuar

4. No se formalizaba la mejora

2. Reporte Acumulativo.
3. Envio reporte diario a directores y con
responsables de la felicitacin o queja

Verificar 4. Implementacin de la mejora

5. Compromiso del responsable por
comentar fecha eliminacin defecto
6. Resumen de Felicitaciones o Quejas por
Area

5. Anlisis de Reporte Monitoreo de Quejas de Mayo

por Calidad y proporner Propuesta de Mejora

Actuar

7. Mismo reporte se procesa para Analisis

Multivari con cambiando algunos datos por :
a) Tipo Paciente b) Hora Alta Mdica c)
Hora envio a Caja d) Tipo Cierre de Caja e)
Causa
8. Prueba Piloto Junio
9. Implementacin formal en Julio 2005

Cuadro 3.3.3.b

Bajo este nuevo modelo, se puede resumir que las estadsticas arrojadas por las
encuestas estaran basadas en porcentajes individuales, las felicitaciones quedaran
formalmente documentadas y podan servir para efectos de un programa de
reconocimientos dirigido al personal del Centro de Salud, y a partir de junio, exista un
sistema de seguimiento diario a quejas por servicio.
3.3.4 Estudios de capacidad de proceso
Una vez validado y mejorado el sistema de medicin, se procedi a la recoleccin de
datos histricos del proceso para poder determinar la medicin base. Esta recoleccin
incluy 15 puntos de medicin en bases mensuales, en el periodo enero 2004 a marzo
2005.
Idealmente, en un proyecto Seis Sigma es recomendable manejar datos continuos en
la mtrica o Y de proyecto, debido a su flexibilidad en el posterior uso de herramientas
estadsticas durante la fase de anlisis, adems de que permiten observar la
variabilidad del proceso en el tiempo al utilizar grficos de control estadstico.

lxvi

Antes de ejecutar el estudio de capacidad de proceso, es recomendable hacer un

estudio de normalidad de los datos para determinar que stos siguen un
comportamiento en base a la distribucin normal, de lo contrario, el tratamiento de los
datos se dara de una manera diferente. La siguiente grfica estadstica nos muestra
este anlisis, basada en la prueba de Anderson-Darling 23 y con ayuda del software
estadstico Minitab.
Probability Plot of % Satisfaccin Ene 04 - Mar 05
Normal - 95% CI
99

Mean
StDev
N
AD
P-Value

95
90

86.36
6.176
15
0.501
0.175

Percent

80
70
60
50
40
30
20
10
5

60

70

80
90
% Satisfaccin 3

100

110

Grfico 3.3.4.a

Visualmente, la grfica nos dice que siempre que los puntos estn alineados a la lnea
central, son considerados normales. Estadsticamente, el valor de P deber ser mayor
a 0.05. De nuestro anlisis se desprende que a pesar de tener un punto fuera de la
normalidad, el valor de P es de 0.175, lo que indica la normalidad de los datos.

lxvii

Por lo tanto, podemos conducir la medicin de los datos a travs de herramientas

estadsticas comunes. El grfico siguiente muestra la historia del proceso de
hospitalizacin reflejado en el % de satisfaccin de los pacientes:
I-MR Chart of % Satisfaccin Ene 04 - Mar 05
110
I ndividual Value

UCL=105.83
100
90

_
X=86.36

80
70

LCL=66.89
1

7
8
9
Observation

10

11

12

13

14

15

Moving Range

24

UCL=23.92

18
12
__
MR=7.32

6
0

LCL=0
1

7
8
9
Observation

10

11

12

13

14

15

Grfico 3.3.4.b
23 La prueba de Anderson-Darling es una prueba de la funcin de distribucin acumulada emprica y corrobora si
un grupo de datos se comportan o no como una distribucin normal.

Observando los valores individuales del grfico, se tiene que la media o promedio es
de 86% y no de 88% como se revel al principio del proyecto, con lmites de control
que van desde 66.89 hasta 105.83%. Estos lmites son propios de la variacin del
proceso y se calculan a 3 desviaciones estndar de la media hacia arriba y hacia
abajo. En trminos prcticos se dice que, stos lmites son la voz del proceso. Tambin
se observa que ningn punto rebasa los lmites de control hacia arriba o hacia debajo
de stos, por lo que se dice que el proceso est en control. La grfica de abajo
denominada rango mvil es la diferencia entre cada dos puntos de los valores
individuales de arriba.
Si se toma el objetivo de situar al proceso en un 94% de satisfaccin de los pacientes,
como se estableci en la carta de constitucin, entonces se pueden fijar lmites de
especificacin del mismo, que son denominados como la voz del cliente.
Para efectos de este estudio, el equipo determin que el lmite inferior de
especificacin debera fijarse en 88% que corresponda al lmite mnimo definido en los
estndares del Grupo de Servicios de Salud para todos sus hospitales. Por lgica, el
lmite superior mximo alcanzable para el proceso es del 100% de satisfaccin y la
meta se fij al 94%, que representaba un esfuerzo considerable en la mejora. Dado

lxviii

esto, ahora es posible hacer un anlisis de capacidad para saber que tan desviado
est el proceso del objetivo y de las especificaciones fijadas. El siguiente grfico ilustra
lo anterior:
Grfico 3.3.4.c
Process Capability of % Satisfaccin Ene 04 - Mar 05
LSL

Target

USL
Within
Overall

Process Data
LSL
88.00000
Target
94.00000
USL
100.00000
Sample Mean
86.35733
SampleN
15
StDev(Within)
6.49063
StDev(O verall)
6.28678

Potential (Within) Capability

Cp
0.31
CPL
-0.08
CPU
0.70
Cpk
-0.08
CCpk 0.31
O verall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm

70
O bserved Performance
PPM<LSL 533333.33
PPM>USL
0.00
PPMTotal
533333.33

75

80

Exp. Within Performance

PPM<LSL
599897.90
PPM>USL
17780.91
PPMTotal
617678.82

85

90

95

0.32
-0.09
0.72
-0.09
0.20

100

Exp. O verall Performance

PPM<LSL
603065.26
PPM>USL
15001.23
PPMTotal
618066.49

Lo que se puede observar es que el proceso no est centrado al objetivo y se

encuentra fuera de los lmites de especificacin, aunque el trazo de la curva normal
que se tiene al centro de la figura, nuevamente nos indica que esto se debe a su
variabilidad natural o causas inherentes al proceso, es decir, no se observan causas
especiales.
3.4 Fase de Anlisis
Habiendo concluido con la fase de medicin, se identificaron las variables ms
importantes para el proceso, se valid el sistema de medicin y se determin la
capacidad inicial contra la expectativa deseada. Durante esta fase se determinaron las
variables que el equipo consideraba crticas para el proceso y, posteriormente se
verificaron, mediante estudios estadsticos, para conocer su posible correlacin directa
en el nivel de satisfaccin del paciente.
3.4.1 Anlisis del modo de falla y efectos
El anlisis de modo de fallas y efectos, conocido como FMEA 24 es una herramienta
estructurada muy til que provee la habilidad de analizar riesgos a gran detalle en
diseo de sistemas, diseos de producto y en procesos existentes.

lxix

Esta herramienta comenz a ser utilizada a principios de los aos 60s previo a las
primeras misiones Apolo de la industria aeroespacial norteamericana, donde era
imposible experimentar con la vida humana. Posteriormente, la marina de los Estados
Unidos, desarroll otra variante en los aos 70s y ms tarde, en la misma dcada, la
industria automotriz comenz a utilizarla en trminos de mejoras a sus productos y
costos.
El FMEA o AMEF en espaol, es una tabla que contiene varias columnas, donde en
primer trmino, se escribe la variable de entrada importante, identificada en la matriz
causa y efecto (como en la seccin 3.3.2), se analiza en qu modos falla o puede fallar
para el proceso, cul es el efecto que tiene o tendra en la salida o Y del proyecto,
cules son sus causas potenciales y qu controles actuales existen para prevenir la
causa o el modo de falla. Se muestra su estructura a continuacin:
Tabla 3.4.1.a

Potential Failure Effects

In what ways does the Key What is the impact on the Key
Input go wrong?
Output Variables (Customer
Requirements) or internal
requirements?

E
V

Potential Causes

What causes the Key Input to

go wrong?

C
C

Current Controls

What are the existing controls and

procedures (inspection and test)
that prevent eith the cause or the
Failure Mode? Should include an
SOP number.

D
E
T

R
P
N

How well can you

detect cause or FM?

What is the
process step/
Input under
investigation?

Potential Failure Mode

How Severe is the

effect to the
cusotmer?

Process
Step/Input

How often does cause

or FM occur?

24 FMEA significa Failure Mode and Effect Anlisis

por su siglas en ingls
S
O

Actions
Recommended
What are the actions
for reducing the
occurrance of the
Cause, or improving
detection? Should
have actions only on
high RPN's or easy
fixes.

0
0

24 FMEA significa Failure Mode and Effect Anlisis por sus siglas en ingls

Una vez que se han listado los pasos anteriores para cada variable, se establecen
valores de severidad para evaluar los efectos, ocurrencia para evaluar las causas y
deteccin para evaluar los controles. Normalmente estos valores van en la escala de 1
a 10, donde 1 es el valor con menos efecto y 10 es el valor con ms efecto. Al finalizar
de evaluar estos aspectos, estos 3 valores se multiplican para obtener un factor de
prioridad de riesgo (RPN25) que determina los modos de falla ms severos, recurrentes
y para los que muy probablemente no existe un control, que a la vez determinan las
variables crticas para el proceso, eliminando aquellas que no lo son y centrando al
equipo en establecer planes de accin especficos para cada una.

lxx

Es muy recomendable que un anlisis de esta naturaleza, sea ejecutado por un equipo
interdisciplinario relacionado al proceso, pero sin caer en demasiada gente que se
confunda o dificulte el accionar.
En el caso de nuestro estudio, se listaron las 12 variables identificadas en la matriz
causa y efecto, trabajndose con todo el equipo en una sesin de varias horas que
arroj los resultados siguientes:
6 variables crticas
10 modos de falla potenciales
Variable Crtica
X6 = Credencial / Carta autorizacin

Modos de falla potenciales

no hay identificacin del paciente /

solicitud de cambio de Seguro

devoluciones no registradas
25 RPN significa Risk Priority Number por sus siglas en ingls y se calcula
por la severidad
del efecto,
/ Cargos
de ltima
horala
X24 = Estado de cuenta

ocurrencia de las fallas y la capacidad de detectabilidad con los controles actuales de proceso

X22 = Aviso de alta

autorizaciones no firmadas

X20 = Vale de Cargos

cargos dobles
/ cargos incorrectos
/ no cargados

X14 = Atencin a pacientes

alimentos demoras en solicitudes extra

X23 = Alta Mdica

no hay notificacin al paciente, slo a

enfermera

lxxi

En la siguiente tabla se puede observar el desarrollo completo del FMEA para las
variables ms crticas, donde el valor mximo del RPN fue de 540 de 1000 posible,
eliminando el resto de las variables seleccionadas en la etapa previa:

Tabla 3.4.1.b

Derivado de este anlisis se desprenden las primeras acciones de mejora que se

tratarn ms a detalle en el captulo 4.

lxxii

3.4.2 Estudios con mltiples variables

Despus de haber identificado las variables ms crticas del proceso por el equipo, es
necesario validar que stas, realmente son conductoras de la variacin en la salida o Y
del proyecto. Los estudios con variables mltiples son mtodos estructurados de
recoleccin y anlisis de datos histricos sin cambiar o experimentar con el proceso
que conducen a una conclusin estadstica, en primer trmino, y prctica a la vez. En
otras palabras, los estudios de variables mltiples, permitirn soportar lo que la
experiencia e intuicin han creado en las fases previas.
Nuevamente la recoleccin de informacin, depender del tipo de datos que estemos
analizando ( variables o atributos).
Para efectos del caso de estudio, fue necesario determinar qu accin tomar con las
variables obtenidas del FMEA, ya que si bien todas son crticas en esta etapa del
proyecto, algunas de ellas, por su naturaleza, no requieren una comprobacin
estadstica, sino un plan de accin y control especfico.
La siguiente tabla dio forma a nuestro propsito:
Tabla 3.4.2.a

VARIABLE

ACCIN
Plan de Control

X 6 Credencial / Carta de autorizacin

X 24 Estado de cuenta

Multivari

X 22 Aviso de alta

Multivari

X 20 Vale de cargos

X 14 Atencin a pacientes
X 23 Alta Mdica

Multivari

Plan de Control
Multivari

Una vez depurada la lista, el primer paso del estudio de mltiples variables consisti en
hacer una descripcin de las caractersticas de dichas variables para identificar el tipo
de dato a recolectar, as como la frecuencia.

lxxiii
Tabla 3.4.2.b
Process
Step
X
Registrar al
paciente
Credencial / Carta Autorizacin
Egresar del
Hospital
Estado de Cuenta
Egresar del
Hospital
Aviso Alta
Egresar del
Hospital
Alta Mdica

descriptors

frequency

Cont. /
Discrete

Si el paciente es asegurado o particular

Cada paciente Discreta

Monto total de pago por servicio hospitalario

Cada paciente Continua

Documento de inicio del proceso de cierre (tiempo de cierre)

Cada paciente Continua

Firma del mdico (horario de alta mdica)

Cada paciente Discreta

El paso dos consisti en verificar cmo y de dnde obtendramos los datos. Como
stos valores tendran que ser histricos, entonces el equipo decidi optar por los
registros del Centro de Salud de pacientes hospitalizados que cumplieran con estas
caractersticas, lo que dio lugar a estructurar un formato de presentacin de datos que
se limit a un tamao de muestra de 47 pacientes hospitalizados entre los meses de
mayo y junio de 2004.
El paso tres del anlisis de mltiples variables, consisti en cruzar estos datos contra el
nivel de satisfaccin manifestado por el paciente al momento de su egreso, en la
encuesta interna validada en la seccin 3.3.3. Nuestro primer cuadro exploratorio,
llamada grfica de efectos principales, nos revel, sin saltar a conclusiones
anticipadas, que los pacientes que son asegurados tenan un mejor nivel de
satisfaccin que los pacientes que no lo eran. As mismo se observ la variabilidad en
la satisfaccin entre diferentes aseguradoras y un tercer grfico que mostr las reas
del hospital donde el paciente tena mayor o menor satisfaccin.
Main Effects Plot (data means) for SATISFACCIN
1.00

ASEGURADO O PARTICULAR

Mean of SATISFACCIN

0.95
0.90
0.85
0.80

1.00
0.95
0.90
0.85
0.80

AREA / QUEJ A

ASEGURADORA

lxxiv

Grfico 3.4.2.a

Tomando nicamente los datos relacionados a la variable X6 = Credencial / Carta de

autorizacin. Se plante la siguiente hiptesis nula:
Ho : La credencial / carta de autorizacin (asegurado, particular) no es importante para
la satisfaccin del paciente.
El mtodo consiste en probar estadsticamente esta hiptesis, aceptndola o
rechazndola en base a un valor de probabilidad P 26 y concluir un plan de accin para
la etapa de mejora. En esta variable, debido a que tenemos datos de atributos
(asegurado o particular), se utiliz un mtodo denominado ANOVA, que es una prueba
que compara las medias de 2 o ms grupos respecto a la variable de salida o Y del
proyecto, determinando el valor P de probabilidad y obteniendo tambin tiles grficos
de comparacin. Estos estudios se calcularon con ayuda del software Minitab.
One-way ANOVA: SATISFACCIN versus ASEGURADO O PARTICULAR

Source

DF

SS

MS

0.0039

0.0039

0.28

0.597

Error

46

0.6265

0.0136

Total

47

0.6303

ASEGURADO O PART

S = 0.1167

R-Sq = 0.61%

R-Sq(adj) = 0.00%

lxxv

Boxplot of SATI SFACCIN by ASEGURADO O PARTI CULAR

1.0

SATISFACCIN

0.9

0.8

0.7

0.6
A

P
ASEGURADO O PARTICULAR

Grfico 3.4.2.b

El resultado de esta primer variable nos indica que el valor de P es 0.597 > 0.05, por lo
que podemos aceptar la hiptesis nula que nos dice que la credencial / carta de
autorizacin
(asegurado, particular) no es significante en la satisfaccin del paciente.
26 El valor P es un valor de probabilidad de que los resultados observados puedan ocurrir cuando la Hiptesis Nula
Ho es verdadera. Entonces, este valor deber ser mayor al 5% 0.05.

Es importante sealar que el valor de R2 = 0.00%, nos dice que el modelo no es bueno
an cuando hubiera resultado significativa la variable, esto probablemente tuvo que ver
con la falta de normalidad de los datos. Un modelo confiable debe estar por encima del
70%.
Para la segunda variable crtica X23 = alta mdica se plante la siguiente hiptesis
nula:

lxxvi

Ho : El alta mdica (tiempo de cierre) no es importante para la satisfaccin del

paciente.
Donde se utiliz una tcnica denominada anlisis de correlacin o de Pearson y
regresin lineal, debido a que los datos de la variable fueron continuos. Los resultados
se muestran a continuacin:
Correlations: SATISFACCIN, TIEMPO CIERRE DEL ALTA
MEDICA A
Pearson correlation of SATISFACCIN and TIEMPO
CIERRE DEL ALTA MEDICA A = 0.022
P-Value = 0.882

Fitted Line Plot

SATISFACCIN = 0.8853 + 0.000044 TIEMPO CIERRE DEL ALTA MEDICA A
S
R-Sq
R-Sq(adj)

1.0

SATISFACCIN

0.9

0.8

0.7

0.6
0

50
100
150
200
TIEMPO CIERRE DEL ALTA MEDICA A

250

0.118296
0.0%
0.0%

lxxvii
Grfico 3.4.2.c

Dado el valor Pearson = 0.022 cercano a 0, pudimos observar que no exista una
correlacin ( se dice que hay correlacin cuando el valor es cercano a 1 1 y arriba
de 0.7 0.7). Visualmente observamos que la grfica no describe la trayectoria de
los puntos. El valor P = 0.882 > 0.05 nos indica que podemos aceptar la hiptesis nula,
o sea que el tiempo de cierre derivado del alta mdica no es importante para la
satisfaccin del paciente. Nuevamente se observa en la grfica que el modelo no es
bueno por el valor de la R2.
Sin embargo, dado que exista una sospecha inicial de que la satisfaccin estaba
segregada entre pacientes particulares y asegurados, el equipo decidi probar la
variable de particulares por separado con el mismo mtodo. Los resultados arrojados
se muestran a continuacin:
Results for: Multivari particulares
Correlations: SATISFACCIN, TIEMPO CIERRE DEL ALTA
MEDICA A
Pearson correlation of SATISFACCIN and TIEMPO
CIERRE DEL ALTA MEDICA A = -0.764
P-Value = 0.001

Fitted Line Plot

SATISFACCIN = 1.014 - 0.006089 TIEMPO CIERRE DEL ALTA MEDICA A
1.0

S
R-Sq
R-Sq(adj)

SATISFACCIN

0.9

0.8

0.7

0.6
10

20
30
40
50
TIEMPO CIERRE DEL ALTA MEDICA A

60

0.0797307
58.3%
55.1%

lxxviii

Grfico 3.4.2.d

Efectivamente, al segregar los datos nicamente con pacientes particulares, el factor

Pearson fue de 0.764, que indica una correlacin negativa en la satisfaccin del
paciente como se observa en la grfica. El valor de P = 0.001 < 0.05 nos dice que es
significante y que podemos rechazar la hiptesis nula, donde el tiempo de cierre
derivado del alta mdica s afecta la satisfaccin del paciente.
La tercera variable crtica X22 = aviso de alta se plante en base al horario en que se
le daba de alta al paciente. La hiptesis nula se plante como sigue:
Ho : El aviso de alta (horario) no es importante para la satisfaccin del paciente.
Como desde un principio, en la recoleccin de estos datos, observamos que no haba
normalidad, recurrimos a una tcnica denominada Kruskal-Wallis para hacer nuestro
estudio estadstico, donde se comparan las medianas 27 de los diferentes grupos. Los
resultados para pacientes particulares y asegurados, respectivamente, se mostraron
como sigue:

lxxix

Kruskal-Wallis Test: SATISFACCIN versus ALTA MEDICA_1

Kruskal-Wallis Test on SATISFACCIN
Ave
ALTA MEDICA_1

Median

Rank

Entre 10 y 11

0.9700

8.8

0.49

Entre 11 y 12

0.9150

7.7

-0.24

Entre 12 y 1

0.8300

4.0

-0.93

Entre 8 y 9

0.8700

7.0

-0.23

Entre 9 y 10

0.9200

9.5

0.51

Overall
H = 1.27

Kruskal-Wallis Test: SATISFACCIN versus ALTA MEDICA_1

Kruskal-Wallis Test on SATISFACCIN
ALTA MEDICA_1

Median

Ave Rank

Entre 10 y 11

0.9450

17.1

0.04

Entre 11 y 12

11

0.9300

15.9

-0.48

Entre 12 y 1

0.9650

24.3

1.09

Entre 2 y 3

0.9700

25.5

0.89

Entre 8 y 9

0.9300

17.2

0.03

Entre 9 y 10

0.9100

15.5

-0.50

Overall
H = 2.24

33
DF = 5

17.0
P = 0.814

15
DF = 4

8.0
P = 0.867

lxxx

En ambos casos, los valores de P son mayores a 0.05, lo que indica que no hay
27 La mediana, al igual que la media, es un valor de tendencia central, pero que refleja el punto que est a la mitad
significancia
entre el horario en que se da de alta al paciente y su
de una muestra de datos ordenados
y no su promedio.

nivel de satisfaccin,

ya que si observamos los valores de las medianas, podemos darnos cuenta que los
niveles de satisfaccin son muy parecidos entre ellas.
Por ltimo, para la variable X24 = estado de cuenta, se plante la siguiente hiptesis:
Ho : El estado de cuenta (monto por pagar) no es importante para la satisfaccin del
paciente.
Nuevamente tenamos datos continuos en la variable, monto por pagar y salida
continua, nivel de satisfaccin del paciente, as que utilizamos la tcnica de correlacin
de Pearson y el anlisis de regresin lineal para corroborar nuestra hiptesis. Los
hallazgos fueron que la correlacin era baja Pearson = -0.322 (ms cercano a 0 que a
1), aunque el valor de probabilidad P, indicaba significancia, esto es que, de alguna
manera, se poda decir que el estado de cuenta s afectaba la satisfaccin del
paciente. Sin embargo, la R2 indicaba un modelo limitado para tomar una decisin.
An a pesar de esto, segregamos los datos por pacientes particulares y asegurados
sin encontrar hallazgos estadsticos relevantes.
Correlations: SATISFACCIN, EDO. CUENTA
Pearson correlation of SATISFACCIN and EDO.
CUENTA = -0.322
P-Value = 0.027

lxxxi

Fitted Line Plot

SATISFACCIN = 0.9288 - 0.000002 EDO. CUENTA
S
R-Sq
R-Sq(adj)

1.0

0.112008
10.4%
8.4%

SATISFACCIN

0.9

0.8

0.7

0.6
0

10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

EDO. CUENTA

Grfico 3.4.2.e

La siguiente tabla resumen, muestra los hallazgos del equipo:

Analysis Planned
Process
Step

Registrar al
paciente
Credencial / Carta Autorizacin
Egresar del
Hospital
Aviso Alta
Egresar del
Hospital
Alta Mdica

Egresar del
Hospital
Estado de Cuenta

Graphical Statistical

Statistically Significant?

Practically
Significant?

Boxplot

ANOVA

P = 0.597, no es significativo, se acepta la

H0

Regresin

r = 0.057 no hay correlacin; P = 0.703, no

Correlacin es significativo, se acepta Ho

No

Regresin

r = 0.022 no hay correlacin; P = 0.882, no

Correlacin es significativo, se acepta Ho

No

Regresin

r = -0.322 no hay correlacin fuerte; P =

0.027, es significativo, se rechaza Ho, pero
2
Correlacin la R no muestra un modelo confiable

No

Conclusions
Revisar especficamente caso
particulares y establecer plan
de accin

Revisar especficamente caso

particulares y establecer plan
de accin

Tabla 3.4.2.c

Las conclusiones respecto a los estudios de mltiples variables y, en general, de la

fase de anlisis, fueron que no haba una evidencia clara de correlacin entre todas las
variables crticas identificadas en el FMEA y la salida o Y del proyecto, excepto para la

lxxxii

credencial / carta de autorizacin, por lo que se deberan explorar otros factores de

variacin del proceso durante la etapa de mejora, creando grupos de mejora continua
dentro del Centro de Salud e implementando las primeras acciones de mejora
derivadas del FMEA, que no necesariamente resolveran del todo las entradas crticas
identificadas.

lxxxiii

CAPTULO 4 IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA

En este captulo se establecer un plan de mejora especfico en la seccin 4.1.3 para
el Centro de Salud en estudio, buscando eliminar o reducir los grandes conductores de
la variacin que impactan la satisfaccin de sus pacientes, a la vez que se
establecern mtodos de control en la seccin 4.2 que garanticen un proceso
sostenible en el tiempo en beneficio de los pacientes, de los mdicos, del centro de
salud y de la sociedad en general.
4.1 Fase de Mejora
La fase de mejora de cualquier proyecto Seis Sigma, representa un enorme reto para
los equipos por la tentacin de querer brincar de la fase de anlisis a la fase de control
asumiendo que ya se han definido todos los problemas que presenta un proceso
determinado y que, las primeras acciones de mejora, representan la solucin a dichos
problemas. Sin embargo, es en esta etapa cuando se debe probar, experimentar,
redisear y realmente mejorar, todo aquello que en un proceso no ha ido bien del todo,
a partir de sus causas raz. Esta etapa se desarroll entre los meses de julio, agosto y
septiembre de 2005.
4.1.1 Alternativas de mejora
Dentro de la fase de mejora, desde el punto de vista de la metodologa Seis Sigma,
existen diversas alternativas a seguir para encontrar la solucin de los problemas.
Tradicionalmente, los primeros grupos de Cinturones Negros, fueron fuertemente
instruidos en tcnicas como el Diseo de Experimentos (DOE28), que es un mtodo
sistemtico que busca crear eventos informativos acerca del proceso en estudio para
identificar la relacin causal existente entre una o ms variables de entrada (Xs) y la Y
del proyecto.
El diseo experimental manipula proactivamente una o todos las variables de entrada
en estudio para estudiar sus efectos en la salida. Si el experimento es hecho
correctamente, resulta una herramienta de mejora poderosa y eficiente a la vez para el
proceso, ya que puede ayudar a centrar la salida o Y del proyecto en el objetivo fijado,
ayudando a minimizar la variabilidad y minimizando las variables el efecto de las
variables de ruido.
28 DOE significa Design of Experiments por sus siglas en ingls.

lxxxiv

La manera en la que se plantea un diseo de experimentos depende del tipo de

variables que se tengan y del tipo de experimento que se pueda realizar, esto es,
recrear una realidad mediante un experimento puede resultar costoso. Los tipos de
experimentos ms comunes que se hacen en la prctica son:
1) Factorial fraccionado se experimenta con todas las variables seleccionadas,
pero no en todos las combinaciones posibles, sino slo con la mitad. Es
utilizado frecuentemente en procesos donde existen muchsimas variables.
2) Factorial Completo se utiliza para experimentar con todas las variables
seleccionadas en todas las combinaciones posibles. Es utilizado en procesos
donde slo hay unas pocas variables por probar.
El enfoque del diseo de experimentos se da en trminos cientficos, apoyados por la
estadstica mediante valores probabilsticos que aprueban o descartan las variables de
entrada, como en el caso de las pruebas de hiptesis del captulo 3, pero con la gran
diferencia de que stos eventos no son histricos. Existen otros modelos de
experimentacin como el mtodo de superficies de respuesta, quedando por ahora
fuera de nuestro alcance.
Conforme Seis Sigma se fue adentrando no slo en reas operacionales como las de
manufactura o las financieras, sino transaccionales como reas de servicios, el diseo
de experimentos qued un tanto limitado en uso por depender fuertemente de los
datos duros del proceso. Es aqu, donde han entrado otras tcnicas de mejora como el
Rediseo de Procesos (BPR29), basado en el trabajo de Rummler-Brache y Michael
Hammer, que es un mtodo de reingeniera, donde, fundamentalmente, utiliza un
anlisis detallado del proceso funcional para encontrar pasos que no agregan valor o
desconecciones y mejorarlo.
Ms que el uso de herramientas estadsticas sofisticadas como en el diseo de
experimentos, su enfoque se da en el contorno de la lgica para aquellos procesos
que estn rotos, enfermos, mal entendidos, no documentados, largamente ignorados y
que su remedio es redisearlos para que funcionen adecuadamente.
29 BPR significa Business Process Redesign por sus siglas en ingls.

El mtodo consiste en:

lxxxv

1) Inspeccionar el proceso actual.

2) Evaluar su grado de utilizacin y de controles existentes.
3) Identificar sus desconecciones, que pueden ser al nivel organizacional, al nivel
de proceso o al nivel del trabajo operativo.
4) Reconstruir el nuevo proceso, conectando todas las actividades con las
funciones.
5) Definir los nuevos roles y responsabilidades de los involucrados.
6) Implementar y medir sus nuevas salidas.
Dadas las caractersticas de nuestro estudio de caso y los resultados arrojados en la
fase de Anlisis, el equipo de proyecto decidi implementar este mtodo en las
mejoras al proceso administrativo de hospitalizacin.
4.1.2 Grupos de mejora continua
Habiendo concluido que no haba una correlacin clara entre cada una de las variables
identificadas en la etapa anterior y la salida del proceso, sino todas en conjunto, el
Centro de Salud, a propuesta de su Coordinadora de Calidad, cre grupos de mejora
con personal de diferentes reas y departamentos para identificar algunas sospechas
en el proceso. Su objetivo no era slo hallar ms datos y evidencias, sino involucrar al
personal de diferentes niveles operativos en la bsqueda de la mejora continua.
Sus reas de inspeccin y mejora incluyeron:
Cierre de cuentas
Satisfaccin de pacientes
Costos
Imagen del hospital
Seguridad
Para el caso de los cierres de cuentas, se encontr que en promedio stas se atendan
en 9 minutos promedio para pacientes particulares y en 11 minutos para pacientes
asegurados, sin embargo se determin que dos aseguradoras retrasaban un 58% el
proceso de cierre de cuenta como se muestra a continuacin:

lxxxvi

60

58%

57
50

50

80%

40
30

27

20
12

14

16
10

10
0
GNP

ING

TEPEYAC

METLIFE

DESARROLLO

MEXIMED

OTRAS

Grfico 4.1.2.a

Las principales causas fueron:

1) Demora en entrega de informes por parte del paciente o familiar.
2) Demora en entrega de informes por el mdico.
3) Tardanza de la aseguradora en entrega de autorizacin.
Por lo que las acciones de mejora se basaron en proveer informacin al paciente en
cuanto a llenado o logstica de informes y fortalecer la comunicacin entre anlisis de
cuentas, Caja y Cobranza, as como el reforzamiento de procedimientos con las
aseguradoras.
Tambin se analiz y detect que los cargos duplicados correspondan a ciertas reas
de incidencia (piso, tipo de habitacin, etc.). Los hallazgos se muestran en la siguiente

lxxxvii

grfica, donde P200, P300 y P400 corresponden a los diferentes pisos del hospital y el
resto son tipos de habitaciones o reas de atencin a pacientes como urgencias.
A B R IL

MAYO

J U N IO

URG

CEYE

UTI

J U N IO R

P500

P400

P300

P200

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Grfico 4.1.2.b

Igualmente, se continu con el monitoreo de los datos de satisfaccin de los pacientes,

haciendo hincapi entre el personal, de que el objetivo era llevar el proceso a una
satisfaccin del 94%, cuando los meses de abril, mayo y junio haban mostrado,
respectivamente, mediciones de 83.5%, 88.4%

y 86.3%, lo que indicaba que el

proceso todava se encontraba cercano al promedio del 86% determinado en la

capacidad inicial.
Otro aspecto importante, dentro de los grupos de mejora, fue el hecho de reforzar el
reconocimiento del personal, al incorporar mtricas de felicitaciones, tal y como se
sugiri en la validacin del anlisis del sistema de medicin, pero tambin mtricas de
reas de oportunidad como el caso de las quejas, que empezaron a contabilizarse a
partir del mes de mayo, como se muestra en la tabla siguiente:
Tipo de Mtrico
No. de quejas
No. de felicitaciones

Mayo
52
38
Tabla 4.1.2

Junio
50
31

lxxxviii

Adicionalmente, el Centro de Salud empez a monitorear algunos desperdicios que

afectan sus costos directos e indirectos hospitalarios, estos desperdicios se
relacionaron con consumo de energa (luces prendidas, computadoras encendidas sin
uso, ventiladores prendidos en lugares con suficiente ventilacin, fugas de agua en
subestacin, as como en el cuarto de bombas del hospital).
Estos focos rojos, trajeron tambin cambios en la imagen del personal, verificando la
presentacin de stos ante los pacientes, como por ejemplo, el uso obligatorio de
uniforme, evitar el olor a cigarro, no permitir a personal de intendencia el uso de
aparatos electrnicos en horarios de trabajo.
La seguridad pas a ser tambin un punto de control mediante la deteccin y
eliminacin de olores a gas en cafetera, la inspeccin rutinaria de basura, que se
haba detectado ciertas fechas fuera de contenedores, as como la eliminacin del
ruido que tanto molestaba a los pacientes.
Todo esto, se comunic en un mensaje de concientizacin para el personal, el costo de
no hacerlo origina mayores costos para el Centro de Salud, ms riesgos de accidentes,
tiempos ms largos de atencin y por ende, menor satisfaccin de los pacientes. Cabe
sealar que estas acciones de grupos de mejora facilitaron la subsecuente mejora al
proceso.
4.1.3 Rediseo del proceso de hospitalizacin
Siguiendo el mtodo mencionado en la seccin 4.1.1 para el rediseo de procesos y,
una vez concluida la etapa de concientizacin con el personal del Centro de Salud, se
estableci un plan especfico de mejora:
4
No.

Rediseo

del

proceso administrativo
Actividad

5
1

hospitalizacin
Plan de comunicacin del nuevo proceso
Evaluacin del proceso actual en trminos de

Diagrama de flujo de
Herramienta /
proceso nuevo
Entregable
Comunicacin
interna
Matriz de mejora de

uso y controles
Evaluacin del

proceso
Diagrama de flujo de

19/jul/05

actividades y funciones (desconecciones)

Matriz de roles y responsabilidades

proceso actual
Matriz RACI

25/jul/05

proceso

en

trminos

de

de

01/ago/05
Fecha de
trmino
10/ago/05
15/jul/05

lxxxix
Tabla 4.1.3.a

La primera actividad se evalu en funcin de la llamada matriz de mejora de proceso

que tiene una escala de 1 a 5 y sus criterios de evaluacin se basan en la siguiente
figura:

Proceso

(sub escala)

Desarrollar / Mejorar el
sistema de recoleccin de
datos
Determinar qu mejora al
sistema de recoleccin de
datos es necesaria
Ayudar a la gente a ver el
proceso, documentarlo y
mejorarlo
Desarrollar / Mejorar el
sistema de recoleccin de
datos
1

Ayudar a la gente a ver el

proceso, documentarlo y
mejorarlo
Determinar qu mejora al
sistema de recoleccin de
datos es necesaria
3

Datos (sub escala)

Figura 4.1.3.a

Donde se observa, que si el proceso y datos se ubican en 4 y/o 5, simultnea y

respectivamente, entonces el proceso est en condiciones ptimas de funcionamiento,
mientras que si se encuentra debajo de estos valores, ser necesario redisear.
En el caso del Centro de Salud, se encontraron reas de oportunidad en cuanto al
control de las entradas (Xs) y la no identificacin de un solo dueo de proceso.

xc

Proceso
Uso

Datos
Documentado

Desempeo (Y)

Control de Xs

Process Owner

Required that
Complete, upeveryone follows dated regularly in
the same process a documenta-tion
system (ISO,
REG)

Y data monitored
using SPC, MSAexcellent data, at
goal/entitlement

Xs controlled,
MSA with
excellent data

Accountable for controlling

Xs and monitoring Ys,
control plan audited
regularly

Many people
Complete,
follow it majority of updated
the time
infrequently

Y data monitored Xs proven, MSA

by process owner, with good data
MSA-good data,
at/close to goal

Assigned Process Owner

monitors Ys, control of
most Xs, control plan
updated regularly

Some people
follow it some of
the time

Y data monitored Xs suspected,

sometimes, some some data
data

De facto Process Owner,

some control plan
elements documented

A few people see A few simple

a similar process pictures

Y performance
Xs not known,
based on two point little data
compar-isons, little
data

Informal Process Owner,

a few elements of a
control plan in place

Process not
recognized

Y not monitored,
no data

Some process
documentation,
not updated

No
documentation

Xs not known, no No Process Owner or

data
control plan in place

Tabla 4.1.3.b

Las columnas de la tabla anterior se evaluaron de manera independiente obteniendo lo

siguiente:
Proceso
a) Uso Calificacin 4, mucha gente lo sigue la mayor parte del tiempo
b) Documentado Calificacin 5, completo, regularmente actualizado como efecto
de la certificacin del hospital ante la SSA
Datos
a) Desempeo de la salida (Y) Calificacin 4, la salida del proceso, satisfaccin
del paciente, es monitoreada normalmente.
b) Control de las entradas (Xs) Calificacin 3, se sospecha de algunas
entradas, existen slo algunos datos.
Dueo de proceso
a)

Calificacin 3, existe un dueo de proceso con algunos elementos de control

documentados.

A partir de esta evaluacin de proceso (3.8 promedio), se construy el diagrama de

flujo del proceso actual, siguiendo los 6 pasos del mapa de proceso del modelo SIPOC
en el eje horizontal, utilizado en la seccin 3.3.1., y agregando las funciones en el eje
vertical como se muestra a continuacin:

xci

Diagrama de flujo 4.1.3.a

xcii

Diagrama de flujo 4.1.3.b

De este diagrama de flujo se identificaron 14 desconecciones reas de mejora, las

cuales, en su mayora estuvieron relacionadas con las 6 variables crticas evaluadas
en la fase de anlisis, ms otras relacionadas con la satisfaccin del paciente como
una mayor prontitud en la resolucin de quejas o acelerar la aprobacin de pago por
parte de las aseguradoras. Para cada una de estas desconecciones se establecieron

xciii

mtodos de control especficos, apoyados en procedimientos o mediciones existentes

en el hospital como se muestra en la tabla siguiente:
ACTIVIDAD / VARIABLE

AREA

RESOLUCIN

DESCONECTADA
Expediente clnico

RESPONSABLE
Admisin

Implementar mediciones de eficiencia 2003

Localizar al mdico

Enfermera

2004 para mejorar el registro del paciente

Reforzar comunicacin entre enfermeras y

Solicitud por sistema de

medicamentos

Enfermera

mdicos
Verificar cargos antes de requerimientos para

Devolucin de materiales /
medicamentos

Enfermera

Aviso de alta

Enfermera

Monitorear tiempo de espera del paciente,

Recibir paciente

Ciruga

entregando indicaciones directas a caja

Verificar nombre y aprobacin del paciente

Surtir servicios e insumos

Ciruga

Verificacin

Tipo de dieta

Alimentos

supervisor por ciruga

Revisar tipo de dieta e indicaciones mdicas

Realizar limpieza

Mantenimiento

Verificar limpieza y funcionamiento antes de

Entrega fsica de material

Materiales y

entregar habitacin
Reposicionar stock cada hora

Queja del paciente

medicinas
Relaciones Pblicas

Seguimiento a quejas del paciente con solucin

Estado de cuenta

Anlisis de Cuenta

documentada para evitar repeticin

Revisiones diarias con el paciente o familiares

evitar duplicados
Integracin de grupo de mejora para resolver
problemtica

para
Verificar autorizacin
aseguradora

Anlisis de Cuenta

Facturacin

Caja

de

verificar

aclaraciones
Acelerar el

consumos

por

duplicidades,

tiempo

de

parte

del

omisiones,

aprobacin

de

Aseguradoras con un mximo de 15 min.

Monitorear tiempo de cierre de cuenta desde el
alta mdica hasta la facturacin y egreso del
paciente.
Tabla 4.1.3.c

Todas estas acciones se documentaron y formalizaron en una matriz de roles y

responsabilidades, denominada RACI30, que ayud a fortalecer la importancia del
entendimiento de proceso entre el personal del hospital, es decir, entender cmo una
actividad impactaba a otra. Dicha matriz se construye colocando en el parte superior o
eje
horizontal
la funcin
el ejeroles
vertical
todos los pasos
y es
actividades
proceso.
30 RACI
es una matriz
que ayudaya en
determinar
y responsabilidades
donde R
responsible, Adel
es accountable,
C es consulted e I es informed y ayuda a soportar el proceso nuevo clarificando quin va a hacer qu.

Se muestra a continuacin:

Figura 4.1.3.b

xciv

La conclusin al trmino de la matriz por parte del equipo fue relacionada a la

necesidad de tener una mejor comunicacin entre reas y funciones. Esta matriz
permiti, a su vez, robustecer el proceso como sigue:

Diagrama de flujo 4.1.3.c

Ntese que los puntos crticos se sealan con acciones muy concretas y mtodos de
control especficos mediante cajas de dilogo.

xcv

Diagrama de flujo 4.1.3.d

Se observa tambin que la mayora de los puntos crticos se encontraron en los ltimos
pasos del proceso, especialmente durante la atencin, evaluacin y egreso del
paciente, as como en materiales y medicamentos, relaciones pblicas, anlisis de
cuenta y caja en cuanto a funciones.
El nuevo proceso entr en operacin a partir de la segunda semana del mes de agosto
de 2005 bajo el esquema de roles y responsabilidades determinado previamente.
4.1.3 Obstculos y factores de xito
Vale la pena hacer un parntesis en esta seccin para enumerar algunos obstculos
que se presentaron a lo largo del desarrollo de este proyecto. Normalmente, y como se
indic en la seccin 2.3.3 del captulo 2, cuando las organizaciones se van volviendo
complejas en estructura y en procesos, esto ocasiona la creacin de reas de
influencia y poder controladas por algunos individuos. Si bien, el proyecto de mejora
del Centro de Salud cont desde un principio con el apoyo del Director General,
algunas vicisitudes entre directivos en cuanto a criterios en la fase de mejora fueron
marcadas por retardo en cumplimiento de tareas de algunos miembros del equipo.
Sin embargo, la comunicacin oportuna al equipo y hacia la alta direccin del hospital
por parte de los lderes de proyecto, contribuy a en gran medida a que las barreras
fueran removidas oportunamente.

xcvi

Pudimos notar que la complejidad de entender procesos an cuando se vive con ellos,
no es tan sencilla con una visin limitada, y sto, fue precisamente otro de los grandes
problemas que enfrentamos; hacer entender al equipo, personal y directivos, que no se
trataba de exponer culpables sino de encontrar soluciones conjuntas, entendiendo lo
que estaba pasando y delimitando claramente las fronteras del proyecto.
Se debe sealar que la creacin de grupos de mejora continua, con todo su alcance e
implicaciones, facilit la posterior implementacin de la mejora formal.
4.1.4 Resultados de la mejora
El monitoreo del proceso establecido desde la fase de medicin se llev a cabo
durante el resto del proyecto, las mejoras resultaron impresionantes a partir del mes de
julio y durante agosto y septiembre se mantuvo en un gran nivel, ya que no slo se
cumpli la expectativa del 94% en la mejora de la satisfaccin de los pacientes, sino
que este objetivo se excedi, reduciendo la variabilidad del proceso como se muestra
en el grfico de control siguiente dividido en etapas del proyecto:
I -MR Chart of Satisfaccin
From Jan 04 to Sep 05

I ndividual Value

BASELINE

DMA

IMPROVE
_
UCL=98.79
X=97.81
LCL=96.82

100
90
80
70
2

10
12
Observation

14

BASELINE

16

18

DMA

20

IMPROVE

Moving Range

20

10

__
UCL=1.21
MR=0.37
LCL=0

0
2

10
12
Observation

14

16

18

20

Grfico 4.1.4

Se puede observar en los valores individuales (grfico superior) que durante las etapas
de Definicin, Medicin y Anlisis, el proceso se mantuvo en el promedio del 86% de
satisfaccin, pero una vez iniciada la implementacin de la mejora en el mes de julio,
los puntos llegan hasta un 97% de satisfaccin. Desde luego que las mejoras no se

xcvii

dieron inmediatamente, sino que empezaron a mostrarse a partir del monitoreo

semanal establecido despus de junio. Los puntos mejorados mostrados corresponden
a la totalidad de los meses de julio, agosto y septiembre de 2005.
Otros aspectos de mejora en la medicin resultaron en que el promedio de pacientes
entrevistados fue arriba del 50% contra un 35% que se tena medido antes del
proyecto, siendo alrededor de 360 pacientes en promedio contra 600 pacientes
egresados mensualmente.
Bajo estos resultados favorables y bajo la premisa de que 3 puntos en control
mostraban estabilidad del proceso, se procedi a ejecutar la fase de control.
4.2 Fase de Control
En esta fase se abordar los mtodos y procedimientos que el Centro de Salud utiliz
y valid para la sostenibilidad del beneficio logrado durante la fase de mejora. Algunos
de los elementos de esta fase son el sumario del plan de control desde el punto de
vista operacional, estructural y de sistemas, as como el mtodo de control a utilizar y
monitorear, junto con toda la documentacin propia del proyecto para efectos de
traslado al dueo o dueos del proceso.
4.2.1 Capacidad final de proceso
En la seccin 4.1.4 se mostraron los resultados de la mejora, una vez que los cambios
se fueron realizando sobre el proceso, y al igual que la seccin 3.3.4, se debe
corroborar la capacidad final del proceso para probar que existe un cambio positivo en
el proceso y que los objetivos del proyecto se cumplieron.
La capacidad final de proceso se mide sobre los 3 puntos de mejora (julio, agosto y
septiembre) comparados contra los lmites de especificacin acordados que
correspondieron a 88% de satisfaccin para el lmite inferior, 100% de satisfaccin
para el lmite superior y 94% como el objetivo del proyecto.
La grfica de capacidad final se muestra a continuacin:

xcviii

FINAL CAPABILITY OF SATI SFACCIN

LSL

Target

USL
Within
Overall

Process Data
LSL
86.00000
Target
94.00000
USL
100.00000
Sample Mean
97.80667
SampleN
3
StDev(Within)
0.32801
StDev(O verall)
0.25037

Potential (Within) Capability

Cp
7.11
CPL
12.00
CPU
2.23
Cpk
2.23
CCpk
6.10
O verall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm

9.32
15.72
2.92
2.92
0.43

87.4 89.3 91.2 93.1 95.0 96.9 98.8

O bserved Performance
PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00

Exp. Within Performance

PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00

Exp. Overall Performance

PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00

Grfico 4.2.1.a

Como se puede observar en el cuadro superior izquierdo de la grfica, el proceso tuvo

una media de satisfaccin del 97.8% y una desviacin estndar de apenas 0.29, por lo
que se ve un proceso arriba del objetivo del 94% y dentro de los lmites de
especificacin.
Los valores Cp y Cpk mayores a 1, mostrados en el cuadro de la derecha, indican que
el proceso ahora tiene la capacidad suficiente con prcticamente cero defectos, es
decir, el proceso no slo se centr al objetivo, sino que redujo su variabilidad de una
manera drstica.

Dado que tambin se estableci la medicin de otras variables de salida como el

nmero de quejas, se muestra a continuacin la grfica de control de 4 meses previos:

xcix

I-MR Chart of Quejas

From May to Sep 05
UCL=83.36
I ndividual Value

75

_
X=44.8

50

25
LCL=6.24

0
1

3
Observation

UCL=47.38

Moving Range

45

30
__
MR=14.5

15

LCL=0
1

3
Observation

Grfico 4.2.1.b

Donde se puede ver que el promedio de quejas mensuales asciende casi a 45, por lo
que se decidi abrir este hallazgo por reas para determinar la oportunidad. En las
siguientes 3 grficas de pareto se muestran las reas con mayor nmero de
incidencias por mes:
Pareto Chart of Area J ulio 05
30

100

25

Count

60

15

40

10

Area

20

Count
Percent
Cum %

9
32.1
32.1

Grfico 4.2.1.c

6
21.4
53.6

5
17.9
71.4

5
17.9
89.3

1
3.6
92.9

1
3.6
96.4

1
3.6
100.0

Percent

80

20

Pareto Chart of Area Agosto 05

Count

40

80

30

60

20

40

10

20

Area

Count
Percent
Cum %

18
34.6
34.6

12
23.1
57.7

10
19.2
76.9

4
7.7
84.6

4
7.7
92.3

2
3.8
96.2

2
3.8
100.0

Grfico 4.2.1.d

Pareto Chart of Area Septiembre 05

50

100

40
Count
Area

60

20

40

10

20

Count
Percent
Cum %

15
32.6
32.6

7
15.2
47.8

6
13.0
60.9

5
10.9
71.7

5
10.9
82.6

Grfico 4.2.1.e

4
8.7
91.3

4
8.7
100.0

Percent

80

30

Percent

100

50

ci

Donde se observa que mantenimiento, es el rea con mayor nmero de incidencias

apareciendo 2 meses en primer lugar, alimentos pas del tercero al segundo lugar en
el ltimo mes y enfermera descendi del primero al cuarto lugar como datos ms
relevantes.
Uniendo estos hallazgos a los grupos de mejora y a la matriz de roles y
responsabilidades establecida para el personal, fue posible establecer mtodos de
control especficos que se mostrarn en la siguiente seccin.
Otros aspectos relevantes desprendidos de la seccin 3.2.2 son los llamados
contrabalances, que al medirse, mostraron como la mejora en la satisfaccin no afect
su comportamiento. En el caso del costo directo hospitalario, medido en porcentaje
sobre el costo total, no rebas el 30% promedio que vena mostrando como se ve en el
grfico de control siguiente:
I-MR Chart of Costo Directo
From Jan 04 to Sep 05

I ndividual Value

40

BASELINE

DMA

IMPROVE

UCL=35.86

35

_
X=30.27

30

25

LCL=24.68
2

10
12
Observation

BASELINE

16

18

DMA

10
Moving Range

14

20

IMPROVE

UCL=6.86
5
__
MR=2.1
0

LCL=0
2

10
12
Observation

14

16

18

20

Grfico 4.2.1.f

Y, en el caso de los costos por desperdicios, stos descendieron de un promedio de

$18,000 pesos mensuales a $9,200 por las mejoras implementadas durante los
mismos meses de julio, agosto y septiembre de 2005 como se ve a continuacin:

cii

I-MR Chart of Desperdicios

From Jan 04 to Sep 05

I ndividual Value

75000

BASELINE

DMA

IMPROVE

50000

25000
UCL=17885
_
X=9703
LCL=1521

0
2

Moving Range

45000

10
12
Observation

14

BASELINE

16

18

DMA

20

IMPROVE

30000

15000
UCL=10052
__
MR=3077
LCL=0

0
2

10
12
Observation

14

16

18

20

Grfico 4.2.1.g

Estas cantidades fueron validadas por el Director de Administracin y el Gerente de

Finanzas del Centro de Salud, beneficio que, anualizado, representaba alrededor de $
200,000 pesos.
4.2.2 Plan de control de proceso
Finalmente, se estableci el plan de control de proceso a travs de un formato como
se muestra en la pgina siguiente, que incluye:
Proceso y paso del proceso
Variable de salida o Y a monitorear
Variable de entrada o X a controlar
Especificaciones de proceso y valores de la capacidad final de proceso
Tcnica de medicin

ciii

Tamao y frecuencia de la muestra

Mtodo de control
Plan de reaccin o de contingencia
Tipo de grficos en que se va a medir
Dueo de proceso o control

Plan de control de proceso final

r(o
c
e
e
rS
o
sO
p
,a
C
eac
sh
u
re
m
en
tS
am
leF
m
p
le
C
o
n
tro
lR
P
erC
fo
ra
m
a
n
ce
P
ro
cesP
u
tp
u
t In
p
u
tP
L
S
L
,g
U
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Tabla 4.2.2

93

ii

El objetivo de un plan de control es asegurar el que proceso consistentemente cumpla

con los requerimientos del cliente, as como proveer informacin predictiva de tal forma
que se puedan hacer ajustes previos a los defectos. Estas 2 definiciones pueden
representar la gran diferencia entre Seis Sigma y otros mtodos de mejora continua.
Del plan de control se observa que cada variable crtica fue asignada a un dueo de
proceso definido que en base a la frecuencia de medicin sealada, es responsable de
monitorear lo que est pasando con su proceso y de informar a la alta direccin y
equipo cualquier anomala grave.
4.2.3 Aprendizajes del equipo
Finalizada la mejora y etapa de control, el proyecto fue presentado a la alta direccin
del Centro de Salud para mostrar los cambios y hallazgos hechos al proceso. La
sesin de cierre de proyecto tuvo lugar en las instalaciones del hospital el pasado 7 de
octubre, donde se firm un documento simblico de que el beneficio era tangible para
la institucin.
Lo ms relevante, posiblemente del proyecto, es los aprendizajes que el equipo
comparti con la alta direccin y que, al final del da, simbolizan la cultura del cambio
organizacional que una iniciativa de esta envergadura, bien apoyada desde arriba,
puede traer a cualquier tipo de organizacin.
Sus aprendizajes y comentarios fueron:
Interaccin y participacin del rea operativa con los objetivos del Hospital y
Corporativos.
Alta integracin de los equipos de trabajo / entendimiento de la responsabilidad
de los puestos y funciones de trabajo.
Mejora en la comunicacin e interaccin interna entre colaboradores y de
supervisor a empleado.
Satisfaccin interna.
Deteccin oportuna de mejoras hacia el paciente.
Utilizacin de una herramienta aplicable a cualquier problema de trabajo
personal.

iii

La importancia de la medicin de los datos para la obtencin de resultados

tangibles.

iv

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. La implementacin de una iniciativa de mejora continua a cualquier proceso de
negocio ya establecido suele crear controversia por las opiniones encontradas
entre los diferentes actores, ya sea por su profundo conocimiento acerca de, o
por su visin de la realidad, que no necesariamente, corresponde a una
objetividad fundamentada. Dentro de este estudio de caso, el adentramos en
un mundo casi desconocido en cuanto a su complejidad de operacin y,
sobretodo referente a un tema tan delicado como la salud y bienestar de la
persona, present, al inicio, una desconfianza hacia la propuesta de buscar
mejorar algo, y luego, cierta resistencia a creer que haba mucho que mejorar y
que lo ms crtico para el proceso y para la organizacin era muy evidente para
los pacientes.
2. Las decisiones organizacionales, normalmente giran en torno a la experiencia
de los individuos o a su antigedad en un puesto de trabajo. Los pequeos
feudos al interior de las organizaciones, sean del giro que sean, son inevitables.
Sin embargo, hechos y datos duros de informacin siempre sern la manera de
romper paradigmas o suposiciones en la bsqueda de dirigirse hacia la meta
final. Bien se dice que todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Aunado a
esto, el trabajo en equipo y establecimiento de roles y responsabilidades claros
es la mejor manera de sentar las bases de un desempeo individual y colectivo
sincronizado y eficiente.
3. Quin dijo que un problema prctico no poda volverse un problema
estadstico al que, encontrada una solucin estadstica, pudiera volverse una
solucin prctica?, Seis sigma no es la solucin a los problemas en s misma,
pero provee la visin y el mtodo para acercarnos a nuestras metas de manera
tangible y estructurada. La ejecucin de cualquier proyecto de mejora bajo la
metodologa Seis Sigma, requiere entendimiento y compromiso de la alta
direccin, adems de un equipo de trabajo experimentado en el proceso a
mejorar y dispuesto a la colaboracin objetiva. La recomendacin esencial en
este tipo de proyectos es mantener un ritmo de trabajo constante y un objetivo
de ejecucin de entre 3 y 6 meses, adems de mantener informada a la
direccin respecto a los hallazgos, dificultades y propuestas de mejora en cada

etapa de la metodologa. Cualquier proyecto con una ejecucin mayor a 6

meses podra tener como causales una mala definicin o un alcance muy
amplio lo que termina regularmente en frustracin para los equipos de trabajo.
4. En la problemtica especfica del Centro de Salud, se pudo verificar que, a
pesar de no haber hallado significancia estadstica en la mayora de las
variables crticas identificadas por el equipo durante las etapas de medicin y
anlisis en el captulo 3, finalmente, durante el rediseo del proceso en el
captulo 4, volvieron a revelarse como desconecciones y, entonces, lo que se
puede inducir es que la recoleccin de datos de muestreo para aplicacin de
pruebas de hiptesis pudo haber incluido algunas otras consideraciones en su
contexto de medicin para obtener modelos de representacin estadstica ms
precisos y objetivos. En este caso, la falta de apoyo de algunos directivos en
ciertos momentos del proyecto y la premura por no detener la ejecucin, fueron
la causa de tener que hacer una recoleccin de datos ms orientada a la
prctica y disponibilidad.
5. El establecimiento de un plan de control y monitoreo constante del proceso
mejorado bajo la asignacin directa de responsables e involucramiento de la
alta direccin debe ser la parte fundamental para asegurar un proceso
sostenible en el tiempo y la posibilidad de buscar otras reas de mejora y
oportunidad.
6. Los miembros del equipo de trabajo plantearon a la alta direccin la necesidad
de automatizar procesos como el proceso de anlisis de los resultados de la
encuesta de satisfaccin que hoy en da toma mucho tiempo del rea de
relaciones pblicas para cuantificar el nivel de satisfaccin. Esta conclusin y
recomendacin es muy comn en procesos de tipo transaccional donde lo que
se busca es llevar el proceso al mejor estado posible de operacin haciendo
uso de sistemas computarizados y herramientas de registro automtico.
7. Por ltimo, es claro que existen oportunidades de replicacin de la metodologa
seguida para otras reas operativas del Centro de Salud como urgencias,
terapias, ciruga, incidencias mdicas, adems de la lista de 27 proyectos

vi

potenciales descrita en el captulo 3, donde es tangible medir procesos. Esto

reafirma que Seis Sigma se convierte en una iniciativa de calidad metdica
alineada a las estrategias y prioridades del negocio, aunque, cabe aclarar que
no todos los proyectos necesariamente podran seguir la ruta exacta del caso
de estudio, algunos podran requerir slo una ejecucin de mejora ms rpida y
especfica; ms sin en cambio, el uso de herramientas estadsticas y de calidad
ayuda a encontrar causas raz de manera ms efectiva y a plantear mejores
escenarios de implementacin.

GLOSARIO DE TRMINOS

vii
Trminos mdicos y hospitalarios
Imaginologa - Es un estudio mdico de imagen que emplea sistemas de computacin
sofisticados, en donde la fuente primaria para la formacin de imagen es la radiacin. En la
actualidad, la tomografa es una de las herramientas ms poderosas para el diagnstico por
imagen. Su excelente resolucin y alta definicin, permite el estudio de una infinidad de
enfermedades.
Ginecobstetricia es una parte de la medicina especializada en atender el periodo de
transicin entre la vida reproductiva y la no reproductiva de la mujer, conocido como climaterio,
que puede provocarle una serie de trastornos ocasionados por la alteracin hormonal.
Hemodinamia - Es una de las ramas de la cardiologa que se especializa en el estudio del
movimiento o dinmica de la sangre dentro de los vasos sanguneos de las arterias y venas del
organismo.
Ciruga Ambulatoria llamada tambin ciruga de mnima invasin, que hace de los
procedimientos quirrgicos, eventos menos traumticos y con una recuperacin ms rpida.
Mundialmente, la ciruga ambulatoria representa en los ltimos aos, de un 10% a un 15% de
toda la ciruga, hasta incluso el 40% en pases avanzados.
Patologa parte de la medicina que estudia las enfermedades o conjunto de sntomas de una
enfermedad.
Pediatra Rama de la medicina que se ocupa de la salud y enfermedades de los nios.
Clnica de Diagnstico rea especializada en proporcionar una revisin mdica completa
con procedimientos de tecnologa diagnstica, que permiten una deteccin temprana de
enfermedades como el cncer, enfermedad coronaria, SIDA o diabetes entre otras, que pueden
ser modificadas y tratadas si son detectadas de manera oportuna.
Medicina Nuclear Es un mtodo de diagnstico por imgenes, por medio del cual se estudia
el funcionamiento de los rganos del cuerpo humano. Al realizar la prueba, se utiliza una
pequea dosis de material radioactivo para obtener las imgenes. A las imgenes que
obtenemos se les llaman gammagrafias o centellografias.
Epilepsia se define como un padecimiento crnico que se caracteriza por tener crisis
repetitivas, desencadenadas por una actividad anormal de las neuronas. Esa actividad de las
neuronas se realiza de manera sbita y produce manifestaciones que pueden ser convulsivas o
no convulsivas.
Medicina Transfusional servicio que consiste en la donacin de familiares y amigos del
paciente, quienes proveen la sangre necesaria para cubrir las necesidades de sus pacientes.
Hemodilisis Los riones son dos rganos situados en la cavidad abdominal a los lados de la
columna vertebral, y se encargan de controlar la cantidad de lquido de nuestro organismo por
medio de la excrecin de orina, as como la eliminacin de sustancias txicas derivadas del
metabolismo del organismo o bien de los productos finales de la dieta, en otras palabras
funciona a manera de filtro purificador de la sangre. Para llevar a cabo la hemodilisis se utiliza
una mquina de dilisis y un filtro especial, denominado rin artificial o dializador, con el
objetivo de limpiar la sangre.
Neurofisiologa Fisiologa del sistema nervioso.

viii
Litotricia - La litotricia es una tcnica, no invasiva, que se utiliza para destruir los clculos que
se forman en rin, vejiga, urteres, vescula biliar.
Endourologa - Es un procedimiento quirrgico endoscpico sofisticado que se utiliza cuando
los clculos se encuentran en la parte baja del urter. Se introduce un aparato llamado
ureteroscopio, a travs del tracto urinario, hasta localizar la piedra (clculo). Posteriormente se
introduce un filamento que genera descargas elctricas o por rayo lser, las cuales destruyen el
clculo.
Trminos Seis Sigma y estadsticos
Cinturn Verde - Tiene un rol similar en funcin a un Cinturn Negro, pero su entrenamiento y
el mbito de su proyecto son reducidos. En muchas ocasiones proporciona apoyo a los
proyectos del Cinturn Negro.
Campen de proyecto - Lder con el nivel ms alto en el negocio que facilita el liderazgo, la
implementacin, y el desarrollo de las estrategias de mejora de Seis Sigma.
Cinturn Negro - Lder de Equipo de un Proyecto de Mejora de procesos, que es entrenado y
certificado en la metodologa y herramientas Seis Sigma. Es responsable de la
ejecucin
del proyecto. El Proyecto frecuentemente es definido a travs del reas funcionales o
responsabilidades y requieren uso de herramientas estadsticas y de calidad avanzadas.
Cinturn Maestro Negro - Persona experta en las tcnicas de Seis Sigma y en implementacin
de proyectos de mejora. Juega un papel clave en el entrenamiento y mentora de Cinturones
Negros y Verdes, as como en el despliegue de la iniciativa de calidad en una organizacin.
Cliente - Personas o equipo que recibe productos o servicios de t como proveedor.
Defecto - Alguna caracterstica desviada o fuera de los requerimientos del cliente.
Defecto por milln - Mtrico de calidad frecuentemente usado en el proceso Seis Sigma que es
calculado por el nmero de defectos observados, dividido entre el nmero de oportunidades
por defectos comparado con 1 milln de unidades.
Costo de la pobre calidad -Costo asociado a proveer productos o servicios de baja o pobre
calidad. El costo de no sacar productos de primera calidad a la primera vez.
Minitab - Paquete de software estadstico que opera en ambiente Windows y es el paquete
estadstico principal usado por compaas bajo el enfoque Seis Sigma.
Histograma - Despliegue vertical de una distribucin de poblacin en trminos de frecuencias.
Distribucin normal - Funcin continua, y simtrica caracterizada por una curva de campana.
Probabilidad - La oportunidad de que un evento se d, o una condicin ocurra por pura
casualidad.
Proceso - Mtodo en el que algo es manufacturado o dado por servicio.
Mapeo de proceso Una fotografa secuencial paso por paso de un proceso mostrando sus
entradas, salidas, puntos de decisin, operaciones de retrabajo y puntos de inspeccin, as como
funciones que participan en l.
X - Variable del proceso de entrada incluyendo variables del proceso.

ix
Y - Variable del proceso de salida, donde Y = F(X).
Sistemas de medicin - Referente a evaluar un continuo o discreto sistema de medicin con la
intencin de descubrir qu tan buenos o malos son los sistemas de medicin.
% R & R - Medicin del % de calibracin de repetibilidad y reproducibilidad.
Estudio de repetibilidad - Una medida de la variacin observada cuando un operador usa un
instrumento para medir un grupo al azar (pero identificable) de partes en base repetitiva.
Estudio de reproducibilidad -Medida de la variacin promedio observada entre operaciones
cuando muchos operarios usan el mismo instrumento, para medir un grupo ordenado al azar
(pero identificable) de partes en base repetitiva.
ndices de Capacidad - Clculo Matemtico usado para comparar variacin del proceso con la
especificacin. Ejemplos: Cp, Cpk.
Cp - Indice de la Capacidad del Proceso en un proceso centrado.
Cpk - Indice de la Capacidad del Proceso en un proceso no centrado.
Especificaciones de control - Requerimientos del cliente para un proceso bajo estudio o en
operacin de rutina.
Anlisis de mltiples variables - Mtodo pasivo de recoleccin de datos, usado para
demostrar la variacin dentro de las partes, mquinas o procesos entre mquinas o partes de
procesos.
ANOVA - Anlisis de Varianza
Diseo de experimentos -Mtodo formal, proactivo, de experimentar con las entradas o Xs y
las salidas o Ys. Involucra conceptos as como factores, niveles, puntos centrales, bloqueos y
replicaciones.
Plan de control - Documento de control de procesos, que enlista los elementos requeridos
para controlar variaciones en un proceso, en operacin de rutina o estudiada.

FUENTES DE CONSULTA

x
Libros
Gmez, Octavio / Puentes, Esteban / Martnez, Tania / Lozano, Rafael
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Secretara de Salud Subsecretara de Innovacin y Calidad
Segunda edicin 2005
Hoerl Roger / Snee, Ronald D.
STATISTICAL THINKING IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Duxbury Thomson Learning
Estados Unidos 2002
Gibson, Rowan
RETHINKING THE FUTURE, RETHINKING BUSINESS, PRINCIPLES, COMPETITION,
CONTROL AND COMPLEXITY, LEADERSHIP, MARKETS AND THE WORLD
Nicholas Brealey Publishing Ltd.
Londres 1997
Stanton, Etzel & Walker
FUNDAMENTOS DE MARKETING
Undcima edicin
Editorial McGraw-Hill
Mxico D.F. 2000
Kotler & Armstrong
DIRECCIN DE LA MERCADOTECNIA
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Editorial Prentice Hall Hispanoamericana
Mxico 1996
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ADMINISTRACIN POR CALIDAD
Editorial CECSA
Mxico 1992
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QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? La modalidad Japonesa
Editorial Norma
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Colombia 1988
Tennant, Geoff
SIX SIGMA Control estadstico del proceso y Administracin total de la calidad en manufactura
y servicios
Panorama editorial
Mxico 2002
Escalante, Edgardo
SEIS-SIGMA Metodologa y tcnicas
Editorial Limusa
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DEFINING & ANALYSING A BUSINESS PROCESS

xi
A Six Sigma pocket guide
ASQ Quality press
Estados Unidos 2005
Lamprecht, James
EL SIX SIGMA DESMITIFICADO
Panorama editorial
Mxico 2004
Welch, Jack
HABLANDO CLARO
Las memorias del ejecutivo del siglo
Vergara Editor
Espaa 2002
Ackoff, Russell
REDISEANDO EL FUTURO
Editorial Limusa
Mxico 2000
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Mxico 1989
Internet sitios visitados y consultados
www.salud.gob.mx - Sitio oficial de la Secretara de Salubridad y Asistencia del gobierno

mexicano
www.imss.gob.mx - Sitio oficial del Instituto del Seguro Social
www.issste.gob.mx - Sitio oficial del Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores

del Estado
www.mediks.com/gass/ - Sitio oficial de Grupo Angeles Servicios de Salud
www.6-sigma.com - Sitio oficial de la Academia Seis Sigma
www.asq.org - Sitio oficial de la American Society of Quality