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El Hoshin Kanry y la administracin por polticas en la

Administracin Pblica
La filosofa de Hoshin Kanry puede ser traducida de diversas maneras:
Administracin por polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de
polticas,

de

forma

ms

compleja

despliegue

de

medios

(estrategias y polticas) para alcanzar los objetivos.


La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente
las actividades de todo el personal de la organizacin, de modo que
puedan lograrse objetivos claves y reaccionar rpidamente ante
cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda
entidad y especialmente en la administracin, se enfrentan fuerzas
que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el
desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo a travs de polticas
claras y definidas desarrolladas en la administracin de una
organizacin.
Por tanto, administracin es el conjunto ordenado y sistematizado de
principios, tcnicas y prcticas que tiene como finalidad apoyar la
consecucin de objetivos de la entidad; as mismo se ocupa de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos,

financieros,

financieros,

materiales,

tecnolgicos,

el

conocimiento, etc.), centrada en la consecucin de los objetivos y en


las estrategias desarrolladas y enfocadas en las necesidades de los
clientes.

Planificar: es el proceso que comienza con la formulacin de la


visin de la entidad; identifica la misin de la organizacin; fija
los objetivos estratgicos; desarrolla las estrategias y polticas
organizacionales, usando como herramientas las lneas de base
o el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades

de

la

organizacin

las

oportunidades/amenazas del contexto (anlisis FODA).


Organizar: responde a las siguientes preguntas: a) quienes
van a realizar las tareas, actividades y funciones, lo que implica

disear la estructura organizacional, el organigrama funcional y


estructural, definiendo responsabilidades y obligaciones; b)
como se va a realizar las tareas; c) cuando se van a realizar, d)

mediante qu procesos, procedimientos y cursogramas.


Dirigir: es la influencia, persuasin o direccin que se ejerce
por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecucin
de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones,
usando modelos lgicos y tambin intuitivos de cursos de

accin.
Controlar: es la medicin del desempeo de lo ejecutado,
comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan las
variaciones y se toman las medidas necesarias para corregirlos.
El control se realiza a nivel estratgico (direccin), nivel tctico
(gerencias) y a nivel operativo; por tanto, la organizacin entera
es evaluada, mediante un sistema de control de gestin; por
otro lado, se contratan auditoras externas, donde se analizan y

controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.


Las polticas organizacionales:
son reglas que se
establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeen

de

acuerdo

con

los

objetivos

deseados

constituyen orientaciones gerenciales para impedir que los


servicios pblicos no cumplan con los objetivos trazados y que
pongan en peligro el xito de la gestin.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las
cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia.
Definicin de la filosofa Hoshin Kanry
Es el enfoque o filosofa gerencial de administracin por polticas,
que busca mediante el despliegue de estrategias, polticas y un
proceso administrativo, establecer, implementar y posteriormente
autocontrolar los objetivos fundamentales d la organizacin orientada
desde

la

Alta

Gerencia,

al

igual

que

garantizar

los

medios

correspondientes y los recursos necesarios que aseguren que dichos


objetivos sern alcanzados en todos los niveles de la organizacin.

Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa Despliegue


de polticas. Sin embargo, la expresin ms comnmente usada es
Administracin por polticas por contraponerlo a la Administracin
por objetivos y a la Administracin por resultados.
Objetivos del Hoshin Kanry
Los principales objetivos del Hoshin Kanry son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los


objetivos claves utilizando medios indirectos en vez de presin
directa, creando un sentimiento de necesidad de realizacin y

convencimiento personal.
Integrar todas las tareas (procesos y procedimientos), ya sean
rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos claves de la

entidad, coordinando todos los esfuerzos y recursos.


Realizar eficazmente los objetivos y actividades en funcin de

los cambios de entorno.


Bsqueda intensiva de formas ms efectivas para implementar

polticas de medicin y evaluacin de resultados.


Actuacin y desarrollo de actividades gerenciales sobre la base

de objetivos concretos y resultados con valor agregado.


Descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos
para

cada

rea

clave

de

responsabilidad,

incluido

los

indicadores de medicin del desempeo.


Actuacin y actitud proactiva de parte de los gerentes,

asumiendo el liderazgo y la conduccin positiva de la gestin.


Productividad y cumplimiento oportuno en los bienes y servicios

pblicos promovidos por cada gerencia.


Recursos fsicos y financieros invertidos en gran porcentaje en

proyectos de inversin pblica productiva.


Bsqueda constantemente del posicionamiento y credibilidad

institucional.
Innovacin en la oferta de los servicios pblicos.
Bsqueda intensiva de la rentabilidad social (rendimiento y

beneficios con gran impacto, calidad de vida en aumento).


Responsabilidad social frente a la ciudadana y el pblico
objetivo.

Los gerentes de rea son responsables de cada programa o


entidad, disponen de autonoma para aplicar los procesos
adecuados para alcanzar los objetivos y los estndares de

medicin.
Atencin rpida y oportuna hacia los ciudadanos-clientes,
buscando mayor agilidad y exibilidad.

Caractersticas
la filosofa Hoshin Kanry fija, a partir del plan estratgico a largo
plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas

operativas anuales de la Alta Direccin y luego implanta a toda la


organizacin para que cada gerencia defina la forma y los objetivos
particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de los
objetivos generales.
En este contexto, las polticas significan objetivos de direccin y unos
medios para lograrlos.
La implementacin o despliegue se realiza por medio del cual toda la
organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratgicos.
Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los
retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben
cerrarse movilizando a toda la organizacin para cerrarlas.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito de la
organizacin a partir de estructurar el planeamiento y el control de la
gestin, alrededor de las cuestiones criticas del mismo. Algunas de
sus caractersticas principales son:
a) Enfoque basado en el ciclo Deming.
b) Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de
los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la
administracin (TQM).

c) Participacin de los niveles y reas administrativas para el


desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para
conseguirlo.
d) Basado fundamentalmente en hechos o sucesos econmicos,
administrativos o de inversin.
e) Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basadas en modelos de mejora continua.
f) Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos
que

no

lo

sean

consideraran.
g) Incorporar
los

tendrn

categora

indicadores

de

financieros

rutina

no

se

relacionndolos

directamente con los resultados de los indicadores de procesos.


h) Valorar y reflejar la contribucin de las personas al
cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
i) La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento
del negocio y complementarse con herramientas de control de
calidad.
j) Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar
tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la
efectividad de los mismos.
k) Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
l) Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la
entidad revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y
sus resultados, con la intencin de generar una matriz FODA,
herramienta

que

servir

para

la

planeacin

estratgica

posterior.
m) El Hoshin Kanry se basa en un sistema de informacin basado
en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es
implementar la efectividad del plan y7 mejorar sus resultados.
Ventajas
El Hoshin Kanry se fundamenta en las polticas de la organizacin y
en eso estriba su principal caracterstica.
a) Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para
divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, que parte

desde la Alta Gerencia y cubre la parte administrativa y


operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
b) Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en
la relacin de necesidades contra las expectativas de los grupos
de inters.
c) Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de
manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se
consigue el alimento de la organizacin. La alimentacin
vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca
de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas
de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes
niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite
una nica visin un nico futuro.
d) Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque:
- Cada rea define su papel y su responsabilidad
- Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as,
-

precisa automotivarse para el logro de objetivos ms altos.


Cada gerencia se da cuenta del estado permanente de sus
logros.

Instrumentos para la autoevaluacin de la gestin municipal


a) Seales de un buen gobierno para el desarrollo local
El desarrollo es un proceso que interesa a todas las personas
del pas, pues involucra a situaciones que indicen en el
bienestar de la poblacin, es decir, en la calidad de vida de
todos y todas y, como tal, se encuentra vinculado al desarrollo
nacional.
El buen desarrollo de la localidad implica fortalecimiento de 4
dimensione: la social, econmica, medioambiental, y la poltica.
Aunque en la realidad estas dimensiones existen como un todo
y

se

afectan

mutuamente,

para

poder

evaluarlas

las

consideraciones en forma separada.


En este documento, nos ocuparemos en cmo mejorar la
gestin municipal como factor clave del desarrollo local. Para
ello, presentamos un instrumento de autoevaluacin, cuya
implementacin ofrecer informacin para orientar la toma de

decisiones y la direccin de los esfuerzos destinados al


desarrollo de la localidad.
Este primer instrumento forma parte de un conjunto de
instrumentos que se utilizarn para autoevaluar a todas las
dimensiones y reas del desarrollo local, las cuales se irn
construyendo gradualmente, es decir poco a poco, hasta
completar una visin global de la situacin de los territorios.
Este esfuerzo surge de un trabajo compartido, y es el resultado
de casi cuatro aos de intercambios entre barias organizaciones
reunidas en un equipo llamado Grupo Gestor.
b) La autoevaluacin de la gestin municipal
Fija su atencin en el desarrollo de la municipalidad como
instancia que, junto a los actores locales, gua y da impulso al
desarrollo del municipio en todas sus dimensiones.
En El Salvador, durante los ltimos aos, se han dado
importantes avances en el desarrollo ocal en reas como la
financiera, la prestacin de los servicios, las relaciones entre los
actores locales y el marco legal, entre otros.
Cuan es natural en todo proceso de desarrollo, todava existen
vacos y dificultades que superar: la falta de informacin es una
de ellas. El presente instrumento de autoevaluacin de la
gestin municipal facilitar, de una manera prctica y sencilla,
conocer y valorar en que se ha avanzado, en que no se ha
avanzado lo suficiente y que aspectos estn poco desarrollados
o no existen.
Para realizar

este

anlisis,

es

indispensable

contar

con

informacin actual, bien organizada y disponible. Este es uno de


los aspectos que se contempla lograr con la aplicacin del
instrumento. El otro, es cmo considerar o valorar esta
informacin.
En las siguientes pginas, encontraras dos grandes apartados
con la informacin necesaria para comprender y aplicar el
instrumento
municipalidad:

de

autoevaluacin

de

la

gestin

de

su

El primero presenta aspectos generales y conceptuales como


sus objetivos, porque es importante, qu se va autoevaluar,
cmo est organizado y cmo funciona.
El segundo contiene aspectos tcnicos relacionados con los
indicadores,

la

ponderacin

de

los

resultados

el

procesamiento de la informacin.
La prctica peridica de la autoevaluacin dar buenos
resultados en la medida que las municipalidades la consideren y
utilicen como una herramienta para mejorar la toma de
decisiones y la planificacin de la gestin.
c) La gestin municipal: factor clave del desarrollo local
El buen desarrollo de la localidad implica fortalecer capacidades
en todas las dimensiones que contribuyen al desarrollo integral
del municipio. Estas dimensiones estn referidas a cuatro
pilares fundamentales:
- Lo poltico, lo econmico, lo social y lo ambiental.
Un municipio que est desarrollando estas cuatro dimensiones
es un municipio que ha logrado encarrilarse en un verdadero
proceso de desarrollo local.
Las municipalidades, como instancias que impulsan y orientan
el proceso, tienen un importante protagonismo y, por tanto, una
gran responsabilidad en la mejora continua de su gestin. La
prctica de la autoevaluacin ayudara a lograr este avance
permanente.
Como se seal antes, este documento, se ocupa de la
autoevaluacin de la gestin municipal en el marco de la
dimensin poltica. Esto significa revisar y valorar el desarrollo
de capacidades institucionales tales como la administracin, la
prestacin de los servicios, la implementacin de los proyectos,
la participacin y otros similares.
Si queremos mejorar la gestin municipal, necesitamos saber a
ciencia cierta, como andan las cosas, es decir, en qu reas de
la gestin municipal debemos invertir ms esfuerzos y qu

capacidades desarrollar o fortalecer para lograrlo. Con esta


idea, de ha diseado este instrumento para autoevaluar la
gestin municipal, que sirve para conocer el nivel de desarrollo
de cada aspecto relacionado con la gestin.
El instrumento ser de especial utilidad para los consejos
municipales que, a la hora de tomar grandes y pequeas
decisiones, contarn con informacin actual y pertinente.
d) Que se pretende lograr con la autoevaluacin de la
gestin municipal?
Podemos hablar de cuatro grandes logros que se obtendrn en
la autoevaluacin de la gestin municipal:
- Contar con informacin oportuna y objetiva de la situacin
de la municipalidad, accesible y enfoca a actores locales y
-

nacionales.
Estimular procesos de autorreflexin en torno a la situacin
de la localidad, para orientar adecuadamente los esfuerzos
institucionales.
Podemos hablar de cuatro grandes logros que se obtendrn

con la autoevaluacin de la gestin municipal:


Promover el diseo y la ejecucin de polticas nacionales
dirigidas a combatir la pobreza mediante estrategias que

fortalezcan las capacidades locales.


Orientar la inversin de recursos

nacionales

internacionales (gobierno nacional o agencia de cooperacin)


de manera ptima.
e) Qu se requiere de los gobiernos municipales?
Para que el instrumento de autoevaluacin produzca los frutos
esperados, hay tres condiciones que no deben faltar:
1. El inters y el compromiso firme del gobierno municipal y
de todas las personas involucradas. Si esto no existe, el
instrumento no funcionar, no aportar lo que debe o
puede quedarse en manuales o procedimientos intiles.
Por lo tanto, es fundamental lograr la confianza y el
compromiso de todos y todas.
2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar e
informacin verdadera, oportuna y pertinente.

3. La capacidad de utilizar la informacin para planificar,


presupuestar proyectar y tomar decisiones acertadas.
f) En qu consiste el instrumento de autoevaluacin
municipal?
Es una herramienta para recoger y ponderar, de forma
ordenada, informacin relevante sobre la gestin municipal en
un periodo determinado.
Esta informacin, recolectada y ordenada adecuadamente,
facilitar la reflexin y el anlisis de la situacin de la
municipalidad y ser de gran apoyo para la toma de decisiones
del consejo municipal.
Autoevaluar requiere tener muy claro qu se va a evaluar y los
criterios

con

que

se

har.

Para

ello,

este

instrumento

proporciona:
a) Una descripcin de los conceptos bsicos, su importancia
y vinculacin.
b) Una forma de organizar y procesar la informacin.
c) Una forma de ponderar e interpretar los resultados.
d) Un instrumento didctico para plasmar los resultados
obtenidos.
g) Para qu autoevaluar?
Una de las dificultades que se enfrenta en la actualidad es la
inexistencia
de informacin

que

oriente

acertadamente

la

toma

de

decisiones.
Toda municipalidad debera contar con una forma de recolectar
y procesar informacin que sea veraz, actual y lo ms completa
posible, para consultarla y obtener la informacin que busca.
Por ejemplo, si se va a planificar la recoleccin de la basura, es
preciso saber cuntos son los usuarios y las usuarias de este
servicio, dnde se ubican, qu cantidad y qu tipo de desechos
producen y otros. La ausencia de informacin como esta lleva a
hacer

planificaciones

errneas

tomar

decisiones

equivocadas, que daan el buen uso de los recursos y generan


dudas sobre la capacidad de dirigir la municipalidad.

Por otro lado, hay que considerar que, para autoevaluar, se


requiere

informacin

que sea

"medible",

es decir que se

pueda medir, que se pueda saber cunto o cmo y, a partir de


'all, sea posible emitir juicios sobre la situacin evaluada.
Lo que se "mide" en esta autoevaluacin
a partir

se ha establecido

de un consenso acerca d qu

representativos

de una

brinden informacin

sobre

"gestin municipal
cmo

aspectos

son

buena",

que

ha sido y cmo est

la

gestin municipal.
Por ejemplo: si queremos saber qu tanto se ha avanzado en
el ordenamiento

territorial lo indicado

porcentaje

del

ha incorporado al registro

catastral,

es averiguar
territorio

qu
se

qu porcentaje

falta

incorporar Y que avance ha habido respecto del ao anterior.


A partir de esta informacin, se podra concluir que el avance
en el ordenamiento del territorio es "alto", "bajo" o se encuentra
en un nivel "intermedio" en relacin con lo planificado o
esperado por la municipalidad.
Dependiendo de ello, se revisar que procesos o capacidades se
necesitan fortalecer.
h) Qu se va a autoevaluar de la gestin municipal?
En este caso lo que interesa es enfocar la gestin municipal en
el marco de
subdivide

la dimensin poltica.
en

cuatro

reas

de

Esta dimensin se

observacin,

las

cuales

comprenden cinco variables cada una, Y cada variable tiene


sus indicadores y valores correspondientes.
La autoevaluacin
dimensin

poltica

de la gestin municipal se ubica en la


y

comprende

cuatro

reas

generales:

Desarrollo organizacional, Finanzas municipales, Servicios y


proyectos y se concretiza mediante cinco variables, las cuales
se expresan en indicaradores para cada una.

i) Cmo est organizada la informacin que queremos


medir?
La autoevaluacin se basa en una relacin dinmica que
requiere la participacin de gobiernos municipales y actores
locales: la informacin parte de la localidad, es registrada y
procesada y vuelve a ella para diferentes usos, entre ellos la
autoevaluacin.
Esta forma de organizar la informacin nos permite analizar y
valorar con mucho detalle la situacin de la municipalidad en
cada aspecto relevante.
La totalidad de la informacin se ha estructurado en cinco
niveles: del mas general, como es la dimensin, al ms
especfico que es la ponderacin de cada indicador.
A continuacin, se detalla en que consiste cada uno de estos
niveles, y
luego, en la segunda parte, se ver la forma de autoevaluar
cada rea de observacin

por medio de las variables y sus

indicadores.
j) Niveles de informacin
El primer nivel lo constituyen las dimensiones, que son
mbitos de la realidad que agrupan

elementos similares, por

ejemplo, econmicos, sociales, polticos o medioambientales.


Las dimensiones son cuatro:
1) Desarrollo poltico para una buena gestin municipal
2) Desarrollo econmico equitativo
3) Desarrollo social incluyente
4) Desarrollo ambiental sustentable
Esto significa que una municipalidad que cuenta con una buena
gestin (democrtica, participativa, organizada y transparente),
un

desarrollo

econmico

equitativo,

un

desarrollo

social

incluyente y un medio ambiente preservado y sostenible, es un


municipio que tiene los ingredientes para consolidar un
verdadero proceso de desarrollo local.
El segundo nivel son las reas de observacin.
que las cuatro dimensiones

son todava

Debido a

muy amplias y

generales se ha precisado, para cada una, cuatro reas ms


especficas de la realidad.

En el caso de la dimensin poltica, en este instrumento, se ha


tomado como factor clave la gestin municipal, para la cual se
ha definido cuatro reas de observacin:
a) Desarrollo organizacional:
significa que se realizan
procesos planificados destinados a cambiar actitudes,
valores,

comportamientos

la

estructura

de

la

organizacin, de modo que pueda adaptarse mejor a


las tecnologas, problemas y desafos que surgen del
entorno.
b) Finanzas municipales: se refiere a que la municipalidad
cuenta

con

informacin

que

expresa,

en

trminos

cuantitativos y monetarios, las transacciones que realiza;


y que sta informacin es utilizada para tomar decisiones
de inversin, financiamiento; as como de operacin de la
municipalidad.
c) Servicios y proyectos:

comprende la verificacin de la

calidad y cobertura de los servicios municipales, si se


cumplen con los tributo y contribuciones y si se generan
alternativas

focalizadas,

a travs de proyectos,

destinadas a solucionar las demandas de la poblacin,


principalmente de los sectores en desventaja.
d) Gobernabilidad democrtica:
se refiere a
municipalidad

que la

propicia el involucramiento de la

poblacin en las decisiones del gobierno municipal que


se relacionan con el mejoramiento de sus condiciones de
vida.
As, una municipalidad que cuenta con un buen desarrollo
organizacional,

una

adecuada

administracin

de

las

finanzas, una alta capacidad para ofrecer y desarrollar


servicios y proyectos, y la capacidad de impulsar una
gestin

democrtica, transparente y participativa, es una

municipalidad capaz de implementar una gestin municipal


buena.

En un tercer nivel se tiene que, para cada rea de


observacin,

se

observacin,

que

ha

identificado

son,

en

el

cinco
caso

variables
del

de

Desarrollo

organizacional, capacidades que la municipalidad

ha

desarrollado para:
1.
2.
3.
4.
5.

Operar de acuerdo a objetivos y metas


Ordenar el territorio
Contar con personal formado adecuadamente
Implementar tecnologas modernas
Implementar la equidad de gnero en la contratacin
del personal

En el cuarto

nivel, se ubica el conjunto de indicadores

para cada variable. Los indicadores

son situaciones o

hechos medibles que dicen cmo est una variable.

Para

saberlo, se asigna un puntaje que se adjudica al indicador


de acuerdo con una escala de valores.
k) Ponderacin de los indicadores
Hasta aqu, tenemos la informacin global de la Gestin
municipal para un buen gobierno"

organizada en

dimensiones, reas, variables e Indicadores

pero no

contamos con una forma de valorar su nivel de desarrollo.


Esto es la ponderacin de los indicadores, la cual cuenta
con dos formas de valoracin que se complementan:
a) En la primera tenemos tres niveles de desarrollo,
representado por los tres colores, verde (nivel superior
o ms desarrollado- alto) debe mantenerse y mejorar.
Amarillo

(nivel

intermedio

de

desarrollo-

medio)

necesita esforzarse por mejorar. Rojo (nivel bajo o


menos desarrollado- bajo) necesita esforzarse para
mejorar.
De esta forma, podemos hacernos una idea de cmo
se encuentra cada rea e indicador evaluado: si en un
nivel superior, intermedio o bajo, Pero, en el momento

de asignar un valor al indicador, cmo saber en qu


color ubicar el resultado?
b) Esta es la segunda parte complementaria y de la cual
se parte para llegar al anterior nivel de visualizacin.
Para hacer la ponderacin, se utiliza puntos como
unidades de medida.
Los puntos pueden valorar indicadores cuantitativos o
cualitativos.
Los primeros

se

representan

con

nmeros,

ejemplo, la cantidad de capacitaciones

por

que las

personas de la municipalidad tuvieron en un ao. Los


cualitativos reflejan situaciones o hechos visibles; por
ejemplo, si la municipalidad tiene conexin a Internet
y, si la tiene, si la utiliza.
Para valorar los indicadores, ya sean cuantitativos o
cualitativos, se ha Diseado una forma

de medicin

que asigna un valor mximo de veinticinco puntos


para cada rea de observacin y su conjunto de
variables. Como existen cuatro reas, al sumar los
veinticinco puntos de cada una hacen un total de cien
puntos.
Pero Cmo asignar un puntaje a un

indicador? Si

sabemos que cada rea tiene cinco variables y cada


variable tiene sus indicadores, se debe dividir los
veinticinco puntos de cada rea entre el nmero de
indicadores correspondientes que, en el caso del rea
Desarrollo organizacional, son doce. En otras palabras,
al ir valorando cada indicador, si los treinta y seis
estuvieran desarrollados al mximo, sumaran cien
puntos.
Indicadores de Medicin del Desempeo
1. Introduccin

Hoy en da las organizaciones con proyeccin a largo plazo,


basan su crecimiento principalmente

en el aprovechamiento

de elementos intangibles tales como: las competencias y


capacidades, la creatividad, la innovacin de sus productos, la
calidad, la eficiencia y eficacia de sus procesos y el nivel de
satisfaccin de sus
clientes.
En el caso especfico del sector pblico, estos paradigmas son
poco conocidos y menos aplicados, como orientadores

de una

gestin basada en resultados, pese a que existen declaraciones


de buena voluntad como principios normativos de leyes
generales en algunos casos como exigencias de cumplimiento
obligatorio en otros, y contemplados tambin en las distintas
normas de los sistemas administrativos; pero es el caso, que
estos

criterios

indicadores

fundamentales

de medicin,

se

por

logremos construir un sistema

encuentran

tanto,

en

integrado

asociados

la medida que

de indicadores

de

gestin o de resultados, podremos conocer el nivel de calidad y


satisfaccin

que

venimos

hemos

sido

alcanzando

en

nuestra

Organizacin.
Por otro

lado,

acerca

de

nuevos

modelos

innovadoras

informados

indicadores de medicin
de

de gestin
la

frecuentemente

de resultados en los

promovidos por corrientes

modernidad

reforma

del

Estado,

reconociendo como un punto positivo y de gran avance, se


escucha,

por

ejemplo,

hablar

en el presupuesto por

resultados, en el planeamiento estratgico, en la medicin del


impacto de las inversiones,
Mando

en la formulacin del Cuadro

de

Integral o Balanced Scorecard o en la evaluacin del

desempeo y, finalmente, en auditora del desempeo, cuyo


enfoque est basado

en evaluar y analizar los resultados de

los indicadores de medicin constatar y verificar el impacto de


los programas estratgicos,
beneficiocosto,

la calidad de la inversin,

y el grado de desarrollo.

el

Pero, as como se

reconoce el aspecto positivo, tambin debemos reconocer las


carencias y debilidades en su concrecin, ya que hemos podido
observar la falencia en la identificacin

clara y precisa de

estos indicadores y asociarlos a losdistintos programas, planes


y programaciones, etc., en otras palabras:

"Nos

falta

aterrizar, disculpen el trmino expresado,

pero

nosotros

creemos que expresa muy bien la idea.


En conclusin, el presente capitulo tiene esa idea, desarrollar
este tema tan apasionante e imprescindible; requerimos de
vuestra

colaboracin

jfai512@hofrhaitcom

ayuda.

y hganos

escrbanos

llegar

sus

algunos indicadores de medicin elaborados

al

correo

sugerencias

por ustedes; a

continuacin, mencionamos algunas sugerencias:


por ejemplo, cmo se medira el programa de seguridad
ciudadana? cules son los indicadores que se emplearan en el
programa de limpieza pblica? O en los programas de vaso de
leche, comedores populares, o si hablamos de finanzas, cules
seran los indicadores para el rea de rentas, tesorera?, cules
para los distintos programas de arrollados por los gobiernos
regionales? o qu indicadores se utilizaran en los planes
operativos?, etc. En conclusin, la idea es aglutinar el mayor
nmero de indicadores modelo para luego sistematizarlos y
estructurarlos
estratgicos,

por
por

reas

de

sistemas

intervencin,

administrativos,

por

programas

etc.,

luego

compartirlos con ustedes a travs de una publicacin especial,


conversatorios e intercambio de ideas posteriormente.
2. Aspectos generales
En la Administracin
Pblica el desempeo es un concepto
relativamente nuevo.

Segn la Real Academia Espaola, el

desempeo se refiere a "actuar, trabajar, dedicarse a una


actividad", lo cual nos da una idea bsica, pero que requiere
una elaboracin conceptual ms amplia para el mbito de la
gestin pblica. Tal desarrollo a menudo se asimilado al
contexto anglosajn de gobernment performance, el cual se
refiere

la

productividad,

calidad,

oportunidad,

responsabilidad y eficacia de los servicios y programas


pblicos.

Dado que la gestin pblica implica actuar o

dedicarse a las responsabilidades gerenciales asociadas al


Servicio pblico y bienestar de la ciudadana, entonces el
desempeo involucra los aspectos pblicos y organizaciones y
su relacin con el entorno, como lo describe Hernndez (2002):
Desempeo

implica

la

consideracin

de

un

proceso

organizacional, dinmico en el tiempo y refleja modificaciones


del entorno organizativo de las estructuras de poder y los
objetivos. Pero ciertamente, los resultados de este desempeo
necesitan ser medidos o valorados a travs de indicadores.
3. Qu significa medir el desempeo?
La medicin del desempeo es un proceso sistemtico y de
valor que consiste en obtener informacin confiable sobre un
proceso, un programa, un producto o una actividad para
procesar, analizar y comparar sus resultados con un indicador
base

o estndar tomando

como

referencia

la eficiencia,

eficacia y el rendimiento de los programas y proyectos,


como la productividad

as

operativa, financiera y de inversin de

las entidades pblicas para promover y apoyar la mejora


continua en sus respectivas gestiones.
4. Por qu es importante medir el desempeo?
El desempeo en el sector pblico es algo real que se percibe,
bueno o malo, eso depende de cada administracin y cmo lo
nota la ciudadana en general.
En tiempos actuales, el trmino medicin asociado a los
resultados de la gestin o desempeo est cobrando
ms relevancia

cada vez

a nivel nacional e internacional por su

contribucin en la medicin de los resultados de los programas


y

proyectos

ejecutados

por

las

entidades,

as

como

el

cumplimiento de las polticas pblicas.


5. Para saber cmo percibe la ciudadana los resultados de
la gestin realizada, debemos responder a las siguientes
interrogantes:

La poblacin beneficiaria est satisfecha de los programas,


actividades y proyectos ejecutados por la gestin actual? en

qu medida?
Se trabaja de acuerdo con los planes y programas

establecidos?
Los programas

pblicas?
Los programas, los proyectos y los servicios pblicos

electorales se convierten en polticas

desarrollados por la entidad son adecuados y conllevan el


-

impacto deseado?
La inversin pblica est destinada a obras productivas o
proyectos o programas intrascendentes que no benefician a
una

gran

mayora

tales

como

construccin

acondicionamientos de locales institucionales, monumentos,


etc. En lugar de saneamiento bsico, asfalto de vas,
ampliacin de las reas verdes, mejoramiento de la calidad
de vida de los ciudadanos?
6. Concepto de indicadores
Son expresiones matemticas o ndices, que se expresan
numricamente

o en forma de concepto, a travs de ellos

podemos

dos

medir

ms

variables

en

un

perodo

determinado, los cuales, comparados con ndices estndar,


metas establecidas, o medidas similares permiten analizar los
avances,

logros

evaluar

la

calidad

del

producto,

el

cumplimiento de determinados objetivos, constituyendo una


expresin numrica cualitativa y cuantitativa

de lo que se

pretende alcanzar, y constituyen y sealan las bases para el


seguimiento y evaluacin de la gestin pblica.
Por tanto, por medio de la comparacin de unidades de medida
referenciales

indicadores

estndar

con

los

indicadores

obtenidos y conciliados los objetivos previos y los objetivos


ejecutados, encontraremos indicadores de resultados obtenidos
que se expresan en trminos de valor sobre aspectos que se
quiere verificar, analizar y evaluar.
7. Finalidad de los indicadores

Establecen una relacin entre dos o ms variables para

obtener explicaciones y conclusiones de un resultado.


Proporcionan informacin cuantitativa y cualitativa respecto

de nivel de logro alcanzado.


Proporcionan informacin bsica para supervisar y evaluar el
presupuesto

por

resultados

especficamente

de

los

programas estratgicos.
Mide el desempeo de los programas estratgicos, los

procesos y la calidad de la inversin pblica.


Establece la Consistencia entre los objetivos estratgicos y la

ejecucin del presupuesto.


Mejora los criterios para la asignacin del presupuesto hacia

programas y proyectos ms productivos.


Contribuye a la transparencia y rendicin de cuentas.
Define con claridad el cumplimiento, objetivos, metas y

acciones en trminos de valor.


Posibilita la evaluacin cualitativa

desempeo por medio de la evaluacin


-

cuantitativa

de sus principales

programas, proyectos, desempeo de la entidad, etc.


Induce un proceso de cambio y modernizacin
presupuesto que permita eliminar inconsistencias

en el
entre lo

programado, lo ejecutado y sus objetivos prioritarios


-

del

con

valor agregado.
Apoya el proceso de desarrollo organizacional y de
formulacin de polticas de mediano y largo plazo con

contenido social y de impacto.


Mejora la coordinacin del presupuesto pblico, extendiendo
el

proceso

presupuestario

hacia

la

discusin

fundamentada de los resultados y el establecimiento de


-

compromisos de mejora en tomo a ellos.


Mejora cualitativa y cuantitativamente la informacin sobre
el desempeo de los servicios pblicos, programas y
proyectos que debe recibir el MEF, CEPLAN, Contralora

General, etc.
Genera un mayor grado de confiabilidad de la gestin
institucional, permitiendo eliminar de ilegitimidad y no

transparencia.
8. Clases de indicadores

a) Indicadores de gestin
Instrumento que permite medir el cumplimiento de los
objetivos institucionales y vincular los resultados con
la satisfaccin de las demandas sociales en el mbito
de las atribuciones de las dependencias y entidades
del sector pblico. Los indicadores de gestin tambin
posibilitan evaluar el costo de los servicios pblicos y
Ia produccin de bienes, su calidad, pertinencia Y
efectos sociales, y verificar que los recursos pblicos
se utilicen con transparencia, eficacia y eficiencia.
b) Indicador de desempeo
Instrumento que permite medir el desempe a
travs de un proceso sistemtico y de valor que
consiste en obtener informacin confiable sobre: un
proceso, un programa, un producto o una actividad
para procesar, analizar

y comparar sus resultados

con un indicador base o estndar, tomando como


referencia la eficiencia, eficacia y el rendimiento de
los programas
productividad

proyectos;

como

la

operativa, financiera y de inversin

de las entidades pblicas para


apoyar la mejora continua
gestiones.
c) Indicadores

as

para

promover

en sus respectivas

medir

el

desempeo

administrativo
Permite determinar el rendimiento de los recursos
humanos y su capacidad tcnica en la ejecucin de
procesos,

procedimientos,

funciones

asignadas

metas,
una

productos

determinada

rea

administrativa.
d) Indicador financiero
Presentan sistemtica y estructuralmente informacin
cuantitativa en unidades monetarias y en trminos
porcentuales

que permiten evaluar la estructura

financiera y de inversin, el presupuesto aprobado,


comprometido y ejecutado, y la liquidez adecuada

para su operacin, lo posibilita desarrollar e integrar


planes

proyectos

de

inversin,

expansin

rendimiento.
e) Indicador programtico presupuestal
Determina los niveles de eficiencia y eficacia de la
gestin presupuestaria, precisando los anlisis fsicofinancieros

sus

variables

de

los

programas

estratgicos y las principales metas, as como su


impacto en los objetivos establecidos, y coadyuvan a
realizar los ajustes que proceden en las metas y la
asignacin de los recursos.

f) Indicador de operacin y servicio


Posibilita
dimensionar
o
cuantificar

valores

cualitativos como la calidad y pertinencia de los


bienes y servicios, mediante el establecimiento de
formula

matemtica

que

permiten

evaluar

el

aprovechamiento de recursos pblicos y reas de


servicio, su incidencia o efecto producido en el
entorno socioeconmico.
9. Medicin de resultados
La medicin y evaluacin de resultados es un proceso
fundamental de las polticas pblicas, su objetivo es juzgar el
desempeo, la gestin pblica, la calidad e impacto de los
programas y proyectos, as como la calidad de la inversin
pblica a travs de la ejecucin

presupuestal

y medir los

avances, resultados impacto y eficacia de los programas


estratgicos

priorizados,

sirviendo

de

base

para

la

transparencia y rendicin de cuentas.


Por otro lado, siempre nos hemos interrogado y ha sido una
inquietud constante encontrar la respuesta adecuada a las
siguientes preguntas: Conoce la direccin de sus programas
estratgicos?
Cmo saber

que la gestin

apunta hacia los objetivos

realizada por una entidad

propuestos?
Cmo saber que la inversin pblica es de calidad o ha sido
buena?
Cules son los argumentos que sustentan los distintos niveles
de gobierno o entidades pblicas para mostrar avances y
resultados en su gestin?
Cmo saber que la inversin realizada generar impacto,
calidad de vida y bienestar en la ciudadana?
Estas y otras interrogantes requieren ser respondidas, no solo
por los responsables
Direccin,

de la gestin encomendada o la Alta

sino tambin

organizacin

por

sobre hechos y

los distintos niveles


realidades

palpables

de la
que el

ciudadano debe percibir; por lo tanto, debe trascender a la


ptica administrativa, a los procesos y procedimientos,
ellos: gestin por
en

la

ejecucin

entre

resultados, costos por actividades, niveles


presupuestal,

cumplimiento de objetivos

avance

y metas,

fsicofinanciero,

satisfaccin de los

usuarios, etc. No basta saber cunto se gast y se ejecut en


acciones, actividades y proyectos, o qu recursos se utilizaron,
con qu fuente de financiamiento, etc.
Si no vas ms all de los aspectos legales, normativos,
organizacionales, persiguiendo una percepcin intangible, pero
mensurable de gran valor como es la calidad del gasto pblico
el impacto, el efecto en la calidad de vida del ciudadano, en la
superacin de problemas centrales o reas crticas, en la
oportunidad de que parte de la poblacin objetivo excluida se
integre a los beneficios e intervenciones del Estado, debe
disfrutar o tener derecho a participar de ella.
Sin embargo, disear e implementar un sistema de medicin
del desempeo no es una tarea fcil implica un esfuerzo
conjunto y coordinado de todas las reas involucradas en la
entidad, requiere de estructurar todo un proceso sistemtico
con el objetivo de establecer procedimientos que vayan desde
la recoleccin de informacin, desarrollar mecanismos para el

control de costos de los servicios pblicos involucrados o de los


programas estratgicos, construir indicadores que relacionen e
interpreten la causa efecto, establecer

procedimientos de

anlisis e interpretacin de la informacin recibida y procesada


con la finalidad de

determinar la calidad

del gasto pblico,

cun eficiente y eficaz ha sido en de los programas analizados.


10.

Objetivo

fundamental

de

los

indicadores

de

resultados
Permiten generar competencias tanto al interior de la entidad
como

alrededor

de

su

entorno

entre

otras

entidades,

permitiendo de esta manera buscar la superacin, salir del


ostracismo acostumbrado, ms all de conseguir recursos
adicionales por medio del mecanismo por instituir del "Fondo
Concursable".
11.
Caractersticas de los indicadores
- Deben ser de fcil acceso
Es la posibilidad que tienen los interesados de acceder a los
indicadores de
manera fcil a

su

interpretacin

por

medio

de

sus

expresiones valorativas o recibir informacin sobre los


avances o retrocesos

de manera general y sin dificultades,

estableciendo un grado de valoracin y calificacin, que los


ciudadanos o los interesados puedan verificar, aceptndolos
o demandando su mejora.
Por tanto, la accesibilidad est determinada por factores
tales

como

utilizar

expresiones

de

fcil

comprensin,

expresiones matemticas conocidas, resultados en trminos


de porcentajes, comparacin con estndares conocidos, etc.;
los cuales pueden facilitar su interpretacin adecuada,
-

superando obstculos que limitan el uso de estos.


Disponibilidad
Porque se debe formular sobre la base de la informacin
gerencial disponible, por ello es necesario previamente
preparar y sistematizar la informacin captada de los
sistemas de informacin automatizada como el SIAF el SNIP,
SEAC, programas sociales, el

MEF

otros

que

se

encuentren asociados a los


-

medir.
Es descriptiva
Porque
aporta
intervenciones

objetivos que

se quieran

informacin sobre el estado real de las


pblicas

travs

de

los

programas

estratgicos, proyectos
y el desarrollo de actividades.
Es valorativo
Porque permite emitir un juicio de valor basado

en

antecedentes objetivos (lnea de base datos histricos) sobre


-

si el desempeo en dicho programa es o no el adecuado.


Es prospectivo y constructivo
En procesos de evaluacin es fundamental la proyeccin;
realizar estimaciones

en forma progresiva hacia dnde

queremos ir y hacia dnde debemos proyectar nuestro


indicador, con el propsito de promover mejoras continuas.
En efecto; si nosotros no sabemos haca, dnde nos
dirigimos, ni nos interesa los resultados, vanos sern los
intentos de medicin y valoracin, concluyendo
-

que un

indicador deficiente pobre no aporta valor.


Es Comparativo respecto a un referente
El resultado de la medicin de un indicador, entrega un valor
de comparacin, el cual est referido a objetivos especficos
y estos a indicadores estndar.
Por tanto, debe estar focalizado y orientado a medir aspectos
claves lo cual implica la necesidad de tener claridad sobre
los objetivos y propsito, y no de todos, si no los ms
relevantes que se relacionan con los productos estratgicos.

12.
Indicadores de desempeo
a) Concepto
As como en las empresas tienen como indicador fundamental
el

nivel

de

rentabilidad

que

deben

generar

el

posicionamiento en el mercado nacional e internacional


(rentabilidad de la inversin, retorno de la inversin, EVA,
etc.)
Las entidades del sector pblico, con mayor razn deben
tener sus indicadores de medicin, pero no dirigidos a medir
la rentabilidad de la inversin, sino a medir el rendimiento de

la inversin pblica, la calidad del gasto pblico, expresados


en trminos de impacto, calidad de vida, desarrollo social y
econmico, solucin de problemas bsicos, etc.
En resumen, medir el desempeo y la gestin pblica, debido
a su misin fundamental, sus objetivos sociales y de servicio
pblico, en apoyo a las polticas pblicas desarrolladas

por

ellos; por tanto, deben promover y formular sus propios


indicadores de medicin de resultados
evaluar objetivamente
gubernamentales

que

el impacto
desarrollan,

que

permitan

de los programas
y

de

manera

complementara generar indicadores de tipo cualitativo que


constituyen la esencia de su mejora continua.
"Los indicadores

de desempeo son instrumentos que

proporcionan informacin cualitativa y cuantitativamente


sobre el desenvolvimiento y logros de una institucin,
programa, actividad o proyecto a favor de la poblacin u
objeto de su intervencin, en el marco de sus objetivos
estratgicos y su misin. Los indicadores de desempeo
establecen una relacin entre dos o ms variables, las cuales,
comparadas con perodos anteriores, productos similares o
metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los
avances y logros de las instituciones y/o programas".
b) Objetivo
- Medir los logros o resultados del programa estratgico, los
objetivos especficos, las actividades y proyectos desde dos
dimensiones o perspectivas: la primera desde el punto de
vista de los insumos, procesos, productos y resultados
obtenidos (cantidad de las variables); segunda, desde el
punto de vista de las bondades o desempeo

que puede

mostrar el resultado o productos intermedios y finales


(eficiencia, eficacia, calidad y economa) y la manera cmo
estos son logrados: satisfaccin de los usuarios, oportunidad
-

del producto, impacto de los resultados, etc.


Mejorar la eficiencia en la asignacin de los recursos.

Realizar el seguimiento al logro de los objetivos y productos

estratgicos.
Mejorar la transparencia de los resultados obtenidos frente a
la poblacin y los rganos rectores.

1.3. Teoras Relacionadas Al Tema


Calidad general

Competitividad y mejora de la calidad


Gutirrez, H. (2005) La competitividad se entiende como la
capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de
mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el
cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias
opciones. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante,
un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido
poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los
recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaas busquen
mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades.
Planeamiento estratgico

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