(GIZ GMBH) La Gestion Des Coopérations Dans La PR) PDF

La gestion des cooprations dans la pratique
GIZ GmbH
La gestion des cooprations

dans la pratique
Faonner le changement social
avec Capacity WORKS
GIZ GmbH
Deutsche Gesellschaft fr internationale Zusammenarbeit
Eschborn, Allemagne
ISBN 978-3-658-07891-1
ISBN 978-3-658-07892-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-07892-8
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Avant-propos
La russite de cooprations complexes est un dfi majeur du 21me sicle. Quil sagisse de rformer le systme de sant publique, dorganiser la gestion de quartiers ou dintgrer des personnes issues de limmigration, en Europe comme ailleurs, les changements socitaux de ce type
et dautres encore sont plus que jamais lordre du jour. Or, il ne suffit pas pour cela de faire ce
quil faut au plan politique et technique, il importe galement de savoir comment procder, la
dmarche mthodologique tant dterminante si lon veut russir.
Dans cet ouvrage, nous vous livrons la quintessence des expriences recueillies pendant plus de
30 annes de coopration internationale par la GIZ et les organisations qui lont prcde, cest-dire la GTZ, le DED et InWent. travers ce modle de gestion quest Capacity WORKS, nous dmontrons de faon transparente et concrte ce qui, de notre avis, fait la russite des cooprations.
Les organisations sont rarement conscientes de tout ce quelles savent. Or, ce sont prcisment
ces trsors dexpriences glanes sur leur parcours de vie, ces astuces et coups de main que leur
enseigne la pratique et la comprhension des relations et interactions qui se tissent en profondeur
qui leur sont particulirement utiles et prcieux. Ce savoir est mis en pratique et transmis oralement, mais il reste malgr tout souvent implicite. Pour pouvoir le vulgariser plus large chelle,
aussi bien au sein de notre propre entreprise quauprs dautres organisations, il doit tre dcod,
condens et exprim de faon intelligible. Aussi, nous sommes-nous embarqus ensemble dans
un voyage de dcouverte. Un voyage qui doit nous initier aux facteurs de russite dans la conception de changements socitaux. Nous cherchions une rponse la question suivante : que font
donc mieux que les autres ces projets qui sont particulirement efficaces et qui obtiennent des
rsultats durables ? En nous inspirant de nouvelles approches fondes sur la thorie des systmes,
nous avons pour ce faire rassembl et analys les enseignements que nous livre la pratique.
Le modle de gestion Capacity WORKS est le fruit de ce travail dvaluation et de rflexion. Capacity WORKS est un outil essentiel qui nous aide et qui aide nos partenaires du monde entier
dans le travail quotidien sur les processus de changements sociaux. Capacity WORKS nous sert
nous orienter et nous structurer dans des situations diffuses et complexes sans pour autant nous
enfermer dans un carcan. laide de mthodes simples, il nous aide parvenir une comprhension commune des lments cls et paramtres de rglage du projet commun. Mais ce nest
pas tout ! Capacity WORKS est en mme temps lexpression dune attitude. Il est lexpression du
niveau de qualit auquel doivent satisfaire les projets de coopration et auquel doivent contribuer
tous les acteurs, dun sens profond de lcoute et de lobservation, du rassemblement et de la
ngociation des intrts et des forces ainsi que de la rflexion permanente sur laction entreprise
en commun.
La gestion des cooprations dans la pratique est un manuel rdig lintention des collaboratrices
et collaborateurs ainsi que des partenaires de la GIZ dans le monde entier. Il sadresse en outre
tous ceux qui, aux niveaux les plus divers, sont impliqus dans des systmes de coopration, quils
exercent une fonction de direction, de gestion ou de conseil dans les domaines de la politique,
de ladministration, de lconomie ou du secteur associatif. Nous esprons quil vous aidera
promouvoir des rformes et des changements importants et vous adressons nos meilleurs vux
de russite.
Dr Christoph Beier
Cornelia Richter
Vice-prsident du directoire
Membre du directoire
Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
VII
Aperu du contenu
Avant-propos
Introduction
Le modle : vue densemble de Capacity WORKS
La carte des logiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aperu rapide des facteurs de russite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Systmes de coopration permanents et temporaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La trilogie du renforcement des capacits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Travailler avec Capacity WORKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Enseignements tirs de la pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objectifs et rsultats
Les objectifs sont des visions davenir communes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des objectifs communs renforcent la coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le modle de rsultats en tant que vision commune du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lobservation des rsultats comme aide la navigation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capacity WORKS et lobservation des rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capacity WORKS dans la gestion de systmes de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Facteur de russite Stratgie
La perspective particulire du facteur de russite Stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paradoxes dans les activits lies la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La stratgie largit la capacit daction du systme de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lorientation stratgique comme fil conducteur et processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Engagement partag pour des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fonctions de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contenu et processus du dveloppement stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Facteur de russite Coopration
Conditions prsidant lmergence et au renforcement de relations de coopration . . . . . . . . . . . . .
La perspective particulire du facteur de russite Coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coopration interne et externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Systme de coopration et rseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
change entre les systmes de coopration et les rseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Facteur de russite Structure de pilotage
Le processus dcisionnel doit rpondre des exigences leves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les fonctions de la structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Niveaux de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contexte politique et culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La perspective particulire du facteur de russite Structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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VIII
Aperu du contenu
Facteur de russite Processus

Innovation sociale et changement socital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conditions ncessaires linnovation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La perspective particulire du facteur de russite Processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les processus de gestion internes au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Facteur de russite Apprentissage et innovation
Lapprentissage en tant quvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Impulsions favorisant un apprentissage durable aux diffrents niveaux du renforcement
des capacits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lapprentissage au niveau de la socit Domaine de politique et contexte densemble . . . . . . . . . .
Apprentissage au niveau de la socit relations de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apprentissage au niveau de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lapprentissage au niveau individuel des personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La perspective particulire du facteur de russite Apprentissage et innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Bote outils
Aperu et questions dorientation
95
Instrument | Facteur de russite Stratgie
98
Instrument 01 | Suite stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument 02 | Tendances et schmas sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 03 | Scnarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 04 | Dfis : SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 05 | Identifier des options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 06 | Choix dune option . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 07 | Modle de rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 08 | Stratgie de renforcement des capacits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Instrument | Facteur de russite Coopration
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Instrument 09 | Carte des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument 10 | Profil daction des acteurs (matrice des 4-A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 11 | Intrts des acteurs cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 12 | Caractristiques structurelles des cooprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 13 | Perceptions des acteurs (analyse PIANO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 14 | Rseaux : renforcer les potentiels relationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 15 | Dveloppement de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 16 | Arrire-scne et comportement dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 17 | Analyse des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 18 | Avantages comparatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 19 | Organisation de processus de ngociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Aperu du contenu
IX
Instrument | Facteur de russite Structure de pilotage
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Instrument 20 | Structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument 21 | Qualits requises de la structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 22 | Systme de suivi ax sur les rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 23 | Architecture dintervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 24 | Plan doprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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194
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204
Instrument | Facteur de russite Processus
209
Instrument 25 | Carte des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument 26 | Hirarchie des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 27 | Conception des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 28 | Optimisation des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 29 | Gestion des interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Instrument | Facteur de russite Apprentissage et Innovation
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Instrument 30 | Mise lchelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument 31 | Comptence dapprentissage dans les systmes de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 32 | Capacit dinnovation des systmes de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 33 | Gestion des connaissances dans les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 34 | Dbriefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 35 | Rseaux dapprentissage des diffuseurs et formateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 36 | Communaut de pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 37 | Diagnostic organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 38 | Gestion de la qualit dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 39 | Assurance qualit de lacquisition de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 40 | Conseil collgiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 41 | Dfinition dobjectifs dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instrument 42 | Vrification de la stratgie dapprentissage des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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233
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240
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267
271
274
278
Citations
281
Liste des graphiques
283
Liste des supports de travail
284
Remerciements
285
Explication des pictogrammes
giz
Spcifique la GIZ
Exemple tir de la pratique
Introduction
Partout dans le monde, la coopration est la base du dveloppement de la socit. Personne ne
peut lui seul entreprendre une mission de cration de cette envergure. De bonnes relations de
coopration sont indispensables une telle entreprise, que ce soit au niveau local, au niveau de
socits tout entires et de plus en plus aussi au niveau transnational. Depuis longtemps, la coopration nest plus lapanage des tats et des gouvernements. Des acteurs de la socit civile et du
secteur priv de lconomie se regroupent pour former des systmes de coopration leur permettant dlaborer des rponses communes des questions pressantes telles que lapprovisionnement
durable en nergie ou le changement climatique.
Si le phnomne de la coopration est bien connu, il ne sen prsente pas moins sous une forme
complexe dans la pratique. Il y a longtemps, dans son Faust, Goethe crivait ceci : Das Was
bedenke, mehr bedenke wie ( Scrute le quoi, mais davantage le comment ). Tout acteur impliqu a une ide bien prcise de ce quest ce quoi . Si lon veut quune coopration russisse,
il faut avant tout trouver un moyen de dfinir un quoi commun partir dun grand nombre
daspirations diffrentes. Mais cela ne dit toujours pas comment ce quoi doit tre atteint. En
dautres termes : il faut galement clarifier le comment , cest--dire les tapes et les actions
concrtes entreprendre pour atteindre lobjectif commun.
Ce sont ces rflexions qui ont accompagn les premiers pas de Capacity WORKS, qui a t lanc
en 2006. Ce nest pas dans la thorie mais dans la pratique vcue de la coopration internationale
que lon a cherch des rponses la question de savoir comment des cooprations pouvaient
russir. Des conseillres et des conseillers expriments ont t interrogs sur leurs recettes de
succs pour une coopration russie. Leurs rponses se sont avres tre aussi varies quil existe
de systmes de coopration diffrents dont on voulait tirer les leons. Il est apparu clairement que
les organisations ne sassociaient un systme de coopration et nacceptaient de se mettre en
situation de dpendance vis--vis des autres que si les objectifs prsentaient un attrait suffisant
leurs yeux et quelles ne pouvaient pas les atteindre par elles-mmes. Dans leurs rponses aux
questions sur les tenants et les aboutissants dune gestion professionnelle de la coopration, on
constate que certains modles dcrivant les facteurs de russite sont rcurrents :
Stratgie : le systme de coopration est couronn de succs quand les partenaires de coop-
ration saccordent sur une stratgie commune pour atteindre ces objectifs.
Coopration : la confiance, la ngociation de modes de coopration adquats et la clart des
rles sont les ingrdients de base dune bonne coopration.

Structure de pilotage : les accords passs sur la faon dont les dcisions importantes doivent
tre prpares et prises en commun par les parties impliques donnent des orientations.
Processus : dans les cooprations russies, on sait clairement quels sont les modes de presta-
tion efficaces pour lesquels de nouveaux processus doivent tre tablis ou pour lesquels des
processus existants doivent tre ajusts.
Apprentissage et innovation : les partenaires de coopration crent des conditions favorables
une action innovante en renforant les comptences dapprentissage des acteurs impliqus.
GIZ GmbH, La gestion des cooprations dans la pratique,

DOI 10.1007/978-3-658-07892-8_1, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
Introduction
Dans ce contexte, les partenaires de coopration passent de lobservation et de lanalyse de leur

environnement des actions concrtes qui doivent contribuer de faon judicieuse lobtention
dun changement.
Capacity WORKS dcrit ces diffrents aspects et offre ainsi une base mthodologique mature
pour lart dune coopration russie : en proposant des questions cls, une structure pour les facteurs de russite et une bote outils permettant de traiter les aspects concrets.
Linteraction de ces diffrents lments forme un modle de gestion permettant de saisir de faon
structure des cooprations complexes sans proposer de plan calque. Ce modle facilite llaboration dune langue commune parmi les participants sur le quoi et le comment de leur
coopration. Il permet daxer systmatiquement la gestion sur les objectifs et rsultats que les
partenaires de coopration veulent atteindre. Les parties impliques sessayent ainsi une interprtation commune de leur ralit, afin de projeter un avenir souhaitable. Cela les met en mesure
de prendre des dcisions en commun et de les mettre en uvre de faon aussi efficace et efficiente
que possible. Capacity WORKS noffre pas de rponse toute faite aux problmes spcifiques auxquels un systme de coopration se trouve confront, comme peindre daprs les chiffres ne
fait pas de nous de vrais artistes.
Capacity WORKS sadresse tous ceux qui travaillent dans des systmes de coopration complexes ou qui conseillent de tels systmes. Le modle reprend son compte le discours actuel sur
la gestion de la coopration et du changement et est, en mme temps, lillustration de la longue
exprience de la Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ).
Capacity WORKS utilis comme modle de gestion

dans la coopration internationale
Lutilisation de Capacity WORKS dans la coopration internationale (CI) a fait ses preuves et
a montr que ce modle de gestion tait utile pour concevoir des cooprations. Et ce constat
sapplique invariablement en dpit des diffrences considrables existant entre les divers pays,
cultures et secteurs dans lesquels intervient la coopration internationale. Capacity WORKS a
t mis au point en 2006 dans ce qui tait autrefois la GTZ, lune des organisations dont est issue
lactuelle GIZ o, aprs une phase pilote de deux ans, il a t introduit pour servir de modle de
gestion pour le dveloppement durable dans les annes 2009 et 2010. Aujourdhui, le modle
Capacity WORKS est intgr tous les processus fondamentaux de la GIZ, de la conception dun
programme et de sa mise en uvre jusqu son valuation interne et aux rapports tablir dans
le cadre de la procdure dinformation.
giz
La GIZ en tant quentreprise fdrale

La GIZ est une entreprise fdrale. Une grande partie des marchs quexcute la GIZ
lui sont attribus par le ministre fdral allemand de la Coopration conomique et
du Dveloppement (BMZ). Cependant la GIZ intervient aussi pour dautres ministres
fdraux ainsi que pour des commettants et clients publics et privs, en Allemagne et
ltranger. En font notamment partie la Commission europenne, les Nations unies, la
Banque mondiale, les gouvernements dautres pays, la Fondation Bill et Melinda Gates
ainsi que des clients du secteur priv ou les Lnder allemands. La GIZ est activ e dans
Capacity WORKS utilis comme modle de gestion dans la coopration internationale
plus de 130 pays travers la plante et est prsente dans presque tous les Lnder allemands. En fondant la GIZ en 2011, le gouvernement fdral allemand a dfini une mission statutaire largie pour la nouvelle organisation issue de la fusion du Deutscher Entwicklungsdient (DED) gGmbH (Service Allemand de Dveloppement), de la Deutsche
Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH et dInWent Internationale
Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Renforcement des capacits et dveloppement
international). Cette mission statutaire stend la promotion de la coopration internationale pour le dveloppement durable . Llment charnire de toutes les prestations
et tous les services de la GIZ reste la promotion de la durabilit au niveau mondial afin
de prserver les perspectives davenir du Sud et du Nord. Llargissement de sa mission
statutaire permet la GIZ dtendre ses activits en Allemagne, dans les tats membres
de lUnion europenne et dans les conomies mergentes.
Projets
Pour pouvoir bien comprendre les projets prsents ici titre dexemple et issus dactivits concrtes de la GIZ, il est important de dfinir certaines notions et de dcrire le mode
de fonctionnement de la coopration internationale allemande. Lexpression projet
est gnralement utilise dans ce manuel pour dsigner des programmes et actions de
dveloppement qui se sont fixs pour objectif de soutenir des changements socitaux,
politiques ou conomiques dans un dlai dfini. Les programmes ou projets, qui sont
mis en uvre sur mandat du BMZ et dont la responsabilit est partage entre le pays de
coopration concern et la GIZ, reprsentent la majeure partie de lactivit de la GIZ.
Dans ces cas, la dcision de sengager dans un pays de coopration appartient au BMZ
et fait lobjet dun consensus politique avec le pays de coopration. La GIZ participe la
prparation dun projet, mais son excution ne lui est confie que lorsquune proposition
de mise en uvre concrte a t formule et est disponible. Le quoi de la coopration
est donc toujours soumis certaines directives. En rgle gnrale, le BMZ tout comme
dautres ministres fdraux soutiennent des projets de changement ou des rformes qui
figurent galement sur lagenda des pays de coopration. Le comment de la coopration est ensuite ngoci entre les acteurs du gouvernement dans les pays de coopration
et les responsables du march de la GIZ sur place. La GIZ est tenue de rendre compte
au commettant de la ralisation des objectifs et rsultats convenus dans le march. Ces
derniers sont ancrs dans les stratgies, les politiques et les programmes des pays de coopration et sont harmoniss avec les contributions dautres donateurs internationaux.
Champs daction socitaux
Les notions suivantes sont souvent utilises comme synonymes dans le prsent
manuel : secteur, domaine de politique, sous-secteurs ou sous-systmes de la socit,
champ daction socital, systme de coopration permanent. Elles dsignent lenvironnement sur lequel se greffent les objectifs dun projet et dans lequel un changement doit
intervenir. Dans de nombreux cas, les changements que les projets sefforcent damorcer
se rapportent des secteurs concrets, qui sont reprsents par les ministres comptents
instaurs au sein de la plupart des gouvernements : la sant, lducation, ladministration
Introduction
publique, lagriculture ou lapprovisionnement en eau reprsentent, par exemple, de tels

sous-secteurs ou sous-systmes de la socit. Dans dautres cas, il sagit de changements
qui concernent diffrents secteurs : ladaptation au changement climatique, la protection
de la jeunesse ou le dveloppement rural exigent des changements qui doivent souvent
tre engags dans un grand nombre de sous-secteurs de la socit. Pour aborder le
champ daction socital Lutte contre le changement climatique , par exemple, leau,
lagriculture et lconomie notamment sont des secteurs importants dans lesquels un
processus de changement pourrait tre amorc.
lorigine, Capacity WORKS a t mis au point pour des projets mettant laccent sur le renforcement des capacits des pays de coopration au sens o lentend la coopration technique. Par
capacits il faut entendre dans ce contexte laptitude dindividus, dorganisations et de socits
organiser leur propre dveloppement dans une optique de durabilit et sadapter lvolution
du contexte densemble. Cela implique notamment la capacit identifier les facteurs faisant
obstacle au dveloppement, laborer des stratgies pour rsoudre les problmes et les mettre
en pratique avec succs.
la GIZ, cette aptitude est souvent appele comptence daction et de rgie. Cette dernire est le
fruit dune volont politique, dintrts, de savoirs, de valeurs et de ressources financires qui sont
mis au service des objectifs de dveloppement que lon sest fixs. Dans le cas de renforcement
des capacits, il sagit donc de dvelopper les comptences des individus, des organisations et des
socits afin que les pays de coopration puissent exprimer, ngocier et mettre en uvre leurs
propres ides de rforme et de dveloppement.
Cette comptence cl, la GIZ et les organisations qui lont prcde lont acquise au travers dexpriences recueillies pendant plus de 30 ans. Mais, ct de ces prestations de renforcement
des capacits classiques , de plus en plus de projets portent galement aujourdhui lempreinte
dautres clients et commettants et exigent de nouvelles formes de traitement. Les services de management et de logistique, les prestations de conseil des partenariats mondiaux ainsi que la
gestion de fonds en sont des exemples. Indpendamment des clients et commettants auxquels
ils sont fournis, ces services et prestations peuvent tre regroups sous le terme de coopration
internationale . Capacity WORKS sest avr utile dans tous les cas o de nouveaux systmes de
coopration ont vu le jour. Le modle de gestion aide concevoir les processus de ngociation et
de prise de dcisions devant permettre aux diffrents acteurs concerns datteindre durablement
les objectifs et les rsultats recherchs.
Le dveloppement durable, un principe guidant laction de la GIZ

Laction de la GIZ sinscrit dans une logique de durabilit. Le dveloppement durable sentend
ici comme linteraction entre la responsabilit socitale, lquilibre cologique, la participation
politique et la rentabilit conomique. Cette interaction est le seul moyen pour les gnrations
actuelles et futures de vivre dans la dignit et la scurit. Le mode de fonctionnement de la GIZ
reflte ce principe dans tous ses services et toutes ses prestations. Par consquent, le modle de
gestion Capacity WORKS est empreint des diffrentes dimensions de cette vision de la durabilit.
Quelles sont les nouveauts de Capacity WORKS ?
Les objectifs de dveloppement conomique, dquit sociale, dintgrit environnementale et de

participation politique sont souvent en opposition. Il importe donc de trouver des solutions capables de sadapter un contexte social, culturel et politique en constante mutation. Les questions
de pouvoir et dintrts jouent un rle important cet gard. La durabilit requiert un processus permanent de ngociation dbouchant sur des compromis viables. Ltat, le secteur priv de
lconomie et la socit civile sont pareillement concerns et doivent y tre impliqus aux diffrents niveaux lchelon local, national, rgional et international.
En sassurant la participation des acteurs importants, le modle de gestion Capacity WORKS
permet de dfinir des solutions durables sur mesure qui soient parfaitement adaptes au contexte
auquel elles sappliquent. Son efficacit sera maximale si les diffrents points de vue et perspectives sont traits de faon transparente au regard des questions aborder et sont ngocis.
Gestion des cooprations pour des solutions globales

La prise en compte des diffrentes perspectives est particulirement importante quand il sagit
de rsoudre des problmes transfrontaliers ou denvergure mondiale. Le changement climatique,
les rgimes commerciaux quitables et la stabilit des marchs financiers sont autant de dfis de
porte mondiale quil importe de relever de faon concerte.
Lchange cibl de connaissances et dexpriences entre les acteurs concerns permet de considrablement accrotre lefficacit de la coopration internationale. Ces changes peuvent se rfrer
aux comptences, perspectives ou expriences des uns et des autres. Des systmes de coopration se forment pour rpondre certaines questions et laborer des solutions communes. Les
approches quune socit a mises en uvre avec succs pour rpondre un problme prcis
peuvent tre valides et transposes dautres pays. Le partage dexemples russis donne accs
des connaissances empiriques pertinentes et peut tre mis profit pour llaboration commune
dinnovations ( co-cration ).
Ce type de partage des connaissances revt une importance accrue dans la socit toujours plus
globalise de la connaissance, de linformation et des mdias. Le principe du dveloppement durable devrait ici aussi jouer un rle central afin dassurer la justice intergnrationnelle et la participation politique. La GIZ utilise ds prsent ces processus dapprentissage pour promouvoir
des cooprations entre les pays en dveloppement ainsi quentre les conomies mergentes et en
dveloppement et les pays industrialiss. Ces processus transnationaux posent cependant un dfi
particulier pour la gestion des cooprations. Dans ce domaine aussi, la logique, la structure et
les instruments de Capacity WORKS peuvent servir consolider les acquis de ces cooprations.
Quelles sont les nouveauts de Capacity WORKS ?

Comme cela a dj t dit en introduction, travailler avec Capacity WORKS signifie se pencher
sur le quoi et le commen quand on conoit un systme de coopration. La GIZ a pu profiter du fait quelle a dcrit son mode de fonctionnement et a pu se rfrer en cela un modle
prouv tant au plan conceptuel que thorique.
Capacity WORKS est un condens dexpriences en gestion recueillies par lentreprise pendant
30 annes de coopration internationale. Les nombreuses ractions positives des utilisatrices et
Introduction
utilisateurs de Capacity WORKS au sein de la GIZ prouvent quil sagissait dune tape importante. Le fait que les participants jugent Capacity WORKS utile dans leur recherche permanente
de solutions pour des systmes de coopration est finalement un indicateur du succs du modle.
La fusion entre ce qui tait autrefois le DED, la GTZ et InWent a t loccasion de mettre les
connaissances en matire de coopration la disposition des parties de lentreprise qui navaient
pas particip la mise au point du modle. En mme temps, les expriences nouvelles sont inluctablement une source dapprentissage. Lors de lintroduction de Capacity WORKS la GIZ, les
concepts sous-tendant les facteurs de russite ont t affins et les contextes dapplication largis.
Du fait de cette volution, il a galement t ncessaire de mettre le modle de gestion jour au
plan technique. La nouvelle version rend compte de ltat actuel des connaissances sur le thme
de la gestion des cooprations au sein de la GIZ.
Les personnes ayant utilis le modle jusquici se rendront compte que, dans sa version actuelle,
Capacity WORKS approfondit encore bien davantage la question des objectifs et des rsultats.
La distinction qui est faite entre systmes de coopration et rseaux enrichit le modle dune importante dimension. La version actuelle dcrit de faon encore plus vidente comment concevoir
llaboration de stratgies en transcendant le cadre de lorganisation. Les processus dapprentissage et dinnovation sont davantage considrs dans la perspective du partage des connaissances.
Toutes ces nouveauts se refltent galement dans la bote outils modifie qui doit faciliter la
prise de dcisions de gestion concrtes dans les systmes de coopration. Elle contient la fois des
outils prouvs et de nouveaux instruments. Il sagit en loccurrence doutils mthodologiques qui
sont particulirement importants pour le travail de la GIZ, mais qui peuvent galement tre utiles
dautres organisations voulant grer professionnellement les cooprations.
Il tait donc temps de procder une mise jour du manuel Capacity WORKS. En mme temps,
dautres organisations nationales et internationales sintressent de plus en plus ce recueil dexpriences, leur intrt tant dautant plus grand que limportance des cooprations ne cesse de
crotre dans tous les segments de la socit. La GIZ met donc son savoir-faire la disposition
dun public intress plus vaste, ce qui explique que le contexte spcifique de la coopration internationale ne soit pas trop fortement mis en avant. Notre ambition est de dcrire des concepts
fondamentaux de faon comprhensible afin quils soient accessibles tous et puissent tre utiles
des systmes de coopration de nature et dorigine diffrentes.
Le modle :
vue densemble de Capacity WORKS
Capacity WORKS est un modle de gestion permettant de structurer et dorganiser efficacement
des systmes de coopration. Il repose sur diffrents lments qui se compltent mutuellement.
Ces lments sont brivement prsents dans ce qui suit.
Structure de
pilotage
S D E RU
ra
d ve
op
Objectifs
et
rsultats
b le
TE
FA
C
UR
ge
ntisa
pre ation
Ap Innov
et
TE
Pro
ce
ss
us
SI
Strat
gie
ion
rat
p
o
Co
p e m e nt d u
Graphique 1 : Capacity WORKS
Tout systme de coopration se forme et se dveloppe pour atteindre des objectifs et des rsultats
qui sont convenus entre les acteurs impliqus. Il importe que les objectifs et les rsultats dun
systme de coopration soient dfinis en fonction du contexte social afin de pouvoir amorcer des
changements plus long terme. La formulation dobjectifs conus dans une optique de durabilit
soriente linteraction entre responsabilit socitale, quilibre cologique, participation politique
et capacit de performance conomique.
Les ides centrales prsentes en liminaire, savoir le principe directeur du dveloppement durable et lapproche de renforcement des capacits, sont ici mises en relation les unes avec les
autres. En marquant de leur empreinte tous les lments du modle, elles mettent en relief la volont de changement et la comptence de rgie des acteurs impliqus. Un processus de ngociation engag entre tous les acteurs impliqus permet de sassurer que les objectifs communs sont
formuls de faon claire, sont attrayants et ralistes. Le chapitre consacr aux objectifs et rsultats
traite de ces aspects de faon plus approfondie.
Ces dfis sont relevs laide des cinq facteurs de russite, dsigns par labrviation FR. Ils reprsentent diffrentes perspectives dans la conception et lorganisation cibles dun systme de coopration : stratgie, coopration, structure de pilotage, processus et apprentissage et innovation.
Le projet est conu sur la base de ces facteurs de russite, et les contributions des diffrents partenaires de coopration sont clarifies en mme temps.
Pour tre un succs, tout projet a besoin de

3.
2.
1.
ion
rat
p
o
Co
Strat
gie
Structure de
pilotage
une vision claire

des processus
stratgiques cls ;
Pro
ce
ss
us
5.
ge
ntisa
pre ation
Ap Innov
et
une orientation
stratgique claire
et plausible ;
4.
une structure de
pilotage efcace ;
de la clart quant au
choix du ou des partenaires et des modalits
de la coopration ;
des mesures
visant dvelopper et consolider
les comptences
dapprentissage.
Graphique 2 : Les cinq facteurs de russite
La reprsentation de chaque facteur de russite sarticule autour dune devise et met en lumire
la perspective particulire dans laquelle il se place. Des questions cls compltent la devise en attirant lattention sur certains aspects spcifiques qui ont fait leurs preuves dans la gestion efficace
des cooprations. Ces questions cls figurent la fin de ce chapitre et donnent un aperu rapide
du contenu de chaque facteur de russite.
Lintroduction sachve sur quelques rflexions dordre conceptuel concernant les systmes de
coopration. Elle est suivie par des explications dtailles sur les objectifs et rsultats ainsi que sur
tous les facteurs de russite. La description du modle est complte par une bote outils qui se
rapporte ces cinq facteurs de russite et qui offre des moyens de traitement appropris permettant de prendre des dcisions de gestion fondes.
Mais quest-ce qui diffrencie la gestion de systmes de coopration de la gestion au sein dorganisations ? La digression suivante dcrit un fondement conceptuel quil est essentiel de connatre
pour pouvoir travailler avec Capacity WORKS.
La carte des logiques

La coopration fait rfrence la faon dont diffrents acteurs collaborent et est une notion omniprsente dans notre vie. Qui dit coopration, dit gestion ! La ncessit de cooprer et de grer
est bien connue de tous ceux qui ont affaire des organisations : le corps enseignant et la direction de lcole cooprent, le personnel soignant et les mdecins collaborent galement au sein de
lhpital (en esprant que cette collaboration stende tous les services !), la production et la
distribution se concertent sur les processus de fabrication, la direction politique dun ministre
collabore avec ladministration. Les expriences recueillies quand la coopration au sein dorganisations ne se droule pas aussi bien quelle le devrait sont tout aussi courantes.
Capacity WORKS est un modle de gestion pouvant tre utilis pour concevoir et organiser de
faon efficace des cooprations auxquelles participent diffrentes organisations (systmes de coopration inter-organisationelle). Le modle de gestion Capacity WORKS peut-il aussi tre utilis
pour organiser les cooprations au sein dorganisations individuelles ? Il faut user de prudence en
rpondant cette question. Les organisations et les systmes de coopration interorganisationnelle obissent des logiques trs diffrentes et un modle unique ne permet donc pas dexpliquer
et de configurer leur mode de fonctionnement.
Capacity WORKS a t mis au point en vue dapporter des lments de rponse la question
suivante : comment la coopration entre diffrentes organisations qui veulent conjointement
identifier une solution approprie pour rpondre des exigences, problmes ou dfis socitaux
peut-elle russir ? Pour rpondre cette question, il est indispensable danalyser les diffrences
qui caractrisent le travail dans le contexte de systmes de coopration, dune part, et le travail
dans le cadre dorganisations, dautre part.
Le pilotage
dans un contexte
supraorganisationnel
La coopration
et la ngociation
rendent les
dcisions
possibles
La direction
en contexte
organisationnel
La hirarchie
supprime les
blocages et rend
les dcisions
possibles
Gestion des
ressources
Dveloppement
de lorganisation
Processus de
performance
Contribution allemande
Gestion des ressources humaines

Contrle interne
Stratgie
Marketing
Lorganisation
Graphique 3 : Carte des logiques
10
Il existe suffisamment de bons modles de gestion pour les organisations, dont entre autres
lEFQM (European Foundation for Quality Management Fondation europenne pour le management par la qualit), Six Sigma et le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) pour ne
mentionner que ceux-ci. Ces modles de gestion ne permettent pas de rpondre aux exigences
particulires des systmes de coopration.
La carte des logiques explique pourquoi il en est ainsi. Elle permet en effet de comparer les diffrents modes de fonctionnement des organisations et des systmes de coopration et offre ainsi
un cadre conceptuel permettant de comprendre le contexte dapplication de Capacity WORKS.
Nous commencerons par examiner ici le phnomne de lorganisation (partie infrieure droite
de la carte).
Lorganisation
Les organisations sont des systmes sociaux. Cest-ce qui les diffrencie dautres systmes tels
que les systmes techniques ou les cosystmes, par exemple. Les systmes sociaux se composent
dau-moins deux personnes. La principale caractristique dun systme est que celui-ci a besoin
de limites pour se distinguer de son environnement. Ces limites permettent de dfinir ce qui fait
partie et ce qui ne fait pas partie du systme. En mme temps, les systmes sociaux ont la possibilit dentrer en relation avec leur environnement. Les organisations sont des systmes sociaux
dun type particulier.
La dfinition dobjectifs
Pourquoi avons-nous besoin de ce type de systmes sociaux que nous appelons organisations ?
Les organisations rpondent toujours certains besoins collectifs et individuels. Les organisations se dveloppent et se spcialisent afin de proposer des solutions certains problmes qui se
posent la socit. Ainsi, par exemple, les hpitaux dispensent des soins de sant des groupes
de patients, les organisations de ladministration publique fournissent des biens publics et les
entreprises prospectent les marchs afin de proposer des produits et services aptes satisfaire
leurs besoins.
Ladhsion
Afin que les organisations puissent se maintenir dans la dure et rester viables, elles se dmarquent clairement par rapport leur environnement. Qui fait partie de lorganisation ? Qui
nen fait pas partie ? Cette question est rgle par le biais de ladhsion. Il existe certaines rgles
dadmission et de dpart qui sont, en grande partie, rgies par contrat. Des dispositions sont galement prises pour rgler la nature de la rmunration, le droit aux congs, la dure dtermine
ou indtermine de ladhsion, les gratifications et les sanctions. Il est important de le souligner,
car les membres dune organisation ne lui sont pas vous corps et me et ne sont lis elle que
par le rle qui leur incombe leur titre de membre. En plus de leur adhsion lorganisation, ses
membres endossent diffrents rles dans leur vie professionnelle et prive et, en tant quun parmi
plusieurs groupes, font ainsi partie des parties prenantes dune organisation.
11
Caractristiques fondamentales des organisations

Les organisations voluent au cours de leur vie. Elles dveloppent leur caractre . Elles ont
lambition de devenir immortelles et, indpendamment des membres qui la composent un
certain moment, elles crent leur propre ADN . Les dcisions sont un lment central des organisations. Certes, ces dcisions sont prises par des personnes en chair et en os. Ds lors quelles
sont bien tablies, elles commencent cependant avoir une vie propre. On sen rend compte dans
les organisations qui existent dj depuis un grand nombre dannes : alors que les membres
de lorganisation et ses cadres dirigeants viennent et repartent, les structures, les processus, les
rgles et les rituels se maintiennent quant eux pendant des dcennies et ne changent souvent
que lentement. Cela tient aux dispositions prises, aux dterminants de lADN qui rpondent
des questions fondamentales sur le mode de fonctionnement de lorganisation : pourquoi
existons-nous en tant quorganisation ? quelles missions nous consacrons-nous ? Comment
sommes-nous organiss en tant quorganisation ? Quelles sont nos attentes en ce qui concerne la
conduite des membres de lorganisation ?
Ces dispositions, appeles prmisses dcisionnelles, se refltent dans ces structures, processus,
rgles et rituels qui dfinissent le cadre dans lequel se droule lactivit quotidienne de lorganisation. Ces prmisses dcisionnelles permettent de sassurer que le fonctionnement de base de
lorganisation de mme que les rles dadhsion et les attentes perdurent mme dans le cas de
renouvellement du personnel. cause de cela, les organisations se caractrisent souvent par une
tonnante constance. Les organisations sont donc plus que la somme de leurs membres. Par le
biais de ses structures, processus, rgles et rituels, lorganisation se rend en partie indpendante
de personnes individuelles et sassure ainsi la stabilit ncessaire sa survie dans le flux des changements.
Prise de dcision dans les organisations : la direction
Le fait dattester une vie propre et autonome lorganisation a automatiquement des consquences sur le sens donn la direction, car la direction ne fait alors pas rfrence certaines
caractristiques dune personnalit individuelle charismatique. La direction est une fonction de
lorganisation qui consiste alimenter cette dernire en dcisions pertinentes de faon garantir
sa survie. Cette fonction spcialise se diffrencie des tches techniques, nombreuses et varies,
qui sont ncessaires la fourniture de prestations. La fonction de direction consistant garantir
durablement la survie de lensemble de lorganisation est plus ou moins bien dveloppe dans
la pratique. Selon les organisations, elle est exerce par des dirigeants dsigns ou par dautres
membres, parfois mme en partie au sein de structures et processus intelligents de lorganisation.
Dans les socits modernes, les cadres dirigeants ne peuvent en rgle gnrale plus miser sur ces
ressources classiques que sont lorigine, lducation ou le pouvoir pour fonder leur autorit et se
la voir confrer. Pour tre accepts, les dirigeants actuels doivent chaque jour reconqurir cette
autorit par le biais de la communication. Le recours au pouvoir hirarchique doit donc toujours
tre soupes avec soin.
Dans son acception de fonction pour lensemble de lorganisation, la direction sexerce principalement dans six domaines qui visent tous briser les tendances naturelles linertie des organisations1 :
12
1. laboration de stratgies : sorganiser en fonction de lvolution de la situation et des dveloppements venir ;

2. gestion des ressources humaines : veiller prserver la capacit de performance et la motivation des collaborateurs ;
3. marketing : sorienter aux besoins de lenvironnement et du march ;
4. gestion des ressources : faire en sorte que les ressources ncessaires laccomplissement des
tches soient disponibles ;
5. dveloppement organisationnel : identifier des formes dorganisation appropries se prtant
des modes de prestation appropris et rpondant aux besoins ;
6. controlling : mettre en place des moyens dauto-observation adquats afin de pouvoir, en tant
quorganisation, observer de faon rapproche, et si possible fiable, des dimensions essentielles de la situation dans laquelle on se trouve.
La principale tche de la fonction spcialise de direction consiste donc pour lessentiel approvisionner en permanence lorganisation en dcisions dment tayes. Il importe ici de veiller
lever les blocages et conflits dobjectifs du systme dans la communication avec les membres
lorganisation.
Coopration de plusieurs organisations

Capacity WORKS a t mis au point pour grer des systmes de coopration. Cela exige de se
pencher sur le phnomne de la coopration de plusieurs organisations (partie suprieure gauche
de la carte).
tant donn que les organisations ne peuvent souvent pas rpondre seules tout ce que lon
attend delles, elles doivent nouer des cooprations avec dautres acteurs. Les organisations participantes se voient ainsi contraintes de se donner les moyens de sinvestir efficacement dans de tels
systmes de coopration. Cela signifie que les organisations participantes doivent dvelopper des
capacits et comptences correspondantes. Ce quune organisation juge bon pour elle-mme ne
doit pas ncessairement ltre aussi pour tous les partenaires de coopration impliqus. En effet,
contrairement ce qui se passe dans le contexte de lorganisation, les dcisions sur des objectifs
communs et sur les contributions concrtes des parties prenantes ne sont pas prises ici par la
direction, mais doivent faire lobjet de processus de ngociation entre plusieurs acteurs.
En quoi prcisment les systmes de coopration se distinguent-ils des organisations ? O se situent, dans la perspective du management, les diffrences les plus marquantes quil importe de
connatre pour pouvoir agir efficacement dans un systme de coopration ?
Diffrence au niveau de la dfinition des objectifs
Toute organisation qui participe la coopration a ses propres objectifs et prmisses dcisionnelles qui exercent une influence prpondrante sur son activit quotidienne et qui se distinguent
trs souvent de ceux des autres partenaires de coopration. Le dfi consiste sentendre sur un
objectif solide et viable pour lensemble du systme de coopration. Cela suppose que les par-
13
tenaires de coopration soient conscients des liens de dpendance rciproque qui les unissent.
Cette dpendance est engendre automatiquement quand lenjeu consiste ce que les partenaires
de coopration produisent ensemble un avantage quils ne parviendraient pas obtenir eux
seuls.
Les organisations renoncent en partie leur autonomie pour poursuivre un objectif commun
dans le systme de coopration. Le mode de fonctionnement de lorganisation laquelle chacun
des partenaires appartient ne prvoyant peut-tre pas (encore) que les dcisions soient prises
solidairement, il peut tre tentant pour eux de vouloir reporter leur logique de fonctionnement
propre sur le systme de coopration. Il peut arriver en effet quun processus de ngociation
touche des points sensibles de certaines structures, de processus, de rgles et de rituels au sein
des organisations. Le cas chant, les organisations doivent donc commencer par changer et voluer elles-mmes pour pouvoir participer efficacement un systme de coopration.
Diffrence au niveau de ladhsion/lappartenance
Une autre diffrence importante par rapport lorganisation rside dans le phnomne de ladhsion. Dans les systmes de coopration, les formes et limites de lappartenance sont plus souples
et sont permables au fil du temps. La coopration sappuie sur la ngociation russie avec
dautres partenaires de coopration et se caractrise par un degr plus lev de spontanit et de
volontarisme. Si un acteur doute de lutilit de lobjectif dans le systme de coopration, sa participation peut dans certaines circonstances tre remise en cause. La dcision de participer ou de
ne pas participer dpend toujours du processus de ngociation commun. De la mme faon que
les personnes individuelles ne sont pas voues lorganisation corps et me , mais uniquement
dans leur rle, les partenaires de coopration et leurs organisations ne sont pas fusionnellement
lis au systme de coopration. Bien au contraire, ils ne sengagent quen mettant une partie de
leur attention, une partie de leurs ressources ou une partie de leur temps au service de lobjectif
commun.
Diffrence au niveau de la prise de dcisions : pilotage
Limportance des dcisions dans le contexte de direction a t esquisse plus haut. Dans les systmes de coopration aussi, des dcisions doivent tre prises afin dorienter et de coordonner la
coopration. Comment ces dcisions sont-elles formes ? Dans le modle Capacity WORKS on
ne parle pas de direction mais de pilotage dans ce contexte.
Dans les organisations, diriger signifie prendre des dcisions par voie hirarchique, ce qui peut,
le cas chant, dclencher des blocages. Dans les systmes de coopration, il nest pas possible
de recourir de la mme faon au pouvoir hirarchique. Certes, avec le temps, les systmes de
coopration mettent gnralement en place une structure de pilotage qui alimente le systme de
coopration en dcisions, ce qui, dans le cas idal, se fait de faon transparente pour tous les participants. Ces dcisions font cependant lobjet de processus de ngociation qui, selon le systme
de coopration, sont organiss de faon plus ou moins formelle. La tentative dun partenaire de
coopration damener des dcisions en affichant un comportement hirarchique nest pas compatible avec la logique dun systme de coopration et met lexistence de ce dernier en pril. Il
importe ici de ne pas tomber dans le pige consistant penser que la logique propre de lorganisation est en soi la meilleure.
14
Les partenaires de coopration ont en effet toute libert de dcider si et jusqu quel point ils entendent cooprer ou non. Chacun des partenaires de coopration injecte ses propres impulsions
de pilotage dans le systme de coopration et exerce ainsi une influence plus ou moins grande.
Ces impulsions sont gnres par des actions ou par la communication dacteurs, cest--dire par
des activits concrtes ou aussi par linaction de ces derniers. Ladoption de ces impulsions au
sens o lentend lacteur concern chappe son contrle.
Si un grand nombre dimpulsions de pilotage sont envoyes au systme de coopration par diffrents partenaires, une dynamique trs particulire sera cre : le systme commencera se grer
lui-mme. Et cela, indpendamment du fait que ces impulsions contribuent ou non la ralisation de lobjectif du systme de coopration. Il est donc recommand de crer des processus de
pilotage qui harmonisent ces impulsions entre elles.
Exigences auxquelles doit satisfaire le management
Les exigences auxquelles doit satisfaire le management sont diffrentes dans la fonction de direction que dans la fonction de pilotage. Les reprsentantes et reprsentants dorganisations au sein
de systmes de coopration interviennent presque toujours des deux cts de la carte : dans la
gestion du quotidien, ils changent de ct presque toutes les heures. Ils se retrouvent parfois dans
un contexte de direction, quand ils doivent en leur qualit de cadre dirigeant concevoir et donner
forme la contribution de leur organisation. Quelques instants plus tard, ils se retrouvent dans
des processus de ngociation du systme de coopration dans lesquels ils doivent concilier leur
propre contribution avec celle dautres acteurs.
La pratique nous enseigne que ce processus gagne considrablement en simplicit et en clart
quand les acteurs savent dans quel contexte ils se trouvent au moment prsent. Cette prise de
conscience les aide dvelopper une attitude intrieure approprie pour chaque contexte. Celui
qui dans un contexte de coopration veut diriger sera, juste titre, pnalis par un carton
rouge par les autres partenaires de coopration.
Il est tout aussi peu fonctionnel de vouloir reporter la logique de pilotage dans le contexte de direction. Le manque de direction peut en effet avoir pour consquence de paralyser lorganisation.
Quand on met en scne des processus de ngociation qui minent la base les mcanismes de
direction tablis, on risque, le cas chant, de priver les membres de lorganisation de dcisions
importantes. Ces dernires sont cependant indispensables pour permettre la hirarchie de lever
les blocages et de rgler les conflits.
Capacity WORKS met laccent sur la faon de concevoir une coopration russie. Le modle aide
identifier des formes et des contenus pour les processus de ngociation dans les systmes de
coopration. Les ides de base des facteurs de russite (FR) sont prsentes dans leurs grandes
lignes dans les pages qui suivent. Les concepts sous-jacents et les questions cls donnent un aperu rapide de la perspective particulire dans laquelle se place la gestion des systmes de coopration et viennent complter le modle.
Aperu rapide des facteurs de russite
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Devise : Ngocier et adopter une orientation stratgique !
La bonne stratgie se rvle tre un modle dans un flux de dcisions (selon une dfinition
possible de la stratgie donne par Henry Mintzberg). Dans un systme de coopration, lorientation stratgique du systme et celle des organisations participantes doivent sharmoniser les uns
avec les autres. Un tel modle dans le flux de dcisions ne peut merger que si les acteurs sengagent ngocier ensemble un ou plusieurs objectifs. Cet engagement a des consquences dans la
mesure o il a des rpercussions sur les stratgies des organisations participantes.
Llaboration de la stratgie est une tche ambitieuse, car elle exige des acteurs quils mettent au
point une perspective commune. La question cl est la suivante : faisons-nous ce quil faut ? Les
acteurs doivent discuter doptions qui a priori peuvent leur tre dsagrables. Ils doivent prendre
ensemble une dcision qui sera porte par le systme de coopration, et cela, dans un double
sens : en effet, la dcision porte le systme de coopration et, inversement, le systme de coopration porte la dcision.
Le processus consiste en plusieurs tapes diffrentes qui sont toutes pareillement importantes :
(1) analyse, (2) laboration doptions, (3) dcision, (4) laboration dune vision davenir, (5) traduction en actions concrtes. Les acteurs qui sautent une ou plusieurs de ces tapes parce quils
pensent que la situation a suffisamment t tire au clair se privent ainsi dune chance importante.
Cette chance nat de la confrontation qui, si elle est difficile, garantit cependant que les acteurs
communiquent honntement et sincrement les uns avec les autres et laborent une perspective
commune et raliste. Le FR Stratgie organise les espaces de communication qui permettent cette
confrontation.
La discussion de lorientation stratgique commune aide clarifier ce que les acteurs impliqus
dans le systme de coopration attendent les uns des autres et du systme de coopration. Elle fait
ressortir les voies et moyens qui sont emprunts pour raliser les objectifs et induire des changements et les options qui ont t rejetes. Elle motive le systme de coopration se montrer
dtermin et amne les organisations impliques sengager. La stratgie commune focalise laction sur les potentiels et sur les domaines dans lesquels il existe une dynamique de changement
social. Elle optimise lutilisation des ressources et des comptences existant dans le systme de
coopration et cr des marges de manuvre pour les acteurs afin quils puissent voluer et agir
dans le cadre de la stratgie.
Les questions cls suivantes sont utiles pour dterminer lorientation stratgique :
Comment le secteur ou le champ daction socital fonctionne-t-il actuellement ?
Quelles stratgies de changement les acteurs intervenant dans le secteur poursuivent-ils ?
Sur quel objectif commun les partenaires de coopration peuvent-ils saccorder ?
Quelles sont les options stratgiques dont on dispose pour atteindre cet objectif ?
Quelles sont les forces qui peuvent tre dveloppes ? Quelles sont les faiblesses aux quelles la
stratgie doit permettre de remdier ? Quelles sont les chances saisir et les dynamiques de
changement exploiter ? Quels sont les risques dont il faut tenir compte dans ce contexte ?
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Comment la stratgie ragit-elle au fonctionnement du secteur eu gard, par exemple, la
faisabilit politique ?
Selon quels critres une option stratgique est-elle retenue par les partenaires de coopration ?
Les activits et prestations des partenaires de coopration sont-elles harmonises entre elles ?
Comment lacquisition de comptences dapprentissage est-elle prise en compte dans la
stratgie ?

Devise : tablir un lien entre les personnes et les organisations
pour rendre les changements possibles !
Le fait que des acteurs dcident de sengager dans une relation de coopration avec dautres acteurs ne modifie normalement en rien leur statut dindpendance. Cependant, les acteurs renoncent alors librement une partie de leur autonomie. En tant que partenaires impliqus, les
acteurs ne se fondent pas entirement dans le systme de coopration, mais doivent sacquitter
de leur mission en tant quorganisation et fractionner leur nergie en consquence. Lnergie que
les diffrents acteurs doivent investir dans la coopration peut tre compare un carburant rare
et cher. Une gestion professionnelle de la coopration conoit des formes de coopration axes
sur les rsultats et aide trouver un quilibre entre les diffrentes exigences souleves dans le
contexte de lorganisation et dans celui de la coopration.
Le FR Coopration traite entre autres des acteurs impliqus ou impliquer. Il oblige amorcer
une rflexion aussi bien sur les intrts et les attitudes lgard des objectifs de changement que
sur les influences et comptences au sein du champ daction socital. Il analyse de plus prs les
relations de coopration et de conflit de mme que les rles des acteurs impliqus et le recours
des formes de coopration appropries. Il dtermine les limites du systme de coopration et
permet ainsi de clarifier quels sont les acteurs qui engagent solidairement leur responsabilit pour
obtenir les changements souhaits.
Les rseaux ne sont pas des systmes de coopration dans la mesure o ils remplissent des fonctions trs particulires et obissent ainsi galement dautres rgles. Ils ne sont pas dots des
structures dun systme de coopration et sont considrablement moins contraignants en termes
de coopration. La distinction entre les systmes de coopration et les rseaux nest pas sans avoir
dimportantes consquences sur lefficacit de la gestion de la coopration. Les acteurs impliqus
choisissent un mode de coopration appropri qui dpend des objectifs de la coopration.
Les questions cls suivantes sont utiles pour ltablissement de relations de coopration :
Quels sont les acteurs dont il faut tenir compte dans le secteur ou le champ daction socital ?
Quels sont les mandats, rles et intrts de ces acteurs ? Comment agissent-ils au sein du
secteur ?
Existe-t-il des lignes de conflit et lesquelles ? Comment peut-on aborder les asymtries de
pouvoir au sein du systme de coopration ?
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Quels sont les acteurs qui doivent tre impliqus pour pouvoir atteindre lobjectif convenu ?
Quels sont les acteurs dont la participation nest pas ncessaire ?

Quelles formes ou modes de coopration sont appropries ?
Les diffrents acteurs disposent-ils des ressources ncessaires pour atteindre lobjectif conve-
nu ?
Quelles sont les ressources existant en-dehors du secteur (au niveau local, national ou mme
international) qui revtent un intrt stratgique et que le projet aurait intrt sapproprier ? Quels sont, en-dehors du systme de coopration, les personnes, organisations et
rseaux avec lesquels le projet pourrait entretenir des relations dchanges utiles ( partenaires de troc ) ?
Quels sont les avantages comparatifs qui font du systme de coopration un partenaire
attrayant dans une coopration complmentaire ?

Devise : Ngocier la structure optimale !
linstar des organisations, les systmes de coopration doivent eux aussi tre aliments en dcisions. Dans les systmes de coopration, les dcisions sont gnralement prises dans le cadre de
processus de ngociation entre les partenaires. Chacun des acteurs impliqus sefforce de donner
des impulsions de pilotage et espre que celles-ci seront acceptes par lensemble du systme de
coopration. Le recours au principe hirarchique nest pas de mise. La structure de pilotage amnage des espaces sociaux pouvant accueillir ces processus de ngociation.
La structure de pilotage permet au systme de coopration de sassurer les fonctions suivantes :
dcisions stratgiques et oprationnelles, gestion des conflits et gestion des ressources, planification des oprations, contrle de la mise en uvre et suivi. La structure de pilotage dcrit en
particulier les rgles, les rles, les mandats et les responsabilits dans les processus de dcision.
Il sest avr utile dans la pratique de faire une distinction entre le niveau politique/normatif, le
niveau stratgique et le niveau oprationnel. Cela permet de dlguer des tches de pilotage et,
par exemple, dcharge des dcideurs de haut rang, de lobligation de prendre des dcisions qui
peuvent tre rendues en meilleure connaissance de cause au niveau oprationnel infrieur. La
structure de pilotage sera ainsi plus facilement accepte par les acteurs impliqus. Les projets de
dure dtermine qui doivent durablement amorcer un changement socital dans un systme de
coopration permanent ont galement besoin dune structure de pilotage qui devrait, si possible,
tre rattache ou tre intgre des structures de pilotage existantes. La structure de pilotage de
systmes de coopration doit satisfaire un grand nombre dexigences. Mais, en fin de compte,
seuls deux critres dapprciation sont dterminants : dune part, la structure de pilotage optimale
doit tre fonctionnelle au regard des objectifs et des rsultats viss e, dautre part, elle doit tre
approprie par rapport la complexit et au volume de la tche accomplir. En rgle gnrale,
la structure de pilotage devra tre dautant plus diffrencie que lobjectif et les tches du systme
de coopration sont plus complexes.
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Pour la ngociation dune structure de pilotage, on sorientera utilement aux questions cls suivantes :
Comment les dcisions sont-elles prises dans le secteur ou dans le champ daction socital ?
Quels sont les besoins de pilotage estims dans le systme de coopration ? Faut-il crer de
nouvelles structures de pilotage ou les structures existant dans le secteur peuvent-elles tre
mises profit ?
La structure de pilotage a-t-elle la capacit de matriser les tches accomplir en termes de
diversit, de volume et de risques ?

Comment sassure-t-on un large soutien politique pour les objectifs et le processus de chan-
gement ?
Sur quels critres mesurables les dcisions de pilotage sappuient-elles ? En quoi doit consis-
ter un systme de suivi rpondant aux exigences de pilotage du systme de coopration ?

Comment les dcisions en matire de ressources sont-elles ngocies, convenues et mises en
uvre au sein de la structure de pilotage ?

Quel est le plan doprations retenu pour la mise en uvre du concept stratgique ?
Comment la structure de pilotage du projet peut-elle tre conue et organise pour quil en
merge un modle qui enrichira durablement la culture interne du systme de coopration ?
Facteur de russite : Processus

Devise : Concevoir des processus dinnovation sociale !
Linnovation sociale est le fruit dun processus de changement social qui se droule rarement de
faon linaire et qui, en rgle gnrale, nest pas planifiable. Or, dans un systme de coopration,
les partenaires sefforcent nanmoins de promouvoir des innovations sous une forme structure.
Les partenaires commencent par analyser les processus tablis par lesquels sont fournis des services dimension sociale. Ils disent ensuite o des changements doivent intervenir et, finalement,
mettent en route les processus de changement qui ancreront les innovations dans le fonctionnement rgulier du systme de coopration. Cela exige une imbrication troite entre le systme de
coopration permanent et le projet dure limite qui doit donner les impulsions de changement.
Le FR Processus met laccent sur deux aspects : il examine les processus dans le champ daction
socital auquel se rfrent les processus de changement. En outre, il tablit et vrifie les processus
de gestion internes au projet qui doivent servir amorcer ces changements dans le secteur. Les
processus de gestion internes se rapportent la coopration de tous les acteurs impliqus dans
le projet.
Lun des lments centraux du FR Processus est ce quil est convenu dappeler la carte des processus qui permet de reprsenter et de visualiser un systme de coopration dans son ensemble.
Partant des prestations que les diffrents acteurs fournissent ensemble, on tablit une typologie
des processus. En sappuyant sur les distinctions quelle permet, on analyse le statu quo dun
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systme de coopration et on dfinit les besoins de changement. Les processus de prestation sont
les processus qui se rapportent directement aux objectifs du systme de coopration. Les processus de coopration soutiennent les processus de prestation en assurant que les diffrents acteurs
coordonnent leurs actions. Les processus dapprentissage sont ncessaires afin que les acteurs se
proccupent de la qualit de la fourniture de prestations dans le secteur et effectuent les changements ncessaires. Les processus de soutien dcrivent les blocs de tches qui viennent en appui
des types de processus restants. Les processus de pilotage sont les processus par lesquels on fixe
le cadre juridique, politique et stratgique des types de processus restants.
Alors que la carte des processus offre un aperu stratgique du secteur, la hirarchie des processus
est utile la planification oprationnelle ou lanalyse dtaille. Elle permet de reprsenter les
processus slectionns de faon plus dtaille en procdant un dcoupage en processus partiels.
Le degr de dtail ncessaire dpend toujours des besoins dans le cas spcifique.
Les questions cls suivantes sont utiles pour lorientation aux processus :
Quels sont les processus qui sont importants dans le champ daction socital et comment
sont-ils organiss ?
Comment les processus centraux (processus de prestation, de coopration et dapprentis-
sage) interagissent-ils avec les processus de pilotage et de soutien ? O se situent les forces et
les faiblesses ?
Dans quels processus dans le secteur le projet doit-il investir pour obtenir des effets de
levier ?
Par le biais de quels processus le projet influe-t-il sur lorganisation des processus dans le
secteur ?
Comment les processus de prestation du projet doivent-ils tre conus pour ce faire ?
Dans quelle mesure les processus de changement revtent-ils un caractre modle dans leur
faon de soutenir les innovations sociales dans le systme de coopration ?

Devise : Mettre laccent sur la comptence dapprentissage !
Pour tre efficace, la gestion de la coopration doit sefforcer damliorer la comptence dapprentissage tous les niveaux de renforcement des capacits : adaptation des conditions densemble
au sein de la socit et amlioration des relations de coopration. Les organisations apprennent
contribuer la ralisation de lobjectif commun en amliorant toujours plus la qualit de leurs
prestations ainsi qu promouvoir lacquisition de nouvelles connaissances. Les personnes travaillant dans les organisations tendent leurs comptences et organisent des processus dapprentissage communs de faon pouvoir contribuer lobtention de rsultats durables dans leur environnement de travail. En mme temps que les changements induits au sein des organisations et
des systmes de coopration, ils remplissent ainsi une condition importante pour encourager les
innovations et les mettre en uvre.
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Trois mcanismes fondamentaux de la thorie de lvolution permettent dexpliquer comment les

organisations et les systmes de coopration apprennent et comment les innovations stablissent.
Des carts, petits ou grands, par rapport aux routines tablies voient le jour de faon planifie ou
spontane divers endroits dans les organisations et les systmes de coopration (variations).
Un trop grand nombre de variations peuvent, du fait de leur diversit, gnrer des incertitudes
et freiner laction. Cette situation oblige la direction ou la structure de pilotage dcider laquelle
parmi les variations connues est celle qui est la plus utile (slection). Cette slection doit tre suivie de mesures afin dancrer linnovation dans le systme ((re-)stabilisation). On vrifie cet effet
les rgles, les structures, les processus et les rituels et ont les adapte si ncessaire, ce qui donne
naissance de nouvelles routines. Le systme de coopration ou lorganisation acquiert ainsi la
stabilit ncessaire sa survie.
Les impulsions dapprentissage et dinnovation sont souvent donnes par des personnes individuelles qui entrevoient de nouvelles possibilits et des potentiels ou qui constatent tout simplement lexistence dun dsquilibre entre le niveau dambition et la ralit. Le dveloppement des
comptences internationales place lindividu au centre de son engagement de rsultats et fait partie
intgrante de lapproche de renforcement des capacits. Les approches en matire de dveloppement organisationnel sont plus efficaces et plus durables quand elles saccompagnent dun dveloppement des comptences et de rseaux dapprentissage au niveau individuel : dans leur rle
dagents de changement, les personnes peuvent organiser les processus dchange de faon plus
efficiente, suggrer des rorientations dans leur environnement et consolider les acquis de lapprentissage au travers de leur fonction de diffuseurs. En mme temps, les processus de renforcement des capacits amliorent les conditions qui sont ncessaires au niveau de lorganisation et de
la socit pour accrotre lefficacit du dveloppement des comptences et en consolider les acquis.
Les questions cls suivantes sont utiles la mise en place dune comptence dapprentissage :
Quelles sont les innovations qui doivent tre diffuses et ancres dans le champ daction
socital ?
Quels sont les objectifs dapprentissage qui sont implicitement contenus dans les objectifs
du projet ?
Quels sont les besoins dapprentissage aux trois niveaux du renforcement des capacits ?
Comment faut-il valuer la comptence du systme de coopration laborer des stratgies,
concevoir et organiser durablement des cooprations, prendre des dcisions et faonner des processus ? Quels sont les besoins daction qui en rsultent ?
Comment sassure-t-on que lon tire les enseignements des actions concrtes du projet ? Les
lignes daction sharmonisent-elles entre-elles et se renforcent-elles mutuellement ? Quels

sont, au regard des besoins dapprentissage, les mesures qui devraient tre engages titre
complmentaire ?
Comment, en tenant compte des mcanismes de variation, slection et (re-)stabilisation, le
projet soutient-il lapprentissage et la consolidation des processus dapprentissage au sein du

systme de coopration ?
Comment les expriences en matire dapprentissage sont-elles traites et formalises au
sein du projet de faon promouvoir ainsi les comptences dapprentissage au sein du systme de coopration ?
Systmes de coopration permanents et temporaires
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Systmes de coopration permanents et temporaires

Les systmes de coopration sont de deux types, et il est important de les distinguer soigneusement lun de lautre. Il existe, dune part, des systmes de coopration permanents, qui sont tablis dans le but de matriser un problme socital donn ou datteindre un objectif commun. Les
systmes de coopration de ce type visent garantir que la socit sera approvisionne en certains
services et prestations, par exemple la fourniture deau potable ou de soins de sant. Il sagit de
systmes de coopration permanents qui mettent des biens ou des services publics la disposition
dun champ daction socital.
Dautre part, il existe galement des systmes de coopration dure dtermine qui alimentent
les domaines de politique en innovations sociales. Comme mentionn en liminaire, ces systmes
sont appels projets . Les objectifs viss par un projet ciblent toujours clairement un systme
de coopration permanent, qui doit faire lobjet de changements durables. Les changements qui
doivent intervenir dans le secteur sont esquisss au fil du projet sous forme de modles. Cela
signifie que des processus nouveaux ou diffrents sont tablis afin de fournir des prestations et
services importants pour la socit. Cela peut sexprimer, par exemple, par des formes de coopration modifies entre les acteurs impliqus, des propositions dajustement du cadre juridique et
politique ou des initiatives de changement au sein dorganisations pertinentes qui sont destines
faciliter ladaptation de nouvelles exigences.
Du point de vue conceptuel, il est essentiel de garder lesprit quun projet nest pas un laboratoire dont on peut se servir comme dun espace exempt de germes pour identifier des solutions
modles aux problmes de la vie relle. Le projet ne peut pas tre considr sparment et indpendamment du systme de coopration permanent. Les acteurs impliqus ne peuvent pas laisser
les proccupations du systme de coopration permanent aux portes du laboratoire et ngliger
leurs activits quotidiennes rgulires quand ils cooprent au sein du projet. La mtaphore du
vhicule que lon rpare pendant que le moteur continue tourner se prte bien pour dcrire
la mise en uvre dun projet. Le systme de coopration temporaire doit tre conu de faon
rpondre aux exigences et possibilits du systme de coopration permanent et avoir une utilit
relle pour les acteurs. Il importe donc de trouver le juste quilibre entre lactivit rgulire et les
impulsions de changement.
Pour que cela soit possible, il faut quun projet soit toujours conu dans la perspective du champ
daction socital concern. Quest-ce-que cela signifie ? Lexemple suivant le dit clairement : un projet doit amliorer laccs des petites et moyennes entreprises (PME) des services financiers. Lobjectif du projet ne se rapporte donc qu une partie de lensemble du secteur financier. Le projet doit
nanmoins sintgrer dans la logique du secteur, par exemple en ce qui concerne le rle des banques
prives. Certains acteurs doivent, le cas chant, tre dabord amens adhrer lobjectif du projet.
Il faut ici dire clairement ceci : le projet ne remplace pas le secteur. Le projet nexiste pas non
plus en supplment des structures existantes en apportant la fin des solutions cls en main. Il
est important dviter les structures parallles et les doubles emplois afin dlaborer des solutions
durables qui pourront sintgrer durablement la logique de fonctionnement du secteur. Un
systme de coopration temporaire est soutenu par lengagement des diffrents secteurs et sert de
plate-forme la ralisation des objectifs de toutes les parties impliques. Bien entendu, les diffrentes organisations tireront un avantage de la coopration pour elles-mmes pendant quelles y
apportent leur contribution spcifique, mais ce qui compte avant tout, cest la mise au point de
solutions durables dans le systme de coopration.
22
La trilogie du renforcement des capacits

Comment est-il donc possible dinitier durablement des changements dans un champ daction
socital ? Le graphique de la trilogie du renforcement des capacits illustre linteraction entre le
systme de coopration permanent, le systme de coopration temporaire et les contributions
spcifiques des diffrents partenaires de coopration.
Stratgie de renforcement des capacits :

O des changements sont-ils ncessaires dans le champ d'action socital ?
O se trouvent les meilleurs leviers pour obtenir des rsultats ?
Stratgie (de RC) guide
Formation de
la stratgie
Denit stratgie (de RC)
Processus de pilotage
Processus cls
contributions
Partenaires de
coopration
Programme
Soutien
impacte
Processus de ralisation 1
Objectif
Objectif
Processus de coopration
Objectif
Processus dapprentissage
Objectif
Secteur
Objectif(s)
Processus de soutien
3.
2.
1.
Dnir les
contributions
des organisations
impliques
Convenir de la stratgie
dans le projet (systme
de coopration temporaire)
Comprendre le champ d'action

socital/le secteur/le domaine
de politique! (Systme de
coopration permanent)
Graphique 4 : Trilogie du renforcement des capacits
En partant de la droite, on distingue trois lments : un changement durable doit tre induit dans
un secteur. Il faut, cet effet, sassurer que le mode de fonctionnement de ce systme de coopration permanent est bien compris par tous et sefforcer de dterminer quelles sont les capacits
dont les personnes, les organisations et la socit ont besoin pour que le changement recherch
puisse se concrtiser. Lenjeu consiste donc finalement renforcer leur capacit prendre leur
dveloppement durablement en main et sadapter un environnement dynamique.
Le systme de coopration temporaire (le projet), qui se trouve au centre du graphique, est conu
de faon rpondre la logique et aux possibilits de dveloppement du domaine de politique et
faire siennes les ides sur le systme de coopration permanent : qui doit changer quoi pour que
les objectifs et les rsultats viss puissent tre atteints ? Comment cela peut-il se faire ? Qui doit
apprendre quoi et quel niveau afin que les changements puissent tre durablement consolids ?
Le projet utilise pour cela les contributions des partenaires de coopration impliqus (sur la partie gauche du graphique) qui peuvent considrablement varier, par exemple en termes de moyens
financiers, dinvestissement sous forme de travail des collaboratrices et collaborateurs, de prestations de services ou de connaissances. Il sagit dutiliser intelligemment les ressources existantes
qui sont mises disposition par les partenaires de coopration au travers de leurs organisations
respectives.
La trilogie du renforcement des capacits
23
En quoi exactement consiste le soutien apport par Capacity WORKS ? Le modle de gestion
Capacity WORKS permet aux acteurs impliqus dobserver et danalyser lenvironnement dun
projet, cest--dire le systme de coopration permanent dans lequel un changement doit intervenir, afin den tirer des conclusions pour dfinir la stratgie de changement. Capacity WORKS
aide en outre concevoir et mettre en uvre le projet : les objectifs sont dfinis en commun, les
partenaires de coopration possibles sont choisis, une stratgie sur mesure de renforcement des
capacits est mise au point, des mcanismes dcisionnels sont instaurs et des activits concrtes
sont oprationnalises et mises en uvre.
La logique consistant sans cesse rtablir le lien entre le domaine de politique et le projet est
llment central de lancrage durable des changements. Le systme de coopration permanent
doit adopter ces changements et les intgrer dans ses procdures de routine. Il a besoin pour cela
dimpulsions qui sont toutes orientes vers lobjectif commun et qui sont donnes diffrents
niveaux : celui de la socit avec son environnement contextuel et son tissu de relations de
coopration bien tabli, celui des organisations individuelles et celui des personnes qui, dans
la fonction quelles exercent, contribuent au fonctionnement du secteur.
Renforcement des capacits pour lutilisation des nergies renouvelables

Lun des moyens pouvant tre envisag pour promouvoir lutilisation des nergies renouvelables dans un pays peut consister encourager linstallation de panneaux solaires
au niveau des mnages privs par le biais dun projet. Il faut cet effet disposer dun
cadre juridique afin dassurer que les projets de recherche auront accs des subventions
publiques, ce qui pourrait en mme temps favoriser le dveloppement de solutions techniques dun cot plus avantageux.
Des acteurs du secteur public, des universits et des associations professionnelles ralisent ds prsent des projets de recherche communs. Ils conviennent de poursuivre
ensemble les objectifs du nouveau projet et initient ainsi un systme de coopration
temporaire. Pour quelles puissent sengager effectivement dans le projet, certaines
organisations individuelles devront faire lobjet de mesures de renforcement des capacits afin dtre notamment capables de constituer des quipes de projet court terme,
de coordonner leurs activits hors du cadre interne de lorganisation et dintgrer les
rsultats obtenus dans les processus de cette dernire. Les personnes travaillant dans les
organisations impliques doivent, elles aussi, dvelopper de nouvelles comptences pour
que le systme de coopration puisse obtenir les rsultats attendus. Si elles font partie
dune quipe de projet, elles auront, le cas chant, besoin dtre formes aux bases et
principes de la gestion de projet. Si elles exercent une fonction de direction, elles devront acqurir les comptences qui leur seront ncessaires pour amener lorganisation
traverser avec succs ce processus de changement. Si elles sont appeles former dautres
personnes aux nouvelles solutions techniques, elles devront savoir o elles peuvent ellesmmes acqurir ces techniques, quelles mthodes didactiques recourir pour transmettre leurs connaissances de faon optimale et comment faire pour initier des rseaux
dapprentissage.
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En cas dinteraction efficace entre les diffrents niveaux de renforcement des capacits, le
systme de coopration temporaire introduira linnovation dans le systme de coopration permanent. Le fait que la comptence en matire de changement a t globalement
renforce donne penser qu lavenir les acteurs impliqus seront galement mme de
matriser leurs nouvelles tches avec succs.

Un renforcement efficace des capacits est donc la cl du dveloppement durable. Dans les deux
cas, la volont de changement des acteurs impliqus est une condition pralable essentielle. Le
risque dchec est grand si un projet ne parvient pas capitaliser sur cette volont de changement
et lexploiter.
Le modle de gestion Capacity WORKS aide se reprsenter ces relations et interactions sous diffrentes perspectives et les garder lesprit. On stimule ainsi un change cibl entre les acteurs
impliqus qui, par le biais de leurs discussions, parviennent se forger une vision commune de
la ralit. De cette faon, les acteurs largissent leurs marges de manuvre, ce qui leur permet
douvrir une piste de changement laquelle toutes les parties impliques sont motives apporter
leur contribution.
Travailler avec Capacity WORKS

Les oracles de lAntiquit taient bien pratiques. Une question claire, une personne ayant la capacit de lire les signes, ce qui parfois saccompagnait dune offrande et parfois non, et dj celui
qui venait chercher conseil disposait des lments dont il avait besoin pour prendre ses dcisions.
Le modle de gestion Capacity WORKS est bien diffrent des oracles mme sil existe certaines
analogies au dbut et la fin du processus. Le point commun au dbut est celui-ci : plus la question traiter est claire, plus lentre en matire devient facile. Et la fin, avec Capacity WORKS
comme avec les oracles, on dispose des lments de dcision ncessaires.
Mais, entre le dbut et la fin, tout est diffrent. Dans le cas des systmes de coopration aumoins,
les rponses aux questions ne peuvent gnralement pas tre donnes par des externes. Soit dit en
passant, les oracles dans lAntiquit ne livraient que rarement des rponses explicites. Cest ainsi
que Crsus, le roi de Lydie clbre par ses richesses, naurait pas d, en 546 avant Jsus-Christ,
interprter aussi prcipitamment loracle de Delphes qui lui avait prdit que sil franchissait le
fleuve Halys, il dtruirait un grand empire. Faisant confiance loracle, Crsus a lanc son arme
contre celle du roi de Perse Cyrus II. Mais ce nest pas lempire du roi de Perse qui a t dtruit,
mais le sien.
Capacity WORKS part du principe que les acteurs impliqus dans un systme de coopration
lisent eux-mmes les signes du temps. Les acteurs doivent eux-mmes se mettre en qute des
bonnes rponses, formuler leurs hypothses et les vrifier, les confirmer ou les rejeter. Dans tous
les cas, il appartient aux partenaires de coopration eux-mmes de prendre les bonnes dcisions.
Il est rarement possible de dire cent pour cent ce qui est juste et ce qui est faux, car les systmes
de coopration sont des systmes sociaux et agissent dans des environnements socitaux extrmement complexes. De par nature, il nest jamais possible de tout prvoir lavance. Capacity
WORKS nest donc pas un oracle !
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Lors de lintroduction du modle de gestion la GIZ, un grand nombre de collaborateurs ont

dabord t surpris dapprendre que pour traiter certaines questions dans les systmes de coopration, il pouvait tre utile de rpondre dautres questions. Cette approche, qui semble tre
paradoxale de prime abord, se fonde sur lhypothse que personne nest mieux en mesure de
dcider de la configuration dun systme de coopration que les acteurs impliqus eux-mmes.
Les questions que livre Capacity WORKS permettent aux acteurs de mettre profit ce quils
savent implicitement. Une expertise externe peut tre utile, mais ne livre pas de solutions durables. Celles-ci doivent tre mises au point par les participants eux-mmes quand ils se forgent
une vision commune de leur ralit. Cela signifie nanmoins aussi quil faut renoncer en partie
vouloir entirement planifier les rsultats.
Tout est possible, mais rien nest sr ! . Sur les marches de Delphes, un tel graffiti aurait t
entirement dplac alors quil sinscrit la perfection dans lesprit des socits modernes. Il est
fascinant de se demander comment ce graffiti serait interprt par un fonctionnaire syndical qui
vient dannoncer un groupe douvriers dusine quils sont en chmage technique partiel ? Quelle
association dides provoquerait-il chez la directrice dune division du ministre du Travail finalisant un projet de dcision pour une rforme sociale ? Et quen penserait cette femme ingnieur
qui est sur le point de clore avec succs ses travaux de recherche sur de nouvelles mthodes
de production ? Ce message veille-t-il un dsir de scurit et de prvisibilit ? Lacceptation du
changement permanent ? La motivation explorer de nouvelles marges de manuvre ?
Le modle de gestion Capacity WORKS aide entrevoir de nouvelles marges daction pour des
processus de changement social et sadresse tous ceux qui veulent mieux comprendre ou faonner des systmes de coopration.
Linteraction des diffrents lments de Capacity WORKS
Selon le degr de dtail devant caractriser les rsultats, il sera suffisant, dans de nombreux cas, de
structurer un processus de rflexion en saidant de questions cls adquates et en sorientant la
logique des cinq facteurs de russite. Pour traiter un thme en profondeur, il est recommand de
recourir la bote outils. Mais, attention ! Pas dinstrument, sans question ! Un grand nombre
dinstruments permettent de plus facilement aborder certaines questions conjointement au travers de lanalyse et de la rflexion. Certains utilisateurs espreront peut-tre quen remplissant
les instruments, la solution au problme, par exemple sous la forme dune stratgie, surgira dellemme comme si elle pouvait sortir de lentonnoir quils ont pos. Malheureusement il nen est
rien : comme dans la vie normale, il faut quentre lanalyse de la situation et la rflexion, les acteurs aient le courage damener la discussion jusquau point de dcision.
Le choix du bon facteur de russite ou du bon instrument est toujours fonction du problme ou des questions traiter. Par le biais de rfrences croises au contenu, les cinq facteurs
de russite sont troitement lis les uns aux autres et offrent ainsi cinq perspectives diffrentes de
la ralit du systme de coopration. Les facteurs de russite peuvent tre compars des projecteurs qui clairent diffrents angles, les parties restes dans lombre arrivant sous le faisceau
lumineux lors du prochain passage du projecteur. En rgle gnrale, le fait de traiter un facteur
de russite ouvrira automatiquement la porte donnant accs aux autres facteurs. Cela signifie
concrtement quil ny a pas de vrai ou faux , ce qui compte ici, cest lutilit.
26
Les suggestions proposes dans ce qui suit illustrent titre dexemple comment les instruments
peuvent servir aux usages les plus divers :
Un instrument peut tre utilis par un membre individuel ou un petit groupe de personnes
du systme de coopration pour rassembler des ides sur une question donne. Les lments
alors sont repris et utiliss comme base pour une discussion. Cest certainement l la faon
la plus minimaliste et la moins laborieuse dutiliser la bote outils.
Un groupe dacteurs faisant partie du systme de coopration a besoin dlments dinfor-
mation pour discuter dun problme ou dune question donne. Le temps consacrer un
instrument dpend ici de lhtrognit et de la taille du groupe. Selon la complexit de la
tche matriser, le recours linstrument peut prendre une demi-journe ou exiger la mise
en place dun atelier denviron un jour et demi.
Cest quand les acteurs du systme de coopration utilisent la bote outils pour prendre
des dcisions de fond, comme celle concernant lapproche stratgique du projet par
exemple, quils doivent consacrer le plus de temps aux instruments. Il faut, le cas chant,
compter ici avec des ateliers stendant sur plusieurs jours.
Il en va de mme en ce qui concerne lutilisation de tous les autres lments du modle de gestion. Les questions cls relatives aux facteurs de russite peuvent tre discutes de faon systmatique au sein du systme de coopration afin que les acteurs puissent se faire un aperu de la
voie dans laquelle ils envisagent de sengager ensemble. Elles peuvent cependant galement tre
utilises par des membres individuels du systme pour se prparer une runion ou un atelier.
Les facteurs de russite sont une vaste source de connaissances sur les questions se posant au sein
de systmes de coopration et, ce titre, offrent une orientation pour la gestion. eux seuls, les
intituls des facteurs de russite (stratgie, coopration, structure de pilotage, processus, apprentissage et innovation) offrent dj des angles dapproche facilement comprhensibles qui peuvent
tre utiles lors de la ngociation de processus de coopration.
Le ct ludique de Capacity WORKS
Lexprience recueillie avec Capacity WORKS la GIZ a montr que le modle de gestion est
plus accessible quand on laborde par son ct ludique. Ladjectif ludique ne doit pas ici tre
compris comme lantonyme de srieux mais comme ax sur les besoins, souple et prt tester
le modle et ses instruments. Dans lenfance en particulier, nous abordons encore tout naturellement les choses de cette faon : dans le jeu, nous convenons souvent de certaines rgles appliquer qui deviennent alors les rgles du jeu. Cependant, ds lors que ces rgles du jeu deviennent
trop lourdes ou trop peu fonctionnelles ce dont les participants au jeu conviennent normalement deux-mmes elles sont nouveau rejetes, modifies ou rinventes.
Lintrt dutiliser Capacity WORKS augmente considrablement quand la gestion des systmes
de coopration est aborde avec la mme ouverture desprit. Un instrument ne colle pas cent
pour cent au problme traiter ? Quimporte, puisquil suffit de le complter, de ne lutiliser
quen partie ou de le rejeter. Ludique ne veut pas dire non plus arbitraire , car le contexte dans
lequel sinscrit lutilisation de Capacity WORKS est sans quivoque le systme de coopration
la fois permanent et temporaire.
27
La dmarche Capacity WORKS

Capacity WORKS offre diffrentes perspectives pour aborder de faon structure les systmes de
coopration permanents. Il devient ainsi plus facile de dresser ltat des lieux et den extrapoler
des objectifs et des rsultats ralistes pour un projet.
Le modle est galement utilis quand les systmes de coopration sont configurs et organiss
et que la stratgie peut tre mise en uvre pour atteindre les objectifs et rsultats pralablement
dfinis. Capacity WORKS ne se contente pas de loucher dun il sur le systme de coopration
permanent et de lautre sur le systme de coopration temporaire. Il relie les deux systmes de
faon pragmatique afin de prvenir deux
Planication et
types de risques : dune part, lactionprparation
dinterventions
nisme provoqu par labsence dune analyse suffisante et, dautre part, la paraly3
sie cause par une analyse plthorique
Formulation
qui dcourage et ne laisse plus subsister
Intervention
dhypothses
aucune nergie pour laction concrte.
2
4
En outre, le modle de gestion remplit
une fonction importante quand il sagit
dobserver les rsultats obtenus. Il vient
en appui du systme de suivi du projet
qui sert vrifier si le systme de coopration avance dans la bonne direction.
Comment ces diverses fonctions du
modle de gestion peuvent-elles tre
utilises ? La boucle systmique illustre
la dmarche sous forme graphique :
Rexion et
valuation
Collecte
dinformations
Graphique 5 : Boucle systmique
Lexprience montre quune dmarche cyclique est approprie quand il sagit dinitier un projet
qui doit induire certains changements dans un systme de coopration permanent : la premire
tape consiste collecter des informations qui doivent permettre aux participants de se forger
une vision commune de la ralit du systme de coopration permanent. Les cinq facteurs de
russite offrent des perspectives utiles cet effet.
Sur la base des informations rassembles, il est possible de formuler des suppositions ou hypothses. Par hypothse, il faut entendre des suppositions et impressions nonces sous forme positive qui reposent sur les informations, les donnes et les observations recueillies. Elles offrent une
alternative une solution concrte qui peut, elle, toujours tre considre comme juste ou
fausse . Les hypothses formules dcrivent un tat et peuvent tre confirmes ou rfutes avec
le temps. Mme quand elle savre fausse , une hypothse contribue toujours une meilleure
information dans la mesure o elle permet dexclure certaines possibilits. Pour formuler les hypothses, il peut tre utile de sorienter aux questions suivantes : comment lenvironnement social
dans lequel le projet doit intervenir fonctionne-t-il ? Quelles sont les forces et les faiblesses,
mais aussi les opportunits et les risques que lon peut identifier ? Quels sont les objectifs et les
rsultats que lon peut ralistement esprer atteindre dans cette situation ?
28
Des objectifs communs sont ngocis sur cette base et des dcisions fondamentales sont prises.
Ces dcisions, qui sont importantes pour pouvoir dfinir lapproche poursuivie par le projet et
pour planifier des actions concrtes, sont amenes laide des questions suivantes : quoi doit
ressembler la piste de changement que nous entendons suivre ? Qui coopre comment et avec
qui ? Comment les dcisions sont-elles prises ? Quels sont les processus que nous voulons influencer et quels sont ceux qui doivent tre instaurs cette fin ? Qui doit apprendre quoi si nous
voulons tablir durablement et avec succs le changement souhait ?
Lors de la mise en uvre des mesures convenues, les changements obtenus sont observs et larchitecture densemble du projet est sans cesse rexamine. Un systme de suivi, qui consiste en
un recueil dinformations sur le degr de ralisation des objectifs, livre les lments de dcision
ncessaires au pilotage du systme de coopration. Priodiquement, ces informations devraient
galement tre utilises pour vrifier les hypothses formules au dpart. lorigine, celles-ci ont
en effet servi difier larchitecture du projet. Si le contexte densemble volue, il sera probablement ncessaire dadapter la fois les objectifs et les rsultats du projet, mais aussi son architecture. Comme le montre limage de la boucle systmique, cette dmarche ne prend fin que quand
le projet sachve et est intgr dans le systme de coopration permanent. Si Capacity WORKS
sest avr utile, le cycle recommence au dbut.
En quoi le manuel peut-il tre utile dans la pratique quotidienne des systmes de coopration ?
La dmarche prsente ci-aprs titre dexemple rpond de faon schmatique cette question :
1. Formuler des questions et convenir avec les acteurs importants du systme de coopration
daborder et de traiter ces questions.
2. Lire les descriptions succinctes des facteurs de russite et des questions cls et dcider quel
est parmi les cinq facteurs de russite celui qui permet daborder ou de traiter au mieux la
problmatique laquelle on veut apporter des rponses.
3. Lire le concept relatif au facteur de russite et formuler des hypothses sur la faon dont cette
problmatique pourrait tre traite au mieux.
4. Feuilleter la bote outils relative au facteur de russite et identifier une faon approprie de
traiter la problmatique, le cas chant, effectuer les ajustements ncessaires.
5. Prparer un cadre appropri au traitement de la problmatique, et en convenir avec les
ac-teurs importants.
6. Traiter la problmatique avec les participants, formaliser les dcisions et les rsultats.
7. Convenir des tapes ultrieures, y compris du suivi et de la communication des rsultats dans
le systme de coopration.
Enseignements tirs de la pratique

Lutilisation du modle Capacity WORKS la GIZ a donn lieu un dbat intensif sur la faon
dont la GIZ soutenait les processus de changement durables. Les principes prsents ci-aprs ont
fait leurs preuves dans la longue pratique du conseil et de lorganisation de systmes de coopration :
Enseignements tirs de la pratique
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La configuration de projets devrait toujours sorienter troitement aux nergies de chan-
gement existantes. Les changements introduits avec succs sont imputables la volont
des acteurs dun systme de coopration damorcer des changements. Cela russit quand
les initiatives existantes sont mises profit et intgres dans larchitecture du systme de
coopration.
Les projets se caractrisent par le fait quils assument une fonction catalysatrice. Ils offrent
une plate-forme qui doit permettre aux acteurs impliqus de rechercher ensemble des
solutions des questions et problmes socitaux. On sexerce ici de nouvelles formes de
coopration avant quelles soient intgres dans un champ daction socital. Les projets
russis servent de modles.
Rien ne motive davantage quun succs rapide. Sans perdre de vue que les rsultats doivent
tre durables, il importe de veiller ce que des rsultats rapides puissent tre obtenus afin
de motiver les acteurs et de promouvoir la volont de changement. De bonnes expriences
et des succs communs amnent les acteurs croire en leur capacit dinnovation. On pose
ainsi la premire pierre de changements de plus vaste envergure.
Pour que les projets puissent avoir le rayonnement ncessaire, ces succs doivent tre
importants pour le champ daction socital. Il importe didentifier des potentiels de changement qui, par leffet de levier quils gnrent, entranent dans leur sillage dautres changements au niveau du sous-systme.
Un effet de levier nest gnralement obtenu que lorsque le renforcement des capacits
intervient la fois au niveau de la socit, de lorganisation et de lindividu et quil accrot

ainsi la comptence daction et de rgie.
Les processus de changement social se droulent diffrents niveaux politiques dune
socit. Les impulsions de changement doivent tre donnes dans le cadre dune approche
pluri-niveaux (macro, mso et micro).
Les contextes sociaux sont toujours uniques dans leur genre. Aussi, les processus de change-
ment ne peuvent pas tre calqus les uns sur les autres. La cl de la russite rside dans un
bouquet de mthodes adquates permettant de raliser un changement adapt aux caractristiques culturelles et politiques du systme concern.
Les changements intervenant au sein de systmes sociaux sont toujours complexes et
doivent tre initis par diffrentes disciplines. Les approches interdisciplinaires permettent
de sorienter aux besoins des acteurs.
Les conseils techniques et sectoriels nont un impact positif que sils sont dispenss en
combinaison avec des conseils en matire de politique et de gestion.

Les processus de changement social ne peuvent tre planifis et grs dans leurs moindres
dtails. Aussi est-il utile dlaborer des hypothses de rsultats et de les vrifier en permanence dans la pratique. Llaboration dimages clairant une perspective commune des
diffrents partenaires de coopration ouvre de nouvelles marges daction pour des processus
de changement russi.
30
Ces principes revtent une grande importance dans la conception et la mise en uvre de projets
impliquant la GIZ. Les concepts et instruments utiliss dans Capacity WORKS intgrent ces principes et garantissent quils soient pris en compte dans la gestion concrte des projets. Lobjectif
est toujours le mme et consiste capitaliser sur les connaissances des acteurs impliqus, acqurir de nouvelles connaissances en tirant les enseignements des processus de rflexion communs
et forger des dcisions qui, mme si elles ne sont pas toujours les bonnes, seront au moins
transparentes.
Les objectifs sont des visions davenir communes
31
Saviez-vous qu son poque Aristote stait dj proccup de la nature des processus de changement ? Il avait procd une srie de distinctions utiles qui sappliquent galement aux systmes
de coopration modernes. Aristote commence par poser en principe que pour comprendre les
processus de changement, il faut que leurs causes soient connues. Les changements peuvent tout
aussi bien tre assimils des effets ou rsultats. Il sagit donc de relations de cause effet.
Les changements ou rsultats peuvent tre planifis ou non. Quand des personnes les planifient,
cest quelles poursuivent un objectif quelles ont pralablement dfini. Quand ces changements
se produisent de faon imprvue, nous disons : Nous avons eu de la chance ! ou Nous avons
eu de la malchance ! et nous remercions le ciel ou nous nous demandons si nous mritons vraiment dtre si cruellement punis par le destin.
Un objectif dcrit un tat positif se situant la fin dun processus planifi. Les tapes sur le chemin menant jusque-l nous aident atteindre lobjectif. Le comportement humain a un sens
quand il peut tre mis en relation avec un certain objectif ou but. Les objectifs peuvent en loccurrence tre plus ou moins explicites.
Quand diffrents acteurs collaborent au sein dun systme de coopration, les objectifs doivent
si possible tre explicites. tant donn quils guident la conduite des acteurs, il est important
dviter des interprtations trs divergentes. Lobjectif commun dcrit finalement un tat positif
que lon espre atteindre lavenir. Si celui-ci est interprt de faon trs divergente, cela peut
remettre lensemble du systme de coopration en cause. Cest ce quAristote a lui aussi constat
quand il dclare : Une conviction que tous partagent devient ralit .
Les objectifs sont des visions davenir communes

Les objectifs sont donc des visions communes de lavenir et ils expriment un changement par
rapport ce qui existe dj. Pour renforcer durablement la comptence de rgie des partenaires
de coopration, la participation des acteurs concerns est indispensable. Mais quoi ressemble
donc le chemin qui doit nous mener vers cet avenir espr ? Quelles sont les relations de cause
effet sur lesquelles comptent les acteurs impliqus ? Sur quoi se fonde lespoir que lon parviendra
ensemble crer quelque chose de nouveau partir de ce qui existe dj ?
Lobjectif dont conviennent les partenaires de coopration donne un sens lensemble du processus de changement. Cet objectif est en troite interaction avec diffrents aspects du processus
de changement :
Les changements se rapportent toujours une situation de dpart. La perception commune
de la situation existante sert de cadre aux objectifs que les acteurs pensent pouvoir atteindre.
En dfinissant une stratgie de changement, les acteurs regroups au sein dun systme de
coopration dcrivent le chemin menant de la situation existante lobjectif.

La stratgie oblige dcrire le chemin menant au changement. Les facteurs de russite Coo-
pration, Structure de pilotage, Processus et Apprentissage et Innovation aident les acteurs

ngocier et dcrire avec qui, comment et au moyen de quelles activits concrtes ils
entendent atteindre lobjectif.
32
Lorsquelles sont mises en uvre, les activits concrtes influent sur la situation de dpart
dans le but de produire des changements. La stratgie offre un cadre et des orientations
importantes cet effet. Les progrs raliss dans laccomplissement des changements recherchs doivent tre contrls en permanence afin dalimenter le systme de coopration en
informations importantes pour le pilotage.
Ces informations de pilotage servent galement initier un processus dapprentissage parallle
destin prenniser les changements. Lanalyse de la situation de dpart est donc essentielle si
lon veut en dduire les objectifs dune stratgie de changement. Si des objectifs ne sont pas formuls, la stratgie ne pourra pas avoir un profil clair. Sans une stratgie claire, les actions peuvent
rapidement se transformer en activisme aveugle.
Des objectifs communs renforcent la coopration

Un constat simpose ici : dfinir des objectifs est une tche la fois importante et difficile. La
complexit crot avec le nombre dacteurs impliqus. Lobjectif doit tre clair afin quil puisse tre
compris de tous de la mme faon. Il doit tre attrayant afin que les acteurs y souscrivent et sy
sentent tenus. Cet objectif doit en mme temps tre raliste, car il ny a rien qui soit plus motivant
que le succs.
Pour rpondre ces diffrentes exigences, les objectifs doivent tre rigoureusement ngocis. Ils
doivent tre lexpression de changements qui sont la fois souhaits et faisables. Il faut notamment cet effet clarifier quels sont les intrts que poursuivent les acteurs quand ils se dclarent
pour ou contre certains changements. Ces acteurs possdent-ils la comptence de rgie, cest-dire le pouvoir, lintrt, les connaissances et les ressources ncessaires pour susciter ces changements ?
La cl est donc ltat des lieux. Les acteurs analysent ensemble le champ daction socital dans
lequel les rsultats doivent tre obtenus. Invitablement, les participants dvelopperont, dabord
chacun pour soi, des hypothses sur les interactions au sein du systme de coopration.
Ces hypothses ntant souvent pas explicitement formules et changes, il faudra quelles le
soient au cours du processus de ngociation. Lorsque des objectifs communs ont t dfinis, les
hypothses des participants aident mettre au point une stratgie devant permettre datteindre
les changements recherchs. Ltape suivante est celle de la mise en uvre. Les actions sur lesquelles saccorde le systme de coopration sont autant dimpulsions donnes au champ daction
socital et qui, il faut lesprer, conduiront aux changements attendus. Pour que cela puisse se
faire, les acteurs impliqus doivent saisir ces impulsions et utiliser les rsultats des mesures mises
en uvre. Les propositions visant solidement tablir une innovation donne ne sont pertinentes que si les partenaires de coopration sont davis quelles peuvent tre utiles et essayent de
les mettre en pratique. Si cette exprience est juge russie, linnovation pourra tre adopte et
contribuer ainsi la ralisation de lobjectif.
Des objectifs communs renforcent la coopration
33
Projet visant amliorer la qualit du service et lefcacit

de ladministration communale
Dans quelques communes, le projet lance une initiative pilote consistant tablir des
guichets daccueil des citoyens qui regroupent, au sein dun bureau unique, tous les services destins aux citoyennes et aux citoyens. Les hypothses la base de cette initiative
sont les suivantes :
1. La qualit du service augmente quand les clients ont la possibilit de sadresser un
guichet unique et ne doivent plus aller de bureau en bureau pour obtenir certains
services.
2. Lefficacit des processus administratifs augmente quand ils nintgrent plus le contact
direct avec le client.
Cela signifie que les collaborateurs du service doivent, le cas chant, apprendre beaucoup de choses sils ne soccupaient auparavant que dune partie distincte des tches
administratives. En mme temps, les processus administratifs se droulant derrire les
coulisses doivent tre rorganiss. Les participants ne soutiendront ces changements
que sils comprennent le bien-fond des objectifs politique de service et accroissement de lefficacit . Les intrts des personnes concernes jouent un rle essentiel si
lon veut que les changements aboutissent. La discussion explicite des hypothses cites
peut tre utile. Si les rsultats obtenus dans les communes pilotes sont jugs positifs,
il existe de bonnes chances que linnovation guichets daccueil des citoyens soit
galement adopte dans dautres communes. La prise en compte prudente des diffrents intrts joue ainsi un rle dterminant dans la ralisation des objectifs et rsultats
recherchs.
La formulation des objectifs sera dautant plus raliste que les hypothses sur les relations de
cause effet auront t nonces de faon plus explicite. Plus le nombre dacteurs partageant
cette vision de la ralit est important, plus la probabilit que cela aura un impact positif sur la
coopration augmente. Les objectifs servent donc
donner des orientations claires pour laction commune des partenaires de coopration et
leurs contributions spcifiques ;

optimaliser lemploi des ressources disponibles pour obtenir les rsultats recherchs ;
revoir sans cesse le parcours planifi pour arriver au changement souhait.
Si on constate, sur le parcours vers lobjectif, que les rsultats recherchs ne seront pas atteints, il
faut alors revoir les objectifs et, le cas chant, les adapter.
34
Le modle de rsultats en tant que vision commune du changement

Les systmes de coopration sont des systmes sociaux qui, ce titre, sont toujours complexes
et donc imprvisibles dans leurs ractions. Cest pourquoi le changement ne peut tre planifi
que dans certaines limites. Le fait de travailler avec des hypothses aide lever les incertitudes
pouvant natre de cette situation. En se demandant quelles impulsions conduiront quels changements, on pose des hypothses qui rduisent la complexit que recouvre la ralit. Cela donne
naissance de nouvelles marges de dcision et de manuvre sur le parcours vers le changement
dans le champ daction socital.
La force des images peut tre utilise pour documenter la comprhension commune de ce parcours vers le changement dune faon qui soit claire pour tous les acteurs. Une possibilit de
relever ce dfi complexe consiste crer un modle.
Il faut disposer dun modle montrant de faon image comment les acteurs impliqus comprennent les relations de cause effet du changement souhait. Ce modle doit servir ngocier
des objectifs ralistes et, dans la phase de lancement du systme de coopration, laider prendre
des dcisions de gestion fondamentales.
Lexemple suivant pourrait provenir dun grand nombre de rgions du monde. Peut-tre les
acteurs sont-ils soutenus par une organisation de la coopration internationale, peut-tre reoivent-ils le soutien ncessaire dun ministre ou peut-tre encore se financent-ils eux-mmes.
Le modle de rsultats dune initiative de promotion du tourisme rgional

La situation de dpart est difficile, car la rgion dpend conomiquement de lexploitation des ressources forestires, et ce depuis des gnrations. En lespace de quelques annes, plusieurs grandes entreprises, dont des scieries, fabriques de meubles et entreprises
de transport, ont toutes ferm leurs portes. Le chmage a brusquement augment et la
rgion semble tre collectivement paralyse par le choc.
Linitiative est venue dun petit groupe dacteurs appartenant des chambres locales des
mtiers et du tourisme. Ce groupe dacteurs invite les six administrations communales
participer un cercle de discussion afin didentifier de nouvelles possibilits de dvelopper le secteur du tourisme. Compte tenu de la beaut des paysages et des richesses
naturelles encore inexploites de la rgion, il a t facile dgalement convaincre des
acteurs de ladministration provinciale dlaborer un concept rgional pour le tourisme.
Un projet doit tre mis sur pied afin de mettre ce concept en uvre et de donner de
nouvelles impulsions au dveloppement du tourisme. Le voyage commence
Le modle de rsultats reprsent ici illustre de faon explicite les principales hypothses
de rsultats de la stratgie de changement que les acteurs impliqus entendent mettre
en uvre conjointement. Ils commencent par sentendre sur lobjectif : les conditions
ncessaires au dveloppement du tourisme doivent tre amliores par la mise en uvre
dun concept touristique pour la rgion. Aprs une analyse approfondie de la situation
de dpart, les partenaires de coopration retiennent les domaines suivants comme lignes
daction prioritaires :
Le modle de rsultats en tant que vision commune du changement
Augmentation du
taux d'emploi
Accroissement du
chiffre d'affaires des
PME Tourisme
= Activits
35
Procdures efcaces
pour les PME dans
les communes
Normes de qualit plus

lves dans les
entreprises touristiques
A
Conditions plus favorables
au dveloppement du tourisme
Infrastructure
touristique amliore
A
Palette de produits
touristiques
largie
Projets
d'infrastructure
touristique
Nouvelles offres de dtente et de

loisirs pour les touristes (chemins
de randonnes, randonnes
questres, artisanat dart, etc.)
Rvision de la
politique nationale de
promotion des PME
laboration d'un
concept touristique
rgional
Mesures de gestion de
la qualit dans l'htellerie
et la restauration
Mesures de
simplication
des procdures
administratives
dans les
communes
laboration de normes
de qualit pour l'htellerie et la restauration
A
Accord sur des mesures
pilotes de promotion du
tourisme
Les acteurs conviennent de priorits

pour accrotre l'efcacit des
procdures administratives
Graphique 6 : Modle de rsultats Exemple : dveloppement du tourisme
amlioration de linfrastructure (remise en tat des pistes rurales, rparation des ponts,
consolidation des points de vue, signalisation, etc.) ;

largissement de la palette de produits touristiques (chemins de randonne, randon-
nes questres, artisanat dart, cuisine rgionale typique, etc.) ;

normes de qualit plus leves et fiables, la fois dans lhtellerie et la restauration.
Selon lhypothse de rsultat commune, les conditions de dveloppement du tourisme

samlioreront si des progrs sont raliss dans ces trois domaines. Ces amliorations
devraient se traduire par une augmentation des volumes daffaires et des taux demploi.
Deux autres domaines, savoir lexamen de la politique nationale en faveur des petites
et moyennes entreprises (PME) et la mise en uvre de simplifications des procdures
administratives dans les communes, sont traits par le ministre de lconomie et par des
communes situes hors de la zone dintervention du projet. Cette dlimitation entre les
domaines qui doivent tre couverts par le projet et les initiatives externes a t dcide
dun commun accord par les partenaires de coopration et est motive par la ncessit
de grer des ressources limites. Les lignes daction du projet sont toffes dactivits de
sorte que le modle de rsultats puisse servir de base la planification oprationnelle.
36
Chacune de ces diffrentes lignes daction comprend des hypothses de rsultats qui sappuient les unes sur les autres. Une telle hypothse est que les accords sur des mesures pilotes de promotion du tourisme dboucheront sur la planification et la mise en uvre de
projets dinfrastructure. Dans certains cas, des interactions pourront tre observes entre
les diffrentes lignes daction. Ainsi, la mise en uvre de mesures de gestion de la qualit
dans lhtellerie et la restauration, par exemple, devrait se traduire par un relvement des
normes de qualit dans les entreprises. Les entreprises leur tour seront plus disposes
convenir de mesures supplmentaires de gestion de la qualit. Prises ensembles, toutes
ces interactions contribueront finalement amliorer les conditions de dveloppement
du tourisme, ce qui permettra nouveau aux petites et moyennes entreprises du secteur
touristique daccrotre leur chiffre daffaires et amliorera lemploi dans la rgion. Cependant, ces deux derniers changements ne seront plus directement accompagns dactivits
menes au sein du projet.
Le modle de rsultats dcoule donc dune vision commune de lobjectif. Il permet de prsenter
de faon explicite les hypothses de rsultats sous-tendant les changements recherchs dans le
champ daction socital et de prciser lobjectif. Il met clairement en vidence la dynamique du
processus de changement au sein du secteur ou du segment de la socit. Il oblige discuter et
dcrire les impulsions qui sont donnes par le systme de coopration, les changements qui
sont ncessaires au niveau des diffrents acteurs ainsi que leurs interactions. Les actions devant
contribuer au changement sont alors convenues. Il est galement possible de dfinir des jalons
qui, tout au long de la mise en uvre, permettront de savoir si le systme de coopration est sur
la bonne voie.
Limage aide faire en sorte que ces thmes soient discuts entre les partenaires de coopration
et que ces derniers ngocient entre eux leurs diffrentes contributions. Un tel consensus sert alors
de point de dpart commun la gestion du systme de coopration : sassurer en permanence que
lon dispose des informations pertinentes et vrifier si les changements souhaits sont vritablement obtenus.
giz
Les notions dobjectifs et de rsultats la GIZ

Par rsultats, la GIZ entend les changements recherchs ou non, positifs ou ngatifs,
dun tat ou dun comportement, et qui sont la consquence directe ou indirecte dune
intervention.
Lobjectif du module (ralisation) dfini pour des actions de coopration technique
reprsente le rsultat raliste qui doit obligatoirement tre atteint dans les limites de
lhorizon temporel et du cadre financier de laction de dveloppement faisant lobjet de
loffre. Il dcrit un effet recherch dfinir que laction de dveloppement devra produire
sur le groupe cible, les biens publics (rgionaux), les structures ou les politiques.
Lobservation des rsultats comme aide la navigation
37
Le modle de rsultats reprsente des changements positifs, complmentaires et interdpendants. Il met en vidence le processus de changement sur lequel la GIZ influe dans
le cadre dun projet. Quand il est convenu dun commun accord avec les partenaires de
coopration, le modle de rsultats garantit la capacit dintgration du projet dans les
structures et les processus du partenaire. Les questions suivantes peuvent servir dorientation pour llaboration dun modle de rsultats :
Qui ou quest-ce qui doit changer pour que les objectifs globaux puissent tre atteints ?
Quelles sont les options stratgiques existantes ? O fixons-nous lobjectif du projet
dun commun accord avec nos partenaires et commettants ?

Avec qui cooprons-nous ?
En quoi la responsabilit de la GIZ est-elle engage vis--vis du commettant ?
Quelle est la contribution de la GIZ la ralisation des rsultats et quels instruments
de la GIZ utilisons-nous ?
Dans le cadre des marchs passs par le ministre fdral de la Coopration conomique
et du Dveloppement (BMZ), les principaux points daccord sont reports dans une
matrice de rsultats.
Lobservation des rsultats comme aide la navigation

Principalement en raison de limprvisibilit qui le caractrise fondamentalement, le systme de
coopration peut tre vu comme une bote noire. On ne connat de celle-ci que les impulsions
quon y injecte, par exemple sous forme de prestations de conseil, de formation et de financements. On peut mesurer la fin si, par exemple, certaines prestations de services se sont amliores. Cette approche semble non seulement tre pragmatique mais galement praticable. Mais,
est-elle galement utile ? Un peu seulement, car il faudrait attendre longtemps pour que la bote
noire donne des rsultats. Et que se passe-t-il si les rsultats sont ngatifs aprs de longues annes
de travail ? Ou, quand bien mme les rsultats sont positifs, si personne ne sait sils peuvent vritablement tre attribus aux contributions du projet ?
Nest-t-il pas prfrable alors de quand mme jeter un il sur la vie intrieure de la bote noire,
ce qui revient formuler des hypothses de rsultats. Cela est certes plus laborieux, mais permet
de contrler en permanence la validit des objectifs formuls au pralable.
La structure de pilotage dun systme de coopration est charge de lalimenter en continu en
dcisions. En mme temps, elle doit priodiquement procder des comparaisons entre la situation de dpart et les changements obtenus afin den tirer des conclusions dordre stratgique. Une
gestion professionnelle de la coopration exige que ces dcisions ne soient pas prises de faon arbitraire, mais soient solidement tayes par des informations. Le systme de coopration a besoin
cet effet dun mcanisme de feedback.
Ce feedback nest finalement rien dautre quune observation systmatique des rsultats qui doit
livrer des informations sur le degr de ralisation des rsultats, permettre lobservation de risques
ventuels et apprhender les points de vue des acteurs impliqus dans le projet. Un systme de
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suivi remplit exactement cette fonction : le retour dinformation vers le systme de coopration
renseigne ce dernier sur son efficacit et lui permet de prendre ses dcisions en connaissance de
cause.
Pour tre efficace, un systme de suivi doit oprationnaliser lobjectif convenu laide dindicateurs. Cela permet de clairement dcrire lobjectif. Des indicateurs appropris peuvent tre formuls quand il est rpondu systmatiquement la question suivante : Quest-ce qui change
quand notre action a t efficace ? Les indicateurs sont des critres laide desquels on recueille
rgulirement des informations qui permettent de savoir si le systme de coopration volue dans
la bonne direction. En plus dune valeur initiale vrifiable (valeur de rfrence), les indicateurs
mentionnent toujours galement une valeur cible qui peut, elle aussi, tre vrifie.
Le modle de rsultats permet galement dtablir par dduction quels sont les risques susceptibles de compromettre la ralisation des objectifs que le systme de coopration entend atteindre.
Aussi, le systme de suivi doit-il galement tre utilis pour observer les risques. Les indicateurs
sont galement utiles cet effet car ils permettent de dcrire les risques de faon transparente
pour tous les acteurs et de les apprhender dans la pratique.
Indicateurs
Dans lexemple de la promotion du tourisme, la situation de dpart de la ligne daction
Nouvelles offres de loisirs et dtente pourrait se prsenter comme suit : la rgion
compte actuellement deux chemins de randonne, un prestataire proposant des randonnes questres et un village qui offre des visites guides du village et de latelier local
de sculpture sur bois. Un indicateur mesurant le rsultat Nouvelles offres de loisirs et
dtente pourrait, par exemple, tre formul de la faon suivante : Dici la fin de lanne, le nombre des chemins de randonne rpertoris dans la rgion est pass de deux
quatre et une piste cyclable bien balise complte loffre . La valeur cible de lindicateur
doit tre fonction de ce qui a t convenu entre les acteurs. La volont et les possibilits
des partenaires de coopration sont donc l aussi dterminantes. Bien entendu, il serait
prfrable pour la rgion de disposer de six chemins de randonne et quatre pistes cyclables de mme que dautres prestataires de randonnes questres. Des excursions dos
dne guides seraient galement une bonne ide pour crer de nouvelles offres de loisirs
et pourraient constituer une contribution pertinente. Cependant, sil na pas (encore) t
possible de trouver les acteurs adquats cet effet, un tel indicateur ne pourrait pas tre
atteint et serait donc irraliste.
Outre de renseigner sur la ralisation des rsultats, le suivi doit galement livrer les informations
ncessaires au management du quotidien et rvler les points faibles expliquant pourquoi et
comment les rsultats ont t (ou nont pas t) atteints : quels sont les atouts et les faiblesses du
projet ? Dans quelle mesure des actions concrtes ont-elles dj t mises en uvre ? Certaines
tapes ont-elles dj t atteintes ? Le suivi constitue donc une base essentielle tayant les dcisions prises par la structure de pilotage. Quand ils sloignent trop des valeurs cibles atteindre,
Capacity WORKS et lobservation des rsultats
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ses rsultats sont un indicateur rvlateur de la ncessit de remettre en question les hypothses
initialement formules.
Le suivi des rsultats fournit donc galement les lments dont les participants ont besoin pour
vrifier les contributions quils doivent respectivement apporter au systme de coopration. Parfois, les acteurs doivent engager des mesures dadaptation dans leur propre organisation pour
pouvoir fournir les contributions spcifiques attendues deux dans le systme de coopration.
Parfois, le suivi formalise des succs qui confortent les acteurs dans leur dcision de sengager
dans le systme de coopration. Lobservation continue des rsultats que lon obtient est finalement le seul moyen de mener sa barque de faon plus ou moins sre et dtermine travers la
complexit des systmes sociaux.

Le systme de suivi fournit ainsi des informations importantes sur le quoi , cest--dire sur
la ralisation des objectifs dans les systmes de coopration. Cela est important pour pouvoir
valuer le succs obtenu dans le systme de coopration. En particulier, les projets, cest--dire
les systmes de coopration temporaires, sont souvent mandats par des tiers qui leur confient
le soin de raliser certains changements. Dans ce cas, ils ont lobligation de rendre des comptes
leurs commettants qui sont informs du bon usage fait des ressources dans les rapports correspondants.
Pour faonner durablement les changements socitaux, laccent est galement mis sur le comment . Cela signifie quen plus des indicateurs de mesure des rsultats que lon peut chiffrer, il
faut galement disposer de critres dapprciation qualitatifs pour savoir comment un systme de
coopration volue. Les cinq facteurs de russite du modle de gestion Capacity WORKS offrent
une trame solide cet effet. Chaque facteur de russite claire la gestion de la coopration sous
une perspective cruciale.
Capacity WORKS et le systme de suivi

Dans lexemple de la promotion du tourisme, les acteurs impliqus pourraient articuler
leur discussion autour des questions suivantes, laccent devant en loccurrence tre mis,
dune part, sur le systme de coopration permanent et, dautre part, sur le projet :
1. Stratgie
Sur quelles stratgies de dveloppement conomique et de promotion de lemploi pouvons-nous nous appuyer ?
Notre objectif est-il suffisamment clair et tous les acteurs impliqus peuvent-ils esprer
en tirer un avantage ?
2. Coopration
Avons-nous russi impliquer tous les acteurs importants ? Ou existe-t-il, en-dehors
de notre projet, des acteurs que nous devrions associer plus troitement (par exemple,
administrations et ONG environnementales, agences de voyage ou institutions nationales
de promotion des PME) ?
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Nos formes de coopration sont-elles adquates en ce sens quelles permettent aussi

bien ladministration publique locale quaux entrepreneurs locaux de se sentir pris au
srieux dans leur logique daction ?
3. Structure de pilotage
Tenons-nous suffisamment compte des structures de dcision existant au sein des administrations locales et des associations professionnelles locales du secteur touristique ainsi
que des dcisions relatives aux programmes du gouvernement provincial ?
Notre structure de pilotage est-elle suffisamment efficace pour tenir compte des besoins
des acteurs impliqus tout en garantissant que les dcisions soient prises suffisamment
rapidement ?
Notre structure de pilotage utilise-t-elle les donnes fournies par le systme de suivi ax
sur les rsultats pour prendre ses dcisions ?
4. Processus
Quels sont, au sein des administrations communales, les processus qui doivent tre adapts afin damliorer les services lgard des PME ? Comment les processus de dcisions
budgtaires du gouvernement provincial peuvent-il tre adapts ?
Existe-t-il, entre lobservation des rsultats et la prise de dcisions, un retour dinformation utilis pour mettre la stratgie jour au sein du projet ?
5. Apprentissage et innovation
Comment les entreprises touristiques et les administrations communales ragissent-elles
actuellement aux informations donnes en retour par leurs clients en amliorant leur
offre de services ?
Comment identifions-nous les besoins dapprentissage en ce qui concerne la dfinition
de normes, lamlioration de la coopration, le renforcement dorganisations individuelles et les besoins de qualification ?
On peut, pour traiter ces diffrents points, saider des questions cls dcrites dans les cinq facteurs
de russite (voir le chapitre : Aperu rapide des facteurs de russite). Le cas chant, la formulation dindicateurs peut galement servir ici sentendre sur des valeurs cibles dont les participants considrent quelles sont une preuve defficacit. Ces indicateurs renseignent sur la qualit
de la collaboration au sein du systme de coopration.
Une alternative courante consiste sentendre, pour ces thmes sensibles, sur un critre de mesure qui donne une orientation grossire, par exemple tout est pour le mieux peut-tre dvelopp davantage ncessite durgence que des mesures soient prises . Il est possible, sur cette
base, de dterminer sans mal les tapes suivantes ou de formaliser les succs enregistrs.
Le systme de coopration est dautant mieux en mesure didentifier des solutions efficaces aux
problmes quil entend rsoudre que les perspectives des cinq facteurs de russite sont systmatiquement prises en compte dans la gestion, cest--dire galement dans le systme de suivi.
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Compris ainsi, un systme de suivi remplit diffrentes fonctions : il gnre des informations pertinentes pour la prise de dcisions et la procdure dinformation. Les informations sur lefficacit
sont galement utiles dans la communication vers lextrieur. Le suivi met en vidence les lacunes
de connaissances existantes, et des processus dapprentissage cibls permettent de mettre les expriences recueillies profit pour lavenir. La gestion de lutilisation des ressources devient plus
efficace quand on sait clairement ce qui mrite une attention plus grande ou moindre.
giz
Gestion axe sur les rsultats la GIZ

Pour le dveloppement durable, lefficacit est un critre de qualit central des prestations et services de la GIZ. La gestion axe sur les rsultats est un pilier cardinal de tous
les projets de la GIZ. Chaque projet doit donc tre dot dun systme de suivi ax sur les
rsultats (SAR), afin de pouvoir tout moment informer sur les impacts et apporter des
preuves de rsultats. Les donnes du suivi servent au pilotage, la reddition de comptes
et lapprentissage.
Le systme de suivi ax sur les rsultats de la GIZ fonctionne selon deux approches : mesure des rsultats laide dindicateurs et sondage ouvert des perspectives (KOMPASS).
Le SAR bas sur les indicateurs est driv du modle de rsultats du projet. Il observe
le processus de changement qui y est reprsent au moyen dindicateurs quantitatifs et
qualitatifs. Il livre rgulirement lquipe et aux partenaires des indications sur la situation du projet par rapport aux rsultats attendus, dune part, et dans le processus planifi,
dautre part. Le sondage ouvert des perspectives consiste systmatiquement recueillir,
au moyen de mthodes et doutils qualitatifs, les opinions et les expriences des diffrentes parties prenantes du projet (par exemple, groupes cibles, partenaires de coopration) sur des questions ou problmes pralablement dfinis. La dmarche ouverte sert
dceler les maillons faibles dans le modle de rsultats et les mettre en question.
Le SAR sarticule autour des lments suivants : hypothses de rsultats, suppositions et
risques, indicateurs dobjectifs et de rsultats et, le cas chant, indicateurs spcifiques sur
des thmes transversaux importants (par exemple, galit entre les genres, lutte contre la
pauvret, protection de lenvironnement et des ressources naturelles, paix et scurit).
Avant dlaborer de nouveaux indicateurs quantitatifs ou qualitatifs, il importe de vrifier
si les institutions partenaires disposent dj de systmes de suivi permettant de saisir et
denregistrer les changements souhaits. Un plan de collecte des donnes est tabli sur la
base des indicateurs mesurer et observer, et les donnes sont recueillies, interprtes
et analyses en continu. Ces donnes informent sur le degr de ralisation de laction, sur
les rsultats obtenus et sur les adaptations stratgiques ventuellement ncessaires.
Le SAR contribue ainsi systmatiquement faciliter la prise de dcisions en matire de
gestion et de stratgie au sein de la structure de pilotage. Au terme dun projet, les donnes du suivi constituent des lments dapprciation importants pour les valuations et
facilitent ainsi la fourniture de preuves de rsultats, lassurance qualit et la reddition de
comptes.
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Capacity WORKS dans la gestion de systmes de coopration

Les cinq facteurs de russite livrent des perspectives importantes pour dcrire le statu quo dans
un champ daction socital : quelles sont les stratgies qui existent dj ? Quels sont les acteurs
importants ? Comment les dcisions sont-elles prises ? Sur quels processus met-on laccent ? O
des capacits et aptitudes sont-elles ncessaires ?
Sur la base de cet tat des lieux, il est possible de dfinir des objectifs qui dcrivent le quoi dun
systme de coopration. Les hypothses de rsultats qui dcrivent comment ces rsultats seront
atteints sont explicitement mises en vidence sous forme dun modle de rsultats. Tous les acteurs impliqus peuvent ainsi percevoir le processus de changement de la mme faon.
Lors de llaboration de la stratgie de changement, les cinq facteurs de russite aident concrtiser le comment de la ralisation des objectifs dans le systme de coopration : qui coopre
comment, comment les dcisions doivent-elles tre prises, quels sont les processus qui sont importants, comment lapprentissage est-il organis ?
Pour les rsultats, de mme que pour la gestion dans le systme de coopration, des indicateurs
appropris sont formuls et reports dans un systme de suivi. Le suivi facilite lobservation permanente des rsultats, des risques et de la gestion dans le systme de coopration. Il fournit ainsi
les informations qui serviront de base la prise de dcisions au sein de la structure de pilotage.
Lors de la mise en uvre dactivits concrtes, les cinq facteurs de russite livrent les contenus et
des outils adquats qui aident axer la gestion des systmes de coopration sur les objectifs et les
rsultats recherchs. Pour sassurer en permanence que la voie dans laquelle on sest engag mne
lobjectif, les objectifs et les hypothses de rsultats sont priodiquement examins et vrifis.
Le systme de suivi livre des informations renseignant sur les adaptations qui sont ventuellement ncessaires pour pouvoir travailler avec efficacit. Les diffrents facteurs de russite sont
dcrits en dtail dans les chapitres suivants. La contribution particulire de chacun dentre eux
une gestion des systmes de coopration dans loptique du dveloppement durable sera prsente.
De mme, cette prsentation mettra clairement en vidence le lien existant avec les autres facteurs
de russite.
Lexemple de la promotion du tourisme permet de dmontrer que les acteurs se consacrent davantage lun ou lautre de ces facteurs de russite en fonction des besoins du moment. Lobservation et la vrification de leurs hypothses de rsultats leur facilitera la tche. Le processus
de changement au sein des administrations communales ralentit-il parce que les conseillers municipaux refusent de collaborer ? Ces derniers devraient-ils tre mieux intgrs dans la structure
de pilotage ? Faut-il engager un autre processus pour les convaincre ? Les responsables administratifs et les maires ont-ils besoin que les associations professionnelles du secteur touristique les
soutiennent et un processus de coopration correspondant doit-il tre tabli ?
La lecture des chapitres suivants aide poser les bonnes questions. Les bonnes questions sont
ici comprises comme des questions utiles pour des acteurs rels qui voluent dans des systmes de coopration concrets et poursuivent des objectifs spcifiques bien eux.
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Devise : Ngocier et dfinir lorientation commune !
Les diffrents acteurs transigent souvent quand ils prennent des dcisions stratgiques dans un
systme de coopration. Gnralement, ces dcisions ne concident pas totalement avec leurs intrts. Cependant, leurs consquences persistent parfois plus longtemps et sont plus fondamentales que ce que les responsables de ces dcisions peuvent penser au moment de les prendre.
Faisons un retour en arrire et voyons ce qui sest pass en 1947 : la plupart des pays europens
avaient vol en clats politiquement et leur conomie tait ruine. Leur population tait traumatise par une guerre dvastatrice. Cest alors que le ministre des Affaires trangres amricain,
George Marshall, soumit au systme de coopration des pays allis une proposition de nature
exceptionnelle qui devait durablement marquer les relations de coopration en Europe. Son ide
tait que les tats-Unis devaient mettre un vaste paquet dinvestissements la disposition des
conomies europennes paralyses afin de stimuler leur essor et de les aider saider elles-mmes.
Ce plan tait insolite parce quil brisait plusieurs codes et modles connus. Lattitude que les
vainqueurs tmoignaient lgard des vaincus aprs une guerre tait nouvelle. La proposition de
Marshall sloignait fortement dautres plans qui avaient t concocts pour lEurope de laprsguerre et qui dominaient la discussion aux tats-Unis, comme cette ide du ministre amricain
des Finances, Henry Morgenthau, qui voulait transformer lAllemagne en une nation agraire.
Ce qui tait nouveau par ailleurs, ce sont les prmisses et valeurs de la rponse donne par
Marshall sur la faon de stabiliser les relations de pouvoir dans la deuxime moiti du 20e sicle
et de consolider la paix : selon lui, il ntait possible de reconstruire lEurope dtruite et de crer
un systme de coopration continental que si lon parvenait vaincre la puissance des intrts
nationaux et lindpendance des tats.2 Les partisans du plan Marshall avaient reconnu que les
nations ntaient plus capables de relever elles seules les dfis poss par la guerre. La situation
dramatique de la priode de laprs-guerre a ainsi ouvert la voie une rorganisation certes lente,
mais durable, du continent europen et des relations transatlantiques.
Le projet a t vivement controvers dans les dbats nationaux. LUnion des Rpubliques Socialistes Sovitiques (URSS) ne sest pas rallie au plan Marshall. Lconomie de lURSS stait
effondre aprs que la guerre eut fait rage pendant quatre ans sur son territoire. Les 60 millions
de victimes de guerre pesaient lourd dans la balance quand il fallut traiter avec lAllemagne vaincue. En outre, le projet sovitique de laprs-guerre ne prvoyait pas dtablir une conomie de
march. Le mouvement communiste poursuivait dautres intrts et valeurs. Durant la guerre, le
systme de coopration des Allis reposait sur un objectif commun : vaincre lAllemagne nazie
et ses allis. Ds lors que lennemi commun fut vaincu, cet objectif ntait plus viable pour une
coopration dans laprs-guerre. La coopration sest littralement brise en deux.
La proposition du ministre amricain des Affaires trangres sest galement heurte des rsistances au sein du Congrs amricain. De nombreux dputs pensaient que les investissements
prvus dans la lointaine Europe affaibliraient les tats-Unis. La menace semblait tre dautant
plus grande que lURSS largissait et raffermissait sa puissance. Or, cest prcisment la menace
de linfluence communiste et des intrts militaires des deux grandes puissances, lURSS et les
tats-Unis, qui a fait que lide dune dpendance mutuelle des tats dEurope occidentale et des
tats-Unis fasse finalement son chemin.
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En fin de compte, lide dun nouveau systme de coopration occidentale propose par Marshall
sest donc impose. Jusquen 1952, les tats-Unis ont dbloqu au total 12,4 milliards de dollars
US (ce qui correspond environ 100 milliards deuros aujourdhui) pour le plan nomm daprs
lui (aprs son laboration, le plan fut officiellement appel Economic Cooperation Act of 1948
ou loi de coopration conomique de 1948, en franais). LOrganisation europenne de coopration conomique (OECE) a t cre au sein de ce systme de coopration. Cette dernire soumit
un plan daide dune dure de quatre ans et devait assumer la fonction dune instance de contrle
europenne dans la reconstruction venir. Pour ce qui deviendra plus tard la Rpublique fdrale
dAllemagne, dont les reprsentants nont pas directement particip aux ngociations, ces dcisions ont eu des consquences positives : la reconstruction coordonne par les Europens et finance par les tats-Unis eut pour effet de rduire de faon continue le montant des rparations.
Les tendances revanchistes, qui avaient t trs prononces entre les deux guerres mondiales, ont
ainsi t dsamorces.3
Si lon considre cette version de lhistoire, on peut se poser la question suivante : la situation se
prsentait-elle vritablement ainsi ou existe-t-il galement dautres points de vue sur ce qui sest
pass alors. Lexemple nous meut et provoque soit ladhsion soit lopposition. Quand on analyse cet exemple de coopration politique, on constate quil ne sagit pas de savoir si les choses
se sont vraiment et vritablement passes de cette faon. En effet, quils soient amricains,
franais ou citoyens dun autre pays, tous ont t dune manire ou dune autre touchs par lhistoire du systme de coopration. Et chacun et chacune dcrira probablement diffremment les
raisons ayant motiv les dcisions stratgiques de lpoque.
Mais, cest prcisment l que se situe un enseignement capital : laborer la stratgie dun systme
de coopration est une tche difficile. Il faut finalement veiller ce que les acteurs saccordent,
pendant un certain temps au moins, sur des points importants et soient disposs agir ensemble.
Parfois, ce consensus sur des valeurs et suppositions fondamentales peut tre obtenu parce quil
existe un contexte commun. Mais, en rgle gnrale, les divergences dintrt des acteurs subsistent toujours. La discussion de la stratgie facilite lmergence de points communs au niveau
de ces intrts, qui peuvent alors tre ngocis entre les acteurs.
Revenons notre exemple : rtrospectivement, la stratgie du Plan Marshall peut sembler noffrir
aucune alternative. La fixation nationale a t leve, ce qui a ouvert la voie une vision commune
du capitalisme et de la dmocratie, de la coopration et de laide conomique. Cette perception
est cependant biaise, car la logique des systmes de coopration est autre. Les acteurs responsables ont t obligs de lever un grand nombre dobstacles dans leurs pays respectifs et ont d
mener de rudes combats politiques, mme entre eux.
Un regard sur lhistoire des accords de paix montre que des stratgies trs diffrentes auraient
pu simposer aprs la Deuxime Guerre mondiale. Si lintrt de certains acteurs tait dendiguer
linfluence de lURSS, dautres acteurs espraient rtablir la paix en Europe et dautres encore
voulaient amliorer les conditions conomiques du capitalisme. Aussi importantes quelles soient
pour comprendre les acteurs de lpoque, ces divergences ne changent en rien le rsultat : tous
les acteurs ont prn et soutenu lorientation stratgique du systme de coopration et les consquences de celle-ci perdurent jusqu nos jours.
Paradoxes dans les activits lies la stratgie
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La perspective particulire du facteur de russite Stratgie

Le facteur de russite (FR) Stratgie se proccupe de savoir comment les acteurs ngocient et
dcident en connaissance de cause de lorientation stratgique de leur systme de coopration. Ce
facteur, comme les autres facteurs de russite dans Capacity WORKS, est trs efficace quand les
acteurs comprennent que son apparence nonchalante est trompeuse : la stratgie semble couler
de source, car comment pourrait-on, sinon, travailler de faon professionnelle ?
En y regardant de plus prs, on constate cependant que la stratgie branle certains points nvralgiques dun systme de coopration. La stratgie oblige les acteurs rflchir leurs suppositions et convictions profondes. La stratgie rend ces suppositions explicites et invite ainsi la
contradiction. La confrontation de diffrentes interprtations de la ralit gnre de nouvelles
impulsions. La stratgie suscite des rflexions qui favorisent des actions communes. La stratgie
met une arne disposition afin que les acteurs impliqus puissent sobrement faire le constat de
leurs diffrences et se demander quel avenir commun est possible. Si les acteurs ont le courage
de savouer que la stratgie nest pas une vidence et quils pntrent dans cette arne, alors des
possibilits entirement nouvelles souvrent eux.
Le fait de travailler avec le FR Stratgie a pour effet de renforcer les capacits au sein du systme
de coopration. Selon la faon dont une stratgie est conue, on peut, travers elle, essayer dinfluer sur le contexte social. Quand son laboration et sa mise en uvre sont le fruit dun effort
commun, la stratgie renforce les relations de coopration entre les acteurs. Les organisations
impliques apprennent faire en sorte que leur perspective soit prise en compte dans les activits
stratgiques communes. Les acteurs largissent leurs comptences afin dexcuter les processus
ncessaires pour laborer et mettre en uvre une stratgie et la vrifier au regard des rsultats
obtenus.
Paradoxes dans les activits lies la stratgie

Tout le monde parle de stratgie, mais que faut-il exactement entendre par stratgie ? Le terme
stratgie est la mode ; il dsigne une comptence conomique de base et sapplique des
organisations qui voluent sur des marchs et veulent ici dfinir leur positionnement. Les activits de dveloppement stratgique ont pour objet de voir comment les organisations satisfont les
besoins de leurs clients ou ceux de groupes de parties prenantes. Dans le secteur conomique, les
bonnes stratgies accroissent le chiffre daffaires, augmentent le bnfice et rehaussent la rputation ; au sein de la socit, elles renforcent la pertinence sociale et limpact des rponses que les
organisations laborent pour rsoudre les problmes. Cest cette aune que se mesure le succs
des stratgies.
Les organisations ont besoin de stratgies, que celles-ci se soient imposes au fil du temps ou aient
t formules de faon explicite. Par leur activit de dveloppement stratgique, elles sefforcent
de savoir comment elles peuvent sadapter au mieux leur environnement afin de conserver leur
importance. La faon de se prparer lavenir varie fortement dune organisation lautre.
une extrmit, il y a les organisations qui se laissent aller leur destin, ce qui les amne refuser
toute activit stratgique. lautre extrmit, il y a la dmesure des organisations qui cherchent
fbrilement tout planifier et tout organiser dans les moindres dtails. Entre ces deux ples,
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les systmes de coopration et les organisations menant des activits stratgiques se trouvent
confronts aux paradoxes suivants :
lavenir est imprvisible et incertain, ce quoi lon cherche remdier par la planification ;
on ragit aux variables du futur sur lesquelles on na pas demprise en comptant sur sa
propre efficacit ;
lavenir inconnu oblige toujours voluer et changer. Il suscite des craintes et des incerti-
tudes que les acteurs doivent surmonter avec courage et optimisme ;

les dclarations sur lavenir se nourrissent automatiquement des connaissances du pass
(on se souvient de limage utilise par Henry Mintzberg montrant combien il est risqu de
conduire en ne se servant que de son rtroviseur) ;
les acteurs hypnotiss, comme dans lhistoire du livre charm par le serpent des dveloppe-
ments futurs, ragissent en adoptant un comportement rflchi et en ne fuyant pas inconsidrment.

Lenjeu de la stratgie est de communiquer ces thmes. Pour rester ractif, il faut discuter des
deux extrmits : des aspects se trouvant du ct plutt motionnel des impondrables et de ceux
du ct plutt rationnel de la planification et de lorganisation raisonne. Le dveloppement stratgique fournit les lments ncessaires la prise de dcisions qui reste malgr tout empreinte
dincertitudes.
La stratgie largit la capacit daction du systme de coopration

Plus que les entreprises, les systmes de coopration interviennent dans un espace social. Ce qui
compte pour eux, cest moins de gnrer des bnfices que de produire des rsultats dans des
champs daction socitaux. Ils veulent apporter une contribution en termes defficacit, de valeurs, de normes et de sens profond au sein dune socit. La question de savoir comment ils
peuvent rester oprationnels lavenir revt une importance dcisive pour les acteurs regroups
au sein dun systme de coopration.
linverse des organisations, les systmes de coopration ne peuvent ni se dlimiter par rapport
leur environnement, ni sen remettre au principe de la hirarchie pour prendre leurs dcisions,
ce qui peut faciliter lorientation stratgique. Les acteurs qui se regroupent pour poursuivre un
objectif dans un champ daction socital donn ont, au dbut de leur coopration, des ides et
des points de vue trs divergents. La plupart du temps, il na pas encore t possible de runir
tous les acteurs importants autour dune mme table. Le systme de coopration doit dabord
trouver ses marques, et cest ce quil fait quand il discute de son orientation stratgique et devient
oprationnel.
Engagement partag pour des objectifs
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Lorientation stratgique comme l conducteur et processus

Dans sa forme optimale, la stratgie se prsente comme un modle dans un flux de dcisions
( pattern in a stream of decisions ).4 Telle est la dfinition possible de la stratgie selon Henry
Mintzberg. Dans un systme de coopration, lorientation stratgique doit concorder avec celle
des organisations impliques. Un tel modle dans le flux de dcisions ne peut merger que si diffrents acteurs acceptent de ngocier entre eux un ou plusieurs objectifs. Cette acceptation a des
consquences ; en effet, il nen va pas seulement de lorientation stratgique de la coopration, car
celle-ci a en mme temps des retombes sur les stratgies des organisations impliques.
Le dveloppement stratgique est une prestation qui peut tre fournie de diffrentes faons dans
les organisations : sous forme de prestation programme de la direction gnrale, sous forme
volutive diffrents endroits au sein de lorganisation, sous forme de prestation sappuyant sur
une expertise externe ou sous forme de prestation communautaire5. Ces diffrents scnarios ont
des avantages et des inconvnients. Dans les systmes de coopration, la situation se prsente diffremment. Dans la phase de dmarrage au moins, la stratgie devrait tre labore dans le cadre
dun processus commun.
Ce processus consiste en plusieurs tapes diffrentes qui sont toutes pareillement importantes :
(1) dresser un tat des lieux, (2) identifier des options, (3) se dcider pour une option, (4) dcrire
la stratgie, (5) traduire la stratgie en actions concrtes. Les acteurs qui sautent une ou plusieurs
de ces tapes parce quils pensent que la situation a suffisamment t tire au clair se privent ainsi
dune chance importante. Cette chance nat de la confrontation qui, si elle est parfois difficile,
garantit cependant que les acteurs communiquent honntement et sincrement les uns avec les
autres et laborent une perspective commune et raliste. Il est dangereux de rechercher tout
prix lharmonie et de se dcider pour la premire option venue, car on se berce alors de lillusion
que tout le monde se trouve dans le mme bateau et quil nexiste pas dautre solution. Le FR Stratgie cr des espaces de communication qui offrent des plates-formes pour de telles discussions.
Engagement partag pour des objectifs

Capacity WORKS soutient une gestion professionnelle de la coopration sous diffrents angles.
Dans le FR Stratgie, les acteurs se proccupent avant tout de la question de savoir quels sont les
objectifs et les rsultats quils veulent atteindre : que devons-nous entreprendre pour bien faire
les choses ? Cette question en entrane toujours une autre : et comment faisons-nous pour bien
faire les choses ?
Celle-ci est un questionnement sur la voie emprunte pour atteindre les objectifs au moyen dactions concrtes. Les conclusions qui dcoulent de la discussion propos des objectifs, cest--dire
du quoi , ont bien entendu un impact sur la piste de changement, cest--dire le comment .
Inversement, la recherche de pistes de changement possibles peut faire apparatre les objectifs
sous un nouveau jour.
Le systme de coopration se consolide quand il vrifie priodiquement son orientation stratgique. Le systme dans son ensemble et chacun des acteurs le composant deviennent partie
intgrante dune logique daction commune qui permet lmergence du modle dans un flux de
dcisions voqu ci-dessus et rend ce dernier visible.
48
Fonctions de la stratgie
Aussi bien le processus que son rsultat, savoir une stratgie rflchie, mrement formule et
transparente pour toutes les parties prenantes, remplissent plusieurs fonctions :
ils aident le systme de coopration faire ce quil faut ;
ils aident clarifier ce que les acteurs attendent du systme de coopration et ce quils at-
tendent les uns des autres ;

les ressources et comptences disponibles au sein du systme de coopration sont efficace-
ment utilises ;
ils motivent le systme de coopration se montrer dtermin dans la poursuite des objec-
tifs ;
le fait de participer au processus et la clart des rsultats renforcent lengagement des ac-
teurs impliqus ;
lapproche stratgique est conue dans une perspective davenir et se libre des contraintes
du pass ;
les acteurs savent quelles sont les pistes qui ont t retenues et celles qui ont t rejetes
pour atteindre lobjectif ;

les activits communes viennent se greffer sur les potentiels de changement social et garan-
tissent ainsi leur viabilit future ;

les acteurs disposent de marges de manuvre leur permettant de se mouvoir dans le cadre
de la stratgie.
Contenu et processus du dveloppement stratgique

Les tapes et les instruments pouvant tre utiliss pour laborer des stratgies sont dcrits en
dtail dans les ouvrages destins aux entreprises et aux organisations. Ils sappliquent en grande
partie galement aux systmes de coopration, ce qui est le cas notamment des distinctions faites
entre le management normatif, stratgique et oprationnel6.
Cependant, la dmarche adopter pour llaboration de stratgies doit, deux gards, faire preuve
dune sensibilit autre dans le cas des systmes de coopration que dans celui des entreprises, par
exemple. Dune part, les systmes de coopration sont toujours une partie de la solution et/ou du
problme dans le sous-systme social. Ils servent de modles aux rsultats quils veulent atteindre
dans un secteur.
Dans un projet de conseil, par exemple, un ministre europen de lconomie doit bnficier dun
soutien devant lui permettre de mieux utiliser les fonds structurels de lUnion europenne pour
promouvoir la comptitivit et linnovation. Il sagit plus particulirement, dans ce contexte, de
procdures transparentes et efficaces dappel doffres. Les acteurs suivants devraient tre associs au systme de coopration qui doit tre mis en place cette fin : le ministre lui-mme, ses
agences, le ministre des Finances, les entreprises concernes ainsi que des universits.
49
Les relations entre les acteurs sont ventuellement empreintes de mfiance. Ils se reprochent mutuellement dtre incomptents et corrompus. Pour que la discussion des questions stratgiques
puisse aboutir, il faut dabord briser les schmas comportementaux tablis entre les acteurs. Le
systme de coopration lui-mme fait partie du problme, du changement et de la solution. Il
importe donc de crer de nouveaux espaces de communication dans lesquels les acteurs pourront
discuter de thmes dlicats et instaurer des relations de confiance. Il sagit ici dexaminer quel
niveau de petits succs peuvent tre engrangs.
Comme cest le cas de la direction au sein dorganisations, le noyau central du systme de coopration fait lobjet dune observation vigilante par les autres acteurs du sous-systme social concern. Ils interprtent les agissements du noyau interne, en gnral, et les succs enregistrs, en
particulier, pour savoir comment va le systme de coopration. Si de tels succs ne sont pas enregistrs ou sils ne sont pas visibles, un modle inspirant confiance ne pourra pas voir le jour et il
ne sera pas possible duvrer en commun la ralisation dobjectifs plus ambitieux. Dans ce cas,
le dveloppement stratgique devra miser sur des succs moindres, mais visibles, pour dclencher
des processus de changement plus vastes.
Dautre part, llaboration de stratgies dans les systmes de coopration se distingue par le fait
que ceux-ci, contrairement aux entreprises, se forment pour aborder des questions sociales et
souvent politiques. Les instruments et concepts quimpose la logique du march ne peuvent pas
tre utiliss dans ce contexte. Les systmes de coopration doivent ainsi apprhender leur environnement au moyen de concepts qui ne relvent pas seulement des sciences conomiques, mais
galement des sciences politiques et sociales.
La stratgie est un regard novateur, courageux
et, esprons-le, encourageant jet vers lavenir.
Les acteurs ne se laissent pas guider par les
facteurs limitants du prsent. Une stratgie
cohrente ne peut tre dduite dune squence
claire de questions et dtapes. Les thmes paradoxaux cits prcdemment bloquent ici le chemin. Les acteurs prparent un terrain dentente
en changeant sur des questions importantes et
en formulant des hypothses. Des mouvements
cycliques font que la stratgie devient de plus
en plus cohrente et plus concrte. La boucle
stratgique 7 montre les liens et les rtroactions et, en mme temps, rend hommage
notre mode de pense relativement linaire.
3
2
Se dcider
Identier
pour une
des options
option
4
laborer la
stratgie
1
Dresser
5
ltat des
Traduire
lieux
la stratgie
en actions concrtes
Graphique 7 : Boucle stratgique
Dresser ltat des lieux (1)

Llaboration dune stratgie ne peut se faire dans les turbulences du quotidien. Pour que les acteurs dun systme de coopration puissent sembarquer ensemble vers une nouvelle perspective,
ils doivent se positionner diffremment. Ils doivent sortir du flux des activits oprationnelles 8
pour gagner de la hauteur et atteindre une altitude stratgique.
50
Il faut commencer par analyser le contexte social du systme de coopration : quelles sont les
tendances et les volutions se dessinant lhorizon ? Quels sont les acteurs qui exercent une influence dterminante sur lvolution des choses ? Quels sont les dfis existants et quels sont les
courants dinfluence ? Quels sont les codes et schmas sociaux qui influent sur le comportement
des acteurs ? Quelles sont les incitations qui les font agir ? Chez quels acteurs observe-t-on une
nergie de changement ? Quels sont les processus qui fonctionnent ? Ce regard sur lextrieur doit
permettre aux acteurs de se dtacher danciennes interprtations et de souvrir une faon commune de voir les choses. Dans cette tape, les acteurs du systme de coopration se construisent
une ralit commune qui servira de base toutes les rflexions ultrieures.
En se livrant cette analyse, les acteurs ne portent pas seulement leur regard sur lextrieur mais
galement vers lintrieur. De quelles possibilits, comptences et ressources un projet dispose-t-il
pour amorcer des changements dans le secteur ? Quels sont les acteurs qui peuvent contribuer
ce changement ?
Dans ltape danalyse, on considre volontairement que les acteurs impliqus ne connaissent
pas suffisamment le fonctionnement du sous-systme social et du systme de coopration. Cela
peut faire natre chez les acteurs le sentiment de ne jamais en savoir assez et les inciter persvrer dans lanalyse. Quand ils nen sont pas conscients, ils peuvent succomber la tentation de
quasiment faire de lanalyse un vritable travail de recherche. la fin, la complexit et le flux des
donnes sont ce point importants quils paralysent les acteurs. Le monde fourmille de stratgies
qui ont consomm des ressources considrables, mais qui finissent par sempoussirer sur des
tagres de bibliothques. Lun des dfis consiste toujours tablir le lien entre lanalyse et les
possibilits daction dont on dispose. Dans la plupart des cas, ce ne sont pas les informations ncessaires qui font dfaut, car les acteurs disposent dun grand savoir implicite. Le travail dlaboration de la stratgie leur offre une scne qui leur permet de mettre ces connaissances en valeur.
Le fait de penser ds le dbut la faon dont les informations peuvent tre condenses et synthtises est la meilleure faon de garantir que lon ne se perdra pas dans lanalyse. Cela oblige se
redemander sans cesse : quest-ce que cela signifie pour nous et pour nos objectifs ? Si les conclusions tires en rponse cette question sont condenses et classes en tant quatouts, faiblesses,
opportunits et menaces, cela permettra den rduire la complexit de faon approprie. Si lon
parvient traduire les principaux rsultats en images parlantes, alors ils deviendront la mmoire
du systme de coopration et tous les acteurs y auront facilement accs.
Identifier des options (2)

Le fait de disposer de ressources limites oblige penser stratgiquement. Comme les organisations, les systmes de coopration disposent eux aussi de ressources humaines et financires
limites. Aussi doivent-ils se demander quelle est loption qui leur permettra dobtenir le plus
grand impact possible. Les options sont donc le pivot et la pierre angulaire de toutes les rflexions
stratgiques. Partant du rsultat de lanalyse, les options saisissent les dfis, les opportunits et les
atouts et tiennent compte des menaces et faiblesses dans le sous-systme social. Sur cette base, les
acteurs dveloppent des points dappui et des leviers pour diffrentes options.
Exemple : lapprovisionnement en nergie de la population rurale doit tre amlior en Afghanistan. Quels sont les diffrents scnarios permettant de raliser cet objectif ? De quelles options
dispose-t-on cet effet ?
51
Voici quelques-unes des options possibles :

mise sur pied et exploitation pilote de microcentrales hydrauliques par lAgence nationale
de lnergie ;
promotion dinitiatives de recherche sur des sources dnergie appropries pouvant tre
exploites de faon dcentralise en milieu rural ;

laboration dune politique nationale dapprovisionnement en nergie des zones rurales ;
promotion dun fonds visant soutenir les gouvernements provinciaux mettre en uvre
des stratgies dlectrification rurale adaptes au contexte local.

Lexemple montre que lon peut emprunter diffrentes voies pour atteindre un objectif. Ces options peuvent, premire vue, sembler inhabituelles ou inadaptes au contexte. Sortir des chemins
battus exige cependant des acteurs quils fassent preuve dun esprit cratif. Cest cette seule condition que pourront merger de nouvelles options susceptibles dlargir leur marge de manuvre.
Les options ne peuvent pas tre extrapoles partir de lanalyse. Elles sont bien plus le rsultat
dun acte cratif ; elles doivent tre inventes , et ce au niveau le plus lev de la boucle et la
plus grande distance des oprations du quotidien. Les acteurs saccordent une courte pause. Ils
sont ambitieux et, pendant quelques instants, se laissent aller rver limpossible ou presque.
Sils ne se laissent pas freiner par un ventuel manque de ressources et les rsistances quon risque
de leur opposer, ils ne glissent cependant pas non plus dans lutopie la plus totale.
Une diversit trop rduite, des tentatives trop timides et des objectifs trop peu ambitieux sont les
piges qui attendent les acteurs dans cette tape. Pour les viter, il leur faut du temps pour clarifier les objectifs poursuivis au sein du systme de coopration ou pour discuter de la confiance
quils ont dans les relations de coopration.
Les options permettent dnoncer clairement et prcisment ce qui doit tre atteint.
Elles permettent de mettre laccent sur
des objectifs clairs et de se faire une ide
plus prcise du systme de coopration,
des partenaires qui doivent tre impliqus
et de leurs contributions respectives. Elles
indiquent galement comment les objectifs
doivent tre atteints. Une option devient
claire et convaincante quand des rponses
cohrentes sont apportes ces trois questions fondamentales.
Que voulonsnous atteindre ?

Objectifs ;
centres d'intrt,
priorits
Avec qui?
Systme de
coopration ;
partenaires du
secteur public,
de la socit
civile et du
secteur priv
Cohrence
Comment ?
Gestion et
mthodes ;
pilotage
stratgique et
suivi
Graphique 8 : Triangle de la cohrence
Se dcider pour une option (3)

Le systme de coopration doit choisir parmi les options qui soffrent lui et se dcider pour
lune dentre elles. Il faut que les acteurs commencent par discuter soigneusement des critres de
dcision dont ils se serviront pour retenir une option plutt quune autre. Ils doivent ensuite va-
52
luer les options, le processus devant tre organis de faon ce que les conditions ncessaires
cet effet soient runies. Le pige dans cette tape consiste favoriser trop rapidement une option
plutt quune autre et se drober la ncessit de discuter des critres et deffectuer une valuation dtaille. Cette tape consiste en une succession de tches fragmentaires et est quelque peu
laborieuse. Elle vaut cependant quon sy attarde, car chaque acteur doit ici faire savoir ce quil
veut. Ce nest quensuite que cette option deviendra une dcision commune qui engagera chaque
acteur individuellement.
Dcrire la stratgie (4)

Aprs avoir valu et choisi loption, celle-ci est traite de faon approfondie. Loption retenue
peut parfois consister en une combinaison de plusieurs options diffrentes. Loption est reprsente dans ses grandes lignes comme vision davenir. Les acteurs impliqus prennent ainsi
conscience de la porte des changements, des mesures les plus importantes, des besoins en ressources et de leur propre rle. Ce dernier point est dcisif car les acteurs doivent faire connatre
leur organisation dorigine les engagements quils ont pris. Llaboration dune stratgie commune au sein dun systme de coopration exige souvent que des changements interviennent
aussi dans les organisations concernes car leur orientation stratgique peut, en partie au moins,
tre remise en cause. Le cas chant, les reprsentants dorganisations impliques renonceront
pour cette raison souscrire une dcision contraignante et il faudra, dans ce cas, concevoir le
processus de faon ce que les questions en suspens puissent tre clarifies au sein des organisations dorigine.
Traduire la stratgie en actions concrtes (5)

Cette tape fait le lien entre la vision stratgique davenir et la pratique oprationnelle du systme
de coopration. La vision davenir doit, par le biais du modle de gestion Capacity WORKS, tre
prsent toffe et prcise par les quatre autres facteurs de russite. Quelles sont les implications
de la vision davenir pour les formes et modes de coopration au sein du projet ? Quelles sont
les exigences qui en rsultent pour la structure de pilotage ? Quels processus doivent tre tablis
dans le champ daction socital pour amorcer les changements ncessaires ? quel niveau du
renforcement des capacits un apprentissage est-il ncessaire ? Ces questions guident laction lors
de la planification des mesures et de lattribution des ressources. La stratgie dbouche ici sur la
planification oprationnelle.
Conclusion
Llaboration de la stratgie est une tche ambitieuse car elle exige des acteurs quils changent
sur leur faon de voir les choses et dveloppent une perspective commune. Il peut tre ncessaire
cet effet dadapter les agendas des organisations dorigine. Les acteurs doivent dbattre doptions qui, de prime abord, ne leur plaisent peut-tre pas. Ils doivent sentendre sur des critres
dapprciation communs et, finalement, prendre une dcision que le systme de coopration doit
porter et qui elle-mme porte le systme de coopration. Cest ainsi que nat un modle dans un
flux de dcisions.
53

Devise : tablir un lien entre les personnes et les organisations
pour que les changements soient possibles
Les socits modernes se trouvent confrontes de grands dfis : les changements qui les transforment en profondeur gagnent en rapidit et affectent souvent plusieurs domaines de politique.
Comment peut-on parvenir accrotre la part des nergies renouvelables tout en garantissant la
comptitivit dune conomie ? Quelle peut tre la contribution du systme ducatif pour faciliter
laccs des couches de population pauvres au systme financier et promouvoir ainsi le dveloppement conomique et lquilibre social ? Ces dfis ne peuvent tre matriss par des acteurs
individuels agissant de faon isole, quils soient issus du secteur public, du secteur priv ou de la
socit civile. De plus en plus souvent, un grand nombre de problmes exigent que les mesures
qui sont prises pour les rsoudre soient convenues et mises en uvre lchelle transnationale.
En outre, les socits modernes se diffrencient de plus en plus. De nouveaux acteurs font leur
apparition et dfendent leurs propres intrts. La concurrence pour des ressources rares nest pas
un phnomne nouveau. Cependant, les attentes concernant la faon de grer les conflits qui en
rsultent se sont modifies. Sil y a quelques annes encore on attendait de ltat quil surmonte
les divergences dintrt de cette nature, aujourdhui, le rglement de ces conflits dintrt fait de
plus en plus souvent lobjet de processus de ngociation entre les acteurs concerns. La participation politique des acteurs de la socit civile joue un rle important cet gard. Laugmentation
de la spcialisation au sein de la socit fait quen mme temps un nombre croissant dacteurs
doivent cooprer.
Face cette situation, de plus en plus de personnes ont pris conscience de limportance de la
coopration. La connotation positive que le terme de coopration suscite en principe peut donner lieu la conclusion htive, mais trompeuse, suivante : Plus on coopre, mieux cest ! Et la
coopration sera dautant plus fructueuse que le nombre dacteurs convaincus de sy engager
titre de partenaires est plus lev ! . En pensant ainsi, on nglige un aspect important : les acteurs
impliqus doivent investir, dans la coopration, de lnergie que lon peut comparer un carburant rare et cher. Lnergie investir dpend de la tche matriser ensemble. Plus la tche est
volumineuse, plus les besoins de coopration sont grands. Les acteurs se trouvent toujours dans
lobligation de choisir une forme de coopration approprie. Un systme de coopration est une
option qui implique lexistence de liens relativement troits entre les acteurs. Les rseaux sont
considrablement plus flexibles et exigent un effort nettement moindre de la part des acteurs qui
les composent.
En tant que partenaires impliqus, les acteurs ne se fondent pas entirement dans leur systme de
coopration mais doivent, comme par le pass, continuer assumer leurs tches en tant quorganisation et rpartir leur nergie en consquence. Pour pouvoir comprendre et influencer la
dynamique du systme de coopration, il faut tenir compte de la ncessit dquilibrer les tches
individuelles et les tches communes. Il est indispensable pour ce faire de comprendre ce quest
un acteur. Un acteur est gnralement une organisation ou, dans certains cas, une personne influente de la vie publique. Sa conduite est influence de la mme faon par ses intrts et par sa
fonction et son statut social. Les acteurs sont des parties prenantes en ceci quils prennent part,
au sens propre du terme, au dveloppement de la socit quils cherchent influencer. Ils sont en
principe autonomes dans leurs dcisions et dans leur comportement.
54
Les formes de coopration axes sur les rsultats aident trouver le juste quilibre entre les exigences propres au contexte de lorganisation et celles auxquelles doit rpondre le systme de coopration. Si lon ne parvient pas instaurer cet quilibre, la balance penchera gnralement du
ct des intrts de lorganisation. Les reprsentants de tous les acteurs impliqus dfendent les
intrts de leur organisation dorigine et agissent dans la logique spcifique de cette dernire. Ils
doivent lui rendre compte de lutilit de la coopration pour elle et sont soumis des pressions
quand cela nest pas le cas. Une gestion professionnelle de la coopration semploie toujours
minimiser ce genre de tiraillements.
Conditions prsidant lmergence et au renforcement

de relations de coopration
Le fait que des acteurs dcident de sengager dans des relations de coopration ne modifie normalement en rien leur autonomie. Les systmes de coopration se grant toujours par le biais de
processus de ngociation, les acteurs doivent tre prts faire des compromis. Or, ils ne seront
disposs rduire leur autonomie que sils peuvent esprer que la coopration leur apportera des
avantages importants. Ainsi, un gouvernement ne parviendra rformer le systme ducatif que
si les autres parties prenantes intresses (par exemple des partis, syndicats ou tablissements
denseignement et de recherche) peuvent tre impliques dans le processus. Et, leur tour, ces
dernires ne pourront mettre leurs ides du changement en pratique que si elles cooprent entre
elles et avec le gouvernement.
Il sest avr utile dans la pratique de se placer du point de vue des diffrents partenaires de
coopration et de vrifier si les conditions suivantes, qui sont ncessaires pour donner naissance
des relations de coopration ou les renforcer, sont runies :
Orientation au bnfice : les partenaires esprent retirer de la coopration un bnfice pour
eux-mmes et considrent que seule la coopration peut le leur procurer.

Cots de transaction : les partenaires peuvent rcuprer linvestissement engag dans la
coopration par le biais des rsultats obtenus.

Rgle de la synergie : dans leur action commune, les partenaires de coopration misent sur
la complmentarit de leurs atouts respectifs. En rgle gnrale, ils nacceptent donc que des
partenaires de coopration dont les atouts laissent entrevoir de nouvelles possibilits.
Rgle de lquit et de lquilibre : les acteurs impliqus comparent leurs propres cots de
transaction et le bnfice quils retirent de la coopration ceux des autres partenaires et

ragissent de faon sensible aux dsquilibres.
En plus de se placer dans la perspective des diffrents partenaires de coopration, il est galement important de jeter un regard sur le systme de coopration dans son ensemble. Les acteurs
sont-ils disposs assumer solidairement la responsabilit pour un processus de changement ? La
collaboration est-elle empreinte destime rciproque ? Dans ce cas, la coopration peut donner
naissance quelque chose de nouveau qui sera plus que la somme des contributions des acteurs
individuels. Une gestion professionnelle de la coopration tient compte ds le dpart des aspects
suivants :
Conditions prsidant lmergence et au renforcement de relations de coopration
55
Transparence sur la participation la coopration et sur les rles des organisations
impliques : pour que les systmes de coopration puissent tre fonctionnels, ils doivent
savoir sans quivoque qui y adhre et y participe activement et dans quels rles, qui ne fait
pas partie du systme de coopration et par quels mcanismes les acteurs peuvent adhrer
au systme et en ressortir. Ce sont les rponses ces questions qui dfinissent les limites du
systme. Celui qui fait partie du systme de coopration peut en attendre autre chose quun
acteur externe. En mme temps, les autres partenaires de coopration attendent les uns des
autres quils fournissent leurs contributions respectives. Celui qui nen fait pas partie na pas
besoin de se soumettre la pression exerce par ces attentes. Quand ces questions ne sont
pas suffisamment clarifies et transparentes pour tous, les limites du systme restent diffuses
et la coopration nest plus suffisamment axe sur les rsultats. Lexprience enseigne quil
vaut toujours mieux, au dbut, investir lnergie ncessaire pour clarifier les questions
dappartenance et de rles. Cet investissement est toujours rentable quand des actions communes doivent tre mises en uvre !
Alignement sur les atouts : les partenaires de coopration sorientent aux atouts dont ils
disposent en commun et qui leur permettent datteindre les objectifs fixs avec leurs propres
ressources. Dune part, cela rduit la dpendance vis--vis dacteurs externes et renforce
en mme temps lidentit commune au sein du systme de coopration. Dautre part, cela
permet de dfinir des objectifs ralistes.
quilibre entre coopration et conflit : les systmes de coopration reclent toujours des
potentiels de conflit plus ou moins grands rsultant des intrts individuels et des intrts
des organisations de leurs membres. Les systmes de coopration fonctionnels mettent
profit les conflits entre les acteurs impliqus en discutant des diffrents intrts et en
les analysant. Si un systme de coopration nest pas en mesure de le faire, le dfi majeur
consistera renforcer laptitude des acteurs grer les conflits. En cas contraire, les objectifs communs de mme que les actions au moyen desquelles ils doivent tre atteints seront
toujours remis en question.
quilibre entre une influence trop importante (pouvoir) et une influence trop faible
(impuissance) : les systmes de coopration ne sont jamais quilibrs, les organisations impliques prsentant des caractristiques trop diffrentes cet effet : lexpertise technique et
sectorielle, les comptences en matire de gestion, les ressources financires, les relations et
les intrts ou la loyaut vis--vis des autres acteurs en sont des exemples. Le pouvoir dinfluence quont les diffrents acteurs sur la coopration se mesure ces aspects. La gestion
professionnelle de la coopration rend ces diffrences visibles et les met profit en abordant
et traitant les problmes et en identifiant les chances et les opportunits que laissent entrevoir les diffrentes perspectives. Si les diffrences restent occultes (bien que les partenaires
de coopration en soient conscients, mais les interprtent de faon trs diffrente), les partenaires de coopration seront gnralement tents de rduire leur engagement. Il est utile
de crer des formes de coopration et des espaces permettant de traiter de faon approprie
les thmes lis au pouvoir. Les acteurs concerns doivent, dans certaines situations, avoir la
possibilit de traiter des conflits dans des espaces protgs sans courir le danger de publiquement perdre la face.
56
La perspective particulire du facteur de russite Coopration

Le modle de gestion Capacity WORKS aide tisser et faonner avec succs des relations de
coopration. Des concepts fondamentaux tels que le dveloppement durable, les objectifs et les
rsultats de mme que les facteurs de russite reposent sur la coopration. Alors pourquoi avonsnous encore besoin dun facteur de russite (FR) spcial Coopration ? Quelle est sa contribution
propre et en quoi complte-t-il la perspective des autres facteurs de russite ?
Une troite coopration donne naissance un nouveau systme social. Lobjectif commun, les
acteurs impliqus, leurs relations et les rgles quils se donnent dfinissent ce systme. Un systme de coopration se dmarque par des limites qui dsignent clairement les acteurs qui en
font partie et ceux qui nen font pas partie. Dans les organisations, linfluence des fondateurs
se fait souvent ressentir longtemps. Les systmes de coopration se caractrisent eux aussi par
une identit propre qui nat de linteraction entre les acteurs impliqus et qui est marque par
les membres fondateurs. Le FR Coopration attire lattention sur la faon dorganiser et de grer
aussi efficacement que possible les relations de coopration au sein dun projet. Dans ce contexte,
les caractristiques pertinentes du systme de coopration permanent sont prises en compte afin
que le projet puisse y dployer ses impacts.
Le FR Coopration se proccupe notamment de savoir qui sont les acteurs impliqus ou associer. Il accompagne la rflexion sur leurs intrts et attitudes lgard des objectifs de changement
dun projet de mme que sur leur influence et leurs comptences au sein du secteur. En outre,
il analyse de plus prs les relations collaboratives et conflictuelles. Il identifie les possibilits de
participation, celle-ci tant comprise au sens de participation politique. La dcision sur les acteurs
prendre en considration est toujours prise dans la perspective des objectifs qui doivent tre
atteints dans le systme de coopration.
Il sagit de comprendre quels sont les acteurs qui sont importants et qui doivent tre associs
au systme, soit parce quils peuvent apporter une contribution importante la ralisation des
objectifs, soit parce quils sont en mesure de bloquer le processus de changement. Par ailleurs,
les rsultats de lanalyse des acteurs sont pris en compte dans la formulation des objectifs et des
rsultats. Si, par exemple, les acteurs importants ne soutiennent pas suffisamment lobjectif vis,
il faudra formuler les rsultats attendus de faon plus raliste.
En outre, le FR Coopration met laccent sur la dfinition des rles des acteurs impliqus et sur le
recours des formes de coopration appropries. Une conception approprie du champ daction
socital auquel se rapporte un projet doit servir dfinir les rles ainsi que les formes et les modes de coopration. Il faut cet effet reconnatre quelles sont les dfinitions de rle et les formes
de coopration tablies sur lesquelles un projet peut capitaliser et dans quelle mesure celles-ci
doivent et peuvent tre modifies.
Le FR Coopration sert galement revrifier priodiquement les limites systmiques dun projet : dautres acteurs doivent-ils y tre associs ? Les formes de coopration sont-elles adquates ?
Les acteurs moins influents au plan politique peuvent-ils galement faire entendre leur point de
vue ? Les rles ont-ils t clairement dfinis et sont-ils respects par les partenaires de coopration ? Comment les relations collaboratives et conflictuelles entre les acteurs voluent-elles ? Pour
rpondre ces questions, il faut tenir compte du fait que les limites du systme sont souples et
permables, et quelles peuvent voluer au cours dun projet. Les changements intervenant dans
Coopration interne et externe
57
lenvironnement du projet obligent souvent ce dernier sadapter, par exemple, en associant de

nouveaux partenaires de coopration.
Pour quune coopration russisse, il faut que les aptitudes et comptences ncessaires soient
dveloppes tous les niveaux du renforcement des capacits. Il existe, au niveau de la socit,
des conditions qui sont imposes par les lois, les mandats attribus, les facteurs culturels, etc.,
et qui ont pour effet de promouvoir ou, au contraire, dentraver les cooprations engages entre
les diffrents acteurs. Alors quen raison du rle dont elles sont investies, certaines organisations
parviennent peut-tre se concerter avec des acteurs externes, dautres sont plutt introverties et
ont du mal collaborer. Les personnes agissant au sein de lorganisation sont influences par des
rgles et des consignes qui signalisent leur degr douverture lgard dautres acteurs. Certaines
comptences sociales et un savoir-faire pratique sur la gestion des cooprations, par exemple en
ce qui concerne la modration de runions de travail, jouent galement un rle important. Le FR
Coopration met la disposition des acteurs des concepts et instruments qui renforcent leurs
capacits et aptitudes dans ce domaine. Ces capacits pourront ensuite tre utilises pour grer
dautres contextes de coopration se situant en-dehors du projet.
Coopration interne et externe

Les acteurs qui assument conjointement une responsabilit de long terme pour le projet commun
voluent lintrieur des limites du systme. Ce noyau interne du projet forme le systme de
coopration au sens troit du terme. Cest pourquoi, le FR Coopration parle ici de coopration
interne. Cest au sein de ce noyau que sont prises toutes les dcisions stratgiques revtant de
limportance pour la mise en uvre du projet. Souvent, ce sont aussi ces partenaires de coopration internes qui ralisent les activits prvues. Dans la plupart des cas, la rpartition des tches
et des rles dans la coopration interne dtermine galement la structure de pilotage du projet.
Le projet coopre en outre avec des acteurs externes qui ne font pas partie de son noyau interne.
Ces acteurs externes nassument pas de responsabilit pour la russite du projet. Ils sont cependant disposs soutenir le projet de lextrieur, de faon ponctuelle ou continue, par exemple
sous forme de prestations de conseil, de contributions financires, de lobbysme politique ou dactions de sensibilisation et dinformation.
Des relations dchange peuvent tre tablies de faon systmatique avec ces partenaires externes
du projet afin de mobiliser leurs ressources et dobtenir ainsi des effets de synergie. Le plus souvent, il sagit dans ce cas doccasions spcifiques revtant une grande importance pour le projet,
par exemple quand une personnalit connue soutient gratuitement une campagne dinformation
et de sensibilisation. Le dfi stratgique relever dans la gestion dun systme de coopration
consiste donc galement sassocier les bons acteurs externes. Ces partenaires de troc sont
identifis en raison de leur degr de notorit, de leurs ressources, de leurs connaissances, de
leur accs des parties prenantes importantes et dautres aspects encore. Bien entendu, il faut en
mme temps que le systme de coopration lui-mme possde et puisse communiquer des proprits et caractristiques qui le rendent attrayant aux yeux de ces partenaires de troc externes.
La limite systmique qui permet doprer la distinction entre les acteurs internes et externes volue avec le temps. Les partenaires de coopration internes peuvent devenir des partenaires de
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troc externes, et donc migrer du cercle interne vers le cercle externe quand leur rle au sein du
projet se modifie. Inversement, limportance stratgique dun partenaire de troc externe peut
augmenter avec le temps et il peut alors devenir un partenaire de coopration interne.
Systme de coopration et rseau

Il a t avant tout question jusquici de systmes de coopration dont les objectifs tout comme les
rles et les contributions des partenaires de coopration, par exemple, doivent tre ngocis. Le
FR Coopration tablit une distinction nette entre les systmes de coopration et les rseaux. Les
rseaux ne sont pas des systmes de coopration dans la mesure o ils remplissent des fonctions
tout fait particulires et obissent donc aussi dautres rgles. La diffrence entre les systmes
de coopration et les rseaux est lourde de consquences, les efforts de coopration pouvant tre
vous lchec sil nen est pas tenu compte.
Selon le but atteindre, les acteurs impliqus adoptent une forme de coopration approprie. Si,
par exemple, les acteurs impliqus sentendent sur un objectif clairement dfini, la coopration
exigera un haut degr dengagement rciproque des partenaires. Lexemple de la fourniture de
soins domicile, qui est un service social important, permet dillustrer ce propos : les partenaires
de coopration sont prts suivre des rgles communes et dfinissent les rles et les contributions
de tous les acteurs impliqus. Le systme de coopration est clairement dlimit. Des accords sont
passs sur les ayants droit ces services domicile, sur les conditions leur ouvrant ce droit ainsi
que sur les modalits de financement de ces services. Les normes de qualit doivent tre prcises
au mme titre que les dispositifs de contrle de la qualit et les mcanismes de sanction en cas de
non-respect des normes convenues. La formalisation des relations de coopration au sein de ce
systme est ainsi trs stricte parce que lobjectif commun lexige.
Lun des acteurs impliqus dans le systme de coopration pourrait tre, par exemple, une association daide sociale qui dfend les intrts des patients concerns et de leur famille. Dans le souci de stimuler ses activits, lassociation est trs intresse connatre les expriences recueillies
dans des pays voisins. tant donn que cet intrt est partag par des institutions comparables
ltranger, un change dexpriences reposant sur des rencontres interpersonnelles et la communication virtuelle sorganise et donne naissance un rseau dapprentissage et dchanges dont la
fonction est de promouvoir lchange dexpriences entre les participants.
Quel est, dans ce cas, le besoin en rgles contraignantes ? Lobjectif de ce rseau est de nature
plutt gnrale et ne ncessite aucune slection exclusive des membres. Il suffit dtre intress
participer au rseau. Quand lintrt tidit ou que les ressources matrielles et le temps ncessaire
font dfaut, les acteurs peuvent nouveau rduire leur participation sans faire pour autant lobjet
de sanctions. Ces rseaux vivent de leur ouverture, de lexistence dune petite structure de soutien
et de la nature non contraignante de leurs relations. La formalisation de ces relations, que ce soit
au travers dun rglement dadhsion, de la fixation de contributions, etc., rendrait les cots de
transaction disproportionnellement levs pour les participants.
En renonant des rglements contraignants, les acteurs impliqus sassurent des avantages importants. Louverture des relations quentretient le rseau invite y adhrer, des expriences et
perspectives trs varies pouvant ainsi tre proposes. Des solutions novatrices peuvent plus fa-
Systme de coopration et rseau
59
cilement tre mises au point et inventes dans ce cadre. Le caractre non contraignant de la
coopration noblige en aucune faon les participants prendre des dcisions qui lieraient une
partie des ressources devant en fait tre utilises pour cet change ouvert. En outre, ces rseaux
dapprentissage et dchanges sont plus flexibles, peuvent plus facilement se consacrer de nouveaux thmes et peuvent ragir spontanment au lieu de se soumettre des procdures de dcision formelles.
En outre, les rseaux offrent loccasion dapprendre connatre dautres acteurs avec lesquels des
relations de coopration formelles peuvent tre engages en cas de besoin. Les rseaux transforment des relations potentielles en relations relles. Ainsi, un rseau offre galement toujours un
milieu permettant de donner libre cours sa crativit sans soumettre ses membres une obligation de rsultats, au contraire de ce qui se passe dans les organisations membres de systmes
de coopration. Les checs nont gure dincidences ngatives sur les membres qui ne sont pas
directement impliqus. Par contre, les succs sont rapidement copis et de nouvelles variantes ne
cessent de voir le jour.
Les rseaux ne constituent pas en soi une tape pralable des systmes de coopration formaliss. Cependant, sil arrive dans un rseau que des relations de coopration stablissent et se renforcent entre diffrents acteurs, la probabilit augmente de voir une structure se former, que ce
soit sous la forme dun projet de coopration ou dun forum dexperts, dune initiative citoyenne
ou dune cration dentreprise.
Les systmes de coopration et les rseaux se diffrencient donc maints gards. Un systme de
coopration a pour fonction de promouvoir une coopration revtant un caractre contraignant
alors quun rseau se prte davantage des alliances souples. Ladhsion formelle et rgle caractrisant un systme de coopration est en opposition ici avec la participation spontane dacteurs
aux activits du rseau.
Systmes de coopration
Rseaux
Fonctions
Donner un caractre contraignant et

able aux contributions des partenaires
de coopration impliqus.
change dun capital relationnel (savoir

qui : attractivit et nombre de contacts),
milieu prsentant un potentiel de
cooprations futures, change dexpriences et dides, apprentissage commun et co-cration de connaissances
appliques.
Adhsion
La limite du systme montre qui en fait

et qui nen fait pas partie et est plus
souple et plus permable que dans le
contexte organisationnel.
Nest pas clairement dnissable, le

systme nayant pas de limite clairement xe.
Centrage sur
les objectifs
Objectifs convenus, qui forment le cadre

des contributions que les partenaires
de coopration sengagent fournir.
Objectifs plutt vagues donnant une

orientation assez approximative sur les
contributions que doivent fournir les
acteurs participants.
Structure
de pilotage
Structure de pilotage formalise et, le

cas chant, fortement diffrencie.
Processus dcisionnel caractre

plutt informel et spontan.
Graphique 9 : Systme de coopration, rseau : points communs et diffrences9
60
La nature contraignante de la coopration dans un systme de coopration exige une structure

de pilotage diffrencie. Les rseaux, quant eux, sont dots de mcanismes de prise de dcisions
et de gestion informels. Ces distinctions sont dues la faon diffrente dont les systmes de coopration et les rseaux sorientent aux objectifs : la clart des objectifs communs dun systme de
coopration exige une structure considrablement plus rigoureuse que la notion dobjectif plutt
vague dun rseau.
Si les besoins en matire de structure du systme de coopration Soins domicile sont ngligs
et que ce dernier adopte la logique dun rseau pour accomplir sa mission, les acteurs ne parviendront probablement pas atteindre leur objectif. Le paiement de prestations oblige respecter un
minimum dobligations. Par ailleurs, la tentative de formaliser le rseau des associations daide
sociale sera probablement elle aussi voue lchec, car ce que recherchent les acteurs impliqus,
ce sont les avantages que procure un change cratif moyennant de faibles cots de transaction.
change entre les systmes de coopration et les rseaux

Les projets sont des systmes de coopration et ont, ce titre, besoin de structures. Dans de nombreux cas, les rseaux peuvent assumer une importante fonction pour les projets. linstar des
partenaires de troc externes , ils peuvent tre temporairement associs au projet dans un but
bien prcis. Les systmes de coopration peuvent profiter des relations dchange avec un rseau.
Par exemple, le systme de coopration des soins domicile pourrait tre intress par ladoption
de son approche stratgique par un rseau international dassociations caritatives. Les acteurs du
rseau pourraient quant eux souhaiter influencer le dveloppement du systme de coopration
par leurs ides et points de vue.
Les acteurs du systme de coopration tout comme les membres du rseau esprent retirer un
avantage de ces changes sans devoir pour autant modifier leur mode de fonctionnement. La
nature non contraignante des changes qui caractrise les rseaux se retrouve galement ici et
favorise la mise en commun. Les acteurs du rseau ne sont pas soumis la pression de devoir formaliser leur collaboration et ne doivent pas non plus assumer de responsabilit pour la ralisation
des objectifs du systme de coopration. Le systme de coopration nest en aucune faon tenu de
traiter les ides et suggestions des acteurs du rseau, et encore moins de les adopter. Lorsquelle
se resserre, la collaboration entre un systme de coopration et les acteurs dun rseau peut dboucher sur une formalisation des relations et une extension du systme de coopration. Dans ce
cas, les acteurs du rseau adhrent formellement au systme de coopration.
Cet exemple illustre comment une gestion professionnelle de la coopration contribue promouvoir le dialogue entre les acteurs et largir ainsi les marges de participation politique. Si les parties prenantes reconnaissent leurs liens de dpendance rciproques, formulent des objectifs communs et identifient des formes de coopration appropries, le changement devient alors possible.
61

Devise : Ngocier la structure optimale !
Dans les systmes de coopration, les partenaires prennent en principe ensemble les dcisions
ncessaires : quels sont les objectifs atteindre ? laide de quelle stratgie doivent-ils tre raliss ? Quelles sont les mesures concrtes mettre en uvre cet effet ? Pour tre ractif, un
systme de coopration doit rpondre ces questions et bien dautres encore. Au contraire de
lorganisation, le systme de coopration ne peut compter sur un responsable hirarchique pour
lever des blocages ou prendre des dcisions rapides. Dans un systme de coopration, les acteurs
assument conjointement cette responsabilit. Les personnes appeles agir doivent tre capables
de faire la distinction entre la logique de lorganisation laquelle elles appartiennent et la logique
de coopration afin de pouvoir travailler de faon efficace dans les deux contextes.
Cependant, le principe de la responsabilit conjointe ne modifie en rien le fait que les systmes
de coopration sont trop complexes pour assurer que les acteurs sont tous associs pleinement
et quitablement toutes les dcisions. Dans les systmes de coopration aussi, on observe des
diffrences quant la capacit de simposer et la participation des diffrents acteurs. Il peut
mme sembler que parfois certains acteurs individuels parviennent dicter ou imposer leurs
dcisions au systme de coopration. Mais, ds lors que des intrts vitaux dautres partenaires
de coopration sont en jeu, la ngociation des dcisions est la seule issue possible. Pour les partenaires de coopration, le fait dadmettre quils sont mutuellement dpendants les uns des autres
est finalement la base mme de toute coopration et signifie quils sont disposs renoncer
une partie de leur autonomie au profit dobjectifs communs. Cette dcision peut en principe
tre rvoque tout moment, ce qui se produit notamment quand des membres individuels du
systme de coopration tendent dimposer leurs ambitions de diriger et remettent alors en cause
lensemble de la coopration.
Quand toutes les parties impliques savent clairement comment les dcisions sont formes et
quel est le rle que les partenaires de coopration jouent dans ce contexte, la coopration ultrieure peut stablir sur de bonnes bases. Quand certains acteurs prouvent un sentiment de
dsquilibre, les conflits sont gnralement invitables.
Un grand nombre de dcisions doivent tre prpares et prises sous forme concerte diffrents
niveaux. La structure de pilotage cre et met disposition des espaces sociaux dans lesquels
se droulent ces processus de ngociation. Dans ces espaces , les partenaires conviennent de
rgles et de rles et prennent en continu les dcisions ncessaires.
Lexemple suivant illustre la faon dont les diffrents niveaux se compltent : les acteurs des secteurs priv et public dune rgion amnager sentendent sur une stratgie de dveloppement et
un plan de mise en uvre. Ces dcisions se meuvent dans un cadre dict par la planification du
dveloppement et les prvisions budgtaires du gouvernement provincial. Ce cadre est lui-mme
le fruit du dialogue engag entre des administrations publiques et des groupes de dfense des intrts, et fait rfrence des directives qui ont t formules de concert par diffrents ministres
nationaux. Une instance de pilotage centrale ne peut savoir quels sont les thmes dont il faut
dbattre et quelles devraient tre les dcisions prises. Cest pourquoi la structure de pilotage doit
tre aussi diffrencie que lexige la complexit des tches matriser.

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Les acteurs impliqus connaissent ces diffrents aspects, car de nombreux thmes sont aujourdhui
traits dans le cadre de cooprations. Ltat ne pourrait pas fonctionner sans la collaboration
dacteurs de la socit civile et du secteur priv. Souvent, les entreprises ne peuvent rpondre aux
besoins du march que si elles se partagent la tche avec dautres entreprises. Les organisations
de la socit civile dfendent de plus en plus les besoins et les intrts de leurs membres vis--vis
dautres acteurs sociaux. Dans de nombreux pays, elles se chargent de missions qui taient traditionnellement assumes par ltat. Dans un domaine de politique, il existe autant de structures
de pilotage que de systmes de coopration, qui certes pourvoient aux dcisions ncessaires, mais
qui lient galement des ressources.
Force est de constater quil nexiste pas de modle de structure de pilotage idale se prtant demble aux systmes de coopration. Dans tout systme de coopration, la structure optimale doit
tre ngocie. La structure de pilotage met le systme de coopration en mesure de dcider de faon adquate, rapide et transparente quelles sont les activits concrtes qui doivent tre engages.
Un projet est un systme de coopration temporaire dont lobjectif et la stratgie se rapportent
un domaine de politique ou des parties de celui-ci. Aussi les acteurs impliqus doivent-ils tenir
compte des structures de pilotage existant dj dans le domaine de politique et, le cas chant, les
utiliser. On risque sinon de susciter le mcontentement de partenaires de coopration individuels
car la mise en place de structures parallles peut ventuellement violer des rgles du jeu importantes et accrotre inutilement la coordination ncessaire.
Dans lexemple dcrit ci-dessus, il ny aurait ainsi aucune raison de crer une table ronde pour
lamnagement rgional sil existait dj une commission de dveloppement laquelle participent
les principaux acteurs. Par ailleurs, le projet exerce une fonction de modle pour le systme de
coopration permanent. Cela sapplique galement la faon dont les diffrents acteurs runis au
sein de la structure de pilotage ngocient les dcisions de manire ce que des objectifs communs
puissent tre dfinis et atteints.
Dans les limites du projet, il est alors possible, par exemple, de tester de nouvelles formes de participation qui pourront tre adoptes plus tard dans le domaine de politique. La cration de modles ne peut cependant russir que si les acteurs impliqus se les approprient. La porte de cette
fonction de modlisation dpend de la volont des participants. Capacity WORKS met laccent
sur ce problme central avec son facteur de russite (FR) Structure de pilotage.
Le processus dcisionnel doit rpondre des exigences leves

La composition des acteurs impliqus est gnralement dautant plus htrogne que lobjectif
dun systme de coopration est plus complexe. La perception et le comportement des acteurs
sont marqus par des facteurs culturels, organisationnels et personnels. Un projet est influenc
par son environnement qui se modifie sans cesse. Une interprtation technocratique du pilotage
est peu utile ici.
Les systmes de coopration complexes ne peuvent pas tre planifis sur le papier et personne ne
peut en avoir le contrle ou les matriser. Un bon systme de suivi est certes utile mais ne garantit
aucun contrle. Des dcisions de pilotage doivent systmatiquement tre prises alors mme que
les parties impliques savent que ces dcisions pourront trs bientt savrer fausses ou devront
Les fonctions de la structure de pilotage
63
pour le moins tre corriges. Le pilotage est donc un processus itratif dobservation, de formulation dhypothses, de prise de dcisions, de mise en uvre et danalyse critique des rsultats et
impacts de ces dcisions. Dans ce contexte, il importe de ne pas perdre lobjectif de vue tout en
restant ouvert de nouvelles options daction. Les objectifs fixs doivent eux aussi tre rgulirement vrifis et adapts.
Cest du systme de suivi mis en place par le systme de coopration que la structure de pilotage
reoit les informations qui lui sont ncessaires pour prendre ses dcisions. Le systme de suivi
livre aux acteurs des informations pertinentes, par exemple sur ltat davancement des activits
prvues, sur les rsultats obtenus et sur les changements importants intervenant dans lenvironnement du projet. Entre autres facteurs, la qualit de la structure de pilotage dpend donc dun
systme de suivi fonctionnel.
Les fonctions de la structure de pilotage

La structure de pilotage englobe toutes les structures, planifies ou non, que les acteurs utilisent
dans les systmes de coopration pour prendre des dcisions. Elle dcrit notamment les rgles, les
rles et les responsabilits dans les processus dcisionnels et permet au systme de coopration
dexercer certaines fonctions, comme celles qui consistent prsenter et analyser des options
stratgiques ou prendre des dcisions stratgiques et oprationnelles. Les conflits doivent tre
reconnus et grs en temps opportun. La structure de pilotage doit galement assumer des fonctions de gestion classiques telles que la gestion des ressources, la planification oprationnelle, le
contrle de la mise en uvre et le suivi, par exemple.
Gestion
des conits
Dcision
Gestion des
ressources
Fonctions
Suivi
Stratgie
Planication
Contrle
Coordination
Graphique 10 : Fonctions dune structure de pilotage
La structure de pilotage dun systme de coopration est en permanence observe par tous les
acteurs impliqus et par lenvironnement du systme. De nombreux acteurs ne voient jamais
quune partie du systme de coopration. Quand ils observent la structure de pilotage, ils peuvent
se faire une ide de la sant du systme de coopration dans son ensemble. Il serait naf de penser
que les acteurs intervenant au sein dune structure de pilotage ne font quutiliser lavant scne .
Il existe bien entendu galement des occasions informelles et des espaces de larrire scne o
64
des dcisions importantes sont souvent rendues possibles et sont prises. Dans lexemple prsent ci-dessus, il pourrait arriver que les communes de la rgion que lon se propose damnager
constatent que des dcisions importantes pour les projets dinfrastructure locaux ne sont pas
prises au sein de la structure de pilotage. Il se peut, dans ce cas, que les maires se tournent vers
dautres instances pour influencer leurs ministres. Laccumulation de ces solutions de repli peut
roder la structure de pilotage dans son ensemble. Il est important pour cette raison que les dcisions et les processus dcisionnels affrents soient communiqus avec le plus grand soin.
Malheureusement, on observe aussi, souvent, que les structures de pilotage se dlitent en platesformes dobservation ne servant plus qu lapprivoisement rciproque des partenaires de coopration impliqus : on se rencontre et on peut voir que des acteurs individuels se tournent prudemment autour, prennent leurs marques et recueillent des informations. Ensuite, ils passent
des accords informels avec dautres partenaires de coopration ou sarment en consquence dans
leur organisation dorigine pour poursuivre leurs propres objectifs. De tels scnarios permettent
de conclure que les bases de la coopration commune nont pas t suffisamment clarifies, que
les acteurs nesprent pas retirer grand-chose de la coopration, que la concurrence entre eux
est rude et que leur confiance mutuelle est hsitante. Ces tendances doivent tre reconnues un
stade prcoce et tre transformes au sein de la structure de pilotage. Si cela nest pas le cas, la
coopration sera probablement voue lchec.
La conception de la structure de pilotage est galement dterminante de la qualit de la communication dans le systme de coopration. Cest ce stade que sont notamment dfinis laccs aux
informations de mme que les canaux et circuits dans lesquels les diffrents acteurs changent.
Les dispositions qui sont convenues cet gard influent directement sur la qualit et les contenus
des dcisions qui sont prises. Cela permet en mme temps de renforcer les organisations impliques de mme que la coopration entre elles.
Il est essentiel que soient associs ce processus les acteurs qui disposent dun pouvoir politique suffisant pour soutenir les changements sociaux souhaits. Ce nest quainsi que le projet
pourra avoir une fonction de modle pour le systme de coopration permanent. Plus la porte
dun objectif de changement est vaste, plus les reprsentants et reprsentantes des organisations
concernes doivent tre des personnalits de haut rang. Si lon envisage, par exemple, de renforcer les mcanismes de participation citoyenne dans le cadre du dveloppement rgional, il faudra
sassurer que la socit civile participe la structure de pilotage au mme titre que des acteurs
du secteur public. Ils peuvent apporter un soutien de poids lobjectif et contribuent ce que, le
projet, dune part, et le processus de changement intervenant au sein du domaine de politique,
dautre part, soient harmoniss entre eux.
Niveaux de pilotage
Il sest avr utile dans la pratique de faire une distinction entre les niveaux de pilotage politico-normatif, stratgique et oprationnel. Cette diffrenciation dcharge, par exemple, des dcideurs de haut rang de lobligation de prendre des dcisions qui peuvent tre rendues en meilleure
connaissance de cause au niveau oprationnel infrieur. Elle contribue en outre accrotre lacceptation de la structure de pilotage par les acteurs impliqus.
Niveaux de pilotage
65
Lexemple du dveloppement rgional permet dillustrer la ncessit de disposer dune

structure de pilotage diffrencie : les acteurs au sein de la rgion naccepteraient pas
dtre tenus pour responsables du processus de changement si toutes les dcisions taient
prises par le sommet de la hirarchie de certains ministres. Par ailleurs, ces dcisions ne
permettraient probablement pas de rpondre aux besoins particuliers des diverses rgions.
Les objectifs ainsi que les valeurs fondamentales et/ou les rgles de conduite observer dans la coopration sont ngocis et dfinis au niveau politico-normatif. Cest ce
niveau que la ralisation des objectifs est contrle et que sont convenus les ajustements
apporter aux objectifs. Les conflits dintrt fondamentaux ou les atteintes portes aux valeurs communes sont traits ce niveau. Dans le cas dj cit, les ministres des Finances,
de lconomie et de lIntrieur conviennent avec lAssociation nationale des communes de
raliser une phase pilote dans deux rgions du pays. Ces organisations sont reprsentes
par les Secrtaires dtat ou par le Prsident de lassociation nationale des communes.
Le niveau stratgique dcide de la voie emprunter pour atteindre lobjectif. Les progrs
raliss et les carts constats au niveau des activits de mise en uvre sont rpertoris et
traits, des options stratgiques sont analyses et les jalons dtape de la mise en uvre
venir sont convenus. Les directeurs de divisions des ministres, la secrtaire excutive de
lAssociation nationale des communes ainsi que des reprsentants des conseils de dveloppement rgionaux, assument ces tches et conoivent les grandes lignes dun plan daction.
Le niveau oprationnel assume la responsabilit de toutes les dcisions qui doivent
tre prises au quotidien et qui sinscrivent dans le cadre stratgique retenu pour la mise
en uvre de mesures concrtes. Ce niveau livre les lments de dcision ncessaires
au niveau stratgique en linformant des progrs accomplis et des carts constats au
niveau de la ralisation. Des reprsentants des conseils rgionaux de dveloppement, des
associations professionnelles, des organisations non gouvernementales et des communes
laborent des plans daction dtaills et sont responsables de leur mise en uvre.
Il est essentiel, dans ce contexte, que les diffrents niveaux de pilotage soient bien approvisionns en lments de dcision. Le niveau oprationnel dispose, par exemple, dun
norme rservoir de connaissances dtailles qui permet doffrir des lments de dcision
importants au niveau stratgique. En mme temps, ces connaissances de dtail doivent
tre traites sous une forme approprie.
Une bonne comprhension des rles et mandats

ainsi quune acceptation mutuelle sont indispensables pour que la liaison se fasse bien entre
les niveaux de pilotage. Ces derniers ont recours
aux informations que le systme de suivi met
leur disposition. Plus les tches dun systme de
coopration sont complexes, plus la structure de
pilotage doit normalement tre diffrencie, ce
qui signifie que diffrents niveaux et espaces sociaux au sens de comits, groupes de travail ou
formats datelier doivent tre distingus et relis
les uns aux autres.
Pilotage politique/
normatif
Pilotage
stratgique
Pilotage
oprationnel
Graphique 11 : Niveaux de pilotage
66
Contexte politique et culturel

Tout projet se droule dans un contexte politique et culturel tabli qui favorise certains changements et en entrave dautres. Si certaines situations semblent appropries, dautres par contre
paraissent inadquates et sans intrt. Ce ne sont donc pas seulement les personnes et les organisations qui inflchissent la direction que doit prendre un projet. Les structures en place et le
contexte densemble, les processus de communication courants et les relations, de mme que les
processus de pilotage tablis, dirigent galement le systme. En dautres termes : un projet est
intgr dans un systme vaste et cohrent.
La lgislation, ladministration ou les entreprises oprant sur le march font notamment partie
de ces structures de pilotage dj tablies. Les mcanismes de pilotage et de coordination sont
fixs diffremment et se mlent les uns aux autres : les dcisions importantes sont prises par la
voie hirarchique, par le biais du march ou dans le cadre de ngociations entre des acteurs importants. Les structures de lenvironnement sont souvent considres comme tant restrictives et
gnantes. Une telle perception omet que ces structures tablies ont une fonction trs importante :
elles sont le distillat dexpriences antrieures auxquelles les acteurs peuvent se rfrer dans leur
communication et leur collaboration et qui les aident entretenir des relations mutuelles prvisibles et sres.
La perspective particulire du facteur de russite Structure de pilotage

Le FR Structure de pilotage se proccupe de savoir comment un projet est aliment en dcisions.
De nombreuses raisons plaident en faveur dune participation des partenaires de coopration au
pilotage dun projet. La structure de pilotage est un lment charnire essentiel entre le projet
et le systme de coopration permanent dans lequel on entend finalement obtenir des rsultats.
En apportant leurs connaissances dtailles et leurs diffrents points de vue, les partenaires de
coopration contribuent ce que les dcisions soient prises sur la base dlments dinformation
solides. La participation aux dcisions favorise lmergence de nouveaux modles de communication et renforce la collaboration entre les acteurs, mme au-del des limites du projet. La
transparence des dcisions favorise lappropriation. Sur cette toile de fond, lune des tches centrales dans la gestion professionnelle des cooprations consiste donc concevoir et conseiller
les structures de pilotage.
La structure de pilotage est le rsultat dun processus de ngociation que les acteurs impliqus
peuvent concevoir et organiser en saidant de Capacity WORKS. Le processus de ngociation ne
sachve pas lorsque la structure de pilotage est tablie, et celle-ci nest alors pas en place pour
toujours. Les structures continuent dvoluer avec le temps. Elles doivent tre vrifies en permanence au regard des objectifs et des rsultats viss par la coopration et, le cas chant, tre
adaptes. La structure de pilotage reflte les volutions intervenant avec le temps au sein du projet
de coopration et dans son environnement. Elle passe par des phases de dilution (le plus souvent,
dans les phases critiques du systme de coopration) pour ensuite se restructurer et se raffermir
nouveau.
Les structures de pilotage de systmes de coopration doivent rpondre de nombreuses exigences, mais deux critres dapprciation seulement sont finalement dterminants : 1. La structure de pilotage doit tre fonctionnelle au regard des objectifs et des rsultats atteindre. 2. Elle
doit tre en adquation avec la complexit et lenvergure de la tche accomplir.
67
On parle de surpilotage quand il faut plus de ressources pour mettre en place et entretenir
les structures de pilotage que pour atteindre les objectifs et les rsultats que lon sest fixs. Aussi
est-il important de soigneusement vrifier si, et de quelle faon, des structures de pilotage tablies
peuvent tre utilises pour un projet. On parle de sous-pilotage quand il faut grer un grand
nombre de tches alors que le nombre dacteurs participant au pilotage est trop faible et que, par
ailleurs, ceux-ci ne communiquent que sporadiquement entre eux.
Tout systme de coopration dveloppe une structure de pilotage qui lui est propre et qui dpend de ses besoins concrets. Llaboration conjointe dune structure de pilotage fonctionnelle
et approprie est donc toujours une tche ambitieuse. Dans la perspective du renforcement des
capacits, cette tche exige donc plus que les comptences correspondantes des intervenants. Les
organisations fortement hirarchises doivent apprendre que, dans les cooprations, la logique
de pilotage implique de faire des compromis et que les processus de dcision peuvent, pour cette
raison, tre plus lents. Le caractre modle que la structure de pilotage dun projet revt pour la
collaboration gnrale entre les acteurs du systme de coopration permanent constitue ainsi un
rsultat important.
Les exemples suivants illustrent de quelle faon les structures de pilotage refltent les besoins concrets dun projet :
Le graphique 12 prsente un organigramme des niveaux et des units de pilotage au sein
dun projet. Lobjectif de changement de ce dernier pourrait rsider, par exemple, dans la
mise en uvre de stratgies de dveloppement rgional. Un conseil de surveillance com-
Pilotage politique/
normatif
Pilotage
stratgique
Conseil de surveillance :
reprsentants des
ministres impliqus
Comit de pilotage :
reprsentants des units
oprationnelles des ministres et
conseillers pour le dveloppement
Conseil scientique :
conseillers
reprsentant
les universits,
ONG et mdias
Unit de
coordination
et secrtariat
quipe de
planication, suivi
et communication
Pilotage
oprationnel
Sous-projets
Services dappui
Graphique 12 : Structure de pilotage formel se caractrisant par des niveaux de pilotage clairement dlimits
68
pos de reprsentants de haut niveau des ministres concerns formule et vrifie les objectifs du projet. Des experts issus de plusieurs universits rgionales forment un comit
scientifique et soutiennent les ministres par leurs discussions techniques. Le comit
de pilotage se compose des directeurs de divisions des ministres et des prsidents des
comits de dveloppement des rgions. Il coordonne galement le niveau oprationnel
(sous-projets et services de soutien). Linstance de coordination et le secrtariat, de mme
que lunit dtat-major Planification, suivi et communication, sont en contact permanent avec le niveau oprationnel. Ce dernier se compose dacteurs issus des rgions. Cet
exemple se caractrise par une structure trs claire adopte dans de nombreux systmes
de coopration.
Le graphique 13 illustre une structure de pilotage conue sous forme dorganisation de
projet souple. Contrairement au premier cas de figure, un objectif de changement na pas
encore t clairement dfini. Le projet a pour mandat de tirer les leons dexpriences
concrtes afin dlaborer des propositions dont les ministres saideront plus tard pour
prendre leurs dcisions. Au niveau politico-normatif, on trouve le comit de pilotage qui
est responsable des dcisions et auquel participent des reprsentants de haut rang des ministres. Ce comit est paul par des instances consultatives et un groupe de rtroaction
( sounding board ) se composant duniversitaires accompagne la discussion politique
sous langle scientifique.
Audiences publiques :
consultations auprs
de diffrents groupes
quipe excutive 1
Comit de pilotage :
reprsentants
des ministres
Instance de
coordination
centrale
Comit consultatif :
conseillers issus
d'universits
quipe excutive 5
Point focal A
quipe excutive 4
quipe excutive 2
quipe excutive 3
Point focal B
Graphique 13 : Structure de pilotage se caractrisant par une organisation de projet souple
69
Des auditions publiques organises des moments choisis permettent de sassurer que le
point de vue des parties prenantes issues des rgions sera pris en compte. Le groupe de
rtroaction, de mme que les auditions publiques, doit tre conu avec soin afin dviter
des confusions de rles et de grer les attentes des parties impliques. En effet, le projet
se trouvant dans une phase pilote, le gouvernement national nest pas encore en mesure
de modifier ses politiques.
Au niveau stratgique, il existe une instance de coordination centrale. Elle constitue des
quipes de projet pour une dure dtermine et met des ressources disposition pour la
mise en uvre et lvaluation de projets pilotes, par exemple des chanes de valeur rurales, de nouvelles formes de participation citoyenne pour la planification du dveloppement, etc. Deux points focaux intervenant au niveau oprationnel sont chargs dassurer
laccompagnement des mesures dans les rgions.
Par rapport au premier exemple prsent plus haut, cette structure est considrablement
plus souple, mais elle exige par contre une communication accrue. Des partenaires issus
dune organisation assez fortement hirarchise doivent tre prts recourir des formes
de communication horizontale.
Dans les deux exemples, il faut sattendre ce que les partenaires de coopration commencent par tester et valuer dautres mcanismes avant dtre en mesure de ngocier la
structure de pilotage optimale pour leur projet. Leurs chances de russite sont dautant
plus grandes quils sont davantage conscients que la structure de pilotage ne peut pas
demble tre planifie dans tous ses dtails, mais quelle doit prendre forme mesure
que le systme de coopration volue et se dveloppe.
70

Devise : Faonner les processus et les mettre au service de linnovation sociale !
Quel est le lien entre Cottbus et la ville franaise de Saint-Denis, Christchurch en NouvelleZlande et Rosario en Argentine ? Depuis quelques annes, les citoyennes et citoyens de ces villes
peuvent voter directement le budget de la commune. Ils dcident, par exemple, quels sont les
projets dinfrastructure qui sont prioritaires et contrlent la fin sils ont bel et bien t raliss.
Dun point de vue juridique, les communes ne sont pas tenues de faire directement participer la
population aux dcisions budgtaires, mais les lus locaux et les responsables de ladministration
ont cependant dcid de donner une nouvelle impulsion aux systmes de coopration locaux et
dintroduire des budgets citoyens. Ces villes ont ainsi vu lmergence dune nouvelle pratique sociale qui est un exemple illustrant la faon dont les missions de pilotage du dveloppement local
peuvent tre assumes conjointement par des acteurs du service public, de la socit civile et du
secteur priv.
La ville o cette pratique innovante a vu le jour en 1989 est Porto Alegre, au Brsil. Le nouveau
gouvernement de la ville, form par le parti rcemment cr des travailleurs (Partido dos Trabalhadores), mise sur le changement social. Il invite la population participer aux processus
de planification au niveau des quartiers urbains. Les citoyennes et citoyens doivent devenir les
protagonistes du dveloppement local. Au fil des annes, le systme et ses fonctions, savoir
la reprsentation, les dbats, la planification, la prise de dcisions, le contrle et la reddition de
comptes, se sont de plus en plus diffrencis. Le systme stend un grand nombre de domaines
dattribution de ladministration locale de sorte que des processus de plus en plus nombreux sont
adapts. Le modle est un franc succs et inspire dautres communes au Brsil, en Amrique latine et en maints autres endroits de la plante.
Innovation sociale et changement socital

Tout comme dans lexemple des budgets citoyens, Capacity WORKS comprend linnovation
comme faisant partie du changement socital. En rgle gnrale, ces volutions ne se droulent
pas de faon linaire. Mme quand elles sont planifies, elles ne peuvent pas tre entirement
organises ni tre explicitement dcides. Dans de nombreux cas, elles se produisent de faon
entirement non planifie et transforment un systme social en empruntant des chemins aux
multiples croises et pleins dimprvus. Elles dbouchent la fin sur une nouvelle forme de pilotage et daccomplissement des tches sociales. Les systmes sociaux possdent ainsi la proprit
de se renouveler et de se stabiliser nouveau ensuite.
Quand des innovations sont sciemment conues, cela signifie que les acteurs intervenant au sein
dun systme de coopration se dcident relever ensemble un dfi donn. Ils saccordent promouvoir ce dveloppement en adoptant de nouvelles formes de coopration. Au dbut, les acteurs dcrivent et valuent les pratiques appliques jusque-l. Ils portent leur attention sur les
processus tablis.
Les processus dcrivent les paquets de tches ncessaires la fourniture de certaines prestations
dans un secteur. La responsabilit de ces paquets de tches est confie certains acteurs : les

Conditions ncessaires linnovation sociale
71
communes, par exemple, dfinissent les besoins en matire de projets dinfrastructure locaux,
planifient ces projets, runissent les financements ncessaires et les mettent en uvre. Ces processus se droulent de faon routinire et sont adapts de nouvelles exigences ds lors que les
acteurs qui en sont responsables ont tabli les boucles dapprentissage correspondantes. Ainsi,
par exemple, la population locale est associe au processus de planification en vue de dfinir les
besoins en projets dinfrastructure locaux.
Dans la plupart des cas, les processus dune organisation compltent ceux dautres acteurs voluant dans le champ daction socital. Cest pourquoi les processus se droulant dans un secteur
peuvent tre considrs comme tant les voies nerveuses entre des organisations. Ils permettent
de sassurer que les prestations incombant aux acteurs sont effectivement fournies.
Lorsquils ont visualis et valu les processus tablis, les acteurs doivent formuler ensemble un
objectif de changement et sentendre sur le chemin emprunter pour parvenir linnovation
souhaite. Dans loptique du renforcement des capacits, il faut alors se demander quelles sont
les nouvelles comptences que les personnes et les organisations doivent acqurir. Un acteur nest
pas en mesure lui seul de matriser une tche de cette complexit et, quand il volue dans un
contexte de coopration, il ne dispose pas non plus du mandat ncessaire cet effet. Le scientifique gnial qui fait une dcouverte majeure dans son laboratoire ou en travaillant son bureau
est vou lchec si linnovation potentielle nest pas accepte par la socit.
Conditions ncessaires linnovation sociale

Pour quune innovation sociale puisse simposer, il faut que certaines conditions soient runies.
Plusieurs partenaires de coopration doivent dcider de remplacer les pratiques connues par de
nouvelles dmarches et procdures. Les innovations doivent en tout tat de cause tre replaces dans leur contexte social spcifique. Selon la culture et le moment historique, il peut arriver
quune socit ressente la fois le besoin et lenvie dexprimenter de nouvelles formes de coopration afin de fournir des prestations en commun. Souvent, il sagit cependant dinnovations qui
naissent de pratiques existantes et qui simposent progressivement, pas pas.
Les systmes sociaux sont soumis au phnomne de la dpendance historique quand il sagit dinnovations et de changements socitaux. La dpendance historique ou dpendance du chemin
suivi signifie que le pass joue toujours un rle indpendamment de ltendue du cadre fix
par les traditions existantes et dans lequel des innovations sont possibles. Dans ce contexte, il est
important de ne pas exclusivement considrer le phnomne de la dpendance historique comme
un facteur hostile linnovation. Au contraire, les traditions permettent une socit davoir une
identit commune. Elles ont une fonction stabilisatrice et confortent les acteurs dans leur comportement. Sans cette assurance, une coopration axe sur les rsultats ne serait pas possible, car
cest grce elle que la conduite des acteurs devient prvisible et fiable. Les innovations sociales
commencent par branler cette assurance en la remettant en question, car llment nouveau
oblige adapter les structures, les processus, les routines et les rgles. Le comportement des acteurs se modifie. Aprs une phase de renouvellement, le systme de coopration doit nouveau
se stabiliser.
72
On comprend, dans ce contexte, que la volont dinnover dpend de toute une srie de conditions :
Des incitations doivent motiver les acteurs tablir les innovations sociales par le biais de
processus de changement. Ces processus ne sont jamais entirement prvisibles et comportent ainsi des risques.
Les changements envisags doivent dans une certaine mesure tre compatibles avec le sys-
tme de valeurs dominant (il sagit l dun lment important de la dpendance historique).
Le processus de changement planifi doit tre conu de telle faon que les acteurs impliqus
puissent la fois reconnatre les avantages quils sont susceptibles den retirer et les risques
lis la dmarche dinnovation.
Le changement propos doit tre test dans un sous-secteur du systme de coopration.
Cela permet, le cas chant, den adapter le concept et dannuler le processus moyennant un
cot (politique) faible.
Les rsultats intermdiaires du processus de changement doivent tre visibles de manire
permettre une comparaison entre les avantages qui en sont retirs et leffort investir.
Des rsultats rapidement visibles ont en outre pour effet dinciter les acteurs continuer de
sengager et simpliquer davantage dans le processus de changement.
Pour tre couronnes de succs, les innovations sociales doivent donc rpondre des exigences
leves, en particulier si lon considre que les diffrents acteurs runis au sein dun systme
de coopration doivent sentendre sur les objectifs et la mise en uvre de mesures concrtes.
Cest pourquoi la capacit dabsorption du systme de coopration doit sans cesse tre analyse.
Jusquo les changements peuvent-ils aller et combien de changements le systme est-il en mesure de supporter ?
La perspective particulire du facteur de russite Processus

Les changements intervenant au sein dun systme de coopration exigent que les rgles, les
structures, les processus et les rituels fassent lobjet dadaptations. La contribution particulire du
facteur de russite (FR) Processus est de permettre danalyser les processus pertinents se droulant au sein du systme de coopration et de voir comment ceux-ci sont relis les uns aux autres.
La conception des processus de Capacity WORKS sinspire des concepts de base de la gestion
des processus tels que la qualit totale (Total Quality Management, en anglais), les chanes de
valeur ou Six Sigma. Comme cela a brivement t esquiss en introduction, le FR Processus
se concentre sur la faon dont se droulent les actions qui sont entreprises au sein de systmes
de coopration pour fournir des services importants pour la socit. cette fin, les nombreux
processus qui vhiculent, lisent et modifient les informations dont les acteurs ont besoin pour
prendre leurs dcisions et raliser des activits concrtes, doivent tre harmoniss entre eux. Le
FR Processus permet dapprhender le fonctionnement dun systme de coopration partir
dune perspective vol doiseau. Les processus correspondent en loccurrence aux paquets de
tches les plus importants. Les processus peuvent tre clairement distingus les uns des autres. Ils
sont placs sous la responsabilit de diffrents acteurs qui, dans le cas idal, dtiennent un mandat et sont dots des ressources et des comptences ncessaires.
73
Pour avoir une vue densemble des diffrents paquets de tches, il importe de savoir quels sont
les processus sous-tendant le systme de coopration permanent. Les processus se droulant dans
un secteur sont toujours le fruit de la tradition. Cest pourquoi on observe gnralement des chevauchements ou des processus qui ont perdu de leur importance au cours du temps. Pour valuer
les diffrents processus, il faut avant tout dterminer comment ils contribuent la ralisation des
objectifs dans le secteur. Pour comprendre les systmes de coopration, il est particulirement
important de considrer les processus qui soutiennent lapprentissage commun et la collaboration des acteurs impliqus. Ces processus renseignent sur la capacit du systme innover.
Lun des lments centraux du FR Processus est ce quil est convenu dappeler la carte des processus qui permet de reprsenter un systme de coopration dans sa globalit. Partant des prestations que les diffrents acteurs fournissent ensemble, les processus sont classs selon diffrents
types. Directement ou indirectement, tous les processus se droulant dans le secteur (systme de
coopration permanent) contribuent ce que les utilisatrices et les utilisateurs profitent dune
prestation, par exemple, en ayant accs des services dducation ou de sant. Cependant, une
carte des processus peut galement se rapporter un projet (systme de coopration temporaire).
Dans ce cas, les processus identifis contribuent directement ou indirectement la ralisation de
lobjectif de changement convenu.
Processus cls
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
du projet
Graphique 14 : Carte des processus
Ce sont toujours les objectifs atteindre qui constituent le point de dpart de la carte des processus, ce que lexemple suivant, qui traite de laccs de la population des services de sant de
qualit, permet dillustrer ici.
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Toute socit est tenue de veiller ce que ses citoyennes et citoyens aient accs des
services de sant de bonne qualit et abordables. Pour que cet objectif puisse tre atteint,
de nombreuses organisations doivent cooprer et fournir les prestations qui sont attendues delles : le ministre de la Sant publique, les caisses de maladie, les associations des
hpitaux et des mdecins, lindustrie pharmaceutique, les associations de pharmaciens et
dautres acteurs encore apportent leurs contributions dans le systme de coopration. Un
cadre juridique doit tre cr et des modalits de financement adquates tre rgles. Ce
nest que si toutes ces organisations cooprent bien ensemble que la population bnficiera dune couverture adquate en services de sant.
La sant est un thme sensible et une proccupation importante de la population. Les
acteurs du secteur public et du secteur priv sont de ce fait fortement presss de rendre
des comptes. Ils ne peuvent rpondre aux attentes des citoyennes et des citoyens que si
les processus dont ils assument la responsabilit contribuent effectivement la ralisation
des objectifs.
Cette prsentation schmatique de lexemple suffit dmontrer quil est ncessaire que
divers processus se mettent en place dans un systme de coopration. Ces diffrents
processus doivent tre harmoniss les uns avec les autres et tre conus dans un souci
defficience. Leur interaction doit permettre dassurer que chacun des acteurs impliqus
peut apporter sa contribution de faon ce que le systme produise de bons rsultats
des cots raisonnables.
Pour dresser ltat des lieux dun systme de coopration et tablir les besoins de changement,
il est utile de construire la typologie des processus. On distingue les types de processus suivants.
Les processus de prestation sont les processus qui se rapportent directement aux objectifs du systme de coopration : le traitement des patients dans les hpitaux, les prestations des mdecins
installs leur compte et les services de soins domicile, par exemple, sont des lments essentiels pour garantir lapprovisionnement de la population en services et soins de sant.
Les processus de coopration soutiennent les processus de prestation en coordonnant les diffrents
acteurs entre eux : ainsi, les assurances maladie et les prestataires (hpitaux, mdecins ou pharmacies, par exemple) cooprent pour pouvoir financer les prestations fournies.
Les processus dapprentissage sont ncessaires afin que les acteurs analysent la qualit des prestations et des services fournis dans le secteur et induisent les changements ncessaires : par
exemple, les hpitaux, les instituts de recherche et les assurances maladie observent les succs
thrapeutiques des nouvelles mthodes de traitement et les proposent aux patients par le biais de
nouveaux processus de prestation.
Les processus de prestation, de coopration et dapprentissage sont trs troitement lis les uns
aux autres et influent directement sur la qualit dans le systme de coopration. Cest pourquoi
ils sont dsigns processus cls un niveau suprieur.
Les processus de soutien dcrivent les paquets de tches qui sinscrivent en appui des types de
processus restants. Ils ne participent cependant pas directement la fourniture de prestations.
75
Ils se caractrisent souvent par le fait quils peuvent tre externaliss. Le personnel soignant, les
pharmaciens et les agents et courtiers dassurances maladie sont forms de faon ce quun personnel de relve qualifi soit disponible dans le secteur de la sant. Grce cela, loffre en processus de prestation peut tre maintenue long terme.
Les processus de pilotage servent dfinir le cadre juridique, politique et stratgique des types
de processus restants. Le systme de coopration est aliment en dcisions grce eux : dans
notre exemple, ce sont les cotisations obligatoires verser par les assurs, le choix des prestations
offertes aux assurs, de mme que les cots qui seront rembourss aux prestataires, qui sont fixs.
Il peut arriver quil ny ait pas dobjectifs clairement dfinis pour le systme de coopration ou
quil existe plusieurs objectifs qui sont en contradiction les uns avec les autres. Cette information est de la plus haute importance pour comprendre un systme de coopration et elle permet
dexpliquer pourquoi certains processus chouent. Il est ainsi possible didentifier des pistes de
changement et dinnovation ralistes. Il est ncessaire cet effet de disposer de perspectives supplmentaires sur le systme de coopration : lanalyse des acteurs et de leurs intrts informe sur
les potentiels de coopration existants, mais galement sur les lignes de conflit. Elle complte
laperu des processus du systme.
Les rsultats dun projet se produisent finalement toujours dans le systme de coopration permanent. Ces rsultats sont imputables aux innovations. En rgle gnrale, les innovations concernent
un grand nombre de processus et aident rorganiser les interfaces entre ces derniers. Le secteur
sadapte ainsi de nouvelles exigences. En dautres termes, cela signifie quun apprentissage a lieu
dans le secteur tous les niveaux du renforcement des capacits. Le contexte socital volue de la
mme faon que les formes de coopration entre les acteurs. Les organisations doivent restructurer leur offre de prestations et leurs collaboratrices et collaborateurs doivent acqurir de nouvelles
comptences.
La carte des processus permet de se faire un aperu stratgique du secteur. La planification oprationnelle des activits, qui a pour objet de modifier certains processus choisis, peut tre facilite
par ce que lon peut dsigner par hirarchisation des processus . Grce elle, le processus slectionn peut tre analys de faon dtaille et ses diffrents sous-processus tre reprsents. la
faon de poupes russes, ceux-ci peuvent tre dcomposs et laisser apparatre des actes dtaills
de diverses personnes contribuant au processus dans son ensemble. Le degr de dtail ncessaire
dpend toujours des besoins spcifiques dans chaque cas particulier.
Problme : commencer par comprendre le systme de coopration permanent
pour pouvoir ensuite le juger
Le fait de travailler avec le FR Processus incite faire preuve dimagination et se demander
quoi devrait ressembler la situation actuelle dans le champ daction socital. Pour identifier des innovations sociales potentielles, il faut cependant que les partenaires de coopration
changent sur la faon dont ils peroivent leurs ralits et quils se forgent une vision commune des objectifs existants et des processus tablis dans le secteur mme quand ceux-ci ont en
partie des contours encore imprcis ou ne tournent pas rond . Cest seulement ainsi que les
acteurs impliqus peuvent dterminer o des processus font encore dfaut, ne sont pas harmoniss les uns avec les autres ou fonctionnent mal et pourquoi il en est ainsi. Ce nest qu la suite
76
de cet inventaire quils peuvent commencer se demander quels sont les besoins de changement
existants et quelles sont les rformes qui devraient, le cas chant, tre engages.
Cette dmarche aide prvenir les ides prconues sur la faon dont un certain champ daction
socital doit fonctionner . Le fait danticiper une solution conduirait le plus souvent considrer avant tout les dficits existant dans le systme de coopration tabli. Les approches de solutions visant rpondre des problmatiques socitales revtent une dimension trs individuelle
et ne peuvent pas, en rgle gnrale, tre transposes dun contexte un autre.
Une dmarche qui reste descriptive dans un premier temps et ne porte pas dapprciation trop
rapide facilite laccs, sur un pied dgalit, un systme de coopration existant. Cela est essentiel pour identifier les nergies de changement des acteurs dans le secteur et les utiliser comme
ressources pour tablir avec succs une innovation sociale. On peut de cette faon concevoir
ladaptation entre un projet et un systme de coopration permanent de faon faire aboutir le
changement souhait
Il convient, en principe, dassocier cette tche les acteurs qui devront finalement introduire et
ancrer durablement les innovations dans le systme. Le FR Processus, aide les diffrents acteurs
sentendre sur une perspective commune, la complter par le biais dune analyse des atouts,
faiblesses, opportunits et menaces (SWOT, de langlais Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) et sassurer quelle est prise en compte dans un processus plus vaste didentification
de la stratgie.
Consquences pour lutilisation dans la pratique du facteur de russite Processus
Par la force de son analyse et laccent mis sur des processus concrets dans le secteur dans lequel
des innovations sociales doivent se produire, le FR Processus permet de complter sur bien des
points le travail avec les autres facteurs de russite du modle de gestion Capacity WORKS.
Des changements durables ninterviennent pas seulement lorsque de nouvelles rgles sont
adoptes et que des structures dorganisation ou de coopration sont adaptes. Ce nest que
si les processus voluent que la qualit des prestations changera elle aussi.
La concentration sur les objectifs dans le secteur favorise lorientation des acteurs impliqus
vers les rsultats et impacts recherchs. Les objectifs se rapportent laccs des personnes
des services et biens publics de bonne qualit et abordables. Il faut veiller ce que lorientation du projet saligne sur les changements que les acteurs sont convenus dinduire dans le
secteur.
Lattention accorde aux processus dans le secteur facilite la recherche doptions stratgiques
pour le projet car les processus qui seront identifis sont ceux qui sont susceptibles de gnrer des effets de levier.
La distinction des diffrents types de processus au sein du secteur aide clarifier le mandat
pour un projet. Lamlioration de certains processus de soutien et dapprentissage exige une

volont politique tout autre que celle ncessaire pour modifier des processus de pilotage.
Lallocation de budgets ou la clarification des comptences sont en effet des thmes politiquement sensibles. Cela implique dorganiser la structure de pilotage du projet de faon ce
que des acteurs politiquement influents du secteur y participent et que ceux-ci conoivent et
organisent ensemble des processus dinnovation sociale.
Les processus de gestion internes au projet
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Il est possible, avec le FR Processus, de mettre laccent sur les processus de gestion internes
au projet qui doivent permettre damorcer les innovations que lon souhaite introduire dans le
secteur. Lexemple suivant montre comment le FR Processus peut sappliquer la gestion interne
dun projet.
Carte des processus

dans un projet dintroduction de budgets participatifs au niveau communal
Les budgets participatifs permettent dassocier les citoyens aux dcisions relatives aux
dpenses de leur ville. Lanalyse du systme de coopration permanent Services communaux montre que cette innovation intresse les acteurs concerns : lassociation des
communes est prte dfendre cette innovation auprs des maires et des conseillers
municipaux. Elle espre que cette initiative stimulera la politique de dcentralisation du
pays. Les associations de citoyens et les ONG sintressent la possibilit dune participation politique directe et ce que lobligation de rendre compte soit respecte afin de
dmocratiser davantage leurs pays. Le ministre de lIntrieur est favorable lide parce
quil espre quelle lui permettra de moderniser ladministration publique. Un projet est
mis sur pied.
Loption retenue pour la stratgie du projet consiste recueillir des expriences pilotes
dans au moins dix communes. Toutes les parties impliques se rallient lhypothse
selon laquelle le projet aura un impact maximum si les budgets participatifs sont intgrs
dans le processus annuel de planification des investissements des communes.
Deux processus de prestation au moins seront ncessaires au projet pour pouvoir recueillir des expriences pilotes : les dcideurs politiques doivent tre sensibiliss, afin quils
approuvent le changement lors de ladoption du budget. En outre, les processus de budgtisation des investissements communaux doivent tre anims de faon professionnelle,
ce qui signifie que le savoir ncessaire doit tre mis disposition.
Pour russir, les expriences pilotes doivent faire lobjet dune troite concertation entre
les dcideurs politiques, les reprsentants de ladministration communale et la population. Un processus de coopration fond sur des attentes clairement dfinies de la part
des ONG locales quant au volume des fonds dinvestissement sera ncessaire cet effet.
Les rsultats doivent ensuite tre valus en commun par les acteurs impliqus afin quils
en tirent les conclusions qui simposent (leons apprises). Ce nest quainsi que les premires expriences recueillies par les communes pilotes pourront tre transposes dans
les nouveaux processus et contribuer au dbat politique sur la dcentralisation dans le
pays.
La mise en uvre des processus cls du projet requiert un certain nombre de processus
de pilotage et de soutien supplmentaires qui guident les partenaires de coopration dans
leur gestion : concernant les processus de pilotage, des communes pilotes appropries
doivent tre slectionnes et retenues comme partenaires de coopration. Des budgets
78
Slection de
communes
pilotes
Budget pour
act. pilotes
Slection
mthodes
Utilisation des
rs. pour le
dbat politique
Processus cls
appui
Sensibilisation des dcideurs

savoirfaire
Facilitation des processus, budgtisation

Concertation entre les conseillers municipaux,
l'administration communale, les ONG
Attentes
claires
valuation des expriences des ONG, de l'association des

communes, du ministre
Suivi
Formation
continue pour
conseillers
Publication
des
expriences
Introduction
de budgets
citoyens dans
10 communes
Lecons
apprises
Logistique
pour les
processus pilote
Graphique 15 : Carte des processus Introduction de budgets participatifs
doivent tre mis disposition afin que des expriences pilotes puissent tre recueillies. Il
faut en outre choisir les bonnes mthodes pour mettre en uvre des activits concrtes.
Enfin, des dcisions doivent tre prises sur la faon dinjecter les rsultats dans le dbat
politique sur la dcentralisation.
Les progrs raliss dans le projet sont observs grce un systme de suivi. Il sagit
l dun processus de soutien important pour, le cas chant, modifier les dcisions de
pilotage (par exemple, changements au niveau de la slection de mthodes). Pour que les
activits de conseil puissent tre exerces dans de bonnes conditions, il faut veiller ce
que les facilitateurs disposent de lexpertise ncessaire grce des formations correspondantes. La logistique des processus doit en outre tre assure (locaux appropris, gestion
des invitations, mise disposition des matriels de travail ncessaires, par exemple). La
publication des expriences recueillies est un autre processus de soutien et sert la diffusion des rsultats au-del des limites des communes pilotes.
Sil faut, dans le projet, effectuer une analyse plus approfondie de divers processus pour
la planification oprationnelle ou le suivi, il est possible dtablir une hirarchie des
processus, par exemple pour le processus de prestation sensibilisation des dcideurs .
Dans ce processus de prestation, on peut faire la distinction entre les formations, les
voyages de visite et le coaching. Si le sous-processus voyages de visite doit tre examin plus en dtail, il est de nouveau possible de faire une distinction entre diffrents lments. Lun de ces lments, le choix de cas appropris, peut, si ncessaire, tre subdivis
en ses diverses composantes.
79
Sensibilisation des dcideurs

Formations
continues
Voyages
de visite
Encadrement
Traitement
potrieur
Apprendre
par lexemple
Cas
appropris
Voyages de visite
Slection Slection
Participants
Cas
Contacts
prliminaires
Prparation
Excution
Slection Cas
Contacts avec Demande auprs
de rseaux
l'association
des communes internationaux
Recherche
Internet
Soutien
politique
Graphique 16 : Hirarchie des processus dun processus cl choisi
Critres de qualit pour les processus

Dans les systmes de coopration, les processus sont sensibles et sujets aux perturbations. Aussi
est-il recommand de visualiser en particulier les processus cls, les processus de pilotage et les
processus de soutien communs dans un document facilement comprhensible qui pourra servir
de base de discussion. Qui fait quoi et jusque quand ? Qui reprend ensuite et qui assume la responsabilit du (sous-)processus ? Pour avoir un caractre modle au sein du secteur, la qualit des
processus au sein du projet doit rpondre aux critres suivants :
La contribution de chaque processus aux rsultats du projet doit tre identifiable.
Les processus doivent gagner (de plus en plus) en stabilit et ne pas devoir tre sans cesse
rorganiss.
La rapidit des processus doit tre adapte la dynamique des partenaires de coopration
impliqus. La rapidit nest pas toujours une bonne chose.

Les processus doivent se caractriser par leur efficacit en termes de temps et de cots.
Lapprentissage et loptimisation des processus doivent constituer un thme de la coop-
ration entre les acteurs impliqus afin quils puissent identifier les problmes et les goulets
dtranglement, reconnatre les amliorations possibles et effectuer les ajustements ncessaires.
Il importe de sassurer que tous les acteurs impliqus assument la responsabilit des processus
au sein du projet. Il faut en outre organiser les processus qui rtablissent en permanence le lien
existant entre les contributions des organisations participantes et la ralit du secteur dans lequel
linnovation sociale doit finalement simposer.
80
Le concept du modle de rsultats a t prsent au chapitre Objectifs et rsultats . La carte des

processus du secteur permet toujours de savoir o un projet doit avoir un impact : quels sont,
dans le systme de coopration permanent, les processus qui doivent tre modifis ? Comment
ces changements impactent-ils les autres processus, par exemple quand les mandats sont redistribus suite ladaptation dun processus de pilotage ? Les organisations responsables peuvent-elles
dsormais mieux organiser leurs processus de prestation ? Sera-t-il ensuite plus facile datteindre
les objectifs que lon sest fixs dans le secteur ? Les citoyennes et citoyens auront-ils mieux accs des prestations et services sociaux ? Le modle de rsultats visualise de faon explicite les
hypothses de rsultats concernant le changement alors que la carte des processus montre o
exactement les rsultats se produiront dans le systme.
81

Devise : Mettre laccent sur la comptence dapprentissage !
Comment les systmes de coopration apprennent-ils ? Et quoi remarque-t-on quils ont appris ? Voici la rponse : cest quand un systme de coopration sest adapt de nouvelles exigences. Quand elle est efficace, la gestion des cooprations met laccent sur le dveloppement de
la comptence dapprentissage tous les niveaux du renforcement des capacits : le contexte dans
lequel volue une socit est adapt et les relations de coopration samliorent. Les organisations
apprennent contribuer la ralisation de lobjectif commun en amliorant sans cesse la qualit.
Les personnes travaillant dans les organisations tendent leurs connaissances et amnagent des
processus dapprentissage de faon pouvoir contribuer lobtention de rsultats durables dans
leur environnement. En mme temps que les changements intervenant au sein des organisations
et des systmes de coopration, ils remplissent ainsi une condition importante pour amorcer et
mettre en uvre des innovations.
Pour beaucoup, la notion dapprentissage sapplique avant tout des personnes. Les personnes, on peut les voir et interagir avec elles. On peut savoir ce quelles apprennent en les interrogeant directement et en les observant. Toute bibliothque renferme de nombreux ouvrages
traitant de lapprentissage des personnes, qui sont classes en fonction de lge, de la situation
de vie et des contenus de lapprentissage. Lapprentissage est indispensable au dveloppement
cognitif, motionnel et social des personnes. Nos connaissances sur la faon dont les personnes
apprennent sont immenses. Mais que savons-nous de lapprentissage des organisations ? Suffit-il
que les bonnes personnes de lorganisation apprennent les bonnes choses pour que lorganisation fonctionne mieux dans son ensemble ?
Il semble que les processus dapprentissage ncessaires pour quune organisation modifie son
mode de fonctionnement soient bien plus complexes que dans le cas de personnes. La faon dont
les personnes agissent ensemble au sein dune organisation est fortement influence par les rgles,
les structures, les processus et les rituels selon lesquels celle-ci fonctionne. On en sait bien moins
sur la faon dont les organisations apprennent que sur lapprentissage des personnes.
Dans les systmes de coopration, qui se composent de plusieurs organisations, la question de
lapprentissage est encore plus complexe. On ne peut pas interroger directement les systmes de
coopration en soi , mais uniquement les personnes qui, leur tour, reprsentent les organisations qui forment le systme de coopration. Dans ce cas aussi, il est vrai que des changements
ninterviennent que si les rgles, les structures, les processus et les rituels du systme de coopration sont adapts. Ces changements doivent tre ngocis entre les acteurs impliqus et doivent
maner dune volont commune pour pouvoir simposer dans la dure.
linstar des personnes, les organisations et les systmes de coopration sont sources de pratique. Ils ne peuvent viter dapprendre. Lapprentissage est un processus continu. Les questions
qui sont ici importantes concernent le quoi et le comment, car cest le quoi et le comment qui
dcident de la fonctionnalit des acquis.
Dans ce contexte, il ne peut sagir dun apprentissage caractre unique , car il faut avoir
acquis laptitude apprendre pour pouvoir affronter les nouveaux dfis venir. En abordant la
question des changements devant intervenir dans un champ daction socital, il importe donc,
82
ds le dbut, de mettre aussi laccent sur la comptence dapprentissage aux diffrents niveaux.
Cest l le propos du facteur de russite Apprentissage et innovation.
Car ils ne savent pas comment ils le font !

Si un systme de coopration pouvait parler, il raconterait peut-tre lhistoire suivante :
Celui qui veut me comprendre doit dabord commencer par se demander pourquoi
jexiste. Je dois massurer que les petites et moyennes entreprises (PME) dans notre
rgion se dveloppent de faon procurer un emploi au plus grand nombre possible
de personnes. Autrefois, personne navait besoin de moi, car les PME dans lindustrie
textile, le secteur du cuir et la construction mcanique jouissaient dune longue tradition
et vendaient leurs produits bon prix sur le march national. Puis vint la crise. Soudain,
des produits moins coteux venus dautres pays envahirent le march. Pendant longtemps, les entreprises sefforcrent de produire elles-mmes moins cher. Mais la qualit
en souffrit et la concurrence avec les importations se fit plus rude. De plus en plus dentreprises durent fermer leurs portes et le chmage saccrut.
Il est aujourdhui difficile de dire avec prcision qui a engag le processus qui ma fait
natre. Les administrations communales taient alarmes et se demandaient ce quelles
pouvaient faire pour voler au secours des entreprises affaiblies. Ladministration publique
dlivrait des licences commerciales et des permis de construire, prlevait des taxes et des
impts, mais sinon ne faisait rien pour lconomie locale. Des membres de chambres des
mtiers locales se runirent alors et sefforcrent de trouver une issue la crise. Jusque-l,
ils navaient pas eu beaucoup faire les uns avec les autres, car les diffrentes chambres
des mtiers ne soccupaient que de leurs propres adhrents.
Un jour, les acteurs prirent conscience quils taient tous tributaires les uns des autres
pour avancer. Les premires rencontres eurent lieu dans le but de discuter et dadopter
un plan durgence. Comment pouvait-on amliorer laccs des PME des crdits abordables ? Comment les PME pouvaient-elles rapidement adopter de nouvelles technologies pour rduire leurs cots ? Comment pouvait-on soutenir les personnes ayant dj
perdu leur emploi afin quelles ne quittent pas la rgion ?
Quand il a fallu sentendre sur les questions que les acteurs pouvaient aborder rapidement et dterminer qui apporterait quelles contributions, un petit noyau dacteurs sest
form. De nouveaux partenaires potentiels ont ensuite t approchs : des coopratives
de crdit, des banques locales, le gouvernement rgional. Et soudain, le systme de coopration que je suis sest mis exister, car les acteurs avaient un objectif commun. Ils ont
apport leurs contributions, men de premires activits et commenc dresser rgulirement des plans. Ils mont baptis cluster rgional et mappellent comme cela depuis.
Au cours des 20 annes suivantes, de nouveaux acteurs, de nouveaux domaines dattribution et de nouveaux processus vinrent sy adjoindre. Ma dernire victoire est que les
universits et les PME collaborent prsent afin de dvelopper des technologies propres.
Entre-temps, certaines de ces PME exportent mme ce type de technologie.
83
Avec le temps, jai grandi et je me transforme sans cesse. Les acteurs qui me composent
en sont-ils conscients ? Planifient-ils donc mon dveloppement ? Il est vrai quil arrive
bien souvent que des membres de ladministration pensent quils peuvent me diriger
comme ils lentendent. Comme dautres acteurs du secteur priv ont la mme ambition,
il arrive quils se neutralisent mutuellement. Et, pourtant, je continue malgr tout de me
dvelopper, car je suis quip en secret dun autopilote qui me permet de me grer
moi-mme. Et heureusement quil en est ainsi, car les partenaires de coopration ne
savent en fait pas comment faire. Au dbut surtout, ils avaient sous-estim ma capacit
dapprendre et avaient vritablement cru que la comptence des personnes impliques
serait dterminante. Cest probablement pour cette raison quils ont lanc un plan
daction aprs lautre sans se demander suffisamment tt comment pouvait tre organis
mon processus de changement. Les rsultats obtenus ont cependant toujours donn le
feedback ncessaire.
Plus rcemment, des acteurs particulirement engags se sont regroups dans les limites
du systme que je forme. Ils veulent mieux me comprendre afin de pouvoir influencer
sciemment les processus dapprentissage ncessaires. Il leur a fallu admettre que mon
comportement ne serait jamais entirement prvisible et, encore moins, que je pouvais
tre dirig cent pour cent. Ils ne me comprennent pas entirement, mais lexprience
leur a enseign certaines choses :
Mme quand les personnes sont disposes acqurir de nouvelles connaissances, les
organisations se rebiffent souvent. premire vue, cela peut sembler paradoxal. Pour
la plupart des propritaires de PME, il tait clair, par exemple, que les entreprises devaient changer. Celles-ci staient cependant dveloppes lentement et avec succs sur
plusieurs gnrations. Des changements trop importants et trop rapides ont install
le chaos et tout boulevers, par exemple, les processus de production, lobligation de
vendre de nouveaux clients quelles ne connaissaient pas encore, etc. Pour les entreprises, ne pas sadapter signifiait disparatre. Le fait de devoir sans cesse sadapter et de
ne pas arriver se stabiliser par le biais de routines a galement eu des effets dsastreux. Il fallut donc trouver le bon quilibre entre stabilit et changement.
Il a t difficile dadmettre que, pour survivre, il fallait renoncer ce qui pendant
longtemps avait si bien march. En fin de compte, la fiert lgitime ressentie devant
les succs enregistrs par le pass a cd le pas lamertume de devoir tout perdre. Les
acteurs avaient besoin dune perspective et voulaient savoir en quoi la nouveaut allait
consister. Dautres avaient dj connu des expriences semblables. Quand les acteurs
eurent tir les leons de ces expriences et constat que tout ntait pas mauvais dans
le pass, ils se montrrent galement prts sortir des sentiers battus et emprunter
de nouvelles voies.
Ce sont en particulier les entreprises qui acquirent une grande assurance en se rendant
compte quil ne sagissait pas dapprendre tout prix un maximum de choses nouvelles. tant donn que lobjectif consistait devenir comptitif, notamment en mettant en lumire ce qui donne son caractre unique la rgion, les acteurs se dcidrent
ne pas modifier certaines choses.
84
Comme les incertitudes taient grandes, au dbut surtout, chaque chec donnait lieu
des discussions et controverses. Les acteurs ont souvent voulu me supprimer en tant
que systme de coopration et partir chacun de leur ct. Mais, en prenant chaque
jour davantage conscience de leur dpendance rciproque, ils ont fini par comprendre
quils devaient voir dans ces checs le signe quil leur fallait continuer dapprendre.
Les changements ont besoin de temps. Le rythme de lapprentissage ne peut pas tre acclr de faon arbitraire. Les personnes apprennent plus vite que les organisations et,
leur tour, celles-ci sont plus rapides que moi car, dans le systme de coopration, il existe
un grand nombre de variables que personne ne parvient apprhender entirement.
Les acteurs ont fini par le comprendre. Lapprentissage se fait diffrents niveaux qui
sinfluencent mutuellement. Il nest pas possible de tout changer en mme temps. Cest la
raison pour laquelle jai galement besoin dune architecture dapprentissage qui montre
comment les choses se mettent en place et sembotent les unes dans les autres. Et
comme personne ne peut prdire exactement comment je vais ragir, il a t ncessaire
de tester, dobserver et dadapter sans cesse larchitecture dapprentissage. Cest comme
cela que les acteurs ont appris apprendre .
Lapprentissage en tant quvolution

Lexemple dmontre ceci : les organisations et les systmes de coopration se dveloppent et
sadaptent leur environnement, voire linfluencent. Cela nest possible que si lon apprend au
sein du systme de coopration. Les changements au sein des organisations et des systmes de
coopration sont des innovations, les prestations tant fournies dune nouvelle faon. De nouveaux modles et de nouvelles routines voient le jour dans la coopration, par exemple, quand les
entreprises font clairement savoir aux universits quels sont les besoins de formation initiale et
continue que ces dernires doivent satisfaire concrtement. Les universits donnent suite cette
demande en tablissant de nouveaux processus internes qui leur permettent doffrir les prestations demandes. Les processus dapprentissage ne sont certes pas entirement planifiables, mais
une dmarche structure amliore les chances de succs.
Trois mcanismes fondamentaux de la thorie de lvolution permettent dexpliquer comment
les organisations et les systmes de coopration apprennent et comment les innovations finissent
par simposer.10
Dans les organisations et les systmes de coopration, des carts petits ou grands (variations) par
rapport aux routines tablies sinstallent de faon planifie ou spontane diffrents endroits. Ces
carts se manifestent souvent aux points de contact entre les organisations et leur environnement
ou entre les partenaires de coopration. Par exemple, un client exprime un souhait spcial auquel
les normes existantes ne permettent pas de rpondre. Les usagers de services publics attirent
lattention dacteurs publics sur les problmes de qualit. Les collaboratrices et collaborateurs
dveloppent de nouvelles ides sur la faon de concevoir les processus. Il y a des organisations et/
ou des systmes de coopration qui crent ou acceptent un grand nombre de variations alors que
dautres en manquent.
Impulsions favorisant un apprentissage durable aux diffrents niveaux du renforcement des capacits
85
Ce quil est convenu dappeler le partage des connaissances (Knowledge Sharing, en anglais)
constitue une forme dchange des expriences recueillies en matire dinnovations, mme
au-del des systmes de coopration. Des reprsentantes et reprsentants dorganisations issues
de contextes socitaux diffrents recherchent ensemble des variations qui leur permettront daffronter des dfis et problmes concrets. Certains des participants possdent peut-tre dj des
expriences dans ce domaine. Ils partagent alors leur savoir en recourant la mthode du partage
des connaissances pour prsenter leur exprience de faon que les autres participants puissent la
transposer dans leur propre ralit.
Quand elles sont trop nombreuses, les variations peuvent, du fait de leur diversit, tre source
dincertitudes et entraver laction. Une dcision de direction ou de pilotage est alors ncessaire
pour slectionner parmi les variations connues celle qui sera la plus utile. Il est essentiel pour
cette tape de slection de concevoir les processus de dcision correspondants. Les organisations
et/ou les systmes de coopration se caractrisent par des processus de dcision diffrents. Dans
certains, la slection de variations peut soprer rapidement alors que dans dautres la slection
est un processus long et laborieux. Dans le cas idal, la dcision recueille ladhsion et le soutien
des acteurs importants et peut tre mise en application dans la pratique.
Aprs la slection, des mesures doivent tre prises afin dancrer linnovation dans le systme (re)stabilisation). cet effet, les rgles, structures, processus et rituels sont examins et, si ncessaire,
adapts : de nouvelles routines voient le jour, ce qui donne au systme de coopration ou lorganisation la stabilit qui lui est ncessaire pour survivre. Ces mesures doivent faire lobjet dune
grande attention afin de redonner aux acteurs impliqus dans les organisations et/ou les systmes
de coopration lassurance les confortant dans leur comportement. Les organisations et/ou les
systmes de coopration se diffrencient quant leur comptence en matire de conception de
processus de changement.
Ainsi, les organisations et les systmes de coopration apprennent au travers de la variation, la
slection et la (re)stabilisation. Les projets couronns de succs appuient ce mcanisme dapprentissage en mettant des suggestions parfaitement adaptes. Dans certains cas, des structures
et processus sont mis en place afin de gnrer des variations. En outre, les processus de dcision
peuvent tre amliors afin de renforcer la slection. Il est galement possible denvisager des
situations dans lesquelles cest la gestion du changement dans son ensemble qui est vise par les
suggestions. Lapprentissage des organisations et des systmes de coopration se laisse toujours
guider par leurs objectifs ainsi que par les rsultats positifs (avantages pour les clients, les actionnaires et les parties prenantes, les acteurs, etc.) que les nouveaux modles laissent esprer par
rapport ce qui existait dj.
Impulsions favorisant un apprentissage durable

aux diffrents niveaux du renforcement des capacits
Mme si, initialement, le concept du renforcement des capacits trouve son origine dans la coopration internationale, il est galement pertinent pour toute forme de systmes de coopration.
La capacit est laptitude des personnes, des organisations et des socits organiser leur propre
dveloppement dans une optique de durabilit et ladapter lvolution du contexte densemble.
Cette capacit a pour effet de renforcer les comptences daction et de rgie des acteurs regroups
86
au sein dun systme de coopration. La mise en uvre des processus de changement est conue
de faon les ancrer durablement dans les nouvelles routines en tant quinnovations.
Il est utile dans ce contexte de faire la distinction entre les diffrents niveaux du renforcement
des capacits auxquels il a t fait rfrence diverses reprises : (1) contexte social et politique
et relations de coopration entre les acteurs impliqus, (2) organisations et (3) personnes. Ce ne
sont pas seulement des aptitudes individuelles aux diffrents niveaux, mais aussi et en particulier
linteraction entre elles qui dtermine la capacit daction et de rgie, et donc lefficacit dun
systme de coopration.
Ces interactions doivent tre prises en compte et tre utilises pour stimuler lapprentissage au
sein du systme de coopration. Lobjectif est de concevoir ensemble le changement et une action
efficace au sens dun dveloppement durable. Apprendre avec les autres et les uns des autres, de
mme quinnover, joue un rle essentiel cet gard.
Le renforcement des capacits est en principe un processus qui doit tre port par les acteurs
impliqus et qui exige deux quils se lapproprient, cest--dire quils sidentifient fortement avec
lui et sinvestissent pour le changement recherch. Cependant, cela nexclut pas que cette appropriation se fasse au cours dun processus de changement.
Souvent, des acteurs externes soutiennent le processus de renforcement des capacits des systmes de coopration par leurs conseils. Ils assument le rle de catalyseurs dans la mesure o ils
ne poursuivent pas dintrts propres et o ils jouissent de la confiance des autres partenaires de
coopration. Dune part, il sagit l dune norme chance, dautre part, celle-ci comporte galement le risque que les acteurs formant le systme de coopration se dgagent de leur responsabilit et la dlguent aux conseillers externes. Aussi est-il trs important, dans ce type de systme
de coopration, de veiller ce que lnergie du changement vienne des acteurs impliqus euxmmes.
Lapprentissage au niveau de la socit

Domaine de politique et contexte densemble
Tout systme de coopration volue dans un cadre politique qui exerce une grande influence
sur les conditions densemble. Il est souvent difficile de modifier ce contexte densemble qui est
conditionn par un tissu de rgles, de processus, de structures, de relations, dorganisations et
de personnes. Les systmes de coopration sont tablis dans ce contexte et sefforcent en mme
temps de linfluencer. Pour que la gestion des systmes de coopration soit efficace, il est important de comprendre ces interactions. Cela permet, dune part de mettre laccent sur les objectifs
qui doivent rellement tre atteints, dautre part de tirer des conclusions sur la faon dont le systme de coopration doit tre conu et organis, par exemple en ce qui concerne les acteurs qui
doivent y participer ou les formes de coopration qui sont appropries.
Les lments suivants font partie des aspects centraux qui permettent dapprhender le contexte
densemble dun systme de coopration :
le contexte traditionnel et culturel dune socit qui sexprime en valeurs et modles soci-
taux (grandes orientations relatives au rle de ltat, organisation du systme conomique,

statut de certains groupes de population au sein dune socit, etc.) ;
Apprentissage au niveau de la socit relations de coopration
87
les antcdents des institutions et des organisations pertinentes ;

le systme dincitations et les convictions fondamentales des acteurs importants ;
les stratgies, les objectifs et les intrts des acteurs principaux ;
les routines dcisionnelles relles des institutions et acteurs importants ;
les lois, les dcrets dapplication et les normes de qualit exiges des services publics.
Ces conditions densemble et dautres encore voluent quand un apprentissage a lieu au niveau
de la socit. La mise lchelle dcrit une impulsion cible, choisie dessein, sur la faon dont
lexprience et les savoirs doivent tre diffuss et ancrs dans le domaine de politique. La mise
lchelle est un processus dont lobjectif est dassurer la diffusion durable et grande chelle des
innovations et davoir ainsi des effets structurants. On distingue trois approches diffrentes pour
effectuer cette mise lchelle :
La mise lchelle verticale consiste institutionnaliser des concepts qui ont dj t tests
titre pilote, par exemple dans le cadre dun projet. Ces concepts pilotes sont gnralement institutionnaliss au niveau national sous la forme de lois, de politiques, de plans et programmes de
dveloppement nationaux. De cette faon, les expriences innovantes stablissent durablement et
vaste chelle dans le systme de coopration.
Dans la mise lchelle horizontale, des concepts tests titre pilote sont directement transfrs
entre des organisations comparables : les universits adoptent de nouveaux programmes dtude,
les communes adaptent leurs procdures administratives, les coopratives de vente paysannes
reproduisent une stratgie de commercialisation efficace. Au contraire de la mise lchelle verticale, il nest pas ncessaire ici dadapter les normes nationales ou les politiques. Les rsultats du
projet sont pris en compte et sont traits par le biais des processus dapprentissage et de coopration se droulant dans le systme de coopration permanent.
Dans le cas de mise lchelle fonctionnelle, les concepts, approches, mthodes, expriences, etc.
sont transposs et reproduits dans un nouveau contexte.
Apprentissage au niveau de la socit relations de coopration

Les systmes de coopration constituent dexcellentes arnes dapprentissage puisque cest prcisment dans ces systmes quil sagit de trouver des solutions communes. Le principe la base de
changements durables est que les partenaires de coopration dploient ensemble leurs ressources
et leurs comptences. Les objectifs poursuivis dans un systme de coopration ne peuvent tre
atteints que si les acteurs apprennent ensemble. Les processus dapprentissage peuvent en loccurrence dpasser le cadre du domaine de politique et exercer une influence indirecte sur ce dernier.
Les systmes de coopration sont organiss de faon que plusieurs partenaires de coopration
collaborent dans de bonnes conditions pour fournir des prestations qui, dans un contexte socital dfini, gnrent un avantage quils ne pourraient pas obtenir eux seuls. Quand des systmes
de coopration apprennent et que des innovations sociales parviennent simposer, cela signifie
que des lments, dont lexpression particulire constitue le caractre distinctif de tout systme
88
de coopration, changent en mme temps. Lexemple de la promotion des PME dcrit plus haut
peut servir illustrer ce propos :
Le systme de coopration cre des structures qui sont la rsultante de lobjectif de pro-
motion des PME, des champs daction Accs des services de crdit et promotion des
technologies , des acteurs concerns du secteur priv et de ladministration ainsi que des
formes de coopration particulires.
En outre, les contributions des partenaires de coopration impliqus sont organises sous la
forme de processus qui sont axs sur les objectifs du systme. Ainsi, les associations professionnelles et les administrations publiques pourraient, par exemple, proposer dans les parcs
industriels des conseils dordre technologique qui aideraient les entreprises soumettre des
projets dinvestissement de grande qualit aux banques locales et aux coopratives de crdit.
La collaboration et la prise de dcisions au sein du systme de coopration repose en outre
sur certaines rgles, par exemple en ce qui concerne ladoption de plans daction, le choix
des projets de recherche universitaire promouvoir, etc.
En outre, la coopration fait natre des rituels qui font toujours partie intgrante dune
culture de coopration. Ces rituels ont une grande valeur symbolique et identitaire pour les
acteurs impliqus. Il peut sagir, par exemple, du logo du systme de coopration faisant
rfrence la tradition glorieuse des anciennes guildes, de certaines ftes clbrant les succs
remports ou visant renforcer la cohsion.
Les systmes de coopration se caractrisent par une grande diversit dides et dacteurs et
offrent ainsi des conditions particulirement favorables une conception moderne des processus
dapprentissage. Les systmes de coopration couronns de succs apprennent de deux manires.
Dune part, les structures, processus, rgles et rituels sont adapts. Dautre part, les acteurs apprennent galement comment ragir dans des situations comparables et, un autre niveau, ils
apprennent apprendre. De nouvelles initiatives dinnovation peuvent ainsi voir le jour de
nombreux endroits au sein dun systme de coopration.
tant donn que les partenaires de coopration doivent sentendre pour dcider si et de quelle
manire ils veulent amorcer ces processus de changement, ils consomment sans cesse des ressources. Aussi est-il ncessaire dexaminer si les objectifs du projet et les objectifs dapprentissage
ont t atteints et de formaliser le rsultat de cette valuation. Cela signifie que les objectifs et les
indicateurs dapprentissage doivent tre dfinis et observs de la mme faon que les objectifs
qui dcoulent de la stratgie commune, par exemple louverture dune nouvelle ligne de crdit
destine promouvoir des technologies. Les projets sont un lieu dexercice probatoire au niveau
supra-organisationnel susceptible de durer. Le projet sert en loccurrence de modle de la faon
dont le systme de coopration permanent apprend ( apprendre dun modle ).
Apprentissage au niveau de lorganisation

Les organisations ont leur vie propre. La conviction largement rpandue que les organisations
peuvent tre rduites au nombre des membres qui la composent ne va pas au fond des choses.
Les organisations se crent un sens et ont ainsi leur propre sens. Elles se dveloppent en venant
Lapprentissage au niveau individuel des personnes
89
se greffer sur des problmes socitaux pour lesquels elles proposent des solutions. Elles russissent durablement quand, dans un systme fond sur la division du travail, elles peuvent offrir
des solutions pour matriser des tches (objectifs) des cots de transaction moindres que ceux
qui seraient occasionns sans elles. Au cours de leur histoire, les organisations dveloppent une
autonomie qui sexprime au travers de structures, processus, rgles et rituels spcifiques. Grce
leur orientation vers des objectifs et ladhsion formelle de leurs membres, les organisations
sont un ensemble dfini dobjectifs. Ces objectifs dterminent le cadre dans lequel se drouleront
les oprations de lorganisation.
En tant que membres dun systme de coopration, les organisations sont sans cesse confrontes
aux exigences souleves par ce dernier. La coopration inter-organisationnelle est ncessaire pour
raliser les objectifs que lorganisation ne parviendrait pas atteindre elle seule. De nouvelles
opportunits et potentialits voient ainsi le jour. Par ailleurs, les organisations doivent galement
sadapter en continu en fonction des exigences auxquelles elles doivent rpondre. Aussi, les partenaires regroups au sein dun systme de coopration doivent-ils acqurir la capacit de saisir
les impulsions qui en manent, de continuer de dvelopper leurs comptences et de fournir les
prestations et contributions attendues deux.
cet effet, les organisations dveloppent des structures, rgles, processus et rituels qui traitent des
questions lies la collaboration avec dautres acteurs. Elles crent ainsi des marges de manuvre
et de dcision qui permettent aux personnes impliques dans les organisations de consacrer une
partie de leur nergie, de leur temps de travail et de leurs ressources la collaboration avec
dautres. Il peut galement savrer ncessaire que ces personnes renforcent leurs comptences de
manire pouvoir utiliser et largir ces marges de manuvre pour reprsenter leur organisation
de faon adquate dans le systme de coopration.
Les organisations apprennent intgrer ces expriences et savoirs dans leurs structures, processus, rgles et rituels ou les rendre intelligents. Les organisations apprennent notamment quand
au travers dune restructuration, de nouvelles expriences sont recueillies sur la faon de
concevoir et de transformer des structures organisationnelles ;

des processus de cration de valeur sont adapts, ce qui permet doptimiser les activits de
lorganisation dans son ensemble ;

des cadres rglementaires, tels que ceux rgissant le dveloppement des ressources hu-
maines, sont transforms ;

des systmes de gestion de la qualit garantissant le respect des normes fixes pour la four-
niture de prestations sont tablis. Une autre fonction consistant identifier en continu les
dficits et lacunes ainsi qu y remdier est tablie par ce biais.

Les impulsions dapprentissage et dinnovation sont souvent donnes par des personnes qui entrevoient de nouvelles possibilits et des potentiels ou qui simplement reconnaissent lexistence
dun dsquilibre entre les ambitions dclares et la ralit.
90
Le renforcement des comptences a pour effet daccrotre les capacits daction et de cration
individuelles des personnes, ce qui nanmoins ne se droule pas dans un cadre coup de toutes
relations, de toutes rfrences et de tout contexte. Les activits au niveau individuel dploient
leur plein potentiel quand elles se greffent sur un systme de rfrence et que les interfaces avec
les autres niveaux du renforcement des capacits sont galement organises de faon efficace. Le
systme de rfrence dsigne le domaine dinfluence direct dune personne, quil sagisse dune
organisation, dun systme de coopration, dun rseau ou dune communaut informelle. Le renforcement de la comptence daction dune personne contribue faire que cette dernire puisse
amorcer et accompagner les changements se produisant dans ses systmes de rfrence. En tant
quagent de changement par exemple, elle est mise en mesure dorganiser plus efficacement les
processus dchange au sein de son rseau professionnel ou de suggrer des ides de rorientation
dans son environnement et, en tant que diffuseur, de consolider les acquis de lapprentissage au
sein des organisations, rseaux et domaines de politique.
giz
Renforcement des capacits humaines la GIZ

La GIZ dispose dune longue exprience dans le domaine du renforcement international
des comptences. Par renforcement des capacits humaines (RCH), la GIZ dsigne une
gamme de services et prestations qui aident faonner de faon professionnelle lapprentissage dindividus dans le cadre de processus de renforcement des capacits. Le RCH
aide ainsi dvelopper les comptences de personnes et organiser des processus dapprentissage communs de faon ce que ces personnes puissent contribuer lobtention
de rsultats durables dans leurs systmes de rfrence.
Les comptences ncessaires aux activits de RCH dans larchitecture dapprentissage
peuvent tre dduites des objectifs fixs dans le systme de coopration. Les diffrents
angles dapproche adopts pour le dveloppement dactivits de RCH parfaitement adaptes aux groupes cibles quelles concernent correspondent aux attentes auxquelles doivent
rpondre les mesures et prestations entreprises au niveau personnel.
1. Accrotre lefficacit des personnes
En se familiarisant avec les concepts de lautogestion et de la gestion des connaissances,
les personnes renforcent leurs comptences personnelles et sociales. Cela les oblige galement rflchir leur propre faon dagir et de comprendre leur rle.
2. Renforcer les comptences daction des professionnels
Le renforcement de comptences techniques rpondant des besoins concrets met les
professionnels en mesure dengager et daccompagner les changements quils jugent
ncessaires de leur point de vue. Le travail sur des cas concrets, de mme que la capacit
de matriser de nouveaux changements par un apprentissage cibl tout au long de la vie,
sont ici prioritaires.
91
3. Renforcer la capacit cratrice des gestionnaires et responsables de processus

Les personnes assumant la responsabilit de projets ou de processus, cest--dire les
gestionnaires, sont familiarises avec les concepts sous-tendant une organisation efficace
de processus et de changements. Elles sont ainsi mises en mesure de raliser de faon
autonome les changements institutionnels et socitaux pour un dveloppement durable.
4. Renforcer les formateurs et les conseillers dans leur rle de diffuseurs
Les formateurs et les conseillers dveloppent leurs comptences didactiques et mthodologiques pour mieux assumer leur rle de diffuseurs dans laccompagnement de processus dapprentissage individuels et au sein des organisations et systmes de coopration.
5. Dvelopper et consolider la responsabilit de direction
Les cadres dirigeants et agents de changement doivent dvelopper davantage leur aptitude diriger et laborer des stratgies pour tre en mesure de promouvoir efficacement
des changements de vaste envergure dans leur systme de rfrence. Une approche base
sur le dialogue et les valeurs permet en particulier de dbattre de la responsabilit des
cadres dirigeants pour le bien commun.
6. Mettre les personnes en rseau afin de consolider durablement lapprentissage
et le changement
Les personnes apprennent mieux et plus facilement quand elles font partie de communauts dapprentissage, que ce soit sur les lieux mmes de lapprentissage ou au sein
de communauts virtuelles. Les connaissances et savoirs sont ainsi disponibles dans
le monde entier. Les changes entre professionnels donnent rgulirement lieu des
impulsions de changement dans le contexte de travail concern. Dans de nombreux cas,
ces rseaux forms de personnes continuent dexister pendant longtemps de sorte quils
peuvent, en circuits autogrs, laborer sans cesse de nouvelles solutions adaptes des
problmes actuels. Les rseaux danciens tudiants forms au niveau local, rgional et
mondial, contribuent souvent amnager et tablir durablement de tels rseaux dapprentissage et dchange.
La combinaison de diffrents angles dapproche peut renforcer davantage le dveloppement dune vaste comptence daction et limpact de celle-ci sur les contextes et les
besoins existants.
Comment les personnes apprennent-elles durablement ?

Les personnes apprennent avec les autres et les unes des autres (apprentissage par les pairs) et partagent leurs connaissances et expriences (Knowledge Sharing). Cela est possible grce lnorme
capacit dapprentissage de lindividu, qui va bien au-del de laccumulation de savoirs. Les personnes apprennent grce lacquisition dexpriences complexes et linteraction avec dautres
personnes. Quand elles transmettent leurs expriences, les personnes valuent et modifient leurs
propres convictions et perceptions. La facult dintgrer leur perception des expriences nouvelles et den vrifier la validit (rflexion autocritique ; apprentissage rflexif) est une condition
pralable tout changement. Les enseignements de fond quelles en retirent leur servent de base
pour vrifier leurs possibilits daction et donc pour envisager en mme temps la possibilit dun
changement de comportement (= apprentissage).
92
Il apparat paralllement que lapprentissage est toujours li des capacits et valeurs qui sont ancres dans la culture et qui conditionnent le rle de lindividu au sein de la socit. Pour que lapprentissage jouisse de conditions idales, il est de ce fait indispensable de toujours tenir compte
du contexte culturel, social et politique dans lequel il se droule. Cet aspect est mme plus important encore dans les processus de changement socitaux afin de pouvoir replacer dans le bon
contexte les exigences auxquelles les personnes doivent satisfaire en matire dapprentissage. Cela
cre en outre des espaces de dcouverte et dexprience favorisant lmergence dattitudes communes.
Les adultes apprennent le mieux quand lapprentissage se greffe sur lhistoire de leur vie et que
lamnagement despaces de rflexion leur permet de confronter leurs propres expriences et
connaissances de nouvelles impulsions. Les personnes identifient ainsi de nouvelles possibilits
daction. Tout changement de comportement exige souvent un effort considrable de la personne
concerne. Le succs dpend trs fortement de la perception que cette personne a delle-mme,
et notamment de limage dacteur performant, estim et applaudi pour avoir modifi son comportement. Il est indispensable cet effet que lorganisation ou le systme de coopration dans
lequel une personne travaille lui donne la chance de mettre en pratique ce quelle a appris et ainsi
damorcer des processus de changement et de contribuer les faonner.
Lapprentissage sur le lieu de travail revt une importance particulire dans ce contexte. Lexprience montre que les individus apprennent dans leur travail quotidien. Il importe donc de
concevoir, dorganiser de faon judicieuse et dexploiter ces possibilits dapprentissage, ce qui se
passe, par exemple, quand des personnes se voient confier de nouvelles missions, sont intgres
des quipes de projet, effectuent un stage dans un secteur dactivit qui nest pas le leur ou
sengagent dans des communauts de pratiques inter-organisationnelles. Ce type dapprentissage
ne doit pas obligatoirement tre mis en scne dans le cadre de formations formelles ; il peut se
faire en saisissant les opportunits dapprentissage existant au quotidien et au sein de rseaux
informels.
La comparaison entre les comptences existantes et les comptences souhaites est essentielle
pour garantir lefficacit du renforcement des comptences. Les comptences souhaites sont
fonction des tches particulires que les personnes doivent accomplir. Ltape danalyse correspondante (analyse des lacunes) permet de dire quelle doit tre lorientation donner au renforcement des comptences et didentifier ensuite les mesures dapprentissage correspondantes.
Le renforcement des comptences est fonction des profils de comptence qui indiquent la destination du voyage de lapprenant. Le profil de comptence sert galement dorientation pour
le processus dapprentissage et intgre les diffrentes perspectives, attentes et expriences des
participants. Lexprience montre que les cinq types de comptences suivants sont importants :
comptence spcialise, comptence mthodologique, comptence en matire de gestion et de
conseil, comptence en matire de formation, comptence en matire de communication et de
coopration et comptence en matire dautogestion.
Une culture dapprentissage moderne complte les relations interpersonnelles ncessaires par
dautres lments. Les personnes ne doivent plus aujourdhui se rassembler en un endroit pour
apprendre ensemble. Ainsi, les formes dapprentissage bases sur le web (par exemple E-Learning,
E-Coaching, E-Collaboration) gagnent de plus en plus en importance. Le contact personnel reste
indispensable quand il faut apprendre comment agir et transformer les interprtations et points
La perspective particulire du facteur de russite Apprentissage et innovation
93
de vue ancrs dans la tradition ou quand il sagit de comptence motionnelle (par exemple,
formation, atelier, coaching). Une culture dapprentissage moderne adopte ici des approches innovantes et mise de plus en plus sur les formules qui permettent un apprentissage interculturel
commun (Joint Learning) ou un apprentissage par les pairs (Peer-to-Peer-Learning).
La perspective particulire du facteur

de russite Apprentissage et innovation
tant donn que les systmes de coopration sadaptent sans cesse leur environnement, des processus dapprentissage se mettent en place de faon quasi naturelle ou sont amnags de faon cible et ont lieu en permanence. Lapprentissage est le thme central des projets, les changements
recherchs devant tre durablement ancrs dans un champ daction socital. Cest pourquoi il est
essentiel dtablir des liens entre le projet et le champ daction. Le FR Apprentissage et innovation
aide concevoir ces processus. En mme temps, il met les acteurs en garde en leur rappelant sans
cesse quils ne peuvent contrler le systme de coopration cent pour cent.
Les projets qui sont couronns de succs dans le contexte de la coopration ont un caractre
modle quils mettent profit tous les niveaux du renforcement des capacits. Ils forment des
arnes dapprentissage dans lesquelles une multitude dinnovations possibles peuvent tre mises
lessai avant darriver dans le champ daction socital sous forme de nouvelles routines.
Il est important dans ce contexte de crer une composition de diverses mesures qui se soutiennent et se renforcent mutuellement aux diffrents niveaux. Une architecture dapprentissage
cohrente permet de sassurer que les personnes possdent les comptences dont elles ont besoin
pour assumer les tches nouvelles quune modification des objectifs de leur organisation, par
exemple, a rendues ncessaires. Finalement, il ne suffira pas que des personnes largissent leur
base de savoirs et modifient leurs attitudes et comportements. Ces comptences ne pourront tre
utilises de faon efficace que si les structures, processus et rgles des organisations impliques
et du systme de coopration dans son ensemble voluent galement. Ainsi, il faut crer des
conditions densemble favorables et des possibilits pour que les personnes puissent utiliser leurs
nouveaux savoir-faire et que de nouvelles routines puissent se dvelopper et stablir.
Le FR Apprentissage et innovation vise explorer des espaces dapprentissage et les regrouper
au sein dun concept commun afin de renforcer les comptences daction et de rgie des acteurs.
Le FR Apprentissage et innovation complte tous les lments porteurs du modle de gestion
Capacity WORKS en renforant les comptences suivantes qui peuvent tre utilises au-del du
cadre dun projet :
gestion axe sur les objectifs et les rsultats permettant aux partenaires de coopration de
rorienter sans cesse leur gestion vers des objectifs et rsultats nouvellement convenus, et ce,
de faon autonome ;
laboration de stratgies permettant de dvelopper des options qui largiront la marge de
manuvre des acteurs et entrouvriront des possibilits de donner un sens un systme de

coopration, mme dans des priodes turbulentes ;
gestion de la coopration permettant dadapter les formes de la coopration et le choix des
partenaires de coopration aux besoins existants ;
94
mcanismes de pilotage permettant de dvelopper la comptence damnager des structures
de pilotage adquates dans le systme de coopration et de les modifier nouveau en cas de

besoin ;
organisation de mcanismes permettant damnager les processus dans le champ daction
socital et les modalits de gestion internes pour linstauration des innovations sociales et la
mise en place des mcanismes dapprentissage.
95
Bote outils
Instruments
Page
Questions dorientation

1. Suite stratgique
98
Quelles peuvent tre les diffrentes tapes dlaboration de la stratgie dun projet ?
2. Tendances et schmas
sociaux
103
Quelles sont les volutions et tendances externes qui inuencent

notre projet ?
3. Scnarios
106
Comment le champ daction socital volue-t-il avec le temps ?
4. Ds : SWOT
110
Quels sont les atouts, faiblesses, opportunits et risques qui

caractrisent le champ daction socital dans lequel le projet entend
obtenir des rsultats ?
De quelles capacits dispose-t-on aux diffrents niveaux du RC ?
5. Identier des options
114
Comment peut-on dvelopper dautres options stratgiques dans le

projet ?
6. Choix dune option
117
Quels sont les lments qui taieront le choix dune option

stratgique pour le projet ?
7. Modle de rsultats
120
Quel est le lien reliant les rsultats recherchs dans un projet ?

Quelles sont les hypothses de rsultats sous-tendant ces
interactions ?
8. Stratgie de renforcement des capacits
126
Quelle est la stratgie de renforcement des capacits qui pourrait

savrer efcace compte tenu des objectifs et des rsultats
recherchs ?

9. Carte des acteurs
133
Quelles sont les personnes et les organisations qui sont ou qui

devraient tre impliques dans le projet ?
10. Prol daction des

acteurs (matrice des
4-A)
138
Quels sont les prols daction dtaills des acteurs importants ?

Quest-ce que cela implique pour la coopration au sein du projet ?
11. Intrts des acteurs

cls
141
Quels sont les intrts qui lient les acteurs cls au projet ?
Existe-t-il dventuels conits dobjectifs et comment ceux-ci
peuvent-ils tre rgls ?
Les conits de relations et dintrts sont-ils grs de faon
constructive et comment ?
12. Caractristiques
structurelles des
cooprations
145
quels critres la qualit de la coopration peut-elle tre mesure ?

Quels sont les schmas de coopration qui conviennent ?
Quels sont les rles assums par les acteurs dans le projet ?
96
Bote outils
Instruments
Page
13. Perceptions des

acteurs (analyse
PIANO)
153
Quels sont les points de vue que les acteurs cls partagent sur le
projet ?
Comment le projet peut-il se rallier aux stratgies daction des
acteurs ?
14. Rseaux : renforcer

les potentiels
relationnels
157
Quand la cration dun rseau se justie-t-elle ? Quelles sont les

questions cls que soulve la gestion de rseaux ?
15. Dveloppement de la
conance
162
Comment les relations de coopration peuvent-elles tre

consolides ?
Quels sont les tensions et conits qui se dessinent dans le systme
de coopration et quels sont les aides, systmes de gestion des
conits ou lments de solution qui peuvent tre proposs ?
16. Arrire-scne et
comportement
dapprentissage
169
Quels sont les rgles implicites, mthodes de rsolution des

problmes et modles dapprentissage qui exercent une inuence
dterminante sur le systme de coopration ?
17. Analyse des besoins
175
Quels sont les domaines dans lesquels le projet a des besoins de

coopration complmentaire ? Avec quels acteurs une coopration
pourrait-elle ventuellement tre engage ?
18. Avantages comparatifs
178
Quels sont les avantages comparatifs du projet qui en font un

partenaire attrayant dans une coopration ?
19. Organisation de
processus de
ngociation
181
Comment des ngociations entre acteurs ayant des intrts divergents et des attentes et modes de travail diffrents peuvent-elles
tre conues et organises de faon constructive ?

20. Structure de pilotage
186
Comment le projet prend-t-il ses dcisions ?

Comment les diffrents acteurs doivent-ils tre associs au
pilotage ?
Quelle serait une structure de pilotage approprie pour le projet ?
21. Qualits requises de la

structure de pilotage
191
Quels sont les critres de qualit auxquels une structure de pilotage

doit satisfaire ?
22. Systme de suivi ax

sur les rsultats
194
Comment un systme de suivi ax sur les rsultats est-il tabli ?

Quels sont les aspects prendre en compte pour la mise en place
et le fonctionnement dun tel systme ?
23. Architecture
dintervention
198
Comment les interventions schelonnent-elles dans le temps ?
24. Plan doprations
204
Comment traduisons-nous notre orientation stratgique en un plan

de mise en uvre concret ?

25. Carte des processus
209
Quels sont les processus se droulant dans le champ daction

socital et/ou dans le projet ?
Instruments
Page
97
26. Hirarchie des

processus
214
Comment les processus se dclinent-ils au niveau oprationnel ?
27. Conception des

processus
217
Comment les processus peuvent-ils tre conus et dcrits dans le

dtail ?
28. Optimisation des

processus
220
Comment peut-on reconnatre et optimiser les modles de

processus critiques ?
29. Gestion des interfaces
225
Comment les interfaces peuvent-elles tre organises ?
Facteur de russite Apprentissage et Innovation

30. Mise lchelle
229
Comment une mise lchelle efcace peut-elle tre conue ?
31. Comptence dapprentissage dans les systmes de coopration
233
Comment les besoins dapprentissage et les progrs correspondants raliss dans un projet peuvent-ils tre vris et adapts ?
32. Capacit dinnovation

des systmes de
coopration
236
Comment la capacit dinnovation dun projet peut-elle tre

renforce ?
33. Gestion des connaissances dans les projets
240
Quels sont les connaissances et savoirs qui devraient tre formaliss et comment peut-on sy prendre ?
34. Dbrieng
245
Comment les expriences recueillies dans le projet sont-elles

values et prserves ?
35. Rseaux dapprentissage des diffuseurs

et formateurs
249
Comment peut-on concevoir et organiser un change

institutionnalis entre les diffuseurs et les formateurs ?
36. Communaut de
pratique
253
Comment les systmes de coopration ou les organisations tirent-ils

des enseignements des expriences et connaissances existantes ?
37. Diagnostic
organisationnel
257
Quelle est la capacit de performance dune organisation et quelles

sont ses lacunes ?
38. Gestion de la qualit

dans les organisations
262
Comment peut-on systmatiquement amliorer la qualit de la

fourniture de prestations dans les organisations ?
39. Assurance qualit de

lacquisition de
comptences
267
Quels sont les aspects prendre en compte dans la conception de

stratgies de qualication efcaces ?
40. Conseil collgiale
271
Comment les savoirs implicites lis des personnes peuvent-ils

tre mis prot pour des changes entre les acteurs ?
41. Dnition dobjectifs

dapprentissage
274
Quels sont les objectifs dapprentissage viss par le projet ? Quels

sont les instruments qui peuvent tre utiles cet effet ?
42. Vrication de la
stratgie dapprentissage des projets
278
quels niveaux et sur quels thmes la comptence dapprentissage

doit-elle tre renforce davantage que ce qui est prvu dans les
mesures dcides ce jour ?
98

Instrument 01
Suite stratgique
Indications dutilisation
Objet/fonction
Cet instrument sert laborer des stratgies de renforcement des capacits

ou des stratgies destines des projets qui ont pour but de transformer des
sous-systmes sociaux.
Il offre cet effet une squence dinstruments servant lanalyse, llaboration, lvaluation et le choix dnitif dune option stratgique. Le rsultat est
une stratgie formule en termes prcis.
Champ dapplication
Situations dans lesquelles lorientation stratgique du projet est remise en

question ou doit tre clarie plus prcisment entre les acteurs impliqus ;
au dbut de tout projet de mme qu la suite dinformations renvoyes par le
systme de suivi, de modications des objectifs ou de changements intervenus
dans le contexte du projet.
Cadre/Participants
Groupes de diffrentes tailles ; pour respecter la squence dutilisation des

instruments, il est recommand dy travailler en continu et avec le mme
groupe dans le cadre dun atelier ou de deux ateliers successifs.
Matriel
Tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes, pingles, etc.) ; documentation photo de tous les rsultats.
Indications
Il faut commencer par travailler sur une question stratgique clairement

dnie. La squence dutilisation des instruments amne les participants
rpondre des questions qui les obligent comparer leurs diffrentes hypothses et ides. Le squencement retenu associe des instruments concernant
tous les facteurs de russite. Le rsultat sous forme dnonc dune stratgie
de renforcement des capacits est la porte dentre donnant accs aux autres
facteurs de russite, qui sont amnags en consquence dans loption retenue. Pour ce processus, il est recommand de faire appel un modrateur ou
facilitateur externe qui dcharge les participants de la responsabilit du processus et veille ce que le principe de lorientation-rsultats soit respect.
Description
laborer une stratgie implique de sengager dans
un processus. Pour lamnagement dun tel processus, Capacity WORKS propose linstrument Suite
stratgique qui recommande une succession de
diffrentes tapes et les outils correspondants.
Selon les besoins, il est possible dutiliser plusieurs
outils diffrents au cours dune mme tape.
3
2
Se dcider
Identier
pour une
des options
option
4
laborer la
stratgie
1
Dresser
5
ltat des
Traduire
lieux
la stratgie
en actions concrtes
Graphique 17 : Boucle stratgique

Instrument 01 | Suite stratgique
99
Le mode demploi propos pour llaboration de la stratgie sappuie sur une dmarche descriptive qui droule la boucle stratgique en une suite linaire de diffrentes tapes du processus :
Dresser
ltat des
lieux
SWOT
Identier
des
options
Diffrentes options
Se
dcider
pour une
option
Option
retenue
laborer
la
stratgie
Stratgie
de RC
Traduire
la stratgie
en actions
concrtes
Graphique 18 : Processus linaire dlaboration de la stratgie
Organisation du processus
Le processus est dcompos en cinq tapes qui sont chacune assortie de leurs propres outils.
Chaque tape du processus conduit un rsultat qui est labor laide de loutil. Le processus
global stend normalement sur plusieurs jours (entre deux quatre jours) ou ateliers qui ne
doivent pas tous se drouler immdiatement lun aprs lautre. Aprs chaque tape du processus
et chaque rsultat, il est possible de prvoir une interruption ou un temps de rflexion. Pour llaboration de la stratgie, il est cependant ncessaire dassurer une continuit suffisante pour ne pas
laisser sestomper lenthousiasme de la dcouverte parmi le groupe de participants et pour tirer
parti de la dramaturgie des diffrentes tapes. Il importe de soigneusement documenter chaque
tape et chaque rsultat afin de disposer ultrieurement dune base transparente pour initier les
personnes nayant pas particip aux rflexions et rsultats du groupe. Les motifs et raisons avancs pour justifier la stratgie resteront ainsi comprhensibles et pourront encore tre discuts
ultrieurement.
Pour llaboration de la stratgie, il est important :
que la structure de pilotage et/ou les organes responsables dsignent les acteurs devant
participer lexercice. Il importe avant tout de nommer les acteurs cls qui assument la responsabilit de dcisions importantes et qui apportent des ressources. Pour garantir que des
points de vue divers seront reprsents, diffrents acteurs doivent tre associs lexercice ;
le cas chant, dengager une conseillre/un conseiller pour assurer lanimation du processus
afin que tous les acteurs puissent y contribuer librement et accorder toute leur attention au
rsultat recherch ;
de rflchir la faon dont des acteurs qui sont concerns, mais qui ne participent ventuel-
lement pas llaboration de la stratgie puissent tre informs ou impliqus ;

de dcider comment formaliser les rsultats sous une forme transparente de faon ce quils
puissent ventuellement tre utiliss pour une prsentation du projet vers lextrieur.
100
Bote outils | Facteur de russite Stratgie
Questions cls pour prparer llaboration de la stratgie :

Quest-ce-qui motive llaboration de la stratgie ?
Quelle est notre question stratgique ? Cette question concerne-t-elle une partie ou len-
semble du projet ? Quels sont les acteurs quelle concerne ?

Qui doit participer llaboration de la stratgie ?
Existe-t-il des lments stratgiques ou des stratgies qui ont t formuls dans une phase
antrieure du projet et que nous voulons utiliser ?

Dans quel cadre rgional et politique llaboration de la stratgie du projet sinscrit-elle ?
Quels sont les documents directifs fixant des limites ou des conditions dont il importe de
tenir compte ? (Dans le cas de projets de la coopration internationale allemande, il peut
notamment sagir des documents suivants : documents de stratgie relatifs aux ples dintervention prioritaires du ministre fdral de la Coopration conomique et du Dveloppement (BMZ), stratgies pays du BMZ, stratgies nationales dans les diffrents secteurs,
stratgies suprargionales, documents de stratgie dautres donateurs, dONG, etc.)
Quel facilitateur/conseiller prpare le processus et en assume la responsabilit ?
quel moment passons-nous la stratgie en revue et quand la mettons-nous jour ?
Il est recommand de toujours placer le processus dlaboration de la stratgie au dbut dun projet. Il est conseill dadapter le calendrier au rythme de la procdure dinformation obligatoire, du
suivi et des processus budgtaires des principales parties impliques. Les stratgies sont la pice
matresse de toute planification rationnelle des jalons dtape et des oprations, par laquelle des
ressources sont alloues au projet. Ce lien troit existant entre la stratgie et la planification des
ressources doit tre pris en considration dans la planification annuelle des processus.
Lexprience montre quil est ncessaire de procder une vrification annuelle de lorientation
stratgique. Certains vnements tels quun changement de gouvernement, lapparition de crises
conomiques ou la naissance de conflits peuvent galement rendre une rorientation stratgique
ncessaire. Les valuations ou examens de projets constituent dautres occasions de vrifier les
stratgies qui, souvent, sont le rsultat de processus de gestion internes de lun des acteurs impliqus.
La porte dune stratgie dcoule souvent du motif ayant prsid son laboration : la stratgie
sapplique-t-elle lensemble du projet ou seulement une partie de celui-ci ? La stratgie est-elle
labore au dbut du projet et stend-elle lensemble de la priode ? Ou, son laboration a-telle lieu une date ultrieure et se limite-t-elle une vrification stratgique de certains aspects
du projet ?
Il est recommand de consigner, par exemple sur une feuille de tableau mobile, le rsultat des
questions cls relatives llaboration de la stratgie, clarifies avec les acteurs concerns, afin que
ces derniers le gardent lesprit pendant lensemble du processus.
Instrument 01 | Suite stratgique
101
Quand les aspects principaux, cest--dire les questions sur lesquelles doit porter la stratgie, les
acteurs associer son laboration, le cas chant le conseiller et lorganisation du processus sont
clarifis, on peut passer aux tapes de fond suivantes :
Marche suivre
Le graphique suivant prsente sous une forme schmatique les cinq tapes ainsi que les instruments pouvant tre utiliss pendant leur droulement. Certains de ces instruments sont dcrits
dans dautres facteurs de russite et il y sera alors simplement fait rfrence ; dautres instruments
concernent principalement le FR Stratgie et seront dcrits dans les pages suivantes.
tape du
processus
Bote outils
N de
linstrument
Rsultat de ltape
du processus
tape 1
Dresser ltat des
lieux
Tendances et schmas sociaux

Scnarios
Carte des processus
Prol daction des acteurs
(matrice des 4 A)
Carte des acteurs
Avantages comparatifs
Analyse des besoins
Ds cls : SWOT
02
03
25
10
tape 2
Identier des
options
Identier des options
05
Options
possibles
tape 3
Se dcider pour
une option
Choix dune option
06
Option retenue
tape 4
Dcrire la stratgie
Modle de rsultats
Stratgie de RC
07
08
Modle de
rsultats
SWOT
09
18
17
04
Stratgie de RC
tape 5
Traduire la stratgie en actions
concrtes
Aucun instrument spcique, mais transposition des rsultats issus de llaboration de la

stratgie dans les autres facteurs de russite
Graphique 19 : Bote outils pour llaboration de la stratgie
102
Pour pouvoir tirer le meilleur parti de la boucle stratgique pour llaboration de la stratgie,
certains instruments doivent absolument tre utiliss. Ces instruments sont indiqus en gras dans
le tableau ci-dessus. Tous les autres instruments peuvent tre utiliss complmentairement en
fonction des besoins et des questions traiter aux diffrentes tapes.
Les tapes se succdent au rythme qui est ncessaire pour largir et focaliser la perspective. Dans
lanalyse, les informations accroissent la complexit, mais elles sont ensuite condenses et centres sur les dfis cls. Llaboration de faon presque ludique de plusieurs options diffrentes et
ambitieuses largit le champ de vision des marges daction possibles. Le choix dune option, sur
la base dune valuation transparente effectue en commun, rduit la complexit la dcision qui
orientera laction. Cette dcision restera dterminante quand la stratgie sera dcrite de faon
plus dtaille au moyen de mesures, de prestations ou du modle de rsultats.
Dans le cadre dun atelier, les parties impliques travaillent sur une combinaison dinstruments
de cette bote outils quils composent et utilisent selon les tapes et au rythme dcrits.
Instrument 02 | Tendances et schmas sociaux
103
Instrument 02
Tendances et schmas sociaux
Objet/fonction
L'instrument sert effectuer une analyse succincte et pragmatique du contexte

social revtant de limportance pour la question vise par l'laboration de la
stratgie. Il doit permettre dexpliciter les tendances, modles et schmas
sociaux et dtablir sils constituent des opportunits ou des menaces pour les
objectifs du projet.
Champ dapplication
Situations dans lesquelles le contexte politique, conomique et social qui servira de cadre dinsertion au projet doit tre examin de plus prs.
Cadre/Participants
Atelier travaillant avec un groupe (douze participants au maximum) compos

d'acteurs qui sont dpositaires dun savoir-faire local et capables avant tout de
bien juger le contexte social.
Matriel
Tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes, pingles, etc.).
Indications
De conception pragmatique, cet instrument peut tre trait en deux heures

par un petit groupe de participants. Il peut galement servir dorientation un
travail individuel structur. Il ne permet pas deffectuer une analyse approfondie
et solidement taye. Dautres outils mthodologiques tels que lvaluation des
capacits de la GIZ conviennent mieux pour une analyse approfondie et dtaille
de la situation de dpart.
Description
Tout projet dun systme de coopration sinscrit dans un contexte social gnral. Selon lenjeu,
llaboration de la stratgie met laccent sur certains aspects du secteur et/ou du sous-systme social. Pour lorientation stratgique dun projet et la voie quil entend emprunter pour parvenir au
changement recherch, il est nanmoins ncessaire que le projet sassure sans cesse quil sintgre
de faon adquate dans lenvironnement global. Lenvironnement se dfinit comme linteraction
vaste chelle des forces qui influent sur le projet ou qui existent de facto. Une intgration adquate exige que les forces en prsence soient perues comme des tendances et/ou des schmas
caractrisant des systmes sociaux fonctionnels et que lorientation stratgique du projet soit explicitement aligne sur eux.
Dans lanalyse, il ne sagit pas tant dexaminer lenvironnement proche du projet qui fait davantage lobjet de lanalyse des acteurs et des processus, mais plutt de considrer lenvironnement
plus vaste du projet, cest--dire la socit dans son ensemble, et le contexte politique, national
ou supranational (dans le cas de projets suprargionaux ou denvergure mondiale). Cet environnement plus large influe sur le projet mais le projet na gure de prise sur lui.
104
Le contexte social dun projet peut tre considr de faon structure sous quatre angles diffrents :
(1) Perspective de la socit
On examine ici les fonctions de la socit telles que la culture et la religion, les mass mdias,
lducation, la famille, la socit civile. Des facteurs tels que la dmographie, les attitudes culturelles, les valeurs, le style de vie, lesprance de vie ou lanalphabtisme jouent un rle important
cet gard.
(2) Perspective de la technologie
Cette dimension englobe les domaines de la science, de la technologie et de la recherche.
(3) Perspective de lconomie
Les schmas et tendances considrs sous cet angle concernent le modle conomique (conomie
planifie, conomie sociale de march, nolibralisme, par exemple), la gestion du dveloppement
conomique par des acteurs publics et privs, les moyens financiers, les comptences de gestion et
les ressources oprationnelles du secteur priv, la capacit du secteur priv sorganiser (associations, chambres, etc.), la participation du secteur informel, le rapport de forces entre les acteurs
du public et du priv ou encore laccs au financement et au crdit.
(4) Perspective de ltat
Les tendances et schmas considrs sous cet angle concernent le systme politique et les processus politiques de prise de dcisions, et plus particulirement ici la structure de lappareil administratif et la conception de ltat, le cadre juridique, la sparation des pouvoirs, la mise en application de normes juridiques, les marges et le degr de participation politique de la population, les
conflits internes et les conflits avec des pays voisins, la fragilit de ltat, les principales stratgies
de dveloppement de ltat. Sous cette perspective, des thmes tels que la protection de lenvironnement, ladaptation au changement climatique ou la durabilit, la anti-corruption, la sant et
lducation peuvent tre classs parmi les prestations fournir par ltat.
Marche suivre
tape 1 : identier les schmas et tendances
Un recueil dides est organis afin de rassembler les tendances et schmas observs dans les domaines identifis. Chaque ide est consigne dans le domaine pertinent.
Si le recueil dides doit tre modr et les observations tre tayes, il est recommand de travailler en saidant des questions suivantes :
Question 1 : quelles tendances actuellement observes dans le contexte social pourraient avoir de
limportance pour le projet ?
Question 2 : quels sont les schmas ayant des incidences sur le contexte social ?
Question 3 : quels lments factuels vidents renforcent la pertinence des tendances et schmas ?
Jusqu quel point sont-ils volatiles ?
la fin de cette tape, les tendances et schmas identifis sont documents.
Instrument 02 | Tendances et schmas sociaux
105
tape 2 : dcrire linuence des schmas et tendances sur le projet

Dans ltape 2, les schmas et tendances identifis sont examins la lumire de questions devant
permettre de dcrire linfluence quils sont susceptibles davoir sur le projet.
Quelles incidences les schmas et tendances sont-ils susceptibles davoir sur le projet ?
Quels sont les effets limitants ou stimulants en attendre ?
Quels schmas ou tendances ont un impact neutre ou ne sont pas importants pour le projet
indpendamment de lorientation stratgique de celui-ci ?

tape 3 : comprendre les interdpendances
Les questions suivantes permettent didentifier les liens existant entre les schmas et tendances.
Quel est le lien entre les schmas et/ou les tendances ?
Existe-t-il des conflits entre les schmas et les tendances ?
Lesquels se renforcent mutuellement ?
tape 4 : mettre laccent sur les facteurs dinuence

et les dveloppements importants pour le thme
Si lanalyse effectue jusque-l a permis de dgager un grand nombre de schmas et tendances, il
convient prsent de se concentrer sur ceux dentre eux qui revtent une trs grande importance
pour le thme du projet.
Facultativement :
Pour pouvoir prvoir lvolution des thmes importants, il est gnralement ncessaire danalyser
les forces motrices sous-tendant le thme ou le schma. Quelles forces ont des effets stimulants,
limitants ou entravants ? Il peut tre utile ici dlaborer des scnarios.
tape 5 : procder des dductions
Les schmas et tendances identifis sont les conditions cadres du projet. Ils dcrivent des dfis
majeurs qui doivent tre pris en compte dans lorientation stratgique du projet. Ils peuvent tre
reprsents au final comme atouts, faiblesses, opportunits ou menaces dans une matrice SWOT
(voir instrument sur les dfis cls SWOT).
Les ventuelles ractions du projet pourraient tre nonces sous forme dalternatives.
De telles ractions pourraient tre des ides comme celles numres ci-dessous :
viter XY comme partenaire ;
viter le thme XY ;
analyser dans tous les cas le processus XY dans le secteur ;
bien observer la tendance ;
tenir compte des modles de dcision dans les institutions XY.
106
Instrument 03
Scnarios
Objet/fonction
Linstrument doit faciliter lchange de points de vue et expriences entre les

participants an quils puissent prvoir les impacts que des facteurs dinuence
importants auront sur les dveloppements futurs et quils disposent ainsi dlments de dcision plus solides.
Champ dapplication
Aprs avoir travaill sur linstrument Tendances et schmas sociaux, les participants laborent des scnarios. Cet exercice repose sur la perception actuelle
du champ daction socital laquelle on oppose des scnarios sur les cas les
plus favorables et les pires pour estimer quelles pourraient tre les volutions
possibles et la probabilit quelles se produisent effectivement.
Les scnarios peuvent tre utiles pour formuler une stratgie globale ou des
stratgies partielles.
Cadre/Participants
Atelier runissant des acteurs cls.
Matriel
Tableaux dafchage, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.) ; entonnoirs

scnarios prpars lavance ; documents pertinents distribuer.
Indications
Il est utile titre de prparation deffectuer une recherche de tendances

concernant les facteurs dinuence importants.
Il faut toujours garder lesprit que mme des analyses de scnarios trs diffrencies ne peuvent que donner une ide vague de la probabilit avec laquelle
des vnements risquent de survenir. Il importe principalement de sassurer
ici que les prvisions et estimations des diffrents participants sont rendues
visibles et peuvent tre discutes.
Pour que la dmarche soit quilibre, il est utile de faire participer lexercice
des personnes trs critiques et des personnes trs optimistes.
Description
Les scnarios servent dcrire et comparer entre elles diffrentes voies de dveloppement futur.
Les images et les modles qui reprsentent les volutions futures possibles permettent danalyser
et dvaluer diffrentes possibilits daction. Au contraire des pronostics, les scnarios nont pas
pour objet de prdire lavenir avec certitude mais de dcrire de possibles vnements et dveloppements futurs. Il sagit donc dapprocher ces vnements et dveloppements futurs en sappuyant sur les connaissances existantes et sur lexprience des personnes qui laborent les scnarios. Les scnarios relient donc de faon pragmatique les incertitudes que rserve lavenir et la
ncessit de prendre des dcisions aujourdhui.
Penser en termes de scnarios, cest tenter daffronter limprvisibilit de lavenir, reconnatre
les tendances et les volutions et rflchir aux consquences de ces dernires pour un projet. Les
scnarios reposent sur le simple fait que lavenir est incertain, est entach de risques et recle des
Instrument 03 | Scnarios
107
potentiels sur lesquels nous ne pouvons pratiquement rien dire dont nous soyons absolument
certains.
Les scnarios modifient la perception des parties impliques :
Ils leur permettent davoir un point de vue global et nuanc dans le champ daction soci-
tal ;
ls servent cristalliser et stimuler la discussion ;
ils encouragent une vision systmique du champ daction socital ;
ils largissent le champ de perception individuel par lintgration de diffrentes perspectives ;
ils structurent et favorisent lchange de points de vue et dexpriences entre les participants.
Marche suivre
tape 1 : dlimiter le champ danalyse et lhorizon temporel
Il faut toujours commencer par dlimiter le champ daction socital analyser et fixer lhorizon
de temps considrer.
Le point de dpart dun scnario est toujours le prsent. Lhorizon temporel est dfini comme le
chemin parcourir vers lavenir : par exemple daujourdhui dans quatre ou dix ans.
tape 2 : identier les facteurs dinuence
Dans une deuxime tape, il sagit didentifier les variables qui exercent une influence sur le dveloppement futur du champ daction socital.
Des noncs concis et prcis sont recueillis sur les points suivants :
dveloppements socio-conomiques, politiques et institutionnels dans le champ daction
socital ;
stratgies daction importantes de diffrents acteurs ;
vnements susceptibles davoir une influence considrable sur le futur cours des choses.
Ces noncs sont ensuite classs de faon systmatique sous les perspectives suivantes qui doivent
permettre didentifier les facteurs dinfluence importants (voir galement linstrument sur les tendances et schmas sociaux) :
perspective de la socit,
perspective de la technologie,
perspective de lconomie,
perspective de ltat.
Le rsultat de lexercice est une liste des facteurs dinfluence identifis dans le champ daction
socital.
108
tape 3 : valuer les facteurs dinuence

Au cours de ltape suivante, les facteurs dinfluence identifis sont analyss afin de dterminer
limportance leur attribuer et leur propension advenir. cette fin, les diffrents facteurs sont
classs dans lun des champs de la matrice prsente ci-dessous.
Importance
Grande
Tendances volatiles et facteurs

dinuence et de perturbation
importants
Facteurs dinuence importants qui

sont connus et doivent tre pris en
compte
Faible
Tendances volatiles qui nexercent

pas une grande inuence pour le
moment
Facteurs qui sont en grande partie

connus et qui nont pas dinuence
Faible
leve
Certitude/abilit
Support de travail 1 : Matrice des facteurs dinuence
Il existe diffrentes possibilits de procder. Les facteurs dinfluence peuvent tre valus individuellement et les diffrentes valuations individuelles tre rassembles ensuite. Ou bien les participants latelier se mettent daccord sur une apprciation.
tape 4 : dterminer les facteurs principauxn
Il est prsent possible de dterminer quels sont les principaux facteurs qui influenceront la
voie de dveloppement future. On se concentre cet effet sur les facteurs dont limportance a t
juge grande dans lvaluation prcdente. Si plus de six facteurs ont reu cette apprciation, ces
facteurs doivent tre regroups en quatre six facteurs principaux.
tape 5 : laborer des scnarios opposs
Se rfrant aux facteurs dinfluence/facteurs principaux, les participants chafaudent deux visions
davenir cohrentes et plausibles sous forme de deux scnarios opposs sappliquant lun au cas le
plus favorable (scnario extrme A) et lautre au cas le moins favorable (scnario extrme B). Les
scnarios sont consigns par crit et sont, si possible, illustrs laide dimages et/ou dun titre
accrocheur. Les deux scnarios forment le bord dun entonnoir dont la pointe se trouve dans le
prsent. Plus le regard porte loin vers le futur, plus lincertitude grandit.
Les scnarios
dcrivent, sous forme image, diffrentes situations davenir cohrentes. Chaque scnario
dpeint une vision davenir possible qui est vraisemblable ( peut se produire !), cohrente
( possde sa propre logique !) et crdible ( peut tre explique !) ;
Instrument 03 | Scnarios
sont des histoires construites sur
109
Scnario extrme A
la base de tendances observables et de

reprsentations davenir ;
aiguisent le regard sur les po-
Scnario moyen
Trajectoire effective
tentiels et menaces. Ils rvlent les

hypothses que nous formulons sur
les dveloppements futurs et sur les
forces motrices sous-jacentes ;
illustrent des objets complexes et
Scnario extrme B
Prsent
Temps
Avenir
font quon puisse se les reprsenter ;

crent un climat cratif, aident
Graphique 20 : Scnarios opposs
penser en alternatives et amnagent

des marges daction.
Une variation possible consiste laborer un troisime scnario probable ct des deux
scnarios extrmes.
tape 6 : en tirer des conclusions
(1) Enseignements sur les dfis cls dans le champ daction socital :
La mthode des scnarios part du principe que le fait dimaginer des scnarios extrmes permet
de se faire une bonne ide des conditions qui caractrisent le champ daction politique au cours
du temps. ct de lanalyse, des tendances et schmas sociaux, la mthode des scnarios donne
des indications sur les atouts, faiblesses, opportunits et menaces dans le champ daction socital,
qui peuvent tre traits dans lexercice de structuration des dfis cls au moyen de linstrument
SWOT.
(2) lments servant de base lidentification et la description doptions :
La technique des scnarios peut galement tre utilise pour prparer llaboration doptions (voir
linstrument Identification doptions). Les acteurs qui ont travaill ensemble sur les scnarios se
sont donn les moyens dinventer, de discuter et de dcrire des options.
(3) Critre dvaluation des options : la rsilience
Une tape importante de llaboration de la stratgie consiste valuer les options disponibles
(voir linstrument Choix dune option). Llaboration de scnarios extrmes peut faire office de
critre de rsilience pour analyser lutilit des options. Il est possible, par exemple, dvaluer les
options en se demandant quelles seraient leurs chances de russite dans le scnario sappliquant
dans le meilleur des cas ainsi que dans le scnario valable dans le pire des cas. La valeur mdiane
exprime la rsilience des options values et permet ainsi de juger de la robustesse de loption
considre par rapport aux influences de lenvironnement.
110
Instrument 04
Ds : SWOT
Objet/fonction
Linstrument a pour objectif daccompagner llaboration de la stratgie en

structurant les principaux problmes qui doivent tre abords dans le champ
daction socital dans lequel le projet doit soutenir des changements.
Analyse des atouts et de lnergie de changement que le projet peut mettre
prot.
Analyse des faiblesses que le projet doit permettre de surmonter.
Identication des opportunits existant dans lenvironnement du projet et
qui peuvent tre mises prot pour le processus de changement.
Identication des menaces susceptibles de contrarier les changements
ncessaires.
Champ dapplication
Convient pour focaliser et structurer lensemble des rsultats de ltat des

lieux. Linstrument aide condenser de faon cible les informations recueillies
et faire la distinction entre ce qui est important et ce qui ne lest pas. Il facilite
llaboration et lvaluation ultrieures des options stratgiques.
Cadre/Participants
Tous ceux qui participent llaboration de la stratgie (diffrents formats sont

possibles).
Matriel
Tableaux dafchage, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.) ; documents distribuer.
Indications
Les rsultats de toutes les activits engages prcdemment dans le cadre

du processus dlaboration de la stratgie (par exemple, carte des processus,
analyse des acteurs, tendances, schmas et modles sociaux, hypothses formules sur la base de ltat des lieux actuel) doivent tre disponibles ou avoir
t traits auparavant.
Il peut tre utile de prparer une proposition relative aux atouts, faiblesses, opportunits et menaces en vue de la discussion et de la complter dans le cadre
dun atelier (par exemple si tous les participants nont pas le mme niveau de
connaissances par rapport ltat des lieux).
La structuration des ds cls doit tre effectue juste avant llaboration des
options stratgiques. Ces deux tapes ne devraient pas tre dissocies lune de
lautre, mais faire partie dun processus cohrent.
Description
Les dfis cls relever dans le champ daction socital livrent des indications sur les capacits
existant dans le systme de coopration permanent. Par capacits , il faut entendre laptitude des personnes, organisations et socits faonner durablement leur propre dveloppement.
Cette aptitude leur permet notamment de reconnatre les problmes de dveloppement, dlaborer des stratgies de solution et de mettre celles-ci en uvre avec succs. Cette aptitude peut
galement tre qualifie de comptence daction et de rgie qui se dfinit comme tant la conver-
Instrument 04 | Dfis : SWOT
111
gence aboutie dune volont politique, dintrts, de connaissances, de valeurs et de ressources

financires mis au service des objectifs et besoins de changement individuels.
Lanalyse des capacits sera aussi bonne que la qualit des informations qui ont t labores
dans le cadre de lanalyse de la situation de dpart (tat des lieux) le permet. Ces informations
servent de base au travail ultrieur et sont considres et regroupes la lumire des tendances
et schmas sociaux identifis.
Le but est de condenser davantage les informations recueillies lors de ltat des lieux en les classant et en les regroupant dans les catgories atouts, faiblesses, opportunits et menaces et den
tirer des conclusions pour le projet (futur). Lexercice comprend galement une valuation des
capacits qui existent dans le systme de coopration permanent afin de pouvoir, dans les prochaines tapes, en dduire des options stratgiques judicieuses pour un systme de coopration
temporaire et mettre au point la stratgie de renforcement des capacits du projet.
Marche suivre
Les rsultats de ltat des lieux et les hypothses formules sur la base de cette analyse doivent tre
disponibles pour lanalyse SWOT. Selon le type et le nombre des parties impliques, les informations devraient avoir t pralablement traites et regroupes.
tape 1 : des capacits pour quoi faire ?
Lvaluation des capacits exige que lon dispose dun critre de comparaison ( produit de
contraste ) et que lon rponde la question suivante : des capacits pour quoi faire ? . Ce
moyen de contraste dcoule de la perspective du systme de coopration permanent : si, dans
cette perspective, il fallait aujourdhui dcrire dans quelle direction il doit voluer (et donc, pour
quel tat recherch des capacits doivent tre dveloppes), comment pourrait-on le faire en
quelques mots ?
Si, par exemple, des campagnes de sensibilisation doivent tre menes dans le systme de sant
pour prvenir certaines pathologies, les capacits ncessaires seront autres que si lobjectif est
damliorer la capacit de performance des hpitaux publics. Lvaluation des capacits dbouchera par consquent sur un rsultat tout autre et, la fin, les stratgies de RC mettre en uvre
seront elles aussi entirement diffrentes.
Pour obtenir des rsultats menant lobjectif recherch avec lanalyse SWOT, qui est linstrument
propos pour cette tape, il faut avoir un objectif clair. Les axes dorientation suivants aident
se focaliser et permettent de sassurer que la discussion venir sarticulera autour de lnergie de
changement du champ daction socital :
Consensus social/politique sur lamnagement futur du champ daction socital ou du sec-
teur (sur la base des rsultats de ltat des lieux).

Initiatives de changement soutenues par une masse critique dacteurs.
Les hypothses sont structures en fonction des niveaux de renforcement des capacits et servent
dorientation pour la discussion ultrieure. En admettant que la carte des processus ait livr une
image claire des processus se droulant dans le champ daction socital ou le secteur, les rponses
112
aux deux axes dorientation prcdents peuvent tre visualises sur la carte des processus (par
exemple, adaptation de certains processus de pilotage ou de soutien, tablissement dun nouveau
processus dapprentissage, etc.).
Description succincte du systme

de coopration permanent dans
la perspective actuelle : pour
quel tat futur recherch des
capacits doivent-elles tre
dveloppes ?
(visualiser la rponse de faon
quelle soit visible pour tous)
Quel est le consensus social/

politique sur lamnagement du
champ daction socital qui se
dgage et qui semble pouvoir
simposer ? (Sur la base des
rsultats de ltat des lieux, description grossire des tendances
observables)
Quelles sont les initiatives de

changement soutenues par une
masse critique dacteurs qui
existent dj et dont la mise en
uvre pourrait tre appuye par
un projet ? (Brve description
avec indication du thme, des
partenaires de coopration, du
cadre nancier et estimation de
la faisabilit)
Niveau de la socit conditions

cadres
Niveau de la socit
cooprations
Niveau de lorganisation
Niveau personnel
Support de travail 2 : Des capacits pour quoi faire ?
tape 2 : analyse SWOT des rsultats de ltat des lieux

Il sagit prsent de consolider et de condenser tous les rsultats obtenus jusquici dans ltat
des lieux. Les conclusions tires de ltat des lieux sont regroupes en fonction des niveaux de
renforcement des capacits et sont classes dans les catgories atouts, faiblesses, opportunits et
menaces. Une visualisation comme celle prsente dans le support de travail figurant ci-dessous
peut constituer une aide :
Atouts
Opportunits
Quels sont les atouts qui se dgagent pour le

champ daction socital ?
Quelles sont les opportunits qui se dgagent

pour le champ daction socital ?
Socit :
Conditions cadres
Socit :
Conditions cadres
Socit :
Cooprations
Socit :
Cooprations
Organisation
Organisation
Niveau personnel
Niveau personnel
Instrument 04 | Dfis : SWOT
Faiblesses
Menaces
Quelles sont les faiblesses observables pour

le champ daction socital ?
Quelles sont les menaces observables pour

Socit :
Conditions cadres
Socit :
Conditions cadres
Socit :
Cooprations
Socit :
Cooprations
Organisation
Organisation
Niveau personnel
Niveau personnel
113
Support de travail 3 : Analyse SWOT
tape 3 : discussion des rsultats

Les rsultats de lanalyse SWOT doivent permettre de formuler une rponse aux questions suivantes : quels sont les dfis et problmes cls dont nous devons tenir compte lors de llaboration
et de lvaluation conscutive des options stratgiques ? Quelles sont les capacits existant dans le
champ daction socital sur lesquelles nous pouvons miser moyennant lexistence dun consensus
social et politique et dinitiatives de changement ? Les atouts, faiblesses, opportunits et menaces
dcrits doivent donc toujours tre discuts en tenant galement compte des rsultats de ltape 1
des capacits pour quoi faire ? . Si lanalyse SWOT a t prpare en amont, le pilier commun
des capacits pour quoi faire ? sera prsent avant la discussion des atouts, faiblesses, opportunits et menaces identifis.
La subdivision supplmentaire en fonction des niveaux de renforcement des capacits aide se
rappeler toutes les dimensions du champ daction socital et doit tre utilise par les facilitateurs
pour orienter les parties impliques, par exemple, dans la rponse donne aux questions suivantes :
Quels aspects de lanalyse favorisent le changement recherch au niveau de la socit relati-
vement aux conditions cadres ? (= atout ou opportunit)

Quels aspects de lanalyse ont pour effet dentraver le changement recherch au niveau de la
socit relativement aux conditions cadres ? (= faiblesse ou menace)

Quels aspects de lanalyse au niveau de lorganisation encouragent le changement recher-
ch ? (= atout ou opportunit)
Etc.
Si la taille du groupe et la connaissance que les participants ont du systme le permettent, il

est recommand dinviter les participants, aprs la prsentation commune, discuter en petits
groupes et complter la rvision dune analyse SWOT prpare en amont. Cette discussion a
pour objet de permettre llaboration dune vision commune des atouts, faiblesses, opportunits
et menaces existant dans le champ daction socital au niveau de la socit (conditions cadres et
coopration), au niveau de lorganisation et au niveau personnel.
114
Instrument 05
Identier des options
Objet/fonction
Linstrument a pour objectif dlaborer pour le projet (futur) des options stratgiques possibles qui dcrivent la voie devant mener lobjectif de changement
recherch dans le champ daction socital.
Champ dapplication
Cette tape est ncessaire pour amorcer la discussion sur les diffrentes voies
menant lobjectif de changement et dvelopper sur cette base des visions
communes qui empcheront que lon se prcipite trop rapidement sur des voies
toutes traces. Linstrument aide les participants penser en alternatives et
se concentrer volontairement sur un objectif stratgique.
Cadre/Participants
Atelier avec des acteurs cls.
Matriel
Tableaux dafchage, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.).

Documents pertinents : les rsultats obtenus jusque-l doivent tre disponibles
sous forme visuelle (par exemple SWOT, carte des processus, analyse des
acteurs, tendances et schmas sociaux).
Indications
La discussion sur les options stratgiques doit avoir lieu directement aprs
la discussion des ds cls (SWOT), ce qui permet aux participants de bien se
souvenir de la situation de dpart dans le champ daction socital.
Llaboration doptions stratgiques doit se faire dans une atmosphre cratrice
et un esprit douverture. Il est important dans cette tape de recenser toutes les
options thoriquement concevables.
Description
Llaboration de stratgies implique que lon identifie les options stratgiques afin de retenir pour
le projet la piste de changement qui semble tre la plus prometteuse en termes dobtention de
rsultats. Le fait de penser en options, dclines selon la logique du champ daction socital, signifie se dtacher en pense des solutions standards prtablies et ne pas avoir dides prconues.
Toutes les options qui semblent tre possibles au vu des rsultats de ltat des lieux sont rassembles.
Cette dmarche doit servir largir la marge de manuvre permettant de donner libre cours
la crativit dans le projet et doit permettre dviter de : (1) travailler avec des concepts qui ne
sont pas adapts la ralit mme sils refltent ltat des connaissances ( phnomne du plancalque ) ; (2) travailler en mme temps avec plusieurs options diffrentes qui ne permettent pas
de donner un profil clair au projet et qui finalement font obstacle la concentration ncessaire
des ressources ( phnomne de lventaire ).
Instrument 05 | Identier des options
115
Marche suivre
Quelques rflexions sur la formulation doptions stratgiques peuvent tre utiles pour aider les
participants se mettre au diapason avant de satteler cette tche crative :
Les options stratgiques dcrivent des voies diffrentes menant lobjectif.
Seule une analyse critique de ce que lon croyait et supposait jusque-l sur le fonctionne-
ment du champ daction socital fournit les lments dont on a besoin pour dvelopper, par
un acte cratif, des concepts davenir possibles et ne pas se contenter de regarder lavenir
dans un rtroviseur.
Lautocensure que nous pratiquons automatiquement doit tre rprime quand nous dveloppons des options. Toute option, aussi irraliste quelle puisse paratre premire vue,
doit tre prise en compte.
Llaboration doptions ne peut aboutir que si lon russit dvelopper certaines options
quaucun des participants navait imagines avant la discussion.
tape 1 : crer des groupes cratifs
Si la taille du groupe le permet, celui-ci doit tre scind en plusieurs petits groupes. Les participants dtiennent des savoirs diffrents sur le projet et ont particip aux discussions prcdentes
(deux quatre personnes par groupe).
Les groupes sont chargs de mettre au point une trois options.
Introduction personnelle : chaque participant rflchit seul de premires ides quil
formule en quelques mots cls.

tape 2 : parler en marchant en groupe
Les groupes esquissent de premires ides vagues au cours dune promenade. Cette tape est une
interruption qui a caractre de modle. Elle amnage le terrain ncessaire un processus cratif
au cours duquel de premiers concepts sont conus spontanment par association dides.
tape 3 : visualiser les ides
Chaque groupe se voit remettre une feuille de tableau mobile pour chaque ide mise. Chaque
ide est dpeinte par un titre et certaines caractristiques et est illustre par un symbole/une
image. Les lments importants permettant de caractriser une option sont des mots cls, par
exemple sur les produits ou la direction principale de la stratgie.
tape 4 : prsenter les rsultats dans la galerie
Tous les groupes se runissent et prsentent leurs rsultats sous une forme concise. Une discussion na pas encore lieu ce stade ; seules des questions de comprhension sont possibles.
116
tape 5 : condenser les rsultats

Dans une tape suivante, les options comparables sont regroupes et les rsultats sont consolids
de sorte que les options restantes soient dcrites de faon comprhensible pour tous. Le nombre
des options restantes doit tre restreint (trois sept options). Il importe de veiller ici ce que les
options stratgiques, dune part se situent un niveau appropri (mesur par exemple la complexit de lobjectif de changement), dautre part ne soient pas non plus trop fragmentaires ou
trop abstraites. Les diffrentes options doivent se caractriser par les mmes niveaux dabstraction
afin dtre comparables.
tape 6 : dcrire les options stratgiques
Les options stratgiques mises au point sont ensuite dcrites en termes concrets :
Quest-ce que cela signifierait si nous ralisions cette option ? Quels sont les modules de prestations qui en dcouleraient ? Quels seraient les acteurs les plus importants ? Par quels processus
(de prestation, de coopration, dapprentissage, de soutien et/ou de pilotage) devrions-nous commencer ?
Le tableau suivant peut servir prsenter de faon uniforme les principales caractristiques des
options :
Options
stratgiques
Description
Symbole/image
Modules de
prestation
Principaux
acteurs
Processus (de prestation, de

coopration, dapprentissage,
de soutien et/ou de pilotage)
offrant des angles dapproche
Titre
Option
stratgique 1
Titre
Option
stratgique 3
Titre
Option
stratgique 3
Support de travail 4 : Description des options stratgiques
La description des options stratgiques est une condition pralable ncessaire pour pouvoir ensuite valuer les diffrentes options et en slectionner une.
Instrument 06 | Choix dune option
117
Instrument 06
Choix dune option
Objet/fonction
Linstrument doit servir mener une discussion structure sur lvaluation

doptions stratgiques et permettre ainsi de prendre une dcision en connaissance de cause.
Champ dapplication
Est utilis aprs llaboration doptions.
Cadre/Participants
Matriel

Description/visualisation des options stratgiques.
Matriel et/ou visualisation dlments de ltat des lieux (par exemple, carte
des acteurs, carte des processus, tendances, schmas et modles sociaux).
Indications
Il ne peut y avoir appropriation et les dcisions prises ne seront assumes en

commun que si les acteurs importants et/ou de soutien participent au processus et que celui-ci est bien conu. Llaboration dnitive et lvaluation des
options de mme que la dcision en faveur de lune dentre elles doivent faire
lobjet dune ngociation. Cest pourquoi les acteurs importants doivent participer au processus.
La discussion peut tre fragmentaire et parfois laborieuse. Il faut ici tre vigilant et reprer les tendances se drober une discussion sincre et viter
de sengager en faveur dune dcision commune.
Il est utile de rchir en amont aux critres qui pourront tre utiliss pour la
discussion et lapprciation des options stratgiques.
Description
Aprs avoir labor des options stratgiques, les parties impliques veulent parvenir une dcision commune. Les questions qui se posent sont les suivantes :
Selon quels critres lvaluation des options stratgiques doit-elle tre effectue ?
Quels sont les avantages et les inconvnients des diffrentes options ?
Quels sont les impacts et les risques attendre des diffrentes options ?
Quelle est loption qui semble tre la plus prometteuse de succs ?
Marche suivre
tape 1 : convenir de critres dvaluation
Pour slectionner loption la plus raliste possible, il convient de tenir compte de toutes les informations gnres jusque-l par ltat des lieux. Si ces informations ont t visualises sous
une forme quelconque, tous les participants devraient pouvoir les voir et en disposer. En mme
temps, les participants devraient tous avoir une bonne ide des principales caractristiques des
options stratgiques dont ils doivent discuter.
118
Les critres dvaluation varient selon le contexte et doivent tre convenus entre les participants.
Les aspects suivants peuvent notamment faire partie des critres possibles :
effet de levier au sein du champ daction socital ;

volont de changement dacteurs dterminants ;
praticabilit de loption au vu des tendances, schmas et modles sociaux identifis ;
praticabilit de loption au vu des capacits actuelles aux trois niveaux du renforcement des
capacits ;
conformit aux orientations stratgiques assignes au projet ;
consolidation des acquis au sein du systme de coopration permanent ;
potentiel de diffusion large chelle ;
probabilit de risque ;
rsilience (robustesse lgard des influences de lenvironnement ?) ;
ressources mettre en uvre ;
effets de synergie avec dautres acteurs ;
adaptation lexpertise disponible ;
le cas chant, conformit aux directives dun client ou commettant.
Cette liste de critres nest quune proposition de caractre gnral offrant des angles dapproche
pouvant judicieusement tre complts et adapts au cas concret. Il est plus facile de dvelopper
des ides et de se faire une reprsentation concrte de ce que pourraient tre des critres possibles
quand on dispose dune premire proposition. Des critres supplmentaires sont ensuite recueillis et ngocis. Il est recommand de rduire la liste de critres (cinq sept). Il est galement
possible de pondrer les critres.
Il est recommand de reporter le support de travail suivant sur un tableau daffichage bien visible
pour tous et dy inscrire les critres dvaluation :
Critre
dvaluation
A
Critre
dvaluation B
Critre
dvaluation
C
Critre
dvaluation D
Critre
dvaluation
E
Etc.
Option
stratgique 1
Option
stratgique 2
Option
stratgique 3
Etc.
Support de travail 5 : Critres de slection dune option
tape 2 : valuer les options stratgiques

Les options identifies sont values laide de la matrice prsente ci-dessus. Lvaluation peut
tre diffrencie par les couleurs dun feu de signalisation ou par une chelle (par exemple de 0
10 ou de 1 5). Il est important que les participants soient davis que lchelle retenue est fonctionnelle.
Instrument 06 | Choix dune option
119
Tous les critres sont discuts pour chaque option et lvaluation est formalise de faon lisible
pour tous. Cette dmarche aiguise la perception commune des options stratgiques et dgage des
priorits, des points communs et des diffrences qui sont importants pour assurer que la dcision
soit assume en commun.
tape 3 : jauger les impacts et les risques
Complmentairement aux apprciations diffrencies reportes dans la matrice dvaluation,
les diffrentes options peuvent galement tre considres laide dune matrice des impacts et
risques. cet effet, les options sont places dans un systme de coordonnes dont les axes sont
forms par les catgories impacts et risques possibles. Les combinaisons possibles dans les deux
catgories permettent dobtenir quatre quadrants :
Cas idal :
impact lev et risque faible :

constellation idale
Cas risqu :
impact lev saccompagnant

dun risque lev : constellation
risque exigeant que soient
prises des mesures prventives
de gestion des risques et que des
points de rupture soient dfinis
Non pertinent : impact faible saccompagnant

dun risque faible : options peu
pertinentes mais qui constituent
cependant des alternatives ralisables
Impossible :
impact faible saccompagnant

dun risque lev : options dites
impossibles
Rsultat
lev
idal
haut
risque mais
faisable
non
pertinent
Non
envisageable
faible
Risque
faible
lev
Support de travail 6 : Matrice des impacts et risques
Le placement des options stratgiques dans les quadrants est un processus de ngociation, les rsultats de la matrice dvaluation devant tre utiliss pour la discussion. Les participants doivent,
dans cette tape, se mettre daccord sur le placement de chaque option.
tape 4 : se dcider pour une option stratgique
Sur la base de lvaluation combine entreprise dans les tapes prcdentes, les participants retiennent loption qui a obtenu la meilleure apprciation globale pour lensemble des critres.
Dans le cadre de la discussion, il peut galement savrer judicieux dassocier des lments doptions diffrentes afin, par exemple, de pouvoir mieux traiter les risques identifis.
Il est conseill, pour le cas o des acteurs importants ne participeraient pas activement au processus, didentifier une slection doptions dfendables afin de disposer dune meilleure base pour le
processus de ngociation et de dcision qui devra ncessairement encore avoir lieu.
120
Instrument 07
Modle de rsultats
Objet/fonction
Linstrument dcrit de faon image loption stratgique retenue. Il aide

formaliser une conception commune de la piste de changement retenue dune
faon qui soit comprhensible pour tous les acteurs.
Champ dapplication
Llaboration du modle de rsultats est utile dans le cadre dun processus de

dveloppement stratgique et/ou dans tous les cas o des objectifs ralistes
doivent tre ngocis au sein dun systme de coopration.
Les mesures qui doivent contribuer la ralisation des changements recherchs de mme que les contributions des diffrents acteurs runis au sein du
systme de coopration, sont convenues lors de llaboration du modle de
rsultats.
Cadre/Participants
Le cadre dpend de la conception du processus de dveloppement stratgique.
Matriel

Description/visualisation des options stratgiques.
Matriels et/ou visualisation de ltat des lieux.
Indications
Lutilisation de cet instrument implique que la dcision en faveur dune option

stratgique a dj t prise et que le projet sait donc clairement quels seront
ses angles dapproche dans le champ daction socital.
Description
Les systmes de coopration puisent leur nergie dans les objectifs convenus dun commun accord et dans la diversit des acteurs impliqus. Les objectifs sinsrent dans une conception, partage par tous les acteurs, du champ daction socital dans lequel les activits engages conjointement doivent permettre datteindre les rsultats recherchs.
Les objectifs convenus peuvent tre intgrs dans un modle de rsultats. Ce modle de rsultats
reprsente des changements positifs, complmentaires et interdpendants. Il met en vidence un
processus de changement qui doit tre appuy par des mesures convenues dun commun accord.
Le modle de rsultats est un modle, cest--dire une image simplifie de la ralit quil ne peut
prtendre reprsenter part entire.
Le travail avec le modle de rsultats remplit plusieurs fonctions. Il
garantit la qualit de la planification stratgique : le modle de rsultats est une synthse de
lorientation stratgique et de la conception dun projet ;

montre o des activits doivent tre engages ;
guide les activits communes de pilotage : les acteurs sappuient sur le modle de rsultats
qui sert de socle pour la mise en uvre ;
Instrument 07 | Modle de rsultats
121
Rsultat
Rsultat
A = Activits
Objectif
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
A
Le modele de rsultats reprsente l'ensemble du processus de changement d'un secteur et explicite les angles
d'attaque d'une action.
Rsultat
Ces cases correspondent aux tapes du

processus de changement.
Elles incluent:
les rsultats positifs viss par l'action,
les autres changements / rsultats
ncessaires d'autres acteurs agissant
en dehors du domaine de responsabilit
ainsi que
les conditions d'ensemble / facteurs
externes se trouvant en dehors du
domaine de responsabilit.
Ces ches reprsentent les

hypothses de rsultats, c.--d.
les hypothses relatives aux
interaction entre rsultats.
Objectif
A
Cette case contient lobjectif qui

a t ngoci et convenu.
Ces symboles montrent quels
sont les leviers actionns par
nos interventions.
Domain e de responsabilit /
limite du systme
Graphique 21 : Modle de rsultats
sert de fondement au suivi ax sur les rsultats ;

peut tre utilis pour informer les acteurs pertinents sur les rsultats obtenus ;
sert de cadre de rfrence pour les valuations : pour apporter la preuve de rsultats, la
logique de rsultats peut tre utilise comme base dapprciation pour les valuations (avant,
pendant, vers ou aprs la fin dun projet).
Le modle de rsultats se caractrise par les lments suivants
Le modle de rsultats dcrit les changements (rsultats) qui sont en relation causale les
uns avec les autres. Les changements positifs peuvent sinfluencer mutuellement. Dans certains cas, des boucles de rtroaction rciproques peuvent amplifier durablement les processus de changement.
122
Le modle de rsultats reprsente un processus de changement recherch dans le champ
daction socital. Sil est labor en commun avec tous les acteurs cls, le modle de rsultats est garant de la capacit dintgration du projet dans les structures et les processus du
champ daction socital.
Les changements que les mesures engages doivent permettre dinfluencer ne sont quun
sous-ensemble du processus de changement global dans un champ daction socital. Ce

sous-ensemble dfinit le rayon daction du projet dans lequel les mesures sont pilotes et
mises en uvre. Le cas chant, dautres acteurs interviennent dans dautres domaines du
champ daction socital.
Limage complte que reflte le modle de rsultats met en lumire les diffrentes options
daction qui doivent tre discutes et dcides dans le cadre dun dialogue.
Les activits mettre en uvre sont considres comme tant des leviers dont la fonction
est de rendre les changements possibles. Les activits se greffent sur diffrents rsultats. Au
travers des mesures convenues, les acteurs ont prise sur les changements et donc aussi sur la
ralisation des objectifs.
Les tapes de changement qui se situent en-dehors du rayon daction du projet chappent
largement toute influence, mais sont dans lintrt du projet. Cest pourquoi les acteurs
uvrant au sein du projet largissent leur champ dobservation et tudient galement ces
changements. Lenvironnement et les risques deviennent ainsi plus visibles. Le choix dactivits flexibles permet de ragir ces risques.
Marche suivre
Llaboration dun modle de rsultats se droule en cinq tapes.
La succession des tapes qui est propose ici a pour objet de faciliter le travail, mais ne doit pas
imprativement tre respecte. Il sagit bien plus de thmes et de questions qui se compltent. Les
tapes peuvent ainsi tre considres comme des boucles de rflexion. Il est parfaitement possible
que les participants reviennent une date ultrieure sur des thmes dj discuts (tapes) ou
anticipent sur des thmes futurs.
tape 1 : qui ou quest-ce qui doit changer pour que les objectifs
globaux et/ou un tat positif recherch puissent se raliser ?
Concernant la question des changements, les partenaires de coopration analysent le champ daction socital que le projet entend influencer. Les points faibles, facteurs dinfluence et potentiels
sont autant dlments apports la discussion. Pour ce faire, les acteurs recourent aux rsultats
dun processus de dveloppement stratgique pour autant que ceux-ci soient disponibles (par
exemple, carte des processus, carte des acteurs, SWOT, stratgie de renforcement des capacits).
Le processus de changement (recherch) dans le champ daction socital est ensuite structur
et reprsent. Pour ce faire, on procde du haut vers le bas , cest--dire que lon commence
gnralement par un rsultat global vis (dduit par exemple de la stratgie/planification du dveloppement dans le champ daction socital ou dune stratgie sectorielle). Les questions cls
suivantes peuvent tre utiles pour configurer le processus de changement :
Quest-ce qui doit changer,
Rsultat
cest--dire quest-ce qui doit

tre transform ou amlior ?
Quels acteurs doivent se
comporter diffremment
pour atteindre un tat positif recherch ?
Les changements ncessaires
sont noncs sous forme positive. Les noncs comportant
une ngation sont gnralement vits. Les changements
identifis sont ensuite mis en
relation les uns avec les autres,
ce qui dbouche sur un schma
de rsultats systmique et non
linaire.
123
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Graphique 22 : Modle de rsultats tape 1
Le modle de rsultats ne dcrit pas les choses en dtail, mais donne une vue densemble et fait
ressortir les interactions existantes. Cest pourquoi les modles de rsultats ne doivent pas tre
trop volumineux afin de rester grables.
tape 2 : sur quel objectif les partenaires de coopration peuvent-ils saccorder ?
Des objectifs peuvent tre formuls au niveau de diffrents rsultats. Pour quun objectif soit raliste et puisse tre atteint dans un projet limit dans le temps, il doit tre dfini en consquence
par les partenaires de coopration.
La dfinition de lobjectif sinspire de la stratgie convenue. Le modle de rsultats indique en
outre les diffrentes options daction qui sont examines par les partenaires de coopration.
Les questions suivantes peuvent tre utiles cet effet :
Rsultat
Quelles sont les options
daction qui se dgagent du

modle de rsultats ?
O existe-t-il des besoins ?
O dautres acteurs interviennent-ils ?
Quels motifs et intrts
plaident en faveur des diffrentes options daction ?
Les diverses options daction sont-elles ralistes ?
Rsultat
Objectif
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
124
Sur quelle action/quel objectif les participants et les acteurs cls veulent-ils mettre laccent ?
Quel est, de lavis de tous les participants, lobjectif prioritaire ?
De combien de ressources le projet dispose-t-il ?
Les objectifs peuvent-ils vritablement tre atteints au moyen des ressources mises disposi-
tion par les partenaires de coopration ?

Lobjectif fix est-il raliste ?
Un rsultat dont on peut ralistement attendre quil pourra tre atteint dans les conditions donnes est dfini comme objectif.
tape 3 : quels sont les acteurs cls internes et externes au projet ?
Le modle de rsultats et llaboration, selon des modalits souples, des rsultats recherchs facilitent ltablissement dune carte des acteurs (si elle ne la pas encore t dans le cadre du processus stratgique) et rpondent aux questions suivantes :
Rsultat
Qui doit tre intgr au
projet, et dans quel rle,

pour obtenir les changements souhaits ?
Rsultat
Qui dautre intervient dans
Objectif

Qui doit-on ne pas perdre
de vue ?
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Dans quel cadre le pro-
jet est-il pilot et mis en

uvre ?
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Cette tape est lie aux questions se posant dans le facteur de russite Coopration : tablir un
lien entre les personnes et les organisations pour que les changements soient possibles ! . Elle
est importante pour largir la perspective. En plus des partenaires de coopration dj impliqus,
il peut y avoir dautres acteurs qui nont pas encore t pris en considration jusquici, mais qui
revtent de limportance pour le succs du projet et qui doivent donc tre pris en compte et, le
cas chant, tre associs au projet.
tape 4 : quel est le rayon daction relevant de la responsabilit du projet ?
Cest dans cette tape que lon peut dfinir les limites du systme et donc galement le domaine
de responsabilit du projet. Les partenaires de coopration saccordent sur ce domaine de responsabilit et prcisent une nouvelle fois la stratgie retenue.
La porte du rayon daction est mise en vidence grce aux questions cls suivantes :
Qui doit tre associ au pilotage du projet compte tenu du domaine de responsabilit dfini ?
Quels acteurs se trouvant
Rsultat
en-dehors du domaine de
responsabilit du projet doivent rester dans le
champ dobservation ?
Quels sont les acteurs cls
qui ne participent pas au
processus dlaboration dun
modle de rsultats ? Comment peut-on les impliquer
et leur confier un mandat ?
Lors de la mise en uvre des
activits et tapes suivantes,
il conviendra de vrifier
nouveau si la dfinition du
domaine de responsabilit
reste valide ou si elle doit, le
cas chant, tre adapte une
nouvelle fois.
125
Rsultat
Objectif
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
Rsultat
tape 5 : quelles sont les contributions apportes par les partenaires

de coopration pour atteindre les rsultats ?
En vue datteindre les rsultats recherchs, les diffrents partenaires de coopration apportent
leur contribution sous forme dactivits.
Les questions cls suivantes peuvent tre utiles dans ce contexte :
Quels sont les leviers que
les mesures conjointement

mises en uvre doivent
actionner pour obtenir les
rsultats recherchs ?
Quelles sont les activits quil
convient de mettre en uvre
et qui sont ncessaires ?
De combien de ressources
dispose-t-on ? Lutilisation
de ces ressources est-elle
optimale ?
Quels partenaires de coopration assument la responsabilit de quelles activits ?
Rsultat
Rsultat
A = Activits
Objectif
Rsultat
Rsultat
Rsultat
A
A
Rsultat
Rsultat
Rsultat
A
Rsultat
A
Rsultat
Rsultat
A
Graphique 26 : Modle de rsultats
Les activits ne sont reportes que de faon schmatique dans le modle de rsultats, llment
dterminant tant, dans ce cas, le niveau auquel ces activits doivent tre engages.
Les activits ne sont prcises dans leur intgralit quau dbut de la mise en uvre, cest--dire
dans le cadre de la planification oprationnelle (plan doprations).
126
Instrument 08
Stratgie de renforcement des capacits
Objet/fonction
Linstrument11 doit permettre de vrier et doptimiser les mesures engages

dans le contexte dune option stratgique retenue ainsi que leurs interactions
aux trois niveaux du renforcement des capacits (RC). Il est utile de reconnatre
les interactions entre le niveau de RC de la socit (comprenant les lments
cooprations et volution des conditions cadres), le niveau de RC de lorganisation et celui des personnes, et de mettre prot les effets de synergie.
Champ dapplication
Peut tre utilis avec prot dans tous les projets qui soutiennent le renforcement des capacits. Un renforcement des capacits efcace est une condition
essentielle pour obtenir des rsultats durables dans un champ daction socital.
Cadre/Participants
Matriel
Tableau dafchage et tableau feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.).
Si disponible : stratgie du projet (par exemple, modle de rsultats) ; documents dappui distribuer.
Indications
Pour pouvoir travailler avec cet instrument, il faut quun processus stratgique
se soit droul en amont et que les rsultats (intermdiaires) de ce processus
soient disponibles pour llaboration de la stratgie de RC (par exemple, analyse SWOT, description de loption stratgique retenue, mesures entreprises par
dautres acteurs dans le secteur, etc.).
Le modle de rsultats qui a t labor pour loption stratgique adopte pour
la ralisation du projet est une bonne base pour la mise au point dune stratgie
de RC.
Description
Le renforcement des capacits (RC) doit tre conu comme un processus global. Par capacit, il
faut entendre, dans ce contexte, laptitude dindividus, dorganisations et de socits organiser
leur dveloppement dans une optique de durabilit et sadapter lvolution dynamique de
lenvironnement. Cela implique notamment la capacit identifier les facteurs faisant obstacle au
dveloppement, laborer des stratgies pour y faire face et les mettre en pratique avec succs.
Cette comptence daction et de rgie est le fruit dune volont politique, dintrts, de savoirs, de
valeurs et de ressources financires qui sont mis au service des objectifs de dveloppement que
lon sest fixs.
Le soutien cibl apport aux processus de RC exige la mise en uvre dune stratgie adapte au
contexte politique, conomique et social prvalant dans le champ daction socital. Les mesures
de RC doivent tre convenues avec tous les acteurs importants concerns par le projet afin que
toutes les parties impliques portent la mise en uvre de la stratgie de RC. La stratgie de RC
dcoule du systme dobjectifs du projet.
Instrument 08 | Stratgie de renforcement des capacits
127
Une bonne stratgie de RC remplit les critres de qualit suivants :

bien intgre au contexte du champ daction socital ;
en adquation avec la volont de changement des acteurs ;
adosse des initiatives prises dans le champ daction socital ;
imbrique de manire cohrente aux impulsions donnes aux diffrents niveaux de RC (so-
cit, organisation et personne) et leurs incidences sur ces derniers.

La stratgie de RC dfinit les mesures concrtes de RC mettre en uvre dans le cadre de loption stratgique retenue pour le projet.
Le tableau ci-aprs dcrit les diffrents niveaux du renforcement des capacits (personne, organisation, socit), les acteurs potentiels ainsi que des approches mthodologiques et des mesures
concrtes. Au niveau de la socit, une subdivision supplmentaire est effectue entre le dveloppement de cooprations et llaboration de conditions cadres favorables, cette distinction stant
avre utile pour llaboration de mesures concrtes.
Niveaux du RC
Acteurs
Approches mthodologiques ou
mesures concrtes
Niveau de la personne
Dveloppement des comptences
Objet :
Promotion des comptences personnelles et sociales, des comptences
techniques, des comptences managriales et mthodologiques ainsi
que des comptences de direction,
an dassurer que les personnes
acquirent une vaste comptence
daction et se mettent en rseau par
le biais de processus dapprentissage communs
Individus et communauts
dapprentissage
Mise niveau, formation, coaching

et partage des connaissances visant
accrotre lefcacit personnelle,
la comptence daction des professionnels et la force cratrice des
gestionnaires, des cadres dirigeants,
des agents de changement et des
responsables de processus, des
formateurs et des conseillers appels
assumer le rle de diffuseurs.
Mise en rseau de personnes dans le
but de favoriser lapprentissage commun et la consolidation des acquis,
la gnration de connaissances et le
dialogue.
Niveau de lorganisation
Dveloppement organisationnel
Objet :
Apprentissage organisationnel
et amlioration de la capacit de
performance et de la exibilit dune
organisation
Organisations et sous-organisations de ltat, de la

socit civile et du secteur
priv
Gestion du changement : accord sur

la vision et les limites du systme,
laboration de stratgies, renforcement de la capacit de lorganisation
rchir sur elle-mme, mise sur
pied et dveloppement dorganisations, renforcement du systme
de direction, rgles et structures
internes, orientation client , marketing, optimisation des processus
(p.ex. des processus de prestation),
systmes de gestion des ressources
humaines, gestion des projets, dotation en moyens nanciers et en ressources, gestion des connaissances.
128
Niveau de la socit
Dveloppement de cooprations
Objet :
Mise en place et renforcement de
cooprations entre les organisations
pour la coordination et lexcution
des prestations ainsi que de rseaux
pour lchange de connaissances et
la co-cration.
Institutions et organisations le long de lignes

gographiques ou thmatiques, rseaux.
Relations et systmes de coopration :

mise en place, dveloppement et
pilotage de systmes de coopration
et de rseaux (p.ex. communaux,
associant le secteur public et le
secteur priv, sectoriels, transnationaux, lis aux produits) en vue de la
mise prot des atouts lis au site
et des effets dchelle, amlioration
des relations de coopration en vue
de renforcer la prestation de services
dans le domaine de politique ; p.ex.
mise sur pied de capacits denseignement (de formation avance)
spciques un secteur.
Niveau de la socit
Dveloppement de conditions
cadres favorables
Objet :
Dveloppement dun cadre juridique, politique et socio-conomique
favorable an que les personnes,
les organisations et les socits
puissent spanouir et accrotre leur
capacit de performance.
Institutions et organisations (tat, socit civile,

secteur priv) participant
llaboration et la
ngociation de rgles.
Conseils politiques :
culture de ngociation, possibilits de
participation des institutions et organisations, incitations conclure des
accords, analyse des programmes
daction, tables rondes et autres
formes de participation lors de la
ngociation de rgles, dintrts, de
droits fondamentaux, de politiques
et de leur mise en uvre, tat de
droit, contre-pouvoirs, transparence,
mdiation et gestion des processus
de ngociation.
Graphique 27 : Description des niveaux de renforcement des capacits
Interactions entre les diffrents niveaux

Une bonne stratgie de RC ne se contente pas de donner des impulsions aux diffrents niveaux
du renforcement des capacits, mais relient ces niveaux entre eux pour former un tout cohrent.
Des expriences de longue date acquises dans les projets indiquent clairement que la concentration sur un seul niveau ne se justifie que si les autres niveaux bnficient dun appui par ailleurs
(par exemple, par dautres acteurs) ou que, pour le moins, ils ne sont pas occults.
Le fait de ngliger un niveau conduit des dsquilibres et entrane des risques. Inversement, une
impulsion donne intelligemment un niveau peut souvent porter des fruits dautres niveaux.
La matrice suivante illustre les dficits qui peuvent apparatre lorsquun niveau est nglig. Lors
de llaboration dun concept de RC commun, il peut tre utile dtayer les dficits possibles par
des exemples concrets provenant du projet. Par opposition, les dficits identifis permettent galement de mettre en lumire les opportunits pouvant rsulter de linteraction des mesures aux
diffrents niveaux.
129
Le renforcement des capacits aux trois niveaux
La prise en compte
insufsante de
a des incidences
sur
Niveau de la
personne
Dveloppement
des comptences
Risque en cas de prise en compte insufsante dun aspect
Personne :
dveloppement
des comptences
Mesures aux diffrents niveaux du RC
Niveau de
lorganisation
Niveau de la socit
Dveloppement
organisationnel
Dveloppement
de cooprations
Dveloppement
de conditions
cadres favorables
Dcit de comptences : les capacits et aptitudes

individuelles
ncessaires pour
initier et mettre
durablement
en uvre des
changements
organisationnels
et techniques font
dfaut.
Comptences insufsantes en tant
que diffuseur.
Dcits au niveau
de la conduite de
ngociations : des
capacits de coopration horizontale font dfaut.
Manque de
conance :
lengagement
et les relations
interpersonnelles
sont trop peu
dvelopps.
Dcits en termes
de leadership et
dexpression : les
acteurs ne font
pas valoir leurs
intrts dans les
ngociations. Ils
ne peuvent pas
faire avancer
llaboration de la
stratgie.
Manque de
rgles : dnition
insufsante des
structures et processus internes.
Manque de continuit : absence

daccords sur
les rgles et la
conduite des
processus.
Organisation :
Dveloppement
organisationnel
Transferts insufsants : mise en

application limite
des connaissances acquises
individuellement
au sein de lorganisation.
Socit :
dveloppement
de cooprations
Lacunes de
connaissances :
lchange horizontal de connaissances et lacquisition de nouvelles
connaissances
sont ngligs.
Manque dalliances : les

potentiels de
coopration ne
sont pas mis
prot ; solutions
isoles et repli
autarcique.
Socit :
dveloppement
de conditions
cadres
favorables
Manque deffets
de large porte :
les capacits et
aptitudes acquises
ne peuvent pas
sufsamment tre
mises en valeur
dans le dialogue
politique.
Absence dun
cadre favorable/
adaptation insufsante des conditions cadres : les
potentiels dgags ne sont pas
mis en valeur.
Dcits de coopration : manque

de clart en ce qui
concerne les rles
et la coopration
entre les diffrents acteurs.
Manque de abilit : les cooprations et les rseaux demeurent

instables.
Graphique 28 : Interactions entre diffrentes mesures de renforcement des capacits
130
Marche suivre
tape 1 : comprendre le concept de renforcement des capacits
Avant daborder le travail sur la stratgie de RC, il convient de sassurer que tous les participants
comprennent de la mme faon le concept de renforcement des capacits. La description la
figure 27 peut servir de base pour instaurer cette identit de vue sur le concept.
tape 2 : dterminer lobjectif que la stratgie de RC doit cibler
Cette tape doit servir clarifier lobjectif de la stratgie de RC (projet global, champs daction
individuels, etc.). Dans le cas de projets complexes, il est utile de mettre au point une matrice de
RC pour des sections distinctes du projet afin de ne pas surcharger linstrument.
Matrice de renforcement des capacits

Cible : (projet global, champ daction, etc.)
Dure
de xxx xxx
Niveau de
la personne
Niveau de
lorganisation
Dveloppement des
comptences
Dveloppement
organisationnel
Atouts, faiblesses,
opportunits et
menaces (SWOT)
dans le champ
daction socital
Capacits
renforcer
Mesures et hypothses de rsultats
connexes
Interactions avec
les autres niveaux
Mesures complmentaires dautres
projets/acteurs
dans le mme
champ daction
socital
Support de travail 7 : Matrice du renforcement des capacits
Niveau de
la socit
Dveloppement de
cooprations
Dveloppement de
conditions cadres
favorables
131
tape 3 : dnir les capacits actuelles et les capacits renforcer

Cette tape est structure par le biais des deux premires lignes de la matrice du renforcement
des capacits dcrite ci-dessus. La premire ligne sert enregistrer les rsultats pertinents du processus stratgique (tat des lieux dans le champ daction socital, capacits actuelles, cest--dire
SWOT aux niveaux du RC) en fonction de la cible choisie.
La deuxime ligne permet de saisir les capacits dvelopper chaque niveau de RC. Le modle
de rsultats sert de point de dpart et les rsultats qui y sont dcrits sont dclins en capacits
dvelopper chaque niveau. Il est possible que les capacits renforcer aient dj t dfinies
dans le cadre de llaboration de la stratgie.
Pour le reste, les questions suivantes peuvent tre utiles : quelles capacits, quelles connaissances,
quelle volont politique et/ou quelles conditions doivent tre runies pour que le projet puisse
russir ? Quels sont les changements qui seront alors intervenus ?
Il est souvent ncessaire cette fin de procder une diffrenciation des rsultats dans le modle.
Cela est gnralement le cas quand des mesures doivent tre prises diffrents niveaux de RC
pour obtenir certains rsultats.
tape 4 : dduire du modle de rsultats les mesures engages

et les hypothses de rsultats
Les mesures et les hypothses de rsultats dcoulent galement du modle de rsultats : par
quelles activits et prestations le projet soutient-il le processus de renforcement des capacits
dans le champ daction socital ? Quelles sont les hypothses de rsultats sous-jacentes ?
Les questions suivantes peuvent aider concevoir des mesures appropries :
Que pouvons-nous faire, dans le projet, pour dvelopper et/ou conserver les atouts aux
diffrents niveaux ?
Que pouvons-nous faire pour saisir les opportunits qui en dcoulent ?
Que pouvons-nous faire pour neutraliser les faiblesses ?
Que pouvons-nous faire pour prvenir ou grer les risques et menaces ?
Comment les impulsions donnes un niveau peuvent-elles avoir des incidences positives
sur les deux autres niveaux ?

Il faut veiller ce que les impulsions manant du projet commun sinscrivent en complment des
mesures mises en uvre par dautres projets/acteurs dans le mme champ daction socital. Une
tape distincte (tape 6) offre loccasion de rflchir ces questions.
tape 5 : discuter des interactions aux trois niveaux du RC

Cette tape sert discuter de la matrice, qui prsente des dficits et des lacunes titre dexemple
(graphique 28), la lumire des rsultats obtenus jusque-l.
132
Il peut apparatre au fil de la discussion que des mesures allant au-del des activits planifies
doivent tre engages afin que des interactions cohrentes et se renforant mutuellement stablissent entre les diffrents niveaux. Il importe de saisir la chance daccrotre globalement le potentiel de rsultats en adoptant des mesures complmentaires dautres niveaux et de consolider
ainsi durablement les rsultats obtenus.
Si une action est ncessaire ce niveau, des mesures correspondantes doivent tre mises au point
pour complter les mesures dj prises. Il est important de confronter les rsultats de cette discussion avec le modle de rsultats et, le cas chant, dapporter les corrections ncessaires ce
dernier. Les rsultats doivent tre nots dans la ligne correspondante des fins documentaires.
tape 6 : discuter des mesures complmentaires dautres projets/acteurs

Les mesures prises diffrents niveaux du RC et mises en uvre dans le champ daction socital
par dautres acteurs (par exemple, dans le cadre dinitiatives nationales de changement, organises dans dautres projets) constituent autant de contributions qui peuvent venir complter les
mesures prises par le projet. Ces mesures doivent tre numres ici et tre analyses et discutes
au regard de leur complmentarit. Sil apparat que des mesures ne pouvant pas tre assures
par le projet doivent tre prises certains niveaux du renforcement des capacits, il importe de
sonder le potentiel dautres projets/acteurs cet gard.
Instrument 09 | Carte des acteurs
133

Instrument 09
Carte des acteurs
Objet/fonction
Sert identier et prsenter les acteurs qui revtent de limportance pour le

projet et les relations quils entretiennent entre eux.12
Champ dapplication
Dans les situations o il est important de se faire une ide des acteurs impliqus ; suivi de lvolution des relations entre les acteurs au l du temps.
Cadre/Participants
Groupes de taille variable. Il est recommand de scinder les groupes de grande

taille en sous-groupes.
Matriel
Tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes et pingles, etc.) ; ventuellement, carte des acteurs muette,
visualise sur un panneau dafchage.
Indications
Au lieu de carte des acteurs, on parle souvent danalyse des acteurs ou de

cartographie des parties prenantes.
Une srie de questions clairement dnies doit servir de point de dpart.
La carte des acteurs est un instantan. La constellation des acteurs et les relations quils entretiennent entre eux voluent au cours du temps.
La carte des acteurs constitue un point de dpart central pour de nombreuses
activits de planication et de conseil et peut tre utile diffrents moments au
cours du projet. Elle aide prparer lutilisation dautres instruments, notamment la structure de pilotage.
Description
Les acteurs ayant au moins des intrts potentiels dans les changements qui, par exemple, doivent
tre mis en uvre par un projet, peuvent tre dsigns de parties prenantes. En raison de leurs
ressources matrielles, de leur statut et de leur savoir, ils dtiennent des prrogatives particulires
et exercent une influence dterminante sur la conception, la planification et la mise en uvre
dun projet.
Selon les questions auxquelles on souhaite rpondre en tablissant la carte des acteurs, on peut
classer et distinguer les acteurs dun systme de coopration en fonction de leur importance respective. Il peut ainsi y avoir des acteurs primaires et secondaires, des acteurs cls et des acteurs
ayant pouvoir de veto. Il faut savoir cependant que les limites entre ces catgories sont le plus souvent assez floues. Les acteurs primaires sont ceux qui sont immdiatement concerns par le projet,
soit parce quils font partie des bnficiaires, soit parce quils souhaitent acqurir ou doivent cder
du pouvoir et des privilges en ce qui concerne le projet, ou encore parce que le projet leur cause
un prjudice. Les acteurs secondaires sont ceux qui ne participent quindirectement ou temporairement au projet, par exemple, par le biais des prestations de service quils fournissent au projet.
134
Bote outils | Facteur de russite Coopration
Les acteurs qui sont en mesure dinfluer significativement sur un projet du fait de leurs capacits,
de leurs savoirs et de leur pouvoir sont appels des acteurs cls. En rgle gnrale, ils sont associs aux dcisions prises au sein du projet. Les acteurs ayant pouvoir de veto sont ceux dont le
soutien et la participation sont indispensables la ralisation des rsultats attendus dun projet
ou qui peuvent compltement bloquer un projet. Les acteurs ayant droit de veto peuvent tre soit
des acteurs cls, soit des acteurs primaires ou secondaires. Plus un acteur est puissant et influent,
plus il a tendance se voir lui-mme comme lunique intress et vouloir reprsenter ou exclure
dautres acteurs. Cela signifie que dans le processus de ngociation de la participation, les acteurs
se positionnent non seulement daprs leur rapport au thme, leur statut institutionnel ou leurs
ressources, mais aussi daprs leur pouvoir dinfluence sur la participation dautres acteurs.
On dresse une carte des acteurs en identifiant et en reprsentant sous forme graphique les acteurs
concerns par un systme de coopration ainsi que le type de relations qui les unissent. Cette
reprsentation graphique donne une vue densemble de tous les acteurs et permet dnoncer des
constats et des hypothses sur linfluence que les acteurs exercent sur les thmes et les objectifs
de changement dun projet ou encore sur les relations, les rapports de pouvoir et les dpendances
mutuelles existant entre eux. Les distinctions tablir entre les acteurs (primaires, secondaires,
cls) sont dtermines en fonction des problmatiques concrtes. La carte renseigne sur les alliances et les conflits existants et potentiels. La discussion mene sur la carte des acteurs peut tre
utilise pour formuler des options stratgiques et des hypothses spcifiques chaque acteur.
Gnralement, la carte des acteurs permet galement de combler des lacunes dinformation et de
mettre le doigt sur des dficits de participation (taches blanches). Elle signale les acteurs et les relations entre acteurs que le projet ne connat pas assez ou pas du tout, les domaines o des informations supplmentaires doivent tre recherches et les acteurs qui doivent ncessairement tre
intgrs au projet. La carte des acteurs corrige galement les suppositions trop htives formules
sur certains acteurs et sur leur tissu de relations. Elle relativise limportance prsume de certains
acteurs par rapport aux autres et fait passer sur le devant de la scne des acteurs apparemment
insignifiants.
Pour dresser une carte dacteurs reprsentative, il importe de tenir compte des trois points suivants :
Dfinition et dlimitation du champ dapplication
La reprsentation graphique doit tre tablie partir de questions clairement dfinies afin de
limiter le nombre des acteurs et de conserver une bonne vue densemble.
Dtermination du moment et de la priodicit
Les acteurs constituent un systme dynamique de dpendances rciproques. Ce rseau relationnel peut voluer rapidement. Cest pourquoi, le moment choisi pour procder une analyse des
relations entre les acteurs est important.
Diffrenciation des perspectives
Chaque acteur a sa manire de voir les choses et une carte des acteurs ne reprsente donc toujours que la perspective des personnes ou groupes ayant particip son laboration.
135
Questions cls lies la carte des acteurs :

quelles fins la carte des acteurs doit-elle servir ? Quelles sont concrtement les questions
que nous voulons aborder ?

quel moment tablissons-nous la carte des acteurs et quand la mettons-nous jour ?
Qui voulons-nous associer ltablissement de la carte des acteurs ?
Existe-t-il des cartes des acteurs dune phase antrieure du projet que nous entendons utili-
ser titre de comparaison ?
Marche suivre
tape 1 : formuler la question cl
ce moment prcis de notre projet (futur), quelle est la question laquelle nous voulons rpondre en dressant une carte des acteurs et qui nous aidera ultrieurement assurer le pilotage
du projet ? Il est recommand de reporter cette question sur une feuille de tableau mobile afin
quelle reste visible tout le temps ncessaire.
tape 2 : identier les acteurs
Dans un premier temps, il convient de dterminer tous les acteurs pertinents pour le projet ou
pour une question donne. Ils sont ensuite classs en trois catgories regroupant premirement
les acteurs cls, deuximement les acteurs primaires et troisimement les acteurs secondaires.
Pour dresser une carte des acteurs ayant une bonne valeur informative, il est essentiel de recenser
les acteurs importants sans pour autant surcharger le graphique dun trop grand nombre dlments.
tape 3 : choisir le mode de visualisation
Deux modes de visualisation se prtent la reprsentation graphique de la carte des acteurs,
savoir loignon et larc-en-ciel.
Socit civile
Ac
Ac
A ct
Acteurs secondaires
tat
Acteurs primaires
Thme
et
objectif
Secteur
priv
t e u r s c l
te u
es
rs p ri m air
eurs s condaires
e
Support de travail 8 :
Carte des acteurs sous forme doignon
Acteurs cls
Thme et objectif
Carte des acteurs sous forme darc-en-ciel
136
Dans les deux reprsentations, les acteurs peuvent tre placs dans un des trois secteurs suivants :
ltat (secteur public), la socit ou le secteur priv (selon le cas, certaines distinctions supplmentaires sont possibles).
tape 4 : visualiser les acteurs
Il est conseill pour la reprsentation graphique dappliquer la mme forme de visualisation, par
exemple dutiliser des cercles pour les acteurs cls et les acteurs primaires (deux catgories exerant une influence directe sur le projet). La taille du cercle est proportionnelle linfluence exerce
sur le thme et sur lobjectif de changement vis. On peut signaler les acteurs ayant un pouvoir de
veto en inscrivant un v dans le cercle. Les acteurs secondaires (sans implication directe, mais
exerant une influence potentielle) peuvent, par exemple, tre reprsents par un rectangle.
Acteur cl ou primaire exerant une inuence modre
Acteur cl ou primaire exerant une forte inuence
Acteur ayant droit de vto
Acteur secondaire
Graphique 29 : Symboles utiliss pour les acteurs
Il est maintenant possible de placer les diffrents acteurs sur le fond choisi (oignon ou arc-enciel). Il savre utile, dans ce contexte, de placer les acteurs qui entretiennent des relations troites
entre eux, les uns prs des autres. Lcartement des acteurs permet de cette manire de symboliser
lintensit de leurs relations.
tape 5 : visualiser les relations entre les acteurs
Ltape suivante consiste reporter sur la carte les relations entre les acteurs. Il est judicieux de
reprsenter diffremment les divers types et qualits de relations.
Les lignes continues symbolisent des relations troites en termes dchange

dinformations, de frquence des contacts, de concordance des intrts, de coordination,
de conance mutuelle, etc.
?
Les lignes discontinues symbolisent des relations lches ou informelles. Le point

dinterrogation est ajout lorsque la relation nest pas claire.
Les lignes doubles symbolisent des alliances et une coopration xes par contrat ou
institutionnalises.
Les ches symbolisent la direction de relations de domination.
137
Les lignes interrompues par un clair symbolisent des tensions dans les relations, des
intrts opposs et des relations conictuelles.
Des traits en travers dune ligne symbolisent des relations interrompues ou brises.
Graphique 30 : symboles reprsentant les relations entre les acteurs
Selon le choix du mode de reprsentation (oignon ou arc-en-ciel), le rsultat peut avoir laspect
pr-sent dans lun des deux graphiques ci-aprs :
Socit civile
V
?
Acteurs secondaires
Thme V
et
objectif
c te
urs cl
Acteurs primaires
es
Secteur
priv
Acteurs pri
A ct
ir
ma
tat
eurs s condaires
e
Graphique 31 : Exemple de carte des acteurs oignon
V
Acteurs cls
Thme et objectif
Graphique 32 : Exemple de carte des acteurs arc-en-ciel
tape 6 : analyser le rsultat

La dernire tape est consacre lanalyse commune du rsultat : la visualisation correspond-elle
notre image actuelle de la ralit ? Tous les acteurs concerns ont-ils t pris en compte ?
Quest-ce qui saute aux yeux ? Quelle est limpression produite par limage ? Est-ce quil manque
des lments importants dans limage ? Etc.
Il est recommand de consigner les principaux rsultats de la discussion du groupe sur un tableau
feuilles mobiles sous forme dhypothses de travail et dactions possibles en rapport avec la probl-matique pose au dbut (tape 1).
138
Instrument 10
Prol daction des acteurs (matrice des 4 A)
Objet/fonction
Cet instrument a pour objectif dexplorer les attitudes des acteurs importants
vis--vis du projet. Il permet de lever le voile sur les diffrents groupements qui
se cristallisent dans et autour du projet, par exemple ceux qui lui sont favorables et ceux qui lui sont dfavorables. Les prols des acteurs servent de base
la discussion et la comparaison des stratgies et des options.13
Champ dapplication
Situations dans lesquelles il sagit de mettre en vidence lattitude des acteurs

concerns lgard du projet. Est utile dans le cadre dune analyse des acteurs
(par exemple en combinaison avec linstrument Carte des acteurs).
Cadre/Participants
25 participants maximum travaillant de prfrence en petits groupes ; prvoir

ventuellement des salles pour le travail en groupe.
Matriel
Tableaux dafchage, matriel danimation (marqueurs, cartes, pingles, etc.) ;

documents distribuer sur les critres dvaluation ; matrice des acteurs prpare sur le tableau dafchage (voir ci-aprs).
Indications
Une connaissance relativement prcise des acteurs valuer est ncessaire !

Par nature, ce type dapprciation est un jugement subjectif.
Description
Dans un projet, lorientation stratgique est le rsultat dun processus de ngociation. Pour pouvoir prsenter et comparer les diffrentes perspectives et les intrts divers des acteurs impliqus,
il est utile de rpondre aux questions suivantes :
Quel est le mandat des acteurs et quels objectifs et intrts stratgiques poursuivent-ils
(agenda) ?
O les acteurs oprent-ils, quelle est leur sphre dinfluence et quelle est la porte de leur
action (arne) ?
Quels liens ont-ils avec dautres acteurs (alliances) ?
Des profils dacteurs, dresss selon divers critres, offrent une base utile pour mettre en lumire
limportance relative des acteurs et pour dcider des relations qui doivent tre noues et approfondies avec chacun dentre eux. Les profils renseignent galement sur les possibilits de former
des groupes dacteurs prsentant des profils analogues. De tels groupes sont importants pour la
gestion du changement dans la mesure o des acteurs qui ont des profils comparables peuvent
se renforcer mutuellement dans le soutien quils apportent lobjectif de changement ou dans
lattitude hostile quils manifestent son gard.
Instrument 10 | Prol daction des acteurs (matrice des 4 A)
139
Marche suivre
tape 1 : identier les acteurs
La premire tape consiste dresser la liste des acteurs qui ont un lien avec le thme et avec
lobjectif de changement. Le graphique 4 A (acteurs, agenda, arne et alliances) fait ressortir les
lacunes dinformation qui doivent tre combles et permet de se faire une premire ide de la
question.
Questions et objectif de changement

Acteurs
Nom, fonction principale
Agenda
Mandat/mission,
objectifs stratgiques
Arne
Sphre dinuence,
porte
Alliances
Relations avec dautres
acteurs
Acteur 1
Acteur 2
Acteur n
Support de travail 10 : Matrice des 4 A
Selon le degr de dtail que doit avoir lanalyse, il peut tre utile de diffrencier encore davantage
les alliances au plan qualitatif, par exemple en sappuyant sur les critres suivants :
A Dpendance institutionnelle formalise

B change continu dinformations
C Action concerte
D Coproduction avec des ressources communes
La matrice convient galement comme instrument de suivi priodique utilis pour observer les
changements intervenant au cours du temps dans la carte des acteurs.
tape 2 : reporter les rsultats dans un prol dacteur
Dans une deuxime tape, les informations livres par la matrice des 4 A pour les principaux
acteurs sont reportes dans le support de travail suivant. Les dix critres peuvent bien entendu
tre adapts et tendus. La liaison entre les valeurs inscrites permet dtablir le profil de lacteur
concern.
140
Critres
++
Vision du dveloppement : lacteur dfend une conception positive du dveloppement se fondant sur la dmocratie et la conciliation des intrts.
Gestion oprationnelle axe sur les rsultats : lacteur adapte son action aux
objectifs et rsultats quil veut atteindre et vrie priodiquement la ralisation
des objectifs.
Souplesse et innovation : lacteur est ouvert aux ides nouvelles et sorganise
en fonction des nouveaux ds relever.
Respect des engagements : lacteur sen tient ce qui a t convenu et sacquitte en temps utile des obligations que cela implique.
Communication : lacteur informe de lui-mme sur son action, participe
lchange dinformations et rpond aux demandes en temps utile.
Relations : lacteur facilite les contacts, cre des espaces de rencontre et
adapte son action la capacit de performance de ses partenaires externes.
Gestion : lacteur poursuit une ligne daction et des stratgies transparentes et
clarie les rles et les responsabilits au sein de son organisation.
Conance : lacteur informe proactivement sur ses intentions, ses objectifs et
ses attentes et fait preuve de comprhension lgard des intrts des autres.
Conits : lacteur attire sufsamment tt lattention sur les tensions et conits
et se montre prt y faire face de manire constructive, ouverte et rapide.
Capitalisation de lexprience : lacteur analyse ses expriences, est ouvert
la critique et fait preuve dune volont dapprentissage et de changement.
/ + + = Degr de concordance avec lnonc
Support de travail 11 : Prol de lacteur
tape 3 : comparer les acteurs et en tirer des consquences

Lavantage de cette prsentation est quelle permet de tirer les enseignements dcoulant de la
comparaison des diffrents acteurs. Elle permet galement didentifier les schmas comportementaux dicts par le contexte socioculturel (par exemple, clientlisme, autoritarisme, orientations
religieuses), qui peuvent jouer un rle important aussi bien dans ladministration publique que
dans les organisations prives.
tape 4 : mettre en regard les diffrentes options stratgiques
Les profils des acteurs constituent une base solide pour ltape suivante consistant formuler des
hypothses relatives aux profils daction et en tirer des conclusions sur les problmes cls auxquels les acteurs se trouvent confronts. Il est ainsi possible de comparer les options stratgiques
et den discuter.
Instrument 11 | Intrts des acteurs cls
141
Instrument 11
Intrts des acteurs cls
Objet/fonction
Identication des acteurs cls et des intrts quils manifestent lgard de

lobjectif de changement du projet.14
Champ dapplication
Est utile au coaching ou lautorexion des acteurs responsables. Convient

galement un travail de rexion devant dboucher sur la formulation dhypothses au sein dune quipe de base.
Cadre/Participants
Atelier.
Matriel
Documents distribuer.
Indications
Il est essentiel que les participants connaissent bien les acteurs cls an de
pouvoir valuer leurs intrts.
Linstrument aidant dterminer et valuer les intrts des acteurs cls, son
utilisation en leur prsence exige un degr douverture et de conance lev.
Lidal est dutiliser cet instrument aprs avoir tabli la carte des acteurs.
Description
Linstrument analyse les intrts que les principaux acteurs poursuivent avec le changement envisag. Il suppose donc que ces acteurs aient dj t identifis (par exemple laide de la carte
des acteurs et/ou de la matrice des 4 A). Les acteurs cls se caractrisent par les aspects suivants :
Lgitimit : position institutionnelle de lacteur cl, droits qui lui ont t confrs ou quil a acquis et quil peut faire valoir, par exemple, en vertu de la loi, dun mandat ou de lapprobation
publique et qui sont considrs comme lgaux. Font galement partie de cette catgorie, les acteurs cls dont lapprobation explicite est indispensable au projet. Ces acteurs pouvoir de veto
peuvent donner des impulsions dcisives au projet et lui procurer les marges de manuvre ncessaires, mais ils peuvent aussi le bloquer.
Ressources : les connaissances, les comptences et le savoir-faire, de mme que les ressources
matrielles qui permettent lacteur cl dinfluer sur le fond et la forme de lobjectif de changement ou de diriger et de contrler laccs ces ressources.
Rseau relationnel : nombre et solidit des relations avec dautres acteurs qui ont des obligations
vis--vis de lacteur cl ou qui dpendent de lui. En rgle gnrale, les acteurs cls sont fortement
connects, ce qui signifie quils entretiennent un grand nombre de relations institutionnalises et
informelles avec dautres acteurs. En structurant la participation des autres acteurs au carrefour
entre linclusion et lexclusion, les acteurs cls exercent une influence capitale sur la participation
de ces autres acteurs.
142
Les intrts des acteurs cls ne concident gnralement pas avec lobjectif de changement. Cela se
comprend si lon considre que les projets ont gnralement un caractre innovant et que chaque changement suscite en mme temps un certain scepticisme et
des rsistances. Au plus tard lorsquil leur est demand de quitter les sentiers battus pour sengager dans
une nouvelle voie, les acteurs constatent que leurs
intrts ne concordent pas avec lobjectif de changement. Il en rsulte une rsistance larve ou ouverte,
qui peut se manifester sous plusieurs formes : rserve,
distanciation sceptique, opposition et rsistance ouverte et organise contre les changements viss.
Acteurs possdant
un haut degr
de lgitimit
Acteurs
disposant de
beaucoup de
ressources
Acteurs
cls
Acteurs
fortement
intgrs un
rseau de
relations
Graphique 33 : Dnition des acteurs cls
Le projet doit grer ces rsistances, et il faut donc que celles-ci soient clairement exprimes. Les
motifs de rsistance peuvent tre varis et tre troitement lis lamnagement du processus de
changement, par exemple au travers dintrts particuliers des acteurs, de leurs craintes de perdre
de leur pouvoir, ou de leur mfiance lgard des autres acteurs. Des informations confuses ou
obscures au sujet du projet contribuent accrotre ces rsistances. Si elles en restent au stade des
suppositions et des spculations parce quelles ne peuvent pas se manifester ou ne sont pas prises
au srieux, ces rsistances samplifient. Un accord verbal donn au dbut du processus de coopration peut par la suite se muer en rserve, voire en rsistance.
Pour viter quun projet envisag ne soit bloqu, il est ncessaire de bien comprendre les intrts
des acteurs cls. En se replaant dans la perspective des acteurs cls, il est possible de traiter et
dcarter les incertitudes et les rsistances un stade prcoce et de crer ainsi un climat ouvert et
propice la ngociation qui profitera aux rformes envisages.
Marche suivre
tape 1 : assurer la concordance avec lobjectif de changement
Pour pouvoir analyser les attitudes des acteurs cls vis--vis de lobjectif de changement, il faut en
priorit rpondre aux questions suivantes :
Quels sont les intrts des acteurs cls par rapport lobjectif de changement ?
Quel est le degr de concordance entre ces intrts et lobjectif de changement ?
Quelles sont les incidences de cette concordance ou non-concordance des intrts sur cet
objectif de changement ?
Quelles sont les options stratgiques mettre au point pour largir les marges de manuvre
en vue de gagner ladhsion des acteurs ou de surmonter les obstacles (par exemple, en
matire dinformation et de communication, de structuration de la participation, de renforcement des relations entre les acteurs, daccs de nouvelles connaissances, de soutien des
processus de ngociation) ? Comment faut-il organiser le processus de changement pour y
intgrer efficacement les acteurs cls ?
Instrument 11 | Intrts des acteurs cls
143
Ces quatre dimensions sont discutes pour chaque acteur cl entrant en ligne de compte en faisant
rfrence au tableau prsent ci-aprs, et elles y sont ensuite reportes sous une forme abrge.
Thme et objectif de changement du projet
Acteurs cls
Intrts
par rapport au
thme et lobjectif de changement
Concordance
avec lobjectif de
changement
de -- ++
Incidences
possibles
de la concordance/
la non-concordance/lindiffrence
des intrts
Que faire ?
Options permettant
de disposer dune
plus grande marge
de manuvre
Acteur 1
Acteur 2
Acteur n
Support de travail 12 : Concordance des intrts avec lobjectif de changement du projet
tape 2 : prsenter le conit dobjectifs

Matrice des conits dobjectifs
Acteurs cls
Concordance
avec lobjectif de
changement
de -- ++
Changement
en termes de :
lgitimit
ressources
rseau relationnel
Inquitudes et craintes
dtre dsavantag
Acteur 1
Acteur 2
Acteur n
Support de travail 13 : Matrice des conits dobjectifs
Pour analyser de faon plus dtaille un conflit dobjectifs avec le projet, la concordance des
intrts de chaque acteur avec lobjectif de changement est examine au regard des questions
suivantes :
Dans quelle mesure le projet est-il susceptible de modifier la lgitimit, laccs aux res-
sources et le rseau relationnel de lacteur cl ?

Par quelles inquitudes et craintes de subir un prjudice le comportement de lacteur cl
est-il influenc ?
144
tape 3 : discuter de la matrice des conits dobjectifs

Sur la base de cette matrice simplifie des conflits dobjectifs, il est possible, dans ltape suivante, dengager ensemble une discussion sur la situation qui dgagera des lments dinformation utiles :
pour identifier des points communs chez des acteurs, par exemple des membres de lad-
ministration publique centrale qui craignent de perdre de leur lgitimit et de leur pouvoir
dinfluence au cas o un processus de dcentralisation serait mis en uvre ;
pour aborder et traiter le conflit dobjectifs un stade prcoce avec les acteurs cls, en souli-
gnant par exemple que de nouvelles tches de rgulation, de surveillance et dassistance aux
communes leur seront dvolues dans le cadre du processus de dcentralisation.
Le degr de concordance des intrts des acteurs avec lobjectif de changement influe sur le projet
et doit, si possible, tre pris en compte un stade prcoce du dveloppement et du choix doptions stratgiques.
tape 4 : traiter les conits
Les projets sont gnralement aussi confronts des conflits relationnels et des conflits dintrts entre les acteurs. La premire question consiste donc se demander sil convient daborder
et de thmatiser le conflit. Cette question est cruciale, car les tensions et les conflits ont aussi
des cts positifs. Si le conflit doit tre abord, la clarification peut aider rgler galement des
questions de fond. Dans le cas de conflits de rles, il est possible, par exemple, de discuter de la
rpartition des rles entre les acteurs.
Tout conflit relationnel et dintrts sarticule en principe autour de trois lments : les deux parties au conflit et le thme du conflit, cest--dire lobjet du diffrend. Les deux parties au conflit
campent gnralement sur une position adverse : lune semporte contre lautre et essaie daffaiblir la position de son adversaire et de renforcer la sienne. Pour grer et traiter le conflit, il sagira
de rtablir la relation des acteurs impliqus dans le conflit avec le thme. Lobjectif est de transformer les positions des parties au conflit en intrts diffrents. Considr dans ses trois phases,
le processus se prsente de la faon suivante :
Phase 1 :
Nous avons des positions contraires. Cest lautre qui cause le problme : il est but et
intransigeant. Nous maintenons nos positions respectives, car chacun de nous est
convaincu davoir raison.
Phase 2 :
Nous centrons notre attention sur le thme du conit, cest--dire sur la question litigieuse.
Nous en avons des perceptions diffrentes et nous admettons que nos intrts ce sujet
sont divergents.
Phase 3 :
Nous examinons le thme de plus prs. Lchange de vues sur nos positions respectives et
la ngociation des intrts en jeu conduisent un compromis ou un accord acceptable.
Graphique 34 : Phases des conits relationnels et des conits dintrts
Thme
Thme
Instrument 12 | Caractristiques structurelles des cooprations
145
Instrument 12
Caractristiques structurelles des cooprations
Objet/fonction
Linstrument sert amorcer une rexion sur la qualit de la coopration en

sappuyant sur onze caractristiques structurelles ; il permet de discuter de
diffrentes formes de coopration et den dduire des mesures concrtes.
Les caractristiques structurelles mettent moins laccent sur des traits individuels des acteurs que sur les relations entre les diffrents partenaires de
coopration.
Champ dapplication
Linstrument peut tre utilis la fois dans la phase de dmarrage (par

exemple pour dlimiter le systme de coopration temporaire) et dans les sessions de rexion rgulires du projet.
Cadre/Participants
Petit groupe de deux dix participants.
Matriel
Document distribuer : liste des caractristiques structurelles (autocontrle),

tableau dafchage et tableau feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.) et, si disponible : carte des acteurs.
Indications
Une bonne comprhension des caractristiques structurelles est importante.

Il est utile, pour utiliser linstrument, davoir prcdemment tabli conjointement une carte des acteurs.
Description
Tout systme de coopration dveloppe des formes de collaboration spcifiques qui se dclinent
selon onze caractristiques structurelles.15 Ces caractristiques peuvent tre regroupes sous les
quatre catgories suivantes :
Structure des acteurs

Lien entre les acteurs
Qualit de la communication
Rgles et rles
Structure des acteurs : le nombre des acteurs et de leurs diffrences dtermine la forme que revt
la collaboration. Un systme de coopration qui comprend un petit nombre dacteurs prsentant les mmes caractristiques et les mmes pouvoirs dinfluence est plus facile grer, mais est
souvent moins innovant et moins efficace. Plus le nombre des acteurs et de leurs diffrences est
important, plus leur gestion devient complexe.
Les caractristiques structurelles sont :
le nombre des acteurs,
lhtrognit des acteurs,
le pouvoir dinfluence dacteurs individuels.
146
volution du systme de coopration
Lien entre les acteurs : lobjectif dun projet dtermine lintensit ncessaire de la coopration.
Entre simplement changer des informations et devoir tablir des liens en mettant leurs ressources en commun et au service de stratgies communes (coproduction), ce nest pas la mme
chose pour les acteurs. Lhorizon temporel de la coopration, de mme que la possibilit de quitter le systme de coopration ou dy intgrer de nouveaux partenaires, doit concorder avec lobjectif du projet commun et la volont de coopration des acteurs.16
Coproduction :
investissement dans la planication et lexcution
de projets communs sur la base de stratgies
concertes. Mise en commun de ressources.
Les acteurs exploitent des avantages comparatifs et agissent de faon concerte sur la base
de stratgies, de plans et dune rpartition des
ressources.
Alliances stratgiques :
investissement dans lharmonisation de la
planication et de lemploi des ressources.
Les acteurs agissent en toute autonomie, mais

en fonction des synergies escomptes dans certains secteurs.
Coordination :
investissement dans linformation et harmonisation
de la planication et de lemploi des ressources.
Les acteurs agissent chacun en toute autonomie,

tout en sachant ce que fait lautre, et attendent une
valeur ajoute de la coordination de leurs activits.
change de connaissances :
investissement dans le traitement et lchange de
connaissances explicites et implicites, dveloppement de communauts de pratiques.
Les acteurs utilisent ces connaissances dans la

pratique pour promouvoir lapprentissage individuel et organisationnel.
change dinformations :
comme base de toute autre forme de coopration,
investissement de temps, communication, entretien
de relations, dveloppement de la conance.
Les acteurs utilisent les informations et en tirent

leurs conclusions.
Forme de coopration
Avantage
Graphique 35 : Niveau de dveloppement des systmes de coopration
Les caractristiques structurelles sont les suivantes :

ouverture (flexibilit) de la coopration ;
horizon temporel de lengagement ;
intensit de la coopration.
Qualit de la communication : la qualit de la communication entre les partenaires de coopration est non seulement fonction des relations personnelles et de la frquence des changes, mais
est galement conditionne de faon essentielle par la qualit des espaces sociaux dans lesquels
elle se droule. Il existe diffrents types despaces sociaux, dont certains sont dcrits ici :
147
Certains organes tels que les groupes de pilotage , groupes de suivi , secrtariats
font partie de la structure de pilotage formelle (voir facteur de russite Structure de pilotage).
Ils servent la coordination et la prise de dcisions dans un systme de coopration et leur
caractre contraignant est trs marqu.
Les groupes de rflexion ou comits de rtroaction sont des espaces de communica-
tion dans lesquels un change formalis peut tre entretenu avec des acteurs qui ne sont pas
directement associs la prise de dcisions. Ils ont gnralement pour objectif de mobiliser
des informations supplmentaires, afin de faciliter la prise de dcisions de pilotage et/ou de
donner des informations en retour sur les dcisions prises.
Les tables rondes sont convoques lorsque la situation lexige et servent le plus souvent
clarifier des questions litigieuses urgentes.

Les groupes de travail ou runions jour fixe servent coordonner et mettre en
uvre les mesures oprationnelles et prennent place rgulirement.

Les rseaux constituent un cas particulier car ils permettent, en cas de besoin, de nouer
rapidement et efficacement des relations avec dautres acteurs (voir facteur de russite Coopration). Par rseautage , il faut entendre ltablissement cibl de contacts, cest--dire
de possibles relations, par le biais de manifestations, de confrences et de prises de contact
directes. Un projet peut crer et renforcer des rseaux ou chercher adhrer des rseaux
existants.
Les espaces de communication informels (par exemple, djeuners de travail, entretiens au
coin du feu, ) offrent une bonne occasion dtablir des relations de confiance et jouent
souvent un rle important dans la prparation des dcisions.
Les caractristiques structurelles sont les suivantes
relations interpersonnelles ;
intensit de la concertation ;
qualit des espaces sociaux .
Rgles et rles : les cooprations doivent trouver un juste quilibre entre les rgles formelles et la
flexibilit informelle. Trouver le degr de formalisation adquat est souvent un exercice dquilibre prilleux. Il faut, dune part, garantir la transparence et sassurer de lengagement des partenaires et, dautre part, minimiser autant que possible les cots transactionnels lis la mise en
place de rgles et de rles (viter que lexercice ne se transforme en une activit dintrt propre).
La diffrenciation des rles dans le systme de coopration permet daccrotre lefficacit et de
minimiser les conflits. Les partenaires de coopration peuvent choisir parmi un grand nombre de
rles diffrents (voir graphique 36).17
148
Rles
Symbole
Brve description
Nud
Le nud symbolise les tches centrales : coordination et

communication, mise en rseau des acteurs, lancement
de projets impliquant plusieurs acteurs.
Gestionnaire
En tant que gestionnaire, lacteur, conjointement avec

dautres acteurs, planie et excute des projets individuels
qui sont dcids et soutenus par lensemble du systme
de coopration.
Porte-parole/
Lobbyiste
En tant que porte-parole ou lobbyiste, lacteur reprsente

les intrts et proccupations du systme de coopration
et des projets vis--vis de lopinion publique ou dinstances politiques pertinentes.
Ngociateur
NG
En tant que ngociateur, lacteur a pour mandat de

dfendre les intrts et proccupations du systme de
coopration vis--vis de tiers et de les ngocier.
Gestion et animation
de processus
Lacteur conoit larchitecture dintervention, organise le

processus et anime les ngociations au sein du systme
de coopration.
Conseiller
En sa qualit de conseiller, lacteur apporte ses connaissances et son exprience et encourage lautorexion
dans le systme de coopration. Il est mandat par le
systme de coopration et peut galement assumer des
fonctions de mentor (coaching) pour dautres acteurs.
Intermdiaire
En tant quintermdiaire, lacteur met en relation des

parties du systme qui sont importantes pour un projet
dtermin et assure la liaison avec lenvironnement, par
exemple, avec les services de ltat.
I
Assistant/agent de
service
En tant quassistant, lacteur se charge de diverses activits de soutien, par exemple appui, assistance technique
ou services administratifs pour des projets de moindre
envergure.
Partie prenante
Lacteur participe un projet, par exemple en tant que

prestataire de services ou bailleur de fonds.
Observateur/
donneur de
feed-back
Lacteur observe les activits des autres et communique

ses observations et perceptions de faon cible. Cest un
professionnel en matire de feed-back.
Graphique 36 : Formes de coopration et rles
Les caractristiques structurelles sont les suivantes :

degr de formalisation
rpartition des rles.
149
Marche suivre
Cet instrument sert juger de la qualit de systmes de coopration existants ou futurs en sappuyant sur des caractristiques structurelles communes. Il peut tre utilis pour lensemble du
systme de coopration ou pour des parties de ce dernier ( sous-systme ).
tape 1 : passer le systme de coopration en revue
laide des caractristiques structurelles
Jugez de la qualit du systme de coopration en vous appuyant sur les caractristiques structurelles suivantes. La question poser est la suivante : la caractristique structurelle correspondante
est-elle en adquation avec le thme et lobjectif du systme de coopration et est-elle organise
de faon approprie ?
Adquate, approprie
En partie
Non satisfaisante
A) Structure du systme form par les acteurs

Nombre d'acteurs : les exigences en matire de conduite des ngociations et
de pilotage augmentent de faon exponentielle avec le nombre des acteurs.
On peut observer la formation de groupes d'opportunistes, de groupes satellites par rapport au thme et de ples de pouvoir. Le nombre des acteurs
est-il adquat par rapport au thme et l'objectif du systme de coopration ?
Htrognit des acteurs : des groupes d'acteurs homognes (par exemple,
en ce qui concerne le secteur, le champ d'activit, la taille, le cycle de vie, la
rgion d'origine) sont gnralement moins innovants ou tendent adopter
un comportement concurrentiel. Les groupes htrognes ont un potentiel
d'innovation lev, mais celui-ci se dlite si les diffrences ne sont pas mises
en valeur. L'htrognit des acteurs est-elle adquate par rapport au thme
et l'objectif du systme de coopration ?
Inuence individuelle de certains acteurs : certains acteurs ou un petit
nombre d'acteurs cls peuvent exercer une grande inuence sur la coopration, voire mme la dominer. Les partenaires peuvent galement se caractriser par un pouvoir d'inuence comparable. Le rapport de forces entre
les acteurs est-il adquat par rapport au thme et l'objectif du systme de
coopration ?
150
B) Lien entre les acteurs

Ouverture (exibilit de la coopration) : le systme de coopration peut tre
plus ou moins intress ce que de nouveaux partenaires s'y associent. Il peut
tre plus ou moins difcile ou facile pour les nouveaux partenaires de s'engager
dans la coopration. Le systme de coopration peut se trouver dbord par
une trop grande ouverture, car celle-ci l'oblige se proccuper sans cesse de
l'intgration de nouveaux partenaires. Une ouverture insufsante peut bloquer
la croissance et la capacit d'innovation du systme. Le degr douverture est-il
adquat par rapport au thme et l'objectif du systme de coopration ?
Horizon temporel de l'engagement : la dure prvue de la coopration peut tre
courte, moyenne ou longue. Les systmes de coopration temporaires (projets)
peuvent tre institutionnaliss durablement (exemple : la dcentralisation en tant
que nouveau systme de coopration entre l'tat central et les communes) ; ils
peuvent aussi s'engourdir et disparatre quand leur utilit pour les parties impliques n'est plus visible et qu'une orientation stratgique commune fait dfaut.
L'horizon temporel de l'engagement est-il adquat par rapport au thme et
l'objectif du systme de coopration ?
Intensit de la coopration : les cinq niveaux de dveloppement de la coopration (voir graphique 35) exigent un degr croissant d'engagement rciproque :
change d'informations, transfert de connaissances, coordination, alliance stratgique, coproduction. L'engagement (volont de s'engager) doit correspondre au
niveau d'ambition de la coopration. Si cette volont est trop faible, les niveaux
de dveloppement suprieurs ne pourront pas tre atteints. L'intensit de la
coopration est-elle adquate par rapport au thme et l'objectif du systme de
coopration ?
C) Qualit de la communication
Relations interpersonnelles : le niveau des relations interpersonnelles se caractrise dans le meilleur des cas par un respect mutuel et un intrt professionnel
rciproque. Aussi bien une qualit insufsante des relations interpersonnelles
(par exemple sous forme de mance ou d'estime insufsante) qu'une importance trop grande accorde ces relations (s'exprimant par exemple par la
formation de cliques) peuvent gravement compromettre la ralisation des objectifs dans le systme de coopration. Les relations interpersonnelles sont-elles
adquates par rapport au thme et l'objectif du systme de coopration ?
Intensit de la concertation : dans quelle mesure est-il ncessaire que les
acteurs se voient souvent pour se concerter ? Les investissements dans la
concertation et la coordination doivent tre raisonnablement proportionnels aux
avantages attendus. En rgle gnrale, les systmes de coopration ont besoin
du contact direct entre les acteurs, ce qui limite le nombre d'interfaces possibles. L'intensit de la concertation est-elle adquate par rapport au thme et
l'objectif du systme de coopration ?
Qualit des espaces sociaux : la communication peut tre organise l'chelon bilatral, dans le cadre de tables rondes , d'vnements caractre unique
pour les groupes de grande taille ou de groupes de travail permanents et peut
se faire par crit ou oralement, en face--face ou virtuellement. Si les espaces
sociaux disponibles ne sont pas amnags de faon approprie, la coopration
sera inefcace et peu innovante. La qualit des espaces sociaux est-elle adquate par rapport au thme et l'objectif du systme de coopration ?
151
D) Rgles et rles
Degr de formalisation : les accords, les processus de dcision et de travail
entre les acteurs peuvent soit reposer davantage sur des bases formalises
(consignes par crit), soit sur des ententes verbales et des relations personnelles. Si l'on ne parvient pas trouver le juste quilibre entre un minimum de
rgles structurantes et un maximum de exibilit informelle (informalit structure), les cots de transaction augmentent. Les performances et les produits
ne sont plus au centre de l'attention, chacun vaquant ses propres affaires, et
la conance des acteurs dans le systme de coopration s'amenuise. Le degr
de formalisation est-il adquat par rapport au thme et l'objectif du systme
de coopration ?
Rpartition des rles : dans les cooprations, de nombreux rles sont distribuer (par exemple, nud, gestionnaire, ngociateur, porte-parole, animateur ; voir graphique 36). Des rles diffrencis sont garants d'un degr lev
d'efcience. Les conits de rles qui ne sont pas explicitement abords peuvent
considrablement compromettre la coopration. La distribution des rles estelle adquate par rapport au thme et l'objectif du systme de coopration ?
Support de travail 14 : Liste de contrle Caractristiques structurelles des cooprations
tape 2 : identier des possibilits damlioration

Ltape suivante consiste laborer des mesures susceptibles damliorer le systme de coopration. Les indications suivantes peuvent tre utiles dans ce contexte :
Une dlimitation adapte faisant la distinction entre la coopration interne et la coop-
ration externe peut aider remdier des dficits au niveau de la structure des acteurs :
on peut sefforcer dintgrer des acteurs supplmentaires dans le cercle interne de la coopration et/ou prciser davantage la distinction entre interne et externe . La carte des
acteurs est un lment important cet gard.
Les positions dominantes de certains acteurs peuvent tre contres par des mesures structurelles (par exemple, sparation entre le niveau stratgique et le niveau oprationnel ; voir
facteur de russite Structure de pilotage) et par une clarification des rles.
La ncessit de prendre des mesures visant amliorer le lien entre les acteurs est le reflet
dune clarification insuffisante des objectifs ou de conflits entre les acteurs. Il est utile de
renforcer la base commune de la coopration, par exemple en adoptant des mesures ayant
pour effet de renforcer la confiance (voir mise en confiance et ngociation ), en clarifiant lobjectif ou en sensibilisant les acteurs leurs antcdents communs (par exemple,
en invitant les acteurs raconter des anecdotes sur les succs remports, sur certains actes
hroques et sur les obstacles surmonts dans la coopration).
La qualit de la communication entre les acteurs ne peut souvent tre influence quin-
directement. Parmi les mesures utiles, citons lidentification et le traitement de conflits

ventuels, lamnagement despaces rservs la communication (budget temps, tranquillit, intimit et confidentialit, etc.) ou le dveloppement des comptences personnelles en
matire de coopration et de communication.
152
La clarification des rgles et rles, qui se traduit par une formalisation plus pousse de la
coopration, permet souvent de remdier assez simplement ces dficits. Il faut nanmoins
garder lesprit quune densit de rgles trop leve est contreproductive. Quand les rgles
existantes ne sont pas respectes, des rgles supplmentaires ne servent rien.
Pour chacune des actions ncessaires identifies (tape 1), il faut rpondre aux questions suivantes :
Estimation : dans quelle mesure les besoins daction identifis influent-ils sur la ralisation
de lobjectif dans le projet ?

Hypothses : quelle pourrait tre la cause des dficits existants ? De quelles possibilits dis-
pose-t-on pour remdier ces dficits ?

Recueil dides sur les mesures possibles : quelles mesures permettraient damliorer la
coopration (en ce qui concerne les dficits identifis) ?

valuation des mesures proposes : quelle est lefficacit estime de la mesure ? Jusqu
quel point la mesure revt-elle un caractre innovant dans le systme de coopration (au
lieu de rabcher les mmes propositions de solution) ? Jusqu quel point la mesure est-elle
raliste ? Jusqu quel point les acteurs du systme de coopration sont-ils disposs sengager en faveur de la mesure ?
tape 3 : tirer les conclusions qui simposent et convenir daccords

Cette tape sert convenir de mesures et engager leur mise en uvre. Un contrle et une rflexion sur les changements recherchs sont effectus quelques semaines plus tard.
Instrument 13 | Perceptions des acteurs (analyse PIANO)
153
Instrument 13
Perceptions des acteurs (analyse PIANO)
Objet/fonction
Sert effectuer une valuation rapide des systmes de coopration dans la

perspective des diffrents acteurs, les analyser au regard de critres pertinents et en dduire des mesures correspondantes.18
Champ dapplication
Convient aussi bien pour traiter des situations critiques rencontres dans la
mise sur pied de systmes de coopration que pour observer ces derniers et
les valuer priodiquement. Les cinq champs du modle PIANO peuvent, le cas
chant, tre complts par dautres domaines dintervention.
Cadre/Participants
Matriel
Tableaux feuilles mobiles, matriel danimation, tableau dafchage avec une

grille PIANO prpare.
Indications
Il faut avoir une ide claire des objectifs du systme de coopration et de ce

que lon attend des partenaires de coopration.
Description
Les systmes de coopration prennent leurs dcisions dans le cadre de processus de ngociation
et ne sont pas organiss de faon hirarchique. Aussi, une communication efficace et adquatement structure entre les acteurs impliqus est ncessaire. Une gestion de la coopration axe sur
les objectifs exige davoir une ide claire des dpendances mutuelles entre les acteurs ainsi que des
intrts, des incitations et des valeurs qui les motivent et les guident.
Parmi les incitations, il y a lieu de citer en particulier les suivantes :
Incitations conomiques : accs de nouvelles ressources, au march et du savoir-faire,
mise profit davantages concurrentiels, valorisation du potentiel defficience, etc.

Incitations politiques : gain de pouvoir, amlioration et multiplication des relations sociales,
accs des informations, etc.

Le mode de fonctionnement des systmes de coopration repose sur une ngociation aboutie et
des accords. La capacit des acteurs impliqus ngocier entre eux et prendre ensemble des
dcisions est une condition essentielle au succs partag de la coopration. Le renforcement de
la comptence de ngociation et de dcision des partenaires de coopration impliqus constitue
donc un dfi majeur.
154
Les acteurs impliqus doivent prendre conscience du fait quen raison de leurs dpendances mutuelles, aucun dentre eux nest capable lui seul de mettre au point des solutions viables. Cette
prise de conscience ne va pas de soi, loin de l, car les acteurs issus du secteur public, de la socit
civile et du secteur priv sont trs diffrents et les cultures de communication et de dcision
quils apportent avec eux dans le systme de coopration sont, en rgle gnrale, galement trs
htrognes. La concertation entre les logiques systmiques diffrentes devrait dautant mieux
russir que la comprhension rciproque des intrts particuliers, structures dincitation, valeurs
et modles de communication diffrents est plus grande. Cet instrument permet de se familiariser
avec les diffrentes perceptions que les acteurs ont du systme de coopration. Il se prte aussi
bien lanalyse de situations critiques dans toutes les phases de dveloppement des systmes de
coopration qu leur observation et leur valuation priodique. Il vise renforcer les lments
suivants dun systme de coopration :
participation fonctionnelle et active des acteurs ;
renforcement de la vision et de lorientation communes ;
mise en confiance et approfondissement des relations entre les acteurs ;
transparence des diffrents pouvoirs dinfluence et stratgies de mise en uvre des acteurs ;
renforcement du sentiment dappartenance et de la motivation des acteurs ;
galit daccs linformation ;
rythme dapprentissage aussi rapide que possible grce lchange de connaissances ;
prsentation et reconnaissance du systme de coopration lgard de tiers ;
minimisation des cots de transaction pour les activits de coordination et de gestion de la
coopration.
Un systme de coopration est peru et jug diffremment par les acteurs impliqus selon la perspective dans laquelle ils voient les choses et les intrts quils dfendent. Pour rendre ces diffrentes perspectives visibles et ngociables, il est opportun que linstrument soit appliqu sparment par les diffrents groupes dacteurs. La succession des diffrentes tapes propose ci-dessous
peut donc en cas de besoin tre applique sparment pour chaque groupe dacteurs.
Marche suivre
tape 1 : dnir et dcrire les champs PIANO
La premire tape sert dfinir les diffrents champs du modle PIANO et en discuter. Dans
sa variante de base, loutil comprend cinq champs dintervention lmentaires pour le pilotage de
systmes de coopration : Produits, Incitations, Acteurs, Ngociations, Orientation (PIANO). Les
cinq champs de lanalyse PIANO peuvent, en cas de besoin, tre complts par dautres champs
danalyse. Linstrument revt le caractre dun inventaire. Il se prte une application rpte
dans la mesure o son niveau dexigences est relativement faible.
Instrument 13 | Perceptions des acteurs (analyse PIANO)
155
Dans le modle PIANO, on commence par remplir les champs Produits, Incitations, Acteurs, Ngociations et Orientation en rpondant aux questions cls figurant dans la colonne correspondante
et en reportant ces rponses par crit sur un tableau daffichage structur de faon identique.
Products
(Produits)
Incentives
(Incitations)
Actors
(Acteurs)
Negotiations
(Ngociations)
Orientation
(Orientation)
De quelles rgles
avons-nous besoin
pour assurer la
communication
internet et la collaboration au sein
de notre systme
de coopration ?
Comment nous
assurons-nous
que les accords
convenus sont
respects ?
Quelles visions associons-nous aux

objectifs convenus ? Nos visions
divergent-elles
ou ne scartentelles gure ou
pas des objectifs
convenus ? Avonsnous une vision
commune ? O
entrevoyons-nous
les plus fortes divergences dans un
avenir proche ?
Situation actuelle
Que voulons-nous
obtenir ? Quels
produits ou prestations voulons-nous
proposer et qui ?
Quels rsultats
intermdiaires
voulons-nous
atteindre dans
ltape suivante ?
Quelles sont les
contributions que
les diffrents partenaires apportent
cette n ?
Quest-ce qui nous

motive adhrer
long terme au
rseau de coopration ? Quels
avantages et quelle
valeur ajoute
esprons-nous
en retirer ? Dans
quelle mesure
nos conceptions
concordent-elles
ou ne concordentelles pas avec
les avantages
attendus ?
Quels objectifs
stratgiques
poursuivons-nous ?
Dans quelle mesure nos intrts
et nos objectifs
concordent-ils
ou se contredisent-ils ?
Possibilits damlioration
Les processus de
prestation sont-ils
bien harmoniss
les uns avec les
autres ? De quels
acteurs se situant
en-dehors de notre
systme de coopration avons-nous
besoin pour laborer les produits et/
ou les prestations
prvus ?
De quelles possibilits disposons-nous pour

accrotre la motivation des acteurs
sinvestir dans
la coopration
commune ?
La ralisation de
lavantage et de la
valeur ajoute espre dpend-elle
dautres acteurs et,
si oui, desquels ?
Faut-il modier
la composition
des partenaires
de coopration et,
si oui, quels sont
les changements
ncessaires ?
Avons-nous besoin
dune expertise
supplmentaire (technique,
consultative) pour
atteindre nos
objectifs ?
Utilisons-nous de
faon optimale le
savoir-faire des acteurs impliqus ?
Nos structures de
communication
sont-elles appropries et nous
permettent-elles
datteindre nos
objectifs de
faon efcace et
efciente ? Dans
quelle mesure nos
structures de dcision et modles
dcisionnels nous
donnent-ils satisfaction ?
Existe-t-il des
possibilits de renforcer lorientation
commune ?
Mesures
Support de travail 15 : Le modle PIANO
156
tape 2 : identier des possibilits damlioration

Ltape suivante sert identifier conjointement des possibilits damlioration sur la base des
synergies potentielles et des dficits existants dans le systme de coopration. Ces possibilits
damlioration sont reportes dans les colonnes correspondantes du tableau PIANO.
tape 3 : en dduire des mesures concrtes
La dernire tape sert dduire des rsultats des tapes prcdentes les principales mesures
mettre en uvre ou dcider dun commun accord quelles sont les mesures planifies qui doivent
tre modifies ou ajustes. Des mesures sont identifies en procdant colonne par colonne partir du tableau PIANO. Une fois que le tableau PIANO dun systme de coopration a t tabli,
il est recommand de sen servir des intervalles de temps adquats pour une discussion mene
des fins de vrification.
Instrument 14 | Rseaux: renforcer les potentiels relationnels
157
Instrument 14
Rseaux : renforcer les potentiels relationnels
Objet/fonction
Cet instrument est un outil daide la dcision qui sert dterminer si des
mesures doivent tre mises en uvre pour mettre sur pied et/ou renforcer des
rseaux.
Il aide planier des mesures concrtes en proposant des critres de qualit
pour les rseaux ainsi que des exemples de mesures.
Champ dapplication
Prparation de mesures visant renforcer les rseaux.
Cadre/Participants
Trois douze participants.
Matriel
Tableau feuilles mobiles, documents distribuer.
Indications
Il est indispensable davoir une ide claire des objectifs du projet et des attentes
en dcoulant lgard du rseau.
Linstrument permet de se faire une premire ide quand il sagit de savoir si et
dans quelle mesure un rseau peut aider atteindre les objectifs communs.
Beschreibung
Les rseaux sociaux sont un tissu relationnel lche reliant entre elles des personnes et/ou des
organisations. Pour tre plus prcis, les rseaux sont forms par le potentiel relationnel existant
entre des personnes et/ou des organisations poursuivant les mmes intrts. Plus les chances sont
grandes de pouvoir, en cas de besoin, entrer rapidement et facilement en contact et nouer des
cooprations concrtes, plus le rseau est fort19.
Liens entre le systme de coopration et le rseau. Contrairement la pratique courante, Capacity WORKS fait une distinction claire entre les systmes de coopration et les rseaux (voir
galement le facteur de russite Coopration). Un systme de coopration est normalement intgr diffrents rseaux sociaux entretenant des relations avec des acteurs du monde politique,
de ladministration, de lconomie et de la socit civile. Le systme de coopration peut mme
tre directement issu de lun de ces rseaux. Inversement, il peut tre utile pour un systme de
coopration de renforcer des rseaux existants ou den crer de nouveaux. Un rseau peut aider
dvelopper et diffuser des ides novatrices. Les rseaux peuvent faire que des acteurs importants
apprennent les uns des autres et gnrent ensemble de nouvelles connaissances. Un rseau peut
tre utile pour atteindre des dcideurs et gagner de nouveaux partenaires de coopration. Ltablissement et lentretien de contacts utiles avec des rseaux, par exemple par des mesures cibles
de renforcement de la conscience communautaire, constituent donc des tches importantes pour
la gestion des relations dun systme de coopration. Il sagit de contribuer activement lamnagement du potentiel relationnel afin de pouvoir, en cas de besoin, le transformer en relations de
coopration oprationnelles.
158
Les trois tapes suivantes aident dcider concrtement si des mesures doivent tre prises pour
crer et/ou renforcer des rseaux.
Marche suivre
tape1 : clarier lobjectif
La mise sur pied et/ou le renforcement cibl de rseaux exigent souvent un investissement important en temps et en argent sans aucune garantie de succs. Il faut donc, avant de concevoir
des mesures allant dans ce sens, clarifier quels sont les objectifs concrets quelle doit permettre
datteindre et si la cration dun rseau se prte vritablement cette fin.
La liste de contrle suivante peut tre utilise pour clarifier lobjectif :
Groupe cible
Le groupe cible est clairement dni ;
il sagit dun petit nombre de personnes et/ou dorganisations choisies.
Un large cercle dacteurs (divers) doit

tre abord.
Les acteurs impliqus doivent avant

tout avoir la possibilit de schanger
et de recevoir des suggestions sur un
thme dni.
Ce qui compte dabord, cest ltablissement de contacts ; ce nest qu

moyen et long terme que les acteurs
attendent des rsultats tangibles
sous forme dinnovations et de projets
concrets.
La participation doit tre possible

moyennant un effort moindre et ne doit
pas revtir un caractre contraignant.
Degr dengagement
Les acteurs impliqus doivent convenir
dun objectif contraignant et, dans
un souci de transparence, mettre en
uvre les mesures ncessaires pour
latteindre.
Obligation de rsultats
Des acteurs importants attendent que
des rsultats tangibles soient obtenus
le plus rapidement possible.
Contribution des acteurs

La mise en uvre de lobjectif exige
des acteurs quils sinvestissent durablement et sengagent apporter leurs
contributions.
Support de travail 16 : Liste de contrle, clarication des objectifs des rseaux
Sur la base de cette liste de contrle renseigne, il importe de rpondre aux questions suivantes :
Quelle est la dfinition de lobjectif ? Quel objectif doit tre atteint par la cration et/ou le renforcement dun rseau ? quoi reconnat-on que cet objectif est atteint ?
159
Quelles sont les autres options possibles ? Les mesures prises pour crer et/ou renforcer un
rseau constituent-elles le meilleur moyen datteindre cet objectif ? Plus le nombre de points obtenus dans la liste de contrle est lev, plus lobjectif correspond bien la cration et/ou au
renforcement de rseaux. Un petit nombre de points signifie que lobjectif mettre en uvre
devrait davantage revtir la forme dun systme de coopration clairement dlimit. Dans ce cas,
des mesures visant renforcer les rseaux peuvent certes tre engages titre daccompagnement,
mais dautres instruments de Capacity WORKS sont plus appropris pour amnager concrtement le systme de coopration (voir, par exemple, linstrument Caractristiques structurelles
des cooprations ).
tape 2 : dnir les qualits que doit possder le rseau
Les rseaux sociaux doivent en premier lieu tre efficients (cest--dire, permettre ltablissement
de contacts rapidement et sans grand effort) et robustes (cest--dire, tre insensibles aux perturbations, par exemple des conflits bilatraux) et avoir une valeur ajoute vidente pour leurs
membres. La liste de contrle suivante peut tre utilise pour formuler des hypothses sur lefficience, la robustesse et la valeur ajoute dun rseau existant.
Critre de qualit
Diversit : le rseau relie diffrentes perspectives en les
focalisant sur un thme commun, par exemple en runissant des
acteurs du secteur public et du secteur priv.
Triangulation : des acteurs ayant un lien direct entre eux sont
galement relis par l'intermdiaire de tiers connus par les uns
et les autres. Un rseau de relations dense, qui fonctionne mme
dans le cas de conits bilatraux, est cr de cette manire.
Tout le monde connat tout le monde : l'loignement moyen
entre les parties impliques est faible. L'loignement est mesur
en pas (A est en contact avec B, qui est lui-mme en contact
avec C, les personnes A et C tant ainsi relies par deux pas ).
Il ny a pas d'acteurs ou de groupes d'acteurs isols , ce qui
signie que chaque acteur ou groupe dacteurs est li aux autres
(au moins de faon loigne).
Pas dacteurs ou de groupes dacteurs isols ,
ce qui signie que tous sont lis tous (au moins de faon loigne).
Les acteurs centraux sont directement relis les uns aux
autres (ce qui signie quil ny a pas de polarisation en camps
opposs).
Des avantages clairs pour les membres : le rseau gnre une
valeur ajoute claire pour ses membres. Cette valeur ajoute revt
typiquement les formes suivantes : solutions, connaissances ou relations nouvelles ; consolidation des relations existantes ; prestige ;
pouvoir interprtatif ; autonomie ; participation la cration de
produits communs et motivation par la rciprocit et lchange sur
un pied dgalit.
Support de travail 17 : Liste de contrle des qualits dun rseau
Remarques et hypothses
160
Mthodes dappui la formulation dhypothses :

Lanalyse des rseaux sociaux est une mthode empirique qui, au moyen dobservations (par
exemple, nombre de projets communs, dinterventions communes, etc.) et/ou de sondages (par
exemple Avec qui cooprez-vous ? ou qui devrions-nous nous adresser dans le pays pour
obtenir une rponse cette question ? ) permet de reprsenter graphiquement les acteurs du
rseau et les relations quils entretiennent entre eux. Les critres de qualit mentionns ci-dessus
peuvent tre quantifis en ayant recours lanalyse du rseau et/ou dautres instruments. Il est
ainsi possible danalyser de faon fiable des rseaux mme complexes. Plusieurs logiciels (par
exemple Visione.info) en permettent assez simplement la ralisation technique. Il faut cependant
possder une grande exprience pour bien choisir des donnes dentre appropries et donner
une interprtation adquate !
La carte des acteurs est un moyen plus simple de procder une analyse grossire dun rseau.
Dans ce cas, on ne fait pas la distinction entre des acteurs primaires, secondaires et cls. Cest le
thme du rseau qui se trouve au centre de la carte. La carte labore peut servir de base pour
valuer les critres de qualit et en dduire des hypothses.
tape 3 : planier des mesures

Sur la base de lobjectif et des hypothses, on commence par rflchir, dans le cadre dune sance
de recueil dides, des mesures pouvant tre envisages pour crer et/ou renforcer le rseau.
De telles mesures consistent toujours, pour lessentiel, crer des occasions de nouveaux contacts
ou dactiver et/ou de rafrachir des relations existantes. De telles occasions peuvent tre, par
exemple :
des manifestations conues de faon permettre aux participants de nouer un maximum
de contacts. Les formes privilgier pour de telles manifestations sont les forums ouverts
( Open Space Confrence ), dans lesquels les participants dcident eux-mmes du programme de la confrence, ou bien le caf dcouverte ( World Caf ), dans lequel les
participants discutent intensivement du thme de la manifestation en petits groupes dont la
composition change plusieurs reprises.
Suppression cible des barrires la communication, par exemple par la mdiation de
conflits, la cration doccasions (informelles) de communication (par exemple entretiens au

coin du feu, voyages dtude), la mise disposition de matriel dinformation (par exemple
bulletins, tudes).
Mise en place dincitations la coopration (par exemple fonds pour microprojets, cration
de produits de la connaissance communs) ou tablissement de contacts entre des partenaires

de coopration potentiels.
Les plateformes lectroniques de rseaux sociaux offrent un grand nombre dautres pos-
sibilits dintgration. On peut y entretenir des contacts par le biais de fiches descriptives
numrises, changer sur des forums virtuels dexperts et apprendre les uns des autres par
le biais de confrences virtuelles et de plateformes dapprentissage. La condition est que les
membres du rseau aient accs la technologie de maillage concerne et sachent lappliquer.
161
Des secrtariats de rseaux institutionnaliss (par exemple management de clusters )
peuvent tre utiliss pour donner plus de continuit au travail du rseau. Les plateformes
lectroniques comme les secrtariats exigent cependant du temps et de largent, en particulier dans la phase de dmarrage, et ne peuvent pas entirement remplacer dautres mesures.
La planification des mesures devrait sarticuler autour des quatre caractristiques de base des
rseaux, savoir, le centrage sur les besoins concrets, lorientation vers la pratique, lorientation
vers lapprentissage et la culture du contact. Les instruments Communaut de savoir et Rseaux dapprentissage des diffuseurs et formateurs livrent dautres indications utiles cet effet.
tape 4 : excuter et observer les rsultats
Les rseaux qui nutilisent pas de plateforme lectronique sont souvent difficilement saisissables.
Ils peuvent tre observs de faon cible par le biais danalyses des rseaux sociaux ou danalyses
de la cration de valeurs. Pour les rseaux utilisant des plateformes sociales en ligne, il existe par
contre une srie dindicateurs dactivit et de maillage qui sont mme souvent saisis automatiquement par les technologies utilises. Il est important en tout tat de cause de rflchir ds le
stade de la planification quoi on mesurera concrtement la ralisation de lobjectif, cest--dire
la cration et le renforcement dun rseau (voir tape 1), et dobserver ces indicateurs. Aprs une
phase de dmarrage (dune demi-anne au plus), il faut galement contrler une nouvelle fois
lobjectif.
162
Instrument 15
Dveloppement de la conance
Objet/fonction
Cet instrument sert valuer la base de conance existant au sein dun systme de coopration et mettre au point des mesures de mise en conance.20
Champ dapplication
Il peut tre utilis dans les cas o le climat de coopration est perturb.
Cadre/Participants
Petit groupe de douze participants au maximum ; certaines tapes peuvent

galement servir dans le cadre dune enqute.
Matriel
Tableau dafchage avec une grille dvaluation prpare ; documents distribuer.
Indications
Un haut degr douverture au sein du groupe est ncessaire !

Lvaluation et la discussion des rsultats exigent un esprit douverture. Il est
prfrable.de nutiliser cet instrument que dans un cadre protg ou au sein
de petits groupes.
La marche suivre propose peut tre utilise aussi bien pour lobservation
dacteurs externes par des tiers que pour promouvoir judicieusement lautorexion des acteurs. Il est conseill de faire preuve de tact. Personne ne doit tre
oblig de parler de mise en conance et de ses doutes sur la conance investie.
Description
La confiance est la force qui change tout 21
La confiance est un facteur de type particulier, car elle ne sobtient pas sur commande. Elle sinstaure lentement, elle est accorde et approfondie, mais elle peut aussi se perdre ou tre retire
subrepticement. Elle se construit sur la base dexpriences de coopration et de suppositions sur
la conduite future attendre des autres acteurs dans le processus dinteraction. Lorsquil y a une
forte concordance entre les attentes et les expriences, la confiance, comprise au sens dun comportement prvisible et calculable projet sur lautre acteur, grandit. La confiance est une ressource sociale et conomique prcieuse dans les systmes de coopration. Elle favorise lchange
dinformations et de connaissances, facilite et acclre les processus de coopration et rduit les
cots de transaction.
Linstauration dun climat de confiance au sein des systmes de coopration est une condition
essentielle une collaboration efficace. Parce que les acteurs dpendent les uns des autres pour
atteindre lobjectif de changement vis, les attitudes attentistes et sceptiques, la mfiance, les tensions et les conflits sont autant dobstacles une coopration efficace et efficiente.
Si la confiance peut laisser esprer de grands avantages, elle est nanmoins expose au risque dtre
brise. Dans la thorie du jeu, on sest efforc de trouver des stratgies pour faire face ce dilemme.
Dans les expriences ralises, la rgle trs simple dun prt pour un rendu sest ici avre tre
Instrument 15 | Dveloppement de la conance
163
lune des stratgies les plus prometteuses : engage-toi dans une coopration en tant confiant mais
nhsite pas rpondre un comportement non coopratif par un comportement tout aussi peu
coopratif.22 Par contre, la confiance aveugle ou la mfiance de principe ( la confiance cest bien,
le contrle cest mieux ) sont des stratgies de coopration peu prometteuses.
Linstauration de la confiance est un processus de communication complexe dans lequel il faut
investir non seulement un temps considrable, mais galement de largent. Pour la mise en
confiance, les intrts explicites des acteurs impliqus semblent jouer un rle moins dterminant
que leurs perceptions et suppositions rciproques. Mme quand ils ont des intrts identiques
ou analogues, les acteurs peuvent se mfier les uns des autres. Une fois tablie, la confiance peut
facilement tre branle et svanouir. Et, la confiance brise est extrmement difficile rtablir.
Linstauration de la confiance se fait par quatre voies :
La confiance reposant sur une exprience personnelle : les expriences positives et nga-
tives issues dinteractions passes sont utilises pour prsumer du comportement futur de
lautre acteur. Si le comportement observ semble tre prvisible et dnu de toute mauvaise
intention, cela signifie quil est possible de faire confiance cet autre acteur, qui acquiert de
ce fait un capital de confiance. Le dveloppement de la confiance est un jeu dynamique de
suppositions rciproques dans lequel les intentions respectives des acteurs et leurs possibilits daction restent en grande partie invisibles, pour ainsi dire en arrire-plan. Les quiproquos peuvent avoir un impact considrable et la mise en confiance exige une trs grande
attention. Lorsquun acteur semploie, par la communication, une attitude ouverte et sincre
et des interventions, dvelopper la confiance sans recevoir dcho de la part de lautre
acteur, il lui retirera sa confiance et, le cas chant, prouvera une mfiance encore plus
grande quauparavant.
La confiance lie la rputation : les observations et/ou les expriences de tiers sont
utilises pour faire des suppositions sur le comportement futur de lautre acteur. La rputation acclre le processus de mise en confiance, car il est alors possible de puiser dans les
expriences de tiers plutt que dans ses expriences personnelles. Les plateformes de vente
virtuelles (par exemple, Amazon, eBay) mettent ce moyen profit en demandant aux personnes et participants dvaluer leurs expriences personnelles et de les mettre la disposition de tiers. Limplication de tiers est en mme temps une source dinformations permettant de savoir si le partenaire est digne de confiance et incite en mme temps renforcer sa
propre rputation et crdibilit en adoptant une conduite digne de confiance.
La confiance lie lappartenance : la familiarisation avec des rgles de conduite et des
valeurs permet plus facilement de prsumer de la conduite quadoptera un autre acteur

lavenir. La crdibilit accorde un acteur est influence par certains facteurs tels que lge,
le sexe et lorientation culturelle, le charisme ou lappartenance une catgorie professionnelle ou une couche sociale. Le sentiment dappartenir au mme groupe, la mme
organisation ou la mme culture est souvent li un crdit confiance. La visibilit dlments communs (galement dobjectifs communs et de points communs caractre priv),
laccord sur des rgles de conduite communes de mme que la comprhension commune de
lengagement et de lquit renforcent la mise en confiance.
La confiance lie des rgles reconnues et/ou des institutions : des tiers ayant la rpu-
tation dtre impartiaux peuvent considrablement contribuer renforcer la confiance en
164
dictant des rgles de coopration ou en agissant en tant quinstance de mdiation. Dans ce

cas, la confiance nest pas directement tmoigne aux partenaires de coopration concerns,
mais des rgles de procdure fixes et prouves qui offrent une garantie contre les risques
lis la confiance accorde. Si la coopration choue, une instance de mdiation reconnue
intervient ou un processus de clarification reconnu se met en place. La confiance accorde
une telle institution se fonde sur limpartialit et le respect des rgles, la transparence des
processus dcisionnels, lquit et lobligation de rendre des comptes.
Des mesures visant renforcer la confiance peuvent tre prises trois niveaux :
Niveau personnel : la confiance ne repose pas obligatoirement sur la sympathie, mais tout
dabord sur la supposition que lautre acteur est bien intentionn ou du moins que ses
actions sont inoffensives pour celui qui lui fait confiance. Un grand nombre de facteurs
influencent le degr de confiance tmoign lgard des autres partenaires de coopration.
Une bonne aptitude la communication (qualit de lcoute, comprhension et clart des
intrts propres), une attitude empreinte destime (ouverture, intrt pour lautre) ainsi que
la transparence et la cohrence de la conduite adopte sont des lments essentiels pour
renforcer la confiance.
Niveau de lorganisation : les personnes sont gnralement dtaches auprs dun systme
de coopration par leurs organisations respectives, ce qui signifie quelles ne dfendent pas
(en premier lieu) leurs intrts propres, mais quelles reprsentent les intrts de leur organisation. Il importe de reconnatre ces intrts et les attentes des organisations concernes et
de faire en sorte quune conciliation des intrts soit possible ce niveau ( impartialit ).
Si les intrts de lorganisation ne sont pas reconnus, la conduite des parties impliques
devient imprvisible. Pour une coopration fonde sur la confiance, il est important de communiquer avec les bonnes personnes. Celles-ci jouissent de la confiance de leur organisation et ont la capacit de reconnatre les marges de coopration et les dfendre au sein de
leur propre organisation.
Niveau du systme de coopration : il est possible dengager des mesures de mise en
confiance ds le stade de la dlimitation du systme de coopration. Des parties tierces reconnues comme tant impartiales, peuvent tre des partenaires supplmentaires utiles dans
le cas de conflits (latents). Pour la communication vers lextrieur, il importe de trouver le
juste quilibre entre transparence et confidentialit. La confiance repose galement sur un
change mutuel, transparent et symtrique, dinformations sur les objectifs, les intentions
et les projets de chaque partie. Cest pourquoi, les structures et les processus du systme de
coopration doivent permettre une coopration directe, ladoption de rgles transparentes et
une comprhension commune des rles et de la dmarche adopte. La comprhension commune de lobjectif de la coopration est un autre lment sur lequel se fonde la confiance
rciproque !
Lors de ltablissement de nouvelles relations de coopration, le dveloppement prudent de la
confiance revt une importance capitale. Les possibilits informelles de contact et de rencontre
jouent cet gard un rle aussi important que des processus de travail structurs de faon transparente. Un voyage commun de diffrents reprsentants dorganisations offrant loccasion de briser la glace de la mfiance entre les acteurs peut constituer une contribution aussi importante
quun engagement commun sur les droits, les obligations et les prestations des acteurs.
165
Marche suivre
Linstrument doit tre utilis avec beaucoup de tact et de prudence. La confiance sinstalle mais
ne se discute pas. Une question directe sur la crdibilit dun acteur peut tre plus prjudiciable
quutile, ce qui est le cas galement des questions sur les motivations et raisons de la confiance
ou de la mfiance prsume. Loutil ne sert pas briser des tabous (sur les conflits relationnels),
mais se forger des ides sur les moyens de renforcer la confiance mutuelle. Paradoxalement, cet
exercice exige de faire preuve dune grande discrtion base sur la confiance !
Aussi est-il important de se demander auparavant quels sont les acteurs qui doivent participer
la mise en application de cet instrument. Lutilisation de linstrument ne doit en aucun cas favoriser la formation de cliques (invitation en secret de partenaires dignes de confiance pour porter
un jugement sur des partenaires difficiles !). Dans le pire des cas, une telle attitude pourrait
dtruire le partenariat.
tape 1 : dnir le focus de lanalyse
Dans un rseau de coopration de vaste envergure, il ne sera pas possible danalyser toutes les
relations tisses entre les acteurs. Dans une premire tape, il faut donc dcider des relations de
coopration auxquelles linstrument doit tre appliqu. Faut-il analyser le climat de confiance rgnant entre tous les partenaires du systme de coopration ? Laccent doit-il tre mis sur certaines
relations (bilatrales) existant au sein du systme de coopration ? Faut-il examiner une relation
entre le systme de coopration et un acteur externe important ?
tape 2 : valuer le climat de coopration
Lanalyse suivante dun exemple choisi de relations entre les acteurs se concentre sur huit aspects.
Au total, la moyenne et la variance de lapprciation (1 4) peuvent livrer des indications utiles
en ce qui concerne les orientations stratgiques et la promotion de la communication. Tous les
participants lanalyse peuvent communiquer le score quils estiment correct pour tous les aspects examins.
Expriences de coopration positives acquises dans le pass

Aucune ou seulement des expriences
de coopration ngatives.
Expriences de coopration importantes, positives et utiles.
Transparence et prvisibilit des intentions et des objectifs

Les intentions et objectifs ne sont pas
clairs et sont dissimuls.
Les intentions et objectifs sont clairs

et sont communiqus.
Rencontres rgulires et communication intensive.
Communication entre les acteurs

Les possibilits de rencontre et de
communication sont quasi-inexistantes.
166
Respect des conventions et des contrats

Les conventions sont ignores et ne
sont gure respectes.
Les conventions sont ouvertement

ngocies et sont respectes.
La rpartition est ngocie ouvertement et une solution quitable est

trouve.
Rpartition quitable des avantages et des prots

Appropriation unilatrale des avantages et des prots.
Conance dans les reprsentants de lautre acteur

Le comportement des reprsentants
est imprvisible et changeant.
Les reprsentants se connaissent et

entretiennent de bonnes relations.
Les conits sont traits un stade

prcoce, de faon ouverte et constructive.
La prsentation convenue est positive

et renforce notre relation.
Transformation des conits

Les tensions et conits sont gards
sous silence et ne sont pas traits.
Prsentation de la relation vers lextrieur

La prsentation est partiale et dsavantageuse pour nous.
Support de travail 18 : valuation du climat de coopration
tape 3 : formuler des hypothses sur la base de lvaluation

Sur la base de lvaluation du climat de coopration existant, des hypothses rpondant aux questions suivantes sont formules.
Quels sont les axes de force de ces relations qui peuvent servir de points dentre aux me-
sures de mise en confiance ?

Quels conflits (latents) pourraient entraver le travail de mise en confiance ? La confiance
pourrait-elle avoir t branle ?

Quelle influence les relations personnelles entretenues avec les acteurs exercent-elles sur la
confiance (existante ou manquante) ?

Quelle influence les intrts divergents de lorganisation exercent-ils ?
Quelle est linfluence exerce par lexistence (ou labsence) de conventions dans le systme
de coopration ?
167
tape 4 : analyser et valuer les caractristiques de partenariats russis (facultatif)

Pour disposer dautres lments permettant de formuler des hypothses, il peut tre utile de traiter le support de travail 19. Il contient des indications sur les situations de conflits latents ou sur
les dfauts de configuration du systme de coopration. Si ces lacunes ne sont pas reconnues
et si les conflits en rsultant sont exclusivement attribus aux acteurs, les mesures de mise en
confiance ne serviront rien !
Caractristiques des partenariats russis
valuation
vrai
Individualit
Tous les partenaires de coopration apportent quelque chose
qui est utile aux autres, mais conservent leur autonomie.
Importance de la coopration
La relation de coopration est importante pour les acteurs
impliqus (les personnes intervenant dans la coopration et
leurs organisations).
Interdpendance
Les partenaires de coopration se compltent et ont besoin
les uns des autres ; aucun dentre eux ne peut lui seul
obtenir ce que tous peuvent atteindre ensemble.
Investissements
Les partenaires impliqus mobilisent des ressources en
fonction de leurs possibilits et tmoignent ainsi de leur
intrt pour le partenariat.
Communication
Les partenaires de coopration sinforment mutuellement
et saisissent les opportunits dchange. Les tensions et
conits sont traits un stade prcoce.
Intgration
Les partenaires de coopration compensent les dsquilibres existants en matire dinformation et de participation.
Apprentissage
Lvaluation priodique des expriences et les succs communs sont rendus visibles.
Institutionnalisation
Les relations de coopration sont consolides au moyen
dun minimum de rgles utiles, convenues dun commun
accord.
Intgrit
Les partenaires de coopration se conduisent honntement, sinforment mutuellement et approfondissent ainsi la
conance quils ont les uns dans les autres.
Support de travail 19 : Caractristiques de partenariats russis
en partie vrai
faux
168
tape 5 : planier des mesures de mise en conance

Des mesures de mise en confiance sont planifies sur la base des hypothses acquises. Ces mesures ont pour objectif de renforcer un climat de coopration agrable et fructueux pour tous.
La question cl est la suivante : de quoi faut-il disposer pour pouvoir cooprer sur une base de
confiance ?
En rgle gnrale, la sensibilisation des acteurs impliqus et les efforts dploys dans ce sens
contribuent sensiblement amliorer le climat de confiance. Il faut vrifier cependant si un
conflit latent ne risque pas de compromettre linstauration de la confiance.
Le support de travail suivant peut tre utilis pour dfinir des mesures dans les diffrents domaines dintervention.
Domaines dintervention
Mesures prvues
Niveau personnel, p.ex.

Amnagement doccasions dentretiens personnels (informels) ;
intermdiation par des personnes externes ( tiers ) ;
appui dans le cadre dun coaching/dune formation ;
modication des attributions et responsabilits des personnes.
Niveau de lorganisation, p.ex.
clarication de lobjectif avec les organisations concernes ;
amlioration de la connaissance des intrts et attentes des
acteurs ;
intensication de la conciliation des intrts ;
association dautres reprsentants ou de reprsentants
supplmentaires dune (ou de plusieurs) organisations.
Niveau du systme de coopration, p.ex.
tablissement dune plate-forme de coordination commune ;
dnition de normes contraignantes relatives au processus ;
dnition de jalons dtape communs ;
formulation de rgles pour la gestion et la transformation
des conits ;
dploiement dactivits communes en vue de renforcer la
conance mutuelle ;
valuation priodique des expriences recueillies et divulgation des ralisations communes.
Support de travail 20 : Mesures de renforcement des partenariats
tape 6 : raliser des mesures de mise en conance

et amorcer une rexion sur les rsultats
Dans tous les cas, il importe de conjointement mettre en uvre les mesures dont on a discut
ensemble ou de convenir de rles contraignants pour la mise en uvre. Il faut en outre dfinir la
faon dont seront traites les informations recueillies (confidentialit) et dont les mesures mises
en uvre seront observes et analyses.
Instrument 16 | Arrire-scne et comportement dapprentissage
169
Instrument 16
Arrire-scne et comportement dapprentissage
Objet/fonction
Cet instrument sert approfondir les diffrents schmas comportementaux

existant au sein dun systme de coopration (rgles implicites, orientation vers
la rsolution de problmes, comportement dapprentissage) et permet de tirer
des conclusions sur les priorits ventuelles quil convient de xer pour renforcer cette comprhension.23
Champ dapplication
Il livre des enseignements approfondis sur le systme de coopration et peut

aider comprendre ou traiter des schmes comportementaux pour lesquels il
ne semble pas y avoir dexplication premire vue.
Cadre/Participants
Atelier.
Matriel
Salle spacieuse (en fonction de la taille du groupe), chaises disposes en cercle

ou regroupement de tables ( salon de th ), salle pouvant accueillir plusieurs
groupes de travail ; tableau dafchage, tableau feuilles mobiles, matriel
danimation, documents distribuer.
Indications
Le traitement en atelier exige des participants quils soient particulirement

ouverts une rexion critique sur leurs schmas de comportement ! Dans ce
cas, prvoir sufsamment de temps.
Le droulement dcrit ci-dessous nest quune possibilit parmi bien dautres. Il
importe de dterminer lavance ce qui doit tre fait et ce qui sera fait avec les
rsultats/les enseignements tirs.
Autre application possible : utilisation comme che documentaire pour dcrire
les schmes comportementaux du systme de coopration.
Description
La coopration comme mise en scne thtrale
Il est trs instructif de se reprsenter un systme de coopration dans lequel interviennent un
grand nombre dacteurs comme une mise en scne de thtre. lavant-scne, les acteurs jouent
leur rle, dfendent leurs intrts et faonnent leurs relations avec les autres acteurs. Ils btissent
des relations de confiance, ngocient des projets communs, branlent cette confiance tablie
grand peine et sombrent soudain dans de profonds conflits. Ils agissent en fonction de ce que
leur dictent leurs rles et leurs scripts, leurs attentes, leur pouvoir dinfluence et leurs ressources
et par raction au comportement des autres acteurs et de leurs relations. Ils forment une trame
de dpendances mutuelles. Le pouvoir et linfluence des acteurs changent. De nombreux aspects
sont tus et tenus cachs parce quils risqueraient de ternir la faade ou limage que lon souhaite
donner lextrieur. Des informations sont changes, dissimules et colportes. On souffle, on
dplace les dcors et, larrire-scne, on ngocie la distribution des rles. Les acteurs enfilent
leurs costumes, les accessoires sont distribus, le scnario est modifi, les ruses et les intrigues
sinstallent, et les fils sont tirs depuis les cintres. Les projecteurs sont braqus sur certains acteurs, tandis que dautres restent plutt dans lombre.
170
Ce sont les acteurs eux-mmes qui restreignent et orientent les possibilits quasi illimites de
mise en scne : ce sont eux qui faonnent leurs relations sur la scne et qui crent les conditions
structurelles ncessaires cet effet. Les mises en scne de pices de thtre, tout comme les systmes de coopration, se crent un monde intrieur de rgles implicites dont les acteurs ne sont
que partiellement conscients, bien quils en soient eux-mmes les auteurs. Le monde intrieur du
systme de coopration et sa capacit de performance sont, en outre, influencs de faon dcisive
par la manire dont les acteurs rsolvent leurs problmes et par les possibilits quils ont dapprendre de leurs expriences et de concevoir et grer les changements.
Pour comprendre ce qui se passe dans un systme de coopration considr comme une mise en
scne thtrale, il faut du recul, une rflexion autocritique et une vue synthtique de la situation,
car la perception nest pas un processus purement technique et rationnel : elle slectionne, projette, ordonne, donne un sens et une forme aux faits observs.
Slection de la perceptiong
Notre attention se tourne avant tout vers ce qui correspond notre vision du monde, ne contredit pas nos convictions et nos valeurs culturelles et nous semble utile. Partant de considrations
utilitaristes, nous tendons penser que les gens apprennent pour mettre ensuite en pratique ce
quils ont appris. Or, cela nest pas forcment le cas. Les gens peuvent participer des actions de
formation pour le simple plaisir de se rencontrer et retourner ensuite leurs occupations quotidiennes sans plus se soucier dappliquer le savoir acquis si celui-ci ne sintgre pas leur horizon.
Projection
Nous projetons sans cesse ce que nous souhaitons et le sens que nous donnons aux choses sur
notre perception. Nous pensons que les autres nous ressemblent et sommes tonns de voir leur
manque dintrt pour ce qui nous meut, un phnomne que linterprtation de symptmes met
particulirement en vidence. Les symptmes sont des signes observables et tangibles, qui permettent de juger de ltat et de la dynamique dun systme de coopration. Les symptmes ne sont
pas forcment rvlateurs dun dficit ou dune faiblesse, ils peuvent aussi signaler des forces et
des potentiels. La diversit des impressions produites par un systme de coopration nous oblige
dgager de cette base incomplte de donnes et de signaux, des schmas, modles et tendances.
Les individus qui forment le systme de coopration, de mme que les processus, la structure ou
les produits du systme, sont porteurs de symptmes. Lobservation de symptmes isols ne suffit
pas pour poser un diagnostic : ainsi, le symptme manque dorientation et de leadership peut,
dans un systme de coopration donn, avoir des effets positifs involontaires sur le dveloppement de lesprit dinitiative chez les acteurs alors que, dans un autre systme, le mme symptme
peut favoriser la dispersion des forces et conduire ngliger des opportunits intressantes. Les
symptmes et les rsultats de leur analyse doivent, de ce fait, tre examins conjointement avec
les acteurs du systme de coopration. Cette rflexion permet destimer limportance relative des
diffrents symptmes, car le mme symptme peut donner lieu des interprtations diffrentes :
la prcision peut tre considre comme une minutie excessive par dautres, lordre et la clart
peuvent tre perus comme une manie de tout contrler, la crativit comme du chaos, la discipline comme de la rigidit, la fiabilit comme du perfectionnisme, le manque de fiabilit comme
une flexibilit dcontracte et la discrtion comme de la dissimulation.
171
Ordre, sens et forme

Les perceptions diffrentes sont mises en relation les unes avec les autres. Cette dmarche est
fortement influence par les possibilits de diffrenciation offertes par la langue. La perception
et les attentes, les interprtations et les intentions sont harmonises les unes avec les autres et
forment ainsi un univers stable qui nous permet de nous entendre pour agir. Ces convictions fondamentales solides constituent un rservoir dvidences qui sarticulent les unes aux autres pour
former un horizon social dans lequel les choses trouvent un sens. Les expriences nouvelles sont
intgres cet horizon. Les individus ont la capacit de reconnatre un schma, mme partir
dinformations fragmentaires et incompltes, et de se constituer ainsi une image globale. Laptitude apprhender les choses de cette faon repose sur des associations de lesprit tires dun
univers de vie et obit un principe conomique : nous navons pas besoin de tout savoir pour
tre mme de saisir le sens de diffrentes informations et donnes et pour agir en consquence.
Marche suivre
Pour apprhender la ralit dun systme de coopration dans ses diffrentes facettes, il est utile
de recourir diffrentes perspectives comparatives. Nous nous limiterons ici aux trois suivantes
la question des rgles implicites oprant sur larrire-scne du systme de coopration ;
lattitude adopte pour rsoudre les problmes dans un systme de coopration ;
le comportement dapprentissage dans le systme de coopration.
tape 1 : analyser les rgles implicites

Il ny a pas de mthode idale pour identifier les rgles implicites. Pour accder larrire-scne,
il faut passer par lavant-scne, cest--dire quil faut saisir tout dabord ce qui, dans les priorits,
les prfrences, les structures de relation et les jeux dinfluence est explicite, visible et tangible.
Pour pouvoir apprhender lunivers micropolitique interne dun systme de coopration, il est
utile dessayer dimaginer les diffrences existant entre un vieil adhrent au systme et un nouvel
entrant. Les nouveaux membres ne connaissent pas les rgles implicites, qui ne sont pas annonces lors de sances dinitiation et ne sont pas non plus dcrites dans des manuels et guides. Les
nouveaux membres dune organisation ou dun rseau ont besoin de beaucoup de temps pour en
comprendre vraiment le fonctionnement.
Les questions suivantes poses dans le cadre dentretiens individuels ou de discussions de groupe
permettent de dcouvrir les rgles implicites :
Prfrences
Quels sont les trois aspects visibles et mesurables les plus importants de notre systme de
coopration ? Sagit-il par exemple dune communication efficace, de cots de transaction

levs ou de produits visibles ?
Sur quels besoins ou thmes le systme de coopration devrait-il mettre davantage laccent ?
172
Relations
Quelles sont les dcisions qui ont t prises au sein du systme de coopration, mais nont
jamais t mises en application ou lont seulement t de faon hsitante ?

Qui estime que la coordination au sein du systme de coopration est assure de faon com-
ptente et qui en est insatisfait ?

Sous-textes sur larrire-scne
Quest-ce que vous conseilleriez un nouveau membre du systme de coopration de ne pas
faire ou de ne pas dire ?

Quest-ce que vous conseilleriez un nouveau membre du systme de coopration de faire
ou de dire pour se faire accepter et pour sintgrer le plus vite et le plus simplement possible ?
tape 2 : valuer le comportement de rsolution des problmes
Dans la pratique, la manire dont les problmes sont rsolus par un systme de coopration sest
avre tre un facteur essentiel. Une analyse qui tient compte de ce comportement de rsolution
des problmes sefforcera donc de rpondre aux trois questions cls suivantes :
Quelles sont les expriences pratiques dont les acteurs du systme de coopration disposent
en matire de changement ? Exemples : restructuration interne et acclration des processus, tablissement de relations avec dautres organisations et gestion de la coopration, mise
au point de nouveaux produits et services.
De quelles mthodes les acteurs disposent-ils pour rsoudre les problmes ? - Exemples :
groupes de rflexion se consacrant la rsolution de problmes, gestion des connaissances,
intervision, ateliers.
Dans quel tat desprit les acteurs abordent-ils les problmes rsoudre ou les nouvelles
tches entreprendre ? Exemples : routine, curiosit, ouverture desprit, rserve.
tape 3 : analyser le comportement dapprentissage
Compte tenu de linteraction entre les diffrents acteurs, les systmes de coopration crent
en principe un climat favorable lapprentissage en stimulant lchange dinformations et de
connaissances et la coopration horizontale entre divers acteurs. Cette prdisposition lapprentissage peut toutefois tre inhibe par des blocages.
Ltape 3 consiste donc identifier les blocages ventuels afin de prendre des mesures cibles
pour y remdier. Les points repris dans le tableau ci-aprs, qui peuvent tre traits soit individuellement soit en groupes, peuvent tre utiles cet effet. Il est galement possible de noter quelles
sont les observations du quotidien sur lesquelles sappuie lvaluation.
173
Blocage 1 : cloisonnement
Peu de contacts entre les acteurs ;
fort degr de spcialisation de petits
groupes qui communiquent entre eux
dans des langages secrets (codes).
Les acteurs travaillent simultanment

dans diffrents groupes, sont intgrs
horizontalement des rseaux et collaborent des projets communs.
Dnition claire de priorits parmi les

innovations dans un nombre limit de
thmes ; regroupement des initiatives ;
priorit donne au mainstreaming ;
tous uvrent de concert.
La controverse est bien accueillie ; la

critique est sollicite et rcompense ;
les acteurs ont le got de lexprimentation.
Les acteurs excutent les travaux de

routine avec facilit et disposent ainsi
de marges de manuvre qui sont utilises pour entretenir les relations et
entreprendre de nouvelles tches.
Les acteurs sont bien informs et

communiquent de faon dynamique.
Tirer les fruits de lexprience fait partie des processus de prestation ; les
acteurs analysent priodiquement les
expriences accumules et les mettent
prot.
Observations du quotidien :
Blocage 2 : architecture dinnovation confuse
Thmes dinnovation mal communiqus ; dispersion entre un grand
nombre dinitiatives et dateliers non
coordonns o uvrent des francstireurs.
Blocage 3 : illres autoritaires et idologiques
On scande sans cesse la mme litanie
de dogmes rigides ; les opinions
divergentes sont considres comme
aberrantes ; la critique est risque.
Blocage 4 : pressions de temps et de travail
Une rglementation pesante fait perdre
du temps ; les acteurs sont soumis
de fortes pressions en termes de
dlais et de volume de travail.
Blocage 5 : dcits de communication
Les acteurs sont mal informs et utilisent les dcits dinformation comme
moyen de pouvoir ; les possibilits
dchanges sont rares.
Blocage 6 : exprience non exploite
Tirer les enseignements de lexprience est considr comme une obligation supplmentaire et fastidieuse.
Personne ne sintresse aux rsultats
et aux effets.
Support de travail 21 : Analyse du comportement dapprentissage
174
tape 4 : tirer les conclusions de lanalyse

Lanalyse de ces trois perspectives (rgles implicites, attitudes adoptes pour rsoudre les problmes et comportement dapprentissage) permet davoir une comprhension plus intime du systme de coopration. Il est possible, dans une tape suivante, den tirer des conclusions sur les
pistes de dveloppement possibles et les approches pouvant tre envisages pour promouvoir et
renforcer :
certains acteurs, par exemple par lintgration et la participation, lamlioration de laptitude
grer les conflits, laccroissement de la capacit de gestion oprationnelle et financire ou

de laptitude collaborer avec dautres acteurs du systme de coopration ;
les relations entre les acteurs, par exemple en favorisant lchange dinformations et de
connaissances, les formes de rencontre propices la mise en confiance, les communauts de

pratique, lutilisation des technologies de linformation et de la communication, les incitations de nouvelles formes de coopration ;
le systme de coopration dans son ensemble, par exemple par la mdiation et la facilitation
de processus de ngociation sur des normes, rgles et lignes directrices de la coopration,

lamlioration de la capacit de performance de cellules de coordination et une valorisation
plus efficace des expriences recueillies.
Instrument 17 | Analyse des besoins
175
Instrument 17
Analyse des besoins
Objet/fonction
Cet instrument sert tablir dans quels domaines un projet a des besoins de
coopration complmentaires et avec quels partenaires de coopration internes
ou externes une collaboration devrait tre engage.24
Champ dapplication
En prsence de besoins de prestations de coopration complmentaires.
Cadre/Participants
Matriel
Tableau dafchage, tableau feuilles mobiles, matriel danimation.
Indications
Une bonne connaissance du projet et du systme de coopration permanent est

ncessaire.
Description
Le seul fait de se mettre en qute dventuels partenaires complmentaires suffit gnralement
ouvrir les limites du systme form par le projet. La question des besoins complmentaires
et des partenariats qui seraient particulirement souhaitables pour le projet est ici au centre de
lattention.
Pour pouvoir concrtiser plus exactement les besoins, le profil de performance du projet doit tre
clairement dfini. Il faut avoir une estimation raliste des capacits (et limites) du projet par rapport aux objectifs et aux rsultats convenus pour pouvoir rflchir ce qui lui fait dfaut et dans
quels domaines, par exemple, un partenariat complmentaire pourrait lui tre utile.
Pour analyser les besoins supplmentaires en soutien, diffrents critres sont dfinis et un profil
de performance concret est labor pour le projet. La reprsentation graphique de ce profil permet de se rendre compte des dficits existant ventuellement et livre des indications concrtes sur
les caractristiques que doivent avoir les partenaires complmentaires potentiels.
Marche suivre
tape 1 : valuation du projet
titre dexemple, la mthode sappuie sur cinq critres devant permettre dvaluer le projet. Ces
critres sont interchangeables et peuvent, bien entendu, tre reformuls. Pour chaque critre, un
nonc est formul (item) et not laide dune chelle allant de 0 3 :
0 = est entirement faux

1 = est en partie vrai
2 = est en trs grande partie vrai
3 = est entirement vrai
176
Ressources financires : le projet dispose de suffisamment de ressources financires pour atteindre les objectifs formuls, et notamment aussi pour permettre que les solutions labores
soient appliques dans dautres contextes et soient utilises dans le dialogue politique. Notation : par ex. 2,2.
Connaissances spcialises et expertise : le projet a accs aux connaissances actuelles qui lui sont
ncessaires pour atteindre les objectifs. Notation : par ex. 1,8.
Accs des leaders dopinion et des dcideurs politiques : le projet peut sappuyer sur des relations solides avec dimportants leaders dopinion et dcideurs politiques. Notation : par ex. 1,6.
Mise lchelle et/ou diffusion rgionale : le projet introduit efficacement dans le dialogue politique les solutions mises au point, et ces solutions sont galement mises profit dans dautres
contextes. Notation : par ex. 2,1.
Comptence de mise en uvre : le projet dispose dune comptence suffisante de mise en uvre.
Notation : par ex. 2,2.
tape 2 : reprsentation graphique des rsultats

Les valeurs dcrites sont reportes sur la ligne correspondant au critre concern, et les points
sont relis les uns aux autres. On obtient ainsi un profil de performance du projet (profil actuel).
Extension des niveaux

de dcision suprieurs et
diffusion rgionale
Accs aux leaders dopinion

et aux dcideurs politiques
3
2
Prol idal
1
Prol
actuel
0
Comptence dexcution
Expertise
Ressources nancires
Graphique 37 : Prol de performance du projet
Instrument 17 | Analyse des besoins
177
tape 3 : interprtation des rsultats

Le graphique reprsente la diffrence entre le profil idal et le profil actuel dun projet. Dans
lexemple prsent, la discussion des rsultats donne lieu aux conclusions suivantes :
le projet a besoin de connaissances spcialises et dune expertise supplmentaires ;
le projet a besoin dun soutien pour la mise en application de solutions concrtes (diffusion
rgionale) ;
le projet na pas suffisamment accs des leaders dopinion et dcideurs politiques ;
le projet na pas besoin dun soutien financier supplmentaire ;
le projet dispose de bonnes capacits de mise en uvre et na pas besoin de partenaire sup-
plmentaire.
Enchaner avec la question suivante : avec quels partenaires complmentaires les besoins observs pourraient-ils tre satisfaits ? Par exemple :
pour mobiliser une expertise et des connaissances spcialises supplmentaires, il est pos-
sible denvisager un partenariat avec diffrents instituts de recherche publics et privs ou

avec un rseau mondial. Cette gestion des connaissances pourrait ventuellement aussi tre
externalise ;
pour amliorer laccs aux leaders dopinion et dcideurs politiques importants et accrotre
ainsi leffet de levier du projet, il est possible denvisager la cration dun comit consultatif
se composant de reprsentants de diffrentes institutions et pouvant servir de rseau politique.
178
Instrument 18
Avantages comparatifs
Objet/fonction
Cet instrument sert dcrire sous une forme structure les avantages comparatifs qui font que le projet est un partenaire attrayant pour les autres acteurs.25
Champ dapplication
Dans les situations dans lesquelles le projet doit motiver des partenaires
externes ou internes supplmentaires participer au projet ; des ns de
marketing.
Cadre/Participants
Matriel
Chaises disposes en cercle, ventuellement un endroit pour du travail en petits

groupes ; tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles et matriel danimation.
Indications
Exige un haut niveau de comptence interne et la capacit de concevoir les

projets du point de vue des usagers.
Ne sert pas identier, mais dcrire de faon structure les avantages comparatifs du projet.
Description
Un projet nest intressant pour un partenaire de coopration potentiel que si ce dernier a limpression de recevoir une contrepartie venant compenser sa propre contribution la coopration.
Le projet doit cet effet tablir clairement quels sont les avantages comparatifs dont il dispose et
comment il peut en assurer la visibilit. Il ne sert rien de savoir que lon dispose de comptences
particulires dans certains domaines, si cela nest pas connu en-dehors du projet.
Marche suivre
tape 1 : discuter des avantages comparatifs
Linstrument sert stimuler la rflexion sur les comptences cls existant au sein du projet. Le
type de prsentation retenu doit diffrer des dclarations dintention habituelles. Pour pouvoir
tablir un profil des comptences cls existant au sein dun projet, il convient de discuter de trois
thmes et dapporter des rponses aux questions cls correspondantes :
A. Stratgies et conceptions
Quelles sont les stratgies et conceptions qui font que nous nous distinguons des autres ?
Comment ces stratgies et conceptions sinsrent-elles dans les dbats mens un niveau
suprieur ?
Comment ces stratgies et conceptions contribuent-elles lefficacit de la coopration ?
Instrument 18 | Avantages comparatifs
179
B. Gestion et pilotage
Quels instruments et mthodes pouvons-nous proposer pour le pilotage des projets et des
cooprations ?
Quels sont les lments caractrisant de faon spcifique ces instruments et mthodes ?
Dans quels domaines possdons-nous une solide expertise et une exprience de la gestion
des processus dans des contextes diffrents ?

C. Valorisation des expriences et apprentissage
De quelles mthodes participatives disposons-nous pour assurer le suivi et la mise profit
des expriences acquises ?

Comment amnageons-nous les processus dvaluation et dapprentissage permettant un
retour dexpriences et leur prise en compte dans lorientation stratgique du projet ?

Comment soutenons-nous les processus dapprentissage et de changement au sein des orga-
nisations ?
tape 2 : esquisser les avantages comparatifs
Une courte liste des comptences cls du projet est tablie sur la base des rponses donnes sur
les trois thmes. Cette liste devrait tenir sur une page. La question cl est la suivante : que pouvons-nous proposer ? La rponse cette question doit tre aussi concrte que possible et tre
taye, le cas chant, par des exemples.
Un exemple de projet de dcentralisation ralis dans le cadre de la coopration au dveloppement sert ici illustrer ces avantages comparatifs.
Stratgies et concepts
Nous structurons et conseillons le dialogue politique engag sur le programme de dcentralisation. Lors de la ngociation et de lharmonisation des intrts entre des acteurs
interdpendants des secteurs public et priv ainsi quentre les programmes nationaux de
rforme et les donateurs, nous prtons attention aux trois points suivants :
accs de nouvelles connaissances sur des modles dadministration dcentralise dj
mis en pratique ;
soutien apport lors des consultations menes par les acteurs diffrents niveaux,
notamment sur les questions fiscales ;
intgration des institutions et organes de participation politique : parlement, commissions, associations, partis, syndicats
Nous veillons tout particulirement une dfinition claire des niveaux dcisionnels et
au renforcement des connaissances et des capacits, tant au niveau de ladministration
centrale qu celui des provinces et des communes, afin dassurer une conduite et une
gestion des projets de dveloppement axes sur les rsultats. En outre, nous favorisons
lharmonisation entre les donateurs dans des domaines spcifiques : gestion des finances
publiques, y compris des recettes publiques et des cours des comptes.
180
Gestion et pilotage
Nous avons introduit des mcanismes de dcision participatifs et bass sur la ngociation
auprs des partenaires et donateurs afin que le pilotage du projet soit assur en commun.
Nous encourageons en particulier la participation dacteurs publics et non gouvernementaux aux processus politiques afin de renforcer la prise de responsabilit tous les
niveaux. Nous disposons dune solide expertise professionnelle et dune riche exprience
en matire de gestion des processus dans les domaines suivants :
introduction dun instrument prouv de gestion participative des budgets communaux ;
renforcement de la gestion des cooprations et des rseaux au niveau communal et
intercommunal ;
conseil en matire de gestion interne tous les niveaux de ladministration (dveloppement des ressources humaines, gestion financire, etc.) ;
rationalisation et acclration des processus administratifs internes ;
renforcement des comptences sectorielles et Leadership.
Valorisation des expriences et apprentissage
Nous attachons une importance particulire la capitalisation et la mise en valeur
des expriences recueillies au niveau local dans les communes afin den tirer des informations concrtes qui pourront tre mises profit dans le processus de ngociation
politique. Nous aidons les partenaires mettre en place un systme de gestion de leur
portefeuille de projets et de suivi de leurs activits.
Nous encourageons la mise en place de mcanismes de surveillance et de contrle destins renforcer la responsabilit et lobligation de rendre des comptes la socit.
tape 3 : prparer une prsentation des comptences cls des ns de marketing

La liste succincte des comptences cls fournit une vue densemble des lments susceptibles dinciter des partenaires externes sengager dans un partenariat avec le systme de coopration. Elle
fait partie de la documentation de base utilise dans toute prise de contact avec des partenaires
externes potentiels.
Instrument 19 | Organisation de processus de ngociation
181
Instrument 19
Organisation de processus de ngociation
Objet/fonction
Cet instrument sert prparer et mettre en uvre des ngociations dans lesquelles saffrontent des intrts, des attentes et des modes de travail diffrents.
Champ dapplication
Dans toutes les situations dans lesquelles des accords doivent tre conclus et
des dcisions tre prises au niveau bilatral et multilatral.
Cadre/Participants
Deux vingt participants.
Matriel
Chaises disposes en cercle, ventuellement sufsamment de place pour des

travaux en petits groupes ; tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles et
matriel danimation.
Indications
Lexercice requiert un esprit douverture et un sens aigu de la diplomatie !

Linstrument ne peut pas tre utilis de faon mcanique. Lart de la ngociation ne sacquiert normalement que par la formation et lexprience.26
Description
Ngociation dans des systmes de coopration
In Kooperationssystemen werden Entscheidungen grundstzlich in Aushandlungsprozessen
Dans les systmes de coopration, la prise de dcisions fait en principe lobjet de processus de
ngociation entre les partenaires de coopration. Contrairement aux organisations, il ny a pas
dans les systmes de coopration un niveau de direction suprieur qui peut trancher la place des
partenaires de coopration en cas de divergences dopinions ou dambiguts.
Les partenaires de coopration dpendent les uns des autres quand ils poursuivent un objectif commun. Cette dpendance existe dans toutes les formes de partenariats, que ceux-ci soient
informels ou rgls par contrat. Les diffrentes parties impliques poursuivent en mme temps
leurs propres objectifs et se caractrisent par des modes de prestation qui leur sont propres et
auxquels les autres partenaires nont que partiellement accs. Une ngociation efficace est donc
une condition essentielle une coopration fructueuse.
tant donn que des processus de ngociation se droulent en permanence dans un systme de
coopration, le succs dune situation de ngociation ne peut pas seulement tre mesur la faon
dont un partenaire de ngociation russit imposer son point de vue. Dans un systme de coopration, les ngociations abouties ont galement toujours pour fonction de renforcer lorientation
commune vers lobjectif, de mieux comprendre les intrts particuliers des parties impliques et,
plus gnralement, de consolider les relations de coopration. Mme si des ngociations ne sont
menes quune seule fois avec un partenaire de coopration, le reproche dune ngociation non
quitable peut globalement entraner une perte de crdibilit pour le partenaire de coopration.
La force dimposer ses vues ne suffit donc pas !
182
Ltablissement de relations de coopration interdpendantes repose pour lessentiel sur la faon

dont les parties impliques ngocient, changent leurs connaissances et laborent des solutions
susceptibles de prsenter des avantages pour toutes les parties ou, du moins, pour la plupart
dentre elles. Tout dsquilibre dans les avantages retirs de la coopration fait natre des attentes
plus leves chez les acteurs qui la ngociation na rien rapport et qui se sentent lss. Cela
signifie qu plus long terme un partenariat gagnera en stabilit si les ngociations dbouchent
sur une compensation de ces avantages. Penser que le rsultat dune ngociation peut toujours
tre transform en une situation gagnant-gagnant serait une erreur. Il y a toujours des gagnants
et des perdants. Ce qui importe, cest den prendre conscience et de se demander comment grer
cette situation plus long terme.
Dans les ngociations entre des partenaires de coopration, des intrts divergents saffrontent
et chaque partenaire considre ses intrts comme tant lgitimes. La culture de communication
doit donc tre telle que les partenaires de coopration veuillent et puissent continuer entretenir de bonnes relations lissue de la ngociation. On y parvient en menant les ngociations de
manire dbloquer les positions figes, en permettant chacun dexprimer ouvertement ses
intrts et en se montrant cratif pour trouver un terrain dentente. Il faut cet effet commencer
par reconnatre lexistence dintrts diffrents et lgitimes. De nouvelles propositions dentente
peuvent tre labores quand les souhaits et les intrts de toutes les parties sont prciss. Pour
pouvoir saisir ces opportunits, il faut entre autres choses que de nouveaux aspects et lments de
ngociation soient dcouverts et pris en compte tout au long du processus de ngociation.
En rsum, la marche suivre consiste :
reconnatre lexistence dintrts divergents chez les parties impliques ;
largir les limites du systme dans le processus de ngociation en y intgrant sans cesse de
nouveaux aspects ;
prciser les intrts ainsi que les avantages et les inconvnients lis aux diffrentes solutions ;
laborer des solutions dont les parties impliques pensent quelles sont prfrables lab-
sence de solutions ou labandon de la coopration.
Principes fondamentaux de la ngociation

Bien que ce schma semble logique, aucune ngociation ne le suit la lettre. Les ngociations sont
influences par le lieu et le temps et surtout par les parties elles-mmes qui agissent sur le processus avec leurs orientations culturelles et leurs capacits diffrentes ainsi quavec des stratgies plus
ou moins transparentes. Le droulement de la ngociation dpend du succs des efforts dploys
avec les participants pour structurer le processus et le clarifier. La conduite de la ngociation doit
elle-mme faire lobjet dune ngociation. Plus le processus se droule de faon confuse, plus il est
urgent de se remmorer certains des principes fondamentaux de la ngociation de partenariats.
183
Objectivit
Les partenaires de coopration impliqus ont gnralement tendance imputer le problme
(manque de ressources, comptences mal dfinies, conflits dobjectifs, etc.) la position dun
acteur ou la relation tisse entre certaines des parties impliques.
Une telle attitude a pour inconvnient dorienter la discussion vers des personnes et les positions
quelles occupent et non vers les questions de fond et de faire croire que le but de la ngociation
est damener lautre partie modifier son comportement. Or, une telle approche est contraire au
principe mme de la ngociation entre des partenaires de coopration qui sont diffrents et en
droit de poursuivre des intrts divergents. Pour ngocier efficacement dans les systmes de coopration, il faut donc sefforcer de centrer lattention sur lobjet du problme dont il est question,
par exemple sur le manque de ressources ou sur la clarification insuffisante des comptences.
Pour arriver ce rsultat, il faut parfois accepter de faire des dtours. Ainsi, il peut tre ncessaire
que les partenaires commencent par faire part de leurs perceptions respectives et puissent exprimer leur mcontentement.
Identification et acceptation des divergences dintrt
Les partenaires de coopration impliqus ont souvent tendance ne pas exprimer clairement
leurs divergences dintrt. Les orientations culturelles et les besoins dharmonie peuvent amener
les participants se comporter comme sils partageaient tous les mmes intrts. Il peut savrer ncessaire, durant le processus de ngociation, de sensibiliser les intresss au fait que des
partenaires de coopration diffrents peuvent trs bien avoir des intrts autres et quils ont le
droit de dfendre ces intrts lors des ngociations. En rgle gnrale, les parties se demandent
au pralable si elles ont une alternative la ngociation et jusqu quel point elles iront dans
la ngociation ou abandonneront le processus. Ce plafond quelles se fixent pour dventuelles
concessions nest toutefois pas dfinitif. Il peut considrablement se dplacer dans le sens de la
ngociation, celle-ci favorisant la reconnaissance des intrts des autres et la prise en compte de
nouveaux aspects.
largissement des options et solutions possibles
Plus lobjet de la ngociation est analys sous toutes ses facettes, plus les informations nouvelles
venant alimenter la ngociation seront nombreuses. Il est utile de consulter des tiers et dassocier
des experts externes aux discussions. Cela permet dlargir la gamme des options et solutions
possibles et de se dtacher de la solution qui semblait jusquici tre la seule envisageable, ce qui
favorise lmergence de nouvelles options et perceptions. Dans le cas idal, il sagira de plusieurs
variantes de solution que les parties la ngociation reconnatront au moins comme telles.
Dfinition conjointe de critres dapprciation
Pour valuer les diffrentes variantes de solution, la ngociation peut chercher tout dabord
dfinir des critres dapprciation. Le but est de clarifier les avantages que la solution envisage
revt pour les partenaires de coopration et ses consquences long terme. Une prsentation
transparente de ces lments permet finalement denvisager des compensations pour parvenir
une solution quitable.
184
Marche suivre
Six tapes de ngociation sinspirant des principes fondamentaux numrs ci-dessus ont prouv
leur utilit dans la pratique.
tape 1 : se proccuper des positions et intrts diffrents
Dans un souci dquit et de partenariat, il est utile de commencer par tablir une distinction
entre la position et lobjet de la ngociation. La premire tape consiste dvoiler ouvertement
les intrts lis lobjet de la ngociation. Pour que le processus de ngociation puisse se drouler dans de bonnes conditions, il est important que toutes les parties prsentent leur position de
faon claire et comprhensible et la justifient en indiquant leurs motivations.
tape 2 : se proccuper de lobjet de la ngociation
Dans un deuxime temps, les parties analysent en dtail lobjet de la ngociation. Dans cette
tape, il peut tre judicieux de se procurer un complment dinformations ou de consulter des
experts. Le fait davoir mobilis ensemble de nouvelles informations cre un lien entre les parties
et prpare ltape suivante.
tape 3 : identier des intrts communs
Pour que les ngociations dbouchent sur de bons rsultats, il est utile de se proccuper galement
des intrts communs. Quest-ce que les parties impliques esprent obtenir ensemble ? Quelles
visions davenir les parties partagent-elles ? Cette tape jette les bases de la confiance mutuelle.
tape 4 : laborer des options et des solutions possibles
Ltape suivante ne doit pas tre consacre la recherche prcipite de solutions, mais doit servir
utiliser toutes les nouvelles informations sur lobjet de la ngociation pour identifier diffrentes
options et approches de solutions possibles. Il vaut mme la peine de stimuler la crativit des
parties, lmergence doptions possibles donnant aux parties le sentiment quil leur suffit prsent
de dvelopper des critres dvaluation appropris pour slectionner la meilleure option.
tape 5 : convenir de critres dvaluation
Les parties conviennent ensuite des critres qui leur serviront valuer les options et variantes
identifies. Lapprciation et la slection conjointes des options peuvent, partout o il subsiste un
malaise, tre compltes par ladoption judicieuse de compensations.
tape 6 : slectionner loption approprie
Sur la base de lvaluation, les parties impliques slectionnent finalement loption qui leur parat
approprie et conviennent ensuite des mesures prendre pour la mettre en uvre.
La liste de contrle figurant ci-aprs peut appuyer le processus de ngociation en six tapes :
Objet de la ngociation
Mesure
Faire une distinction entre la position et lobjet de

la ngociation : exposer clairement les intrts et
justier la position adopte.
Mobiliser ensemble de nouvelles informations sur

lobjet de la ngociation : analyser lobjet en dtail
et consulter des experts.
Identier des intrts communs, instaurer un climat de conance, clarier les attentes mutuelles.
laborer des options et solutions possibles : utiliser

les informations nouvellement acquises sur lobjet
de la ngociation.
laborer des options et solutions possibles : utiliser

les informations nouvellement acquises sur lobjet
de la ngociation.
Slectionner loption approprie et convenir de

mesures pour la mettre en uvre.
Support de travail 22 : Liste de contrle pour le processus de ngociation
185
186
Bote outils | Facteur de russite Structure de pilotage

Instrument 20
Structure de pilotage
Objet/fonction
Linstrument aide dvelopper, choisir et arrter la structure de pilotage qui

convient un projet.
Champ dapplication
La structure de pilotage veille garantir la transparence et la clart des rles

et responsabilits de chacun et est la base de lappropriation. Dans lidal, la
dcision concernant la structure de pilotage doit tre prise au dbut dun projet
ou dans le cadre dune nouvelle orientation stratgique.
La mise en place dune structure de pilotage est une intervention forte dans
le projet et le systme de coopration permanent. La date de mise en place
de la structure de pilotage et le degr de dtail de la conception doivent de ce
fait tre fonction du niveau de dveloppement du projet. Ainsi, des structures
de pilotage simples peuvent tre sufsantes au dbut dun projet alors qu un
stade ultrieur, o un plus grand nombre de dcisions doivent tre prises, des
structures plus labores peuvent tre ncessaires.
Cadre/Participants
Atelier runissant les acteurs cls du projet.
Matriel
Tableau dafchage et tableau feuilles mobiles, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.). Si disponible : carte des acteurs ; documents distribuer.
Indications
Il est ncessaire de bien connatre les acteurs voluant dans le champ daction
socital an de faire participer les bons la structure de pilotage.
Linstrument ncessite gnralement des interventions prliminaires pour
permettre aux partenaires de coopration de trouver leurs marques.
Description
Tout projet est un systme de coopration temporaire ayant besoin dune structure de pilotage
conue sur mesure qui alimente le projet en dcisions. Il nexiste pas de solutions toutes faites en
la matire, car les projets sinsrent dans des structures et des mcanismes de coordination prexistants dont il faut tenir compte lors de la mise au point de la structure de pilotage.
Lors de la conception dune structure de pilotage, les projets peuvent recourir des modles
prouvs, qui sont accepts dans les cultures organisationnelles concernes, et les adapter leurs
besoins particuliers. La structure de pilotage doit souvent sinsrer dans des paysages organisationnels trs divers (par exemple, dans des projets qui sont conus conjointement par des acteurs
du secteur public, du secteur priv et de la socit civile). Lors du choix dune telle structure, il
faut en mme temps sefforcer de donner des impulsions innovantes. En tant dterminant de la
configuration du noyau interne du projet, ce choix donne le cap. La structure de pilotage dfinit
le cadre et les limites de ce qui peut tre appris dans le projet et les modalits de cet apprentissage. Cela concerne les modes de communication et les schmas dinteraction, les processus parGIZ GmbH, La gestion des cooprations dans la pratique,
Instrument 20 | Structure de pilotage
ticipatifs, les processus de consultation et de

dcision de mme que la gestion des connaissances et une organisation du travail favorable
lapprentissage.
Il sest avr utile dans la pratique de faire la
distinction entre le niveau de pilotage politique et normatif, le niveau stratgique et le
niveau oprationnel. Cette diffrenciation permet, par exemple, de dcharger des dcideurs
de haut rang de lobligation de prendre des
dcisions qui peuvent tre rendues au niveau
oprationnel immdiatement infrieur. Elle
permet en outre daccrotre lacceptation de la
structure de pilotage par les acteurs impliqus.
187
Pilotage politique/
normatif
Pilotage
stratgique
Pilotage
oprationnel
Graphique 38 : Niveaux de pilotage
Marche suivre
tape 1 : dterminer les acteurs susceptibles de participer la structure de pilotage
Dans un premier temps, il convient deffectuer une analyse des acteurs et didentifier ceux qui
seraient susceptibles de participer la structure de pilotage. Dans la perspective du systme de
coopration, il serait souhaitable de ngocier un maximum de thmes de pilotage sur une base
participative, cest--dire en impliquant les acteurs importants, mais cela nest pas toujours possible dans la pratique.
Au premier rang viennent les acteurs qui
prennent des dcisions donnant des
orientations politiques ;
Socit civile
assument la responsabilit de la ralisa-
tion des objectifs ou sous-objectifs ;

fournissent des prestations importantes
Il parat logique de faire participer en premier

lieu la structure de pilotage les acteurs
cls qui ont t identifis dans lanalyse des
acteurs (voir facteur de russite Coopration). La discussion peut tre facilite par
une reprsentation graphique. La taille des
cercles peut tre utilise pour reprsenter le
poids prsum de lacteur dans le pilotage ou
linfluence que celui-ci peut exercer sur les
dcisions de pilotage.
Secteur
priv
Pilotage
Ac
Ac
A ct
tat
pour la ralisation des sous-objectifs.
t e u r s c l
te u
es
rs p ri m air
eurs s condaires
e
Support de travail 23 : Identier les acteurs susceptibles de participer au pilotage
188
tape 2 : identier des tches et fonctions de pilotage

Pour se faire une ide claire des bons modes de participation des diffrents acteurs, il est recommand dexaminer les fonctions de la structure de pilotage et, le cas chant, de les regrouper par
tche de pilotage : la stratgie, la planification, la coordination, le contrle, le suivi, la gestion des
ressources et la gestion des conflits sont des fonctions importantes de la structure de pilotage qui
doivent tre dotes des responsabilits et ressources correspondantes.
Selon que les tches de pilotage se situent au niveau politique/normatif, au niveau stratgique ou
au niveau oprationnel, diffrents modes de participation peuvent tre appropris. La dfinition
et la description des fonctions de pilotage exercer est ainsi une tche importante.
tape 3 : dterminer le mode et la forme de participation la structure de pilotage
Ltape suivante consiste dterminer quelle doit tre lintensit et la forme de la participation
en fonction de la complexit de la tche assumer dans le projet. Si la forme de la participation
envisage nest pas conue et communique de faon approprie, les parties tendent penser que
celle-ci se situe un niveau dintensit plus lev que celui que les partenaires de coopration les
invitant participer avaient envisag. De ce fait, au lieu de prendre connaissance dune dcision,
ils la remettent en question ; au lieu daccepter lexplication, ils donnent de bons conseils sur la
solution qui aurait t prfrable, etc.
La participation la structure de pilotage peut prendre les formes suivantes :
information sur les dcisions prises via les canaux dinformation habituels (par ex. bulletin
dinformation, site internet, rapports de projet) ;

information et communication : information dtaille sur les dcisions saccompagnant
dexplications et dun expos des motifs (par exemple, prsentations du projet, manifestations) ;
consultation avant la prise de dcisions ou participation la prparation des dcisions (par
exemple, groupes de rflexion ou comit de rtroaction) ;

participation llaboration des dcisions sur le fond (par exemple, groupes de travail) ;
responsabilit directe, formellement dfinie, pour les dcisions prises (par exemple, ses-
sions de pilotage).
Diffrentes formes de participation peuvent tre attribues aux acteurs pour chacune des tches
de pilotage (dtermines ltape 2).
Il est souhaitable que la matrice donne des indications concernant la priodicit, cest--dire la
frquence de la participation et le budget temps prvoir (par exemple, tenue dune runion hebdomadaire jour fixe, de deux runions du groupe de pilotage par an, ralisation dun sondage
unique). Ces indications attirent lattention sur les cots dopportunit du pilotage : le pilotage
ncessite du temps et de lnergie.
Instrument 20 | Structure de pilotage
189
Tache de pilotage :
Acteurs
susceptibles
de participer
au pilotage
Niveau de participation
Information
Information +
Consultation
Participation
Responsabilit
Acteur 1
Acteur 2
Acteur n
Support de travail 24 : Niveau de participation
tape 4 : dterminer le niveau politique/normatif

Le niveau politique/normatif est celui o lon ngocie et fixe les objectifs, les valeurs fondamentales et les rgles de conduite dans la coopration. On y surveille la ralisation des objectifs et on
convient des ajustements apporter ces derniers. Cest galement ce niveau que se traitent les
conflits dintrts fondamentaux et les entorses aux valeurs communes.
Tout projet sinscrit dans un champ daction socital dans lequel il existe normalement dj une
instance tablie au niveau politique/normatif. Le projet devrait se greffer sur ces structures existantes afin dtablir un lien durable entre le systme de coopration temporaire et le champ daction socital.
Sil nexiste pas dinstance ce niveau, les parties impliques doivent se mettre daccord pour en
crer une. Si les instances existantes ne sont pas suffisamment performantes, elles doivent semployer les amliorer. Il est dconseill de crer un organe autonome pour le projet car chaque
organe supplmentaire affaiblit les structures de pilotage existantes.
tape 5 : dterminer le niveau stratgique
Le niveau stratgique dfinit le chemin suivi pour atteindre les objectifs. On y dresse le constat
de lavancement de la mise en uvre et des carts par rapport aux prvisions, on y rflchit aux
options stratgiques et on y convient des jalons dtape pour la suite. Cest donc en rgle gnrale
ce niveau que se traitent les dfis de management auxquels le projet se trouve confront.
Le consensus sur la composition donner la structure de pilotage correspondant au niveau
stratgique ne devrait pas reposer uniquement sur la forme de participation des acteurs cls. Cest
le niveau stratgique qui tient tous les fils dun projet. Ce niveau occupe une fonction charnire
importante en coordonnant les directives politiques, les dcisions stratgiques et la mise en uvre
oprationnelle. Les membres dun comit de pilotage devraient donc possder des comptences
190
de management, notamment du point de vue stratgique, et disposer de suffisamment de temps

pour prendre les dcisions dont le projet a besoin pour atteindre ses objectifs et ses rsultats.
tape 6 : dterminer le niveau oprationnel
Le niveau oprationnel assume la responsabilit de toutes les dcisions quotidiennes qui sont ncessaires la mise en uvre des mesures dans le cadre stratgique dfini. Il fournit les lments de
dcision requis au niveau stratgique en linformant des progrs accomplis et des carts constats.
La conception du niveau oprationnel dpend de la faon dont un projet doit tre mis en uvre.
Les structurations suivantes sont envisageables, des formes mixtes tant galement possibles :
Structuration thmatique
Le niveau oprationnel est structur en fonction des diffrents thmes qui caractrisent le
projet (par exemple, dans un projet visant le dveloppement conomique durable, le niveau
oprationnel pourrait tre structur selon les niveaux dintervention microfinancement ,
chanes de valeur , formation professionnelle , etc.).
Structuration rgionale
Le niveau oprationnel est structur daprs les zones dintervention rgionales dun projet,
ce qui permet dassurer un pilotage intgr des diffrentes interventions (par exemple, une
unit oprationnelle pour la province A, une autre pour la province B, etc.).
Structuration par phases
Le niveau oprationnel est structur en fonction des besoins des diffrentes phases dun
projet (si la conception dun projet prvoit une phase pilote suivie dune transposition plus
grande chelle, il est alors judicieux de configurer le niveau oprationnel diffremment dans
la phase pilote et dans la phase de changement dchelle).
Structuration en fonction des besoins dapprentissage
Une variation de la structuration dans le temps peut tre dduite de lapproche par rsultats
rapides. Des projets dapprentissage de moindre envergure et de courte dure sont mis en
place pour acqurir, au niveau oprationnel, lexprience dont le niveau stratgique pourra
tirer profit pour la conception de la suite dun projet. La structuration du niveau oprationnel suit ainsi le rythme des projets dapprentissage.
tape 7 : dcrire les rles, les responsabilits et les processus
Ds lors quun accord a t trouv sur les grandes lignes de la structure de pilotage, il convient
de dcrire prcisment les rles et les responsabilits de chaque instance aux diffrents niveaux.
Dans les structures de pilotage complexes, il est extrmement important de sassurer que tous les
acteurs travaillant dans le systme de coopration savent et comprennent qui est impliqu dans
les processus de dcision, avec quel mandat et dans quel rle. Aussi, est-il conseill de consigner
par crit, pour chaque niveau de pilotage, quelle frquence les instances concernes tiennent
leur session, quelles sont les dcisions qui sont prises, qui est reprsent, avec quel mandat et
dans quel rle, dans chacune des instances et quels sont les points de recoupement avec les autres
niveaux de pilotage.
Instrument 21 | Qualits requises de la structure de pilotage
191
Instrument 21
Qualits requises de la structure de pilotage
Objet/fonction
Linstrument est un outil de rexion qui doit servir mettre au point et optimiser une structure de pilotage approprie. Il prsente neuf critres permettant
dvaluer la fonctionnalit et ladquation dune structure de pilotage existante
ou planie.
Champ dapplication
Il peut tre utilis aussi bien pour planier un nouveau projet que pour amorcer
une rexion sur un projet existant. Il accrot la visibilit des structures de communication et de dcision dans le projet et permet de discuter des exigences de
qualit des acteurs impliqus.
Cadre/Participants
Matriel
Tableau dafchage et tableau feuilles mobiles, matriel danimation

(marqueurs, cartes, etc.).
Indications
Lapplication conjointe de cet instrument dans le projet exige de faire preuve de

comprhension, de disposer dexprience en matire de pilotage du projet et
davoir un degr douverture sufsant au sein du groupe.
Description
Tout projet a besoin dune structure de pilotage au sein de laquelle se droulent des processus de
communication et de dcision. Il nexiste pas de solutions toute faites en la matire, car les projets
sinsrent dans des structures et des mcanismes de coordination prexistants qui diffrent dun
cas lautre. Il importe de veiller ce que les structures de pilotage des systmes de coopration
temporaires sappuient autant que possible sur des structures existantes ou sur des organes de
dcision du systme de coopration permanent afin dviter les structures parallles. La qualit
dune structure de pilotage peut tre juge laune de deux critres : la structure de pilotage optimale doit tre fonctionnelle au regard des objectifs et rsultats viss et elle doit tre adapte la
complexit, la varit et au volume de la tche.
Dans la pratique, il existe pour chaque projet au moins des ides implicites sur ce quoi devrait ressembler une structure de pilotage. Mme dans les projets en cours, les ides des acteurs
peuvent considrablement diverger en ce qui concerne les structures, les rgles et les rles qui
doivent effectivement tre communiqus dans le projet et faire lobjet de dcisions.
Linstrument offre loccasion de dvoiler les ides des acteurs et den discuter de faon systmatique en sappuyant sur neuf critres.
192
Marche suivre
tape 1 : dnir les grandes lignes de la structure de pilotage
Les participants sont invits reprsenter graphiquement la structure de pilotage existante ou
prvue. Quand on peut prsumer que les perceptions de la structure existante ou les intrts ports la structure divergent considrablement, la premire visualisation graphique sera labore
en petits groupes ou individuellement et les diffrentes reprsentations ne seront compares et
regroupes que dans une deuxime tape.
Il y a lieu de dcider ensemble si les participants doivent esquisser la structure existante ou
ltat recherch quils veulent atteindre. En cas de doute, il convient dabord de reprsenter
la structure existante.
Il convient de reprsenter les structures de communication et de dcision communes du
projet, ce qui signifie que laccent doit tre mis sur la communication entre les partenaires de
coopration et non sur la communication au sein des diffrentes organisations individuelles.
Selon la problmatique de dpart, il convient de dcider si les participants doivent gale-
ment reprsenter les parties informelles de la structure. Il faut, dans ce cas, commencer
par tablir une liste des espaces sociaux (cest--dire des organes formels, mais aussi
des rencontres informelles lors de djeuners, etc.) qui sont le thtre dune communication
importante pour le projet. Il convient, ds le stade de la prparation, dexaminer le champ
des possibilits plus vastes (intgration de structures de pilotage taboues ou non examines
jusque-l) en soupesant le risque dune violation des tabous !
Il est possible de choisir entre diffrentes formes de reprsentation graphique, dont les
suivantes :
Organigramme : reprsentation des organes formels (groupe de pilotage, comit de rtroaction, groupes de travail) sous forme de cases relies les unes aux autres par un lien hirarchique. Il sagit l de la forme de reprsentation habituelle qui a lavantage dtre facilement
comprise. Son inconvnient est quelle occulte la dimension temporelle (et la dynamique
dans la structure) ainsi que dautres lments informels.
Reprsentation des lieux de communication et de dcision au cours dune priode prcise
(voir linstrument Architecture dintervention ).
Matrice : reprsentation des rles dans le projet (acteurs du secteur public, reprsentants
dONG, acteurs du secteur priv, etc.) et des tches de ces acteurs dans les sous-projets et/ou
lments structurels.
Flux de communication : reprsentation des flux de communication entre les lments de la
structure et/ou des rles dans le projet.
tape 2 : rchir la structure de pilotage
Neuf critres de qualit permettent dengager une vaste rflexion sur la structure de pilotage.
Ces critres ne peuvent pas tous tre respects intgralement en mme temps. Par exemple, une
grande diversit des perspectives au niveau de la structure de pilotage a de bonnes chances daccrotre la sensibilit aux conflits, mais elle se traduira probablement aussi par une moindre efficience. De mme, un degr lev de transparence dans le pilotage peut avoir des incidences
ngatives sur la prise de responsabilits.
Instrument 21 | Qualits requises de la structure de pilotage
193
En cas de besoin, il est possible de pr-structurer la discussion des neuf critres en ne slectionnant que les exigences qui permettent desprer quelles auront un effet de levier sur lamlioration de la structure de pilotage.
Critre
La structure de pilotage
Prise de
responsabilits
renforce lappropriation et lautonomie des parties

impliques aux diffrents niveaux oprationnels, en particulier au travers de la participation et de lorientation
vers la ngociation.
Transparence
renforce la conance dans le pilotage grce la communication large chelle des dcisions et des critres y
ayant conduit.
Efcience
est simple et permet de parvenir des dcisions

moyennant de faibles cots de transaction lis la
concertation, la ngociation et la coordination.
Diversit des
perspectives
tient compte des perceptions et des perspectives diffrentes des acteurs. Elle combine aussi bien des donnes
dures que des rapports dexprience et les diffrentes
interprtations de ces donnes.
Sensibilit aux
conits
permet de reconnatre et de grer rapidement les

tensions et conits. Cela est facilit avant tout par la
prise en compte dune approche Do-No-Harm (ne pas
nuire).
Flexibilit
permet une adaptation rapide aux changements

intervenant dans lenvironnement du projet ou rendus
ncessaires du fait de rorientations stratgiques ou de
restrictions nancires.
Intgration
utilise les structures et les mcanismes de concertation existant dans le champ daction socital.
Enseignements tirs
de modes daction
permet aux acteurs dassumer de nouveaux rles. Elle

permet de sexercer de nouveaux modes daction dans
le management, par exemple aux formes de communication et de prise de dcisions.
Modle
dorganisation
donne des impulsions innovantes caractre de

modle dans les organisations impliques. Des lments
de la structure de pilotage sont galement utiliss
en-dehors du projet.
++
Support de travail 25 : Liste de contrle relative aux neuf critres
tape 3 : conclusions
Dans une dernire tape, il convient de dduire de la discussion les mesures ou options qui
peuvent tre envisages pour dvelopper davantage la structure de pilotage et den retenir certaines dun commun accord. La formalisation des rsultats peut aider informer ultrieurement
des acteurs qui nont pas t associs la discussion.
194
Instrument 22
Systme de suivi ax sur les rsultats
Objet/fonction
Linstrument donne un aperu des dispositions prendre pour mettre en place

un systme de suivi ax sur les rsultats.
Champ dapplication
Un systme de suivi ax sur les rsultats (SAR) est indispensable au pilotage

dun projet et devrait donc tre disponible un stade aussi prcoce que possible.
Linstrument peut tre utilis au dbut dun projet pour faciliter la mise en
place dun systme de SAR. Il donne galement des instructions utiles sur le
fonctionnement dun tel systme.
Cadre/Participants
Pour la mise en place dun systme de SAR : atelier de deux trois jours tenu
avec un groupe de travail interne se composant dacteurs cls, qui possdent
une bonne exprience de la mise en place et du fonctionnement des systmes
de suivi et valuation. Le recours un facilitateur externe ayant une exprience
du suivi et valuation est utile.
Matriel
Tableau feuilles mobiles, tableau dafchage, matriel danimation.
Indications
Les participants doivent avoir une bonne connaissance du projet, de ses objectifs et du contexte densemble. Le modle de rsultats doit avoir t labor.
Dans lidal, les rsultats dune carte des acteurs et dune carte des processus
du projet doivent galement tre disponibles. Il est prfrable que la structure
de pilotage du projet soit dj oprationnelle.
Description
Le suivi ax sur les rsultats (SAR) est lune des principales fonctions de pilotage au sein dun
projet. Le systme de SAR aide vrifier en permanence le niveau de ralisation des objectifs et
rsultats convenus dun commun accord et, en cas de besoin, engager les mesures correctives
ncessaires. Un tel systme est indispensable loprationnalisation du projet. Piloter un projet
sans SAR, cest le piloter en aveugle !
Tout projet a besoin dun systme de SAR pour :
pouvoir informer tout moment sur lavancement du projet (preuve de rsultats) ;
savoir ce qui va bien et ce qui ncessite des adaptations (apprentissage) ;
prendre des dcisions stratgiques sur la base des donnes du suivi (pilotage) ;
encourager lengagement dun dialogue sur la stratgie adopte et la planification opra-
tionnelle avec les acteurs impliqus (communication) ;

disposer des lments ncessaires une reddition des comptes fiable (procdure dinfor-
mation, valuation).
Instrument 22 | Systme de suivi ax sur les rsultats
195
Loutil dcrit les six tapes suivre pour mettre en place et utiliser un systme de suivi ax sur les
rsultats. Il livre des indications mthodologiques concrtes sur loprationnalisation dun systme de SAR.
Les tapes 1 4 du processus se drouleront de prfrence dans le cadre dun atelier commun de
suivi et de planification organis avec les acteurs importants. Cet atelier a pour objectif darrter
la planification oprationnelle des activits de suivi qui doivent ensuite tre formalises dans un
instrument de suivi.
Suivi ax sur les rsultats et Capacity WORKS

Il existe un lien troit entre Capacity WORKS et un systme de suivi ax sur les rsultats. Le suivi
renseigne sur les rsultats produits par les interventions et permet de tirer des conclusions sur les
points forts et faibles des mesures mises en uvre. Pour comprendre pourquoi des rsultats sont
obtenus ou non, il est utile de considrer les facteurs de russite.
Les facteurs de russite servent en outre formuler des indicateurs qui renseignent sur la qualit
de la coopration et indiquent si le projet se trouve ou non sur la bonne voie vers le changement.
Stratgie : les acteurs impliqus partagent-ils la mme vision de la stratgie du projet comme
voie vers le changement ? Les partenaires de coopration adhrent-ils aux objectifs et rsultats viss en commun et peuvent-ils les soutenir ?
Indicateur possible : niveau dengagement et contribution financire des acteurs cls.
Coopration : quels acteurs doivent participer la ralisation des objectifs et rsultats dans
le projet et de quelle faon ? Qui assume quel rle et quelle responsabilit ?

Indicateur possible : vrification rgulire de la carte des acteurs lors dune runion du
groupe de pilotage.
Structure de pilotage : quels acteurs sont indispensables au pilotage du projet si lon veut
atteindre les objectifs et rsultats convenus dun commun accord ? Comment les dcisions
sont-elles prises ?
Indicateur possible : qualit des dcisions de pilotage, juge par lensemble des acteurs, dans
les cas de conflit ou tapes dfinies dans le plan doprations.
Processus : sur quels processus cls dans le champ daction socital lattention doit-elle se
porter pour obtenir un effet de levier maximum ? Comment les processus du projet commun (processus centraux, processus de direction, processus de soutien) peuvent-ils tre
harmoniss de faon optimale les uns avec les autres pour que les changements positifs
recherchs puissent tre obtenus dans le secteur ?
Indicateur possible : qualit des processus de prestation internes.
Apprentissage et innovation : qui doit apprendre quoi et quel niveau pour que les objectifs
et les rsultats soient atteints et que les capacits de dveloppement ncessaires stablissent
durablement dans le champ daction socital ?
Indicateur possible : mise en uvre dvnements dapprentissage rguliers au sein du projet, par exemple quatre fois par an.
196
tape 1 : laborer, vrier et adapter un modle de rsultats

Le modle de rsultats est prpar au cours de la premire tape ; si un tel modle existe dj, il
est vrifi et remani (voir galement linstrument Modle de rsultats).
tape 2 : clarier les conditions auxquelles doit rpondre le systme de SAR
La deuxime tape sert clarifier les exigences auxquelles doit rpondre le systme de suivi. Il
sagit notamment dancrer le systme de suivi dans la structure de pilotage du projet de faon que
celle-ci dispose des informations sur lavancement du projet qui lui sont ncessaires pour prendre
ses dcisions.
Les questions suivantes peuvent aider clarifier ces exigences :
Quels acteurs doivent tre associs aux dcisions stratgiques et aux dcisions de pilotage
importantes pour le projet ?

Comment les dcisions de pilotage importantes sont-elles prises et quelles sont les informa-
tions ncessaires cet effet ?

Quest-ce-que le systme commun de suivi doit apporter aux acteurs ? Quels sont leurs int-
rts, leurs attentes et leurs besoins dinformation ?

Quelles sont les informations que le systme de suivi doit fournir et quel moment ?
Quels acteurs doivent tre associs au suivi et qui doit se proccuper de quels aspects du
suivi ?
Les partenaires composant le systme de coopration disposent-ils ventuellement dj de
systmes de suivi pouvant tre utiliss pour le projet commun ou tre amliors ?
De quelles ressources en moyens humains et financiers a-t-on besoin pour mettre en place
et assurer le fonctionnement du systme de suivi ? Quelles sont les ressources disponibles ?

tape 3 : rendre les rsultats mesurables
La troisime tape est consacre rendre mesurables les rsultats dfinis dans le modle de rsultats. Les hypothses de rsultats qui ont t pralablement tablies sont vrifies et sont, le
cas chant, adaptes et compltes Il faut en outre laborer des indicateurs qui permettront de
vrifier si les objectifs et les rsultats prvus ont t atteints.
Les indicateurs sont un lment essentiel de tout systme de suivi. Lutilit dun systme de suivi
dpend dans une trs large mesure de la qualit des indicateurs formuls. Les indicateurs sont
des paramtres qui permettent de concrtiser et de rendre mesurables des faits et des situations
complexes. Ils permettent de savoir si et dans quelle mesure un changement quantitatif ou qualitatif prvu sest produit. Lors de la formulation des indicateurs, il convient de tenir compte des
critres de qualit suivants :
les indicateurs doivent tre objectivement vrifiables (cest--dire quils doivent tre spci-
fiques, mesurables, atteignables, ralistes et temporellement dfinis) ;
Instrument 22 | Systme de suivi ax sur les rsultats
197
les indicateurs font rfrence aux rsultats et ne doivent pas comporter de lien de causalit
entre les moyens et lobjectif, cest--dire quils dcrivent ce qui est atteint et non pas comment cela a t atteint ;
les indicateurs doivent saccompagner dune valeur initiale vrifiable (valeur de rfrence),
ainsi que dune valeur cible (attribution de valeurs) ;

les indicateurs doivent livrer des informations aussi concrtes et comprhensibles que
possible sur les sources de donnes ou les mthodes de collecte de donnes auxquelles on
pourra recourir lors de la dfinition de lindicateur (preuve).
tape 4 : tablir une planication dtaille du suivi et crer linstrument de suivi
La quatrime tape sert tablir une planification dtaille du suivi pour lensemble de la dure
du projet ainsi qu transfrer les rsultats des tapes 1 3 dans un format de SAR (sur Excel ou
le web).
Le plan de suivi indique tous les processus, les tapes de travail, les mthodes (par exemple pour
la collecte de donnes), les dlais (par exemple calendrier fix pour la collecte de donnes/intervalles de mesure) et les comptences pour le suivi en cours.
Linstrument de suivi sert structurer les processus de recueil de donnes et systmatiquement
documenter les donnes recueillies. Il facilite ainsi linterprtation et lutilisation des donnes
pour le pilotage du projet.
tape 5 : procder la collecte et lanalyse (rgulires) des donnes
La cinquime tape est consacre la collecte et lvaluation rgulires des donnes.
Les lments suivants doivent tre recueillis pour tous les indicateurs et tre reports dans linstrument de suivi :
donnes de rfrence/valeur cible/tapes ;
valeurs actuelles (aux intervalles de temps convenus) ;
valuation servant mesurer le degr de ralisation des objectifs et/ou des indicateurs.
tape 6 : utiliser les conclusions du SAR

La sixime tape consiste utiliser les rsultats et conclusions du SAR pour :
assurer le pilotage courant (dcisions stratgiques, managriales et budgtaires, etc.) et
intgrer le SAR dans les mcanismes dcisionnels de la structure de pilotage et des acteurs
impliqus ;
rpondre lobligation de rendre des comptes, dapporter des preuves de rsultats, deffec-
tuer des valuations et de rdiger des rapports ;

assurer la gestion des connaissances internes au projet, la documentation et la communica-
tion, ainsi que soutenir des processus dapprentissage durables.
198
Instrument 23
Architecture dintervention
Objet/fonction
Llaboration dune architecture dintervention est un lment utile la planication et au pilotage dinterventions. Sur laxe temporel, larchitecture dintervention indique quels acteurs doivent se rencontrer quelles occasions pour
travailler sur des thmes communs.27
Champ dapplication
Cet instrument aide planier de faon transparente la mise en uvre des

interventions convenues, formaliser les processus planis, faire que lon
puisse en discuter, les vrier et les adapter intervalles rguliers.
Cadre/Participants
Individuellement, ou dans lidal, deux, avec une personne implique dans

lintervention ayant une exprience des processus ou avec un consultant externe ; si la facilitation est assure avec rigueur, linstrument se prte galement un travail en petits groupes.
Matriel
Bloc-notes ; ventuellement tableau feuilles mobiles ou tableau dafchage et

petites cartes.
Indications
Il est ncessaire davoir une ide aussi claire que possible des exigences de
fond auxquelles doit rpondre le projet ainsi quune connaissance prcise des
acteurs impliqus et de lenvironnement. Lidal est davoir pralablement
ralis une carte des acteurs.
Linstrument ne se prte pas la planication globale dun projet, mais plutt
celle de sous-projets ou de volets daction individuels, plus faciles apprhender.
Description
Alors que le plan doprations dcrit de faon dtaille qui assume quelles activits et quand,
larchitecture dintervention donne un aperu global de la situation : elle permet, dune part, de
structurer les dimensions factuelles, sociales, temporelles, spatiales et symboliques des interventions prvues et, de lautre, dtablir le lien entre elles.
Cette vue densemble devrait correspondre la planification des jalons.
Dimension factuelle
Dans le cadre de llaboration de la stratgie dun projet (stratgie de renforcement des capacits,
modle de rsultats), de nombreuses dcisions sont prises implicitement. Celles-ci concernent,
par exemple, la dure prvue du projet, les modes de participation, etc. Il est galement important
de savoir qui doit apporter des connaissances factuelles au projet.
Instrument 23 | Architecture dintervention
199
Dimension sociale
Cette dimension est la plus importante pour larchitecture dintervention proprement parler. En
effet, elle prcise qui doit participer quelles interventions et sous quelle forme. La participation
dpend de ce qui a t convenu dans le cadre des facteurs de russite Coopration (formes de la
coopration) et Structure de pilotage (niveaux de la structure de pilotage).
Les besoins dintgration politique (intrts divergents) dterminent en partie le nombre des runions prvoir, celui des diffrents espaces sociaux et leur taille. Lnergie de changement nat
aux frontires des systmes. Dans larchitecture dintervention, les responsables sassurent que les
personnes et les organisations se runissent et collaborent en formant de nouvelles constellations.
Dans lacception de la dimension sociale, les lments de configuration possibles sont les suivants :
Symbole
Type dintervention
Fonctions
Runions des groupes de pilotage
Prise de dcisions, stratgie, planication, coordination, contrle, suivi, gestion des ressources,
gestion des conits, rexion, stimulation (nouvelles ides/initiatives), guichet (dinformation, de
renseignement, de rponse des questions).
Runions de groupes de travail au

niveau oprationnel
laboration de concepts, dlments de dcision

et mise en uvre de ces derniers ; tablissement
de priorits, plateforme dinformation, largissement de la participation.
Ateliers (par exemple, ateliers de

lancement, de diagnostic, de suivi
et dvaluation)
valuation, contrle des rsultats, approfondissement des relations de conance, cration dune
base de dcision commune pour la suite de la
procdure (par ex. diffrents groupes de travail
ou parties impliques dans la mise en uvre).
Conseils/coaching pour les cadres

dirigeants
Dlestage du systme par la stabilisation de

personnes individuelles (les cadres font gure
de modles), accroissement de la crdibilit par
lintgration et le renforcement du niveau de
direction.
Groupes de dialogue
Concertation entre les acteurs centraux, information et communication rciproque, limination

de la mance, des ambiguts et des drives.
Runions de grand format avec

dautres acteurs
Instauration dun sentiment dappartenance, attribution de sens, intgration des dpositaires de

savoirs importants et de points de vue diffrents
par le dialogue, impulsions nouvelles pour le
systme.
Units de qualication
Mise en place des comptences ncessaires,

motivation visant renforcer lengagement ; en
fonction de la composition du groupe : promotion des changes et dveloppement de lesprit
dquipe, stabilisation du systme grce un
renforcement du savoir-faire.
200
Comits de rtroaction
Retour dinformations sur les diffrentes perceptions du projet. chos sur le travail du groupe
de pilotage et de ses units de travail oprationnelles ; information sur les progrs accomplis
et le niveau de mise en uvre ; fonction de
diffuseurs.
Marketing et communication
Renforcement de la capacit dcoute, de la visibilit et de ladhsion au processus de changement ; information.
Graphique 39 : lments de conguration dune architecture dintervention (selon Knigswieser)
Dimension spatiale
La chronologie des phases de travail et de dcision est dfinie en fonction des tches accomplir
et est complte en y associant les systmes sociaux correspondants. Cette chronologie permet
galement dacclrer et de ralentir certains processus. La rgle suivante sapplique aux interventions : dans les six mois, des actions dcisives (la conception est acheve, le financement est assur, certaines questions dordre particulier ont t clarifies, etc.) doivent avoir eu lieu pour viter
que la motivation et la capacit de mmoire (niveau dnergie) spuisent. Dans sa dimension
temporelle, larchitecture dintervention saligne sur la planification des jalons.
Dimension spatiale
La dimension spatiale est une dimension gnralement nglige. Or, cette dimension a implicitement une incidence notable sur le contexte de lintervention. Elle fait rfrence au lieu o se
droulent les manifestations ( lintrieur ou lextrieur du systme oprationnel), aux plans de
table ou au fait de permettre ou non lamnagement spontan de plans de table, ainsi qu lamnagement solennel ou sobre des locaux.
Dimension symbolique
On entend par symboles lactivation de cartes mentales qui donnent du sens et orientent laction.
Lutilisation de symboles vient complter le rpertoire linguistique. Aussi parle-t-on galement de
langage symbolique . Quand nous communiquons, nous observons gnralement si lexpression verbale et le langage symbolique concident ou sils vhiculent des messages contradictoires.
Dans ce dernier cas, nous avons tendance accorder davantage de crdit au langage symbolique,
car nous supposons (souvent juste titre) quil reprsente la part de linconscient. Cest pourquoi
il est trs important de sassurer de la cohrence entre lexpression verbale et le langage symbolique. Le recours dlibr cette dimension symbolique du langage est particulirement important au dbut ou la fin dun projet. Elle est galement le medium de prdilection, lors du passage
dune phase de projet lautre, pour rendre hommage ou tmoigner de lestime quelquun. On
peut aussi classer parmi les mises en scne faisant appel au langage symbolique, ladoption de
rituels pour assurer la transmission des connaissances au sein des organisations.
201
Quelques exemples :
Marquer limportance : au dbut dun processus important, les reprsentants de lchelon
hirarchique le plus lev se dplacent personnellement pour souligner limportance du

processus et restent prsents une demi-journe. Avant de partir, ils donnent un bref retour
dinformation sur ce quils ont entendu et observ.
Lachvement dun sous-projet est marqu symboliquement (fte folklorique, etc.).
Marche suivre
tape 1 : dlimiter le contexte damnagement dune architecture dintervention
Avant de concevoir une architecture dintervention, il importe de passer une nouvelle fois en
revue les principaux aspects caractrisant la situation de dpart :
Quels sont les objectifs qui ont t fixs ? Quelles sont les attentes en termes de calendrier ?
Qui est associ au processus et quels sont les intrts poursuivis par chacun ?
Qui est concern par les rsultats du projet ?
O peut-on travailler, avec qui ?
Quels acteurs doivent se runir, quand et comment ? Quelles sont les tches accomplir et
les fonctions exercer au sein du processus pour atteindre lobjectif ?

Quelles sont les hypothses concernant la conception et la mise en uvre ?
Ce nest quaprs stre fait une ide prcise du cadre dans lequel un objectif est poursuivi quil
faut rflchir lagencement du processus. Si dautres claircissements sont ncessaires, il est
conseill de ne pas satteler immdiatement la planification dtaille dune architecture dintervention.
tape 2 : dterminer les principaux lments de larchitecture
En partant de cette analyse succincte de la situation de dpart, le cadre de larchitecture dintervention peut tre esquiss dans ses grandes lignes. Il est utile cet effet de rflchir aux acteurs
cls qui doivent se runir pour discuter et traiter des thmes centraux. Il est souvent galement
opportun de fixer approximativement certains jalons ou chances particulirement importants
(rsultats intermdiaires, manifestations, dlais de dcision et dates de ngociations) sur laxe
temporel. Cela permet de saisir le processus dans toute sa dure et laisse apparatre des plages de
temps pouvant prsent tre agences de faon rationnelle.
Lors de llaboration dune architecture dintervention, il est conseill de procder selon un niveau de dtail croissant. Dans cette tape, il convient de se rappeler quil faut tenir compte non
seulement des lments de processus servant agencer les contenus proprement dits, mais galement des lments de pilotage correspondants ainsi que des lments destins au soutien du
projet.
202
Pour formaliser larchitecture dintervention et la prsenter aux autres parties, il est recommand
de la reprsenter sur un axe temporel laide de symboles caractrisant les diffrents lments du
processus (voir graphique 40). Pour que le graphique soit plus lisible, les diffrents types dlments sont reports sur des lignes distinctes.
Un exemple darchitecture dintervention est prsent ci-aprs :
Espaces sociaux
Parties prenantes
Forum (= A.+B.+C)
plus collaborateurs
de lorganisation
Atelier de
partenaire
diagnostic
A. Groupe de
pilotage
Atelier de suivi
Atelier
dvaluation
Atelier de
lancement
B. quipes de
projet dans les
rgions
Ateliers de
conclusion
C. Cadres de
lorganisation
partenaire
Dimension temporelle
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil
Aot
Sep.
Oct.
Nov.
Dec.
Graphique 40 : Exemple dune architecture dintervention
Il est possible de crer de nouveaux lments de conception ou dadapter son propre contexte
les lments proposs ici. Les symboles reprsentent lintervention qui est prvue un certain
moment pour un espace social donn. Avant desquisser les grandes lignes de larchitecture dintervention, il importe donc de rpondre aux questions cls suivantes :
Quelle est la composition de lquipe centrale ou du groupe de travail central ? quels
intervalles de temps lquipe ou le groupe doit-il se runir pour des squences de travail ?
Quels sont les principales manifestations prvues ?
Comment le processus est-il gr ? Qui sont les acteurs qui participent la structure de
pilotage, prennent les grandes dcisions, confrent au processus la lgitimit requise et lui
attribuent les moyens ncessaires ?
tape 3 : intgrer des dtails larchitecture
Ce nest quaprs avoir trac les grandes lignes dune architecture cohrente quil est judicieux de
passer la planification de dtail. Il est ainsi conseill dintgrer des mesures daccompagnement
correspondantes avant et aprs les lments cls dfinis. Il est possible, par exemple, dinsrer
des processus de communication et dinformation pertinents avant les manifestations sadressant
des groupes importants et de prvoir, aprs les manifestations, le temps ncessaire pour procder lvaluation de la manifestation et en tirer des conclusions. Avant de prendre des dcisions importantes, il convient peut-tre de consulter un comit de rtroaction. Pour les phases ou
203
tapes exigeant un travail intense, il peut ventuellement tre ncessaire de disposer dun soutien
adquat ou de pouvoir recourir des ressources supplmentaires. On peut ainsi amliorer larchitecture dintervention en y ajoutant des lments de conception utiles jusqu ce que lon ait
finalement le sentiment davoir mis au point un processus qui tient la route .
Pour vrifier si le processus est suffisamment solide, il peut tre utile de rpondre aux questions
cls suivantes :
le nombre de squences de travail est-il suffisant pour permettre la conception de fond du
processus ?
Les lments prvus pour le pilotage sont-ils suffisants ?
Les personnes concernes sont-elles intgres un stade prcoce et, si oui, le sont-elles
correctement ?
Larchitecture possde-t-elle les lments ncessaires pour appuyer le travail sur le fond ?
Existe-t-il des lments ayant pour fonction de pourvoir lassurance qualit ?
tape 4 : examiner et ajuster larchitecture en permanence

Lorsque la conception de larchitecture dintervention est acheve, une autre tape importante
consiste non pas la mettre en uvre de faon mcaniste, mais vrifier, des moments opportuns, si elle est encore dactualit. En effet, les conditions changent souvent au cours dun projet :
de nouveaux acteurs entrent en scne, des restrictions sont leves ou la stratgie change en fonction de lvolution du contexte. Dans ce cas, il est conseill de revoir rgulirement larchitecture
dintervention et de procder aux ajustements ncessaires.
204
Instrument 24
Plan doprations
Objet/fonction
Aprs que les objectifs stratgiques du projet ont t dnis, cet instrument
aide convenir de modalits concrtes de mise en uvre avec les acteurs
impliqus.
Champ dapplication
Situations dans lesquelles des actions et des mesures concrtes de mise en

uvre des projets doivent tre mises au point et documentes.
Cadre/Participants
Atelier runissant des acteurs cls de mme que les acteurs participant la
mise en uvre des interventions.
Matriel
Indications
Pour pouvoir utiliser cet instrument, il faut avoir une ide claire de lorientation
stratgique du projet. Celle-ci a t labore conjointement avec des acteurs
importants qui assument leur part de responsabilit.
Description
Un plan doprations identifie les principaux blocs dactivits, les dcisions prendre, les responsabilits ainsi que les jalons et les tapes de la mise en uvre dune stratgie : qui fait quoi
et quel moment ? Il couvre une priode prcise : un rythme annuel a fait ses preuves dans la
pratique.
La planification oprationnelle est une tche de gestion et saccompagne de dcisions lmentaires sur les processus de prestation se droulant dans le projet. Elle consiste concevoir et
planifier ces processus, cest--dire optimiser lutilisation de ressources limites et accrotre
lefficience des processus, prestations et blocs dactivits.
Lorientation stratgique, le niveau dengagement et linteraction des prestations du projet sont
coordonns au sein de la structure de pilotage du projet et sont dcids dans le cadre de la planification oprationnelle.
Dans un projet, la planification oprationnelle doit relever le dfi consistant concilier les logiques (de planification) des organisations dorigine de tous les acteurs impliqus. Il faut anticiper
les conflits dobjectifs entre les organisations reprsentes et le projet. Toutefois, dans un projet,
la planification oprationnelle nest pas seulement un dfi, elle donne aussi lopportunit :
de traduire les priorits stratgiques en prestations et blocs dactivits ;
de mettre la coopration des acteurs en lumire travers une approche commune ;
dinstaurer la transparence et lquilibre entre la planification lie au projet et celle qui est
lie lorganisation chez tous les partenaires de coopration ;
Instrument 24 | Plan doprations
205
de prendre une dcision sur laffectation des ressources qui soit aboutie, fonde sur la
confiance et ait un caractre contraignant ;

de gnrer des synergies avec les stratgies daction des partenaires de coopration.
Marche suivre
La planification oprationnelle est un processus itratif et rcursif. Une mthode prouve
consiste organiser un atelier runissant les acteurs cls du projet.
Il faut, dans tous les cas, associer la planification les acteurs qui interviennent au niveau stratgique du projet. Il est galement opportun dy faire participer des acteurs du niveau oprationnel qui seront responsables de la mise en uvre des blocs dactivits convenus. Les participants
doivent tre slectionns avec soin, car la complexit du processus augmente avec le nombre de
personnes.
Les tapes suivantes sappliquent lensemble dun projet ou, si en raison de son envergure un
tel cadre nest pas grable, certaines parties de celui-ci (par exemple, un volet daction prcis).
tape 1 : dresser le bilan de la priode antrieure
Pour autant quils soient disponibles, les rsultats des activits priodiques de suivi et dvaluation
sont discuts et analyss : quest-ce qui a t ralis ? Que reste-t-il faire ?
Lexprience montre quil est conseill de relier cette tape de la planification oprationnelle au
processus de suivi ax sur les rsultats (atelier SAR).
tape 2 : vrier la stratgie
Lorientation stratgique du projet est vrifie et, si ncessaire, affine. Cette tape sarticule autour des questions cls suivantes :
Que voulons-nous obtenir ?
Cette question fait rfrence aux objectifs, aux rsultats recherchs (par ex. dans le modle
de rsultats) et la stratgie de renforcement des capacits. On vrifie le degr dactualit de
lorientation stratgique, on fixe les priorits stratgiques (le cas chant, sparment pour
chaque volet daction) pour la priode considre et on examine les risques.
Comment y parvenir ?
Cette question fait rfrence aux thmes stratgiques lis aux facteurs de russite Coopration, Processus, Apprentissage et innovation et Structure de pilotage. Une analyse effectue
dans la perspective des cinq facteurs de russite permet de tenir compte, dans la planification oprationnelle, des aspects de gestion qui sont importants pour la mise en uvre du
projet.
la fin de cette tape, on en tire des conclusions pour la planification en se basant sur le bilan
de la priode antrieure et sur les conclusions auxquelles a donn lieu la vrification de la stratgie : quels sont les objectifs stratgiques pour la priode de planification considre (par ex. une
anne) ? Quels indicateurs nous aident savoir quand notre intervention a t couronne de
succs ?
206
Les objectifs et blocs dactivits retenus pour la priode de planification concerne peuvent tre
reports dans le support de travail 26 afin de se faire une premire ide des tches venir.
Planication stratgique
Objectifs stratgiques assortis
dindicateurs
Blocs dactivits
Support de travail 26 : Planication stratgique : objectifs et blocs dactivits
tape 3 : planier les jalons et les activits correspondantes

Cette tape sert prciser davantage les ensembles dinterventions dfinis ltape 2. Ceux-ci sont
dclins en activits qui devront tre mises en uvre dans le cadre des ensembles dintervention
correspondants de la priode de planification venir. Au cours de cette tape, on :
planifie les activits ;
fixe des jalons (dates auxquelles les activits doivent tre acheves) ;
dsigne les responsables ;
dfinit dans leurs grandes lignes laffectation des ressources et le budget.
Plan des jalons et tapes
Ensembles
dintervention
Activits
Support de travail 27 : Planication des jalons
Jalon
(dlai)
Responsabilit
Ressources
et budget
Instrument 24 | Plan doprations
207
tape 4 : tablir le plan doprations et prvoir laffectation des ressources

Dans certains cas, la planification des jalons et tapes constitue une base suffisante pour la mise
en uvre. Les responsables de la mise en uvre se chargent ensuite de la planification dtaille
dans leurs domaines dintervention respectifs.
Dans dautres cas, il est utile de procder une planification oprationnelle plus dtaille, celle-ci
permettant de dfinir plus prcisment les diffrentes activits prvues dans la planification des
jalons. Le support de travail 28 ci-aprs peut tre utilis cet effet.
tape 5 : documenter et intgrer les rsultats au suivi ax sur les rsultats
Lensemble de la planification oprationnelle est document aux tapes cites. Cette documentation constitue une base importante pour la mise en uvre du projet et pour le suivi ax sur les
rsultats :
bilan de la priode antrieure ;
plan stratgique (y compris vrification de la stratgie) ;
plan des jalons et tapes ;
plan doprations.
Ce sont en particulier les jalons qui doivent tre intgrs au systme de SAR et faire lobjet dun
suivi rgulier.
Support de travail 28 : Plan doprations
...
Calendrier
Responsable
Projet
Personnel
supplmentaire
Cot des
matriels
Personnel
du projet
autre
Indicateur/
rsultat
intermdiaire
Activit
Ressources mises en oeuvre
Projet/volet daction/ensemble dinterventions

Rsultat :
Plan doprations Priode de planication
Autres
cots
Remarques
208
Instrument 25 | Carte des processus
209

Instrument 25
Carte des processus
Objet/fonction
Linstrument sert visualiser les processus qui revtent de limportance au

sein dun systme de coopration.
Champ dapplication
Linstrument est un outil daide llaboration de la stratgie dans la mesure

o il dresse un tat des lieux du systme de coopration permanent.
La reprsentation du systme de coopration temporaire peut tre utilise pour
assurer le pilotage du projet ou pour prparer la planication oprationnelle.
Cadre/Participants
Atelier runissant des acteurs importants.
Matriel
Indications
Une bonne connaissance du systme de coopration permanent est indispensable lidentication et lvaluation des processus.
Un processus de dveloppement stratgique est ncessaire pour pouvoir reprsenter les processus se droulant dans le projet. Les objectifs du projet doivent
avoir t pralablement claris.
La carte des processus est une modlisation graphique qui aide dresser un
tat des lieux et classer les processus dans des systmes de coopration. Il
ne sagit donc pas dun outil destin la conception de processus proprement
dite. Quand il est utilis pour reprsenter les processus se droulant dans le
projet, il peut cependant servir de base la conception ultrieure de processus.
Description
Quand on travaille sur une carte des processus, il faut toujours commencer par dcider quel sera
son centre dintrt : faut-il reprsenter le systme de coopration permanent (champ daction
socital) ou le systme de coopration temporaire (projet) ?
Llaboration dune carte des processus dun systme de coopration permanent sert dresser
ltat des lieux du champ daction socital :
identification et/ou clarification de la raison dtre du champ daction socital (au sens de
fourniture de prestations et de services une socit) ;

valuation du degr de ralisation des objectifs dans le systme de coopration permanent
(accs, cots, qualit) ;

identification des comptences, responsabilits et mandats dans le champ daction socital ;
aperu global et recensement des processus dans le systme de coopration permanent ;
identification des besoins de changement dans le champ daction socital ;
sur cette base, identification des approches pouvant tre retenues pour un projet.
210
Bote outils | Facteur de russite Processus
Llaboration dune carte des processus dun systme de coopration temporaire sert :
identifier les comptences, responsabilits et mandats au sein du projet ;
dresser linventaire des processus et des interfaces existant entre les diffrents processus
dans le projet ;
laborer des indicateurs permettant de mesurer la qualit de la coopration au sein du pro-
jet ;
identifier les potentiels doptimisation du projet.
La mthode suivante de visualisation et de cartographie des processus a fait ses preuves dans la
pratique : en se basant sur les objectifs du champ daction socital ou du projet, on commence
par identifier et reproduire les processus de pilotage, les processus cls et les processus de soutien.
Processus cls
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
Objectif
du projet
Support de travail 29 : Carte des processus
Dans un systme de coopration permanent, tous les processus contribuent directement ou indirectement faire que les utilisateurs tirent profit dune prestation (objectif), par exemple de
laccs de la population des services de soins de sant. Si la carte des processus est tablie par
rfrence un projet, les processus identifis contribuent directement ou indirectement la ralisation de lobjectif de changement convenu.
La distinction entre les diffrents types de processus est utile aussi bien dans le systme de coopration permanent que dans le projet.
211
Processus de prestation
Par processus de prestation, il faut entendre les processus qui crent une valeur ajoute, cest-dire un avantage visible pour le bnficiaire de la prestation.
Les processus de coopration dsignent tous les processus qui servent la concertation et la
coordination des activits dans le temps et lespace ainsi qu la collaboration entre diffrents acteurs au sein du systme de coopration (par exemple organes tablis, groupes de travail). Quand
ils sont bien conus et structurs, les processus de coopration permettent dassurer une bonne
rpartition des tches, dagir de faon coordonne, dutiliser efficacement les ressources disponibles, dviter les structures parallles et de surmonter les obstacles la communication.
Les processus dapprentissage sont ncessaires pour que les acteurs analysent la qualit de la
prestation fournie et effectuent les changements ncessaires. Des processus dapprentissage bien
conus permettent aux parties impliques de tirer les enseignements des expriences recueillies
dans le systme de coopration et damliorer en permanence leurs prestations. Dans ce contexte,
lapprentissage individuel est tout aussi important que lapprentissage organisationnel et lapprentissage dans le systme de coopration.
Processus cls
Les processus de prestation, de coopration et dapprentissage sont troitement lis les uns aux
autres et influent directement sur la qualit des prestations fournies dans le systme de coopration. Cest pourquoi, un niveau suprieur, ils sont dsigns de processus cls.
Les processus de soutien dcrivent des ensembles de tches qui sinscrivent en soutien des autres
processus. Ils nont pas de lien direct avec la fourniture de prestations et se caractrisent souvent
par le fait quils peuvent tre externaliss. long terme, ils permettent de maintenir loffre de
processus de prestation (par exemple, gestion des connaissances, mise en uvre dactions de
formation, etc.).
Les processus de pilotage sont les processus qui servent dfinir le cadre juridique, politique et
stratgique dans lequel sinsrent les autres types de processus. Ils donnent une orientation par
la formulation dobjectifs, lallocation de ressources et la dfinition de rgles (par exemple, lois,
stratgies, budget public, etc.). Les processus de pilotage servent alimenter le systme de coopration en dcisions.
Marche suivre
tape 1 : nommer les objectifs
Les objectifs dcoulent du systme dobjectifs du champ daction socital ou des objectifs et rsultats viss par le projet. Lentre en matire passe par un consensus sur lobjectif, et ce indpendamment de la perspective dans laquelle on se place : celle du systme de coopration permanent
ou celle du projet.
212
Il peut arriver quil ne soit pas possible de formuler des objectifs clairs pour le systme de coopration permanent ou quil existe plusieurs objectifs qui sont en contradiction les uns avec les
autres. Cette information est de la plus haute importance pour comprendre un champ daction
socital et livre des lments de rponse, par exemple quand il savre que certains processus sont
inefficaces. Cest pourquoi cette information doit, elle aussi, tre documente.
Quand la carte des processus doit tre tablie pour un projet, laccord sur des objectifs communs
doit tre ngoci entre les acteurs impliqus dans le systme de coopration temporaire. Cest
pourquoi, la carte des processus dun projet ne doit tre tablie quaprs la phase dlaboration
de la stratgie.
tape 2 : identier les processus cls
La dmarche mthodologique adopte dans les tapes suivantes est toujours la mme quil sagisse
de travailler sur une carte des processus pour un systme de coopration permanent ou pour un
systme de coopration temporaire. Les objectifs sont au centre de lintrt et orientent la perspective. Pour identifier et structurer les processus, il est utile de se poser les questions suivantes :
Les objectifs du systme de coopration livrent-ils certaines indications sur les processus cls
existants ?
Quels sont les processus de prestation qui contribuent la ralisation des objectifs ?
Quels sont les processus qui garantissent la coopration et la coordination entre les acteurs
impliqus dans le systme de coopration ?

Quels sont les processus qui soutiennent lapprentissage commun et la production dinnova-
tions ? Comment lchange dexpriences et lassurance qualit sont-ils assurs ?

Pour identifier les processus cls, il peut tre utile de commencer par dresser une liste de tous les
sous-processus et de les classer ensuite selon les diffrents types de processus concerns.
tape 3 : identier les processus de soutien
Pour identifier les processus de soutien, il faut rpondre aux questions suivantes :
Quels sont les principaux processus de soutien qui sont ncessaires au bon droulement des
processus cls ?
Quels sont les processus de soutien qui facilitent lexcution des prestations que le systme
de coopration sest engag fournir ?

Quels processus de soutien contribuent au bon fonctionnement du systme de coopration ?
Quels processus de soutien facilitent un apprentissage de qualit dans le systme de coop-
ration ?
213
tape 4 : identier les processus de pilotage

Pour identifier les processus de pilotage, il faut dterminer sil existe dj un cadre stratgique et
juridique (dfini par des objectifs, lallocation de ressources et la fixation de rgles) pour les processus cls. Quels processus contribuent la mise en place dun cadre donnant des orientations
et menant la prise de dcisions ?
tape 5 : dresser la carte des processus
Lorsque tous les principaux processus cls, processus de soutien et processus de pilotage ont t
identifis, il est possible de les reporter sur la carte des processus. On dispose ainsi dune reprsentation graphique claire qui facilite la formulation dhypothses sur la situation existant dans le
champ daction socital ou dans le projet.
Lors de llaboration dune carte des processus, il est moins important de classer et regrouper prcisment les diffrents types de processus que den discuter et de parvenir une vision commune
des processus pertinents. Il faut donc commencer par simplement reprsenter les objectifs et les
processus, sans porter de jugement. Une fois que les diffrents processus sont recenss, les acteurs
impliqus doivent constater quels sont les processus qui font dfaut, qui ne sont pas harmoniss les uns avec autres ou qui fonctionnent mal. On peut en dduire les besoins de changement
existants.
214
Instrument 26
Hirarchie des processus
Objet/fonction
Linstrument permet de dcomposer les principaux processus en sous-processus et prciser leurs contenus. Cela est utile quand les processus gurant sur
la carte des processus doivent tre dcrits de faon plus dtaille.
Champ dapplication
Situations exigeant une description dtaille des processus : existe-t-il des

sous-processus et lesquels ? Quels sont les acteurs impliqus ? Quelles sont
les interfaces dont il faut tenir compte ? Quel est lobjectif du processus ?
La hirarchisation des processus est une tape utile quand il sagit de transposer au niveau oprationnel le rsultat de discussions stratgiques menes entre
des partenaires de coopration de haut rang, par ex. lors de llaboration dun
plan doprations pour un projet.
Cadre/Participants
Atelier runissant les parties impliques dans le processus.
Matriel
Tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles, marqueurs, prsentation

PowerPoint et vidoprojecteur.
Indications
Il nest pas ncessaire de prsenter tous les processus de faon aussi dtaille
et sous cette forme. Ce sont les questions aborder qui servent de point de
dpart. Laccent doit tre mis sur les processus les plus importants du point de
vue stratgique.
Une carte des processus doit tre disponible.
De solides connaissances des processus en question et laccs des informations sur les cots sont ncessaires. Cet instrument doit tre mis en application
non par les dcideurs, mais par les acteurs chargs de la mise en uvre.
Description
Linstrument permet de dcomposer les processus analyss au niveau stratgique en sous-processus concrets, Quand, par exemple, il sagit de processus qui ont t mis au point dans le cadre de
planifications stratgiques, linstrument permet au management du projet de le dcomposer successivement en ses parties et sous-processus. La hirarchisation des processus peut tre effectue
jusquau niveau de la planification oprationnelle et permet ainsi dtablir un lien logique entre
lanalyse stratgique et la planification oprationnelle dtaille.
Cette hirarchisation peut, le cas chant, tre galement intressante quand il sagit dtablir la
carte des processus dun champ daction socital. Elle permet danalyser certaines tapes des processus et, si besoin est, de mieux comprendre la situation existant dans le champ daction socital.
Instrument 26 | Hirarchie des processus
215
Marche suivre
tape 1 : clarier les questions aborder
La hirarchie des processus doit tre tablie sur la base des questions auxquelles on entend apporter des rponses : quespre-t-on apprendre de cet exercice de hirarchisation ? La rponse cette
question dtermine les tapes du processus qui doivent tre soumises une analyse plus dtaille.
tape 2 : hirarchiser les processus
Dans un premier temps, on choisit un ou quelques processus cls essentiels qui doivent tre analyss. Chacun de ces processus est reprsent comme processus part entire et est subdivis en
tapes individuelles. On poursuit ainsi jusqu obtenir le niveau de dtail souhait et ncessaire
pour aborder la problmatique traiter.
Il faut veiller ne pas tre trop exhaustif sous peine de voir les processus devenir trop touffus et
trop complexes. Il est prfrable de concentrer son attention sur les processus les plus importants
au plan de la stratgie ou de la problmatique considre.
Le graphique suivant illustre ce principe :
Niveau :
Processus et activits
Stratgique :
Processus
Objectif
Sousprocessus
niveau 1 :
Processus
Objectif
Sousprocessus
niveau 2 :
Processus
Objectif
Support de travail 30 : Hirarchie des processus
Lexemple prsent ci-dessous est tir dun projet de gestion des bassins-versants dans la rgion
du Mkong :
216
Niveau
Gestion
rgionale
des bassins
versants
(Mkong)
Gestion
nationale
des bassins
versants
(Laos)
Planication
sectorielle
nationale Agriculture
Processus et activits
Processus de GBV
Cambodge
Laos
Thalande
Vietnam
Coordination
rgionale
Processus de GBV-Laos
Infrastructure
Agriculture
Production Ressources Coordination

dnergie
en eau intersectorielle
Processus de GBV-Laos-Agriculture
Formulation
de la politique
Planication
Planication
de lutilisation
des terres
Coopration
Niveau 1 : Un systme rgional de gestion des bassins-versants (GBV) implique linteraction de processus de GBV
dans les pays concerns.
Niveau 2 : Il est possible de dcrire ces processus de GBV pour les diffrents pays. Une telle description est ici
prsente titre dexemple pour le Laos.
Niveau 3 : Lagriculture constitue un pilier dimportance majeure ; les processus centraux peuvent tre dcrits.
Graphique 41 : Exemple de hirarchie des processus pour un projet de gestion des bassins-versants

La hirarchisation des processus doit se concentrer sur les processus les plus importants au plan
stratgique ou sur les processus dterminants pour la problmatique concerne. En rgle gnrale, il ne faut pas plus de trois niveaux pour obtenir un degr doprationnalisation adquat.
Si lon applique cet instrument un projet, on dispose dune base pour la planification oprationnelle : qui fait quoi, quand et avec quelles ressources ?
Lapplication de la hirarchie des processus un champ daction socital permet de dcrire plus
en dtail des sous-processus, ce qui permet de se faire une ide plus approfondie de la situation de
dpart dans le systme de coopration permanent. Il est alors possible, par exemple, den dduire
des approches concrtes pour un projet (futur).
Instrument 27 | Conception des processus
217
Instrument 27
Conception des processus
Objet/fonction
Linstrument sert mettre au point et prciser des processus individuels.
Champ dapplication
Situations dans lesquelles un nouveau (sous-) processus doit tre mis au point
ou dans lesquelles un processus existant doit tre de nouveau dcrit en dtail.
Cadre/Participants
Petits groupes runissant les parties impliques dans le processus.
Matriel
Tableaux dafchage, tableaux feuilles mobiles, marqueurs ; une prsentation

PowerPoint et un vidoprojecteur sont utiles.
Indications
De solides connaissances des processus concerns sont ncessaires.

Les instruments Carte des processus et/ou Hirarchie des processus constituent
une bonne base pour bien choisir les processus dcrire de faon dtaille.
Description
Cet instrument aide concevoir et mettre en place des processus plus ou moins concrets. Partant dune vue densemble du processus prciser, on commence par dcrire le processus dans
son ensemble puis prciser les diffrentes tapes dans le dtail. Si ncessaire, il est galement
possible de concrtiser et de retenir les diffrentes activits entreprendre dans chaque tape.
Marche suivre
tape 1 : esquisser les grandes lignes du processus
Le processus retenu pour tre (r)amnag est esquiss dans ses grandes lignes en saidant du
support de travail 31. On dfinit ensuite les objectifs, le management, les tapes et les responsables du processus.
Dsignation du processus :
Brve description :
Management
tapes
Objectif
Responsables
Support de travail 31 : Conception du processus
218
Les points daccord supplmentaires concernant le processus doivent galement tre documents.
tape 2 : dcrire le processus de faon dtaille
Ltape suivante sert, dune part dcrire le processus de faon dtaille, de lautre consigner les
informations suivantes se rapportant aux diffrentes activits du processus : dbut, dure, lien de
dpendance avec ltape prcdente, responsables et journes de travail ncessaire.
Description du processus
Date :
Dsignation du processus :
Gestionnaire du processus :
Liste des destinataires :

Responsables du processus :
Dbut :
Partenaires de coopration :
Dure :
Objectif du processus (avec mention des indicateurs) :

Activits de gestion/soutien de nature gnrale
N
tape
Dbut
Dure
Lien de dpendance avec

ltape prcdente (priode,
qualit) ?
Responsables
Journes de
travail
1.
2.
Conditions pralables ncessaires :

Interface avec dautres processus ? (Information si ncessaire)
Frais de personnel :
Frais de voyage/datelier
Risques et mesures de prvention des risques :

Rapports (avec indication des dlais) :
Support de travail 32 : Dnition et tapes du processus
Frais de
matriel
Autres frais
Instrument 27 | Conception des processus
219
tape 3 : dcrire le processus en dtail

Il faut (si ncessaire) dcrire sous une forme analogue chacune des tapes individuelles du processus dans son ensemble. Il est possible cet effet dadapter la fiche de travail figurant ci-dessus
et de reprendre les lments suivants : dsignation de ltape, objectif, activits, responsables, coopration, cots.
Numro de ltape
Description de ltape
Date :
Dsignation de ltape :
Responsables :
Liste des destinataires :

Responsables de ltape concerns :
Dbut :
Partenaires de coopration :
Dure :
Objectif de ltape (avec mention des indicateurs) :

Activits de gestion/soutien pour ltape :
N.
Activit
Dbut
Dure
Lien de dpendance avec lactivit prcdente
Responsables
Journes de
travail
1.
2.
Conditions pralables ncessaires :

Interface avec dautres tapes ? (Information si ncessaire)
Frais de personnel :
Frais de voyage/datelier :
Frais de matriel :
Autre frais :
Risques et mesures de prvention des risques :

Rapports (avec indication des dlais) :
Support de travail 33 : tapes du processus
tape 4 : utiliser les documents au niveau oprationnel

Ces documents servent de modules pour la gestion des processus et notamment pour la planification, la budgtisation et la mise en uvre.
220
Instrument 28
Optimisation des processus
Objet/fonction
Linstrument sert amliorer les processus de faon pouvoir atteindre les

objectifs de faon efcace et efciente.
Champ dapplication
Linstrument est utilis pour assurer le suivi des processus en appliquant les
critres suivants :
Efcience :
pouvons-nous les mettre en uvre plus rapidement, un cot moindre et
un niveau de qualit plus lev ?
Rsultat :
les processus permettent-ils toujours datteindre lobjectif ou bien de nouveaux processus sont-ils ncessaires ?
Cadre/Participants
Petits groupes composs des acteurs participant au processus.
Matriel
Matriel danimation.
Indications
Une bonne connaissance des processus est ncessaire.

Le classement des processus dans une carte des processus est utile.
Description
Par optimisation des processus il faut entendre, dune part, la rationalisation des processus existants, de lautre, le recentrage sur un petit nombre de processus importants. Pour un processus
donn, il ne suffit donc pas de se demander quelles sont les possibilits damlioration, il faut
aussi se poser la question de savoir si ce processus est vraiment ncessaire ou sil ne serait pas
prfrable de le supprimer, de le regrouper avec un autre processus ou de lexternaliser. Il existe
diffrentes possibilits doptimiser les processus, dont les suivantes :
Simplification des processus
On rduit la complexit des processus afin dliminer les boucles inutiles et damliorer la fluidit des processus. Exemples : raffectation des responsabilits dans le but dacclrer la prise de
dcisions, simplification des procdures administratives, intgration du pilotage et de lassurance
qualit lactivit, etc.
Regroupement des processus
On regroupe les processus afin de rduire le nombre dinterfaces, dallger le travail de coordination et de baisser les cots de transaction. Exemples : centralisation des activits administratives,
regroupement des comptences de gestion et de pilotage, etc.
Instrument 28 | Optimisation des processus
221
Suppression des processus

On supprime les processus superflus napportant pas de valeur ajoute. Exemples : tenue dun
micro-atelier mensuel en remplacement de diverses runions, dissolution des groupes de travail
quand le contexte change, etc.
Modification de la squence des processus
On modifie la squence des processus dans le but doptimiser la ralisation des prestations et de
rduire les cots de transaction. Exemple : association des parties prenantes locales la planification dun projet un stade prcoce et non pas seulement la fin de la phase de conception.
Rorientation des processus
On ajoute de nouveaux processus ou sous-processus pour combler les lacunes dans la chane de
valeur. Exemples : conception de processus de suivi et valuation, introduction de mesures dassurance qualit.
Standardisation des processus
On standardise et simplifie les processus afin de rduire le travail de coordination et de communication. Exemples : formats uniformes pour la gestion des contrats, dcomptes sur une base
forfaitaire, tude de conception pour les produits de la connaissance (rapports, stratgies, valuations).
Externalisation des processus
Pour pouvoir se concentrer sur les processus cls, on dlgue dautres entreprises ou organisations certains processus ou sous-processus de soutien, qui sont des processus qui napportent
pas de valeur ajoute aux prestations fournies par le systme de coopration et qui peuvent tre
raliss en externe sans rpercussions ngatives sur la qualit. On a principalement recours
lexternalisation quand elle permet de rduire les cots, ce qui prsuppose toutefois de connatre
les cots des processus en interne. Exemples : entretien de linfrastructure, achats et approvisionnements, qualification du personnel, comptabilit, etc.
Il faut sinspirer des possibilits doptimisation dcrites ci-dessus lors de lanalyse des processus.
Cest au niveau local et en fonction de la situation quon dcide en fin de compte de la meilleure
solution adopter.
Marche suivre
Lidentification et la refonte des processus se font en quatre tapes. Le travail est effectu par
de petites quipes composes des acteurs impliqus. Il est conseill davoir recours un soutien
externe.
222
tape 1 : slectionner le processus

Lors de la premire tape, on convient du ou des processus optimiser en se posant les questions
suivantes :
Dans quel processus suis-je partie prenante ?
Lequel de ces processus me semble sujet amlioration ?
Ds lors que les processus pertinents sont identifis, il est conseill de dcrire brivement le processus et de motiver son choix en rpondant aux questions suivantes :
Quest-ce que lamlioration doit apporter ?
Loptimisation des processus permet-elle de mieux rpondre aux besoins des parties pre-
nantes ?
O et comment le processus doit-il tre optimis ?
tape 2 : analyser le processus

La deuxime tape est consacre une analyse dtaille du processus. Pour cela on rpond aux
questions suivantes et on tablit un ordinogramme du processus :
Qui fait quoi et dans quel ordre (organisation du travail) ?
Quel est le rsultat des diffrentes tapes du processus ?
Quelles sont les interfaces et vnements critiques qui sont concerns par loptimisation du
processus ?
Une variante souvent utilise qui permet de reprsenter le processus dorganisation du travail
(work flow) est prsente ci-dessous :
Activit et
responsabilit
Ressources
et processus
de soutien
ncessaires
Rsultat/produit
Personne
sconcernes
vnement
critique, goulet
dtranglement,
perturbation
Premire colonne : activit individuelle entirement prise en charge par une personne ou une unit
organisationnelle.
Deuxime colonne : ressources et processus de soutien qui sont ncessaires lactivit.
Troisime colonne : rsultat ou produit de lactivit.
Quatrime colonne : acteurs internes ou externes concerns.
Cinquime colonne : vnements critiques, goulets dtranglement et perturbations.
Support de travail 34 : Ordinogramme
Instrument 28 | Optimisation des processus
223
Pour analyser le processus, on peut saider du support de travail 35 et sen servir pour dvelopper
des ides damlioration.28
Modles critiques
Solutions possibles
Doubles emplois, formes parallles de processus de prestation.
Regrouper, mettre en rseau,

standardiser.
Interfaces multiples ; processus

laborieux, engorgement au niveau
des interfaces.
Regrouper les tches, une personne (ou une quipe) accomplissant les tches de bout en bout ;
interchangeabilit.
Interfaces au lieu de jonctions ;

connectivit insufsante.
Conclure des accords, chercher

tablir des relations de partenariat avec les clients, feed-back.
tapes du processus sans cration de valeur ajoute ; lintention

initiale sest perdue en chemin.
Supprimer radicalement certaines tapes du processus.
Les boucles de contrle sont devenues des contrles pro forma.
Supprimer les contrles qui ne

sont exercs que de manire
formelle.
tape de processus.
Raliser des tches parallles

se chevauchant, Simultaneous
Engineering.
Suite squentielle dtapes du

processus dune dure trop
longue.
Apporter un soutien sous forme

de standardisation, dinformatisation ; viter les suboptimisations.
Longues distances entre les

diffrentes tapes du processus
(machines, postes de travail) ;
agencement selon des critres
fonctionnels.
Organiser les postes de travail

et le matriel en fonction des
critres de classication et
dagencement applicables aux
processus de prestation.
Les parties impliques ne

connaissent pas ou trop peu le
rsultat nal du processus sur
lequel ils travaillent.
Expliquer clairement chaque

partie implique quelle est sa
contribution au produit ni ou au
fonctionnement de lensemble.
Sensibiliser au processus et
instaurer la conance dans le
processus.
Auto-occupation, rpartition
imprcise des tches, premire
loi de Parkinson.
Amliorer la culture interne,

mettre davantage en vidence les
objectifs et les rsultats globaux,
rpartir clairement les tches et
les comptences.
Support de travail 35 : Liste de contrle relative aux modles critiques et points faibles
224
tape 3 : dnir le processus prvisionnel

De nombreuses ides damlioration se forment gnralement ds la phase danalyse. Celles-ci
doivent alors tre regroupes, compltes et synthtises pour obtenir un concept sur ce que lon
veut atteindre (voir galement linstrument Conception des processus).
Le nouveau processus est dcrit et les responsabilits sont dfinies. La conception du proces-
sus est mise au point.

Des accords sont conclus sur les interfaces critiques entre les diffrentes tapes du processus.
Toutes les mesures (tapes, activits) sont dfinies et, si ncessaire, des dcisions sont prises.
Les grandeurs de mesure du nouveau processus sont dfinies (temps, cots, qualit, etc.).
tape 4 : introduire le processus amlior

Une personne charge dintroduire le nouveau processus est concrtement dsigne (cette personne est appele le dpositaire du processus ). Elle sassure que le processus est formalis,
initie les nouvelles parties impliques au processus et les forme si ncessaire. Elle est en contact
permanent avec les parties prenantes et veille amliorer le processus en fonction de lvolution
des exigences. Pour cette phase dintroduction, il est conseill,
dinformer clairement et de faon exhaustive toutes les parties concernes ;
de visualiser le droulement des oprations afin que les participants puissent sy reporter en
cas de doute ;
dobserver attentivement le processus : les objectifs sont-ils atteints ?
de mettre rgulirement jour les descriptions des processus et de vrifier si les normes sont
respectes ;
dinciter les parties constituer des plateformes de connaissances (par exemple, cercles de
qualit) afin de remdier dventuels points faibles.
Instrument 29 | Gestion des interfaces
225
Instrument 29
Gestion des interfaces
Objet/fonction
Linstrument sert analyser et optimiser les interfaces internes aux processus.
Champ dapplication
Toute interface est une source potentielle derreur et il convient donc, surtout
lorsquune telle interface se forme entre les partenaires de coopration, de la
soumettre un suivi priodique et den vrier la fonctionnalit.
Cadre/Participants
Petits groupes se composant de prfrence de parties impliques dans les

processus concerns.
Matriel
Tableaux dafchage, matriel danimation (marqueurs, cartes, etc.) ; documents distribuer.
Indications
Idalement, la carte des processus et les descriptions des processus examiner sont disponibles.
Cet instrument est troitement li avec linstrument Optimisation des processus.
Description
Aux interfaces dun processus, la responsabilit migre dune personne lautre, dune unit de
lorganisation une autre ou encore dune organisation une autre. Optimiser des processus,
cest essentiellement organiser de manire plus efficace le processus de cration de valeur. En
dautres termes, il faut rduire les cots tout en maintenant ou en augmentant les performances.
Grand nombre dinterfaces : structure
Le grand nombre dinterfaces cres dans le cas dune division du travail trop pousse accrot les
besoins de communication et de coordination. Chaque interface a pour effet de majorer les cots,
car les acteurs concerns doivent se concerter et coordonner leurs actions. Leffort consentir en
termes de planification et daccords augmente en consquence.
Avant danalyser les diffrentes interfaces, il est donc utile de vrifier, en se rfrant la carte des
processus, si le nombre des interfaces respecte le principe de proportionnalit.
Gestion insuffisante des interfaces : processus
Des frictions sous forme de retards, malentendus et autres irritations de ce genre se produisent
souvent aux interfaces. La gestion et la coordination optimales des interfaces sont des facteurs
226
importants pour minimiser ces frictions et accrotre lefficience. Le prsent instrument permet
dtudier la faon doptimiser les interfaces en analysant notamment les dimensions suivantes :
Temps : les interfaces peuvent entraver le droulement des processus ou crer des processus
superflus. Les processus dcisionnels sont plus longs, la communication est perturbe, il y a
des redondances.
Qualit des prestations : les interfaces peuvent entraner des pertes de qualit des prestations
fournies : les parties impliques ont des conceptions diffrentes de la qualit, la fourniture
des prestations soulve des problmes de coordination.
Cot/prix : des dimensions de temps et de qualit diffrentes peuvent entraner des surcots
importants.
Dans les systmes de coopration, les interfaces sont gnralement celles cres entre des organisations. Les dfis relever dans le travail sur ces interfaces relvent de la logique de la coopration : la ralisation commune de lobjectif exige des organisations quelles renoncent en partie
leur autonomie en tant quorganisation. La gestion des interfaces a donc pour objectif doptimiser
du mieux possible les interfaces en travaillant sur les dimensions du temps, de la qualit, des
cots/prix et en sefforant de maintenir une autonomie aussi grande que possible des parties
impliques.
La conception des interfaces est facilite lorsque les conditions suivantes sont runies :
Infrastructure : un niveau adquat de communication et de coordination est requis. Linfrastructure ncessaire (tlphone, internet, etc.) doit tre disponible et des mcanismes de communication communs doivent tre tablis (runions rgulires, etc.).
Disponibilit des acteurs au niveau des interfaces : la meilleure infrastructure de communication et de coordination ne sert rien si les acteurs importants ne sont pas disponibles. La disponibilit des acteurs est donc une autre condition de base pour maintenir la communication et la
coordination requises.
Langue commune : pour que la coordination au niveau des interfaces soit efficace, les acteurs
impliqus doivent parler la mme langue. En dautres termes, il faut que le sujet dont on parle
et la signification des termes employs soient clairs. La mme comprhension et la poursuite
commune de lobjectif par les acteurs constituent ainsi un facteur dterminant de la gestion des
interfaces.
Confiance mutuelle dans les comptences des autres : au niveau des interfaces, un acteur doit
transfrer la responsabilit dune chose ou dun processus un autre acteur. Pour pouvoir le faire,
il doit avoir confiance dans les capacits et les comptences de lautre partie. Cette confiance doit
tre instaure et entretenue.
Instrument 29 | Gestion des interfaces
227
Marche suivre
tape 1 : identier les interfaces et reconnatre les problmes
Pour optimiser les interfaces, il faut dabord localiser ces interfaces dans le processus examiner.
Il importe ensuite de retenir celles o lon a constat lexistence de problmes.
tape 2 : examiner les problmes existant au niveau des interfaces
laide du support de travail 36, il faut chercher ensuite les raisons pouvant tre lorigine des
problmes :
Conditions-cadre
Questions cls
Infrastructure
Les conditions techniques requises pour maintenir le ux de communication

(tlphone, internet, etc.) sont-elles runies ? Les personnes/units organisationnelles/organisations concernes sont-elles sufsamment informes
et savent-elles comment et dans quel cadre elles peuvent ou doivent utiliser
les moyens de communication existants ? Existe-t-il des mcanismes
(runions rgulires, rapports, etc.) permettant de garantir le ux dinformations ?
Disponibilit des
personnes concernes
Linterface est-elle toujours desservie ?

Les personnes charges de grer linterface sont-elles toujours disponibles
et joignables ?
Les interlocuteurs changent-ils constamment ou la coordination de linterface est-elle toujours assure par la mme personne ?
Communication cohrente/
langue commune
Les personnes charges dassurer la coordination parlent-elles la mme

langue et le mme langage ?
Poursuivent-elles les mmes objectifs pour ce qui est du processus dans
son ensemble ?
Souhaitent-elles atteindre ces objectifs de la mme manire ?
Comptences prsumes
Existe-t-il des structures qui entravent la coopration sur un pied dgalit

au niveau des interfaces ?
Les acteurs des interfaces concernes se font-ils mutuellement conance
et sont-ils convaincus des comptences des autres acteurs ?
La rpartition des comptences est-elle adapte la structure du processus dans son ensemble ?
Support de travail 36 : Liste de contrle relative lanalyse des problmes au niveau des interfaces
228
tape 3 : discuter des solutions possibles et documenter les rsultats

Les premires approches de solution sont discutes sur la base des enseignements tirs des tapes
prcdentes. Les rsultats de la discussion peuvent tre documents laide du support de travail
37.
Interface :
Description de
linterface
Personnes/organisations impliques
Problmes au niveau
des interfaces
Solutions
Support de travail 37 : Conception des interfaces
tape 4 : mettre les solutions en pratique

Il est souvent opportun de confier au dpositaire du processus concern le soin de remdier aux
problmes dinterface.
Instrument 30 | Mise lchelle
229
Facteur de russite
Apprentissage et Innovation
Instrument 30
Mise lchelle
Objet/fonction
Linstrument sert diffuser et intgrer les expriences, processus dapprentissage, connaissances et solutions dans le but de promouvoir les effets structurants et de large porte de projets pilotes innovants et de nouvelles approches.
Champ dapplication
Linstrument est utilis pour la conception de projets pilotes innovants et de

nouvelles approches dans une optique stratgique de mise lchelle.
Il est mis en uvre aprs que des innovations et processus de changement destins tre rpliqus et/ou diffuss ont t tests et mis en pratique.
Cadre/Participants
Les discussions peuvent tre menes dans le cadre de la mise au point dune
conception ou dune stratgie, dune planication ou dune valuation ; des
acteurs cls doivent y participer.
Matriel
Selon le cadre retenu pour lexercice, impressions papier ou visualisation de la

liste de contrle.
Indications
Une prsentation aussi prcise que possible de linnovation diffuser doit servir
de point de dpart. La mise lchelle de solutions et dapproches innovantes
exige un processus de dveloppement stratgique propre qui peut tre facilit
par cet instrument.
Description
Une question centrale des processus de changement soprant dans un champ daction socital
consiste savoir comment obtenir des rsultats qui auront un rayonnement aussi large que possible. La mise lchelle ou diffusion de solutions innovantes et prouves est lune des rponses
ces questions. En se rfrant au cycle dapprentissage de la variation, la slection et la re-stabilisation, on constate que les approches et solutions innovantes sont souvent gnres dans le cadre
de la variation, cest--dire par des carts plus ou moins grands par rapport aux routines tablies
dans le champ daction socital. Ceux-ci peuvent constituer un terreau fertile pour identifier des
approches et solutions prouves et innovantes pouvant se prter une mise lchelle. Pour
pouvoir effectuer un choix judicieux (slection), il faut que ces approches et solutions possdent
le potentiel et les capacits de rplicabilit requises (les capacits tant comprises ici comme lalliance entre une volont politique, les intrts, les connaissances, les valeurs et les ressources
financires). La mise lchelle dans le champ daction socital concern comprend finalement
aussi la description de lapproche ou de la solution innovante dans des normes et lignes directrices ainsi que llaboration dune stratgie de renforcement des capacits pour le processus de
230
Bote outils | Facteur de russite Apprentissage et Innovation
diffusion (re-stabilisation). Cela peut se faire par une extension progressive des approches pilotes
(mise lchelle horizontale) ou par lintgration de nouveaux concepts dans les lois, stratgies et
politiques (mise lchelle verticale). Le potentiel de mise lchelle doit tre pris en compte ds
la phase initiale du dveloppement dapproches et mesures pilotes innovantes.
Les facteurs suivants sont essentiels pour obtenir des effets de large porte :
Facteurs cls
Mesures
Mise lchelle au stade

de la planication
Penser et planier la mise lchelle ds le stade initial : xer des objectifs,

identier des acteurs, vrier les capacits et les risques et analyser des
concepts de nancement.
Appropriation par les

acteurs cls
Des acteurs cls sengagent promouvoir une mise en application grande

chelle et promettent dapporter un soutien politique.
Approche pluri-niveaux
Associer des conseils politiques une mise en uvre exemplaire dans des
contextes dapplication locaux ou rgionaux choisis.
Preuve de rsultats
Fournir la preuve des rsultats obtenus par les approches innovantes dans
le cadre du suivi.
Normes et guides
Dcrire les tapes du processus et les outils ncessaires dans des guides
et normes.
Structures de diffusion et
mcanismes dincitation
Les institutions doivent tre capables de concevoir et dorganiser les

processus de changement (qualication et dveloppement organisationnel).
Mettre au point des mcanismes dincitation et de diffusion allant au-del
des approches rglementaires.
Communication et cration
de rseaux
Mobiliser des acteurs et groupes de population importants par des mesures

dinformation, de communication et de mise en rseau.
Horizon temporel et
nancier
Mettre disposition un nancement adquat et un budget temps sufsant.
Graphique 42 : Mise lchelle facteurs cls
Marche suivre
tape 1 : choisir lobjet
Quelle innovation pouvons-nous diffuser et intgrer ? Il sagit dabord de prsenter de faon prcise et cohrente lapproche de solution qui est retenue pour une mise lchelle :
Quelles sont les pratiques qui sont bonnes et efficaces (par exemple, objectifs, risques,
normes, guides) ?
Lobjet mettre lchelle est-il gnralisable et transposable dans un autre contexte (par
exemple, culturel, social, financier, institutionnel) ?

La liste de contrle suivante peut tre utilise pour valuer les questions retenir pour un processus de mise lchelle.
Instrument 30 | Mise lchelle
tapes du processus
Questions cls
Analyse des
expriences
Les approches ou solutions innovantes et les bonnes

pratiques sont-elles prsentes de faon prcise et
structure ?
++
231
Les conditions nancires et institutionnelles de la mise

lchelle sont-elles sufsamment connues ?
Les droits sur les connaissances lies linnovation
sont-ils amnags de faon permettre des tiers dutiliser, de dvelopper et de perfectionner les innovations ?
Acteurs
Une analyse des acteurs a-t-elle t effectue et a-t-elle

t discute avec eux ?
Les acteurs cls disposent-ils des capacits ncessaires
pour une mise lchelle ?
Stratgie de mise
lchelle
Les hypothses concernant la mise lchelle ont-elles

t discutes avec les principaux acteurs ?
Les jalons, tapes et points de rupture ont-ils t discuts et xs avec les acteurs importants ?
Les diffrentes options de diffusion ont-elles t passes
en revue et une dcision fonde a-t-elle t prise pour
lune dentre elles ?
Ressources
Des ressources sufsantes en moyens humains et nanciers sont-elles disponibles pour la phase de dmarrage ?
Lancrage de linnovation est-il assur au plan nancier
ou existe-t-il un modle de nancement cet effet ?
Suivi et assurance
qualit
Les acteurs importants peuvent-ils recourir des outils

et structures existants pour observer et piloter le processus de mise lchelle ?
Le noyau innovant de la mise lchelle est-il connu des
acteurs importants ?
Support de travail 38 : Liste de contrle relative la mise lchelle
La rponse ces questions cls permet de dgager des lignes daction qui doivent tre prpares
pour llaboration de la stratgie ou doivent tre prises en compte dans la formulation de cette
dernire.
232
tape 2 : formuler la stratgie de mise lchelle

Lors de llaboration dune stratgie de mise lchelle, divers aspects fondamentaux doivent tre
claircis et tre prsents sous une forme approprie. La marche suivre pour llaboration de
cette stratgie est dcrite plus en dtail dans linstrument Suite stratgique du facteur de russite correspondant. Les questions suivantes dcrivent grossirement les aspects qui doivent tre
analyss de plus prs dans ce contexte :
Dans quel contexte social la mise lchelle a-t-elle lieu ?
Quels sont les acteurs concerns ? Quel est leur rle et leur degr dappropriation ? Quels
acteurs doivent tre associs la mise lchelle ou tre informs ?

Quelles sont les capacits ncessaires et disponibles ? Quelles sont les incitations et les possi-
bilits financires existantes ?

Quelles sont les options de diffusion envisageables ? Quels sont les critres retenir pour le
choix dune option approprie ?

Quels rsultats doivent tre obtenus ? (Modle de rsultats et hypothses de rsultats).
Les rsultats sont transcrits dans une stratgie de renforcement des capacits et servent de base
ltablissement du plan doprations.
tape 3 : mettre des ressources disposition
Les ressources en moyens financiers et humains que les acteurs doivent mettre disposition pour
la diffusion et la prise en compte durable de la stratgie sont estimes et ngocies.
tape 4 : raliser la mise lchelle
Le processus de mise lchelle est finalement mis en uvre en suivant la stratgie de renforcement des capacits. Si de nouveaux acteurs influent sur le processus, de nouvelles ngociations
doivent tre engages. Le suivi conjoint des rsultats du plan doprations permet dassurer un
contrle de la qualit et le pilotage du processus.
Instrument 31 | Comptence dapprentissage dans les systmes de coopration
233
Instrument 31
Comptence dapprentissage dans
les systmes de coopration
Objet/fonction
Linstrument sert vrier la comptence dapprentissage dun systme de

coopration, cest--dire sa capacit assimiler des impulsions et en tirer
prot pour le dveloppement ultrieur.
Champ dapplication
Toutes les situations qui exigent de renforcer la durabilit dun systme de

coopration.
Cadre/Participants
Matriel
Fiche dvaluation de la comptence dapprentissage (impression papier ou

reporte sur un tableau dafchage).
Indications
Une bonne connaissance du systme de coopration et de ses acteurs est

ncessaire.
Description
Plus un systme de coopration dispose de structures, processus, rgles et rituels fermement tablis, plus il pourra agir de faon cible et efficace. Les systmes de coopration atteignent leurs
objectifs stratgiques et leurs rsultats de faon dautant plus durable quils recourent, pour apprendre, aux mcanismes de la variation, de la slection et de la stabilisation.
Marche suivre
tape 1 : dnir clairement les limites du systme de coopration
On commence par fixer les limites du systme de coopration qui fait lobjet de lobservation et
de lvaluation. Si ces limites sont trop larges, des valuations ngatives risquent dtre rapidement portes tort. Si ces limites sont trop troites, certaines dimensions dobservation paratront peut-tre plus positives quelles ne le sont en ralit.
tape 2 : juger de la comptence dapprentissage laide de questions
La fiche suivante propose dvaluer la comptence dapprentissage dun systme de coopration
en sappuyant sur sept facteurs. La comptence dapprentissage sera dautant plus grande que
lapprciation donne en rponse aux questions est positive.
234
Facteurs dvaluation de la comptence dapprentissage
Questions
Lgitimation
du systme de
coopration
Quel est, mesur leur participation au processus de

changement commun, le niveau dengagement des acteurs dans le systme de coopration (stabilisation) ?
Jusqu quel point les acteurs impliqus sont-ils
conscients des objectifs et ont-ils la volont dassumer
des responsabilits pour les atteindre (slection) ?
Apports de
ressources
Les acteurs ont-ils de nouvelles ides et prennent-ils

des initiatives daction (variation) ?
Les ides et initiatives proposes manent-elles de

diffrents acteurs (variation) ?
Les acteurs impliqus mettent-ils sufsamment de

ressources la disposition du systme de coopration
ou, en dautres termes, ont-ils dsign des personnes
charges dy participer (stabilisation) ?
Attitude face aux
problmes
Diffrents acteurs identient-ils des obstacles sur le

chemin menant lobjectif et en tiennent-ils compte
dans la suite de leur travail (variation) ?
Les nouveaux problmes et les nouvelles solutions sontils pris en compte et traits dans le systme de coopration (slection) ?
Communication
Jusqu quel point la communication entre les acteurs

du systme de coopration est-elle rglemente et able
(stabilisation) ?
Une communication rgulire est-elle tablie, est-elle
formalise au plan matriel et est-elle respecte (stabilisation) ?
Coopration
Les formes de coopration choisies sont-elles appropries et permettent-elles une coopration de qualit
(variation, slection, stabilisation) ?
Les rgles rgissant la coopration sont-elles tablies,
documentes et respectes (stabilisation) ?
Les acteurs impliqus investissent-ils sufsamment

dans le facteur conance (slection, stabilisation) ?
++
Instrument 31 | Comptence dapprentissage dans les systmes de coopration
Facteurs dvaluation de la comptence dapprentissage
Questions
Limites du systme
Quel est le rapport dquilibre entre la cohsion du systme de coopration et son degr douverture, cest-dire entre la cohsion vers lintrieur et louverture vers
lextrieur de nouveaux acteurs (variation, slection) ?
++
235
La recherche et lintgration de nouveaux acteurs

sont-elles axes sur les objets stratgiques (variation,
slection) ?
Gestion de la qualit
Les structures, processus, rgles et rituels tablis au

sein du systme de coopration sont-ils priodiquement
mis en question et, le cas chant, sont-ils adapts pour
permettre datteindre lobjectif (variation, slection) ?
Support de travail 39 : Liste de contrle relative la comptence dapprentissage des systmes de coopration
tape 3 : en dduire des mesures visant renforcer la comptence dapprentissage

La fiche dvaluation de la comptence dapprentissage permet de faire la synthse des atouts et
des faiblesses du systme de coopration dans ce domaine et didentifier des angles dapproche
pour promouvoir cette comptence dapprentissage par des mesures appropries.
236
Instrument 32
Capacit dinnovation des systmes de coopration
Objet/fonction
Linstrument sert apprcier la capacit dinnovation dun systme de coopration.29
Champ dapplication
Situations dans lesquelles il importe de renforcer la capacit dinnover et de

faire accepter ces innovations dans le systme de coopration.
Cadre/Participants
Linstrument peut servir la fois de liste de contrle pour rvaluer rapidement

la capacit dinnovation et de base pour une discussion approfondie entre les
acteurs cls.
Matriel
Copies du tableau dvaluation ; il peut tre utile de le reporter sur un tableau

dafchage et de travailler avec des points.
Indications
Une bonne connaissance du systme de coopration est ncessaire.

Lorsque linstrument est utilis au sein dun groupe assez important, il faut
veiller ce que linterprtation des diffrentes valuations individuelles reste
grable.
Linstrument peut aussi tre appliqu des organisations individuelles.
Description
La capacit dinnovation est laptitude dindividus, groupes, organisations, cooprations ou rseaux innover. Il sagit de bien plus que de faire clore de nouvelles ides. En effet, les ides ne
dbouchent sur des innovations que si elles sont transformes en produits, prestations ou mthodes qui sont effectivement mis en application avec succs.
Il existe de vastes recherches empiriques sur les facteurs qui favorisent la capacit dinnovation.
Les rponses apportes cette question sont nombreuses et varies. Ainsi, on attribue souvent
une influence positive sur la capacit dinnovation linteraction des facteurs suivants :
dveloppement continu des comptences ;
gestion holistique de linnovation ;
culture de travail favorisant lapprentissage (tolrance des erreurs) ;
formes innovantes dorganisation du travail, par exemple travail en quipe, raccourcisse-
ment des canaux dinformation ;

intgration et valorisation de la diversit (gestion de la diversit).
Lexercice commence par une rflexion sur la capacit dun systme de coopration mettre en
uvre les trois principes de lvolution (variation, slection, (re)-stabilisation) et dbouche ensuite sur lanalyse de la capacit dinnovation et lexamen des quatre critres suivants :
Instrument 32 | Capacit dinnovation des systmes de coopration
237
culture de linnovation ;
stratgie dinnovation ;
ressources dinnovation ;
structure dinnovation.
Marche suivre
tape 1 : engager une discussion prliminaire
En vue de se prparer une apprciation dtaille de la capacit dinnovation, les participants
commencent par discuter des questions suivantes la lumire des trois principes de lvolution
(variation, slection, (re)-stabilisation) :
Le systme de coopration est-Il favorable aux variations ? Dans quelle mesure est-il facile
ou difficile pour le systme de coopration daccepter des variations par rapport son mode
de fonctionnement rgulier ?
Le systme de coopration est-il favorable la slection ? Le systme de coopration est-il
en mesure de prendre des dcisions en faveur de variations novatrices et de leur mise en

uvre ?
Le systme de coopration est-il favorable la stabilisation ? Dans quelle mesure est-il
capable dintgrer durablement son mode de fonctionnement des changements innovants

concernant les produits, les prestations et les mthodes ?
Une rflexion pousse sur ces questions aide gnralement se faire des ides plus prcises pour
lvaluation qui suit.
tape 2 : valuer la capacit dinnovation
La capacit dinnovation dun systme de coopration est value par notation de trois noncs
rpondant quatre critres. La pondration va de 0 (entirement faux) 5 (entirement vrai). Le
support de travail 40 a t renseign titre dexemple.
Critres
nonc-cl
Culture de
linnovation
Les innovations ont une grande importance dans notre systme

de valeurs.
Une culture positive de lerreur est pratique.
La rexion et laction innovantes sont encourages par des

incitations concrtes : reconnaissance, gratication, etc.
Total
Notation de 1 5
titre dexemple
238
Critres
nonc-cl
Stratgie
dinnovation
Les domaines thmatiques et volets daction dans lesquels on

souhaite apporter des innovations sont clairement dnis et
communiqus.
Les acteurs ont une ide prcise des mcanismes dvolution

devant servir renforcer la capacit dinnovation.
La composition des organes tablis au niveau stratgique et oprationnel tient compte du critre de diversit des perspectives.
Total
Innovationsressourcen
11
On dispose de moyens nanciers pour des innovations.
Les personnes impliques ont une capacit dinnovation leve.
Les organisations impliques possdent une capacit dinnovation leve.
Total
Structure
dinnovation
Notation de 1 5
titre dexemple
La conception des structures de communication tient compte des

critres de fonctionnalit, de transparence et de diversit.
Le systme de coopration offre les lments structurels et la

latitude ncessaire la pense crative (par exemple, ateliers
dapprentissage, voyages dtude).
Lamnagement des relations avec les acteurs externes tient

compte de la ncessit dtendre la capacit dinnovation.
Total
12
Support de travail 40 : Tableau dvaluation de la capacit dinnovation
tape 3 : interprter les rsultats

Les rsultats sont reprsents dans un diagramme en toile daraigne. Ce diagramme peut reprsenter aussi bien la capacit dinnovation actuelle du systme de coopration que celle que lon
cherche atteindre. Cela permet deffectuer simplement un contrle livrant des indications sur
les forces et les faiblesses en termes de capacit dinnovation. Les rsultats peuvent tre interprts sur cette base.
Instrument 32 | Capacit dinnovation des systmes de coopration
239
Stratgie dinnovation
15
10
Culture dinnovation
Ressources dinnovation
Structure dinnovation
Graphique 43 : Exemple dvaluation de la capacit dinnovation
Possibilits dinterprtation de la capacit dinnovation du systme de coopration dans lexemple

cit :
Le systme de coopration veut certes tre innovant, ce dont tmoigne lancrage de laspect innovation dans la stratgie et la structure, mais les ressources mises disposition cette fin ne
sont pas suffisantes, ce qui pourrait notamment expliquer le faible dveloppement de la culture
dinnovation : on ne fait que parler dinnovation mais on nagit pas en consquence, parce que
linnovation ne doit rien coter. Il sagit l dune incitation ngative pour les partenaires de coopration, car linnovation se traduit pour eux par un surcrot de travail ne saccompagnant pas
dune incitation la rflexion et laction innovante.
tape 4 : en dduire des actions de dveloppement
Dans cette dernire tape, on convient de mesures susceptibles de renforcer la capacit dinnovation du systme de coopration.
240
Instrument 33
Gestion des connaissances dans les projets
Objet/fonction
Linstrument doit permettre didentier et de mobiliser des connaissances

pertinentes, fondes sur lexprience, ainsi que de traiter ces connaissances en
vue dun partage et change ultrieurs avec dautres.
Champ dapplication
Lors de la planication annuelle, des objectifs en matire de connaissances

sont convenus et llaboration de produits de la connaissance et les ressources
ncessaires cet effet sont planies.
Cadre/Participants
Atelier runissant des acteurs importants.
Matriel
Documents du projet de nature faciliter la prsentation dexpriences

importantes.
Indications
Linstrument met davantage laccent sur llaboration de produits de la connaissance que sur la mise sur pied systmatique dun systme de gestion des
connaissances.
Il est raliste de se concentrer sur un deux domaines thmatiques importants
pour le projet qui seront traits en se plaant du point de vue des futurs utilisateurs du produit de la connaissance.
Description
Lapprentissage et linnovation reposent sur la connaissance : la connaissance du projet, des personnes et des organisations impliques et de lenvironnement. Lacquisition de ces connaissances
a lieu en diffrents points du systme de coopration et est gnralement reprsente sous une
forme explicite et condense, par exemple sous celle dune stratgie et dun concept, de processus
et de solutions un problme, de mthodes et dinstruments.
Au niveau des projets, la gestion des connaissances vise deux objectifs : dune part, les enseignements et expriences recueillis dans le cadre de la mise en uvre de projets constituent un
important moteur dapprentissage commun pour les acteurs impliqus. De lautre, elle sert faire
bnficier les organisations impliques des connaissances ainsi gnres et les prparer en tant
quacteurs du systme de coopration permanent y ancrer durablement les innovations.
La gestion des connaissances rpond aux questions cls suivantes :
Quelles stratgies et mthodes ont fait leurs preuves dans la pratique et ont contribu une
coopration efficace et durable ? Quels sont les enseignements et connaissances que le projet
et dautres encore peuvent en tirer ?
Quelles connaissances garderont lavenir leur utilit pour les acteurs impliqus ? Quelles
sont les connaissances qui ont prouv leur utilit dans la pratique et quelles sont celles qui
ne sont plus pertinentes ?
Instrument 33 | Gestion des connaissances dans les projets
241
Au niveau des projets, il sagit didentifier, dlaborer et de diffuser les connaissances pertinentes
en collaboration avec les acteurs concerns. Durant le processus de coopration, les acteurs impliqus dveloppent et utilisent diffrents produits de la connaissance, par exemple :
(a) une stratgie (conception du projet, ligne directrice, rgle, politique) qui constitue une
orientation et sest rvle tre efficace et conomique ;

(b) un modle explicatif permettant de mieux comprendre, reprsenter et interprter une
situation ou une configuration dintrts ;

(c) un cheminement pour la rsolution dun problme qui montre la faon de rsoudre un
problme pas pas ;

(d) une exprience dapprentissage qui montre les leons tires des erreurs et la faon
dviter les erreurs lavenir ;

(e) une description du processus de changement au cours duquel les parties impliques
peuvent accorder leurs intrts particuliers et atteindre leur objectif ;

(f) un outil ou une mthode qui aide rsoudre un problme concret et obtenir un rsul-
tat tangible ;
(g) des mthodes de reprsentation et de transfert des connaissances dans dautres
contextes.
Les produits de la connaissance qui sont utiles prsentent les caractristiques suivantes :
ils acclrent et simplifient les procdures et permettent de les rpliquer si on les traite de
faon approprie et si on les adapte un contexte nouveau.

Ils facilitent la collaboration dans le projet et accroissent la capacit de performance de
certains acteurs.
Ils mettent en vidence les lacunes, donnent accs des sources de connaissances externes et
synthtisent les connaissances acquises lextrieur sous une forme comprhensible.

Ils sont prsents de manire simple, claire et concise.
Ils aident dceler les potentiels inutiliss et les besoins dapprentissage.
Ils donnent un profil net aux organisations impliques, par exemple dans les changes avec
dautres agences bilatrales et multilatrales.

Selon le groupe cible, il convient de recourir aux formes classiques de traitement des connaissances (brochures, dpliants, etc.) ou des formats bass sur le web (par exemple, blogs, webinaires, communauts de pratique). Ces derniers offrent notamment la possibilit de mettre les
contenus jour rapidement et juste temps . La comprhensibilit et la clart sont des critres prioritaires. La combinaison de textes, images, graphiques, histoires succinctes/exemples de
mme quun mlange appropri de diffrents medias facilitent les changes et la diffusion.
242
Marche suivre
tape 1 : planier des objectifs de connaissancen
La gestion des connaissances est une tche incombant tous les acteurs du projet. Il apparat
donc logique que, dans le cadre de leur planification annuelle, des acteurs intervenant dans le
projet se demandent quels sont les thmes sur lesquels des produits de la connaissance doivent
tre labors.
Quelles sont les connaissances que les partenaires de coopration entendent traiter et docu-
menter ?
Quelles sont les connaissances qui doivent tre traites et documentes pour le projet ?
Quelles sont les connaissances qui doivent tre traites et documentes en vue dun change
avec dautres ?
tape 2 : identier les champs dobservation
Les projets se livrent de toute faon rgulirement une rflexion sur leur activit (controlling
stratgique, suivi et valuation) pour tirer les leons de lexprience. Lors de la planification annuelle ou de lanalyse des rsultats des valuations, les parties impliques identifient les champs
dobservation dans lesquels un produit de la connaissance sera labor dans le cadre des objectifs
convenus en matire de connaissances :
Quelles sont les questions et les problmes qui nous ont principalement proccups lanne
passe ?
O une solution susceptible dtre importante pour dautres a-t-elle t dveloppe ?
O lapproche retenue a-t-elle chou et quelles leons peut-on en tirer pour lavenir ?
Qui en plus des acteurs du projet pourrait sy intresser ? Qui devrait recevoir ces informa-
tions ?
tape 3 : dnir le centre dintrt des produits de la connaissance
Les principaux critres retenir pour cette dfinition sont les suivants :
lutilit possible du produit de la connaissance, par exemple la simplification ou lacclra-
tion dune procdure ;

le groupe cible du produit ;
la possibilit de dlimiter et de reprsenter le produit de la connaissance afin quil puisse
tre communiqu et transmis ;

le degr dinnovation, et donc la possibilit de se dmarquer et daffiner son profil ;
la possibilit de soutenir la mise en application du produit.
tape 4 : crer des produits de la connaissance

Les produits de la gestion des connaissances peuvent tre labors soit par des acteurs impliqus dans le projet, soit par des conseillers ou des experts externes. Ils peuvent tre le fruit dun
Instrument 33 | Gestion des connaissances dans les projets
243
travail individuel (par exemple, rapports dexprience) ou dun travail en atelier (par exemple,
ateliers consacrs aux leons apprises) runissant les personnes participant lacquisition de ces
connaissances et expriences. Ils peuvent tre gnrs au sein de structures de rseau, cest--dire
dans une communaut de savoir non hirarchise, auto-organise et ouverte (communauts de
pratique, par exemple) ou tre plutt dvelopps dans le cadre de processus standardiss (par
exemple, dbriefing).
Le support de travail suivant peut servir laborer et reprsenter le produit indpendamment de
la personne ou de lorganisation qui se charge de cette activit et indpendamment des formats,
cits ou non, qui sont utiliss cette fin :
Dsignation du produit de la connaissance
(titre aussi parlant que possible)
Description succincte
faut veiller rester transparent, simple, comprhensible et
concret)
Sujet et contexte
De quoi sagit-il ?
Quest-ce quune personne intresse doit savoir du contexte ?
Description du contenu
quelle question le produit apporte-t-il une rponse ?
Comment avons-nous procd ? Avec qui ?
Quest-ce qui a t particulirement utile dans ce contexte ?
Quels taient les facteurs de russite ?
Quelles taient les pierres dachoppement, o nous sommesnous heurts des obstacles ?
Comment les avons-nous surmonts ?
Quels sont les risques auxquels il convient de prendre garde ?
Quelles conditions minimales doivent tre remplies ?
valuation de la capacit dadaptation dans diffrents contextes.
Utilit et rsultat
qui le produit de la connaissance est-il utile ?
Quels sont les rsultats recherchs avec le produit de la
connaissance ?
Quels lments innovants, nouveaux et inhabituels comportait-il ?
Estimation de linvestissement et du cot lis son application.
Contacts et soutien
qui peut-on sadresser pour des informations complmentaires ?
Qui aidera les utilisateurs ?
Support de travail 41 : laboration et reprsentation de produits de la connaissance
tape 5 : changer et diffuser des produits de la connaissance

Les produits peuvent tre changs et diffuss travers diffrents canaux :
groupes proches par la thmatique traite (groupes de pairs) ;
plateformes Internet et Intranet ;
244
forums, congrs et associations spcialises ;

publication imprime ;
communauts de pratique, microblogs ou autres plateformes communes bases sur le web ;
espaces informels (par exemple, caftria ).
Il ne sagit pas ici de seulement changer les produits avec dautres acteurs et de les dissminer
en-dehors du projet, mais galement de diffuser les connaissances acquises auprs des acteurs
du projet eux-mmes. Comment ces acteurs sapproprient-ils les connaissances acquises et les
consolident-ils au sein de leurs organisations et au sein du systme de coopration permanent ?
Le dialogue et la communication sur les produits entrouvrent de nouvelles opportunits dapprentissage mutuel et de partage des connaissances et gnrent de nouvelles connaissances.
Instrument 34 | Dbrieng
245
Instrument 34
Dbrieng
Objet/fonction
Linstrument sert tirer des leons des russites et des erreurs et capitaliser les connaissances acquises pour les mettre la disposition des projets
(futurs).30
Champ dapplication
Linstrument est essentiellement utilis pour valuer un projet aprs son achvement ou en cas de remplacement des acteurs impliqus ainsi qu des ns de
rexion structure aprs des vnements particuliers ou aprs le passage de
jalons et tapes.
Cadre/Participants
Atelier runissant des acteurs importants ou entretien structur.
Matriel
Indications
Une bonne prparation la prsentation du droulement du projet est un atout.

Le facilitateur doit veiller ce que les participants nenjolivent pas les choses,
quils nen parlent pas mal et quils ne portent pas daccusations.
Description
Un projet offre loccasion de recueillir de prcieuses expriences. Alors que certaines choses russissent bien, des erreurs sont commises dautres endroits. Il est bien connu que cest en faisant
ses propres expriences quon apprend le plus. Le dbriefing est un processus productif dapprentissage commun se droulant sur la base des enseignements recueillis et dun examen rtrospectif
effectu par les parties impliques.
Le dbriefing est utile de nombreux gards. Parmi ses principaux avantages, citons les suivants :
Il est possible de reproduire ce qui a bien march.
Les erreurs commises peuvent tre vites lavenir.
Le manque de ressources et les domaines risques peuvent tre mieux prvus.
Les processus standards peuvent tre optimiss.
La qualit de la planification est amliore grce aux acquis de lexprience.
Les expriences individuelles sont regroupes de faon permettre lmergence de nouvelles
comptences collectives et denseignements communs.

Les nouveaux acteurs profitent de lexprience acquise.
Les processus de transfert peuvent sappuyer sur une dmarche standardise.
Il se cre une culture dapprentissage communautaire et productive qui peroit les erreurs
comme des occasions de samliorer.
246
Bien quun atelier de dbriefing ne soit pas trs exigeant en termes de prparation ou dinfrastructure, il existe nanmoins des obstacles et cueils viter si lon veut quun projet puisse apprendre
durablement :
Linvitation participer un atelier de dbriefing doit tre bien formule car elle influe sur
lattitude des participants. Une invitation un dbriefing prsentant ce dernier comme une
valuation du projet ou une valuation des parties impliques ne favorise pas une culture
ouverte des erreurs.
La qualit dun atelier de dbriefing est directement lie celle de la facilitation. La per-
sonne choisie pour assurer cette fonction doit tre aussi neutre et impartiale que possible et
tre exprimente. Cela signifie que ce rle ne doit quexceptionnellement tre confi des
acteurs directement impliqus dans le projet.
Un dbriefing mal prpar ou mal encadr peut rapidement dgnrer en litanie de flatteries
superficielles ou en rquisitoire dmotivant. Afin de sassurer les avantages voqus plus

haut et viter les cueils correspondants, il faut appliquer une mthode prouve et sassurer
que les personnes y participant adoptent une attitude ouverte.
Si le dbriefing a lieu trop longtemps aprs que les expriences ont t faites, celles-ci ne
seront plus prsentes lesprit des acteurs impliqus qui ne seront ventuellement plus
motivs participer une discussion correspondante. La mise en application directe des
enseignements tirs de lexprience est alors galement plus difficile. Il est donc conseill
de prvoir les runions de dbriefing peu avant le remplacement dune personne ou de les
prvoir dans la planification du projet, lidal tant de les programmer juste aprs des tapes
importantes du projet ou de sous-projets.
Selon la taille du projet, il est judicieux dassocier au processus de dbriefing lensemble des
acteurs impliqus dans le projet afin de disposer ainsi dun maximum de points de vue diffrents sur son droulement.
Marche suivre
tape 1 : dcider du motif du dbrieng et des questions y traiter
Le degr de profondeur et la conception dun dbriefing dpendent du motif de celui-ci ou des
questions y traiter. Il convient, ds le stade de linvitation, de dire de faon claire et transparente
pour tous les participants quoi doit servir le dbriefing. Le dbriefing est dautant plus fructueux
que le motif et les questions prcises quil doit aborder sont communiqus de faon plus concrte.
tape 2 : rpertorier les russites et les erreurs
Le choix de la dmarche adopter dpend du temps dont on dispose, de la complexit du projet
et du groupe de participants.
Les participants se remmorent les russites et les erreurs importantes survenues pendant le projet
et les notent (chacun pour soi) sur de petites cartes. Dans le cas de projets complexes, le dbriefing peut tre effectu pour des parties du projet (par exemple, volets dactions, blocs dactivits).
Instrument 34 | Dbrieng
247
Il est utile de visualiser les cartes le long dun axe de temps sur lequel sont reports les principaux
jalons du projet. Les cartes sont places sous les jalons correspondants. En affichant leurs cartes,
les participants peuvent commenter le succs ou lerreur lintention des autres participants ou
ils peuvent remettre ces cartes sans commentaire ou de faon anonyme au facilitateur qui se
chargera de les placer.
Alternativement, les participants peuvent envoyer leur contribution au facilitateur par courriel
avant le dbut de latelier. Cette tape permet de tracer un paysage intressant fait de russites et
derreurs qui, au simple plan visuel dj, montre les phases ou vnements critiques.
Le recueil des succs et erreurs dans le cadre dune dmarche ouverte a fait ses preuves. On peut
alternativement sefforcer de structurer cet inventaire des succs et des erreurs en saidant des
questions suivantes :
Comment se prsentait initialement le systme dobjectifs et le modle de rsultats ? Quest-
ce qui a chang au cours du temps ?

Qua-t-on pu atteindre ? Quels sont les rsultats obtenus ? Quels taient les moments cls ?
Quelle a t la plus grande russite ?

Quelles taient des tapes/ou stratgies russies en ce qui concerne la ralisation de lobjec-
tif ? Quelles tapes ou stratgies devraient tre maintenues lavenir ?

Quest-ce qui, en rtrospective, aurait pu mieux marcher en ce qui concerne la ralisation
de lobjectif ? Quest-ce qui na pas t efficace ? Quest-ce qui a fait obstacle ou entrav la
ralisation de lobjectif ?
tape 3 : regrouper les erreurs et les russites et en tirer des enseignements
Lors de ltape suivante, le facilitateur, en commun avec les participants, regroupe les erreurs et
les russites identiques ou comparables. Il peut notamment saider des questions suivantes :
Quest-ce que les russites et/ou les erreurs ont en commun ?
Pourquoi ces russites ou ces erreurs se sont-elles produites ?
Les participants visualisent leurs observations et leurs hypothses et en tirent des enseignements
(leons apprises).
Quelles conclusions gnrales pouvons-nous tirer de ces russites et de ces erreurs et que
nous apprennent-elles ?
Quelles personnes et organisations ont jou un rle important dans ces russites et ces
erreurs ?
Comment pouvons-nous nous assurer que des projets comparables se drouleront mieux
lavenir ?
Existe-t-il dans le projet des expriences susceptibles de servir dexemples de bonnes pra-
tiques ?
Si une ou plusieurs erreurs particulirement importantes, lourdes de consquences ou peu claires
ont t identifies, les participants ont prsent loccasion de les analyser plus en dtail. Cette
248
mthode de dbriefing approfondie consiste reconstruire ensemble le droulement dun processus de prise de dcisions : Quelle personne ou instance a pris quelle dcision et quand ? . Cette
reconstruction sert reprer et viter lavenir les dcisions importantes qui, par la suite, se sont
avres tre de mauvaises dcisions ou des dcisions non optimales.
tape 4 : en tirer des conclusions et en dduire des mesures
La question qui se pose ensuite est de savoir comment concevoir lapproche du projet lavenir
en tenant compte du systme dobjectifs. La discussion ayant eu lieu jusque l permet de dgager
des recommandations lgard de la (structure de) pilotage dans le projet ; ces recommandations sont documentes en suivant les cinq facteurs de russite. Il est conseill de procder une
visualisation sur un tableau daffichage en plaant les objectifs et les rsultats au centre et en les
englobant des cinq facteurs de russite :
Les participants sont ensuite invits discuter
et dvelopper des mesures et des recommandations en tenant compte des rsultats
obtenus jusque l.
Pour faciliter cette tape, il est recommand
de runir pralablement au dbriefing les
documents de projet existants sur les objectifs et les rsultats (par exemple, modle de
rsultats) ou sur les facteurs de russite (par
exemple, carte des acteurs, carte des processus, stratgie de renforcement des capacits,
options stratgiques, structure de pilotage,
architecture dapprentissage) et de les avoir
disposition pour la discussion. Si le dbriefing
est suivi dun transfert de responsabilits,
ces documents peuvent tre remis en mme
temps.
FR Apprentisage
et Innovation
FR Stratgie
Objectifs et
rsultats
FR Processus
FR Coopration
FR Structure
de pilotage
Dbrieng visualisation des mesures
tape 5 : documentation
Aprs le dbriefing, les rsultats doivent tre documents par le facilitateur et tre remis au projet.
Ils servent de base pour dcider conjointement avec les acteurs importants de lorientation future
du projet et pour tirer en mme temps les leons des expriences, russites et erreurs du pass.
Les formats suivants se sont avrs utiles comme modes de prsentation et de documentation des
enseignements issus des projets (ce que lon appelle les leons apprises ) :
mini-articles (articles courts et vivants sur un projet) ;
tudes de cas (chronologies de projet clairant bien le contexte) ;
Learning Histories (expriences dapprentissage) et Project Maps (mthodes gra-
phiques de prsentation du droulement des projets).

produits de la connaissance servant de formats structurs pour la gestion des connaissances
(voir instrument Gestion des connaissances dans les projets ).
Instrument 35 | Rseaux dapprentissage des diffuseurs et formateurs
249
Instrument 35
Rseaux dapprentissage
des diffuseurs et formateurs
Objet/fonction
Linstrument sert mettre sur pied et concevoir des rseaux de diffuseurs et

formateurs en vue de lchange de bonnes pratiques, de la production de nouvelles connaissances et du dveloppement de comptences daction.
Anwendung
Linstrument se prte et est utile quand il sagit de mettre en rseau, mme

au-del des frontires nationales, des institutions travaillant sur des questions
mthodologiques, didactiques et techniques.
Linstrument est particulirement appropri dans les cas o des matriels de
formation doivent tre diffuss grande chelle et o les comptences au sein
des institutions de formation, dducation et de perfectionnement doivent tre
durablement renforces.
Il facilite un renforcement durable des capacits de diffusion (Capacity to build
Capacity) ainsi que le partage des connaissances au niveau suprainstitutionnel.
Cadre/Participants
Linstrument est utilis selon les besoins dans les diffrentes phases de mise
en rseau et de production de connaissances.
Matriel
Outils virtuels facilitant la production commune de connaissances (par exemple,

wikis, Etherpads, autres outils Read-write bass sur le web).
Indications
Il importe de disposer dun nombre sufsamment grand dorganisations participantes intresses schanger sur les questions mthodologiques et didactiques, les thmes techniques et la production commune de connaissances. Ces
organisations ne devraient pas se trouver en situation de concurrence directe.
Description
Les rseaux dapprentissage de diffuseurs et formateurs permettent aux personnes impliques
dapprendre les unes avec les autres et les unes des autres dans un esprit de production collaborative de savoir et de coopration sur un pied dgalit (entre pairs). Ils peuvent constituer une
importante ressource de connaissances pour des projets individuels et contribuer en consquence
dvelopper les capacits et les comptences dans le champ daction socital, par exemple en
renforant les capacits des institutions de formation avance qui, leur tour, offrent un accompagnement de lapprentissage qualifi et durable pour les groupes cibles des projets (approche
Capacity-to-build-Capacity ).
Dans ce contexte, il importe de tenir compte des aspects suivants :
les connaissances doivent tre contextualises, cest--dire tre adaptes aux ralits ;
la simple transmission de connaissances, par exemple travers la contribution de diffuseurs
et de formateurs, ne suffit pas donner accs au savoir ;

le savoir est le fruit dun processus dapprentissage collectif auquel participent diffrents
groupes (dexperts) ;
250
Un savoir collectif gnr de cette faon appartient gnralement au groupe qui la labor. Un
bien communautaire de ce type peut cependant, par le biais de licences non exclusives correspondantes, tre mis la disposition du groupe et, le cas chant, dautres personnes ou groupes intresss afin quils puissent le dvelopper comme ils lentendent. Une telle approche facilite la mise
jour dcentralise et la libre diffusion des produits de la connaissance et peut donner naissance
des modles dactivit locaux dun type nouveau.
Une production commune de savoir met en avant lintervention des apprenants en tant quexperts dots de bagages de connaissances et dexpriences diffrents et constitue en soi un processus dapprentissage collectif qui accorde une grande attention lappropriation et la mobilisation de savoir dans le cadre des rseaux dapprentissage.
Les rseaux dapprentissage des diffuseurs et formateurs prsentent les caractristiques de communauts de pratique, notamment celle de la culture de la libert . Ils mettent cependant explicitement laccent sur loptimisation des processus de diffusion et de formation.
Marche suivre
tape 1 : dnir lobjectif du rseau dapprentissage
Si lattitude partage est un lment structurel dcisif des rseaux dapprentissage, il nen faut pas
moins au dbut dfinir clairement lobjectif. Ce dernier est fonction des besoins mthodologiques
et didactiques et/ou des besoins techniques, par exemple des institutions et units locales de formation continue et des groupes cibles sectoriels quelles desservent.
tape 2 : initier des processus dapprentissage entre pairs
Les rseaux dapprentissage sont le fruit de processus dapprentissage traverss en commun. Il est
important cette fin didentifier une forme approprie daccompagnement de lapprentissage (tuteur) qui, conformment lobjectif dfini, rpond des besoins existants et structure la mobilisation des connaissances correspondantes. Le tuteur est charg de lorganisation et de la facilitation
de la production commune de connaissances, par exemple de llaboration par les participants de
matriel didactique et pdagogique pour un cycle de formation des formateurs.
Des critres de slection sont ensuite dfinis pour les apprenants participant en tant que pairs.
Dans ce contexte, une attention particulire est accorde au rayon daction des personnes concernes et de leurs institutions dorigine afin de prvoir ds le dbut la diffusion du processus dapprentissage et de ses enseignements. La prise en compte de lancrage institutionnel, dune part
garantit la prennit du processus dapprentissage et du rseau lui-mme. En crant un environnement favorable au sein des institutions participantes (par exemple, en reliant la participation
au rseau dapprentissage certaines fonctions/certains profils de poste), on sassure que la collaboration se poursuivra en dpit de la fluctuation et de la rotation du personnel.
La slection des participants fait suite un appel ouvert candidatures afin dattirer les participants et/ou les institutions les plus appropris et datteindre galement des candidats que lon ne
connaissait pas auparavant.
Instrument 35 | Rseaux dapprentissage des diffuseurs et formateurs
251
tape 3 : organiser des vnements dapprentissage entre pairs

Les vnements dapprentissage entre pairs se composent habituellement dun mlange de squences prsentielles et de sessions en ligne (par exemple, prparation en ligne et mise en rseau
prliminaire, formation des formateurs dans le cadre de cours prsentiels, suivi en ligne dans le
but de crer des communauts de pratique). Pour garantir une production collaborative du savoir, les participants sont associs toutes les phases de dveloppement et de perfectionnement
des matriels et des produits. Dans toutes ces phases, laccent est mis sur :
lchange dexpriences et de points de vue sur une base quitable ;
le renforcement de la comptence de diffusion et le soutien la diffusion vaste chelle et
effective sur place afin de garantir la diffusion des connaissances au-del du niveau individuel ;
la transmission de comptences mthodologiques (par exemple, ducation des adultes axe
sur une approche de pair pair, mthodes danimation et de facilitation, comptence en

matire de changement) ;
la contextualisation commune des enseignements et expriences (par exemple, mise au point
de curricula spcifiques au contexte, de manuels du formateur et de matriels didactiques).

La production collaborative de connaissances est anime par les principaux groupes cls suivants :
communaut de contenu : groupe dexperts possdant les connaissances spcialises corres-
pondantes et charg de la prparation des contenus de la formation (en particulier dans la

phase de lancement) ;
communaut des formateurs : groupe de diffuseurs et de formateurs qui possdent des
connaissances spcifiques sur le contexte local et qui sont responsables de la conception

mthodologique et didactique. Les reprsentants de ce groupe sont chargs de raliser des
formations dans le champ daction socital. Ils forment le noyau du rseau dapprentissage
entre pairs ;
communaut de pratique des praticiens et participants la formation : cercle largi de
praticiens et de participants aux formations qui perfectionnent, mettent jour et valuent le

matriel.
La production de savoir repose sur le principe dapports constants de ces trois groupes principaux et dun feedback rgulier entre eux. Le matriel de formation issu de cette collaboration est
adapt au contexte local et est disponible pour tous. Il est enrichi des expriences des participants
et est adapt tout au long de la formation. Il continue ainsi dtre dvelopp et perfectionn, ce
qui donne naissance un processus auto-entretenu dapprentissage entre pairs, qui se perptue
au travers de lactualisation du matriel de formation et dautres processus et qui contribue un
partage durable des connaissances. En outre, de nouveaux modles dactivit mergent ainsi pour
les diffuseurs et les formateurs locaux de mme que pour les organisations de formation continue
(par exemple, adaptation et vente des matriels sous licence non exclusive et des prestations et
services correspondants).
252
tape 4 : faciliter des changes durables entre pairs

Pour pouvoir tablir durablement un rseau dapprentissage, il faut mettre disposition des outils qui permettent un change entre pairs. Des outils daide la cration dune communaut
de pratique bass sur le web facilitent la mise sur pied dune communaut dapprentissage (par
exemple, une communaut de formateurs) et offrent des possibilits dchange dinformations et
dexpriences aprs que lvnement a pris place.
En outre, la cration de plateformes peut contribuer au dveloppement des produits et services
dun rseau dapprentissage et la commercialisation correspondante de ces produits et services.
Ces plateformes peuvent galement tre utilises pour informer sur les activits mises en uvre
par les participants et pour assurer leur suivi (mesures de formation ralises de faon autonome,
activits de suivi dans le cadre des projets, par exemple). Les mesures dE-coaching pour leur part
garantissent la qualit et sinscrivent en appui des activits de suivi de ltablissement de rseaux
dapprentissage.
Instrument 36 | Communaut de pratique (CdP)
253
Instrument 36
Communaut de pratique (CdP)
Objet/fonction
Il sagit, pour cet instrument, dune forme dapprentissage non hirarchique,

axe sur la pratique, qui favorise lchange de connaissances et dexpriences.
Des personnes intresses par le mme contenu schangent dans un domaine
spcialis prcis et gnrent ensemble de nouvelles connaissances.31
Champ dapplication
Cet instrument se prte la mobilisation de connaissances implicites et la

mise prot dexpriences tires de la pratique des ns dapprentissage.
Cadre/Participants
Le cadre et les participants varient en fonction de lobjectif poursuivi.
Matriel
Ce sont des plateformes dapprentissage et dchange bases sur le web qui

servent gnralement de base une communaut de pratique. On peut cependant galement envisager des formats danimation et de facilitation quand les
personnes concernes peuvent se runir au mme endroit.
Indications
Le nombre de personnes travaillant sur le mme thme, sintressant au mme

sujet et dsireuses dchanger leurs ides doit tre sufsamment important.
Il faut imprativement veiller clarier les sujets traiter, dnir les fonctions et en dsigner les titulaires ainsi qu fournir lappui ncessaire au management. Linstrument peut non seulement tre utilis au sein de systmes de
coopration, mais galement au niveau dune organisation. Les communauts
de pratique peuvent servir changer des connaissances spcialises au niveau
local et rgional de mme quau niveau global.
Ltablissement dune communaut de pratique exige un effort considrable qui
ne doit pas tre sous-estim.
Description
Une communaut de pratique (CdP) dsigne un groupe de personnes qui sintressent un
thme commun sinscrivant dans la dure, semploient activement rgulirement changer
leurs connaissances et expriences concrtes et produisent ensemble de nouvelles connaissances.
La participation est facultative et ne peut pas tre dlgue. Les communauts de pratique dclenchent des processus dapprentissage collectif qui constituent un bagage de connaissances et
dexpriences qui est actualis en permanence. Les CdP sont extrmement efficaces, favorisent
la cration dune mmoire institutionnelle et dveloppent de nouvelles connaissances et comptences qui sont canalises dans le systme de coopration et les organisations. Les CdP relient
les praticiens dune faon qui transcende les frontires des organisations (et des units organisationnelles ou des pays) indpendamment de la position hirarchique occupe par ces personnes.
254
Les communauts de pratique possdent les caractristiques de base suivantes :

Orientation vers les besoins : les communauts de pratique sont cres et perdurent sur la
base dun besoin commun de leurs membres. Ces besoins ne peuvent pas leur tre imposs
de lextrieur et les priorits sont fixes par les membres eux-mmes.
Orientation vers la pratique : les solutions pragmatiques, qui peuvent facilement tre mises
en application au quotidien et qui tiennent compte des besoins spcifiques des membres,
sont trs apprcies.
Orientation vers lapprentissage : les membres sont intresss par les expriences des
autres, car ils supposent quils se trouvent dans une situation comparable et quils peuvent
ensemble mettre au point des approches doptimisation adaptes. Le partage des connaissances et le soutien mutuel gnrent des processus dapprentissage ouverts et cratifs.
Culture de communication : les communauts de pratique sont couronnes de succs
quand la communication entre leurs membres obit des principes dquit, de solidarit,
de transparence et douverture. La participation et la communication quitable et non hirarchise stimulent lappropriation et lautonomie dorganisation.
La mise en place dune communaut de pratique est souvent initie par des personnes qui effectuent un travail et qui savent le mieux ce qui est ncessaire pour sacquitter efficacement
des tches accomplir et ragir de faon adquate aux influences manant de lenvironnement.
Ces personnes sont curieuses dapprendre comment dautres abordent une tche comparable et
quelles sont les solutions des problmes prcis qui existent dj et qui ont fait leurs preuves
dans la pratique.
Les organisations qui ont une structure hirarchique et qui sont trs formalises font davantage
confiance aux analyses dexperts quaux connaissances pratiques de leurs collaborateurs et aux expriences de leur environnement. Il en va de mme pour les systmes de coopration qui agissent
dans des environnements formalistes. Les communauts de pratique constituent une solution
alternative, efficace et efficiente : en schangeant, les membres dune communaut de pratique
apprennent les uns des autres, ce qui contribue de faon dcisive gnrer des connaissances,
favoriser lapprentissage et promouvoir le dveloppement dinnovations.
Les communauts de pratique dveloppent une vie propre et se grent elles-mmes comme un
groupe de personnes partageant les mmes ides. Cela facilite le processus permanent de renforcement des capacits des acteurs et cre un environnement de transparence et de confiance.
Les rseaux danciens lves constituent un type particulier de communaut de pratique runissant des personnes marques par une exprience dapprentissage commune. Ces rseaux peuvent
assurer la continuit de lapprentissage et garantir la durabilit des rsultats au terme dun projet.
Relis des cercles internationaux dexperts, ils peuvent donner naissance des formes de coopration innovantes (rseaux dapprentissage bass sur le web, par exemple) qui crent une valeur
ajoute particulire la fois pour les personnes concernes et en termes de dveloppement de
thmes socitaux.
Instrument 36 | Communaut de pratique (CdP)
255
Marche suivre
tape 1 : dnir lobjectif de la communaut de pratique
Dans une premire tape, les initiateurs dune communaut de pratique commencent par en dfinir les objectifs. Ces objectifs peuvent, par exemple, tre les suivants :
schanger sur un thme prcis ;
laborer des possibilits de solution ;
tester des applications concrtes ;
intgrer les solutions par le biais dun processus de changement.
Selon le thme considr, les initiateurs rflchissent aux autres acteurs qui seraient importants
pour traiter de ce thme et qui devraient, le cas chant, tre abords.
tape 2 : dnir les rles au sein de la communaut de pratique
Aprs un certain temps, la dynamique entre les diffrents groupes dindividus impliqus dans une
CdP se stabilise et il se forme des liens plus ou moins forts entre ces groupes de personnes et la
communaut de sorte que lon peut faire une distinction entre les groupes suivants :
Le noyau central : le noyau central de la CdP se compose gnralement des organisateurs ainsi que des facilitateurs de la communaut de pratique. Le noyau central veille au respect dun
quilibre sain entre libert daction, observation, soutien et demande de contributions au sein du
groupe. Lexprience montre quune communaut de pratique qui nest pas anime par un facilitateur stagne et finit par se dissoudre.
Cercle interne : ce cercle constitue une structure informelle de ceux qui se rencontrent et
schangent rgulirement, en ligne ou personnellement (face face).
Cercle externe : ce groupe est compos de membres qui figurent sur la liste des destinataires
des courriels ou qui ont des droits dcriture sur la plateforme en ligne, mais qui napportent
que trs rarement des contributions actives et se contentent sinon de lire les contributions des
autres. La frontire entre le cercle interne et le cercle externe est fluide. De nombreux membres
se contentent souvent de rester dabord dans le cercle externe et dobserver le cercle interne de
prs avant de sengager davantage par des contributions propres et de venir le rejoindre ensuite.
Lappartenance au cercle interne et externe peut galement dpendre du sous-thme trait un
moment donn.
Systme de coopration ou organisation : les communauts de pratique qui sont intgres dans
une organisation ou un systme de coopration soutiennent le systme de coopration ou lensemble de lorganisation en mettant au point des connaissances pertinentes nouvelles. Le systme
de coopration ou lorganisation peut alors profiter directement des produits de la communaut
de pratique si les membres du systme de coopration ou de lorganisation ont tous accs des
droits de lecture sur la plateforme en ligne. La pratique montre cependant que les communauts
de pratique ont galement souvent besoin despaces de discussion protgs pour pouvoir collaborer troitement dans un climat de confiance.
256
tape 3 : soutenir le dveloppement dune communaut de pratique

La liste de contrle ci-aprs peut servir appuyer la mise sur pied de communauts de pratique.
Elle est galement utile pour dresser rgulirement un inventaire de la situation et convenir du
dveloppement ultrieur de la CdP ou, le cas chant, dy mettre fin.
Critres
Questions cls
Objet
Les thmes revtent-ils une importance stratgique pour le systme de coopration et/ou pour lorganisation ?
Les membres de la CdP sintressent-ils rellement au thme ? Le thme
rete-t-il leurs besoins ?
Composition
de la CdP
Les membres ont-ils tous un horizon dexprience et un rapport la pratique

sufsants ?
Le nombre de personnes participant la CdP qui possdent des connaissances
spciales est-il sufsant ?
La diversit des membres est-elle garantie ? (Reprsentant de diffrents domaines dactivit, points de vue et courants de pense)
Rgles et normes
Les responsabilits ont-elles t dnies et des rgles et objectifs communs

ont-ils t ngocis ?
Les structures de communication rpondent-elles aux diffrents besoins des
membres ?
Lchange dinformations se fait-il par diffrents canaux ? (Face face, plateforme en ligne, confrences, ateliers, etc.)
Le rapport entre leffort investi et le bnce retir est-il adquat aux yeux des
membres ?
Structure et
processus
La communaut de pratique dispose-t-elle de structures horizontales informelles et ces structures lui permettent-elles de sorganiser elle-mme ?
Les rles cls ont-ils t dnis ? (Facilitation, noyau central, cercle interne et
cercle externe)
Dynamique
Les membres de la CdP sont-ils engags avec passion ou la routine sest-elle

dj installe ?
Des rencontres personnelles ont-elles rgulirement lieu et les vnements
cls sont-ils mis en exergue et communiqus ?
Lhistoire de la communaut de pratique est-elle transmise aux nouveaux
membres de manire souligner le caractre unique de cette dernire ?
Rsultat
La CdP a-t-elle produit des rsultats utiles ?

Ces rsultats sont-ils communiqus des tiers ?
Ressources
A-t-on prvu sufsamment de temps pour lchange et llaboration de solutions ou est-on press par le temps et lobligation de rsultats ?
Les membres de la CdP ont-ils sufsamment de capacits et disponibilits pour
participer activement la communaut de pratique ?
Les membres de la communaut de pratique reoivent-ils des ressources
sufsantes de leur organisation-mre pour pouvoir participer la CdP ? (temps
de travail, principalement)
Support de travail 43 : Liste de contrle pour les communauts de pratique
Instrument 37 | Diagnostic organisationnel
257
Instrument 37
Diagnostic organisationnel
Objet/fonction
Linstrument sert recueillir des informations de faon structure an de poser

un diagnostic, dvaluer et de conseiller des organisations individuelles.
Champ dapplication
Linstrument peut tre utilis dans le cadre dune enqute par crit comme
base dinterviews dans un sondage ou avec les parties prenantes, dans le cadre
dun atelier de diagnostic ou comme structure pour lvaluation dnoncs et
dhypothses.
Cadre/Participants
Le cadre et le nombre de participants dpendent de ltendue et de lobjectif du

diagnostic organisationnel.
Matriel
Les questionnaires ou des exemplaires imprims de la grille des aspects

prendre en compte doivent tre prpars en fonction des besoins.
Indications
Des connaissances de base du conseil en dveloppement organisationnel sont

ncessaires.
Linstrument qui est dcrit ici est la version succincte dune bote outils servant effectuer un diagnostic organisationnel.
Description
Un diagnostic organisationnel est effectu afin dvaluer la capacit de fonctionnement dune
organisation et/ou fait partie du processus de changement dune organisation.
Pour effectuer un diagnostic organisationnel, il faut recueillir des informations. Lorganisation est
considre sous langle des aspects suivants :
Environnement
Mission
Ressources
Culture
Management
Structure et processus
Graphique 44 : Grille des aspects prendre en compte pour le diagnostic organisationnel
Rsultats
258
Marche suivre
tape 1 : clarier le mandat et planier la mission
Tout diagnostic organisationnel commence par une clarification du mandat qui fait toujours lobjet dun processus de ngociation entre des personnes cls de lorganisation concerne (ou du
commettant) et de celle qui effectue le diagnostic.
La clarification de lobjectif sert de point de dpart au diagnostic organisationnel. Les conflits,
les dficits en termes defficience, de performance et de dcision et les problmes de communication sont rvlateurs de problmes au niveau des structures et processus de lorganisation. Il
sagit donc de mettre en vidence les disfonctionnements de ce type et dobtenir des indications
sur les moyens dy remdier. Le diagnostic organisationnel constitue gnralement la premire
tape dun processus de changement plus ou moins vaste de lorganisation.
La dfinition de lobjectif est troitement lie la dlimitation de lobjet de ltude. Bien que le
diagnostic organisationnel soit conu en premier lieu pour des organisations individuelles considres dans leur globalit (organisations but lucratif, organisations but non lucratif, organisations gouvernementales, institutions), il peut aussi, moyennant adaptation correspondante
des questions abordes, tre appliqu des units de lorganisation, cest--dire des domaines
dactivit clairement dlimits de celle-ci.
Idalement, les conditions cadre sont discutes et clarifies dans un entretien personnel. Font
partie de ces conditions les intrts ports au diagnostic organisationnel et les attentes places par
lorganisation dans lquipe de diagnostic, la composition de cette dernire et le soutien apport
par des cadres de direction et collaborateurs de lorganisation. Il est en outre important de dsigner une instance de dcision au sein de lorganisation.
Des accords doivent tre trouvs sur les points suivants :
Comment le diagnostic doit-il se drouler ? Quelles sont les tapes prvues ? Quelles m-
thodes denqute doivent tre employes ? Qui doit tre interrog ?

De quelles marges de manuvre les membres de lquipe de diagnostic et les membres
concerns de lorganisation disposent-ils ?

Selon quel calendrier le diagnostic organisationnel doit-il tre effectu ?
Comment le processus de diagnostic est-il coordonn au niveau interne de lorganisation ?
Quel est linvestissement (temps, infrastructure, ressources) prvoir ?
Les rponses des personnes interroges sont-elles traites de faon anonyme ?
Qui a accs aux matriels denqute ?
Quelle est la suite donne aux rsultats ?
tape 2 : effectuer le diagnostic organisationnel

Selon la conception mthodologique du diagnostic, on conduit des entretiens, tient des ateliers et
organise des enqutes durant la phase de ralisation. Alors que certaines activits de la phase de
259
prparation peuvent tre effectues distance, les activits de la phase de ralisation exigent en
rgle gnrale la prsence de lquipe de diagnostic sur place. Les questionnaires ci-aprs fournissent des pistes et des lments concrets pour lvaluation des diffrents aspects et sous-aspects
durant la phase de ralisation du diagnostic organisationnel.
Les sept aspects rcapituls dans le support de travail suivant ne se prtent qu un diagnostic
organisationnel de caractre tout fait gnral.
Questions relatives aux aspects considrs
valuation et ncessit dengager des actions
Environnement
La position de lorganisation dans sa sphre
daction (march) est-elle claire vis--vis de
lextrieur ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Mission
Lorganisation a-t-elle clairement dni sa
mission et sa raison dtre ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Management
Lorganisation est-elle dote dun management oprationnel et fonctionnel accordant
une attention sufsante aux problmes
auxquels lorganisation est confronte ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Ressources
Lorganisation dispose-t-elle de ressources
sufsantes (collaborateurs, infrastructures,
etc.) pour pouvoir accomplir sa mission ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Culture
Lorganisation dfend-elle des valeurs et
principes clairement dnis qui lui servent
orienter son action ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
La rpartition du travail seffectue-t-elle
dans des structures et processus pertinents
et vidents pour tous ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Rsultats
Les moyens disponibles permettent-ils de
satisfaire les exigences des bnciaires
des prestations ?
exact
assez
exact
ni lun
ni
lautre
plutt
pas
pas du
tout
Support de travail 44 : Tableau dvaluation pour le diagnostic organisationnel
Ncessit
daction
Ncessit
daction
Ncessit
daction
Ncessit
daction
Ncessit
daction
Ncessit
daction
Ncessit
daction
260
Ces aspects peuvent tre davantage explors par des questions rpondant aux mots cls suivants :
Environnement
positionnement de lorganisation,
clients/bnficiaires des prestations,
candidats concurrents/organisations de pairs,
relations/partenariats,
autres parties prenantes,
socit.
Mission
mission/objet et tche de lorganisation,
gamme de produits/prestations,
systme dobjectifs (vision, objectifs, stratgies),
intrts, motivations.
Management
management et direction (autonomie, style de leadership, etc.),
systmes dinformation et de pilotage (comptabilit analytique, controlling, budgets, etc.),
systmes de feed-back et dincitation (reconnaissance, gratification, sanctions),
systmes de communication et de contrle.
Ressources
collaborateurs et cadres de direction,
connaissances et expertises,
machines, installations, procds et technologies,
outils de travail, infrastructures,
matriels, matires premires, sources dapprovisionnement,
ressources financires,
Culture
valeurs et normes (orientation client, politique du personnel, politique en matire de dura-
bilit, etc.),
schmes comportementaux et rgles du jeu,
261
structure de pouvoir et tissus relationnels,

dfinition de la russite,
histoire et antcdents de lorganisation.
structure hirarchique, division du travail,
structure de la rpartition des comptences dcisionnelles,
processus,
coordination,
documentation et classement.
Rsultats
russite oprationnelle,
russite financire,
satisfaction des parties prenantes,
innovations, mise en place des conditions ncessaires la russite.
tape 3 : analyser les rsultats et en dduire des recommandations

Dans la phase dvaluation, les informations recueillies sont traites de faon structure et sont
analyses par lquipe de diagnostic. Lvaluation consiste avant tout formuler des hypothses et
tirer des conclusions des informations recueillies. Dans cette tape, on sappuie sur la ncessit
daction diagnostique pour formuler des recommandations sur les mesures susceptibles damliorer laspect cl considr.
tape 4 : donner un retour dinformations sur les rsultats et recommandations
Dans la phase de retour dinformations, les enseignements tirs du diagnostic organisationnel
sont consigns dans des prsentations ou des rapports qui sont transmis aux personnes concernes. Dans lidal, ce retour dinformations prend la forme dun dialogue.
Il est galement recommand deffectuer un dbriefing des personnes charges du diagnostic afin
dvaluer ce qui a bien et moins bien march lors des diagnostics organisationnels.
Ltude dtaille des changements apporter diffrents aspects de lorganisation ou lorganisation dans son ensemble nentre pas dans le cadre du diagnostic organisationnel mais peut,
le cas chant, constituer une tape conscutive dans un projet de changement indpendant de
lorganisation ayant fait lobjet du diagnostic.
262
Instrument 38
Gestion de la qualit dans les organisations
Objet/fonction
Linstrument peut tre utilis pour analyser de manire systmatique les atouts
et les faiblesses dorganisations ou dunits organisationnelles et pour laborer
des processus de changement.
Il offre une base pour planier et orienter les processus de changement.
Champ dapplication
Cet instrument peut tre utilis de deux manires :

sporadiquement, par exemple, lorsque la ncessit se fait sentir damliorer les pratiques oprationnelles.
rgulirement, pour les processus continus dapprentissage et de changement dune organisation, par exemple, pour analyser la capacit de
performance du ministre de lAgriculture dans le cadre dun projet de
prservation des ressources.
Cadre/Participants
Entre cinq et dix personnes pour organiser un atelier de gestion de la qualit

sur diffrents sujets ;
au sein de lquipe de direction, pour valuer la situation actuelle de lorganisation.
Matriel
Une mallette danimation, un tableau feuilles mobiles, des tableaux dafchage et des ches de spcication et dvaluation.
Indications
Le fait de possder de bonnes aptitudes de gestion de la qualit constitue un

avantage pour la structuration du processus (p. ex., Gestion de la qualit totale,
Fondation europenne pour le management par la qualit EFQM).
Description
Quil soit utilis de manire sporadique ou rgulire, linstrument Gestion de la qualit dans les
organisations fait usage de ressources jusque-l inexploites. Il exploite un potentiel supplmentaire en impliquant activement les membres du personnel dans le dveloppement de lorganisation et en crant un change dinformations et de points de vue au sein de lorganisation. Cet instrument aide utiliser le savoir-faire existant et mettre en uvre des processus de changement
cibls, le tout de manire efficace et structure.
Les membres du personnel utilisent des descriptions prdfinies pour valuer la qualit daspects
individuels de lorganisation ou de lunit organisationnelle. Un court document dune page, appel spcification, forme la cl de vote de cette procdure dauto-valuation. Ce document dfinit les exigences de qualit relatives au sujet trait, en les rpartissant selon cinq tapes. La figure
45 dcrit les cinq phases dune structure analytique portant sur le sujet runions de travail :
Instrument 38 | Gestion de la qualit dans les organisations
263
Etape 5
Etape 4
Etape 3
Etape 2
Etape 1
Un quart d'heure se
passe gnralement
avant que nous ne
commencions une
runion.
Il nous arrive parfois
d'tre tellement
noys dans une
discussion que
d'autres points cls
ne sont pas abords.
Nous commenons
gnralement les
runions l'heure.
Quelqu'un a rdig un
vague ordre du jour.
Nous voquons dans
l'ordre les points qui
gurent l'ordre du
jour.
Toutes les exigences

de l'tape 2 sont
satisfaites.
Nous affectons une
dure dnie chaque
point de lordre du jour
et quelqu'un est
charg de signaler les
dpassements de
temps.
De nouveaux points
sont rgulirement
ajouts l'ordre du
jour au dbut de la
runion.
Les dcisions cls font
l'objet d'un compte
rendu.
Toutes les exigences de

l'tape 3 sont satisfaites.
Toutes les exigences

de l'tape 4 sont
La responsabilit de
la prparation et de la
L'emploi du temps est
modration des
tenu dans presque tout- runions est
es les runions (80 %).
tournante.
Les runions nissent
l'heure.
Nous nous efforons
Une collecte des points rgulirement
traiter est systmatiquement ralise avant d'amliorer
l'efcacit des
chaque runion.
runions. Les
Le compte rendu est en- suggestions sont
registr de telle manire
qu'il est possible de sa- tudies et mises en
voir clairement ce qui a uvre si elles
t voqu et les dciprsentent un intrt.
sions qui ont t prises,
mme au bout de plusieurs semaines.
Les interventions du
modrateur sont bien
prpares et guident le
processus.
Graphique 45 : Exemple daspects de la gestion de la qualit
Les diffrents aspects de qualit (reprsents ici par des couleurs diffrentes) sont un peu plus
dvelopps chaque tape. Certains aspects apparaissent ltape 1 et sont progressivement dvelopps. Une fois leur dveloppement achev, ils ne sont plus mentionns ltape suivante.
Toutes les exigences de ltape x sont satisfaites indique que le dveloppement est achev.
Dautres aspects napparaissent qu un stade plus avanc.
Il est possible dutiliser le modle qualit de la Fondation europenne pour le management par la
qualit (EFQM) pour dfinir des spcifications adaptes32. Le modle de gestion de la qualit de
lEFQM intitul Qualit en tant que processus (QaP)33 a t labor spcifiquement pour le
secteur de la coopration internationale et de la coopration au dveloppement. Il comprend une
liste de sujets, auxquels sont associes des bonnes pratiques . Un processus conforme au modle QaP peut prtendre la certification. Le modle est bas sur les neuf critres de lEFQM et
contient 32 sous-critres dans les domaines du leadership, de la stratgie, du personnel, des partenariats et des ressources, processus/produits/services et relatif aux rsultats dans les domaines
du personnel, des clients, de la socit et de lactivit.
Deux applications possibles sont dcrites ci-dessous.
Dans la variante A (utilisation sporadique) des ateliers de gestion de la qualit sont organi-
ss avec les personnes concernes, sur la base dun besoin daction prcis. partir de l, des
processus de changement (mesures) sont labors dans le but damliorer certaines procdures, structures, services, etc.
Dans la variante B (utilisation rgulire), des procdures de gestion de la qualit sont mises
en uvre rgulirement en vue de la mise en place de processus dapprentissage et de changement importants au sein de lorganisation.
264
Marche suivre
Variante A utilisation sporadique : organiser des ateliers qualit
tape 1 : dterminer le besoin daction
On commence par identifier la raison dtre de latelier qualit, son objectif et le contexte.
tape 2 : identifier les participants
Qui sont les dtenteurs de savoir dans le domaine abord ? Est-il ncessaire dincorporer diffrents points de vue (p. ex., celui des fournisseurs et celui des destinataires de services internes,
celui de la direction et celui du personnel, etc.) ?
tape 3 : nommer un modrateurpour latelier qualit
Qui possde un regard neutre sur le sujet qui sera abord ? Qui est capable danimer des ateliers
qualit ?
tape 4 : choisir un sujet dans la liste
La liste de sujets contient-elle une spcification qui correspond au besoin daction ? Quels aspects
du contenu de la spcification sont particulirement importants pour laction raliser ? Quels
termes devront tre clarifis pendant latelier ?
tape 5 : prparer latelier de gestion de la qualit
Pour prparer le contenu de latelier, il faut se poser la question Quel thme va tre abord ? et
le replacer dans le contexte de lorganisation ( Pourquoi ce thme est il important pour nous ? ).
Il faut galement se charger de lorganisation pratique : choisir un lieu adapt, envoyer les invitations aux participants suffisamment tt, prparer le matriel (mallette danimation datelier,
tableau feuilles mobile, tableaux daffichage et supports spcifiques (spcification, fiches dvaluation)).
tape 6 : raliser latelier de gestion de la qualit
Il faut prvoir deux heures pour latelier. Le modrateur guide le groupe tout au long du processus. Les participants valuent la qualit en attribuant des notes aux diffrents lments, en faisant
des vrifications, en identifiant les atouts et les faiblesses et en formulant des processus de changement prcis. Le groupe discute ensuite de ces valuations individuelles afin quune vision globale merge au fur et mesure de lavancement de latelier. la fin de latelier, les participants
recherchent un consensus sur un ou deux processus qui doivent dcrire prcisment de quelle
manire lorganisation peut samliorer dans le domaine tudi. Sur le tableau feuilles mobile, le
modrateur note la vue de tous des indications sur les moments forts de latelier et surtout sur
les processus de changement sur lesquels les participants se sont mis daccord la fin de latelier.
tape 7 : mettre en uvre et contrler les processus de changement
Une fois quils ont t approuvs par les responsables, les processus de changement convenus
sont mis en uvre et les informations correspondantes sont diffuses dans lensemble de lorganisation ou de lunit organisationnelle. Dans la mesure du possible, la mise en uvre des mesures
doit avoir lieu dans un dlai de six mois afin de tirer parti de cet lan en faveur du changement.
des fins de transparence, les comits et dautres voies appropries au sein de lorganisation sont
utiliss pour tenir les membres de lorganisation informs des progrs raliss.
Instrument 38 | Gestion de la qualit dans les organisations
265
Variante B utilisation rgulire : mise en uvre de processus

dapprentissage et de changement au sein de lorganisation
tape 1 : identifier lobjectif du processus de gestion de la qualit et slectionner le personnel
Il faut dabord identifier la raison dtre et le contexte de la gestion de la qualit, ainsi que lobjectif du processus de gestion de la qualit, puis nommer un groupe de pilotage/gestion de la qualit
reprsentatif, qui sera charg de la mise en uvre, et dfinir sa mission.
tape 2 : raliser une valuation de la situation actuelle de lorganisation
Le groupe de pilotage/gestion de la qualit value la situation actuelle de lorganisation sur la base
des neuf critres du modle de lEFQM. Pour cette auto-valuation, le groupe utilise une liste
de sujets qui lui permettra dattribuer une note la qualit de son organisation au moyen de 32
critres (spcifications). Les membres du groupe notent les critres individuellement avant den
discuter ensemble. Aprs la discussion, chaque membre note une deuxime fois les critres de
manire anonyme. La valeur moyenne de cette deuxime notation sert de base lvaluation. En
ralisant de nouveau lvaluation un stade ultrieur, on peut comparer les rsultats et dterminer si lorganisation a fait des progrs ( dveloppement organisationnel ). Cette valuation analyse uniquement les atouts et les faiblesses. Les notes individuelles font lobjet dune discussion et
une deuxime session de notation dfinitive est ralise. Contrairement la variante A, au cours
de laquelle des ateliers de gestion de la qualit sont organiss, aucune mesure damlioration nest
labore ici. Cest lanalyse des rsultats successifs de lvaluation qui indique quels niveaux des
changements doivent tre apports. Il faut gnralement une journe et demie pour valuer la
situation actuelle de lensemble de lorganisation.
tape 3 : planifier le processus de changement
Choix des thmes : le groupe de pilotage/gestion de la qualit dcide si le niveau de qualit obtenu
pour les diffrents thmes est suffisant ou si des processus de changement sont a) ncessaires et
b) justifis (leffort requis est-il raisonnable ?). Critres cls : importance du sujet, motivation des
participants apporter des changements ; dans quels domaines est-il possible dobtenir de bons
rsultats avec peu defforts ? Il faut maintenant dcrire le besoin daction dans les domaines slectionns ainsi que les rsultats auxquels les changements suggrs doivent permettre daboutir.
Pour chaque thme, on dtermine comment et dans quel dlai les processus de changement seront
labors ? Qui sera responsable de leur mise en uvre ? Cet exercice doit avoir lieu juste aprs
lvaluation de la situation actuelle de lorganisation. Il faut prvoir une demi-journe environ.
tape 4 : laborer les processus de changement
Au cours de cette tape, il faut laborer les processus de changement en organisant des ateliers
de gestion de la qualit, conformment au plan dfini ltape prcdente. (Pour plus dinformations, voir : Variante A utilisation sporadique, tapes 5 et 6). En fonction du thme aborder,
les ateliers de gestion de la qualit peuvent tre conduits soit au sein du groupe de pilotage/
gestion de la qualit, soit au sein de groupes dautres participants. Chaque atelier ne devrait pas
prendre plus de deux heures.
tape 5 : prendre une dcision et rdiger un plan doprations
cette tape, le groupe de pilotage/gestion de la qualit tudie les processus de changement proposs, les classe par ordre de priorit et en dresse un panorama. Pour les processus complexes,
un plan de mise en uvre distinct est dfini. Il faut compter environ une heure pour cette tape.
266
tape 6 : mettre en uvre et contrler le processus de changement

Dans cette tape, le plan doprations et les processus de changement sont communiqus aux
membres du personnel. Le suprieur hirarchique ou lunit correspondante vrifie rgulirement la mise en uvre des mesures dcides, la ralisation des objectifs et les rsultats et dtermine si lorganisation est sur la bonne voie pour aboutir aux rsultats prvus. En communiquant
sur les progrs raliss auprs des membres du personnel, on renforce la transparence et motive
les collaborateurs simpliquer activement.
Dlai :
Le dlai requis pour la mise en uvre des procdures de gestion de la qualit dpend de la complexit des diffrents thmes abords. Pour conserver un certain lan, le processus ne doit pas
prendre plus de 10 12 mois.
Il est recommand de regrouper plusieurs petits changements en une seule opration afin que les
membres du personnel puissent mieux apprcier les amliorations mises en uvre et la russite
des projets. Si le champ dapplication du projet est trop vaste, les participants ont tendance
perdre toute notion de la raison dtre des changements prvus. Une fois les procdures de gestion de la qualit mises en uvre, il est conseill au groupe de pilotage de rvaluer la situation
actuelle de lorganisation.
Effets annexes positifs
Outre la mesure de la qualit dans lensemble de lorganisation, lvaluation de la situation actuelle de lorganisation aide renforcer lesprit dquipe et amliorer la gestion des connaissances. Elle permet galement aux nouveaux membres du personnel et aux nouveaux managers
dobtenir rapidement une vision densemble de lorganisation.
Instrument 39 | Assurance qualit de lacquisition de comptences
267
Instrument 39
Assurance qualit de lacquisition de comptences
Objet/fonction
Cet instrument aide amliorer les rsultats individuels dapprentissage tels

quils ont t mesurs, au moyen de principes didactiques de base. Il aide galement harmoniser les objectifs dapprentissage et de dveloppement.
Champ dapplication
Linstrument est utilis des ns dassurance qualit : les activits prvues

tiennent-elles sufsamment compte des rsultats dapprentissage ?
Cadre/Participants
Soit en petit groupe, soit des ns de rexion individuelle.
Matriel
Un nombre sufsant dexemplaires des sept principes didactiques de base et

des quatre domaines de comptence.
Indications
Pour un projet, outre les objectifs sectoriels, il faut dnir des objectifs dapprentissage (voir les instruments Dnition dobjectifs dapprentissage et
Vrication de la stratgie dapprentissage dun projet ).
Description
Linstrument peut tre utilis pour tudier les bnfices en termes dapprentissage dactivits qui
ont t planifies au niveau individuel. Il aide laborer des activits dacquisition de comptences et dassurance qualit.
Lacquisition de comptences est base sur un processus continu dapprofondissement des
connaissances et des aptitudes. Les activits choisies sont adaptes lenvironnement dans lequel
voluent les apprenants. Elles font le lien avec la manire dont les apprenants se voient euxmmes et stimulent leur capacit matriser et sapproprier lapprentissage autogr. Lobjectif,
ici, est de doter les apprenants de comptences novatrices pour dvelopper leur capacit rflchir et agir de manire approprie.
Marche suivre
tape 1 : vrier la conformit aux principes didactiques
On commence par dterminer si, ou dans quelle mesure, une activit planifie dacquisition de
comptences respecte les sept principes didactiques damlioration des rsultats dapprentissage.
Appropriation et auto-organisation
Lactivit est-elle conue de manire permettre lautogestion et favoriser lauto-organisation et lappropriation ? Les apprenants ont-ils la libert de faonner le processus dapprentissage de manire indpendante ? Sont-ils impliqus dans le choix des objectifs et des
mthodes dapprentissage ? En dautres termes, lactivit favorise-t-elle lappropriation du
processus dapprentissage par les apprenants et prserve-t-elle le contenu appris tout en le
dveloppant ?
268
Conseils/accompagnement de lapprentissage
La diversit des points de vue est-elle garantie ? Les changements de perspective sont-ils
possibles ? Le groupe dapprenants est-il htrogne, de manire favoriser lintgration
de multiples points de vue et les changements de perspectives ? Les opinions et les modes
daction sont-ils tudis sous un angle diffrent et remis en question ? Des solutions et des
options supplmentaires sont-elles recherches ?
Diversit des points de vue et changement de perspective
La diversit des points de vue est-elle garantie ? Les changements de perspective sont-ils
possibles ? Le groupe dapprenants est-il htrogne, de manire favoriser lintgration
de multiples points de vue et les changements de perspectives ? Les opinions et les modes
daction sont-ils tudis sous un angle diffrent et remis en question ? Des solutions et des
options supplmentaires sont-elles recherches ?
Attitude
Une attitude de considration mutuelle et de comparaison respectueuse est-elle favorise ?

Lieux dexprience
Les lieux dapprentissage sont-ils conus pour favoriser lexprimentation et la rflexion ?

Permettent-ils de nouvelles expriences et autorisent-ils les individus se voir eux-mmes et
voir les autres sous un nouvel angle ?
Rflexion
Chacun observe-t-il ses propres actions et les actions conjointes dun il critique ? Un
temps suffisant est-il consacr lintrospection et aux dlibrations conjointes ? Le processus
de rflexion permet-il un examen approfondi et un ajustement de lapprentissage et de son
efficacit ?
Co-construction de lapprentissage
Les relations, le dialogue, la communication et la coopration sont-ils conus de manire

ce que la dcouverte des innovations se fasse en commun, au moyen dune mthode axe
sur les solutions ?
tape 2 : vrier la conformit aux domaines de comptence

Au cours de cette deuxime tape, on analyse le processus dapprentissage afin de dterminer si
les domaines de comptences suivants sont abords et, si oui, comment ? Sont-ils adapts la
ralisation des objectifs du projet ?
Comptence sectorielle
Le processus dapprentissage favorise-t-il le savoir-faire sectoriel de manire avoir un impact sur les problmes spcifiques au projet et permettre la compilation doptions possibles
en vue de la ralisation des objectifs de dveloppement ?
Comptence mthodologique
Le processus dapprentissage met-il en avant des aptitudes mthodologiques qui permettront

ensuite de relever les dfis dans le champ daction socital ?
Instrument 39 | Assurance qualit de lacquisition de comptences
269
Comptence sociale
Le processus dapprentissage met-il laccent sur la comptence sociale en tant que facteur de
coopration et de communication entre les acteurs dans le champ daction socital ?
Comptence personnelle
Le processus dapprentissage favorise-t-il lacquisition daptitudes personnelles permettant

une participation active des individus concerns dans le champ daction socital ?
Les questions suivantes sont utiles quand il sagit de concevoir des processus dapprentissage :
Le contenu de lapprentissage est-il li au contexte et la journe de travail des apprenants ?
Les processus dapprentissage sont-ils adapts la situation dans laquelle les apprenants les
utiliseront ?
Existe-t-il un lien entre les structures dapprentissage et les structures dapplication des
apprenants afin de faciliter le transfert de ce qui a t appris ?

Des formes dapprentissage appropries sont-elles utilises ? Offrent-elles un accs optimal
aux connaissances et lexprimentation ?

Laccompagnement de lapprentissage est-il structur de manire favoriser la rflexion et la
possibilit dappliquer ce qui a t appris ?

tape 3 : tudier les effets de lacquisition de comptences
dautres niveaux du renforcement des capacits
Lobjectif, ici, est dtudier les processus dapprentissage au niveau personnel afin de dterminer
si, outre la ralisation des objectifs dapprentissage individuels, ils permettront la ralisation des
objectifs envisags dans le champ daction socital. Pour cela, il faut dcrire les impacts que les
activits ralises au niveau individuel auront au niveau de lorganisation et celui de la socit.
Les questions suivantes aident concevoir des activits dacquisition de comptences :
Le processus dapprentissage est-il conu de manire produire des rsultats au-del du
niveau individuel ?
Quelles sont les rpercussions, pour les principaux groupes dacteurs, de limpact du proces-
sus dapprentissage sur les apprenants ?

Les apprenants sont-ils suffisamment intgrs dans les institutions ?
Le processus dapprentissage permettra-t-il aux participants de contribuer au lancement, la
mise en uvre et la gestion des processus de changement prvus ? Les activits de dveloppement des comptences englobent-elles des tapes prcises pour vrifier que les participants sont en mesure dapporter cette contribution, par exemple, une approche intgre
via des projets de transfert, llaboration de prototypes, des communauts de pratique, la
formation de diffuseurs, etc. ?
Les apprenants sont-ils capables de participer activement lvolution des processus (moti-
vation, connaissances existantes, aptitudes en matire de gestion du changement et expertise

du leadership) ?
270
Les diffuseurs ont-ils bnfici de formations adquates et dun renforcement des capacits ?
Un agrandissement lchelle des rsultats de lapprentissage est-il possible ?
Des rseaux dapprentissage (rseaux dapprentissage entre pairs pour le partage dex-
priences pratiques, associations danciens lves) et des activits de suivi adaptes permettent-ils de garantir la prennit des rsultats dapprentissage ?
tape 4 : dnir des mesures pour amliorer les rsultats de lapprentissage
En partant du principe que les tapes 1, 2 et 3 ci-dessus ont permis didentifier des points de
dpart en vue doptimiser les rsultats dapprentissage, ltape suivante consiste tudier, avec les
autres acteurs impliqus, la possibilit dapprofondir encore davantage les rsultats des activits
dacquisition de comptences.
En collaboration avec les autres acteurs, il convient de rflchir aux questions suivantes qui
peuvent aider optimiser les rsultats dapprentissage :
Les besoins identifis refltent-ils les priorits des apprenants ?
Le contenu de lapprentissage est-il adapt au contexte et ax sur lui ?
Des participants qualifis ont-ils t identifis ?
La composition du groupe dapprenants est-elle adapte la tche raliser ?
Le contenu de lapprentissage est-il adapt au niveau de connaissances actuel et la journe
de travail des participants ?

Des supports et des formes dapprentissage appropris sont-ils utiliss ?
Laccompagnement de lapprentissage et la perception du rle quil joue sont-ils adapts au
contenu de lapprentissage et aux participants impliqus ?

Une place suffisante a-t-elle t accorde la rflexion et lappropriation ?
Instrument 40 | Conseil collgial
271
Instrument 40
Conseil collgial
Objet/fonction
Le conseil collgial est un entretien structur men des ns de conseil

au sein dun groupe. Un participant reoit des conseils de la part des autres
membres du groupe selon un droulement dtermin et des rles attribus
chacun. Lobjectif est dlaborer ensemble des solutions pratiques en rponse
une question concrte.
Champ dapplication
Le conseil collgial convient par exemple, au traitement des thmes suivants :

matrise de nouvelles tches ;
collaboration au sein de groupes et entre des organisations ;
attitude adopter face des comportements inhabituels ;
intgration de nouveaux collaborateurs ;
disfonctionnement dans le droulement du travail ;
difcults avec des suprieurs hirarchiques.
Cadre/Participants
La taille idale du groupe est de six neuf personnes. Si les personnes intresses sont plus nombreuses, il est prfrable de former plusieurs groupes. Une
sance de conseil dure environ une heure.
Matriel
Tableau feuilles mobiles.
Indications
La question ou le problme que le participant souhaite voir abord doit tre

clairement formul.
Il faut absolument veiller adopter un ton fraternel et communiquer en se
montrant obligeant et constructif lgard du participant prsentant le cas.
Description
Le conseil collgial est une mthode peu complexe de mise en valeur des connaissances implicites. On parle galement dintervision. Il repose sur la constatation que des personnes travaillant dans des domaines similaires peuvent sapporter mutuellement des conseils qualifis sur des
questions professionnelles.
Le conseil collgial suit un droulement dfini. Il a lieu entre pairs. La composition et lautodtermination du groupe favorisent ce processus dexplicitation des connaissances implicites, grce
notamment louverture desprit des participants et leur lien avec la pratique.
Certains autres principes doivent tre respects lors dun conseil collgial :
Les conseils sont dispenss au sein du groupe sans aucune facilitation externe. Les partici-
pants disposent dun cadre structur dans lequel la distribution des rles et le processus de
communication sont prciss.
272
Collgial signifie ici quil ny a pas de diffrence de niveau hirarchique au sein du
groupe, afin que les participants, en labsence de suprieurs, se sentent les coudes franches
et se parlent ouvertement.
Cest le groupe qui dcide du moment et du lieu de ses rencontres. En gnral, ces ren-
contres ont lieu toutes les deux six semaines.

Le groupe peut galement crer une plateforme virtuelle (groupe de travail collaboratif) sur
lIntranet ou lInternet afin de se coordonner ou de consigner les rsultats. Cest le groupe

qui dcide quel moment donner accs ces informations et qui accorder cet accs. Ces
plateformes ne remplacent pas les rencontres directes.
La premire runion sert mettre au clair les rgles du conseil collgial et passer des ac-
cords internes. Au dbut de cette premire runion, une personne familiarise avec linstrument explique la mthode.
Marche suivre
tape 1 : distribuer les rles
Chaque runion commence par la distribution des rles suivants : prsentateur du cas, facilitateur, chronomtreur, plusieurs conseillers, un observateur du processus.
tape 2 : prsenter le cas et dnir la question cl
Le prsentateur du cas commence par dcrire brivement son problme. Le facilitateur note sur
une feuille de tableau mobile quelques mots cls rcapitulant la description de la situation par le
prsentateur. Il clarifie avec le prsentateur quelles sont les questions cls auxquelles une rponse
doit tre apporte. La question cl est galement note sur la feuille.
Cette tape ne doit pas durer plus de cinq dix minutes.
tape 3 : demander des prcisions sur le cas
Les conseillers indiquent ce qui les a particulirement impressionns dans ce cas et rassemblent
des hypothses (suppositions) pour expliquer la situation (quest-ce qui se passe ici ?). Ces hypothses ne sont pas discutes et ne font lobjet daucune apprciation. Lanimateur consigne les
hypothses sur une feuille de tableau mobile. Le prsentateur se contente dcouter.
Cette squence peut durer une vingtaine de minutes.
tape 4 : rassembler des hypothses sur la situation
Les conseillers indiquent ce qui les a particulirement impressionns dans ce cas et rassemblent
des hypothses (suppositions) pour expliquer la situation (quest-ce qui se passe ici ?). Ces hypothses ne sont pas discutes et ne font lobjet daucune apprciation. Lanimateur consigne les
hypothses sur une feuille de tableau mobile. Le prsentateur se contente dcouter.
Cette squence peut durer une vingtaine de minutes.
Instrument 40 | Conseil collgial
273
tape 5 : commenter les hypothses

ltape suivante, le prsentateur du cas commente les hypothses recueillies et en choisit une ou
deux ayant demble retenu son attention. Le prsentateur fournit dautres explications sil estime
si ces informations sont importantes pour trouver des ides de solution.
Cette tape ne doit pas durer plus de cinq minutes.
tape 6 : laborer des ides de solution
Les conseillers travaillent sur les hypothses retenues, recueillent des ides sur la marche suivre
et proposent des solutions au problme du prsentateur. (Que proposeriez-vous ? Quelles recettes
se sont avres efficaces dans une situation comparable ?). Le facilitateur consigne les ides sur
une feuille de tableau mobile. Le prsentateur se contente nouveau dcouter.
Cette squence peut durer environ dix minutes.
tape 7 : commenter les ides de solution
ltape suivante, le prsentateur du cas commente les ides et les propositions qui lui paraissent
judicieuses au premier abord et dit ce quil retiendra du conseil collgial.
Cette squence ne doit pas durer plus de cinq minutes.
tape 8 : valuation au niveau mta
Un bref feed-back est renvoy au facilitateur. Lobservateur du processus donne ses commentaires lensemble des participants. Les participants rflchissent ensemble au processus. (Nota :
les commentaires ne doivent pas porter sur le fond de la question !).
Il faut galement prvoir cinq minutes environ pour cette tape.
274
Instrument 41
Dnition dobjectifs dapprentissage
Objet/fonction
Linstrument facilite la rexion sur la capacit dapprentissage et de changement dun systme de coopration et, la lumire de cette rexion, aide
dnir des objectifs dapprentissage concrets aux trois niveaux des personnes,
de lorganisation et de la socit (cooprations et conditions cadre y compris).
Linstrument prvoit une analyse des atouts et faiblesses en fonction des trois
mcanismes de lapprentissage (variation, slection, stabilisation).
Champ dapplication
Linstrument se prte lextrapolation et la prcision dobjectifs dapprentissage.

Il facilite une rexion approfondie sur les objectifs dapprentissage pouvant
tre atteints et sur les instruments utiliser cet effet.
Cadre/Participants
Matriel
Le cas chant, reporter les tableaux sur un tableau feuilles mobiles ou un

tableau dafchage.
Indications
Les participants doivent avoir une trs bonne comprhension des modles, en
particulier du modle dapprentissage (variation, slection, stabilisation).
Description
Cet instrument favorise la rflexion sur lapprentissage dans le projet. Cette rflexion sarticule
notamment autour des aspects suivants :
les cinq facteurs de russite du modle de gestion de Capacity WORKS ;
les trois niveaux de renforcement des capacits (personne, organisation, socit) ;
les 3 mcanismes dapprentissage (variation, slection, stabilisation).
Marche suivre
tape1 : valuer la capacit dapprentissage et de changement
Dans un premier temps, on effectue une analyse des atouts et faiblesses du projet eu gard sa
capacit de mettre en uvre les trois mcanismes dapprentissage (variation, slection et stabilisation). En se rfrant aux objectifs techniques du projet, on examine alors pour chaque facteur
de russite dans quelle mesure les critres de variation, slection et stabilisation sont respects.
Pour se faciliter la tche, il est recommand de renseigner le support de travail suivant pour chacun des cinq facteurs de russite. Il est en outre utile dtayer lanalyse des atouts et des faiblesses
par des exemples trs concrets ou par des expriences recueillies dans le cadre du projet.
Instrument 41 | Dnition dobjectifs dapprentissage
Facteur de russite :
Atouts
Faiblesses
Variation
Apprciation :
Apprciation :
Exemples :
Exemples :
Apprciation :
Apprciation :
Exemples :
Exemples :
Apprciation :
Apprciation :
Exemples :
Exemples :
Slection
Stabilisation
275
Support de travail 45 : Analyse des atouts et faiblesses selon les trois mcanismes dapprentissage
La liste ci-dessous aide recenser les faiblesses et, en inversant les indications, permet videmment de faire ressortir les atouts.
Indications de faiblesses en matire de variation :
trop peu dinformations, dides, dimagination, dexpriences ;
trop de routine ;
pas assez de diversit ;
formation de fronts stables ;
formation de fronts durcis.
Indications de faiblesses en matire de slection :

trop dinformations, dides, dexpriences, dimagination ;
faible capacit prendre des dcisions ;
manque de clart au niveau des structures de dcision ;
tendance viter les engagements.
Indications de faiblesses en matire de (re)stabilisation :

manque de rgles ;
trop peu de continuit ;
dsorientation ;
engagement insuffisant ;
276
capacits de mise en uvre insuffisantes ;

manque dacceptation grande chelle ;
choix de solutions volatiles plutt que robustes (rsilience insuffisante) ;
trop peu de respect des rgles.
On notera que les questions concernant les objectifs dapprentissage et les objectifs techniques
sont ici troitement imbriques. Il sagit, par exemple, de la variation dans la dfinition de la stratgie, de la slection dans les processus ou de la stabilisation dans le pilotage.
tape 2 : dnir les objectifs dapprentissage
Des objectifs dapprentissage sont dduits de lanalyse des atouts et des faiblesses. Ces objectifs
dapprentissage compltent les objectifs techniques en ceci quils soulignent les aspects de lapprentissage que lon recherche, souvent de faon implicite, dans les objectifs techniques.
tape 3 : affecter les objectifs dapprentissage aux
diffrents niveaux du renforcement des capacits
Il faut prsent, aux trois niveaux des personnes, de lorganisation et de la socit (comprenant
les cooprations et les conditions cadre), dduire, affecter et prioriser les objectifs dapprentissage
du projet en fonction de lanalyse des atouts et faiblesses (par ex. laide de pastilles autocollantes). Le tableau ci-dessous facilite cette tche
Objectifs dapprentissage par niveau
Variation
Slection
Stabilisation
Personne
Organisation
Socit :
Cooprations
Socit :
Conditions cadre
Support de travail 46 : Dduction dobjectifs dapprentissage
tape 4 : dnir des indicateurs

Dans une quatrime tape, il convient en plus de rflchir au moyen dvaluer dans quelle mesure
les objectifs dapprentissage ont t atteints chaque niveau. Ces rflexions peuvent tre consignes dans le tableau suivant :
Instrument 41 | Dnition dobjectifs dapprentissage
277
quoi reconnaissons-nous que les objectifs dapprentissage ont t atteints

Personne
Organisation
Socit : cooprations
Socit : conditions cadre
Support de travail 47 : Indicateurs des objectifs dapprentissage
tape 5 : Choisir les instruments convenant au dveloppement de lapprentissage

Quels instruments peuvent tre utiliss pour accrotre la variation, la slection et la stabilisation
dans les objectifs et actions prioriss ?
Le graphique 48 peut servir dorientation cet effet. Il affecte les instruments de la bote outils
de Capacity WORKS aux mcanismes de variation, de slection et de (re)stabilisation.
Les affectations changent si les instruments sont utiliss avec souplesse.
Un certain nombre dinstruments servent dailleurs plusieurs mcanismes. Dans ce dernier cas,
les numros des instruments se trouvent sur les lignes sparant les deux mcanismes en question.
Instruments
FR
Stratgie
FR
Coopration
2, 3, 5
10, 11, 13
32, 35, 36, 40
1, 4
9, 12, 17
39
Mcanismes
dapprentissage
Variation
Slection
(Re)stabilisation
6, 7, 8
FR
Structure de
pilotage
FR
Processus
FR
Apprentissage et
innovation
20
25
41
14, 19
23, 24
27
30, 37, 38, 42
15, 16, 18
21, 22
26, 28, 29
31, 33, 34
Les chiffres correspondent aux numros des instruments dans le facteur de russite concern.
Graphique 46 : Affectation des instruments de Capacity WORKS aux mcanismes dapprentissage
278
Instrument 42
Vrication de la stratgie
dapprentissage des projets
Objet/fonction
Partant de la stratgie de renforcement des capacits, les mesures mises en

uvre par le projet sont examines sous langle de leur contribution lapprentissage aux trois niveaux du renforcement des capacits (personne, organisation, socit : cooprations, conditions cadre), sont coordonnes et, le cas
chant, adaptes.
Champ dapplication
Vrication de la cohrence des hypothses de rsultats sous-tendant la stratgie du projet.

Linstrument se prte quand la mise en uvre de la stratgie se heurte des
blocages ou quand celle-ci semble ne pas tre sufsante pour dvelopper les
capacits requises.
Cadre/Participants
Matriel
Le cas chant, reporter le tableau sur un tableau feuilles mobiles ou un

panneau dafchage, sinon copies du tableau de travail.
Indications
Exigences :
Le projet dispose dune stratgie de renforcement des capacits qui est connue
des acteurs impliqus.
Description
Cet instrument aide cerner la stratgie dapprentissage adopte (de manire implicite ou explicite) dans tout projet, la vrifier et inciter loptimiser, si besoin est. Cet instrument sappuie
sur une stratgie de renforcement des capacits qui a t finalise pour lensemble du projet.
Marche suivre
Le support de travail 48 structure la marche suivre en six tapes et peut servir dorientation
pour le traitement ultrieur :
Instrument 42 | Vrication de la stratgie dapprentissage des projets
279
(Extrait du) projet XY : Vrication de la stratgie dapprentissage

Personne
Organisation
Socit
Cooprations
Conditions
cadre
tape 1 :
Quels sont les objectifs dapprentissage
que lon entend poursuivre aux diffrents
niveaux (objectifs dapprentissage viss) ?
tape 2 :
Quelles sont les mesures dj prvues et
les hypothses de rsultats qui les soustendent ?
tape 3 :
Les mesures se prtent-elles la ralisation des objectifs dapprentissage ?
tape 4 :
Dans quelle mesure existe-t-il entre les
mesures prvues des interactions positives
contribuant la ralisation des objectifs
dapprentissage au niveau concern ?
(Synergies potentielles)
tape 5 :
Dans quelle mesure existe-t-il entre les
mesures prvues des interactions positives
contribuant la ralisation des objectifs
dapprentissage au niveau concern ?
(Synergies potentielles)
tape 6 :
Quelles sont les leons tires des tapes
prcdentes en ce qui concerne les actions
entreprendre pour modier ou complter
les mesures prvues ?
Support de travail 48 : Vrication de la stratgie dapprentissage
tape 1 : identier des objectifs dapprentissage aux diffrents niveaux

Dans un premier temps, il faut choisir les aspects sur lesquels lanalyse doit mettre laccent : quelle
partie du projet entend-on examiner ? Les objectifs dapprentissage retenus aux trois niveaux du
renforcement des capacits, qui dcoulent des rsultats prvus pour cette partie du projet, sont
dcrits (voir galement la ligne Capacits recherches dans linstrument Stratgie de renforcement des capacits)
tape 2 : dcrire les mesures prvues
Dans la deuxime tape, les mesures dj prvues et les hypothses de rsultats correspondantes
sont reportes tous les niveaux du renforcement des capacits.
280
tape 3 : vrier les mesures prvues au regard des objectifs dapprentissage

Dans la troisime tape, on vrifie si les mesures prvues sont adaptes aux objectifs dapprentissage. Dans le cas idal, les mesures se prtent la ralisation des objectifs dapprentissage sous
tous les angles dapproche et aux trois niveaux du renforcement des capacits.
tape 4 : identier des effets de synergie positifs
La quatrime tape sert vrifier quels sont les effets de synergie positifs entre les mesures prvues : jusqu quel point les mesures prvues se compltent-elles et/ou se renforcent-elles en ce
qui concerne la ralisation des objectifs dapprentissage aux trois niveaux du renforcement des
capacits ?
tape 5 : identier les potentiels de conit
La cinquime tape sert vrifier dans quelle mesure les diffrentes mesures peuvent donner lieu
des dysfonctionnements ou des conflits dans la ralisation des objectifs dapprentissage aux
trois niveaux du renforcement des capacits.
Dans la dernire tape, on value les rsultats intermdiaires obtenus dans les tapes prcdentes
et on en dduit des propositions visant modifier ou complter les mesures prvues afin dassurer que les objectifs dapprentissage recherchs puissent tre atteints.
281
Citations
1 Cit partir de Wimmer, Rudolf (2009) : Fhrung und Organisation zwei Seiten ein und
derselben Medaille (Direction et organisation les deux faces dune mme mdaille), dans :
Revue fr postheroisches Management, Heft 4, 2009, pp. 2033
2 Cf. Knig, Helmut (2008) : Politik und Gedchtnis (Politique et mmoire), Weilerswist, page
368 et suiv.
3 Cf. Abelshauser, Werner (2005) : Deutsche Wirtschaftsgeschichte seit 1945 (Histoire de lconomie allemande depuis 1945), Bonn, p. 75 et suiv.
4 Mintzberg, Henry (1978) : Patterns of Strategy Formulation, in : Management Science 24, pp.
934948
5 Cf. Nagel, Reinhart ; Wimmer, Rudolf (2009) : Systemische Strategieentwicklung. Modelle
und Instrumente fr Berater und Entscheider (Dveloppement stratgique systmique. Modles et instruments pour des conseillers et dcideurs), 5. d. actualise et tendue, Stuttgart,
pp. 25100
6 Cf. Ulrich, Hans ; Krieg, Walter K. (1972) : Das St. Galler Management Modell (Le modle de
management de Saint-Gall), Berne
7 Daprs Nagel, Reinhart ; Wimmer, Rudolf (2009) : Systemische Strategieentwicklung. Modelle
und Instrumente fr Berater und Entscheider (Dveloppement stratgique systmique. Modles et instruments pour des conseillers et dcideurs), 5. d. actualise et tendue, Stuttgart,
p. 103 et suiv.
8 Nagel, Reinhart ; Wimmer, Rudolf (2009) : Systemische Strategieentwicklung. Modelle und
Instrumente fr Berater und Entscheider (Dveloppement stratgique systmique. Modles et
instruments pour des conseillers et dcideurs), 5. d. actualise et tendue, Stuttgart, p. 75
9 Daprs Payer, H. (2011) : Organisation, Kooperation, Netzwerk Flieende bergnge
zwischen fester und loser Kopplung (Organisation, coopration, rseau transitions fluides
entre des liens fermes et lches), dans : Ahlers-Niemann, A., Freitag-Becker, E. (d.) : Netzwerke Begegnungen auf Zeit zwischen Uns und Ich, Bergisch Gladbach, pp. 2339
10 Cf. Wimmer, Rudolf (2007) : Die bewusste Gestaltung der eigenen Lernfhigkeit als Unternehmen (Lamnagement dlibr de la propre capacit dapprentissage de lentreprise),
dans : Tomaschek, N. (d.) : Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungsfhigkeit,
Lebendigkeit und Innovationskraft von Unternehmen (Lorganisation consciente. Comment
accrotre la capacit de performance, la vitalit et la force dinnovation des entreprises), Heidelberg, pp. 3962
11 Linstrument repose sur un concept dArthur Zimmermann, odcp consult GmbH, Zurich
12 Linstrument a t dvelopp par Arthur Zimmermann, odcp consult gmbh, Zurich. Cf.
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (d.), auteur Zimmermann, Arthur (sans indication danne), Mainstreaming Participation, Instrumente zur AkteursAnalyse, 10 Bausteine fr die partizipative Gestaltung von Kooperationssystemen (Intgration transversale de la participation, Instruments danalyse des acteurs, 10 modules pour
lamnagement participatif de systmes de coopration), Eschborn, page 14 et suiv.
13 Linstrument a t dvelopp par Arthur Zimmermann, odcp consult GmbH, Zurich
14 Les bases de linstrument ont t mises au point par Arthur Zimmermann, odcp consult
gmbh, Zurich.
DOI 10.1007/978-3-658-07892-8, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
282
Citations
15 Cf. Bauer-Wolf, Stefan, AR, Vienne (2012) : Ein Lebenslauf von Kooperation (Une biographie de la coopration), publi sur le site www.coaching-raum.at
16 Daprs Leo Baumfeld, AR, Vienne : document de travail non publi
17 Daprs Leo Baumfeld, AR, Vienne : document de travail non publi
gmbh, Zurich.
19 Cf. Bauer-Wolf, Stefan ; Payer, Harald ; Scheer, Gnter (Hrsg.) (2008) : Erfolgreich durch
Netzwerkkompetenz (La comptence du rseau, un atout de russite), Heidelberg
20 Cf. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (Hrsg.), auteur
Zimmermann, Arthur (sans indication danne), Mainstreaming Participation, Instrumente
zur Akteursanalyse, 10 Bausteine fr die partizipative Gestaltung von Kooperationssystemen
(Intgration transversale de la participation, Instruments danalyse des acteurs, 10 modules
pour lamnagement participatif de systmes de coopration), Eschborn, pages 3235 ; cf.
Nowak, Martin A. (2012) : SuperCooperators : Altruism, Evolution, and Why We Need Each
Other to Succeed, Free Press
21 Covey, Stephen M. (2006) : The Speed of Trust, Free Press
22 Cf. Axelrod, Robert (2006) : The Evolution of Cooperation, Basic Books
26 Cf. Fisher, Roger et al. (2009) : Das Harvard-Konzept, Der Klassiker der Verhandlungstechnik
(Le concept de Harvard, un classique de la technique de ngociation), Francfort
27 Cf. Knigswieser, Roswita ; Exner, Alexander (2008) : Systemische Intervention, Architekturen und Designs fr Berater und Vernderungsmanager (Intervention systmique : architectures et conceptions pour les conseillers et les gestionnaires des changements), Stuttgart
28 Graf-Gtz, Friedrich ; Glatz Hans (1998) : Handbuch Organisation gestalten. Fr Praktiker
aus Profit- und Nonprofit-Unternehmen, Trainer und Berater (Manuel damnagement de
lorganisation. Pour les praticiens, les formateurs et les conseillers dentreprises but lucratif
et non lucratif), Weinheim, p. 152
gmbh, Zurich.
30 Linstrument a t mis au point sur un concept dvelopp par Eppler, Martin J. (2007) : Debriefing Lernen aus Erfolgen und Fehlern (Le dbriefing tirer les leons des russites et des
erreurs), dans : Zeitschrift fr Organisationsentwicklung, 01/2007, Werkzeugkiste Nr. 10, pp.
7377
gmbh, Zurich.
32 Pour la description du modle dexcellence EFQM, des concepts de base et des critres, voir le
site Internet de lEFQM (European Foundation for Quality Management), www.efqm.de
33 Voir le site Internet de lAssociation suisse pour systmes de qualit et de management (SQS),
www.sqs.ch
283
Liste des graphiques

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
Capacity WORKS
Les cinq facteurs de russite
Carte des logiques
Trilogie du renforcement des capacits
Boucle systmique
Modle de rsultats Exemple : dveloppement du tourisme
Boucle stratgique
Triangle de la cohrence
Systme de coopration, rseau : points communs et diffrences
Fonctions dune structure de pilotage
Niveaux de pilotage
Structure de pilotage formel se caractrisant par des niveaux de pilotage clairement dlimits
Structure de pilotage se caractrisant par une organisation de projet souple
Carte des processus
Carte des processus Introduction de budgets participatifs
Hirarchie des processus dun processus cl choisi
Boucle stratgique
Processus linaire dlaboration de la stratgie
Bote outils pour llaboration de la stratgie
Scnarios opposs
Modle de rsultats
Modle de rsultats tape 1
Modle de rsultats
Description des niveaux de renforcement des capacits
Interactions entre diffrentes mesures de renforcement des capacits
Symboles utiliss pour les acteurs
Symboles reprsentant les relations entre les acteurs
Exemple de carte des acteurs oignon
Exemple de carte des acteurs arc-en-ciel
Dnition des acteurs cls
Phases des conits relationnels et des conits dintrts
Niveaux de dveloppement des systmes de coopration
Formes de coopration et rles
Prol de performance du projet
Niveaux de pilotage
lments de conguration dune architecture dintervention (selon Knigswieser)
Exemple dune architecture dintervention
Exemple de hirarchie des processus pour un projet de gestion des bassins-versants
Mise lchelle facteurs cls
Exemple dvaluation de la capacit dinnovation
Grille des aspects prendre en compte pour le diagnostic organisationnel
Exemple daspects de la gestion de la qualit
Affectation des instruments de Capacity WORKS aux mcanismes dapprentissage

284
Liste des supports de travail

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Matrice des facteurs dinuence

Des capacits pour quoi faire ?
Analyse SWOT
Description des options stratgiques
Critres de slection dune option
Matrice des impacts et risques
Matrice de renforcement des capacits
Carte des acteurs sous forme doignon
Carte des acteurs sous forme darc-en-ciel
Matrice des 4 A
Prol de lacteur
Concordance des intrts avec lobjectif de changement du projet
Matrice des conits dobjectifs
Liste de contrle Caractristiques structurelles des cooprations
Le modle PIANO
Liste de contrle, clarication des objectifs des rseaux
Liste de contrle des qualits dun rseau
valuation du climat de coopration
Caractristiques des partenariats russis
Mesures de renforcement des partenariats
Analyse du comportement dapprentissage
Liste de contrle pour le processus de ngociation
Identier les acteurs susceptibles de participer au pilotage
Niveaux de participation
Liste de contrle relative aux neuf critres
Planication stratgique : objectifs et blocs dactivits
Planication des jalons
Plan doprations
Carte des processus
Hirarchie des processus
Conception des processus
Dnition et tapes des processus
tapes du processus
Ordinogramme
Liste de contrle relative aux modles critiques et points faibles
Liste de contrle relative lanalyse des problmes au niveau des interfaces
Conception des interfaces
Liste de contrle relative la mise lchelle
Liste de contrle relative la comptence dapprentissage des systmes de coopration
Tableau dvaluation de la capacit dinnovation
laboration et reprsentation de produits de la connaissance
Dbrieng visualisation des mesures
Liste de contrle pour les communauts de pratique
Tableau dvaluation pour le diagnostic organisationnel
Analyse des atouts et faiblesses selon les trois mcanismes dapprentissage
Dduction dobjectifs dapprentissage
Indicateurs des objectifs dapprentissage
Vrication de la stratgie dapprentissage

285
Remerciements
Nos remerciements sadressent tous ceux qui, par leurs prcieuses contributions, ont particip
llaboration et au dveloppement du modle. Sans eux, Capacity WORKS nexisterait pas aujourdhui.
Dans la phase initiale (20042006), il sagissait avant tout dun grand nombre de responsables du
march qui ont nourri les discussions de leur exprience des ap-proches mises en uvre dans
des projets couronns de succs, notamment Michael Gajo et Wolfgang Morbach, Christoph
Feyen, Christopher T. Mallmann, Meinolf Spiekermann et Bjrn Philipp. Leurs partenaires au
sige taient les collaborateurs de lancienne quipe des conseillers MODeLS (Elisabeth Christian,
Sylvia Glotzbach, Klaus Reiter) et de la section Organisation de lentreprise (Kurt Wagner, Lutz
Zimmer-mann). Helmut Willke a accompagn la phase dlaboration du modle en qualit de
conseiller externe. La formulation des textes contextuels et des instruments a t appuye par les
conseillers externes Leo Baumfeld, Claudia Conrad, Jean-Pierre Wolf et Arthur Zimmermann.
Il ne fait nul doute que Capacity WORKS naurait pas non plus vu le jour sans la direction du
dpartement/de lunit dtat-major de lancienne GTZ.
La phase pilote (20072008) a t marque par le fait quenviron 70 responsables de march en
mission dans le monde entier ont accept de tester Capacity WORKS avec leurs quipes et leurs
partenaires et de mettre leurs expriences au service des travaux de dveloppement ultrieurs.
La section Organisation de lentreprise avec Heiko Roehl, Kurt Wagner et Maraile Grgen sest
charge dintgrer ces expriences la politique de lentreprise. Llaboration de la deuxime version de Capacity WORKS, en collaboration avec Mischa Skribot en tant que conseiller externe,
en fai-sait galement partie.
Dans la phase dintroduction (20092010), ce sont nouveau les membres du per-sonnel national, international ou expatri qui, par leur intrt exprimenter, leur esprit inventif et leurs
commentaires ont fait fructi-fier le capital dexprience de Capacity WORKS dans des ateliers,
des applications ou le blog. Ce processus a t appuy par les directrices et directeurs du projet
au sige (Bernadette Daubenmerkl, Bettina De Campos, Martina Maurer, Cordula Schmdderich, Soete Klien, Maraile Grgen) et par un groupe de conseillers externes. Oliver Karkoschka et
Claudia Conrad ont t associs au suivi du processus dintroduction.
La prsente mise jour, qui est donc la troisime dition de Capacity WORKS, a pour lessentiel t rdige par des collaboratrices et collaborateurs du Centre de comp-tence Gestion du
changement et approches mthodologiques (Werner Ahringhoff, Elisabeth Christian, Barbara
Gerhager, Sylvia Glotzbach, Joachim Gske, Neil Hatton, Soete Klien, Klaus Reiter et Joachim
Stahl). Y ont galement particip la section Or-ganisation de lentreprise (Maraile Grgen) et le
dpartement Allemagne (Alexandra Pres, Balthas Seibold) au plan interne et Stefan Bauer-Wolf
et Harald Payer au plan externe.
Quand un si grand nombre de personnes travaillent de faon aussi engage pour un projet, il peut
arriver que lon omette de citer lun ou lautre nom. Nous prions donc les collgues dont nous
aurions omis de citer le nom de bien vouloir nous excuser. Nous savons que cest la somme de
toutes les contributions qui font que Capacity WORKS est devenu ce que nous prsentons dans
cet ouvrage.


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La gestion des cooprations dans la pratique

La gestion des cooprations

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

La carte des logiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Facteur de russite Processus

Instrument | Facteur de russite Stratgie

Instrument 01 | Suite stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument | Facteur de russite Coopration

Instrument 09 | Carte des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument | Facteur de russite Structure de pilotage

Instrument 20 | Structure de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument | Facteur de russite Processus

Instrument 25 | Carte des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Instrument | Facteur de russite Apprentissage et Innovation

Instrument 30 | Mise lchelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Liste des graphiques

Liste des supports de travail

Explication des pictogrammes

Exemple tir de la pratique

rles sont les ingrdients de base dune bonne coopration.

GIZ GmbH, La gestion des cooprations dans la pratique,

Dans ce contexte, les partenaires de coopration passent de lobservation et de lanalyse de leur

Capacity WORKS utilis comme modle de gestion

La GIZ en tant quentreprise fdrale

Capacity WORKS utilis comme modle de gestion dans la coopration internationale

publique, lagriculture ou lapprovisionnement en eau reprsentent, par exemple, de tels

processus de changement pourrait tre amorc.

Le dveloppement durable, un principe guidant laction de la GIZ

Quelles sont les nouveauts de Capacity WORKS ?

Les objectifs de dveloppement conomique, dquit sociale, dintgrit environnementale et de

Gestion des cooprations pour des solutions globales

Quelles sont les nouveauts de Capacity WORKS ?

Graphique 1 : Capacity WORKS

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Pour tre un succs, tout projet a besoin de

une vision claire

Graphique 2 : Les cinq facteurs de russite

La carte des logiques

La carte des logiques

Gestion des ressources humaines

Graphique 3 : Carte des logiques

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

La carte des logiques

Caractristiques fondamentales des organisations

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

1. laboration de stratgies : sorganiser en fonction de lvolution de la situation et des dveloppements venir ;

Coopration de plusieurs organisations

La carte des logiques

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Aperu rapide des facteurs de russite

Aperu rapide des facteurs de russite

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Comment la stratgie ragit-elle au fonctionnement du secteur eu gard, par exemple, la

Facteur de russite Coopration

pouvoir au sein du systme de coopration ?

Aperu rapide des facteurs de russite

Quels sont les acteurs dont la participation nest pas ncessaire ?

attrayant dans une coopration complmentaire ?

Facteur de russite Structure de pilotage

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

diversit, de volume et de risques ?

ter un systme de suivi rpondant aux exigences de pilotage du systme de coopration ?

uvre au sein de la structure de pilotage ?