Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Trabalho Final de Mestrado

Dissertao

A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:

Estudo Realizado na Empresa Zara

Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira

Setembro 2013

Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Trabalho Final de Mestrado
Dissertao

A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:

Estudo Realizado na Empresa Zara

Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira

Orientadora: Prof. Doutora Maria Clara Santos

Setembro 2013

RESUMO
Este estudo teve por objetivo recolher as opinies dos colaboradores sobre o que
os motiva e desmotiva, e verificar as estratgias utilizadas pela gesto de recursos
humanos para motivar os colaboradores.
A pesquisa foi realizada aos colaboradores das trs lojas Zara (cadeia de lojas
multinacional da rea txtil) situadas no Algarve. Esta constituda por cerca de 125
colaboradores.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa e qualitativa que usou, como
instrumentos de colecta de dados, o inqurito por questionrio e a entrevista.
Os resultados recolhidos foram submetidos anlise estatstica e interpretados
luz da teoria sobre a motivao. Estes indicam que o que motiva os trabalhadores so
principalmente os fatores de motivao pessoal, no entanto, e de uma maneira geral, os
participantes no esto muito motivados para a actividade desenvolvida.
Segundo os trabalhadores, as causas da desmotivao devem-se no s a fatores
extrnsecos ao trabalho como o ambiente de trabalho e o salrio, mas tambm a fatores
intrnsecos ao trabalho, como o reconhecimento profissional e a natureza da tarefa.

Palavras- chave: motivao, desmotivao, automotivao e teorias da motivao.

ABSTRACT
This study has, as a main objective, to collect the opinions of workers about
what motivates and demotivates them and to verify the strategies used by human
resources management to motivate the workers.
The research was conducted on workers of the three Zara shops (multinational
textile shops chain), located on Algarve. The research has the collaboration of 125
workers.
It was conducted a quantitative and qualitative research that used, as a data
collecting device, the inquiry by questionnaire and the interview; the results gathered
underwent a statistics analyses and interpreted based on the theory about motivation.
The final results indicate that what motivates the workers is mainly the personal
motivation factors, but, in general the participants arent largely motivated for the
developed activity.
According to the workers the causes of demotivation are due, not only to factors
intrinsic to the job, as the professional recognition and the nature of the task, but also
factors extrinsic to the job, as the work environment and the salary.

Key words: motivation, demotivation and auto motivation.

II

AGRADECIMENTOS :
famlia por tudo
aos professores por me ensinarem
aos colegas por me acompanharem
aos amigos por me ajudarem a ser feliz.

III

NDICE
CAPITULO 1-INTRODUO
1.1.Justificao do Estudo________________________________________________1
1.2.Objetivos do Estudo__________________________________________________1
1.3.Questo de Investigao_______________________________________________2
1.4.Estrutura do Estudo__________________________________________________2
CAPITULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1.Comportamento Humano na Organizao_________________________________2
2.2.Definio de Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao___________4
2.3.Fatores Motivacionais_________________________________________________7
2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos Motivacionais_________9
2.5. O Ciclo Motivacional_______________________________________________11
2.6.Teorias da Motivao Abordagem Quanto ao Contedo___________________12
2.6.1.Teoria das Necessidades de Maslow___________________________________12
2.6.2.Teoria de ERG de Clayton Alderfer___________________________________13
2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg__________________________________14
2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland________________________________17
2.7.Teorias da Motivao Abordagem Quanto ao Processo____________________18
2.7.1.Teoria da Equidade________________________________________________18
2.7.2.Teoria das Expectativas_____________________________________________20
2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos_____________________________________21
2.7.4.Teoria do Reforo_________________________________________________23
2.8. Motivao/Desmotivao no Trabalho__________________________________24
CAPITULO 3 ESTUDO EMPRICO
3.1. Metodologia/Procedimento___________________________________________26
IV

3.2. Descrio da Amostra_______________________________________________27

3.3.Instrumento________________________________________________________28
CAPITULO 4 -. RESULTADOS
4.1. Anlise da Fiabilidade da Escala_______________________________________30
4.2.Escalas de Motivao________________________________________________30
4.3. Estatstica Descritiva _______________________________________________31
4.4.Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo__________________________32
4.5 Anlise de Correlaes entre Variveis__________________________________33
4.6. Anlise de Contedo da Entrevista_____________________________________34
CAPITULO 5 CONCLUSES
5.1.Concluso_________________________________________________________37
5.2.Contributos do Presente Estudo________________________________________38
5.3.Limitaes do Estudo________________________________________________39
5.4.Sugestes para Investigaes Futuras____________________________________39
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS______________________________________41
ANEXO 1 Resumo das Teorias da Motivao______________________________45
ANEXO 2 -Caracterizao da Instituio___________________________________47
ANEXO 3 Questionrio________________________________________________48
ANEXO 4 Quadro dos Itens Seleccionados________________________________52
ANEXO 5 Tabelas Estatsticas__________________________________________53
ANEXO 6 Caracterizao dos Entrevistados_______________________________58
ANEXO 7 Resumo das Entrevista________________________________________59

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Teorias da Motivao___________________________________________6
Figura 2 O Ciclo Motivacional__________________________________________11
Figura 3 Pirmide das Necessidades de Maslow_____________________________12
Figura 4 Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow__13
Figura 5 Teoria de ERG________________________________________________14
Figura 6 Teoria dos Dois Fatores________________________________________15
Figura 7 Teoria das Necessidades Adquiridas_______________________________18
Figura 8 Teoria da Equidade____________________________________________19
Figura 9 Teoria da Expectativa_________________________________________20
Figura 10 - Caractersticas dos Objetivos___________________________________21
Figura 11 Teoria do Reforo____________________________________________24

VI

NDICE DE TABELAS
Tabela 1 Estatstica descritiva dos itens e consistncia interna__________________53
Tabela 2 Carga fatorial para 16 itens______________________________________54
Tabela 3 Composio final de cada um dos trs fatores_______________________55
Tabela 4 Estatstica descritiva das variveis em estudo (n = 80).________________55
Tabela 5 Mediana das dimenses da motivao por nvel de escolaridade.________56
Tabela 6 Mdia e desvio padro dos diferentes tipos de motivao de acordo com a
carga horria._________________________________________________________56
Tabela 7 Coeficientes de correlao de Pearson entre os tipos de motivao e as
variveis em estudo____________________________________________________57

VII

1. INTRODUO
1.1. Justificao do Estudo
Actualmente vivemos numa poca de globalizao, com um mercado altamente
competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes, em que a tecnologia, as
estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes. Deste modo torna-se
necessrio satisfazer os desejos dos clientes e atend-los com eficincia mas a
verdadeira vantagem competitiva s poder surgir das competncias dos recursos
humanos.
Os colaboradores deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo,
passando a ter maior destaque, devido ao facto de serem a imagem da organizao e o
elo de ligao entre as organizaes e os clientes, por isso os colaboradores devem estar
motivados para trabalhar.
Em tempos de crise econmica, revoluo tecnolgica, de notcias com previses
nada agradveis sobre o futuro, o empreendedor deve estar mais atento motivao dos
colaboradores.
Estar motivado trabalhar produzindo mais e melhor, atuar de forma mais
completa, atendendo aos clientes como eles desejam serem atendidos, sem que haja m
vontade ou sentido de obrigao em estar ali.
Assim sendo, este tema permitir proporcionar uma melhor viso do que a
motivao e qual a importncia de se trabalhar motivado, colaborando assim para que os
colaboradores atuem melhor nas organizaes.
1.2. Objetivos do Estudo
Este estudo tem como principal finalidade recolher as opinies dos
colaboradores sobre o que os motiva e desmotiva; e verificar as estratgias utilizadas
pela Gesto de Recursos Humanos para os motivar.
1

Os objetivos especficos do estudo so: (1) Caracterizar a motivao dos

empregados nas organizaes; (2) Determinar os fatores estratgicos na motivao dos
empregados; (3) Compreender os fatores que ocasionam a motivao e a no motivao
dos funcionrios para as tarefas do dia-a-dia; (4) Compreender quais as estratgias
utilizadas pelos colaboradores para se manterem motivados; (5) Compreender como os
trabalhadores combatem a desmotivao atravs da automotivao.
1.3.Questo de Investigao
De que forma a Gesto dos Recursos Humanos promove a motivao e
desmotivao dos seus colaboradores? E qual a opinio dos colaboradores em
relao ao papel da Gesto dos Recursos Humanos nesta rea?
1.4. Estrutura do Estudo
O presente trabalho divide-se em cinco captulos. O primeiro captulo (introduo)
diz respeito justificao do estudo e definio dos objetivos do mesmo. Em seguida,
surge a reviso bibliogrfica, onde so apresentados os conceitos sobre motivao e as
suas teorias. O terceiro captulo diz respeito ao estudo emprico, onde referida a forma
de recolha de dados e a descrio da amostra. , ainda, referida a estrutura do
questionrio aplicado, assim como as escalas que foram utilizadas para o desenvolver.
No penltimo captulo so apresentados os resultados e por fim no ltimo captulo
so expostas as concluses, bem como as limitaes do estudo e as sugestes para
futuras investigaes.
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. Comportamento Humano na Organizao
Segundo Bergamini, (1990a) para compreender a motivao importante
compreender o Comportamento Humano. Este influenciado por uma fora, que

aproxima ou afasta as pessoas das situaes, as pessoas procuram sade, conforto, bemestar e fogem das condies que ameaam essas mesmas necessidades.
O Homem devido a vrios fatores (ambientais, culturais ou sociais) sofre estmulos
e vivncias que o vo transformando ao longo da sua vida, tornando-o num ser nico,
(Bergamini, 1990b).
As organizaes no devem tentar mudar o indivduo, pois cada pessoa tem as suas
prprias motivaes, a melhor forma de perceber a motivao humana consiste em
individualizar as pessoas, tendo em ateno a sua vida particular (Bergamini, 1998 cit.
in Fernandes, 2009).
As pessoas caracterizam o sistema social interno da organizao. As organizaes
so sistemas sociais, que combinam tecnologia e humanismo, por isso importante
saber como funcionam para as poder gerir com sucesso (Davis & Newstrom, 1992).
O comportamento organizacional sofre constantemente influncias sociais,
influenciado pelo contexto onde est inserido e pelas situaes, o que tornam possveis
algumas escolhas e eliminam outras (Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., e CabralCardoso, C., 2007).
Por exemplo, um estudo de Ryan, Schmit et Johnson sobre as influncias sociais
(1996) cit. in Cunha et al. (2007) mostra que o nvel de satisfao dos clientes
influencia as atitudes dos trabalhadores.
O estudo do Comportamento Humano nas Organizaes trar benefcios para estas,
pois quanto mais soubermos dos aspetos pessoais e grupais, mais eficazes sero os
investimentos nas pessoas, e melhores sero os resultados que estas nos propiciaro.

2.2.Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao

2.2.1.Motivao
A Motivao fundamental para o bom funcionamento das organizaes (Davis
&Newstrom, 1992). Muitas vezes, a palavra Motivao utilizada como sinnimo de
foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno, etc.
(Bergamini, 1990b).
O estudo da Motivao humana sempre foi considerado, pelos psiclogos, uma
tarefa muito difcil, especialmente porque a motivao algo interno do organismo
(Locke, 1996).
Na literatura vrias so as definies para Motivao, este no um conceito
fcil de definir, pois trata-se de um constructo invisvel, de utilizao generalizada nas
cincias humanas e abordvel segundo uma grande multiplicidade e perspectiva.
(Cunha et al., 2007).
Para Goleman (1999) cit. in Branco (2004) Motivao como saber usar as
nossas preferncias mais profundas, para avanar e nos guiar para os nossos objetivos,
para nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficiente e para preservar face a
contrariedade e frustraes.
Para Bilhim (2009a) a Motivao pode ser entendida como desejo pessoal para
fazer o melhor possvel o seu trabalho ou para fazer todo o esforo que for possvel para
cumprir as tarefas ou atingir os objetivos que foram propostos e aceites.
Os conceitos de Motivao incluem quase sempre elementos de estimulao, de
ao e esforo, de movimento e persistncia e de recompensa. (Cunha et al., 2007)
De acordo, com Lvy- Leboyer (1994) a Motivao no nem uma qualidade
individual nem uma caracterstica do trabalho. Os indivduos no esto sempre
motivados, nem as tarefas so igualmente motivadoras para todos. A fora, a direo e a

prpria motivao dependem da maneira pessoal como cada um assimila, compreende e

avalia a sua situao no trabalho.
A Motivao um processo psicolgico resultante da interao entre o indivduo
e o ambiente (Latham & Pinder, 2005) varia de pessoa para pessoa e, tambm, varia
numa mesma pessoa ao longo do tempo, depende das situaes e circunstncias. (Ryan
& Deci, 2000).
A Motivao , muitas vezes, descrita como sendo de origem extrnseca e/ou
intrnseca. A Motivao extrnseca uma construo que surge sempre que uma
atividade feita para alcanar algum resultado ( Ryan & Deci, 2000).
Em contraste, a Motivao intrnseca, traduz-se por alegria e prazer pessoal,
no algo que se obtm atravs ou como consequncia da atividade; mas sim pela sua
vivncia, e durante a atividade que se sente um prazer interior que refora o sentido de
auto- conceito e auto-realizao. (Branco, 2004), ou seja, surge da capacidade do
indivduo e visa satisfazer as suas necessidades de auto-realizao (Bilhim, 2009a), no
tem a ver com qualquer tipo de recompensa/reforo/recompensa material ou at mesmo
afetiva, mas somente com o prazer pessoal, ao desenvolver uma determinada atividade.
Contraria o conceito de incentivo (Branco, 2004).
Dada a multiplicidade de teorias sobre a Motivao em ambiente laboral, alguns
autores procuraram sistematiz-las de acordo com dois critrios: um relacionado com os
fatores que motivam os indivduos, as chamadas teorias de contedo, e outro que tem o
seu foco na forma como se expressa a motivao, as teorias do processo (Rocha, 2005
cit. in Lopes, 2012). Ver figura 1.

Figura 1: Teorias da Motivao

2.2.2-AutoMotivao
A Automotivao um dos componentes da inteligncia emocional, o conceito
de Automotivao est relacionado com a inteligncia emocional, no sentido de que as
emoes so em si mesmo um fator de motivao (Branco, 2004)
Segundo Daniel Goleman, a Automotivao uma fora interna, capacidade de
dirigir as emoes, que estimula o comportamento das pessoas e as estimula a reagir de
determinada maneira, com carcter de adaptao e sobrevivncia, a partir de um estado
interno de activaocit. in Branco (2004).
A Automotivao manifesta-se quando, o indivduo acha que, faz sentido para
enfrentar qualquer situao independentemente da dificuldade que esta apresente. Auto
motivar-se implica controlo de impulso, o optimismo e a esperana e o chamado
estado de fluxo (Branco, 2004)
Nas organizaes, a capacidade de automotivao provoca diretamente efeitos
no desempenho dos trabalhadores e, consequentemente, no sucesso da empresa.
2.2.3.Desmotivao
Para Ryan & Deci (2000), a pessoa que no sente nenhum impulso ou inspirao
para agir, caraterizado como desmotivado. Os indivduos esto desmotivados quando

percebem a falta de contingncia entre o seu comportamento e os resultados. (Vallerand

& Bissonnette, 1992).
A motivao implica movimento, mudana, sair de um estado onde estamos para
um estado desejado. Muitas vezes, a ausncia de motivao e/ou a passividade das
pessoas considerada uma virtude, mas nunca o para o prprio individuo, que por isso
abdica da alegria de estar vivo (Bergamini, 1990b).
A falta de motivao , geralmente, associada ao desempenho cognitivo, afeto
negativo, e, s vezes, baixa auto-estima (Vallerand & Bissonnette, 1992).
Lvy-Leboyer (1994) explica que de alguma forma, as pessoas precisam de
trabalho, uma vez que ele atende as necessidades econmicas, no sentido de adquirir o
necessrio para a sobrevivncia; as necessidades sociais de pertencer a um grupo e
quelas necessidades que buscam autorrealizao. Os colaboradores procuram cargos
que tenham algum significado e permitam a autorrealizao.
Independentemente dos fatores que causam desmotivao nos colaboradores,
esta , muitas vezes, identificada pelos indicadores de produtividade, de qualidade e de
absentismo. (Lvy-Leboyer, 1994).
2.3.Factores Motivacionais
Praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou
possuem uma causa (Davis & Newstrom, 1992).
Os Fatores Motivacionais sofrem alteraes em virtude do contexto em que se
situa a organizao, das caractersticas dos distintos ramos de actuao (Gregolin, M.
Patzlaff, A., Patzlaff, P., 2011), e esto de acordo com a forma pela qual as pessoas
percebem o seu trabalho, encaram as suas vidas, a provenincia e a cultura na qual
crescem, ou seja, a famlia, a escola, a religio (Davis & Newstrom, 1992; Gregolin et
al., 2011).

Segundo Bergamini (1990b), algumas pessoas afirmam que a motivao

provocada pelos outros, que nasce de fatores externos, que so de certa forma,
soberanos e alheios vontade, enquanto outras acreditam que esta provocada pelo
prprio indivduo, que o prprio ser humano traz em si o seu potencial e a fonte de
origem do seu comportamento motivacional. Assim sendo, quando os fatores externos
desaparecem, a atividade comportamental termina, mas quando a motivao interna a
pessoa continua a agir por si at que a sua necessidade interior seja satisfeita
(Bergamini, 1990b).
Num estudo elaborado e verificado empiricamente por Schwartz (1992,2001) cit.
in Tamayo & Paschoal (2003) em diversas culturas enumeras vezes, foram identificados
dez tipos motivacionais, a autodeterminao, estimulao, hedonismo, realizao e
poder social (expressam metas e interesses individuais), a benevolncia, tradio e
conformidade, (expressam interesses e metas colectivas) e a segurana e o
universalismo (constitudos por metas e interesses tanto individuais, quanto colectivos).
Estes tipos de motivao resumem-se em duas dimenses bipolares.
A primeira dimenso, procura de mudana versus estabilidade, num dos plos
encontra os tipos motivacionais estimulao e autodeterminao (motivao para
inovar, criar, descobrir, se autodeterminar, ter autonomia e ter desafios na vida e no
trabalho) e, no outro, os tipos segurana, conformidade e tradio (foras motivacionais
que levam a pessoa procura de segurana, de ordem social, de autocontrole, de
moderao, de estabilidade e de respeito pela tradio). A segunda dimenso,
autotranscendncia versus autopromoo, apresenta num dos extremos, os tipos
motivacionais universalismo e benevolncia (marcado pela motivao do empregado
com os resultados do grupo, da sua rea, da organizao como um todo) e, no outro

poder, realizao e hedonismo (d nfase aos seus prprios resultados, sem preocupao
com os resultados colectivos) (Tamayo & Paschoal, 2003).
Conhecer os Fatores Motivacionais de cada trabalhador ajuda a compreender as
atitudes destes e, assim, permitir organizao lidar com cada empregado de maneira
particular (Davis & Newstrom, 1992).
2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos
Motivacionais
Antes da Revoluo Industrial, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em grupos
to pequenos que as suas relaes poderiam ser facilmente resolvidas. As pessoas
trabalhavam, para sobreviver, em condies brutais e dolorosas (Davis & Newstrom,
1992).
Com o surgimento da Revoluo Industrial, os grandes investimentos exigiam
retornos recompensadores e comeou a surgir a preocupao em melhorar os
procedimentos na forma de trabalhar.
A partir do estudo Taylorista, por volta de 1911, acreditava-se que a maioria dos
trabalhadores escolheria, principalmente, os seus empregos pela perspetiva de
remunerao e no pelo tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos, considerava-se
que com um sistema de incentivos salariais era possvel motivar os trabalhadores, o que
permitia obter o desempenho esperado dos colaboradores. A remunerao foi o primeiro
grande fator motivacional na histria das organizaes (Tamayo & Paschoa, 2003;
Gregolin et al., 2011).
Por volta de l930, surgiu a Escola das Relaes Humanas, com o intuito de
melhorar as condies de trabalho e no do trabalhador (Cunha et al.,2007).
Elton Mayo, no seu estudo sobre o comportamento humano, concluiu que a
organizao um sistema social e que o trabalhador o fator mais importante desse

sistema, para o mesmo autor, enquanto a repetitividade e o mecanicismo de muitas

atividades podiam provocar desmotivao, as relaes sociais contribuam para
aumentar, criar e manter a motivao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Era importante considerar o indivduo como um todo, comearam a admitir as
restries impostas pelas diferenas individuais. Estas concluses rejeitaram, assim, a
ideia de que o salrio era o principal fator de motivao no trabalho (Davis &
Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Mais tarde, McGregor lana a ideia de que os trabalhadores so, por natureza,
ativos, fazendo todo o possvel para atingir sua prpria autorrealizao atravs do
trabalho (Bergamini, 1998), este tece crticas ao modelo das relaes humanas, como
sendo um mtodo mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o modelo
tradicional, fixava-se apenas no fator como dinheiro ou relaes humanas.
Dessa forma, identificou dois conjuntos de suposies, criando assim a teoria
X e a teoria Y. A teoria X, o modelo tradicional, considera que o trabalho
desagradvel para os empregados que devem ser motivados atravs da fora, de
dinheiro ou de elogios, por sua vez, a teoria Y pressupe que as pessoas s desejam
trabalhar e que, sob circunstncias certas, obtm muita satisfao trabalhando e podem
assumir responsabilidades dentro da empresa. Pressupe uma administrao
democrtica e baseada nos valores humanos (Chiavenato, 1992).
Para McGregor, se as pessoas forem impedidas de satisfazer as suas
necessidades atravs do trabalho, comportar-se-o com apatia, passividade e m
vontade, ficando sob a responsabilidade da empresa os nveis de imaturidade
motivacional dos seus trabalhadores. como se essas organizaes acabassem presas
aos laos que elas mesmas prepararam. (Bergamini, 1998).

10

2.5. O Ciclo Motivacional

De acordo com Chiavenato (1992), o Ciclo Motivacional ocorre segundo uma
sequncia que passam por diversas etapas: Equilbrio Interno, Estmulo ou Incentivo,
Necessidade, Tenso, Comportamento ou aco, Satisfao.
Figura 2: Ciclo Motivacional

O Ciclo Motivacional inicia com uma fora dinmica e persistente (necessidade)

que provocam comportamentos. Esta causa um estado de tenso em substituio ao
anterior estado de equilbrio, esta tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de
descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio.
No entanto, pode ocorrer um bloqueio ou impedimento da conquista do objetivo
e a necessidade no ser satisfeita. No sendo satisfeita a necessidade, dois estados
podem surgir: frustrao ou compensao (ser transferida para outro objetivo, pessoa ou
situao). Caso surja a frustrao da necessidade, a tenso provocada pelo surgimento
da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para a sua libertao.
Quando no encontrada a sada adequada, a tenso, contida no organismo,
poder sair por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso
emocional, indiferena) ou por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses
cardacas ou digestivas) (Chiavenato, 1992).

11

2.6.Teorias da Motivao Abordagem Quanto ao Contedo

As Teorias de Contedo tm por objetivo explicarem quais os fatores que
motivam as pessoas, esto baseadas no pensamento e no sentimento (Davis &
Newstrom, 1992).
2.6.1.Teoria

das

Necessidades

de

Maslow

Maslow (1943) classificou conforme uma escala ascendente de hierarquizao

cinco necessidades. As necessidades fisiolgicas (so as necessidades de sobrevivncia
como por exemplo, a fome, a sede, o sono), as necessidades de segurana (incluem o
abrigo, a segurana, a estabilidade, a proteo contra danos fsicos e emocionais), as
necessidades sociais (abrangem a integrao social, carinho, companheirismo e
amizade), as necessidades de autoestima (so fatores internos de carinho com outrem,
autorrespeito, amor-prprio, capacidade e realizao, fatores externos de estima, como
status, reconhecimento e considerao) e, por fim as necessidades de autorrealizao
(crescimento, autossatisfao e a realizao do potencial pessoal) (Maslow, 1943 cit. in
Latham & Pinder, 2005).
Figura 3: Pirmide das Necessidades de Maslow

Necessidades Secundrias

Necessidades Primrias

Cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente, antes de ascender a

outros, colocados nos nveis mais altos na escala proposta. medida que as

12

necessidades do nvel hierrquico inferior vo sendo satisfeitas, surgem como

predominantes s de categoria imediatamente superior, as quais passam, ento, a
motivar mais intensamente o comportamento (Prez-Ramos, 1990).
Maslow (1943) considera que nenhuma necessidade plenamente satisfeita, uma
necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. A forma especfica das
necessidades variam muito de pessoa para pessoa, enquanto um indivduo preocupa-se
com segurana pessoal, outro pode privilegiar a obteno de estima.
Existem variaes individuais, especialmente no que diz respeito
intensidade das necessidades, e ao momento em que se manifestam como prevalecentes
(Prez-Ramos, 1990; Bergamini, 1990a).
2.6.2.Teoria de ERG (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Clayton
Alderfer
A Teoria de ERG pode ser considerada uma reviso da Teoria das Necessidades
de Maslow. Clayton Alderfer sugeriu uma hierarquia modificada de necessidades que
apresentam somente trs nveis.
Figura 4: Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow
Teoria das necessidades
de Maslow

Teoria de Erg

As necessidades de existncia as quais combinam fatores fisiolgicos e de

segurana, como por exemplo, salrios, condies fsicas do ambiente e segurana no
trabalho, encontram-se no primeiro nvel, so as que os empregados esto inicialmente
interessados em satisfazer. O nvel seguinte envolvem as necessidades sociais e estima,
13

e abrangem o facto de o indivduo ser compreendido e aceite pelas outras pessoas, so

chamadas necessidades de relacionamento. No ltimo nvel encontram-se as
necessidades de crescimento e envolvem tanto o desejo de autoestima como o de
autorrelao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Figura 5: Teoria de ERG

Satisfao

Frustrao

Progresso

Regresso

De acordo com Alderfer (1959) cit. in Davis & Newstrom, (1992); Cunha et al.
(2007), a progresso dos nveis no rigorosa, possvel que o indivduo se sinta
motivado por necessidades de vrios nveis ao mesmo tempo. Por outro lado, tambm
aponta que um indivduo insatisfeito em qualquer um dos dois nveis mais altos, pode
levar a uma regresso do mesmo at a uma necessidade de nvel inferior (Davis &
Newstrom, 1992).
2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A teoria proposta por Herzberg (1966) veio demonstrar a importncia da
motivao no meio organizacional, atravs de uma situao real de trabalho (PrezRamos, 1990). O mtodo consistiu em pedir s pessoas que detalhassem as situaes de
grande satisfao e de insatisfao no trabalho. (Ferreira, J., Neves, J., Caetano, A.,
2001).
Esta teoria defende que os indivduos possuem dois grupos de necessidades
independentes, que actuam de forma distinta (Bilhim, 2009b): as necessidades de
motivao (principais determinantes da satisfao dos funcionrios) e as necessidades

14

de higiene (determinantes na insatisfao dos funcionrios) (Hackman & Oldham, 1976;

Furnham, A., Eracleous, A.,& Premuzic, T., 2009).
Os fatores de motivao so fatores intrnsecos ao trabalho, na sua maioria
centrados no trabalhador, esto relacionados com as tarefas e atividades realizadas
(reconhecimento profissional, realizao, natureza da tarefa, responsabilidade)
(Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992; Furnham et al., 2009) e
obedecem a uma dinmica de crescimento que produzem um efeito duradouro de
satisfao e felicidade (Marques & Cunha, 2000; Cunha et al., 2007). Os fatores de
motivao quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao, mas quando
esto ausentes no chegam a causar insatisfao, mas apenas a ausncia de satisfao
(Bergamini, 1990b). Estes fatores podem ser geridos atravs do enriquecimento das
funes e conduzindo o desempenho de acordo com as capacidades. (Hackman &
Oldham, 1976; Marques & Cunha, 2000).
Os fatores de higiene esto principalmente relacionados com o meio de
trabalho, (Davis & Newstrom, 1992) so de natureza extrnseca ao trabalho (condies
do ambiente do trabalho, o salrio, politicas da empresa), no geram motivao ou
produtividade a longo prazo, apenas evitam a dor e o alvio a curto prazo (Hackman &
Oldham, 1976; Cunha et al., 2007; Furnham et al., 2009).
Os fatores higinicos quando esto ausentes proporcionam grande insatisfao,
mas quando esto presentes no proporcionam satisfao, apenas evitam a insatisfao.
(Bergamini, 1990b; Ferreira et al., 2001).
Figura 6: Teoria dos Dois Fatores
Presena

Satisfao

Fatores de Motivao
No Satisfao

Ausncia

Insatisfao

Fatores higinicos
Presena

No Insatisfao

15

Esta teoria caracteriza os fatores de higiene como necessrios, mas no

suficientes e os fatores de motivao como um potencial para aumentar o empenho dos
trabalhadores. (Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992).
A descoberta de Herzberg leva a afirmar que o contrrio de satisfao a nosatisfao, assim como o contrrio de insatisfao nenhuma satisfao. (Bergamini,
1990b; Ferreira et al., 2001) As necessidades de motivao e higiene devem ser geridas
separadamente e de forma distinta, uma vez que estimula o comportamento e podem
desencadear a instabilidade do desempenho (Marques & Cunha, 2000).
Segundo Davis & Newstrom (1992), as crticas revelam que o modelo
motivacional de Herzberg no universalmente aplicvel, ele mais adequado para os
nveis de gerncia e administrativos, e que sempre que o salrio, o status e o
relacionamento com as pessoas sejam reconhecidos como fatores de higiene vo
diminuir o impacto motivacional. Para Hackman & Oldham (1976), a principal crtica ,
o facto desta teoria, no especificar como a presena ou a ausncia de fatores de
motivao possa ser medida por postos de trabalho existentes, o que aumenta a
dificuldade de testar a teoria em contnuo nas organizaes.
Enquanto para Maslow, a motivao gerada tanto por recompensas externas
quanto internas, para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar
motivao.
A Teoria de Dois Fatores de motivao afirmou que satisfao e insatisfao no
eram dois extremos opostos do mesmo continuum, mas duas entidades separadas
causadas por diferentes facetas do trabalho. (Furnham et al., 2009)

16

2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland

Segundo McClelland, a realizao, a afiliao e o poder so os trs impulsos
bsicos que apresentam uma grande variao entre as pessoas e o que motivam o seu
desempenho (Ferreira et al., 2001).
O motivo de realizao pode definir-se como um desejo de querer ser excelente
e de ser bem sucedido em situaes de competio, (Ferreira et al., 2001), representa
uma orientao para a excelncia, uma preferncia por riscos moderados, a procura do
feedback tendo em vista melhorar o desempenho (Cunha et al., 2007)
O motivo de afiliao consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser aceite
pelos outros indivduos. Com esta necessidade em grau elevado, os trabalhadores
preferem situaes mais cooperantes do que competitivas e desejam relacionamentos
que impliquem elevado grau de compreenso mtua (Ferreira et al., 2001).
De acordo com Cunha et al. (2007) h razes para presumir que o motivo de
afiliao, embora no seja importante para a eficcia de liderana em culturas como a
Amrica, pode s-lo em pases como Portugal. Para o mesmo autor, as barreiras para
afiliao esto relacionados com a dificuldade em avaliar os subordinados de uma forma
rigorosa, e dificuldade de investir mais na promoo do relacionamento grupal do que
no alcance dos objetivos de desempenho do grupo ou organizao (Cunha et al., 2007).
O Motivo de poder consiste no forte desejo de influenciar e controlar o
comportamento de outros, motivando mais o estatuto, o prestigio e ganhar influencia
sobre os outros, do que no desempenho eficaz (Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).
Uma elevada motivao est associada a actividades competitivas e assertivas,
assim como em alcanar e manter prestgio e reputao (Cunha et al., 2007).

17

Figura 7: Teoria das Necessidades Adquiridas

Desejo de querer ser excelente e de ser bem
sucedido em situaes de competio.

De Realizao
Motivo para o
desempenho
(variam de
pessoa para
pessoa)

De Afiliao

Desejo e vontade de ter amizades e ser aceite pelos

outros indivduos.

De Poder

Desejo de influenciar e controlar o comportamento

de outros.

Esta motivao deve ser combinada com elevada inibio de ao, para permitir
o alcance de objetivos de autoengrandecimento (Cunha et al., 2007).
Estes motivos so consistentes ao longo do tempo, em mltiplas situaes e
resistentes mudana, no entanto tem como desvantagem o facto de variarem inter e
intra individualmente em diferentes lugares e tempos. (Ferreira et al., 2001)
2.7.Teorias da Motivao Abordagem Quanto ao Processo
As Teorias de Processo tem como objetivo explicar como funciona a
motivao, ou seja, como os trabalhadores procuram satisfazer as suas necessidades e
determinam as suas escolhas, para serem bem-sucedidos.
2.7.1.Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade desenvolvida por Adams centra-se na ideia de que quem
mais investe na organizao mais deve ganhar, ou seja, deve haver correspondncia
entre os investimentos e os ganhos de cada um. (Cunha et al., 2007; Islam & Ismail,
2008). Esta teoria reconhece que os indivduos esto preocupados, no s com a
absoluta quantidade de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com
a relao deste valor ao que os outros recebem. (Islam & Ismail, 2008).
A Teoria da Equidade defende que os trabalhadores procuram justia quanto s
recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que os seus
colegas de trabalho recebem, pelo desenvolvimento de atividades semelhantes na

18

mesma organizao (equidade interna) e fora da organizao (equidade externa) (Cunha

et al., 2007).
Figura 8: Teoria da Equidade
Os trabalhadores procuram:

Justia
(nas recompensas recebidas)

Externa
(comparao com colegas de trabalho em atividades semelhantes
fora da organizao)

Interna
(comparao com colegas de trabalho em atividades
semelhantes na mesma organizao)

Pode provocar:
Equidade
- Os trabalhadores investem de acordo com os ganhos.

Iniquidade
-Os trabalhadores apresentam comportamentos de rebeldia e tenso,
-Aumentam ou diminuem a quantidade ou qualidade do seu trabalho
- Tentam mudar os resultados

O modelo da equidade tem uma dupla comparao, na qual h confrontao

entre a percepo que o empregado possui sobre as contribuies e os resultados face
comparao com alguma pessoa tomada como referncia, em termos das recompensas
que recebe o seu nvel de contribuies (Davis & Newstrom, 1992). Essas comparaes
podero provocar iniquidade, assim, a iniquidade existe quando um indivduo se
apercebe que o rcio dos seus resultados sobre os seus inputs e o rcio dos resultados
dos outros sobre os seus resultados no so iguais (Rocha, 2005 cit. in Lopes, 2012).
Quando

os

trabalhadores

se

sentem

injustiados,

podem

apresentar

comportamentos de rebeldia e a criar tenso, e tomam medidas que consideram

adequadas (Islam & Ismail, 2008). As estratgias utilizadas pelas pessoas para manter a
equidade podem assumir vrias formas como mudar os seus inputs, aumentar ou
diminuir a quantidade ou qualidade do seu trabalho ou, tambm, podem tentar mudar os
seus resultados (Rocha, 2005 cit. in Lopes, 2012).

19

Esta teoria essencial para a gesto, uma vez que demonstra que quanto mais as
pessoas se apercebem que existe uma relao de possibilidade entre ganhos e
investimentos, mais elas esto satisfeitas (Cunha et al., 2007).
2.7.2.Teoria das Expectativas
A Teoria das Expectativas uma abordagem de base cognitiva, considera que o
processo motivacional desenvolvido conforme as percepes que o indivduo tem da
relao entre os esforos, resultado de uma escolha do consciente para alcanar um
determinado objetivo, ou meta, e o valor que lhes atribui. O comportamento escolhido ,
em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa. (Prez-Ramos, 1990;
Jurkiewicz,C., Tom, Jr e Roger G., 1998; Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).
Segundo Vroom (1964), o principal representante da Teoria da Expectativa, a
intensidade dos esforos, depende da interaco dos trs fatores cognitivos, a valncia
(quanto uma pessoa deseja uma recompensa), instrumentalidade (expectativa de que
aquele desempenho resultar no recebimento da recompensa) e expectativa (sua
estimativa da probabilidade que o esforo resultar num desempenho bem sucedido)
(Prez-Ramos, 1990; Davis & Newstrom, 1992; Jurkiewicz et al., 1998).
Quanto maior a intensidade das foras que incidem nesses fatores, tanto maior
ser o nvel motivacional resultante. Dado o carcter multiplicador dos mesmos, quando
um deles apresenta um valor zero ou negativo, o nvel motivacional tambm ser nulo
ou negativo (Prez-Ramos, 1990;Cunha et al., 2007).
Figura 9: Teoria da Expectativa
Quanto a intensidade alta o nvel de
motivao alto.

Motivao para
produzir
depende da:

Valncia - (quanto uma pessoa deseja uma recompensa),

Instrumentalidade - (expectativa de que aquele desempenho resultara no
recebimento da recompensa),
Expectativa - (sua estimativa da probabilidade que o esforo resultar num
desempenho bem sucedido).

20

Quando a intensidade zero ou negativa o

nvel de motivao zero ou negativo.

Segundo Cunha et al. (2007), esta abordagem sugere, por exemplo, que a
organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao as
metas traadas, as chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a
melhorar a sua motivao e deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes
poderem escolher prmios diferentes.
A Teoria da Expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores
no esto motivados nos seus trabalhos e apenas fazem o mnimo necessrio para
sobreviver, enquanto outros melhoram o seu desempenho para serem recompensados
(Jurkiewicz et al., 1998).
2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos
Segundo esta teoria, os objetivos so vistos como motivadores de desempenho,
na medida em que trabalhar para alcanar um objectivo se revela uma fora
impulsionadora da aco. A intensidade dessa fora tanto maior quanto mais
desafiadores forem os objetivos (Locke, 1996; Ferreira et al., 2001; Latham & Pinder,
2005).
De acordo com Cunha et al. (2007), os objetivos eficazes devem combinar um
conjunto de caractersticas reunidas no acrnimo SMART: Specific (especficos,
desejavelmente quantitativos), mensurveis, acordados e alcanveis, realistas (mas
difceis), com prazos (timed) (Locke, 1996; Cunha et al., 2007; Islam & Ismail, 2008).
Figura 10: Caractersticas dos Objectivos

Objetivos:

Especifico
Mensurveis
Acordados
Realistas
Com prazos

motivam

21

Desempenho
elevado

Para a fixao dos objetivos necessrio a presena de 4 elementos: aceitao

dos objetivos, especificidade, desafio, feedback pelo desempenho (Davis & Newstrom,
1992). Na ausncia do feedback, a pessoa no dispe de informao sobre a
aceitabilidade do plano ou do esforo realizado para o alcance de objetivos. (Cunha et
al., 2007)
Os objetivos so definidos pelos chefes juntamente com os subordinados, quanto
mais os trabalhadores participarem na fixao dos mesmos, mais estes percebem a
importncia dos seus esforos para o desempenho, recompensas e satisfao pessoal
(Davis & Newstrom, 1992; Locke, 1996; Ferreira et al., 2001), quando mais as pessoas
acreditarem que so capazes e que depende delas mesmas atingir um objetivo, mais fcil
ser atingir o objetivo. Para que isso acontea necessrio: ajustar a meta a atual
capacidade da pessoa; elevar a capacidade da pessoa atravs do fornecimento de
formao e experincia, ou mudar a perspectiva da pessoa em relao sua capacidade,
atravs de expresses de confiana e de modelagem de papel (Locke, 1996), o grau de
alcance do objectivo deve ser revisto periodicamente (Ferreira et al., 2001).
O humor e as emoes influenciam a realizao de metas complexas de longo
prazo (Latham & Pinder, 2005). Autodefinir objetivos pode, tambm, ser altamente
eficaz na obteno de compromisso, embora possam no ser sempre definidos to alto
quanto outra pessoa iria atribuir (Locke, 1996). O estabelecimento de objetivos
combinado com o reforo e o feedback propem um enfoque balanceado a respeito da
motivao (Davis & Newstrom, 1992), e o grau de alcance dos objetivos que ser o
critrio para a atribuio das recompensas (Ferreira et al., 2001).
Tal como outras teorias esta tambm recebeu algumas crticas, a maior o facto
de que os clculos que exige so excessivamente demorado e muitas vezes excedem a
capacidade de memria de trabalho (Latham & Pinder, 2005).

22

2.7.4.Teoria do Reforo
A Teoria do Reforo pressupe que a motivao, para o trabalho, resulta do
encorajamento

dos

comportamentos

adequados

do

desencorajamento

de

comportamentos inapropriados. De acordo com esta teoria, o comportamento

resultado das consequncias (Ferreira et al., 2001).
De acordo com Skinner, o reforo pode ser positivo ou negativo. O reforo um
fator extremamente eficaz no processo de estruturao e extino de comportamentos.
Com o reforo positivo aumenta a probabilidade de repetio desse
comportamento (Locke, 1996), reforos como o elogio, a remunerao ou a incentivo
pessoal faro com que as pessoas adoptem elevados desempenhos, sempre que sejam
recompensadas por tal e imediatamente a seguir ao desempenho (Ferreira et al., 2001).
Num estudo feito com ratos e pombos, Skinner descobre que, a cada vez que os animais
recebem o alimento, porque bicaram ou acionaram um certo dispositivo, eles passam a
repetir o comportamento que foi recompensado. Ele chama, ento, de reforo positivo
(Bergamini, 1990a).
O reforo negativo representa um acontecimento punido (Bergamini, 1990a),
comportamentos com consequncias desagradveis ou negativas so menos provveis
de serem repetidos (Locke, 1996).
Segundo Davis & Newstrom (1992), o reforo pode ser contnuo ou parcial. Este
considera que o reforo contnuo ocorre quando o responsvel pelo reforo acompanha
todos os comportamentos corretos exibidos pelo trabalhador. Este tipo de reforo ,
muitas vezes, fundamental para encorajar a rapidez da aprendizagem, mas no de forma
rotineira, pois muitas vezes no possvel recompensar o colaborador por cada
comportamento correto.

23

O reforo parcial ocorre, somente, quando alguns comportamentos corretos so

reforados. (Davis & Newstrom, 1992).
Figura 11: Teoria do Reforo
Positivo
- Elogio
- Remunerao
-Incentivo Pessoal

Continuo

Parcial

(quando o responsvel
acompanha todos os
comportamentos
corretos do trabalhador)

(Quando
alguns
comportamentos so
reforados)

REFORO
(fator extremamente eficaz no
processo de estruturao e
extino do comportamento)

Negativo
-Punio
- Consequncias
desagradveis

Consequncia:
Faz
diminuir
comportamento.

Consequncia:
Faz com que o comportamento
seja repetido.

O modelo da Teoria de Reforo sofreu alguma ateno, alguns crticos

demonstraram receio que a modificao de comportamento d excessivo poder aos
administradores, levando seguinte questo: quem ir controlar os controladores?
(Davis & Newstrom, 1992) Manifestaram a preocupao de que as pessoas possam ser
tratadas como ratos de laboratrio, quando na realidade so indivduos inteligentes, que
podem pensar e controlar-se a si mesmas, sendo capazes de fazer as suas prprias
escolhas e talvez motivar-se a si mesmo. (Davis & Newstrom, 1992)
2.8. Motivao/Desmotivao no trabalho
O trabalhador quando procura uma organizao para trabalhar, o seu principal
objetivo satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos, e no os objetivos
da organizao, como tal, se o trabalhador no encontrar meios para satisfazer as suas
metas ele sentir-se- explorado, por sua vez, a organizao tambm tem os seus
objetivos explcitos relacionados com o desempenho. A organizao quer que os
funcionrios executem as tarefas bem definidas no tempo previsto. A interao entre os

24

interesses dos empregados e da organizao pode trazer alguns problemas de motivao.

(Tamayo & Paschoal, 2003).
Para Bergamini (1990b), a soluo desses problemas motivacionais est em
diagnosticar e planear medidas que possam ir ao encontro das necessidades fsicas e
psicolgicas dos trabalhadores e das necessidades da organizao. No entanto, um
programa de motivao no pode ser elaborado de forma individual, mas tendo em
conta os interesses especficos para os diversos sectores organizacionais, de acordo com
o perfil motivacional dos seus membros (Tamayo & Paschoal, 2003). Os trabalhadores
altamente motivados dispem de maior probabilidade de serem altamente produtivos.
(Bilhim, 2009a).
Assim como existem situaes que motivam os trabalhadores, tambm existem
situaes desmotivantes provocadas pela organizao, como por exemplo, a falta de
objetivos claros, mau ambiente de trabalho, atividades rotineiras e sem significados,
desvalorizao das intenes do trabalhador, ausncia de responsabilidade e
credibilidade da equipa (Gregolin et al., 2011).
Este tipo de situaes traz algumas consequncias para a organizao, segundo
Erez (1997) cit. in Tamayo & Paschoal (2003), empregados insatisfeitos no apresentam
disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho,
o que provoca baixar a produtividade. Para se manter competitiva, a organizao deve
valorizar os seus empregados (Tamayo & Paschoal, 2003) e estimular os funcionrios
desmotivados para se tornarem mais colaborantes (Gregolin et al., 2011). Os
funcionrios podem ser estimulados atravs do reconhecimento e da recompensa,
quando se faz um bom trabalho; ter a confiana dos chefes e dos colegas na empresa;
das perspetivas de crescimento na empresa; dos benefcios da empresa e melhores

25

salrios. Estes fatores levam os funcionrios a trabalharem felizes, buscarem

conhecimentos, ter ideias novas e aumentar a produtividade. (Gomes & Michel, 2007).
Segundo Bergamini (1990 b), a grande preocupao no deve ser a de procurar o
que deve ser feito para motivar as pessoas, mas deve estar particularmente orientada no
sentido da busca de estratgias, que visam evitar desmotivar aqueles que chegaram
motivados para o seu primeiro dia de trabalho.

3.ESTUDO EMPIRICO
3.1- Metodologia/Procedimento
Este estudo foi realizado numa empresa multinacional de comrcio e retalho (Zara)
e tem como base os dados recolhidos a partir das respostas dadas ao questionrio em
anexo (anexo 3) e entrevista.
Este estudo tem por base 80 questionrios, previamente foi realizado um pr-teste de
contedo e forma a dez colaboradores, com o objetivo de aferir a clareza do mesmo, o
que permitiu concluir que o questionrio no apresentava dificuldades no seu
preenchimento. No entanto, foi necessrio alterar a ordem das questes, para no tender
no facilitismo/mecanizao das respostas por parte do inquirido.
O inqurito foi aplicado de forma direta, num perodo temporal de 30 dias e
na presena do inquiridor sempre que possvel, de forma a poder esclarecer dvidas
quando necessrio e realar a sua confidencialidade. Antes da aplicao do questionrio,
o inquiridor explicou o objetivo do mesmo e garantiu o anonimato e a confidencialidade
das respostas.
Nesta pesquisa foram, tambm, realizadas entrevistas individuais a 8
colaboradores com o objectivo de complementar a pesquisa sobre o tema e conhecer a
opinio dos entrevistados. O entrevistador esclareceu o objetivo da entrevista e foi

26

pedida a opinio sincera aos entrevistados, garantindo

mais uma vez

confidencialidade. Foi dividida em duas partes, a primeira direcionada para a

caracterizao do sujeito e a segunda para questes abertas sobre o tema em estudo.
Finalmente, procedeu-se ao tratamento estatsticos dos dados do questionrio,
atravs do programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) verso 21
(anexo 5) e dos dados descritivos da entrevista por meio de anlise de contedo (anexo
6).
3.2. Descrio da Amostra
A populao em estudo so, todos os, colaboradores das trs lojas Zara (cadeia
de lojas multinacional da rea txtil), situadas no Algarve.
A amostra foi constituda por 80 inquiridos, sendo 67 (83,8%) do gnero
feminino e apenas 13 (16,3%) do gnero masculino. Da totalidade dos inquiridos, 6
(7,5%) tm menos de 20 anos, 47 (58,8%) entre 21 e 30 anos, 26 (32,5%) entre 31 e os
40 anos e apenas 1 (1,3%) entre 41 anos e 50 anos.
Quanto ao estado civil dos sujeitos, 23 (28,8%) eram casados, 55 (68,8%)
solteiros e apenas 2 (2,5%) so divorciados.
A escolaridade mais frequente dos sujeitos da amostra, 51 (63,8%), o ensino
secundrio, sendo que apenas 20 (25%) dos inquiridos tinham escolaridade superior ao
12 ano, desses 16 (11,3%) frequentaram a licenciatura e 4 (5%) frequentaram o
mestrado. A escolaridade dos restantes 9 (11,3%) o 3 ciclo do ensino bsico.
No que diz respeito ao tempo de servio, a maioria 35 colaboradores (43,8%)
tinha entre 1 a 5 anos de trabalho na empresa, 19 (23,8%) entre 6 e 10 anos, 14 (17,5%)
entre 11 e 15 anos, 9 (11,3%) menos de um ano de trabalho e apenas 3 (3,8%) entre 16 e
20 anos de antiguidade.

27

Dos 80 inquiridos, 48 (60%) trabalham na loja do Forum Algarve, 19 (23,8%)

no Algarve Shopping e 13 (16,3%) na loja da Baixa de Faro. Relativamente carga
horria, 42 colaboradores (52,5%) trabalham em regime de full-time e 38 (47,5%) em
regime de part-time.
Para a realizao das entrevistas, a amostra escolhida de forma aleatria simples
foi constituda por 8 colaboradores, com apenas 1 entrevistado do gnero masculino
(10%) e 7 do gnero feminino (90%) e idades compreendidas entre 24 e 35 anos.
Relativamente s habilitaes literrias, 4 frequentaram o ensino secundrio
(50%), 3 a licenciatura (40%) e apenas um frequentou o mestrado (10%). Sendo 5
solteiros (60%) e 3 casados (40%). No que diz respeito ao tempo de servio varia entre
os 2 e os 12 anos (anexo 6).
3.3.Intrumentos
Os instrumentos utilizados neste estudo foram a entrevista e o questionrio. O
questionrio constitudo por 52 questes (anexo 2) dividido em trs partes: motivao,
satisfao e dados demogrficos.
A primeira parte constituda por 38 questes relativas motivao e incluem
questes sobre a motivao intrnseca, motivao extrnseca e motivao pessoal,
distribudas de forma aleatria. Das 38 questes foram objeto de estudo 16 (anexo 4),
em conformidade com o nmero de questionrios respondidos e com as respostas mais
significativas estatisticamente.
Estas questes tm por base o Work Values Questionnaire (WVQ) de Furnham
et al. (2005).
A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos de resposta alternativa (nada
importante,

pouco

importante,

importante,

28

muito

importante,

extremamente

importante), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde opinio do

inquirido.
A segunda parte referente opinio dos trabalhadores sobre a sua satisfao no
trabalho constituda por 8 questes. A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos
de resposta alternativa (Muito motivado, motivado, indiferente, desmotivado, muito
desmotivado), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde a opinio do
inquirido.
A ltima parte diz respeito a questes demogrficas que incluem o gnero, a
idade, o estado civil, o tempo de trabalho na empresa e o grau de escolaridade.
Foram, tambm, realizadas oito entrevistas estruturadas, constitudas por
questes abertas, a colaboradores escolhidos de forma aleatria.
O objetivo da realizao das pequenas entrevistas individuais era aprofundar a
pesquisa sobre o tema e conhecer a opinio dos entrevistados. Os entrevistados tiveram
a oportunidade de desenvolver a sua opinio de forma livre e sincera, sem distores,
uma vez que estes foram informados que a pesquisa no identifica os funcionrios.
As entrevistas foram realizadas e registadas por escrito pela pesquisadora, com o
prvio esclarecimento dos objetivos do estudo.
A entrevista inclua as seguintes questes: O que para si a motivao? Como
o seu dia-a-dia no local de trabalho? Quais podem ser as possveis causas da motivao
e desmotivao no local de trabalho? Sente que a empresa onde trabalha preocupa-se
com a sua motivao, de que forma? O que acha que a sua empresa tem proporcionado
aos colaboradores em relao a este tema? O que acha que a empresa devia fazer?
Quando se sente desmotivado no trabalho que estratgia utiliza para se automotivar?

29

4. RESULTADOS
4.1. Anlise e Fiabilidade da Escala
Os dados foram analisados com o programa IBM SPSS 21.0. A informao
relativa mdia, desvio padro, correlao item-total corrigida, alpha de Cronbach se o
item for apagado e simetria apresentada na tabela 1 (anexo 5).
No que diz respeito estatstica, todos os itens apresentam desvios-padro entre
0.80 para o item 10 e 1.20 para o item 12, o que significa que as respostas diferem mais
neste item. Todas as correlaes item-total apresentam valores entre 0.32 e 0.74 (acima
dos 0.30 referidos por Nunnally & Bernstein, 1994). Neste sentido, todos os itens foram
mantidos, resultando numa escala com uma consistncia interna elevada ( = 0.85), que
se encontra acima do valor de 0.70 referenciado por Nunnally (1978).
4.2. Escala de Motivao
A estrutura fatorial da escala de motivao foi analisada atravs de uma anlise
exploratria dos 16 itens (anexo 4). O valor de KMO foi de 0.78 (acima do valor de
0.60 recomendado por Martnez-Arias, 1995) e o teste de Bartlett foi significativo (2 =
639.332; DF = 120; p < 0.001). A anlise fatorial, usando o mtodo de estimao de
componentes principais com rotao varimax e o critrio de valores de eigenvalue
superior a 1.00, produziu uma soluo fatorial de trs fatores que explica 60.65% da
varincia (35.43% para o fator 1, 16.37% para o fator 2 e 8.85% para o fator 3). Os
fatores so identificados como motivao pessoal (fator 1), motivao intrnseca (fator
2) e motivao extrnseca (fator 3), com eigenvalues de 5.67, 2.62 e 1.41,
respetivamente. O valor das cargas fatoriais para os 16 itens, que compem estes
fatores, so apresentados na tabela 2 (anexo 5).
De acordo com as indicaes de Stevens (2002), escolhemos reter os fatores com
uma carga fatorial superior a 0.40. O primeiro fator composto por seis itens, o
30

segundo por cinco e o terceiro igualmente por cinco. Todos os valores so superiores a
0.43, indicando que, apesar de relacionados, os itens so relativamente independentes.
Trs itens (10, 13 e14) apresentam uma carga fatorial em dois fatores, optando-se por
mant-los no fator com maior carga.
Desta forma, at este momento, todos os itens foram aceites: o fator 1 seria
composto pelos itens 8, 12, 13, 14, 15 e 16, o fator 2 pelos itens 2, 3, 4, 6, 9 e o fator 3
pelos itens 1, 5, 7, 10 e 11. No que se refere ao Alpha Cronbach, o fator 1 apresenta um
valor de 0.87, o fator 2 de 0.51 e o fator 3 de 0.74. Para o fator 2, observou-se que a
eliminao do item 6 aumentaria de forma significativa a consistncia interna da
subescala. Nesse sentido, optou-se por eliminar esse item e o fator 2 passou a apresentar
um alpha de Cronbach de 0.79. Na tabela 3 (anexo 5), mostra-se a composio final dos
3 fatores.
Ao analisar-se cada subescala de motivao denominaram-se como motivao
pessoal o fator 1, pois ao analisar-se os itens verificou-se que este possui itens
preponderantemente alusivos a convenincia do trabalhador, (como por exemplo: ter
um trabalho que no stressante e trabalhar num local conveniente e de fcil
acesso).
O segundo factor foi denominado por motivao intrnseca, pois diz respeito a
itens alusivos ao trabalho em si.
Finalmente o factor 3 constitudo essencialmente por itens referentes s
condies exteriores ao trabalho, por isso foi denominado por motivao extrnseca.
4.3. Estatsticas Descritivas das Variveis em Estudo
A tabela 4 (anexo 5) mostra a estatstica descritiva das variveis utilizadas no
estudo. Como se pode observar, a motivao pessoal (fator 1) apresenta o valor mdio
mais elevado (M = 3.61), encontrando-se acima do ponto mdio da escala (de 1 a 5).

31

Por outro lado, a varivel com o valor mdio mais baixo o grau de motivao (M =
2.54), o que mostra que, no geral, os participantes no se encontram muito motivados
para a atividade desenvolvida.
4.4. Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo
No que se refere comparao entre os diferentes tipos de motivao, o teste t
para amostras emparelhadas mostra a existncia de diferenas significativas entre a
motivao pessoal (fator 1) (t(79) = 9.391, p < .001) e a motivao extrnseca (fator 3) e
entre a motivao intrnseca (fator 2) e extrnseca (fator 3) (t(79) = 15.696, p < .001).
Atravs da estatstica descritiva, observa-se que a motivao extrnseca (fator 3)
apresenta uma mdia inferior (M = 2.73) motivao pessoal (fator 1 (M = 3.61) e
motivao intrnseca (fator 2) (M = 3.60).
No que diz respeito comparao entre os diferentes grupos sociodemogrficos
no que se refere s trs subescalas da motivao, em primeiro lugar no se regista
qualquer diferena entre gneros para o fator 2 e fator 3 (p > .05), mas o teste de MannWhitney revela que h diferenas significativas no que diz respeito ao fator 1 (U =
272.000, p = .033): os homens (Md = 27.92) apresentam uma menor motivao pessoal
(fator 1) do que as mulheres (Md = 42.94).
Por outro lado, o teste de Kruskal-Wallis no regista diferenas significativas
nas variveis idade, estado civil e tempo na empresa (p > .05) em relao a nenhuma
das subescalas de motivao, o que significa que a idade, o estado civil e o tempo na
empresa no tm influncia nos diferentes tipos de motivao.
Por outro lado, no que se refere escolaridade (tabela 6), o teste de KruskalWallis permitiu identificar diferenas significativas apenas para o fator 1 (H(3) = 12.417;
p = .006). De acordo com o teste de Mann-Whitney com correo de Bonferroni ( =

32

.008), os licenciados (Md = 3.00) apresentam valores significativamente mais baixos (U

= 14.000; p < .001) do que os participantes com o nvel bsico (Md = 4.50).
Em relao carga horria (tabela 7), o teste t para amostras independentes
coloca em evidncia diferenas significativas entre os grupos para o fator 3 (t(78) =
2.138, p = 0.36), ou seja, os indivduos que trabalham em full-time (M = 2.85)
apresentam valores superiores de motivao intrnseca do que aqueles que trabalham em
part-time (M = 2.60).
Por fim, em relao loja a que os participantes estavam afiliados, de acordo
com o teste de Kruskall-Wallis tambm no se verifica diferenas estatisticamente
significativas para nenhum dos fatores (p > .05).
4.5. Correlaes das Variveis do Estudo.
Atravs da anlise dos coeficientes de correlao de Pearson, foi possvel
encontrar associaes estatisticamente significativas e positivas entre os diferentes tipos
de motivao (p < .01), com valores de correlao de 0.334 (fator 1 e 3), 0.470 (fatores
1 e 2) e 0.588 (fatores 2 e 3), o que significa que, quanto maior um tipo de motivao
maior ser o outro.
Na tabela 7 (anexo 5), pode observar-se as correlaes existentes entre os trs
tipos de motivao e as restantes variveis em estudo.
Atravs dos dados descritos na tabela, verifica-se que o fator 1 apresenta
correlaes positivas e significativas (p < .05) com as atividades desenvolvidas (r =
.230) e o gnero (r = .258), o que significa que os nveis deste tipo de motivao
aumentam no s quando as pessoas se encontram muito desmotivadas em relao s
atividades desenvolvidas mas tambm quando os participantes so mulheres. Este fator
tambm apresenta uma correlao negativa com o grau de escolaridade (r = -.278), ou
seja, graus de escolaridade mais elevados correspondem a menores nveis de motivao.

33

No que diz respeito ao fator 2, este encontra-se positiva e significativamente (p <

.05) associado s atividades desenvolvidas (r = .255): quanto maior o grau de
desmotivao face s atividades desenvolvidas, maior sero os nveis deste tipo de
motivao. Alm disso, registou-se uma correlao negativa entre este fator e o estado
civil (r = .265), o que pode indicar que a motivao maior nas pessoas solteiras.
Por fim, no que se refere ao fator 3, observou-se uma correlao negativa e
estatisticamente significativa (p < .05) com a carga horria (r = -.235), o que pode
indicar que este tipo de motivao diminui quanto maior for a carga horria.
4.6 Anlise de Contedo
Os resultados obtidos na anlise de contedos reflectem as percepes dos
entrevistados sobre o tema motivao e desmotivao.
Por meio das entrevistas verificou-se que os trabalhadores, independentemente
da idade, gnero, estado civil, ou da escolaridade tm respostas muito idnticas para o
mesmo tema.
A primeira questo, o que a motivao? Foi realizada com o intuito de
compreender se todos os entrevistados tinham a mesma perspetiva sobre o que a
motivao, o tema a tratar. Para os entrevistados a motivao : algo que leva a agir
(entrevistado n1), o que nos permite atingir objectivos (entrevistado 2 e 8),ter
gosto no que se faz, ter vontade de trabalhar (entrevistado 3). Estas afirmaes vo ao
encontro da definio de Bilhim (2009a) que considera a motivao como desejo
pessoal para fazer o melhor possvel o seu trabalho ou para fazer todo o esforo que for
possvel para cumprir as tarefas ou atingir os objetivos que foram propostos e aceites.
A questo n 2, - como o dia a dia no trabalho?- Pretendia analisar se os
empregados estavam motivados para as atividades a realizar no seu local de trabalho.

34

Com as respostas, verificou-se que os trabalhadores esto desmotivados, este,

consideram as tarefas que lhe so atribudas rotineiras passamos o dia a realizar as
mesmas tarefas (entrevistado n8), cansativas samos muito tarde e muitas vezes
estamos 10/ 11 horas no local de trabalho (entrevistado n6), um trabalho desgastante
pois lida-se com muitas pessoas (entrevistado n7) e stressante com excesso de
trabalho, devido a falta de colaboradores (entrevistado n4). As afirmaes acima
levam a perceber a insatisfao dos trabalhadores em relao natureza das tarefas.
Existe perda de interesse pelas tarefas, a teoria de dois fatores de Herzberg refere que se
os fatores intrnsecos (relacionados com a execuo das tarefas) estiverem frustrados
ocorrer a desmotivao do empregado.
Nas questes seguintes, perguntou-se aos entrevistados que fatores os motivam e
desmotivam no trabalho. Sobre os fatores de motivao e desmotivao as respostas
variam um pouco de colaborador para colaborador, tal como refere Fernandes (2009) a
melhor forma de perceber a motivao humana individualizar as pessoas, tendo em
ateno a sua vida particular. Enquanto um preocupa-se com a segurana pessoal outro
privilegia a obteno de estima.
De acordo com as respostas dos entrevistados os fatores de motivao esto
relacionadas com o reconhecimento que tem por parte do seu superior sejam eles
atravs do elogio, sentir-me valorizada pelo trabalho efetuado - entrevistado n4, do
aumento do salrio ou da progresso na carreira (ter bom salrio, poder evoluir na
empresa - entrevistado n7).
Estas respostas vieram confirmar a teoria do reforo, de Skinner, os
trabalhadores sentem a necessidade receber um elogio aumentar o salrio, e receber
incentivos; Com o reforo positivo aumenta a probabilidade adoptem elevados
desempenhos.

35

Os trabalhadores consideram tambm importante para se manterem motivados

gostar das tarefas que realizam (entrevistado n6), desenvolver atividades diferentes
e desafiantes (entrevistadon3 e n 5), no entanto, referem que os horrios pouco
flexveis e m gesto de frias (entrevistado n 1 e n8), a liderana pouco ativa e
flexvel (entrevistado n1); e o facto de considerarem que existem poucos
funcionrios (entrevistado n6); sentimento de desrespeito (entrevistado n3 e 4); e
exigem demais mas no valorizam nem recompensam pelo bom trabalho
(entrevistado n5) como as principais causas de desmotivao.
Estas respostas vm confirmar a teoria dos dois fatores de Herzberg. Segundo
esta teoria os fatores que levam a satisfao profissional so distintos dos fatores que
levam a insatisfao.
Os fatores de motivao (intrnsecos ao trabalho) produzem efeitos duradouros
de satisfao e felicidade e os fatores de higiene (extrnsecos ao trabalho) quando esto
ausentes proporcionam grande insatisfao.
Com a primeira questo referente a ligao da empresa com a motivao dos
colaboradores, - Quais as estratgias utilizadas na organizao para motivar os
trabalhadores? - pretendia-se compreender qual o contributo da organizao para a
motivao dos seus colaboradores e qual estes considerariam importantes.
Verificou-se com as respostas que os colaboradores no consideram que a
empresa participe/tenha interesse na motivao destes, tal como referem nas afirmaes
seguintes: apenas preocupa-se com os objectivos financeiros (entrevistado n3),
penso que esta no tem interesse em manter os colaboradores (entrevistadon5).
A questo - O que devia a organizao fazer para motivar o trabalhador? tinha como objetivo verificar o que os trabalhadores consideram ser necessrio valorizar
para se manterem motivados.

36

De acordo com as respostas a organizao deve: felicitar os trabalhadores pelo bom

trabalho, e no s repreender quando alguma coisa corre mal (entrevistado n2),
tentar saber o que os colaboradores sentem e pensam e trabalhar juntamente com eles e
com as suas opinies para tentar criar melhor funcionamento da loja.(entrevistado n3),
proporcionar um horrio fixo para que se possa planear a minha pessoal e no ter de
esperar o dia para poder combinar coisas com os amigos e familiares (entrevistado n6)
e demonstrar que somos importantes para a empresa e que podemos ter sucesso
(entrevistado 8).
Os trabalhadores procuram satisfazer as necessidades de estima de Maslow, pois
sentem a necessidades de se sentirem reconhecidos, o que indica que as necessidades
fisiolgicas, segurana e sociais j foram suficientemente satisfeitas.
A ltima questo - Quais as estratgias utilizadas pelo trabalhador para se
motivar?- tinha como objetivo permitir aos entrevistados reflectirem sobre a
importncia da automotivao, e conhecer as estratgias utilizadas pelos trabalhadores
para se motivarem, pois esta provoca diretamente efeitos no desempenho dos
trabalhadores. No entanto, com as respostas dos entrevistados, tento conformar-me o
que por vezes e complicado (entrevistado n4), esperar que o dia passe (entrevistado
n2,) concluiu-se que nem todos os trabalhadores sabem como se automotivar.

5. CONCLUSES
5.1. Concluso
Neste estudo procedeu-se a uma pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa
qualitativa descritiva trouxe uma viso ampla de como os colaboradores de uma
empresa multinacional esto motivados e o que os leva desmotivao. A pesquisa
quantitativa possibilitou afirmar que os trabalhadores no se encontram muito

37

motivados e que a motivao pessoal apresenta o valor mdio mais alto e a motivao
extrnseca o valor mais baixo.
A pesquisa revelou que os inquiridos do sexo masculino apresentam uma menor
motivao pessoal no trabalho. No se registam influncias nas diferentes motivaes
no que diz respeito faixa etria, estado civil, local e tempo de trabalho na empresa.
Contudo, no que se refere escolaridade existe uma diferena significativa na
motivao pessoal, onde os licenciados apresentam valores mais baixos. Em relao
carga horria, os colaboradores em regime de full-time apresentam maiores valores de
motivao extrnseca do que os colaboradores em part-time.
Com a anlise descritiva da entrevista concluiu-se que, os colaboradores consideram
que a empresa onde trabalham no promove polticas de motivao, e que estas devem
ser introduzidas e direccionadas para os recursos humanos e no somente para o alcance
de resultados.
Este estudo demonstrou que cabe empresa compreender os fatores que
desmotivam os colaboradores, de maneira a individualizar os fatores internos e colocar
em prtica as aces que os motivam. A organizao deve estar atenta os
anseios/interesses dos seus colaboradores, pois no existe uma frmula nica e doseada
para os motivar.
5.2.Contributos do Presente Estudo
Este trabalho veio permitir adquirir um maior conhecimento sobre o que motiva
e desmotiva os trabalhadores, numa empresa multinacional e quais as estratgias
utilizadas por estas organizaes para manterem os seus trabalhadores motivados.
Para a empresa, estas concluses so importantes, pois permitem compreender
as necessidades dos seus funcionrios e, assim, definir estratgias para ir ao encontro

38

destes com as da organizao, fazendo assim aumentar o seu desempenho e a sua

produtividade.
Por outro lado, visa chamar a ateno aos funcionrios para a importncia de se
manterem motivados, ficando estes mais receptivos a novas estratgias motivadoras, e
assim trabalhando inconscientemente a motivao intrnseca e extrnseca.
5.3.Limitaes do Estudo
Em primeiro lugar, um aspecto a realar prende-se com o momento em que
estudo foi efectuado. Este foi realizado num perodo de mudanas internas e de
reorganizao da organizao.
Um outro aspecto a falta de interesse dos trabalhadores, em colaborar no
estudo, o que fez com que o nmero de inquiridos e entrevistados fosse abaixo das
expectativas, levando a uma alterao do nmero de questes analisadas, das 38 foram
tratadas apenas 16.
Em terceiro lugar, o facto de, apesar de garantida a confidencialidade, alguns
colaboradores ficaram inseguros, com medo que o seu supervisor visse ou ouvisse as
suas respostas, o que poder ter condicionado algumas destas.
5.4.Sugestes para Investigaes Futuras
Como sugesto para pesquisas futuras, considero que seria pertinente questionar
os colaboradores de diferentes regies do pas, bem como colaboradores de outras lojas
do mesmo grupo (Inditex) e comparar esses factores com os resultados obtidos neste
estudo.
Seria ainda interessante aplicar o mesmo questionrio aos colaboradores de lojas
Zara de outros pases e em pequenas e medias empresas (PME) que trabalhem no
mesmo ramo e comparar com os resultados obtidos, de forma a averiguar se estes,

39

estando inseridos em diferentes contextos, se movem pelas mesmas necessidades e/ou

motivaes.
Finalmente, sugiro que, em futuras pesquisas, se acrescente a este estudo
questes que permitam auferir a influncia dos superiores hierrquicos na motivao
dos seus colaboradores, de forma a avaliar o seu impacto.
O estudo de natureza quantitativa e qualitativa, mas seria interessante a
realizao de uma componente qualitativa mais aprofundada, no que refere a
automotivao.

40

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bergamini, C. (1990a). Motivao: Mitos, Crenas e Mal Entendidos. Revista de

administrao de empresas. 23-24.

Bergamini, C. (1990b). Psicologia aplicada a administrao de empresas:

psicologia do comportamento organizacional. 3ed So Paulo: Atlas.

Bergamini, C. (1998). A difcil administrao das motivaes. Revista da

Administrao de Empresas, 38, pp. 6-17.

Bilhim, J. (2009a) Gesto estratgica de Recursos Humanos. 4ed, Lisboa:

Universidade Tcnica, Lisboa.

Bilhim, J. (2009b), Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas, Lisboa, 4

Edio, Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas, Lisboa,

Branco, M. A. Da veiga (2004) Auto-Motivao, Coimbra: Quarteto Editora

Chiavenato, I. (1992). Recursos Humanos. So Paulo: Atlas.

Cunha, M., Rego, A., Cunha , R., e Cabral-Cardoso, C. (2007). Manual do

Comportamento Organizacional e Gesto (6 ed.). Lisboa: RH, Lisboa.

Davis, keith & Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho uma

abordagem psicolgica; so Paulo, editora pioneira, 1992. 1ed.

Fernandes, P. (2009) Causas de desmotivao no trabalho em uma empresa pblica

federal. Projeto de monografia ao Programa de ps-graduao em administrao.
Faculdade de economia, administrao, contabilidade e cincia da informao e
documentao. Universidade de Braslia.

Ferreira, J., Neves, J., Caetano, A. (2001). Manual de Psicossociologia das

Organizaes. Alfragide: McGraw-Hill.

41

Furnham, A., Eracleous, A., & Premuzic, T. (2009). Personality, motivation and job
satisfaction: Hertzberg meets the big five. Journal of Managerial Psychology, 24,
765-779

Gregolin, M. Patzlaff, A., Patzlaff, P. (2011) Motivao para o trabalho e o

comportamento Humano na organizao, Revista Emancipao, Ponta Grossa, 11
(1): 59-71

Gomes, D. e Michel, M. (2007) A motivao de pessoas nas organizaes e suas

aplicaes para obteno de resultados. Revista electrnica de administrao, n13.
So Paulo.

Hackman, J. & Oldham, G. (1976). Motivation through the design of work: test of a
theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.

Islam, R., & Ismail, A. (2008). Employee motivation: a Malaysian perspective.

International Journal of Commerce and Management, 18, 344-362

Jurkiewicz,C., Tom, Jr e Roger G. (1998). Motivation in Public and Private

Organizations. Public Productivity and Management Review, 21 (3), pp. 230250.

Latham, G. e Pinder, C. (2005). Work Motivation Theory and Research at the Dawn
of the Twenty-First Century. Annual Review of Psychology, 56, pp. 485-516.

Lvy- Leboyer, C. (1994). A crise das motivaes. So Paulo: Atlas.

Locke, E. (1996). Motivation Through Conscious Goal Setting. Applied and

Preventive Psychology, 5 (2), pp. 117-124

Lopes, C. (2012) Os Fatores Motivacionais dos Trabalhadores da Administrao

Local. Instituto Politcnico de Setbal. Escola Superior de Cincias Empresariais.
Setbal.

MacKay Ian (2004) 35 Questionrios de Gesto dos Recursos Humanos, 2 Edio,

Monitor, Lisboa, 23-81.
42

Maroco, J. & Marques, T. (2006). Qual a fiabilidade do alfa de Cronbach? Questes

antigas e solues modernas? Laboratrio de Psicologia, 4, 65-90.

Marques, C & Cunha, M. (2000) Comportamento organizacional e gesto de

empresas: Lisboa : Dom Quixote

Martnez-Arias, R. (1995). Psicometra: Teora de los Tests Psicolgicos y

Educativos. Madrid: Sintesis

Maslow, H. (1943) A Theory of Human Motivation Psychological Review, 50, 370396

Nunnally, J. C. (1978). Psychometric Theory. New York: MacGraw-Hill.

Nunnally, J. C. & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). New

York: McGraw-Hill.

Quivy, Raymond e Campenhoudt, Luc Van (1992), Manual de Investigao em

Cincias Sociais, Lisboa, Gradiva.

Pereira, A. (2004) Guia prtico de utilizao do SPSS: anlise de dados para

cincias sociais e psicologia, Lisboa: Slabo

Prez-Ramos, J. (1990) Motivao no trabalho: abordagens tericas Psicologia

USP v.1 n.2 supl.2 So Paulo dez. 1990

Ryan, R. & Deci, E. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions
and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67.

Stevens, J. (2002). Applied Multivariate Statistic for Social Sciences (4th ed.).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Tamayo, A e Paschoal , T (2003) A relao da motivao para o trabalho com as

metas do trabalhador. Revista administrao Contempornea vol.7 no4 Curitiba

43

Vallerand, R. & Bissonnette, R. (1992) intrinsic, extrinsic and amotivational styles

as predictors of behavior: a prospective study. Journal of Personality, 60 (3), 600620

44

ANEXO 1- Resumo das Teorias da Motivao

Data

Autores

Teorias

Princpios

1938

Skinner

T. do Reforo

As
pessoas
so
motivadas
a
trabalhar
bem,
quando
o
bom
desempenho conduz
a
consequncias
positivas.

1943

Maslow

T. das Necessidades

As pessoas possuem
tendncias inatas ou
adquiridas,
procurando
certos
estmulos e evitando
outros.

1959

Herzberg

T. dos dois fatores

Os fatores que levam

satisfao
profissional
so
distintos dos fatores
que
levam

insatisfao.

1961

McClelland

T. das Necessidades
Adquiridas

As necessidades so
aprendidas
e
socialmente
adquiridas, a partir
do momento em que
o individuo interage
com o ambiente.

1964

Vroom

T. das Expectativas

As
pessoas
so
motivadas
a
trabalhar,
quando
acreditam que sero
capazes de obter e
realizar aquilo que
esperam do trabalho.

1965

Adams

T. da Equidade

As
pessoas
motivadas
necessidade
receber

45

so
pela
de
um

tratamento justo.
1968

Locke

T. Estabelecimento de
Objectvos

As
pessoas
apresentam melhor
desempenho quando
as
metas
so
desafiadoras,
especficas
e
atraentes.

1972

Aldefer

T.ERG

As pessoas tm
mltiplas
necessidades
que
podem ser satisfeitas
em simultneo.

46

ANEXO 2 Caracterizao da Instituio

A Zara uma rede de lojas de roupas e acessrios para o pblico feminino,
masculino e infantil fundada por Amancio Ortega e Rosala Mera. Pertence ao
Grupo Inditex, que tambm detm outras marcas como Massimo Dutti, Pull and
Bear, Oysho, Bershka, Stradivarius, Uterque, Kiddy's Class alm da Zara Home.
Na Zara, o cliente o centro do modelo de negcio, que integra os processos
de desenho, fabrico, distribuio e venda, atravs de uma ampla rede de lojas
prprias.
A primeira loja Zara foi aberta no ano de 1975 em Espanha, na Galiza. Em
1988, foi inaugurada a primeira loja fora de Espanha, na cidade do Porto, em
Portugal.
Atualmente, a Zara , provavelmente, a rede de lojas de roupas em mais
rpido crescimento, possuindo 1.540 lojas em 78 pases.

47

ANEXO 3 - Questionrio
O presente questionrio encontra-se integrado numa investigao para uma tese de
mestrado, do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa Mestrado de Gesto de Recursos Humanos e tem por objetivo o estudo da motivao na
organizao.
Por favor, tente responder a todas as questes. A maioria pode ser respondida
meramente assinalando a sua opinio, outras requerem uma breve resposta escrita.
O questionrio annimo e os dados sero tratados para efeitos acadmicos.
Peo-lhe que responda com sinceridade s questes que se seguem. Tenha em
Por favor,
leiaexistem
atentamente
cada
frase
assinale com um (X) a alternativa que
ateno,
que no
respostas
certas
ou eerradas.
Agradeo,
j, a sua ateno e colaborao!
corresponde
aodesde
seu caso:
Motivao/Desmotivao:
Este grupo inclui um conjunto de questes sobre o que considera como fator de
motivao no seu contexto laboral. As questes incluem aspetos existentes e no
existentes no contexto. Tanto para os aspetos existentes como para os no
existentes, pretende-se que identifique o seu grau como fator de motivao.
Por favor, leia atentamente cada frase e assinale com um (X) a alternativa que
corresponde ao seu caso, com base na escala que se segue:
1. Nada importante; 2. Pouco importante; 3. Importante; 4. Muito importante; 5.
Extremamente importante
Como fator de motivao na empresa, este aspeto
(seria)
1.Usar os meus talentos pessoais, educao e
formao.
2. Estar envolvido(a) em vrias atividades de
natureza diferente.
3. Cooperar com outras pessoas.
4. Trabalhar numa empresa com elevado estatuto na
sociedade
5. Desempenhar diversas funes ao longo do dia

48

6. Ter uma vida pessoal/ profissional equilibrada.

7. Ter um chefe justo e atencioso
8. Ter oportunidades de autodesenvolvimento.
9. Ter um trabalho cujos resultados so visveis para
pares e superiores
10. Ter oportunidades para aumentar o salrio base.
11. Ter boas condies fsicas de trabalho.
12. Ter oportunidades para competir com outras
pessoas.
13.Ter um trabalho relativamente fcil e que no
requer grande esforo
14. Ter um trabalho muito interessante.
15. Interagir com outras pessoas.
16. Ter facilidades para estudar.
17. Ter muitas responsabilidades.
18. Ter condies de trabalho seguras, modernas e
higinicas.
19.Ter um trabalho que no e stressante.
20. Ter um trabalho que seja realizado de uma forma
estandardizada, estvel e controlada.
21.Ter boas perspetivas de progresso na carreira.
22.Desenvolver diversas competncias
23.Ter um trabalho simples e pouco complicado.
24.Ter um trabalho aliciante e que envolve muita
capacidade de reflexo e de analise
25.Ter papis e responsabilidades claras e bem
definidas
26. Controlar o meu destino e ser influente.

49

27. Ter um bom ambiente de trabalho.

28.Ter outros benefcios para alm da remunerao
(exemplos: complementos de reforma, dias extra de
frias...)
29. Ter um seguro de vida.
30. Ter um trabalho seguro e estvel.
31.Trabalhar de forma autnoma, sem demasiada
superviso.
32.Ser claramente reconhecido(a) pelas minhas
conquistas.
33.Ter um horrio flexvel e adequado as minhas
necessidades pessoais.
34. Ter uma remunerao elevada.
35. Trabalhar com equipamentos e tecnologias
atualizadas.
36. Ter fcil acesso a cuidados de sade.
37. Trabalhar num local conveniente e de fcil
acesso.
38. Ter acesso a muitos extras (exemplos: transporte,
descontos...).

Satisfao no trabalho:
No meu ambiente de trabalho sinto-me em relao ao:
1.Muito Motivado, 2. Motivado, 3.Indiferente, 4. Desmotivado; 5. Muito
desmotivado
1

39- Ambiente de trabalho

40- Salrio
41- Perspectiva de Crescimento
42- Regalias

50

43- Formaes
44-Elogios e Reconhecimento
45- Actividade desenvolvidas

46 Indique o seu grau de motivao no trabalho?

Muito motivado

Pouco motivado

Motivado

Nada motivado

Dados Demogrficos:
47- Gnero:
Masculino

Feminino

48-Idade:
Menos de 20 anos

Entre 31-40 anos

Entre 21-30 anos

Entre 41 50anos

49-Estado civil:
Solteiro/a

Divorciado/a

Casado/a

50-Tempo de trabalho na empresa:

Menos de 1 ano
Entre 1 e 5 anos

Vivo/a

Entre 6 e 10 anos

Entre 15 e 20 anos

Entre 11 e 15 anos

Mais de 20

51-Grau de escolaridade (completo):

Ensino bsico 1ciclo

Ensino secundrio

Ensino bsico 2ciclo

Licenciatura

Ensino bsico 3ciclo

Mestrado

52- Carga horria:_________________________________________

53- Loja:_________________________________________________
Obrigada pela sua Colaborao.
Renata Moreira

51

ANEXO 4 QUADRO DOS ITENS SELECIONADOS

Itens

Questes

Desempenhar diversas funes ao longo do dia

Ter uma vida pessoal/ profissional equilibrada

Ter oportunidades de autodesenvolvimento

Ter um trabalho cujos resultados so visveis para pares e superiores

Ter oportunidade para competir com outras pessoas

Ter um trabalho relativamente fcil e que no requer grande esforo

Ter muitas responsabilidades

Ter um trabalho que no e stressante

Ter boas perspetivas de progresso na carreira

10

Desenvolver diversas competncias

11

Controlar o meu destino e ser influente

12

Ter um seguro de vida

13

Trabalhar com equipamentos e tecnologias atualizadas

14

Ter fcil acesso a cuidados de sade

15

Trabalhar num local conveniente e de fcil acesso

16

Ter acesso a muitos extras (exemplos: transporte, descontos...)

52

ANEXO 5 Tabelas Estatsticas

Tabela 1. Estatstica descritiva dos itens e consistncia interna.

Alpha de

Item

DP

Correlao
item-total

Assimetria

Cronbach
() se o
item for

Estatstica

Erro
padro

eliminado
1

3.65

0.89

0.53

0.84

-0.14

0.27

4.18

0.99

0.32

0.85

-1.16

0.27

4.23

0.86

0.46

0.84

-0.70

0.27

3.89

1.06

0.63

0.83

-0.83

0.27

2.96

0.89

0.45

0.84

-0.04

0.27

2.31

0.98

0.36

0.86

0.34

0.27

3.26

0.95

0.28

0.85

0.35

0.27

3.28

1.25

0.44

0.85

-0.18

0.27

3.98

0.95

0.37

0.85

-0.85

0.27

10

3.81

0.80

0.55

0.84

-0.26

0.27

11

3.78

0.98

0.44

0.84

-0.36

0.27

12

3.61

1.20

0.52

0.84

-0.39

0.27

13

3.80

0.91

0.74

0.83

-0.01

0.27

14

3.89

1.03

0.70

0.83

-0.48

0.27

15

3.60

1.15

0.61

0.83

-0.28

0.27

16

3.49

1.01

0.52

0.84

-0.04

0.27

53

Tabela 2. Carga fatorial para os 16 itens.

Item

Fator 1
(Motivao
pessoal)

15

0.82

12

0.79

16

0.79

14

0.75

0.70

13

0.65

Fator 2
(Motivao
intrnseca)

Fator 3
(Motivao
extrnseca)

0.43

0.51

0.85

0.75

0.72

0.65

0.50

0.72

0.67

0.66

11

0.62

10

0.56

54

0.60

Tabela 3: Composio final de cada um dos trs fatores.

Fatores

Itens

Fator 1

8, 12, 13, 14, 15 e 16

Fator 2

2, 3, 4 e 9

Fator 3

1, 5, 7, 10 e 11

Tabela 4. Estatstica descritiva das variveis em estudo (n = 80).

Varivel

DP

Mnimo

Mximo

Assimetria

Motivao x (fator 1)

3.61

0.85

-0.160

Motivao x (fator 2)

3.60

0.56

-0.565

Motivao x (fator 3)

2.73

0.53

0.015

Salrio

3.15

0.99

-0.151

Perspetiva de trabalho

3.14

0.96

-0.109

Regalias

3.30

0.83

0.191

Formaes

3.09

0.89

0.048

Elogios e reconhecimento

3.03

0.97

0.379

Atividades desenvolvidas

2.71

0.93

0.417

Grau de motivao

2.54

0.67

-0.394

55

Tabela 5. Mediana das dimenses da motivao por nvel de escolaridade.

Nveis de escolaridade
Nvel Bsico Nvel Secundrio Licenciatura Mestrado
Fator 1

4.50

3.83

3.00

3.83

Fator 2

4.00

3.50

3.63

4.00

Fator 3

2.40

2.80

2.50

3.10

Tabela 6. Mdia e desvio padro dos diferentes tipos de motivao de acordo com a
carga horria.

CARGA HORRIA
FULL-TIME PART-TIME
M

DP

DP

FATOR 1

3.70 0.84 3.52 0.87

FATOR 2

3.65 0.50 3.54 0.63

FATOR 3

2.85 0.52 2.60 0.51

56

Tabela 7. Coeficientes de correlao de Pearson entre os tipos de motivao e as

variveis em estudo.
.
FATOR
1

FATOR
2

FATOR
3

1. SALRIO

0.067

-0.095

-0.143

2. PERSPETIVA DE

0.025

-0.090

-0.184

3. REGALIAS

-0.006

-0.038

-0.205

4. FORMAES

0.062

0.039

-0.121

5. ELOGIOS

0.130

0.054

-0.110

6. ATIVIDADES

0.230*

0.255*

-0.011

7. GRAU DE MOTIVAO

0.116

-0.018

0.015

8. GNERO

0.258*

0.140

0.044

9. IDADE

0.114

-0.154

0.075

10. ESTADO CIVIL

0.048

-0.265*

-0.123

11. TEMPO DE TRABALHO

0.164

0.001

0.119

-0.278*

0.105

0.112

-0.100

-0.103

-0.235*

TRABALHO

DESENVOLVIDAS

NA EMPRESA

12. GRAU DE
ESCOLARIDADE

13. CARGA HORRIA

*CORRELAES SIGNIFICATIVAS PARA P < .05.

57

ANEXO 6 CARACTERIZAO DOS ENTREVISTADOS

Entrevistado

Formao

Idade

Gnero

Tempo de
trabalho na
empresa

Estado Civil

Licenciatura

31

Feminino

Solteira

Licenciatura

35

Feminino

12

Casada

Mestrado

25

Feminino

Solteira

Licenciatura

28

Feminino

Casada

Ensino
Secundrio

24

Feminino

Solteira

Ensino
Secundrio

24

Feminino

Solteira

Ensino
Secundrio

29

Feminino

10

Casada

Ensino
Secundrio

28

Masculino

Solteiro

58

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

Entrevistados

O que
motivao

a Dia-a-dia
trabalho

no Causas
motivao

da Causas
desmotivao

da O que faz a O que devia a Estratgias do

organizao para organizao fazer trabalhador
motivar
para motivar
para
se
motivar

Algo que leva a Trabalho montono

agir

A segurana no Horrios
pouco Nada
trabalho
flexveis
(salrio no final
Fisicamente
e
do ms)
psicologicamente
Falta de esprito de
esgotante
(ritmo
equipa
exigente e cansativo Saber horrios
e folgas com
Liderana
pouco
antecedncia
ativa e flexvel

Melhoria
nos
Trabalho montono
aspectos
tcnicos
e
Excesso de trabalho
informticos
para
baixo
ordenado
M gesto de folgas
e frias

Devolver
a
bonificao
dos
dias de frias para
quem no falta

os
da

Aumentar salrios Expectativa de

e pagar horas um
melhor
extras
salrio
no
final do ms
Ter o fim de
semana de folga Trabalhar o
(pelo menos um psicolgico
por ms)
tentar
ser
optimista
Apoiar
transmitir
palavras
incentivo.
Proporcionar
mais formaes

57

Tentar
alcanar
objectivos
empresa

e
de

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

Permite
Montono
cumprir todos
os objectivos
que
so
propostos

Neste trabalho
no
tenho
nenhuma,
apenas
a
necessidade do
ordenado
no
final do ms.

Ter gosto no Rotineiro

que se faz

Respeito
trabalho,

Cansativo
Ter vontade de
trabalhar

Stressante

No ser valorizado Nada

(so considerados
um numero)
Necessidade
de
aprender , inovar

no Sentimento
desrespeito,

de Nada
apenas
preocupa-se com
os
objectivos
financeiros
Esprito
de Falta de esprito de
equipa,
equipa,
reconhecimento,
Trabalho rotineiro
Realizar novas e repetitivo
e
diferentes
tarefas,
aprender.
Trabalho
desafiante

58

Felicitar
os Nenhuma,
trabalhadores
esperar que o
pelo
bom dia passe.
trabalho, e no s
repreender
quando
alguma
coisa corre mal.
Comear
por
tentar saber o que
os colaboradores
sentem e pensam e
trabalhar
juntamente
com
eles e com as suas
opinies
para
tentar
criar
melhor
funcionamento da
loja.

desabafar com
um
colega,
dizer
uma
piada a um
colega ou e
com
maior
frequncia
pensar
em
planos futuros
que
sejam
diferentes do
que acontece
no momento.
Trabalhar
mais rpido e
fazer no s o
que me pedem
para fazer mas
tambm fazer
tarefas extra
que
me
permitam
manter
ocupada e sem

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

pensar tanto.
Sentir-me
valorizado

Cansativo

sentir que o
trabalho
que
efectuei foi bem
Com excesso de
sucedido e com
trabalho, devido a
conseguida;
falta
de
sentir-me
colaboradores
valorizada pelo
trabalho
efectuado.

59

Trabalho mal feito; Nada

falta de espirito de
equipa, desrespeito
pelo trabalho feito:
falta
de
considerao, falta
de
colegas;
desorganizao das
funes
desempenhadas, etc.

Deviam
exigir
mais trabalho de
equipa, deixar de
mudar o horrio
milhentas vezes,
exigir que certas
funes
fossem
bem efectuadas e
ter funcionrios
suficientes
em
todas as horaras
de funcionamento
da loja

Tento pensar
que e s mais
um
dia,
amanha ser
diferente.
Tento abstrairme.
Tento
conformar-me
o que por
vezes
e
complicado.

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

Ter vontade de Cansativo
fazer algo.
Repetitivo

Boa
relao Exigirem demais de
com os colegas. ns mas no nos
valorizarem
nem
recompensarem
Actividades
pelo bom trabalho,
diferentes
e
nem com palavras
desafiantes
simpticas.

No vejo que a
empresa
faa
nada, penso que
esta
no
tem
interesse
em
manter
os
colaboradores.

Ter ateno aos Acredito que o

interesses
e dia seguinte
necessidades dos vai ser melhor.
trabalhadores
quando realizam
os horrios e
valorizar o nosso
trabalho.

Mau ambiente de
trabalho.

Gostar do que Repetitivo,

Gostar
fao.
passamos o dia a tarefas
dobrar roupa.
realizo

das No ter perspectivas Nada. A empresa

que de crescimento na s
est
empresa.
preocupada
em
atingir
os
objectivos
nas
Cansativo,
pois, Segurana no Excesso de trabalho
vendas.
samos muito tarde trabalho.
para o que se
e
muitas
vezes
recebe no final do
estamos 10/ 11
ms.
horas no local de
trabalho
Ter
poucos
funcionrios

Ter
mais
trabalhadores
para que no
estejamos
subcarregados e
possamos sair a
horas na altura de
maior movimento.
Receber
extras.

horas

Ter um horrio
fixo para que se

60

Penso no final
do ms que
vou
ser
recompensada.

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

possa planear a
minha pessoal e
no ter de esperar
o dia para poder
combinar coisas
com os amigos e
familiares.

Ter interesse Montono

Ter bom salrio
no que estou a
fazer
Desgastante, pois Poder evoluir
lida-se com muitas na empresa.
pessoas.
Fazer
varias
actividades ao
longo do dia.

Baixo salrio

Nada.

M chefia, no do
apoio
e
no
valorizam
o
colaborador.

o que nos Passamos o dia a Vontade

de M gesto de folgas Nada.
permite atingir realizar as mesmas crescimento.
e horrios que no
objectivos.
tarefas.
permitem estar com
a famlia.
Relao com os
Stressante.
colegas.
Falta
de
valorizao.
Trabalho repetitivo.
Falto de esprito de
equipa

61

Dar prmios aos

trabalhadores
dedicados,
pontoais e que no
faltam, como por
exemplo mais dias
de frias, que nos
foram retirados,
ou aumento nos
salrios.

Penso
que
tenho de fazer
o melhor que
consigo para
poder um dia
progredir na
carreira.

Apreciar
o Converso com
trabalho
dos os colegas.
colaboradores e
no
critica-lo
Penso que nos
apenas.
tempos
que
correm bom
Demonstrar que ter
um
somos importantes trabalho.
para a empresa e
que podemos ter
sucesso.

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS

Tratar todos os
trabalhadores por
igual e ter fins-desemana de folga
para poder estar
com a famlia.

62

ANEXO 7 RESUMO DAS ENTREVISTAS