Empoderamiento en Las Ecuela

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
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RVA
LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIN BSICA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR:

IVONE URBINA
MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

MARACAIBO, JULIO DE 2005
ES
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TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL

TTULO
DE
MAGSTER
SCIENTIARUM
GERENCIA EDUCATIVA
PRESENTADO POR: IVONE URBINA
EN
DEDICATORIA
A la Inmortalidad del mundo; a mi Dios, por permitirme respirar y ver cada

da lo positivo de la vida, y darme la oportunidad de tratar de ser una persona justa
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y de saber que est conmigo siempre; y prevalece en los momentos ms difciles.
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una impronta
DaEseguir.
A mis padres, hermanas especialmente a Liseth, para que le sirva como
A todas las personas que influyeron de una u otra forma en la perseverancia

de continuar hacia delante, y de esta manera lograr este sueo.
A mis amigas y compaeras Xiomara y Doris, que representan para m,

personas incentivadoras e impulsadoras en el logro de esta nueva meta.
A mis profesores de esta ilustre Universidad, especialmente a : Mara Alcira ,

Hector Pea y Fernando Socorro,
A todos los compaeros de la III cohorte.
IVONE
AGRADECIMIENTO
A ti mi Dios de agradezco infinitamente, por ser una gua espiritual.
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A mi padres, porque ambos me inculcaron que la educacin de una persona
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es lo ms importante, y que en esta vida hay que prepararse y seguir adelante
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A mis compaeras, ya que juntas crecimos como personas, y durante toda

la carrera estbamos all listas para todo
IVONE

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA
S
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A EDUCACIN BSICA
LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT
EN
V
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ESE
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AUTORA
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IVONE URBINA
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RESUMEN
TUTOR:
FERNANDO SOCORRO
El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre la funcin

directiva y el empowerment en la Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio es descriptivo, campo y
correlacional con un diseo no experimental, transversal, considerando como
poblacin a 10 directores y 108 docentes de las instituciones seleccionadas, para
recolectar los datos con la tcnica de la encuesta para lo cual se elaboraron 2
cuestionario validados por 3 expertos estableciendo la confiabilidad con la frmula
Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario aplicado a los directivos 0,94, y
a los docentes 0,98. La tcnica de anlisis empleada fue la estadstica descriptiva
con medidas de tendencias central: moda, mediana y porcentajes y la inferencial a
travs del estadstico correlacional propuesto por Pearson, el cual gener un
coeficiente de 0,93, identificada como una relacin positiva fuerte. Los resultados
expresaron que la funcin directiva no promueve el empowerment, considerada
una limitante, resultando ambas variables baja concluyendo que si existe relacin
entre las dos variables por lo cual se recomienda la adquisicin de tcnicas para
asumir el empowerment.
Descriptores: equipos de proyectos, liderazgo, delegacin de funciones
NDICE GENERAL
TTULO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
NDICE GENERAL
NDICE DE CUADROS
NDICE DE TABLAS
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CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
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DEy formulacin
Planteamiento
del problema
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
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Pg
I
III
IV
V
VI
VIII
IX
1
1
7
7
7
Justificacin de la Investigacin
Delimitacin del Problema
8
10
CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes
Bases Tericas
La funcin Directiva
Ejecucin de Tareas
Realizacin de Planes
Construccin de Objetivos
Asignacin de Tareas
Control y Evaluacin
Elementos de la Funcin Directiva
Lder Eficaz
Motivar al logro
Comunicacin Interpersonal
Empowerment
Tcnicas
Paradigma
Cambio de Papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin de Desarrollo
11
11
17
17
20
22
25
25
27
29
30
35
39
41
45
46
47
50
53
53
54
Auto direccin
Equipos de Proyectos
Bases Legales
Operacionalizacin de las Variables
56
58
59
62
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo se Investigacin
Diseo de la Investigacin
Poblacin
Muestra
Muestreo
Tcnica de Recoleccin de Datos
Validez
Confiabilidad
Procedimiento para la recoleccin de datos
Tcnica de Anlisis
64
65
66
66
68
69
70
72
72
73
74
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C
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CAPTULO IV: RESULTADOS

Anlisis e interpretacin de los Resultados
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
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75
75
108
110
112
NDICE DE CUADROS
Pg
CUADRO 1.
Operacionalizacin de las Variables
63
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CUADRO 2
Distribucin de la Poblacin
CUADRO 3
Caractersticas de la Poblacin
H
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Cuadro 4
Distribucin de la muestra
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R
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66
67
70
CUADRO 5
Baremo de conversin
71
CUADRO 6
Baremo de conversin
71
NDICE DE TABLAS
Pg
TABLA 1.
Realizacin de planes
76
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TABLA 2
TABLA: 3
Asignacin de tareas
H
C
E
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ES
R
S
78
80
TABLA: 4
Control y evaluacin
82
TABLA: 5
Lder eficaz
84
TABLA: 6
Motivar al logro
86
TABLA: 7
Comunicacin interpersonal
88
TABLA: 8
Categorizacin de la variable Funcin Directiva
90
TABLA: 9
Paradigma
91
TABLA: 10
Cambio de papel
93
TABLA: 11
Delegar
95
TABLA: 12
Dirigir
TABLA: 13
Evaluacin de desarrollo
98
TABLA: 14
100
Auto direccin
TABLA: 15
Equipos de proyecto
102
TABLA: 16
Categorizacin de la variable Empowerment
TABLA: 17
104
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Distribucin estadstica entre las variable (Coeficiente Correlacional 105

Pearson)
CAPTULO I
FUNDAMENTACIN
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Planteamiento y formulacin del problema
H
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S
A nivel mundial las profundas transformaciones que se vienen gestando en
las ltimas dcadas autorizan a pensar en el inicio de una nueva poca,

abrindose con ello una etapa de la historia de la humanidad. Asimismo, las
perspectivas con que se analizan estas innovaciones y cambios varan desde un
pesimismo exarcebado hasta un pesimismo extremo pasando por distintos niveles
de perplejidad, cuestionamiento o duda. En consecuencia, es preciso perfilar la
actual situacin, sus perspectivas futuras con vista a entender el papel de la
educacin, y en especial de los sistemas educativos frente a los cambios que se
experimentan en la vida de los hombres y las mujeres.
Al respecto, Ciscar (2000, p. 22), seala que en esta etapa de la humanidad

el conocimiento es visto como crecimiento econmico y generacin de bienestar
social. Esto se entiende como la importancia decisiva de la produccin, difusin y
acumulacin del conocimiento en la potencialidad del crecimiento de los pases,
por lo que la competitividad de stos no pasa por la posibilidad de producir ms
unidades de productos, sino introducir mayores conocimientos y tecnologas en los
procesos productivos, en otras palabras, estas potencias orientan su accin hacia

la calidad.
Para Pozner (2003, p. 14) los pases donde ms ha avanzado la revolucin
tecnolgica, son grandes potencias que han adoptado organizaciones socio-
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productivas, basadas en nuevas formas de produccin, con un paradigma
ES
R
S
organizacional que descansa en la mxima flexibilidad. En tal sentido, la
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tecnologa implica hacer ms fcil el trabajo y ms efectivo.
Ante estos avances, se preconiza una educacin que haga factible esos
cambios, pues la educacin es el vinculo que desarrolla las naciones, por ello
surgen cuestionamientos y opiniones generalizadas en los pases de Amrica
Latina y reas del Caribe, que segn Tesdeco (2003, p. 11) indican que los
sistemas educativos no responden a esas demandas.
sto ha generado que en el seno de estos pases, la educacin haya ganado

un espacio indito, cuyo tema est siendo discutidos y forma parte de grandes
debates nacionales de las polticas publicas, desarrollando paradigmas y
programas, asignndole un papel central en el desarrollo, donde la incorporacin
del conocimiento es destacado desde la perspectiva de crecimiento econmico
En consecuencia, existe un consenso entre estos pases de modernizar la

educacin, ya que es importante hacer de las escuelas unidades educativas que
acompaen a las actuales transformaciones, sto asigna un contexto de accin
amplia al director, dado que en el recae la responsabilidad de la vida institucional

y, por ende, la formacin de un pas, en este sentido, la funcin directiva va ms
all de criterio objetivos, concretos y medibles, se necesitan directores que
promuevan cambios relevantes, encaminados a mejora la educacin.
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Para Snchez (2002, p, 90) la funcin directiva del gerente educativo, implica
HO
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ER control y evaluacin, estas actividades determinan la accin
asignacin de
Dtareas,
la ejecucin de tareas como realizacin de planes, construccin de objetivos,
del director, quien hasta ahora solo ha sido perfilado como un administrador,
descuidando la parte acadmica en la institucin que dirige.
En este mismo orden, Quinn y Davis (2000) sealan que todo gerente se
distingue de otros por la direccin que orienta en la organizacin y
por la
capacidad de asumir un liderazgo adecuado, capaz de motivar, comunicar y

gestionar el crecimiento profesional de sus empleados, para lograr as
organizaciones eficientes.
Dentro de este marco, las nuevas tcnicas de empowerment, introducidas en

algunas escuelas venezolanas y en organizaciones pblicas y privadas requieren
de un liderazgo eficiente en el director para motivar a los trabajadores a asumir
estas herramientas, como medio que facilita las decisiones y el trabajo eficaz. A
este respecto Wilson (2000, p. 18) seala que esta herramientas son un medio
importante en cualquier organizacin, ya que eliminan la burocracia y liberan a los
trabajadores de las histricas negociaciones controladas por los sindicatos,

obteniendose as una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a los
empleados por sus esfuerzos individuales.
S
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RVA
El planteamiento anterior resalta el desarrollo de talentos individuales y
ES
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S
ocultos, pues proporciona capacidades de decisin y autogestin, captando la idea
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E
R
el logro de las
metas trazadas, por tanto, se requieren de directores que impriman
DE
de todos los empleados a fin de desarrollar las habilidades que se requieren para
una lnea de accin para que el personal asuma el empowerment como

herramienta que maximiza la utilizacin de las diversas capacidades del recurso
humano, proporcionndoles libertad y desarrollo de creatividad, en un tiempo
rpido y eficiente.
Para Ollero (2000) el empowerment requiere de un liderazgo eficaz, que sea

capaz de dirigir a la gente de una empresa en el sentido correcto, y que esos
seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin,
aportando ideas para la ejecucin de los objetivos establecidos, en consecuencia
el empowerment, es un enfoque posmodernista, que requieren las organizaciones
del mudo moderno, donde stas deben ir aunada los cambios.
Por ello, se hace necesario que las instituciones educativas se organicen

adoptando el empowerment, el cual se ha convertido en la filosofa necesaria para
dirigir las organizaciones del siglo XXI; de all, que la mayora de las escuelas
tendra que llevar a cabo una serie de transformaciones como su estilo y la

manera en que se dirigen.
Sin embargo, en Venezuela esta herramienta se ha constituido en polmica
S
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D
RVA
dentro de las organizaciones educativas, pues la cultura organizacional no est lo
ES
R
S
suficientemente comprendida de este enfoque, donde a diario se oyen voces de
HO
C
E
R
empleo, pues
es una constante que las mayora de la instituciones educativas
DE
alarmas destacando que esta herramienta reduce la burocracia y elimina el
poseen una excesiva burocracia que no produce resultados satisfactorios
Dentro de este contexto, Chvez (2004, p. 21) plantea que los directivos de
muchas escuelas venezolanas muestran desinters y son reactivos a cambiar sus
ideas y modo de actuacin, por lo que no conducen a que el personal adopte el
empowerment, se aferran a los antiguos controles de direccin limitando la libertad
y creatividad de sus empleados, entre otros aspecto que obstaculiza la calidad
educativas.
Ante esta realidad evidenciada por la autora anterior, se hace necesario

directores con calidad innovada, transformadores, abiertos al cambio, con
habilidades y un liderazgo eficaz para proporcionar a los docentes las habilidades
y percepciones necesarias que le permitan entender estas tcnicas y utilizarlas a
fin de elevar los ndices de productividad, pues este nuevo paradigma se enfoca
en la auto direccin, desarrollo de creatividad, autocontrol y autorrealizacin que

son elementos que permiten el cambio de modelos.
Al respecto, Lilo
(2000, p, 67) seala que para que el empowerment
S
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RVA
arraigue en las organizaciones educativas, debe entenderse completamente el
ES
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S
concepto, y los directivos deben comprometerse a invertir las polticas que lo
HO
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E
R
los directivos
y docentes conozcan y dispongan de algunas tcnicas como el
DE
hagan posible. Sin embargo, estos ideales jams podrn cumplirse, al menos que
conocimiento del paradigma, cambio de papel, delegacin de funciones, auto

direccin, evaluacin de desarrollo y equipo de proyecto, estas tcnicas cuando
son conocidas contribuyen a cambiar la cultura de las organizaciones,
desarrollandos sentimiento positivos al personal para adoptar el empowerment.
En las Escuelas Bsicas de la parroquia Luis Hurtado Higuera del

Municipio Maracaibo, Estado Zulia, los directivos demuestran deficientes
habilidades para manejar esta herramienta y por ello, poco han incrementado los
sentimientos positivos y elevado los factores que producen negatividad;
igualmente no existen planes de accin que involucren la formacin bajo tcnicas
de empowerment, quizs esto sea el obstculo que impide el uso efectivo de este
enfoque, por ello se desea investigar, pues en cualquier escuela donde, la
tecnologa esta en constante renovacin se requiere de capacitacin.
Con base en los planteamientos anteriores se formula la investigacin con la

siguiente interrogante:
Cul es la funcin directiva del gerente y el empowerment, en las Escuelas
S
O
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Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo, Estado
ES
R
S
Zulia?.
HO
C
E
ER Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Determinar la relacin entre la funcin directiva del gerente y el

empowerment, en la Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera
Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
- Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuelas Bsicas de la

Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo, Estado Zulia
Identificar los elementos de la funcin directiva
del gerente en las
Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo,

Estado Zulia
- Identificar las tcnicas del empowerment que facilita el director en las

Estado Zulia.
S
O
D
RVA
Establecer la relacin entre la funcin directiva del gerente y el
ES
R
S
empowerment en la Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera
H
C
E
ER
Justificacin de la Investigacin
Valiosas
son
las
razones
que
justifican
la
presente
investigacin
relacionadas con la funcin directiva y el empowerment, por cuanto son temas

preocupantes en la actualidad, objetos de profunda reflexin. En este sentido, la
revolucin del conocimiento, el proceso de cambio la tecnologa, que exigen
sistemas educativos, aunados a esos cambios.
En consecuencia, esta investigacin constituye un aporte siendo un punto de

referencia a los directores, para valorar la accin directiva que siguen, y de esta
manera asuman el empowerment contribuyendo as con la calidad educativa
esperada por la sociedad y el pas.
Igualmente, este estudio, servir de gua a los directores para detectar las
fortalezas y oportunidades en el uso del empowerment, para facilitar la innovacin
y el cambio en la institucin que dirige, asimismo, prever situaciones o delinear

acciones futura, creando condiciones favorable para lograr la productividad, de all
que, el soporte terico de esta investigacin radica en facilitar informacin
detallada en relacin a las variables de estudio, desde su relativa condicin
S
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innovadora, donde el director con el uso del empowerment cambiaria la cultura
ES
R
S
organizacional ofreciendo espacios a los docentes para innovar, crear, tomar
H
C
E
ER
decisiones.
Asimismo, desde su perspectiva social, se pretende aportar soluciones a la

problemtica de la funcin directiva y satisfacer las demandas sociales, que
exigen que la escolaridad se auna al cambio, como una manera de contribuir al
mejoramiento de la calidad educativa con desempeos efectivos, que contribuyan
al progreso de la sociedad local, regional y nacional.
En este contexto, desde el punto de vista prctico, la investigacin puede

conducir a la reflexin de los directivos de los planteles educativos citados; para
que asuman estilos modernos de conduccin; de tal manera, que en este trabajo
se proponen recomendaciones para solventar la situacin planteada y mejorar con
ello la calidad educativa en esas escuelas.
Metodolgicamente, la investigacin podr servir de marco de referencia

para otros trabajos, que quisieran ahondar sobre las variables, igualmente, se
generan dos instrumentos validos y confiables, los cuales, podran ser utilizados
por otros analistas interesados en la variables, objetos de estudio de este trabajo.
Delimitacin del estudio
S
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D
A
V
El presente estudio se realiz en las escuelas
bsicas de la Parroquia Luis
R
SE
E
R
Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo,
S Estado Zulia, en el lapso comprendido
O
H
C 2005. Desde el punto de vista terico se centr en el
E
desde enero 2004
a
junio
R
DE
rea de gerencia educativa, dentro de la funcin directiva y empowerment,
hacindose nfasis para la variable la funcin directiva en Pozner (2003),

Chiavenato,(2000), Castellano (1998), (1999) , Snchez (2002), Blake y Mouton
(2000), Quinn y Davis (2000), Davis y Newstrom (2000), Koontz (2000), entre otros
y para la variable empowement en Wilson (2000), Ollero (2000), Lilo, (2000),
entre otros
CAPTULO II
MARCO TERICO
S
O
D
RVA
Antecedentes de la investigacin
H
C
E
ER
ES
R
S
Durante los ltimos aos se ha podido constatar que numerosos
investigadores se han preocupado por realizar estudios e innovaciones en torno al

a la gerencia educativa con el fin de buscar soluciones a las problemticas y tratar
de innovar las acciones que promuevan una educacin aunada a los cambios,
dentro de estas recomendaciones se propone el emporwement como herramienta
que implica un cambio en la cultura organizacional, de tal manera que a
continuacin se describen los antecedentes que abordan la
variable funcin
directiva del gerente educativo
Bello (2003) realiz un trabajo de investigacin titulado Aplicacin de un

modelo de calidad de gestin directiva en la Escuela Bsica Anselmo Pulgar. Su
propsito fue la aplicacin de un modelo
de gestin directiva, se utiliz una
investigacin descriptiva y proyecto factible, se utiliz una poblacin de 02

directivos y 54 docentes que laboran en la I y II etapa en la Escuela Bsica
Anselmo Pulgar. para recolectar se aplic un instrumentos en dos versiones
dirigida a los directivos y docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y
la confiabilidad con la aplicacin del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un

ndices de 0.94, denominado de alta confiabilidad. Entre las conclusiones resalta
la deficiencia de la gerencia, carencia de valores organizacionales y una lnea
directiva que no desarrolla la calidad, por lo que esta investigacin gener la
S
O
D
RVA
aplicacin de una propuesta sobre calidad y productividad
ES
R
S
HO
C
E
R de preescolar. Su objetivo fue proponer un programa de
gerenciar en
DelEnivel
De igual forma, Prez (2003) present un trabajo titulado Capacitacin para
capacitacin en gerencia para mejorar la accin de los directores de Educacin

preescolar.
La investigacin fue de tipo descriptiva y proyecto factible, se utiliz una

poblacin de 16 directivos y 102 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuelas Bsica de la Parroquia Altagracia, Municipio Miranda, Estado Zulia, para
recolectar se aplic un instrumentos en dos versiones dirigida a los directivos y
docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y la confiabilidad con la
aplicacin del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un ndices de 0.76,
denominado de mediana confiabilidad.
Los resultados obtenidos sealan que capacitacin gerencial es deficiente

en un promedio de 50.5 %. Para mejorar la calidad educativa es indispensable
mejorar los cuadros gerenciales especialmente a nivel de directores, a travs de
programas de capacitacin, mejoramiento y perfeccionamiento en reas como la

gerencia y la administracin escolar.
En este orden de ideas Pineda (2003) realiz una propuesta de un plan
S
O
D
RVA
estratgico para optimizar la accin directiva en las instituciones educativas de
ES
R
S
preescolar en el municipio Maracaibo. El propsito de la investigacin consisti en
HO
C
E
tipo descriptiva
proyecto factible, con un diseo no experimental transeccional.
DEy R
la aplicacin de un plan estratgico de gestin gerencial. La investigacin fue de
Con una poblacin de 15 directivos y 87 docentes.
Como tcnica de recoleccin de datos se aplic la encuesta con un

cuestionario de respuestas mltiples, validada por el juicio de cinco (5) expertos,
su confiabilidad se obtuvo por la aplicacin del coeficiente Alfa de Cronbach,
obteniendose un ndice de 0.98, alta confiabilidad, los resultados propenden a un
plan estratgico de gestin gerencial, basado en talleres para capacitar a los
directivos de las escuelas investigadas donde se identifique el tipo de
planificacin, caracterstica y roles del gerente, as como el estilo de liderazgo y su
importancia para la planificacin.
En este sentido Hernndez (2004) realiz un estudio sobre
El
procedimiento administrativo y la accin directiva relacionada con el clima

organizacional y el desempeo laboral. El tipo de investigacin fue descriptiva con
un diseo de campo, exposfacto correlacional. La poblacin la constituy 123
gerentes de las 8 universidades oficiales del estado Zulia, pertenecientes a las

escuelas del sector escolar N 1 del estado Guarico. Con el fin de recabar la
informacin se realizaron dos cuestionarios. Uno para cada estrato (directores y
docentes), validado por expertos, con una confiabilidad de 0.97.y 0.95
S
O
D
RVA
respectivamente. Los resultados permitieron constatar que existe una relacin
ES
R
S
estadsticamente significativa entre el proceso administrativo y la accin directiva,
HO
C
E
gerencial a travs
de talleres de comunicacin, liderazgo y toma de decisiones.
DER
donde esta ltima
era inadecuada. Por ello se recomend la capacitacin
Para la variable empowerment, se analizaron los siguientes antecedentes:
Primera (2003) realiz un trabajo de investigacin titulado Capacitacin

gerencial bajo tcnicas de empowerment en la Escuela Bsica Simn Bolvar. Su
propsito fue la aplicacin de un plan de capacitacin gerencial sobre tcnicas de
empowerment, se utiliz una investigacin descriptiva y proyecto factible, se utiliz
una poblacin de 02 directivos y 62 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuela Bsica mencionada.
Para recolectar la informacin se aplic un instrumento en dos versiones

dirigida a los directivos y docentes, la validez se obtuvo por el juicio de expertos y
la confiabilidad con la aplicacin del coeficiente Alfa de Cronbach, generando un
ndices de 0.94 y 0.98 respectivamente, denominado de alta confiabilidad. Entre
las conclusiones resalta los sentimientos negativos de los directivos para asumir y
promover el empowerment, una cultura organizacional igualmente recargada de

sentimientos negativos y una lnea directiva que no desarrolla la calidad, por lo
que esta investigacin gener la aplicacin de una propuesta sobre capacitacin
gerencial bajo tcnicas de empowerment
S
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D
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ES
R
S
De igual forma, Quintero (2003) present un trabajo titulado Capacitacin
HO
C
E
ER
programa de
sobre empowerment para mejorar la accin de los
Dcapacitacin
sobre
empowerment en el nivel de preescolar. Su objetivo fue proponer un
directores de Educacin preescolar. La investigacin fue de tipo descriptiva y

proyecto factible, con un diseo no experimental transeccional; se utiliz una
poblacin de 12 directivos y 92 docentes que laboran en la I y II etapa en la
Escuelas Bsicas de la Parroquia Altagracia, Municipio Miranda, Estado Zulia.
Para recolectar la informacin se aplic un instrumento compuesto en dos

versiones, una dirigida a los directivos y otra a los docentes, la validez se obtuvo
por el juicio de expertos y la confiabilidad con la aplicacin del coeficiente Alfa de
Cronbach, generando un ndices de 0.76 y 0,84 respectivamente, denominado de
medianas confiabilidades.
Los resultados obtenidos sealan que
los gerentes presentan deficiente
para manejar y promover el empowerment, por ello estos resultados generaron la

aplicacin de una propuesta de capacitacin a los directivos y docentes para que
asuman y adquieran esta herramienta, asimismo, promuevan esta enseanza a
todo el personal a su cargo, los talleres se basaron en estrategias de

empowerment que permitieron el cambio de percepcin en las personas, al
adoptar este nuevo paradigma independiente.
En este orden de ideas Vega (2003) realiz una propuesta de un plan
S
O
D
RVA
estratgico para optimizar las tcnicas de empowerment en las instituciones
ES
R
S
educativas del Municipio Escolar 6. Dabajuro estado Falcn. El propsito de la
HO
C
E
empowerment.
DELaRinvestigacin fue de tipo descriptiva y proyecto factible, con un
investigacin consisti en la aplicacin de un plan estratgico sobre tcnicas de
diseo no experimental transeccional. Con una poblacin de 10 directivos y 104

docentes.
Como tcnica de recoleccin de datos se aplic la encuesta con un

cuestionario de respuestas mltiples, validada por el juicio de cinco (5) expertos,
su confiabilidad se obtuvo por la aplicacin del coeficiente Alfa de Cronbach,
obteniendose un ndice de 0.98 y 0,95 respectivamente, resultando de
alta
confiabilidades, los resultados propenden a un plan estratgico sobre las tcnicas

de empowerment, basado en talleres para capacitar a los directivos de las
escuelas investigadas
En esta investigaciones, existe un denominador comn, que es el estudio de

las variable funcin directiva y empowerment, por ello se relacionan con el
siguiente estudio, asimismo sus aporte fueron valioso para construir el marco
referencial de esta investigacin, los cuales permitieron ampliar conceptos,
tcnicas, elementos de empowerment, entre otros; igualmente es de notar que en

las conclusiones de los estudios la funcin directiva del gerente educativo se
muestra reactiva ante los cambios tecnolgicos, asimismo, no promueve las
tcnicas del
empowerment lo que obstaculiza el cambio educativo, pues un
S
O
D
RVA
directivo como mxima autoridad en un plantel educativo, debe estar abierto al
ES
R
S
cambio e incorporar los nuevos paradigmas que promuevan la calidad educativa.
H
C
E
ER
Base tericas
Funcin directiva
La direccin es la lnea de accin, mediante el cual el gerente educativo

establece el carcter y el tono de la organizacin. Segn Guerra (2003, p. 33) la
direccin es la funcin que cumple el personal directivo, la cual es considerada
como la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es
decir, que despus de planificar y organizar la tarea que sigue es la de hacer que
lo planificado y organizado se ponga en marcha,
Desde esa perspectiva la direccin constituye la tercera etapa de los

procesos gerenciales, implica transmitirle a las personas que es lo que deben
hacer y conseguir de acuerdo a las metas y objetivos planteados por la institucin,
basndose en la ejecucin, control y trabajo en equipo integrando e interactuando
con su personal, a fin de lograr el xito escolar en los parmetros de eficacia y
eficiencia. Dentro de este marco, Quinn y otros (2000), sealan que la direccin
consiste en obtener unos resultados logrados con otros colaboradores, para ello
se comporta de tres aspectos: necesidad de establecer objetivos de trabajo,
organizacin con direccin participativa y juicio por resultados sin posible
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delegacin de responsabilidades. Enfocndose especialmente en los objetivos,
ES
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asignacin de tareas al personal de acuerdo a sus competencias y valoracin de
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ER
los resultados alcanzados, tipificando la funcin directiva de esta manera.
Para los autores antes citados, existen dos (2) modos de alcanzar los
resultados: (a) realizando el trabajo uno mismo, sin ejercer la funcin directiva.
Esta funcin se inicia a partir de el momento en que el objetivo no se alcanza
mediante la accin directiva del otro que la impulso y (b) la segunda haciendo el
trabajo, para lo cual se asume la responsabilidad de los resultados obtenidos por
los dirigidos.
Como rgano ejecutor la direccin presenta en su eje principal las funciones

comprendidas por el conjunto de tres que realizadas con eficacia, permiten el logro
de los resultados de los objetivos trazados, el punto central de estas tareas es el
apoyo y la participacin de los colaboradores y subordinados, atendiendo a estas
consideraciones Quinn y otros (2000), considera que las tareas a ejecutar por
direccin son: conocimiento e hechos, fijacin de metas, ordenacin y valoracin
de medios, organizacin, direccin de personas y control. Conocimiento de
hechos, est referido al proceso para la toma de decisiones se inicia con el
conocimiento de los hechos que pueden condicionar de alguna manera la eficacia

de las acciones o decisiones abarcando dos aspectos: investigacin de hechos
externos con previsin de su evolucin (amenaza y oportunidad).
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El segundo, anlisis de hechos internos con diagnostico de la situacin
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(puntos fuertes y dbiles). La fijacin de metas, la existencia de una y actualizada
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ER mas idneas para asegurar la vialidad, la permanencia y el
acciones y D
tcnicas
poltica general de la institucin, resulta imprescindible para seleccionar las
desarrollo de la misma.
Esta ltima se concreta en formulacin de polticas con la elaboracin de

estrategias de progreso, concrecin de metas cualitativas y definicin de principios
de acciones y pautas de comportamiento, la segunda consiste en la determinacin
de objetivos, con la fijacin de metas cuantitativas y concrecin de fines
operativos. La ordenacin y valoracin de medios, para alcanzar las metas
propuestas, hay que revisar, ordenar y valorar los recursos precisos.
Se cumple esta tarea a travs del establecimiento de programas con el

estudio de los recursos humanos, materiales y de los medios necesarios, a su vez,
la ordenacin en el tiempo de los factores precisos, y la elaboracin de
presupuesto con la expresin de trminos monetarios de los programas aunados a
la vialidad econmica de los objetivos. Lo antes planteado conlleva a inferir que la
direccin es la lnea de accin o la ejecucin de tareas que realiza el director para
orientar hacia el logro de las metas instituciones, para Quinn y otros (2000), se
refiere a la ejecucin de tareas de los gerentes, las cuales estn constituidas por:
realizacin de planes, construccin de objetivos, asignacin de actividades, control
y evaluacin
Ejecucin de Tareas
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ER a las actividades que desarrolla el gerente educativo y que
Estn D
referidas
identifica la lnea de accin que orienta para lograr las metas trazadas en las
instituciones, en este sentido, Quinn y otros (2000, p. 45), la define como: la
amplia gama de actividades que se realizan para lograr las objetivo
organizacionales.
Asimismo, para Snchez, (2002); es denominada ejecucin, comando o

liderazgo; de que all, el director debe poseer una visin clara de los roles y
actividades a cumplir por cada miembro dentro de la institucin educativa, a fin de
que se ejecuten las tareas por un personal con competencias slidas, uniendo
esfuerzos en procura de lograr las metas propuestas y los objetivos.
Esto es debido, que en la direccin se ejercen la representativamente

funciones administrativas, para dar cumplimiento a las otras; por tanto los
directivos al asignar las tareas e integrar esfuerzos, evitan duplicidad del mismo,
para la concientizacin de responsabilidades del personal docente. La funcin de
direccin, en la didctica educativa es de suma importancia, permitindole al

directivo como gerente de la institucin poseer un cmulo de conocimientos,
habilidades y destrezas, para ejecutar el plan del proyecto plantel, transmitir
informacin pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y generar
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retroalimentacin sobre las actividades desarrolladas. Agrega que esta funcin se
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refleja en la calidad de la enseanza y lgicamente en la calidad del producto
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educativo, en el aprendizaje del alumno.
Para Koontz y Weihich (2000), la ejecucin de tareas, busca que el personal

trabaje eficientemente, se sienta motivado y satisfecho con su aporte al trabajo
organizacional encaminado al logro de los objetivos. Por lo cual, en las
instituciones educativas es evidente, que el director en la funcin de dirigir, debe
establecer las acciones hacia un eficaz comportamiento de los docentes.
Igualmente, Snchez (2002, p.18) seala "la direccin como el proceso

administrativo mediante el cual las acciones de la gente se guan hacia las metas
comunes de la empresa". Este proceso supone la integracin y alineacin de
todas las funciones y componentes para el logro de los objetivos y metas en la
organizacin.
La direccin es responsabilidad, en primer lugar del director y luego de los

miembros de la institucin y no resulta una tarea fcil, la conduccin de una
organizacin, cuando la direccin de esta, se hace demasiado exigente y puede
generar contradicciones o conflictos.
El gerente es un sujeto que adems de
adoptar la organizacin a las exigencias del medio ambiente interno y externo,

tambin trata de adaptar al individuo y a los grupos que actan dentro de la
institucin, dentro de este contexto las nuevas tecnologas que se incorporan a los
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centro educativo, requiere que se gue una direccin orientadora que favorezca a
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stas desarrollando en el personal sentimientos positivos y aprovechando las
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ventajas que ofrecen los nuevos paradigmas como el empowerment.
Los planes constituyen los elementos eficaces para resolver la problemtica

institucional, son formulado en trminos de objetivos y llevan especificada una
meta cuantificable de los que se desea lograr, Quinn y otros (2000), seala que los
planes son determinantes en la calidad gerencial, por ello seala que constituye el
acompaamiento para medir los resultados, por tanto el gerente debe ser un buen
planificador, partir de un diagnstico para construir los objetivos, las actividades,
seleccionar los recursos controlar y evaluar los resultados.
De igual manera Snchez (2002, p. 92) considera que
los planes se
refieren al diseo de la planificacin, por ellos son instrumentos cuyo proceso

implica seleccionar y desarrollar el mejor curso de accin para alcanzar los
objetivos generales y especficos. Asimismo, constituyen un enfoque social, el
cual comprende atender las necesidades y expectativas, mediante un sistema

operativo que asegure consistencia en los procedimientos y el debido uso para
elevar la calidad educativa, hacer ajustes, modificaciones y establecer normas de
control, lo que implica el trabajo continuo e integrado del director.
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A partir de estos dos enfoques, se establecen los principios del proceso de
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eficientemente
DEconRla funcin que la sociedad le asigna, la planificacin debe ser:
planificacin; al respecto Castellano (2000; p. 45) plantea que "para cumplir
ntegra, objetiva, realista, participativa, continua y flexible".
Estas caractersticas son comunes en el mbito educativo. La integralidad

significa abordar la totalidad; la objetividad es el anlisis de las causas
determinantes de la realidad considerada. Ser realista, significa hacer propuestas
factibles, no slo desde el punto de vista social. La participacin centra su
atencin en todo el personal que labora en la institucin.
Asimismo, es continua y flexible, es decir, se ajusta permanentemente a la

realidad cambiante, de no hacerlo as, los planteles se convierten rpidamente en
instrumentos inoperantes y distantes de la realidad en la que estn inscritos o,
peor an, que se hagan realidad programas ya obsoletos, los cuales pueden ser
poco pertinente a lo que es deseable y oportuno, igualmente la planificacin debe
adaptarse a las caractersticas particulares de la institucin, por lo que se debe
partir de un diagnstico.
En este marco de ideas, segn Castro (1999; p. 33), "los planes son los
diseos que realiza el director como administrador educativo para escoger y
realizar los mejores mtodos a fin lograr los objetivos". En consecuencia, los
planes se refieren a la direccin que orienta el director y se centra en determinar
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los fines u objetivos y relacionar los medios para adquirir logros, poniendo en
ES
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prctica una metodologa dinmica y participativa que asigne mayor alcance a las
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mejor cursoD
deE
accin para alcanzar objetivos y en la cual se deben concebir y
acciones. De all que, los planes como proceso implica seleccionar y desarrollar el
formular el o los objetivos especficos.
En tal sentido las necesidades de capacitacin del personal a fin de

actualizarlo propende a la realizacin de planes de accin que permitan
desarrolllar ese proceso de all que es responsabilidad del director el diseo y
aplicacin de planes de accin, entre ellos el empowerment, paradigma que en los
actuales momentos se esta introduciendo en muchas escuelas venezolana
requieren de la ejecucin de planes de capacitacin que automotiven al personal
para el manejo de esta herramienta.
Construccin de objetivos
Los objetivos son las pautas que dan consistencia a los planes, pues
sealan que se desean logra, segn Snchez (2002) luego del diagnstico se
procede a jerarquizar las necesidades por orden de importancia, para lo cual debe
establecer la comunicacin y la toma de decisiones,
que conducirn a la
determinacin de objetivos y metas, de esta manera los objetivos, surgen de las

necesidades planteadas, las cuales son jerarquizadas por orden de importancia,
realizando la proyeccin sobre las que afecten el proceso.
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Para precisar las formas de satisfacer las necesidades diagnosticadas y
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educativa determinan
DER lo que se quiere lograr, cuando se lograr y hasta donde se
especificar los resultados esperados, los objetivos y metas en una organizacin
desea llegar, de all que los objetivos viabilizan el xito del proceso, seleccin de
alternativas, para determinar cual es la ms provechosa
Asignacin de tareas
La asignacin de tareas, consiste en distribuir las actividades al personal

segn sus competencias, de all que estas deben ser ordenadas en forma
coherente y sistemtica. En este contexto, Snchez (2002; p. 113), afirm que
"todo director ejecuta el proceso de organizacin, decide el trabajo en
competencias manejables, determina accin, elimina obstculos y las dirige al
logro de la meta". En tal sentido, organizar las actividades y recursos en forma
continua. Por ello, se puede afirmar, que la organizacin es el complemento de la
planificacin. Puesto que, la planificacin ofrece la herramienta para determinar
las metas propuestas y como llegar a lograrlas; por ello el director se basa en la
estructura de un organigrama.
Para, Stoner y Wankel (1999; p. 58), el director es el responsable de

organizar la institucin en dos formas: por su nivel en la organizacin; primario,
medio y alto; por la clase de actividades que realizan en gerentes funcionales y
generales".
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En consecuencia, el nivel primario representa
la escala ms baja de la
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ER la direccin como lnea de accin. Es decir, los autores
empleados,D
siguiendo
organizacin, donde lo individuos o directores son responsables de otros
visualizan el nivel primario como el nivel ms bajo de la estructura organizativa,

concediendo importancia a la direccin como lnea de accin.
Por su parte, el gerente del nivel medio es definido por el autor de esta
teora, como "el director que dirige las actividades de otros gerentes y en algunos
casos la de los empleados de operaciones, sealando que estos jefes deben
cumplir las responsabilidades en la organizacin de direccin o conduccin hacia
el cumplimiento de las polticas".
En este sentido, el nivel medio tiene variedad de funciones; por un lado

dirige las actividades de otros, y por otro dirige las actividades del subordinado
para hacer cumplir las polticas institucionales.
Asimismo, las actividades se
refieren a las tareas que se ejecutan en las organizaciones para el logro de los
objetivos, por ello, stas deben obedecer a un proceso continuo terminada una se
realizan las otras, esto es lo que proporciona eficacia a los planes.
Control y evaluacin
El control, es un proceso de la supervisin que realiza el director,

basndose en los objetivos y normas previstas en la planificacin. Al respecto,
S
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Quinn y Otros (2000, p. 106), sealan que la fase del control es ms que el
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termmetro que indicar si se cumpli con la meta propuesta en la planificacin;
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con el rendimiento
DERplanificado y si se han logrado las metas, de all que el control
es decir, es un proceso que determina si el rendimiento real obtenido es coherente
es la evaluacin formativa, la cual permite, obtener datos, orientndose las

actividades si fuese necesario para llegar a la aplicacin de la evaluacin final.
Tambin, este permite analizar las discrepancias entre el rendimiento

planificado y el real, de esta manera, permitir modificar los planes y reprogramar
para lograr los objetivos. En este sentido, el control al evaluar la realidad y
compararlo con lo deseado, proporciona herramientas para volver a planificar las
estrategias de cambio.
Segn castro (1999; p. 21), el control se refiere a la medicin, evaluacin de

resultados para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si fuese
necesario, aquellos factores obstaculizantes para el logro de las metas; es decir,
el control significa la medicin y la conexin de las actividades para asegurar que
los hechos se ajusten a los planes, muestras donde existen acciones para
corregirlas y contribuyan a asegurar el cumplimiento de los planes.
Las relaciones entre el control y la evaluacin, es imprescindible, pues el

control es la evaluacin misma que se debe aplicar para lograr los resultados
satisfactorios; es decir, detectar si los objetivos fueron logrados o no y debe
hacerse en todo el proceso de planificacin para conocer cmo se estn
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desarrollando las acciones y bajo qu circunstancias; es decir, necesita un
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seguimiento peridico para medir los resultados y luego compararlos con los
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anteriores.
Sobre el mismo tpico, Snchez (2002; p. 78), define la evaluacin como la

medicin y correccin del aprendizaje en todo el proceso de ejecucin de la
planificacin para conocer cmo se estn desarrollando las actividades y bajo qu
circunstancia, es decir, se necesita un seguimiento continuo durante todo el
proceso para medir los resultados, en consecuencia, el control es parte de la
evaluacin que gua al resultado final.
Dentro de este marco, la evaluacin se refiere a la medicin, que gua al

director en el desarrollo de la gestin gerencial para alcanzar los objetivos; de ah
que las actividades se evalan para determinar si se ajustan a la accin planteada.
Igualmente, utiliza la retroalimentacin para tratar de mantener o perfeccionar el
desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al
criterio escogido y se entiende como un sistema planeado para estudiar la salida y
despus compararla con un criterio preestablecido. La evaluacin alude al hecho
de que el director est pendiente de revisar constantemente el cumplimiento de la
planificacin. Por su parte, ella constituye el proceso por medio del cual se toman
decisiones y se emiten juicios sobre la base de criterios o parmetros previamente
establecidos para tomar decisiones, reorientando el proceso.
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Elementos de la funcin directiva
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visualizadasD
enEroles y funciones ejecutadas por el director y
Las elementos de la funcin directiva estn referidas a las competencias

son definidas por
Snchez (2002, p. 22) como, "la capacidad del gerente para administrar los
diferentes niveles aumentando la efectividad y el bienestar de la organizacin"
Segn la autora, el director en las organizaciones educativas debe ser un lder
eficaz, motivar al logro al personal y manejar una comunicacin interpersonal.
Eso se entiende como un trabajo detallado, en el que se conjuga la

capacidad del administrador en la realizacin de planes y estrategias para sacar
adelante una institucin y conducirla hacia la excelencia, para lo cual se requiere
de directores que asuman un liderazgo adecuado, evidenciado a travs de la
comunicacin a fin de generar grandes niveles de motivacin en los docentes.
En este sentido, la funcin directiva es considerada como una actividad que

permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones, en
la medida en que los administradores descubren que mueven a las personas que
trabajan para ellos; en esa medida, pueden aceptar las asignaciones y
recompensas laborales a sus expectativas y deseos, obteniendo mejores

resultados. Por tanto, la funcin directiva se une a los planes estratgicos como
insumo para el proceso del diseo de relaciones en las organizaciones y de
distribucin del poder en dichas relaciones de trabajo.
Lder eficaz
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ERser una persona que convenza a la gente por la razn y
El lder
Dsabe
conmueva por la emocin, no basta conque conozca la forma adecuada de
proceder ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la
visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

perspectivas: a) como cualidad personal del lder y b) Como una funcin dentro de
una organizacin, comunidad o sociedad.
Si bien , en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera

perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez
ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones y la sociedad. En los albores de la historia el concepto de
autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido
como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el

lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con
ellos.
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Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de
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psicologa, D
se E
ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la
vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura

arquetipica que se tiene.
En este sentido, Jung (2000) plantea que los estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que busca en los lderes la seguridad que proporcionaba el
smbolo paterno. Y as, como se conceptualiza a los padres como un ser perfecto
e infalible, se reproduce esta fijacin hacia los lderes, considerndolos, por lo
tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos

como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde,
finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante
mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las
listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos
listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores

prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
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supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si
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se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el
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criterio, interactan
DERms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a
liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor
tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
Knickerbocker, (2001) seala que en los ltimos tiempos, ha cobrado fuerza

el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es
resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a
actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. En este sentido,
el lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
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objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.
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Asimismo,
DEunRlder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta porque consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. Igualmente, tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo

tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en
funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino
tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que
estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.
En sntesis, Villegas (2003) seala que "el lder es un producto no de sus

caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en
una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del
estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se

pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organizacin o situacin especifica. En las organizaciones
educativas, el director es lder, pues es el jefe que dirige la institucin, a quien se
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le ha otorgado el poder o el control, ese poder, van desde la posicin o , incluso,
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S
monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
HO
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E
R (2003, p. 29) seala que " dicho poder puede ser usado
Tambin,
DEVillegas
por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos ( castigar ) , o
aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos
para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias
necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor
medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos
aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus
seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores,
l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve
a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus
seguidores apoyarlo.
Motivacin al logro
La motivacin es un elemento que permite a la persona lograr metas de

distintas dificultades, pues una persona altamente motivada busca satisfacer las
S
O
D
RVA
distintas necesidades. En este sentido, Fuenmayor (1999; p. 35), seala que "la
ES
R
S
motivacin humana, en contraste con la motivacin animal, es un fenmeno muy
HO
C
E
R se conoce de ello a las situaciones de empleo es esencial
poder aplicar
DloEque
complejo, y todava existe mucho de l que es desconocido". Sin embargo, el
para una administracin efectiva.
Algunos empleados de hoy viven en un perodo en el cual cubren con

bastante facilidad, sus necesidades de alimento y otras que son bsicas, con el
resultado de que el establecimiento de unas condiciones de motivaciones
efectivas en el ambiente de trabajo y la reduccin de las frustraciones y otras
situaciones que originan conflictos, requieren un elevado grado de habilidad y
comprensin de parte de los gerentes. Sobre la motivacin, Chiavenato (2002),
explica la teora donde las necesidades satisfechas son motivos principales en la
conducta de un individuo. Cuando surge una necesidad en particular, sta ser
determinada en el comportamiento del individuo y en las acciones que ste toma
para cubrir su necesidad.
Dicha teora ha sido utilizada como instrumento de trabajo en diversas reas

de la motivacin humana, en la educacin, industria y el contexto laboral; en el
cual ha tenido mucha acogida porque explica cuales son las necesidades que ms
influyen en el desempeo de los miembros de una organizacin.
Al respecto, Desker (1998; p. 40), define la motivacin como "la voluntad de
S
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D
RVA
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organizacin, condicionado
ES
R
S
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual". En la
HO
C
E
los subordinados,
DERcomo medio para el cumplimiento laboral, eficiente, en el logro
organizacin, la motivacin debe ser de palabras, acciones, para el estmulo de
de las metas organizacionales e individuales.
Esta definicin corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

manera como es recompensada su actuacin, desempeo, responsabilidad,
dentro del entorno laboral como medio de estmulo y reconocimiento del esfuerzo,
su medida, su productividad, para llevar la organizacin a nivel de excelencia. De
all, se plantea que la motivacin genera logros y
stos se refieren a los
resultados alcanzados, lo cual son estimulantes para obtener una variedad de

logros.
Al respecto, Stoner y Wankel (1999; p. 49), dicen que "las personas con
mucha necesidad de logro tienden a encontrar gran motivacin en situaciones de
trabajo desafiantes y competitivos y las personas con poca necesidad de logro se
suelen desempear mal en el mismo tipo de situaciones". De all, que las personas
motivadas buscan la excelencia en su trabajo, para solucionar problemas y luchan
por ser creativos, sacando provecho de sus experiencias, lo cual beneficia a las
organizaciones porque tendr al personal satisfecho con resultados positivos en
su desempeo.
S
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RVA
En este orden, Fuenmayor (1999; p. 49), seala que:
H
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E
ER
ES
R
S
el individuo tiene necesidades propias como: la independencia, el

ser respetado y reconocido como persona diferente y a libertad de
expresin que le motiven a luchar por el xito y una vez logrado, le
satisface y le impulsa a la bsqueda de nuevos logros. Estas
personas se ubican casi siempre en trabajos que le resultan
desafiantes y que representan un reto a sus aspirantes.
Es importante destacar, que la necesidad de independencia se traduce en

libertad y autonoma, condiciones que determinan la motivacin e impulsan los
logros, al proporcionrsele libertad los docentes desarrollan la creatividad,
sintindose con disposicin para desarrollar altos niveles de esfuerzo, a fin de
lograr las metas organizacionales, condicionando la habilidad del esfuerzo para
satisfacer algunas necesidades individuales o colectivas. Tanto los logros como
los reconocimientos
organizacionales, constituyen excelentes factores de
satisfaccin para el docente. El gerente debe propiciar ms oportunidades para

que los logros se produzcan y l pueda otorgar reconocimientos que eleven la
satisfaccin y de esa manera el aumento de la productividad.
Para que un trabajo no resulte aburrido a cualquier empleado, debe ser

enriquecido como lo seala Fuenmayor (1999; p. 55), con "la oportunidad de
conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y

el progreso"; el reconocer los esfuerzos de cada maestro implica mantener la
satisfaccin, valorar sus metas y lograr los objetivos. Igualmente, los
reconocimientos cumplen una funcin clave en los sistemas de recompensas, es
S
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D
RVA
un proceso de evaluacin del desempeo de los empleados, stos son necesarios
ES
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para asignar recursos, retroalimentarlos acerca de su trabajo, mantener las

relaciones
Odirigir,
H
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RE
interpersonales,
DE
organizacional.
desarrollar,
cumplir
con
la
normativa
Los reconocimientos se refieren a los incentivos que se otorgan por los

esfuerzos realizados, para Fuenmayor (1999; p. 169), "el reconocimiento consiste
en mostrar inters a todo logro cuando se produce, son las palabras de
agradecimiento o alabanza que salen de la boca del director ante la conducta del
subordinado".
El reconocimiento, es una conducta que mueve al docente hacia los logros

organizacionales y se asocian con incentivos que modifican favorablemente la
disposicin y actuacin, traducindose en el deseo de superarse y tener xito en
una situacin de competencia, de luchar por triunfar, lo que determina que el
reconocimiento lleva al docente a asumir responsabilidades de solucionar los
problemas, tienden a fijarse metas.
De acuerdo con lo planteado, los
reconocimientos y logros adquiridos le adhieren a la persona un comportamiento

particular, conocido tambin como emprendedor, en este la responsabilidad es
puntual, considerando que la persona ha establecido sus metas, las condiciones y

tiempo para lograrlas.
S
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RVA
ES
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S
El informar al personal, constituye el objetivo primordial de las tareas que
HO
C
E
R comunicacional
del
DEaporte
debe ejecutar el director. Para, Bass (1998; p. 51) "las reuniones informativas,
requieren
del director, cuyo elemento es el que
identifica, el tipo de administrador"; asimismo, la comunicacin debe ser

permanente y bidireccional para constituir un grupo compacto, con realizacin de
metas comunes y participacin.
De esta manera, la comunicacin segn Drucker (2000; p. 24), se considera

"un proceso de transmisin y recepcin, cuyo contenido incide en la mayora de
los casos, en la toma de decisiones y motivacin, porque a travs de ellas, en gran
medida, se controlan los comportamientos".
Lo planteado permite inferir, que si la comunicacin es transmitida con

rapidez y exactitud suficiente, la integracin de todos los miembros operar con
eficiencia. En consecuencia, los problemas de comunicacin en las escuelas
bsicas venezolanas, surgen por la insatisfaccin a las siguientes direcciones: la
exactitud con que se transmiten los signos (problemas tcnicos); la precisin con
que los signos son transmitidos (problemas semnticos) y su influencia en la
conducta (efectividad). De all que, la comunicacin realmente eficaz debe poseer

claridad, precisin, objetividad y difusin.
En todas las organizaciones, deben existir relaciones interpersonales, pues
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la comunicacin es el mejor medio para comprender y darse a entender, en este
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sentido, Blake y Mouton (1999; p. 50), seala que es "la comunicacin en forma
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ERconsultor, consejero o un compaero ms de trabajo; en sta
subordinados
Dcomo
bidireccional, que mantiene el gerente"; de esta manera es aceptado por los
el director desempea labores de instructor, orientador y gua, promueve la

camaradera, trabaja en equipo con espritu participativo.
En estas instituciones se demuestra disciplina y respeto mutuo entre los

miembros y el gerente, que los obliga al compromiso. De all, que el gerente es
comprensible de los problemas personales de los miembros y les aporta ideas
alentadoras, buscan la transformacin, les agrada la innovacin y desarrollan los
talentos. En realidad son directivos formados profesionalmente en el campo
gerencial, son capaces de aplicar sus conocimientos para desarrollar en la
organizacin una cultura elevada y crear un clima de trabajo armonioso.
Empowerment
El empowerment se ha introducido poco a poco en el lenguaje que se usa

da a da como mecanismo de auto-ayuda. Para Ollero (2000) se basa en la
suposicin de que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o intevenir
en sus propias vidas son ellas mismas. La dependencia de los otros est vindose
reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo. Esta idea se extiende
al estado mismo y a todas las funciones que ste ofrece a sus ciudadanos que ha
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empezado un movimiento de dependencia a independencia en muchas reas
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como la vivienda, la compra de ayuntamiento y la educacin, con algunas
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ER presupuestos
controlar sus
Dpropios
escuelas que optan por salir del sistema de financiacin estatal para empezar a
Esa exclusin por parte de las escuelas y otros cambios mayores han dado a
los directores de escuela un mayor nmero de responsabilidades y una mayor
libertad para actuar en inters de su escuela y sus alumnos. El sistema sanitario
privado y los planes de pensiones empiezan a ganar importancia, y muchos
empiezan a cuidarse por su cuenta y a hacerse responsables del cuidado de su
salud y de su futuro al llegar a la vejez. Y tambin se sabe que un nmero
importante de personas, al ser despedidas de grandes Organizaciones en los
ltimos aos, han optado por la independencia, en la forma del auto-empleo.
A nivel nacional, segn Wilson (2000) el movimiento de auto-dependencia

contina ganando adeptos. Una de las razones podra ser filosfica, que las
fuerzas sociales empujan a las personas hacia una mayor independencia Otra
razn, mas pragmtica, es que la economa y la necesidad de una mayor
eficiencia obligan a los gobiernos, las organizaciones y las personas a buscar
maneras alternativas de ser ms eficientes, lo que es una respuesta directa a la

carencia cada vez mayor de recursos y la amenaza de servicios alternativos por
parte de la competencia.
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En segundo lugar, a un nivel de organizacin el empowerment tiene un
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cierto atractivo siempre se va en busca de nuevas ideas y conceptos y el
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rico
DEporRmedio del trabajo
empowerment es ms nuevo y ms novedoso que las teoras ya oxidadas de

hacerse
y la motivacin. La palabra encaja
perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las organizaciones en la

actualidad como la calidad total, la mejora continua, la gestin del rendimiento,
grupos de trabajo auto-dirigidos, clientes internos, gestin de competencias, entre
otros., en las educativas, incrementa la autonoma, las personas se autorrealizan y
automotivan
Es a nivel de organizacin donde se encuentra con un mayor nivel de

confusin a la hora de aplicar el empowerment se puede ir del control de los
trabajadores de toda la organizacin al hecho que los individuos tengan voz y voto
en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. En este sentido, cada
organizacin debe definir su propio tipo de empowerment. Una vez llegados a la
definicin es importante saber que tan slo cambiando el trabajo de una persona
no puede producir su empowerment, se requiere las personas adopten el nuevo
paradigma, se autoestima, auto valore y auto direcciones, buscando la excelencia
Wilson (2000) plantea que existen muchos factores de empowerment en los

valores, comportamiento sistemas procedimientos y cultura de la organizacional.
Los cambios tienen que llevarse a cabo en estos niveles que van ms all de la
capacidad de decisin, el trabajo es diferente que en el pasado. Tal vez sera ir
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demasiado lejos si afirma que el trabajo es ahora tan agradable como un juego o
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como estar en casa, pero ciertamente ha habido grandes mejoras en relacin con
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las actitudes de las personas a la hora de ganarse la vida.
Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, se encuentra con la

posibilidad de ser creativos e innovadores. Todos los trabajos tienen dos
componentes: hacer el trabajo y mejorar la manera de hacer el trabajo. El
progreso real se consigue por medio de la innovacin, ya sea el oficinista que
desarrolla un sistema mejor de generar las facturas o el director de marketing que
crea una nueva marca.
La innovacin y la creatividad aparecen cuando las personas tienen la

libertad de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia directa del
empowerment; tambin, conlleva introducir el poder y la toma de decisiones hasta
los niveles inferiores de la organizacin llevando as a mejorar las relaciones con
los clientes y a acelerar la resolucin de las quejas que stos pudieran tener.
Asimismo, las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar
sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en direccin. Una de las
mayores consecuencias del empowerment es el incremento del trabajo generado y

su reconocimiento. Las personas pueden tomar la responsabilidad en su trabajo,
organizarlo para que se adapte a sus necesidades individuales y llevarlo a cabo
sin ningn tipo de interferencias externas, consiguiendo mejores resultados.
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Para Ollero (2000) el empowerment, tambin ha contribuido en la
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misin directiva
DEdeRCalidad total y las tcnicas, habilidades y metodologas para
introduccin de una mayor calidad. Las personas a las que se les ha dado la
ocuparse de ellas han encontrado una mayor satisfaccin e inters en su trabajo

buscando mejoras.
La mejora habitual o continua forma ya parte del lenguaje de muchas

organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de contabilidad o la
oficina de ventas hasta la sala de junta. Las personas ahora tienen otras metas y
objetivos que tienen ms valor para ellos que las cifras de productividad horaria.
Pueden operar en reas que conocen a fondo, y crear mejoras al tiempo que
consiguen que sus trabajos sean ms agradables.
El empowerment se ha convertido en la filosofa necesaria para dirigir la

organizacin del siglo XXI la mayora de las organizaciones tendrn que llevar a
cabo una serie de rpidas transformaciones, debern cambiar su estilo y la
manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales
tendrn que trabajar la competencia en este nuevo entorno
Tcnicas de empowerment
Para que el empowerment arraigue en una organizacin educativa debe

entenderse completamente el concepto, y los directivos deben comprometerse a
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invertir en las polticas que lo hagan posible. Sin embargo, estos altos ideales
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nunca podrn cumplirse a menos que los directivos y docente dispongan de
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R Algunas de estas ideas y tcnicas pueden ser dficiles de
sus operaciones
DEdiarias.
algunas tcnicas prcticas para pensar sobre el empowerment e implementarlo en
aceptar en un primer momento, pero habr otras que hayan formado parte del
argot de la empresa durante muchos aos. Los directivos pueden aludir que han
estado practicando desde siempre las tcnicas de empowerment
Sin embargo, Fabry (2003) seala que en muchas escuelas hace aos que
conocen las tcnicas de empowerment pero nunca han sido efectivas, a menudo
porque no han entendido el empowerment ni lo han adoptado como un objetivo
organizacional. Asimismo, tambin existe una gran diferencia entre lo que la gente
dice y/o que hace. Es prcticamente imposible que un solo directivo de poder de
decisin y autodireccin a su equipo si las polticas y la cultura de la organizacin
no son de apoyo.
Cada organizacin utilizar las tcnicas de empowerment que considere

apropiadas. A continuacin seala el autor algunas de las muchas tcnicas
existen, entre ellas, paradigma, cambio de papel, auto direccin, delegar
funciones, dirigir con maestra, forma equipos de proyectos y evaluar el desarrollo,

todas estas tcnicas aplicadas en la organizacin generan cambios.
El paradigma
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El empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los
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directivo porD
suE
posicin en la organizacin ejerce el control con el consentimiento
directivos tienen sobre sus trabajos y la relacin con sus colaboradores, pues el
dado por los organismo superiores, los miembros se ajustan a las directivas que
proporciona el director y la libertad y las disposiciones de que disponen para
organizar y dirigir sus propios trabajos, el directivo tiene toda la idea y planifica
todas las funciones de los miembros del equipo, no se les pide que piensen ms
all de su trabajo de cada da, generando con esto personas introvertidas y hacen
los justo para satisfacer las demandas del directivo y poco ms
Sin embargo, segn Valds (2003), en esta poca se han implantados

nuevos paradigmas contrarios a los dependientes, como los independiente donde
los directivos trabajan con personas en forma cooperativa, donde el supuesto
subyacente de este enfoque es que el equipo y sus miembros son competentes y
perfectamente capaces de organizarse ellos mismos.
As el papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario,

transformativo, entre otros. El directivo trabaja en los lmites del equipo
asegurndose de que disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo sus
tareas y de que cada uno de ellos se adhiere a las expectativas y normas de la
organizacin, tambin gua al equipo en su desarrollo asegurndose de que su
papel encaja con los objetivos de la institucin.
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El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de empowerment no
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percepciones
de cada directivo, siendo necesaria una formacin
DyEhabilidades
es tarea fcil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa en las
extensiva y una re-educacin, en este sentido, se infiere que el empowerment, es

un paradigma independiente, donde no existen jefes, todos tiene la libertad de
expresar, construir y mejorar la calidad educativa.
Cambio de papel
El empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno

de los empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones
bsicas y funciones de empowerment. Las funciones bsicas son las actividades
rutinarias esenciales que conllevan cada trabajo, como puede ser el que una
persona de ventas visite a los clientes, la secretaria que mecanografa las cartas y
el directivo que organiza el presupuesto anual del departamento. Estas funciones
componen la casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero slo
consiguen que ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma
manera.
En opinin de Wilson (2000, p. 147), las funciones de empowerment

mejoran el trabajo ayudando a que la persona acte mejor o de manera diferente.
En estas funciones s pueden incluir actividades rutinarias del da a da o nuevas
actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo de manera ms eficiente. El
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papel del empowerment requiere un incremento del nmero de funciones de
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empowerment y una disminucin del nmero de funciones bsicas
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El incremento
DERde funciones de autodireccin en el papel de empowerment se
consigue delegando las funciones bsicas a los colaboradores que las convertirn
en funciones de empowerment, los cuales podrn llevarlas a cabo con mayor
eficacia, ya que conocen ms sobre el tema y tiene ms informacin sobre el
mismo que sus directivos o lderes de equipo. Tambin se pueden en encontrar
ejemplos de esta mayor eficacia en la organizacin de las horas extra o las
rotaciones de vacaciones, los mtodos de operacin y trabajo o en la informacin
sobre el cliente. Las mejoras que se han conseguido y los beneficios son
interminables si las funciones bsicas se delegan y las personas tienen la libertad
de llevarlas a cabo.
Las funciones bsicas se ven reducidas a medida que las personas se

centran en la mejora y el progreso. Al separar del tema, analizarlo y reflexionar
sobre lo que se hace, se descubre la duplicacin, prdida de tiempo, esfuerzos y
la burocracia innecesaria. Un supuesto que no tiene ninguna base es el temor de
sentirse al aceptar ms funciones de empowerment creyndose que va a implicar
ms trabajo y eso no es del todo cierto, lo que pasa es que las personas hacen su
trabajo de manera ms eficaz.
Quizs el mayor beneficio de cambiar de funciones bsicas a funciones de
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empowerment resida en el empowerment del individuo. Muchos seres humanos
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tienen el deseo de conseguir y de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas
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bien, les gusta dedicarse a actividades interesantes y motivadoras
Las funciones de empowerment introducen estos factores en el trabajo de

las personas. Se les permite que alcancen nuevos retos, que exploren y tomen
nuevas responsabilidades. Si adems a los directivos y la organizacin les
recompensa por ello, por tanto el empowerment promueve la auto direccin y la
autorrealizacin de los individuos.
Dentro de este orden Valds (2003) plantea que el comportamiento humano

es contagioso y propenso a imitaciones. Y es ms probable que un modelo de
comportamiento lo imite las personas de una empresa si lo desarrollan miembros
respetados del equipo directivo. Para que el empowerment se acepte por toda la
empresa los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar los principios
del empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la empresa.
El empowerment nunca se extender por una empresa si los ejecutivos y altos
directivos se encierran en el piso superior de las oficinas centrales y tiene un
contacto mnimo con las personas que llevan a cabo las funciones diarias.
En este sentido, deben mostrar que la empresa es ms abierta y no guarda

secretos, que ha aumentado la comunicacin, que hay ms libertad y que las
personas pueden tomar ms responsabilidades y llevar a cabo funciones ms
estimulantes.
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Este mensaje no puede transmitirse a travs de mtodos de comunicacin
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debern mostrar,
por la manera en que dirigirn, que estn utilizando las prcticas
DER
formales ni por medio de memorandums internos. Los altos directivos tambin
del empowerment no cesando de explorar nuevos mtodos de liberar los talentos

latentes de su personal.
El estilo de gestin predominante debe basarse en el delegar, confiar,

apoyar y guiar. Los directivos que reciben este tipo de gua y direccin se
beneficiarn de su eficacia y de manera gradual adoptarn el mismo enfoque en
su gestin. Este proceso crear nuevos defensores y mediante la influencia de
otros factores desarrollar de manera gradual el empowerment por toda la
organizacin
Delegar
Delegar es quizs el mecanismo ms importante para promover el

empowerment, afirma Wilson (2000) Como concepto existe desde que los seres
humanos empezaron a crear empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen
demasiado grandes para una sola persona. Esta palabra debe haber aparecido en
casi todos los libros de tcnicas de gestin empresarial de los ltimos cincuenta
aos, y sigue siendo tan importante como siempre. Un directivo que delegue en su
personal es el equivalente a la savia corriendo por un rbol. Si la savia se corta, el
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rbol se seca y muere. S, el directivo no delega, el personal se seca
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los individuos,
puede parecer algo sencillo y sin complicaciones, que segn Valds
DE
Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y
(2003) es una de las disciplinas de gestin ms difciles de adquirir y conllevar

muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuicin. Para
que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delega deben
poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas funciones.
En este sentido, los directivos pueden pasar fcilmente parte de sus

funciones a otras personas; pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber
errores y actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse
de que las personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
conocimientos tcnicos y la formacin necesaria para que las posibilidades de que
completen esas funciones con xito sean mayores.
Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las funciones de

sus subordinados. Es posible que algunos de ellos quieran aceptar nuevos retos,
pero deben ser funciones que sean capaces de llevar a cabo con sus habilidades.
Si se cometiesen muchos errores a la hora de llevar a cabo las funciones

delegadas se crearan una gran confusin y antagonismo que dara al traste con
las iniciativas de empowerment del directivo en cuestin.
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Otro factor importante para que la delegacin de poder tenga xito es la
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madurez psicolgica de la persona que recibe esas nuevas tareas. Esta madurez
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responsabilidad
DEelRreto y la inseguridad. Algunas personas estn a sus anchas en
es la flexibilidad de esa persona a la hora de manejar la autoridad, la
un entorno as, mientras que otras sufrirn estrs y se sentirn desmotivadas.
Delegar con eficacia tambin requiere una gran confianza entre el directivo y
los miembros del equipo. Es una relacin en dos direcciones. El directivo debe
estar seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni har
estragos en la organizacin. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el
apoyo y el nimo del directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y
que no les van a abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.
Igualmente, delegar conlleva a que el directivo sirva de gua en las funciones

y reciba rpidamente la retroalimentacin de los resultados de las acciones de sus
subordinados El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a
medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cundo
acercarse y ofrecer su consejo y cundo mantenerse al margen. Una vez que se
han tomado las decisiones pertinentes y se han implementado el directivo deber
dar su valoracin sobre la eficacia de las decisiones Esta retroalimentacjn

permitir que los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para
corregir los posibles errores.
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Dirigir
El
florece
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empowerment
DE
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en
una
atmsfera
de
apertura,
buenas
comunicaciones y confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una

organizacin que les importa. Los directivos inalcanzables y encerrados en sus
oficinas del ltimo piso enfatizan ms ese sentimiento de nosotros y ellos. Es
algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir
claramente qu implica y qu no implica que los directivos se paseen por la
empresa. Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar
ahora las responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones
en su nombre.
Asimismo, Wilson (2000), plantea que cualquier persona que se acerque a

un alto directivo mientras est paseando por la empresa y le pida que tome alguna
decisin con respecto a un tema ser enviada a su inmediato superior o al jefe de
equipo. El objetivo principal de que los directivos poseen por la organizacin es
acortar las lneas de comunicacin entre los niveles de la empresa, romper las
barreras y desarrollar una mayor comprensin y cohesin en la organizacin. Este
modo de actuacin lo deberan adoptar todos los directivos, no slo los altos
directivos. Hay directivos de seccin, de departamento y de planta que pasan la

mayor parte de sus horas de trabajo en sus oficinas detrs de puertas cerradas y
se aventuran pocas veces a salir al exterior.
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Que los directivos se paseen por la oficina es una de esas prcticas casi
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idealistas con la que pocos directivos estaran en desacuerdo pero que causa
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presiones
DERdel negocio.
problemas a muchos a la hora de ponerla en prctica. Una de las razones sera tal
vez las
Esas horas paseando por la empresa, sera
preferible invertirlas en reuniones o atendiendo las finanzas. Otras razones

estaran relacionadas con la personalidad y las habilidades del directivo
Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes de las

reuniones normales de organizacin o las discusiones, o no son muy buenos a la
hora de relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interaccin.
Aunque el hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca crear una
empresa con empowerment ste es un factor importante que se aade a una
cultura de cambio.
Evaluaciones de desarrollo
El empowerment para Wilson (2000), requiere el desarrollo de cada uno de

los empleados de la organizacin En muchas instituciones la atencin del
desarrollo se ha visto confinada tan slo a los directivos y al personal encargado
de las tareas de supervisjn. Los directivos tienen carreras profesionales, los

trabajadores tienen empleos. Se espera que los directivos progresen y asciendan
en la jerarqua segn su motivacin y sus habilidades.
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Los directivos de xito ascienden de ser ejecutivos medios a ser altos
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directivos y directores en un periodo de varios aos. Algunos directivos menos
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ER es de gran importancia en este proceso.
evaluacin de
Ddesarrollo
ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarqua. En muchas empresas la
Para Valds (2003) La evaluacin tiene lugar generalmente cada tres meses,
cada seis meses, o cada ao entre el directivo y su jefe. Se valora la actuacin y
se planifica el desarrollo y progresin futura del directivo. Las empresas tienen una
poltica de desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se
encarga de intensificar la actuacin de los directivos y ayudarles en su progresin
profesional.
En la organizacin con empowerment se presta el mismo nivel de atencin a

todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de desarrollo de
los empleados, y una parte importante de este esquema es la evaluacin de
desarrollo. Los objetivos son similares a los de la evaluacin de los directivos, con
un enfoque en la actuacin real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones.
La informacin y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un
plan individual de desarrollo.
El mtodo de dirigir la evaluacin de desarrollo influir en gran manera lo

que se consiga, la cultura de la empresa determinar la forma de evaluacin que
directivos y todo el personal consideren aceptable, muchas empresa utilizan una
evaluacin cara a cara entre el personal y su director, tambin las empresas ms
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abiertas y con un nivel de confianza mayor realizan evaluaciones en grupo.
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Auto direccin
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Una organizacin que se embarca en empowerment debe animar a los

individuos y equipos para que practiquen su auto direccin, pues stas animan al
personal para que desarrolle muchas nuevas habilidades con el objeto de llevar su
trabajo de la mejor manera posible.
Para Wilson (2000) es preciso, establecer en las primeras discusiones sobre

el tema qu significa exactamente la autodireccin y qu grado de libertad tendrn
las personas a la hora de tomar decisiones. Ninguna organizacin puede permitir
que sus empleados dispongan de libertad total ya que el resultado sera la
anarqua. Sin embargo, las personas deberan tener la suficiente libertad para
dirigir sus propios trabajos y tener voz y voto en el diseo de su entorno laboral.
Las organizaciones deberan definir su nivel de empowerment antes de

discutir qu significa la autodireccin. Muchas empresas permiten que los
individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para establecer los
objetivos y determinar la manera en que deben conseguirlos. Sus mtodos de

operacin debern, no obstante, ajustarse a los procedimientos establecidos y las
especificaciones de calidad.
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La autodireccin tambin anima a las personas para que desarrollen muchas
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nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera ms
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EseRhan utilizado para dirigirles, como la gestin del tiempo, la
habilidades D
que
efectiva posible. Sin la direccin o el control del directivo, tienen que aprender las
planificacin, la organizacin, la motivacin, el establecimiento de prioridades, el

trabajo en equipo, la comunicacin, etc. Es posible que los individuos ya tengan el
nivel suficiente de estas habilidades pero todava pueden necesitar ayuda, gua y
formacin para utilizarlas con la mayor eficacia.
Para Wilson (2000) los directivos que estn introduciendo la autodireccin en

sus equipos debern tambin desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades
para operar de manera eficaz. Tendrn que dirigir los lmites de sus equipos y
convertirse en facilitadores, proveedores de recursos, negociadores y consejeros.
Los directivos tambin tendrn que desarrollar una perspectiva a largo plazo
y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Debern encontrar mtodos de gestin
ms efectivos que produzcan beneficios adicionales para los clientes y una mayor
calidad de producto/servicio, en las organizaciones educativas el directivo deber
realizar funciones como implantar una metodologa participativa, poniendo en
evidencias las experiencias del personal, sus creatividades, intercambio de

comunicacin, entre otros
Equipos de proyecto
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Una tcnica importante del empowerment es el equipo de trabajo
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ER de bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre,
de mejora, D
tripulaciones
multidisciplinar y crosfuncional. Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos
todos tienen una funcin similar dentro de la organizacin. Los equipos de

proyecto renen las habilidades y los talentos de un grupo de personas para
examinar algn aspecto del funcionamiento de la empresa. Tambin pueden estar
responsabilizados de la implementacin.
Para Wilson (2000), los equipos de proyecto pueden recibir formacin

extensiva en tcnicas de solucin de problemas, trabajo en equipo, recogida de
datos, planificacin y organizacin antes de empezar sus funciones. La formacin
se disea para asegurar que el equipo disponga de las habilidades necesarias
para llevar a cabo su funcin y ser lo ms eficaces posible. Aunque no se ha
inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto, se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra.
Los equipos de proyecto pueden ayudar al empowerment de dos maneras

bsicas. En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder
de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocrticas y facilitar

una mayor comprensin y una mayor cooperacin entre las diferentes funciones.
Los equipos de proyecto permiten abrir la empresa a nuevas ideas y ofrecer una
comunicacin ms libre. En segundo lugar, los miembros del equipo de proyecto
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tienen que romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas
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ms globales de la empresa
Bases legales
El marco legal est dado por las normas y directrices emanadas por el
Ministerio de Educacin y Deportes: Ley Orgnica de Educacin (1999),
Reglamento General de la misma ley (1999) y el Manual del Director (2004).
La Ley Orgnica de Educacin (1999; p. 35), en el Artculo No. 107, Ttulo

V, estipula:
El Ministerio de Educacin es el rgano competente del Ejecutivo
Nacional para todo cuanto se refiere al sistema educativo, salvo las
excepciones establecidas en esta ley o en leyes especiales. En tal
virtud, le corresponde planificar, orientar, dirigir, ejecutar, coordinar,
supervisar y evaluar el sistema educativo.
En tal sentido, el director es el representante del Ministerio de Educacin y
Deportes, por lo que todo cuanto acontezca en su institucin, l es el responsable,
de all que se requiere de un perfil tanto personal como profesional, con
habilidades y destrezas, capaz de desarrollar las funciones administrativas

generando as una institucin competitiva y participativa.
El Artculo No. 21, Captulo III de la Educacin Bsica, Titulo II (p. 9),
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establece "la Educacin Bsica tiene como finalidad contribuir a la formacin
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integral del educando mediante el desarrollo de sus destrezas y de su capacidad
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ER
cientfica y tcnica".
Este artculo plantea el objetivo fundamental que se persigue en la

Educacin Bsica, que no es otro que la formacin integral del educando, por lo
que ese objetivo significa transformar la realidad educativa, ser dirigida con
eficiencia y eficacia para lograr alumnos creativos, reflexivos y activos, que
contribuya con el desarrollo econmico, social, tecnolgico, entre otros; es decir,
formar o capacitar el alumno que esta sociedad y sus necesidades futuristas
exigen, por ello asumir los paradigmas entre ellos el empowerment, para contribuir
con instituciones adaptadas a los cambios.
Tambin, el Artculo No. 69, Captulo II, Ttulo III del Reglamento General de
la Ley Orgnica de Educacin (1999; p. 70), menciona:
El director es la primera autoridad del plantel y supervisor nato del

mismo, correspondindole cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurdico aplicable en el sector educativo, impartir las directrices y
orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias dictadas
por el Ministerio de Educacin; as como representa al plantel en todos

los actos pblicos y privados.
De all que el director debe gozar de un perfil para dirigir la institucin
educativa hacia el logro del fin planteado, que demuestre habilidades, ser un lder
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transformacional y ermpowerment, que es el actual requerido para hacer nfasis
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en los procesos de cambios. De igual manera esta Ley establece en su artculo
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como tambin,
DEqueRel director deber poseer el ttulo profesional ms alto, cuando
81, que el personal directivo deber poseer el ttulo profesional respectivo, as
en un plantel se atienden varios niveles del sistema educativo
La Resolucin 1. (1998), establece: El Perfil del docente cualquiera sea la

estructura conceptual que las instituciones utilicen para su formulacin, es visto
como totalidad armnica que lo caracteriza e identifica como educador. El Perfil
debe ser punto de partida para la elaboracin de un vitae que enfatice
la
integracin efectiva, tica e intelectual de la personalidad, el dominio de las

funciones profesionales del docente.
Del Ejercicio de la Profesionalizacin Docente (2003)
El Reglamento de la profesin docente en su Artculo 2, establece: Se

entiende por personal docente quienes ejerzan cualquiera de las
funciones sealadas en el artculo 77 de la Ley Orgnica de Educacin.
Es decir tanto los directivos como los docentes son considerados
docentes en las instituciones educativas.
1. Participar en los concursos de mritos y para ingresar, o ser promovido en

jerarqua y categora.
2. Percibir puntualmente la remuneracin correspondiente a la jerarqua y
categora que desempeen
S
O
D
RVA
3. La participacin y realizacin de concursos de perfeccionamiento,
ES
R
S
actualizacin, maestra y doctorados, programados por el Ministerio de Educacin,
HO
C
E
R
reconocimiento
Es
DEacreditado.
Cultura y Deporte y/o Instituciones Acadmicas, Cientficas y Culturales de
perfeccionarse y capacitarse.
decir este artculo motiva al docente a
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
VARIABLE
LA FUNCIN DIRECTIVA
DIMENSIN
Ejecucin de Tareas
INDICADORES
Realizacin
de
planes
Construccin
de
objetivos
Asignacin de tareas
Control y evaluacin
S
O
D
RVA
E
RES
S
O
H
EC Elementos de la funcin
DER
directiva
EMPOWERMENT
Tcnicas
Lder eficaz
Motivar al logro
Comunicacin
interpersonal
Paradigma
Cambio de papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin
de
desarrollo
Auto direccin
Equipos
de
proyectos
Fuente: Urbina, I (2005)
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
S
O
D
Tipo de investigacinVA
R
E
S
RE
S
CHO
E
R
E
D
Este estudio estuvo dirigido a obtener informacin La funcin directiva y el

empowerment en las Escuela Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera
Municipio Maracaibo, Estado Zulia
por tanto la investigacin es descriptiva.
Segn, Ary, Jacobs y Razaviech, (2000, p. 308), las investigaciones descriptivas

son todas aquellas que se orientan a recolectar informacin acerca del estado
real de la personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal como se presentaron en
le momento de la recoleccin.
Por su parte, Sabino (1999; p. 58), expresa sobre este tipo de investigacin
su
preocupacin
primordial
radica
en
describir
algunas
caractersticas
fundamentales de conjuntos homogneos, de fenmenos, utilizando criterios

sistemticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza. De esta
forma, se pueden obtener las notas que caracterizan la realidad estudiada.
En este contexto, es de campo, segn, la Universidad Experimental

Pedaggica Libertador (1999; p. 34)
Los diseos de campo son los que se refieren a los mtodos a

emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de
la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador; estos
datos obtenidos directamente de la experiencia emprica, son
llamados primarios, denominacin que alude el hecho de que son
datos de primera mano, originales, producto de la investigacin en
curso sin intermediacin de ninguna naturaleza
S
O
D
RVA
SE
E
R
Diseo
de Investigacin
S
O
ECH
DER
El diseo del estudio se considera como no experimental y transeccional, al

respecto, Chvez (2002; p. 138), expresa, que una investigacin es no
experimental, cuando el investigador no manipula las variables, solo las estudias
tal y como se presentan en el momento de la recoleccin. Tambin, Hernndez,
Fernndez y Batista (2002, p.19) plantean que los diseos no experimentales,
son aquellos que no manipulan variables de estudio y se enfocan solo a su
descripcin. Es decir, no se trata de alterar las variables intencionalmente, sino se
observan los fenmenos tal y como se dan en su contexto, para luego analizarlo,
con una medicin nica.
En cuanto al momento destinado para recolectar la informacin el trabajo se

sita como transaccional, debido a que la informacin ser recogida en un solo
momento, segn, Hernndez, Fernndez y Baptista (2002, p. 186), plantea que
tales estudios tienen como finalidad recolectar datos en un solo momento, en un
tiempo nico para describirlos, la investigacin puede clasificarse como de

carcter transeccional.
Poblacin
S
O
D
RVA
ES
R
S
La poblacin esta referida a los sujetos (directivos y docentes) de las
HO
C
E
R
Hernndez,D
et E
al (2002; p. 86), la poblacin de un estudio "es el universo de la
escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado Higuera. Segn,
investigacin, sobre la cual se pretenden generalizar los resultados, est

constituida por caractersticas o estratos, que permiten distinguir los sujetos unos
de otros. En este sentido la poblacin, objeto de estudio de esta investigacin,
est conformada por 10 directores y 108 docentes que se desempean en las
escuelas mencionadas.
Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin
ESCUELA BSICA
DIRECTORES
DOCENTES
Zuliana de Avanzada Mara

Guillorni
Luis Guillermo Snchez
Creacin Libertad
40
2
4
38
3
2
30
Total
10
108
Fuente: Directores de las Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera (2004-2005)
El cuadro 2 muestra la poblacin de docentes por escuelas bsicas,

ubicadas en la Parroquia Luis Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo, Estado
Zulia.
En esta investigacin se utiliz el censo poblacional en la muestra de
S
O
D
RVA
directivos, asumindose todas las unidades de la poblacin que, segn Tamayo y
ES
R
S
Tamayo (2000. p. 114) Es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las
HO
C
E
ER
origen a losD
datos
de la investigacin.
unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da
Cuadro 3
Caractersticas de la poblacin
ESCUELA
BSICA
Zuliana
de
Avanzada
Mara
Guillorni
Luis Guillermo
Snchez
Creacin
Libertad
SUBTOTAL
N
PERSONAL
DIRECTIVO
N
PERSONAL
DOCENTE
40
40
28
10
108
TOTAL
118
EXPERIENCIA
LABORAL
PROFESIN
010
1119
2030
MSC
LIC.
PROF.
T.S.U
10
23
11
32
13
24
30
10
16
11
26
39
58
21
88
20
118
118
Fuente: Directores de las Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado

Higuera (2004-2005).
Muestra
Al respecto, Chvez (2002, p. 164), seala que, la muestra es una porcin
representativa de la poblacin, en este sentido, la muestra no es ms que un
S
O
D
indague a travs de ella ser vlido tambin paraV
la A
poblacin. El clculo de la
R
ESdeEla frmula establecida por Sierra
muestra de docentes se efectu a R
travs
S
O
H
C 2002; p. 165) para universos finitos es decir menos de
Bravo citado por (Chvez,
E
R
DE
sector de la poblacin que se escoger para realizar la investigacin y lo que se
100.000 sujetos:
n =
4. N. p. q.____
E (N 1)+ 4.p.q
Donde:
n = Es el tamao de la muestra de docentes

4 = Es una constante
N = Es el tamao de la poblacin = 100
E = Es el margen de error (10%) seleccionado
p = Probabilidades de xito = 50%
q = Probabilidades de fracaso.= 50%
Sustituyendo los datos, se obtuvo:
n =
4 x 108 x 50 x 50 =
10 (108 1) + 4x 50x 50
1.080.000
= 1.080.000
100 (107)+10.000
20.700
= 52.17
n= 52 Docentes.
Muestreo
S
O
D
A
Shiffer, citado por Chvez (2002, p. 170) esteVprocedimiento
se aplica a
R
E
ESpudiesen
individuos que por similares caractersticas,
ser elegidos, este mtodo
R
S
HO
C
selecciona a la suerte,
de esta manera se obtuvo la muestra seleccionada de
E
DER
El muestreo se determin con la aplicacin de la frmula establecida por
docentes, la misma establece:

N =
nh
N
Donde:
n1 = Es el estrato que se determinar

n = Es el tamao adecuado de la poblacin
nh = Es el tamao del estrato de la poblacin de docentes
N = Es el tamao de la poblacin
Estratos de Docentes de la Escuela Bsica Zuliana de Avanzada Mara

Guillorni
n = 40 . 52 = 19.25 19
108
Estratos de Docentes de la Escuela Bsica Luis Guillermo Snchez

n = 40 . 52 = 19.25 19
108
Estratos de Docentes de la Escuela Bsica Creacin Libertad

n = 28 . 652 = 13.48 13
108
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
Cuadro 4
Distribucin de la Muestra
ESCUELA BSICA
DIRECTORES
DOCENTES
Zuliana de Avanzada Mara
19
Guillorni
2
Luis Guillermo Snchez
19
Creacin Libertad
14
Total
10
62
Fuente: Urbina, I (2005).

Tcnica de Recoleccin de Datos e Instrumento
Segn, Hernndez, Fernndez y Batista (2002) las tcnicas son las medidas
empleadas para recolectar la informacin. La tcnica de recoleccin de datos que
se utilizar en este estudio ser la encuesta por ser un proceso que permite
recoger la informacin para luego procesarla con la finalidad de obtener resultados
que conduzcan al logro de los objetivos de la investigacin.
Para la realizacin del presente estudio se utilizaron dos instrumentos o

cuestionario, elaborados por la investigadora, ambos dirigido a los directores y a
docentes estructurados en 21 tems con preguntas cerradas.
S
O
D
RVA
Ambos cuestionarios estn compuestos por cuatro alternativas de respuestas
ES
R
S
mltiples, donde nunca 1 punto, casi nunca 2 puntos, casi siempre 3 puntos y
HO
C
E
R
conversin D
de E
las alternativas a
siempre, cuatro puntos. Para establecer resultados, se realizaron dos baremos de

categoras, as para el cuestionario funcin
directiva, se empleo el siguiente baremo:

Cuadro 4
Baremo de Conversin
Alternativas
NUNCA
CASI NUNCA
Rango
1 1,75
1,76 2,51
Categora
Direccin muy inefectiva
Direccin inefectiva
CASI SIEMPRE
2,52 3,26
Direccin efectiva
SIEMPRE
Fuente: Urbina, I, 2005
3,27 4,00
Direccin muy inefectiva
De igual manera se realiz para el cuestionario Empowerment

Cuadro 5
Baremo de Conversin
Alternativas
NUNCA
CASI NUNCA
Rango
1 1,75
1,76 2,51
Categora
Empowerment muy inefectivo
Empowerment inefectivo
CASI SIEMPRE
2,52 3,26
Empowerment efectivo
SIEMPRE
Fuente: Urbina, I 2005
3,27 4,00
Empowerment muy inefectivo
Validez
En todo instrumento debe obtenerse la validez de contenido. De acuerdo con

Ary et al (2000), la validez es el grado en que un instrumento mide lo que supone
S
O
D
RVA
que est midiendo. Por lo cual, construida la primera versin del mismo, se
ES
R
S
elabora un formato de validacin para permitir la aprobacin de los instrumentos
H
C
E
ER
por parte de los expertos.
Los instrumentos construidos se presentaron a tres (3) expertos vinculados a

la gerencia educativa conocedores de la temtica a investigar, las correcciones
que emitieron permitieron reorientar los tems 6y 8 del primer cuestionario y 10 del
segundo cuestionario
Confiabilidad
Todo instrumento de medicin para su aplicacin debe ser confiable. Para

Chvez (2002, p. 195), la confiabilidad es "el grado de congruencia con que se
realiza la medicin de una variables.
Para determinar la confiabilidad del
instrumento, una vez validado el mismo, se aplic a 20 sujetos escogido fuera de

la muestra con caractersticas similares a la poblacin seleccionada, entre ellos 10
directores y 10 docentes, estos
conformaron la prueba piloto, tabulados los
resultados se aplico la frmula Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual segn la

autora citada, se aplica a cuestionarios con varias alternativas.
El ndice de confiabilidad del instrumento aplicado a los directores fue de

0.94, identificado como de alta confiabilidad, asimismo, el ndice de confiabilidad
obtenido en los docentes fue de 0,98, altamente confiable.
S
O
D
RVA
Procedimiento de la investigacin
ES
R
S
HO
C
E
ER
la entrevista,
documentacin y encuesta, siguiendo los siguientes
Dobservacin,
Para la realizacin de la presente investigacin se aplicaron las tcnicas de
pasos:
1. Se visit las instituciones en estudio para diagnosticar las situaciones

problemtica, se jerarquizaron las necesidades y se seleccion investigar sobre la
funcin directiva y el empowerment
2. Se entrevist al director de cada escuela para expresar la idea de

investigacin y solicitar su permiso
4. Se indag sobre los antecedentes, teoras, enciclopedias, otras

investigaciones para construir el marco referencial, tambin se recopil
informacin sobre la estratificacin de la poblacin de docentes y directivos.
5. Se aplic la prueba piloto, a una poblacin de 20 sujetos escogidos fuera

de la poblacin en estudio, 10 directores y 10 docentes. Los resultados obtenidos,
permitieron la aplicacin definitiva de los instrumentos a la poblacin de directivos

y docentes de la escuelas bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera
6. Se aplicaron los instrumentos e inmediatamente se realiz el estudio de
S
O
D
RVA
los datos y de las estadsticas que se emplearon, de all que el estudio responde al
ES
R
S
tipo de investigacin descriptiva, por tanto se utilizaron medidas de tendencia
HO
C
E
ER y anlisis, finalmente se redactaron las conclusiones y
tablas, D
tabulaciones
central como moda, mediana y porcentajes, lo que permiti agrupar los datos en
15
recomendaciones
Tcnica de Anlisis
Para proceder al anlisis de los datos, se realiz la tabulacin de los mismos

con el empleo de tablas de doble entradas. Dentro de estas tablas se asentaran
los cdigos de respuestas que emitan tanto los directores como los docentes
Se utiliz la estadstica descriptiva con medidas de tendencias central moda,

mediana, media
y porcentajes, los resultados se expresaron en tablas,
efectundose el anlisis e interpretacin de los datos obtenidos.
CAPTULO IV
S
O
D
RVA
RESULTADOS
ES
R
S
Anlisis e interpretacin de los datos
HO
C
E
La informacin
recolectada, mediante la aplicacin de los instrumentos dirigidos
DER
a directores y docentes, permiti su anlisis de acuerdo a los lineamientos
sealados en el captulo anterior. Para lo cual se utiliza la estadstica descriptiva.
De modo que se organizaron los resultados en tablas, que muestran las
medidas de tendencia central, clasificados de acuerdo a las dimensiones e
indicadores derivadas de las variables La Funcin Directiva y el Empowerment,
tambin se utiliz la estadstica inferencial para determinar la relacin entre las
variables, a travs del estadstico correlacional propuesto por Pearson.
En este sentido, el anlisis constituye un proceso que involucra el

procesamiento e interpretacin de la informacin obtenida con la recoleccin de
datos para llegar a conclusiones. A continuacin se inicia con la variable
Funcin Directiva, su primera dimensin ejecucin de las tareas conformada
por los indicadores: Realizacin de planes, construccin de objetivos,
asignacin de tareas, control y evaluacin presentados en tabla y grfico con
su respectivo anlisis
Tabla 1
Distribucin Estadstica de la Variable La Funcin Directiva
Dimensin: Ejecucin de Tarea
Realizacin de Planes
tems
Promedio
Moda
Mediana
Personal Directivo
1
2
3
Total
3,6
3,9
3,93 3,81
4,00
4,00 4,00 4,00
HO
C
4,00 3,00
E
ER
ES
R
S
3,00
3,33
S
O
D
RVA
Personal Docente
1
2
3
Total
3,31 2,6
1,62
2,51
4
3
2
3
4
3,33

Se observa en la tabla 1, que al analizar los datos referidos a las Realizacin
de planes, el promedio, moda y mediana, en el grupo de directores reflejan es
muy efectiva, que de acuerdo al baremo se ubican con la alternativa siempre con
3,81, mientras que los docentes, evidencian un puntaje de 2,51 ubicando en la
categora inefectiva, con una moda de 3 y una mediana de 3,33; en tal sentido, el
personal directivo manifiesta que siempre se realizan planes de accin para
resolver problemas de infraestructura, por lo que se ejecutan propuestas
coordinadas con la comunidad y se establecen metas para determinar los
progresos o alcances de los objetivos, resultando estas opiniones diferentes a las
expresadas por los docentes.
En consecuencia, el grupo de docentes es el ms numerosos de esta

investigacin, por tanto el comportamiento del indicador realizacin de planes se
evidencia negativo en la ejecucin de tareas que realiza el director en las escuelas

bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo del Estado
Zulia, por tanto, ste desmejora el establecimiento del empowerment.
S
O
D
RVA
La realizacin de planes, es una actividad administrativa del director, que
ES
R
S
segn Snchez, (2002); requiere de directores que posean una clara visin de los
HO
C
E
R las tareas por un
Eejecuten
a fin de queDse
roles y actividades a cumplir por cada miembro dentro de la institucin educativa,

personal con competencias slidas,
uniendo esfuerzos en procura de lograr las metas propuestas y los objetivos.
La funcin de direccin, en la didctica educativa es de suma importancia,

permitindole al directivo como gerente de la institucin poseer un cmulo de
conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan del proyecto plantel,
transmitir informacin pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y
generar retroalimentacin sobre las actividades desarrolladas. Agrega que esta
funcin se refleja en la calidad de la enseanza y lgicamente en la calidad del
producto educativo, en el aprendizaje del alumno.
Tabla 2
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
4
5
6
Total
3,6
3,7
3,5 3,6
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
4
5
6
Total
2,54 2,46
2,56
2,51
4,00 3,00
2,00
3,00
Mediana
3,00
3,00
3,00
Fuente: Urbina, I (2005).
3,00 3,00
3,00
S
O
D
RVA
3,00
3,00
ES
R
S
O
H
C
E
Puede observarse
en la tabla 2, los resultados del indicador construccin de
DER
objetivos, la tendencia, en los directores se inclina hacia la opcin muy efectiva,

mostrando promedios de 3,6, moda de 4,00 y mediana de 3, mientras que la
tendencia de los docentes se ubican con la alternativa casi nunca generada por el
puntaje de 2,51 presentando una moda de 3,00 y una mediana de 3,00.
Todo esto indica que existen contradicciones entre ambos encuestados, para
los docentes
el director casi nunca construye objetivos para solucionar los
problemas urgentes de la institucin, igualmente los objetivos no son el producto

del diagnstico que debe hacerse a la realidad educativa institucional y nunca
reorienta los objetivos no logrado, los expresado son limitantes que conllevan a
desmejorar la calidad educativa y se introducen como obstculos en la resolucin
de problemas, por tanto este indicador, segn la opinin de los docentes asume
un comportamiento no adecuado en las instituciones educativas de la Parroquia
Luis Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
En este sentido, la planificacin constituyen un elemento eficaz para resolver

la problemtica institucional, es
formulada en trminos de objetivos y llevan
especificada una meta cuantificable de los que se desea lograr, Quinn y otros
(2000), seala que los planes son determinantes en la calidad gerencial, por ello
S
O
D
RVA
seala que constituye el acompaamiento para medir los resultados, por tanto el
ES
R
S
director debe ser un buen planificador, partir de un diagnstico para construir los
H
C
E
ER
objetivos, las actividades, seleccionar los recursos controlar y evaluar los

resultados.
Asi pues, Snchez (2002, p. 92) discurre que
los planes se refieren al
diseo de la planificacin, por ello son instrumentos cuyo proceso implica

seleccionar y desarrollar el mejor curso de accin para alcanzar los objetivos
generales y especficos. Igualmente, forman un orientacin social, la cual alcanza
observar las necesidades y posibilidades, por razn de un sistema activo que
afirme estabilidad en los modos; y el debido uso para enaltecer la condicin
educativa, crear arreglos, reformas y instaurar reglas de control, lo que envuelve el
compromiso incesante e integrado del director.
Tabla 3
Asignacin de tareas
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
7
8
9
Total
4,00
3,00 4,00 3,66
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
9
8
9
Total
2,41 2,11
1,16
1,89
2,00 1,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
3,00
3,00 3,00
2,00
S
O
D
RVA
2,00
2,00
ESE
R
S de tareas, se aprecia el promedio en el
En la tabla 3, referida aO
Asignacin
H
C
E
R
grupo de directores
de
3,66
junto a la moda de 4,00 y mediana 3,00, ubicndose
DE
en la seleccin de la alternativa siempre, no obstante, los docentes se inclina

hacia la seleccin de la alternativa casi nunca, por tanto entre las opiniones
existen contradicciones, pues el puntaje promedio de acuerdo al baremo en los
docentes se ubica con 1,89 en la categora inefectiva, con una moda de 1,33 y una
mediana de 2,00, mientras que el grupo de los directivos, lo ubican en la categora
muy efectiva, en este sentido, para los docentes el director no realiza la funcin
coordinadora para evitar duplicidad de esfuerzos, ni asigna competencias a los
docentes de acuerdo a su perfil, por tanto no incentiva al docente en la realizacin
de actividades.
Estos resultados, perfilan el indicador: asignacin de actividades con un

comportamiento negativo en la ejecucin de tareas que cumple el director, tales
evidencias permiten sealar la planificacin, organizacin y direccin como
procesos gerenciales administrativos que competen al gerente no se llevan a cabo
en las instituciones bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera.
La asignacin de tareas, consiste en distribuir las actividades al personal

segn sus competencias, de all que estas deben ser ordenadas en forma
coherente y sistemtica, por tanto se hace necesario que el director divida las
actividades
en
competencias
manejables
S
altos
O
D
RVA
para
lograr
niveles
de
ES
R
S
productividad. En este contexto, Snchez (2002) seala que todo director ejecuta
HO
C
E
determina accin,
elimina obstculos y las dirige al logro de la meta.
DER
el proceso de organizacin, decide el trabajo en competencias manejables,
Para, Stoner y Wankel (1999), el director es el responsable de organizar la

institucin en dos formas: por su nivel en la organizacin; primario, medio y alto;
por la clase de actividades que realizan en gerentes funcionales y generales.
Tabla 4
Control y Evaluacin
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
10
11
12
Total
3,1
3,4
3,00 3,16
4,00
4,00 4,00 4,00
Personal Docente
10
11
12
Total
2,11 2,11
2,03
2,08
1,00 2,00
1,00
1, 33
Mediana
3,00
1,00
3,00
3,00 3,00
1,00
1,00
1,00

Los datos arriba reportados en la tabla 4, referidos al indicador control y
evaluacin, en el personal directivo presentan un promedio de 3,16, con una moda
de 4,00 y una mediana de 3,00 inclinndose con la alternativa siempre, mientras

que el grupo de docentes se inclina por la alternativa casi nunca, generado de un
puntaje por muestra de 2,08, con una moda de 1,33 y una mediana de 1,00, estos
datos permiten indicar las contradicciones de ambas percepciones, en este
S
O
D
RVA
sentido, los directivos, sealan que casi siempre vigilan que la planificacin se
ES
R
S
lleve a cabo conforme a lo planeado, estableciendo escalas de valores a travs de
HO
C
E
ER con entusiasmo hacia el logro de los objetivos, los docente
docentes a D
trabajar
instrumento de evaluacin par determinar los progresos y estimulando a los
sealan que casi nunca, reaplica el control y evaluacin, por tanto el

comportamiento de este indicador es negativo.
El control, es un proceso de la supervisin que realiza el director,

basndose en los objetivos y normas previstas en la planificacin. Al respecto,
Quinn y Otros (2000,), sealan que la fase del control es ms que el termmetro
que indicar si se cumpli con la meta propuesta en la planificacin; es decir, es
un proceso que determina si el rendimiento real obtenido es coherente con el
rendimiento planificado y si se han logrado las metas, de all que el control es la
evaluacin formativa, la cual permite, obtener datos, orientndose las actividades
si fuese necesario para llegar a la aplicacin de la evaluacin final.
Tambin, este permite analizar las discrepancias entre el rendimiento

planificado y el real, de esta manera, permitir modificar los planes y reprogramar
para lograr los objetivos. En este sentido, el control al evaluar la realidad y
compararlo con lo deseado, proporciona herramientas para volver a planificar las

estrategias de cambio
Tabla 5
Dimensin: Elementos de la Funcin Directiva
Lder Eficaz
tems
Promedio
Moda
Mediana
ESE13
R
S
1,95
Personal Directivo
13
14
15
Total
3,00
3,3
3,2 3,16
3,00
4,00 4,00 3,66
2,00
H
C
E
ER
4,00
S
O
D
A Docente
RVPersonal
4,00 3,33
2,00
14
1,95
2,00
15
2,21
2,00
Total
2,03
2,00
2,00
2,00
1,00
1,66
Los datos reportados en
la tabla 5, referidos al indicador lder eficaz,
presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de 3,33 en
la poblacin de directivos, ubicndose con la alternativa casi siempre, mientras
que los docentes presenta un promedio de 2,03, una moda de 2,66 y mediana de
1,66 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, los datos obtenidos son
contradictorios, perfilando el indicador lder eficaz en la categora inefectivo en las
instituciones estudiadas, por tanto asume un comportamiento negativo y limita el
establecimiento del empowerment.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo
es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
En este sentido, el lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas,
S
O
D
RVA
sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias
ES
R
S
para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de
H
C
E
ER
o funcin dentro del grupo.
Asimismo, un lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la

sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta porque consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. Igualmente, tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por

lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. En este sentido, el liderazgo
esta en funcin del grupo, por tanto para el establecimiento del empowerment se
hace necesario que le director sea un lder eficaz
Tabla 6
Motivar al grupo
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
Personal Docente
16
17
18
Total 16
17
18
Total
3,00
3,3
3,2 3,16
1,95 1,95 2,21
2,03
3,00
4,00 4,00 3,66
2,00 2,00 2,00
2,00
Mediana
2,00
4,00
4,00 3,33
S
O
D
RVA
2,00 2,00
1,00
1,66
ES
R
S
O
H
C
E
Los datos reportados
en la tabla 6, correspondientes al indicador motivar al
DER
grupo, presentan un promedio de 3,16, con una moda de 3,66 y una mediana de
3,33 en la poblacin de directivos, inclinndose con la alternativa siempre,
mientras que el grupo de docentes presenta un promedio de 2,03, una moda de

2,00 y mediana de 1,66 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca,
como puede observarse, las opiniones son diferentes, donde los docentes que
representan el grupo numeroso de esta investigacin, sealan que los directores
casi nunca apoyan ala personal para implantar ideas innovadoras, ni los premian
por el esfuerzo que realizan en la institucin, donde los reconocimientos no se
observan, en este sentido, se genera un personal desmotivado, poco incentivado
que representa un obstculo para el empowerment.
La motivacin es un elemento que permite a la persona lograr metas de

distintas dificultades, pues una persona altamente motivada busca satisfacer las
distintas necesidades. En este sentido, Fuenmayor (1999) que la motivacin en
situaciones de trabajo es esencial para una administracin efectiva.
Al respecto, Desker (1998; p. 40), seala que la motivacin es "la voluntad

de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organizacin,
condicionado por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
S
O
D
RVA
individual". En la organizacin, la motivacin debe ser de palabras, acciones, para
ES
R
S
el estmulo de los subordinados, como medio para el cumplimiento laboral,
H
C
E
ER
eficiente, en el logro de las metas organizacionales e individuales.
Tabla 7
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
19
20
21
Total
3,2
3,6
3,5 3,56
4,00
4,00 4,00 4,00
19
2,53
1,00
Mediana
4,00
4,00
4,00
4,00 4,00
Personal Docente
20
21
Total
2,61
2,95
2,69
2,00
1,00
1,33
4,00
3,00
3,66
Los datos reportados en
la tabla 7, correspondientes al indicador
comunicacin interpersonal presentan un promedio de 3,56, con una moda de

4,00 y una mediana de 4,00 en la poblacin de directivos, inclinndose con la
alternativa siempre, mientras que el grupo de docentes presenta un promedio de
2,69, una moda de 1,33 y mediana de 3,66 ubicando sus opiniones en
la
alternativa casi nunca, en consecuencia, las opiniones se contradicen en los

informantes, para los directivo la comunicacin interpersonal en las instituciones
investigadas se establece para interactuar con el personal, proporcionndoles
directrices y motivarlos, mientras que para los docentes casi nunca, de all que la
S
O
D
RVA
comunicacin interpersonal cuando no se establece en una institucin, representa
ES
R
S
un obstculo para el empowerment, pues este ltimo se construye a travs del
HO
C
E
ER el empowerment en dichas instituciones.
resulta difcil
Dimplantar
intercambio de experiencias, desarrollo de creatividad, entre otros, por tanto
El informar al personal, constituye el objetivo primordial de las tareas que

debe ejecutar el director. Para, Bass (1998; p. 51) "las reuniones informativas,
requieren del aporte comunicacional del director, cuyo elemento es el que
identifica, el tipo de administrador"; asimismo, la comunicacin debe ser
permanente y bidireccional para constituir un grupo compacto, con realizacin de
metas comunes y participacin.
De esta manera, la comunicacin interpersonal es un proceso de transmisin

y recepcin, cuyo contenido incide en la mayora de los casos, en la toma de
decisiones y motivacin, porque a travs de ellas, en gran medida, se controlan
los comportamientos.
Tabla 8
Categorizacin de la variable: Funcin Directiva
Directivos
Fr.
%
9
90%
Categora
Direccin
muy
efectiva
Direccin efectiva
Direccin inefectiva
Direccin
muy
inefectiva
Fuente: Urbina(2005)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
0
0
10%
0
0
48
S
0ADO 4
RV
ES
R
S
H
C
E
ER
Docentes
Fr
%
0
00,oo
00,oo
92,00%
8,00%
92
48
Docentes Fr.
Docentes %
Direccion muy
efectiva
Direccion
efectiva
Direccion
inefectiva
Direccion muy
inefectiva
Al analizar los promedios totales de la Variable Funcin Directiva

segn las respuestas de nueve (9) de los directivos la funcin directiva
es muy efectiva, mientras que uno (1) seala que es efectiva, no
obstante el 92% de los docentes la categorizar de inefectiva 8% la
ubican en la categora inefectiva. Todas las evidencian ubican la
dimensin ejecucin de tareas con sus indicadores: realizacin de
planes, construccin de objetivos, asignacin de tares, control y
evaluacin, en inefectiva en las escuelas bsicas de la Parroquia Luis
Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo del Estado Zulia

Asimismo, la dimensin elementos de la funcin directiva y sus
indicadores lder eficaz, motivar al logro y comunicacin interpersonal,
evidencian inefectividad, por tanto ambas dimensiones necesitan ser
atendidas en dichas instituciones, ya que la funcin directiva no se
ejecuta con los principios y fines que reclama la ley Orgnica de
Educacin (1999), por tanto se ha restado elementos a la misin de
dicha funcin, todo ello conlleva a inferir, que si la direccin se realiza
con eficiencia se podra implementar el empowerment, lo que
generara elevados ndices de productividad y calidad.
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
tems
Promedio
Moda
Tabla 9
Variable Empowerment
Dimensin Tcnicas
Indicador: Paradigma
Personal Directivo
Personal Docente
1
2
3
Total
1
2
3
Total
4,00
3,6
4,00 3,86
2,01 2,00
2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00
2,00
3,00
2,33
Los datos reportados en la tabla 9, correspondientes al indicador Paradigma

presentan un promedio de 3,86, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00 en
la poblacin de directivos, inclinndose con la alternativa siempre, mientras que el
grupo de docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y mediana de
2,36 ubicando sus opiniones en
la alternativa casi nunca, estas evidencias,
observadas en el grupo de docentes, quienes manifiestas que casi nunca el

director les ha inducido a adoptar el empowerment, ni le proporciona libertad para
desarrollar ideas y nunca les motiva para crecer profesionalmente
En este sentido, el empowerment como enfoque terico y prctico que

permite mejorar las organizaciones, en estas instituciones es difcil lograrlo, pues
S
O
D
RVA
la primera limitante es el director, que no delega funciones, ni promueve la
ES
R
S
creatividad, adoptando el esquema tradicional dependiente que impide mejorar la
H
C
E
ER
educacin.
En este sentido, el empowerment comporta un cambio fundamental en la

idea que los directivos tienen sobre sus trabajos y la relacin con sus
colaboradores, pues el directivo por su posicin en la organizacin ejerce el
control con el consentimiento dado por los organismo superiores, los miembros se
ajustan a las directivas que proporciona el director y la libertad y las disposiciones
de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos, el directivo tiene
toda la idea y planifica todas las funciones de los miembros del equipo, no se les
pide que piensen ms all de su trabajo de cada da, generando con esto
personas introvertidas y hacen los justo para satisfacer las demandas del directivo
y poco ms
Tabla 10
Dimensin Tcnicas
tems
Promedio
Moda
Indicador: Cambio de papel

Personal Directivo
Personal Docente
4
5
6
Total
4
5
6
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00
2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
S
O
D
RVA
2,00
2,00
3,00
2,33
E
S
E
R
En la tabla 9, referido al indicador
cambio de papel, los datos presentados
S
O
H
C
E
de acuerdo a la opinin
de
los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una
DER
moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa
siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca.
Los datos reportados evidencian este indicador inefectivo, donde los

docentes manifiestan que el director de las escuelas bsica de la Parroquia Luis
Hurtado Higuera no apoya los talentos, ni promueve un clima organizacional
agradable, por tanto no entusiasma al personal para que asuman el
empowerment, en conclusin este indicador asume un comportamiento negativo y
es un obstculo para implantar el empowerment en las instituciones bsicas de la
Parroquia Luis Hurtado Higuera
El empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno

de los empleados de la organizacin. Cualquier papel puede dividirse en funciones
bsicas y funciones de empowerment. Las funciones bsicas son las actividades
rutinarias esenciales que conllevan cada trabajo. Estas funciones componen la

casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero slo consiguen que
ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma manera.
S
O
D
RVA
En opinin de Wilson (2000, p. 147), las funciones de empowerment
ES
R
S
mejoran el trabajo ayudando a que la persona acte mejor o de manera diferente.
HO
C
E
R
actividades D
queEhacen que el trabajo se lleve a cabo de manera ms eficiente. El
En estas funciones se pueden incluir actividades rutinarias del da a da o nuevas
papel del empowerment requiere un incremento del nmero de funciones de

empowerment y una disminucin del nmero de funciones bsicas
Tabla 11
Dimensin Principios
Indicador: Delegar
tems
Promedio
Personal Directivo
7
8
9
Total
4,00
3,36 3,78 3,71
7
2,01
Personal Docente
8
9
Total
2,00
2,00
2,00
Moda
3,00
2,00
4,00 3,33
1,00
2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
4,00
4,00 3,66
2,00
2,00
3,00
2,33
Fuente: Urbina, I(2005)

En
la tabla 11, referido al indicador delegar, los datos presentados de
S
O
D
RVA
acuerdo a la opinin de los directivos, evidencian un promedio de 3,71, con una
ES
R
S
H
C
E
ER
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, las
evidencias presentan las contradicciones de ambos informantes, donde los
docentes sealan que delegar, es un tcnica que casi nunca se utiliza en las
instituciones investigadas, pues el director no delga funciones, ni asigna
coordinaciones, por tanto esto resta misin al empowerment, el cual requiere de
coordinacin, reflexiones, trabajo cooperativo y de equipo, entre otros.
Delegar es quizs el mecanismo ms importante para promover el

empowerment,
pues delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades
hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones,
que segn Valds (2003) es una de las disciplinas de gestin ms difciles de
adquirir y conllevar muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con
gran intuicin. Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que
se delega deben poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a
cabo esas funciones.
En este sentido, los directivos pueden pasar fcilmente parte de sus

funciones a otras personas; pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber
errores y actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse
S
O
D
RVA
de que las personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los
ES
R
S
conocimientos tcnicos y la formacin necesaria para que las posibilidades de que
H
C
E
ER
completen esas funciones con xito sean mayores.
Esto requiere que los directivos conozcan perfectamente las funciones de

sus subordinados. Es posible que algunos de ellos quieran aceptar nuevos retos,
pero deben ser funciones que sean capaces de llevar a cabo con sus habilidades.
Si se cometiesen muchos errores a la hora de llevar a cabo las funciones
delegadas se crearan una gran confusin y antagonismo que dara al traste con
las iniciativas de empowerment del directivo en cuestin.
Tabla 12
Dimensin Tcnicas
Indicador: Dirigir
tems
Promedio
Personal Directivo
10
11
12
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
10
2,01
Personal Docente
11
12
Total
2,00
2,00
2,00
Moda
4,00
4,00
4,00 4,00
1,00
2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00
2,00
3,00
2,33

En la tabla 12, referido al indicador dirigir, los datos reportados de acuerdo a
S
O
D
RVA
la opinin de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una moda de
ES
R
S
4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la alternativa siempre,
H
C
E
ER
mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y
mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en
la alternativa casi nunca, en
consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos ltimos

manifiestan, que la direccin asumida por el director carece de maestra para
dirigir al personal, no induce al personal al logro de los objetivos y disea una
planificacin donde le personal no participa
tems
Promedio
Tabla 13
Dimensin Tcnicas
Indicador: Evaluacin del desarrollo
Personal Directivo
nte
13
14
15
Total 13
14
15
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
Total
2,00
Moda
4,00
4,00
4,00 4,00
1,00 2,00
1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00 2,00
3,00
2,33
En
S
O
D
RVA
la tabla 13, referido al indicador evaluacin del desarrollo, los datos
ES
R
S
reportados de acuerdo a la opinin de los directivos, evidencian un promedio de
H
C
E
ER
4,00, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00, los cuales se ubican con la
alternativa siempre, mientras que los docentes presenta un promedio de 2,00, una
moda de 1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi
nunca, en consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos
ltimos manifiestan, que la evaluacin no se efecta con justicia, tampoco
elaboran lista o fichas de evaluacin sobre parmetros que determinen los
progresos.
El empowerment para Wilson (2000), requiere el desarrollo de cada uno de

los empleados de la organizacin En las instituciones investigadas la atencin del
desarrollo se ha visto confinada tan slo a los directivos y al personal encargado
de las tareas de supervisjn.
En la organizacin con empowerment se presta el mismo nivel de atencin a

todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de desarrollo de
los empleados, y una parte importante de este esquema es la evaluacin de
desarrollo. Los objetivos son similares a los de la evaluacin de los directivos, con
un enfoque en la actuacin real, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones.
La informacin y los datos que generan de este proceso constituyen la base de un
plan individual de desarrollo.
S
O
D
RVA
ES
R
S
El mtodo de dirigir la evaluacin de desarrollo influir en gran manera lo
HO
C
E
R
que directivos
y todo el personal
DE
que se consiga, la cultura de la organizacin determinar la forma de evaluacin

consideren aceptable, muchas empresa utilizan
una evaluacin cara a cara entre el personal y su director, tambin las empresas
ms abiertas y con un nivel de confianza mayor realizan evaluaciones en grupo.
Tabla 14
Dimensin Tcnicas
Indicador: Auto Direccin
tems
Promedio
Moda
Personal Directivo
Personal Docente
16
17
18
Total 16
17
18
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00 1,00
1,33
Mediana
3,00
2,00
4,00 3,00
2,00 2,00
3,00
2,33

En la tabla 14, referido al indicador autodireccin, los datos reportados de
acuerdo a la opinin de los directivos, evidencian un promedio de 4,00, con una
1,33 y mediana de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca, en

consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde estos ltimos
manifiestan, que el director asume un esquema de gestin dependiente, no
estimula los valores del personal, ni promueve la auto direccin.
S
O
D
RVA
ES
R
S
Estas evidencias, perfilan el indicador auto direccin con un comportamiento
HO
C
E
ERno estimula la auto direccin en los docentes, ni promueve la
investigadas,
Dquien
negativo, obstaculizado por el mismo director de las escuelas bsicas
creatividad y libertad.
La autodireccin, anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas

habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera ms efectiva
posible. Sin la direccin o el control del directivo, tienen que aprender las
habilidades que se han utilizado para dirigirles, como la gestin del tiempo, la
planificacin, la organizacin, la motivacin, el establecimiento de prioridades, el
trabajo en equipo, la comunicacin, etc.
Una organizacin que se embarca en empowerment debe animar a los

individuos y equipos para que practiquen su auto direccin, pues stas animan al
personal para que desarrolle muchas nuevas habilidades con el objeto de llevar su
trabajo de la mejor manera posible.
tems
Promedio
Moda
Tabla 15
Dimensin Tcnicas
Indicador: Equipos de Proyectos
Personal Directivo
Personal Docente
19
20
21
Total 19
20
21
Total
4,00
4,00 4,00 4,00
2,01 2,00 2,00
2,00
4,00
4,00 4,00 4,00
1,00 2,00 1,00
1,33
Mediana
3,00
S
O
D
RVA
ESE
R
2,00 O
4,00
S 3,00 2,00
H
C
E
R
E
Fuente: Urbina,
D I (2005)
2,00
3,00
2,33
En la tabla 15, referido al indicador equipos de proyectos los

datos reportados de acuerdo a la opinin de los directivos, evidencian
un promedio de 4,00, con una moda de 4,00 y una mediana de 3,00,
los cuales se ubican con la alternativa siempre, mientras que los
docentes presenta un promedio de 2,00, una moda de 1,33 y mediana
de 2,33 ubicando sus opiniones en la alternativa casi nunca.
En consecuencia, las opiniones resultan contradictorias, donde
estos ltimos manifiestan, que el director casi nunca nombra equipos
de personas para elaborar proyectos, ni los proyectos ejecutados han
resuelto la problemtica, finalmente, los proyecto de las instituciones
bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera, son los mismos que
han imperado durante aos, todas esta evidencias permiten inferir, la
problemtica que presentan las instituciones investigadas, puesto que
una institucin donde no se elaboren proyectos debe poseer un alto
nivel de calidas, sin embargo, esta escuelas presentan mucha
deficiencias, que deben ser resultas con la elaboracin y ejecucin de
proyectos.
Una tcnica importante del empowerment es el equipo de trabajo
multidisciplinar y crosfuncional. Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos
de mejora, tripulaciones de bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre,

todos tienen una funcin similar dentro de la organizacin. Los equipos de
proyecto renen las habilidades y los talentos de un grupo de personas para
examinar algn aspecto del funcionamiento de la empresa. Tambin pueden estar
S
O
D
RVA
responsabilizados de la implementacin de las soluciones que recomienden.
ES
R
S
HO
C
E
ER de solucin de problemas, trabajo en equipo, recogida de
extensiva en
Dtcnicas
Para Wilson (2000), los equipos de proyecto pueden recibir formacin
datos, planificacin y organizacin antes de empezar sus funciones. La formacin

se disea para asegurar que el equipo disponga de las habilidades necesarias
para llevar a cabo su funcin y ser lo ms eficaces posible. Aunque no se ha
inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto, se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra, utilizarlos para dar empowerment a la
empresa y sus empleados es una funcin interesante.
Los equipos de proyecto pueden ayudar al empowerment de dos maneras

bsicas. En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder
de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocrticas y facilitar
una mayor comprensin y una mayor cooperacin entre las diferentes funciones.
Los equipos de proyecto permiten abrir la empresa a nuevas ideas y ofrecer una
comunicacin ms libre. En segundo lugar, los miembros del equipo de proyecto
tienen que romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas
ms globales de la empresa o del negocio.
Tabla 16
Categorizacin del Empowerment
Directivos
Fr.
%
9
90%
Categora
Empowerment muy
efectivo
Empowerment
efectivo
Empowerment
inefectivo
Empowerment muy
inefectivo
S
O
H
EC
DER
100
90
80
70
60
S
O
D
VA
0
R10%
E
RES
1
00,oo
50
2
96,00%
4,00%
90
Directivos Fr.
Directivos %
50
40
30
20
10
0
Docentes
Fr
%
0
00,oo
9 10
0
Direccion
muy efectiva
Direccion
efectiva
Direccion
inefectiva
Direccion
muy
inefectiva
Al analizar los promedios totales de la Variable Empowerment, segn las

respuestas de nueve (9) de los directivos el empowerment es efectivo, mientras
que uno (1) lo categoriza en muy efectivo, Por su parte, las respuestas dadas por
un 96% de los docentes ubican categorizar el empowerment como inefectivo,
seguida por un 4% que la categoriza como paradigma, cambio de papel, delegar,
dirigir, evaluacin del desarrollo, auto direccin y equipos de proyectos, tcnicas
S
O
D
RVA
que establece el empowerment en las instituciones educativas no estn

fortalecidos en las investigadas.
ES
R
S
HO
C
E
ER permiten sealar que el empowerment en las instituciones
Estas D
evidencias
bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera,
esta limitado por la funcin
directiva que orienta el director, donde estos se aferra a paradigmas dependiente,

impidiendo el desarrollo de talentos, la creatividad, la auto direccin, entre otros
aspectos que limitan el empowerment.
Tabla 17
Distribucin estadstica entre las variables Funcin directiva y empowerment
VARIABLE
VARIABLE
Y
28
784
15
Nota: Clculos reportados por el computador.
r =
N X Y - ( X ) ( Y)
[N X - (X) ]
[N Y - (Y)]
X.Y
225
420
Sustituyendo se tiene:
r =
r = 0.86, que segn Hernndez (2002, p. 277)

62 (420) - (420)
62 . 784 . - (784) ] [13.725]
r =
S
O
D
RVA
25.620
ES
R
S
[47824- 13725)
HO
C
E
= R25.620
DrE
184.659.44
= 0,93
La aplicacin de la formula de Pearson, arrojo el coeficiente de 0,93, que

segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2002) es una correlacin positiva muy
fuerte. En este sentido, la variable funcin directiva se relaciona con la variable
empowerment en las Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, pues el coeficiente 0,93, segn Pearson, es
una correlacin positiva muy fuerte o asociacin muy perfecta, concluyndose que
ambas variables necesitan fortalecerse en las escuela bsicas investigadas para
lograr la adecuacin y efectividad a fin de asumir el empowerment y con ello lograr
ser instituciones educativas de calidad
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, durante el proceso de investigacin, recabados a travs
de la encuesta con base a las variables funcin directiva y empowerment en las
instituciones bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera del Municipio
Maracaibo, permitieron llegar a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la funcin directiva, la realizacin de planes, construccin de

objetivos, realizacin de tareas , control y evaluacin en ambas percepciones se
reflejan contradicciones, que de acuerdo a la opinin de los docentes, por ser el
grupo ms numeroso ubican el indicador en la categora muy inefectiva , lo que
permite sealar que los indicadores mencionados necesitan fortalecerse en dichas
S
O
D
RVA
escuelas, a fin de realizar una funcin directiva que promueve el empowerment y

logre altos niveles de productividad y calidad.
ES
R
S
se observ que los

O
H
C
E motivar al logro y comunicacin interpersonal de acuerdo
indicadores lder
eficaz,
R
E
D
En referencia a los elementos de la funcin directiva
a la opinin de los docentes se encuentran en las escuelas bsicas de la
Parroquia Luis Hurtado Higuera inclinados hacia la alternativa casi nunca,

categorizada en inefectivos, por tanto estos indicadores requieren ser fortalecidos,
pues se presentan como obstculos en el empowerment institucional.
En cuanto a la variable empowerment se observ que las tcnicas que hacen
posible asumir el empowerment como paradigma, cambio de papel, delegar,
dirigir, evaluacin del desarrollo, auto direccin y equipos de proyectos se ubican
con la categora inefectivo, siendo el director el obstculo que impide el
establecimiento del empowerment institucional, en este sentido, para que el
empowerment se establezca, se debe promover, el cambio de papel, asumir este
nuevo paradigma, el director debe delegar funciones, dirigir con maestra, evaluar
los progresos propiciar la auto direccin y autorrealizacin
Los resultados confirman que la funcin directiva
y el empowerment de las
instituciones de Educacin Bsica de la I y II de la Parroquia Luis Hurtado

Higuera estn categorizadas de inefectivas.
Lo antes planteado permiti entender que existe correlacin entre las variables
funcin directiva y el empowerment por cuanto cada aspecto interfiere en otros, lo
cual implica que la primera variable result ser inefectiva y la segunda tambin.
Esto permite inferir que la funcin directiva
depende en gran parte de la
capacidad, actualizacin, adopcin de nuevos paradigmas, cambio de papeles,

delegacin de funciones, direccin orientada con maestra, entre otros.
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
RECOMENDACIONES
Las conclusiones obtenidas en esta investigacin permiten expresar la importancia
de haberla realizado, porque son muy pocos los estudios desarrollados en el
empowerment, y por los planteamientos expuestos, no ha sido relevante la
importancia que se le ha dado hasta los momentos, de all, la percepcin hacia
este enfoque posmodernista
Por lo tanto, las recomendaciones estn centradas en esta variable

empowerment, por cuanto la misma implica un cambio, aunado a las
transformaciones, en este sentido, genera habilidades y propicia los talentos de
S
O
D
A y ser lo ms eficaces
V
organizaciones investigadas, llevando a cabo R
funciones
SE
E
R
posible.
S
O
H
C
E
R
DE
un grupo de personas para mejora la productividad que es lo que requieren las
Por tanto se sugiere a los directores conformar equipos crosfuncionales y
darles el poder de implementar sus soluciones, rompiendo con ello las barreras
burocrticas y facilitando una mayor comprensin y una mayor cooperacin entre
las diferentes funciones, pues estos
equipos de proyecto permiten abrir la
institucin a nuevas ideas.
As mismo, es importante la formacin permanente para el personal directivo, de

manera que a travs de charlas y talleres logre internalizar los aspectos tericos
acerca de la funcin directiva que debe propiciarse en el siglo XXI, enmarcndose
en lo transformacional, de manera de obtener los conocimientos y el desarrollo de
habilidades necesarias que permitan asumir una actitud adecuada hacia el
empowerment.
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA
VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS
Autor:
Lic. Ivone Urbina
Tutor:
MSc. Fernando Socorro
ES
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Maracaibo: junio de 2005
Maracaibo, junio de 2005

Experto (a):
________________________________________
Agradecindole su colaboracin para validar el instrumento denominado LA
FUNCIN DIRECTIVA Y EMPOWERMENT EN LA ESCUELA BSICA SAN
RAFAEL DE LA PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO
MARACAIBO, ESTADO ZULIA, Ya que como experto en el rea de Gerencia
Educativa, usted ha sido seleccionado con seguridad y confianza, pues
conocemos su magnifica experiencia, por tanto se requiere que usted analice cada
uno de los tems, tomando en cuenta los siguientes criterios:
1. Pertinencia de los tems
2. Adecuacin de las variables con la dimensin e tems
Para las observaciones aparece al final del instrumento, una tabla de

validacin del cuestionario, en la cual podr aportar las sugerencias que se
consideren pertinentes.
Atentamente.-
S
O
D
RVA
Lic. Ivone Urbina
H
C
E
ER
ES
R
S
IDENTIFICACIN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido:________________________________________
Instituto donde trabaja:_____________________________________
Ttulo de Pregrado:________________________________________
Ttulo de Posgrado:_______________________________________
TTULO DE LA INVESTIGACIN
LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN LA ESCUELA BSICA
SAN RAFAEL DE LA PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO
MARACAIBO, ESTADO ZULIA
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo general
Determinar La relacin entre la funcin directiva y el empowerment, en las

Estado Zulia.
S
O
D
RVA
ES
R
S
HO
C
E
R Higuera Municipio Maracaibo, Estado Zulia
Parroquia Luis
DEHurtado
- Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuela Bsicas de la
Identificar los elementos de la funcin directiva
del gerente en las

Estado Zulia
Identificar las tcnicas del empowerment que facilita el director en las

Estado Zulia.
Establecer la relacin entre la funcin directiva del director y el
empowerment en las Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera

SISTEMA DE VARIABLES
Conceptualizacin de las variables:

Variable: funcin directiva Segn Guerra (2003, p. 33) la direccin es la
funcin que cumple el personal directivo, la cual es considerada como la actividad
S
O
D
RVA
que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir, que despus
ES
R
S
de planificar y organizar la tarea que sigue es la de hacer que lo planificado y
H
C
E
ER
organizado se ponga en marcha
Variable Empowerment, Segn Wilson (2000, p. 15) es es la nocin de

personas que tiene el control sobre ellas mismas y sus entornos
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
VARIABLE
LA FUNCIN
DIRECTIVA
DIMENSIN
Ejecucin de
Tareas
INDICADORES
TEMS
1-2-3
Construccin
de 4-5-6
objetivos
7-8-9
Asignacin de tareas
10-11-12
Control y evaluacin
Elementos de la
funcin directiva
Lder eficaz
13-14-15
Motivar al logro
16-17-18
Comunicacin
interpersonal
19-20-21
EMPOWERMENT
Tcnicas
S
O
D
RVA
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
16-17-18
19-20-21
ES
R
S
H
C
E
ER
Paradigma
Cambio de papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin de desarrollo
Auto direccin
Equipos de proyectos
JUICIO DEL EXPERTO

En lneas generales, considera que los indicadores de la variable, estn
inmersos en el contexto terico de los instrumentos:
____________________Totalmente
____________________Suficientemente
____________________Deficientemente
OBSERVACIONES:________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________
Considera que los reactivos del instrumento miden los indicadores,
seleccionados para la variable, de manera:
____________________Totalmente
OBSERVACIONES:________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________
El Instrumento diseado mide la variable:
____________________Totalmente
S
O
D
A
OBSERVACIONES:________________________________________
V
R
__________________________________________________________________
ESE
__________________________________________________________________
R
S
__________________________________________________________________
O
H
C
______________________________________________
E
R
DE
FIRMA:_____________________________
C.I.:________________________________
SNTESIS DE LA VALIDEZ DE EXPERTOS
Nombre:__________________
Firma:____________________
C.I.:______________________
Nombre:___________________
Firma:_____________________
C.I.:________________________
Nombre:__________________
Firma:____________________
C.I.:______________________
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
INSTRUCCIONES GENERALES
Lea cuidadosamente el instrumento, en l est presente una lista de

preguntas.
Seleccione para cada respuesta slo una alternativa, marcando con un (X)
la que considere correcta.
Consulte al encuestador si se presenta duda con algn tems.
Responda la totalidad de los tems.
Cada una de las alternativas tienen el siguiente significado:
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
ES
R
S
H
C
E
ER
No escriba su nombre, ni firme
Sea sincero.
S
O
D
RVA
GRACIAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
1. Realiza planes de accin para resolver problemas

de infraestructura de institucin
2. Ejecuta propuestas para lograr la integracin
escuela-comunidad
NUNCA
CASI
NUNCA
CASI
SIEMPRE
USTED COMO DIRECTOR
SIEMPRE
ALTERNATIVAS
3. Establece metas para determinar el alcance de los

objetivos
4. Construye objetivos para solucionar los problemas
urgentes de la institucin
5. Formula objetivos tomando como base el
diagnstico de necesidades
6. Reorienta los objetivos no logrados
S
O
D
RVA
7. Nombra coordinaciones para evitar la duplicidad de

funciones entre el personal
8. Asigna competencias de acuerdo al perfil de cada
docente
9. Incentiva al docente en la realizacin de las
actividades
10. Vigila que la planificacin se lleve a cabo
conforme a lo planeado.
11. Establece escalas de valoracin para determinar
los progresos de cada actividad.
12. Informa a todo el personal sobre los resultados
obtenidos en la gestin
13.Estimula al personal a trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos
H
C
E
ER
ES
R
S
14.Gestiona con los docentes la dotacin de material

para la enseanza
15. Impone la autoridad en la institucin
16. Apoya a los docentes para implantar ideas
innovadoras en la institucin
17. Premia los docentes por el esfuerzo que realizan
en la institucin donde laboran
18. Proporciona reconocimientos por el trabajo que
realiza en el aula
19. Propicia una comunicacin abierta
20. Interacta con todos los docentes
21. Gestiona talleres de capacitacin para actualizar
al personal
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

DOCENTE, EL DIRECTOR
1. Realiza planes de accin para resolver problemas

de infraestructura de institucin
NUNCA
CASI
NUNCA
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
ALTERNATIVAS
2. Ejecuta propuestas para lograr la integracin

escuela-comunidad
3. Establece metas para determinar el alcance de los
objetivos
4. Construye objetivos para solucionar los problemas
urgentes de la institucin
5. Formula objetivos tomando como base el
diagnstico de necesidades
6. Reorienta los objetivos no logrados
S
O
D
RVA
ES
R
S
7. Nombra coordinaciones para evitar la duplicidad de

funciones entre el personal
8. Asigna competencias de acuerdo al perfil de cada
docente
9. Incentiva al docente en la realizacin de las
actividades
10. Vigila que la planificacin se lleve a cabo
conforme a lo planeado.
11. Establece escalas de valoracin para determinar
los progresos de cada actividad.
12. Informa a todo el personal sobre los resultados
obtenidos en la gestin
13.Estimula al personal a trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos
H
C
E
ER
14.Gestiona con los docentes la dotacin de material

para la enseanza
15. Impone la autoridad en la institucin
16. Apoya a los docentes para implantar ideas
innovadoras en la institucin
17. Premia los docentes por el esfuerzo que realizan
en la institucin donde laboran
18. Proporciona reconocimientos por el trabajo que
realiza en el aula
19. Propicia una comunicacin abierta
20. Interacta con todos los docentes
21. Gestiona talleres de capacitacin para actualizar
al personal
ES
R
S
H
C
E
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S
O
D
RVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
S
O
D
A
2. Le proporciona libertad para desarrollar ideas RV
innovadoras
ESE
R
S
O
3.Le motiva a crecer profesionalmente
H
E
4. Apoya los talentos
deC
la institucin
R
E
D
5. Es entusiasta con el personal
1. Ha inducido a su personal a adoptar el empowerment
6. Transforma el trabajo en algo agradable

7. Delega funciones en los docentes
8. Discute la misin institucional en la medida que se

logran los objetivos
9. Nombra coordinaciones para delegar funciones
10. Posee maestra para dirigir a los docentes
11. Induce a los docentes al logro de la meta
12. La planificacin es el producto del trabajo colectivo
13. Evala justamente al personal
14. Elabora parmetro de evaluacin para determinar los
progresos
15. El modelo de gestin utilizado en la escuela es
dependiente
16. Promueve la auto direccin en el personal
17. Le estimula a valorarse como personal
18.Promueve la elaboracin de proyectos
19. Nombra equipos de personas para elaborar
proyectos
20. Los proyectos ejecutados han resulto problemtica
en la escuela
NUNCA
CASI NUNCA
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
USTED COMO DIRECTOR
21. Los proyectos son los mismos que ha imperado

durante aos
H
C
E
ER
ES
R
S
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RVA
SE
E
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2. Le proporciona libertad para desarrollar
ideas
S
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innovadoras
H
C
E
ER profesionalmente
3.Le motivaD
a crecer
1. Le ha inducido adoptar el empowerment
4. Apoya los talentos de la institucin

5. Es entusiasta con el personal
6. Transforma el trabajo en algo agradable
7. Delega funciones en los docentes
8. Discute la misin institucional en la medida que se

logran los objetivos
9. Nombra coordinaciones para delegar funciones
10. Posee maestra para dirigir a los docentes
11. Induce a los docentes al logro de la meta
12. La planificacin es el producto del trabajo colectivo
13. Evala justamente al personal
14. Elabora parmetro de evaluacin para determinar los
progresos
15. El modelo de gestin utilizado en la escuela es
dependiente
16. Promueve la auto direccin en el personal
17. Le estimula a valorarse como personal
18.Promueve la elaboracin de proyectos
19. Nombra equipos de personas para elaborar
proyectos
20. Los proyectos ejecutados han resulto problemtica
en la escuela
NUNCA
S
O
D
RVA
CASI NUNCA
SIEMPRE
DOCENTE, EL DIRECTOR DE LA ESCUELA
CASI SIEMPRE
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
21. Los proyectos son los mismos que ha imperado

durante aos
H
C
E
ER
ES
R
S
S
O
D
RVA
Estimado director y docentes:
Con la finalidad de realizar la investigacin denominada
LA FUNCIN
DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENTE EN LAS ESCUELAS BSICAS DE LA

PARROQUIA LUIS HURTADO HIGUERA, MUNICIPIO MARACAIBO, ESTADO
S
O
D
A
V
informacin que permitan conocer la situacin actual
de las variables:
R
ESE
R
Sparte de un trabajo de investigacin que debo
O
H
Estos cuestionarios
forman
C
E
R
E al ttulo de Magster Scientiarium en Gerencia Educativa. Tu
Doptar
realizar para
ZULIA Se han diseado dos instrumentos, los cuales permitirn recabar
colaboracin consiste en responder los tems con la mayor sinceridad posible, no

tienes que identificarte y la informacin que aportes solo se utilizar como soporte
de trabajo.
Atentamente.Lic. Ivone Urbina
ES
R
S
H
C
E
ER
S
O
D
RVA
ANEXOS
TABLA DE CONFIABILIDAD (PERSONAL DIRECTIVO)

SUJETOS 1 2
TEMS
1 4 4
2 4 4
3 4 4
4 4 4
5 4 4
6 4 4
7 4 4
8 4 4
9 4 4
10 4 4
58 58
X 0,8 0,7
S 3,6 3,6
S 1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
4 3
56 55
0,7 0,7
3,5 3,4
1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
2 3
54 55
0,8 0,9
3,2 3,4
1,7 1,8
21
21- 1
S
O
D
4 4 4 4V
4 A4 4 4 4
R
3 3 E
S3 3 3 3 3 3 3
E
4 4 4 4 4 4 4 4 4
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
58 58
0,9 1
3,6 3,6
1,8 1,8
4
4 4 4 98
3
3 3 4 97
4
4 4 4 96
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 95
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 77
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 76
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 75
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 71
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 70
55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 51 46 42 827
1,4 1,7 1,9 2 2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 82.7
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6
8
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 3.25
S
O
H
C
E
R
E
D
rkk=
[1 3.25] = 1.05 [1 - 0.06] = 1 [0.94] = 0. 94

82.7
65
TABLA DE CONFIABILIDAD (INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES)

SUJETOS 1 2
TEMS
1 4 4
2 4 4
3 4 4
4 4 4
5 4 4
6 4 4
7 4 4
8 4 4
9 4 4
10 4 4
58 58
x 0,8 0,7
S 3,6 3,6
S 1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
4 3
56 55
0,7 0,7
3,5 3,4
1,8 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
2 2
4 4
4 4
4 4
4 4
2 3
54 55
0,8 0,9
3,2 3,4
1,7 1,8
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
58 58
0,9 1
3,6 3,6
1,8 1,8
21
21- 1
S
O
D
RVA
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total
4 E
4 4
S
E
3
R 3 3
4 4
3 3
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
4 4
4 4
3 3
55 55
1,4 1,7
3,4 3,4
1,8 1,8
S
O
H
EC
DER
rkk=
4 4
4 4
4 4
4 4
3 3
4 4
4 4
3 3
55 55
1,9 2
3,4 3,4
1,8 1,8
4 4 4 4 4 4 4 4
98
3 3 3 3 3 3 3 4
97
4 4 4 4 4 4 4 4 4
96
4 4 4 4 4 4 4 2 2
95
4 4 4 4 4 4 4 4 4
77
4 4 4 4 4 4 1 1 1
76
3 3 3 3 3 3 3 3 2
75
4 4 4 4 4 4 4 4 4
72
4 4 4 4 4 4 4 4 4
71
3 3 3 3 3 3 3 3 3
60
55 55 55 55 55 55 51 46 42 720
2,3 2,6 2,8 3,4 3,3 3,4 3,1 2,8 2,6 72.0
3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,1 2,8 2,6
10
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,6 1,6 13.25
[1 13,25] = 1 [1 - 0.02] = 1 [0.98] = 0. 98

72.0
65
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
S
O
H
EC
S
O
D
RVA
E
S
E
R
DER
65
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar La relacin entre la funcin directiva y el empowerment, en las Escuelas
Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Identificar las tareas que
ejecuta el gerente en las Escuela
Bsicas de la Parroquia Luis
Hurtado
Higuera
Municipio
Maracaibo, Estado Zulia
VARIABLE
FUNCIN
DIRECTIVA
E
S
E
R
DIMENSIONES
Ejecucin de
Tareas
S
O
H
EC
DER
Tcnicas
- Identificar las tcnicas del
empowerment que facilita el
director en las Escuelas Bsicas
de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera Municipio Maracaibo,
Estado Zulia.
- Establecer la relacin entre
la funcin directiva del director y el
empowerment en las Escuelas
Bsicas de la Parroquia Luis
Hurtado
Higuera
Municipio
Maracaibo, Estado Zulia.
EMPOWERMENT
Elementos de
la funcin
directiva
- Identificar los elementos de la

funcin directiva del gerente en
las Escuelas Bsicas de la
Parroquia Luis Hurtado Higuera
Municipio Maracaibo, Estado Zulia
S
O
D
VA
RINDICADORES
Realizacin
planes
Construccin
objetivos
Asignacin
tareas
Control
evaluacin
de
de
de
y
Lder eficaz
Motivar al logro
Comunicacin
interpersonal
Paradigma
Cambio
de
papel
Delegar
Dirigir
Evaluacin de
desarrollo
Auto direccin
Equipos
de
proyecto
INSTRUMENTO
Dos
cuestionario,
con respuestas
multiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
MAPA DE VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre la cultura organizacional y el empowerment en las
S
O
D
A Municipio Maracaibo del
escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado Higuera,
V
R
E
S
Zulia
E
R
S
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
INSTRUMENTO
O
H
Identificar los elementos de la
Dos
C
Clima
E
R
cultura organizacional en las
cuestionario,
CULTURA
organizacional
E
escuelas bsicas de la I y II etapa D
con respuestas
ORGANIZACIONAL
Elementos
Comportamiento
de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera, Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Identificar los principios del

empowerment en las escuelas
bsicas de la I y II etapa de la
Parroquia Luis Hurtado Higuera,
Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
Establecer la relacin entre
de la cultura organizacional y el
empowerment en las escuelas
bsicas de la I y II etapa de la
Parroquia Luis Hurtado Higuera,
Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
Maracaibo, Estado Zulia.
Principios
Delegacin
de
Funciones
Incremento
de
autonoma
Trabajo en equipo
Informacin
Compartida
mltiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
Fuente: Quintero, D (2005)
EMPOWERMENT
organizacional
Valores
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Estado
VARIABLES
CULTURA
ORGANIZACIONAL
E
S
INDICADORES
E
R
S
O
H
ELEMENTOS
C
E
R
DE
DIMENSIONES
EMPOWERMENT
PRINCIPIOS
S
O
D
RVA
Clima organizacional
Comportamiento
organizacional
Valores
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Delegacin
Funciones
Incremento
autonoma
Trabajo en equipo
Informacin
Compartida
de
de
65
MAPA DE VARIABLES
S
O
D
RVA
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre gestin gerencial del director y el desempeo de los
docentes en las escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Marcial Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
Identificar el estilo de liderazgo del
director en la gestin gerencial en
las escuelas bsicas de la I y II
etapa de la Parroquia Marcial
Hernndez del Municipio San
Francisco del Estado Zulia
E
S
E
R
VARIABLE
DIMENSIONES
S
O
GESTIN H
Estilo de
C
GERENCIAL
DEL
liderazgo
E
R
DEDIRECTOR
Describir
las
funciones
administrativas que ejecuta el
director en la gestin gerencial en
las escuelas bsicas de la I y II
etapa de la Parroquia Marcial
Describir la desempeo de
los docentes a travs roles que
desempean los docentes en las
escuelas bsicas de la I y II etapa
de
la
Parroquia
Marcial
Fuente: Garca, X (2005)
Funciones
Administrativas
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Evaluacin
Roles del
Docente
Facilitador
Orientador
Promotor social
Investigador
INSTRUMENTO
Dos
cuestionario,
con respuestas
multiples
Siempre
(4
puntos)
Casi
siempre
(3
puntos)
Casi
nunca
(2
puntos)
Nunca (
1 punto)
FUENTE
Directivos
y
Docentes
de las
Escuela
Bsicas
de la
Parroquia
Luis
Hurtado
Higuera.
Municipio
Maracaibo
Estado
Zulia
65
Establecer la relacin entre la

gestin gerencial del director y el
desempeo de los docentes en las
escuelas bsicas de la I y II etapa
de
la
Parroquia
Marcial
DESEMPEO DE
LOS DOCENTES
INDICADORES
Democrtico
Autocrtico
Liberal
Transaccional
Tranformacional

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIN BSICA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR:

MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

LA FUNCIN DIRECTIVA Y EL EMPOWERMENT EN EDUCACIN BSICA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL

A la Inmortalidad del mundo; a mi Dios, por permitirme respirar y ver cada

y de saber que est conmigo siempre; y prevalece en los momentos ms difciles.

A mis padres, hermanas especialmente a Liseth, para que le sirva como

A todas las personas que influyeron de una u otra forma en la perseverancia

A mis amigas y compaeras Xiomara y Doris, que representan para m,

A mis profesores de esta ilustre Universidad, especialmente a : Mara Alcira ,

A todos los compaeros de la III cohorte.

A ti mi Dios de agradezco infinitamente, por ser una gua espiritual.

A mi padres, porque ambos me inculcaron que la educacin de una persona

es lo ms importante, y que en esta vida hay que prepararse y seguir adelante

A mis compaeras, ya que juntas crecimos como personas, y durante toda

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre la funcin

CAPTULO II: MARCO TERICO

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV: RESULTADOS

Distribucin estadstica entre las variable (Coeficiente Correlacional 105

Planteamiento y formulacin del problema

A nivel mundial las profundas transformaciones que se vienen gestando en

las ltimas dcadas autorizan a pensar en el inicio de una nueva poca,

Al respecto, Ciscar (2000, p. 22), seala que en esta etapa de la humanidad

procesos productivos, en otras palabras, estas potencias orientan su accin hacia

productivas, basadas en nuevas formas de produccin, con un paradigma

organizacional que descansa en la mxima flexibilidad. En tal sentido, la

tecnologa implica hacer ms fcil el trabajo y ms efectivo.

sto ha generado que en el seno de estos pases, la educacin haya ganado

En consecuencia, existe un consenso entre estos pases de modernizar la

amplia al director, dado que en el recae la responsabilidad de la vida institucional

la ejecucin de tareas como realizacin de planes, construccin de objetivos,

capacidad de asumir un liderazgo adecuado, capaz de motivar, comunicar y

Dentro de este marco, las nuevas tcnicas de empowerment, introducidas en

trabajadores de las histricas negociaciones controladas por los sindicatos,

El planteamiento anterior resalta el desarrollo de talentos individuales y

ocultos, pues proporciona capacidades de decisin y autogestin, captando la idea

una lnea de accin para que el personal asuma el empowerment como

Para Ollero (2000) el empowerment requiere de un liderazgo eficaz, que sea

Por ello, se hace necesario que las instituciones educativas se organicen

tendra que llevar a cabo una serie de transformaciones como su estilo y la

Sin embargo, en Venezuela esta herramienta se ha constituido en polmica

dentro de las organizaciones educativas, pues la cultura organizacional no est lo

suficientemente comprendida de este enfoque, donde a diario se oyen voces de

alarmas destacando que esta herramienta reduce la burocracia y elimina el

poseen una excesiva burocracia que no produce resultados satisfactorios

Ante esta realidad evidenciada por la autora anterior, se hace necesario

en la auto direccin, desarrollo de creatividad, autocontrol y autorrealizacin que

(2000, p, 67) seala que para que el empowerment

arraigue en las organizaciones educativas, debe entenderse completamente el

concepto, y los directivos deben comprometerse a invertir las polticas que lo

conocimiento del paradigma, cambio de papel, delegacin de funciones, auto

En las Escuelas Bsicas de la parroquia Luis Hurtado Higuera del

Con base en los planteamientos anteriores se formula la investigacin con la

Cul es la funcin directiva del gerente y el empowerment, en las Escuelas

Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo, Estado

Determinar la relacin entre la funcin directiva del gerente y el

- Identificar las tareas que ejecuta el gerente en las Escuelas Bsicas de la

Identificar los elementos de la funcin directiva

del gerente en las

Escuelas Bsicas de la Parroquia Luis Hurtado Higuera Municipio Maracaibo,