Rutinas de Gerenciamiento

COMO UTILIZAR ESTE LIBRO
(SIGA EL FLUJOGRAMA MOSTRADO EN LA PRXIMA PGINA)
Estudie hasta el captulo 7, inclusive, conduciendo reuniones peridicas

del Grupo de Cumbuca. Al estudiar el texto, reflexione sobre cada frase
y sobre los conceptos.
Asegrese de que todas las jefaturas ya hicieron el curso Gerencia para

Resultados de 24 horas, del Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
Monte un Plan de mejora del Gerenciamiento que corresponda a la

fase ARREGLANDO LA CASA. Establezca un plazo de 8 meses.
Inicie el trabajo. A lo largo de este trabajo, reconvoque su Grupo de

Cumbuca y juntos estudien nuevamente hasta el Captulo 7. Aplicando
los conceptos en la prctica, el nivel de entrenamiento cambia mucho.
Comprubelo!
Al final de 8 meses, retome sus estudios del libro. Junto a su Grupo de

Cumbuca estdielo hasta el captulo 13.
Monte un nuevo Plan de Mejora del Gerenciamiento que corresponda

a la fase AJUSTANDO LA MQUINA. Establezca un plazo de 16 meses.
Inicie el trabajo. Retome el "Grupo de Cumbuca" como en el tem 4.
Al final de los 16 meses, retome su Grupo de Cumbuca y vaya hasta el

final de libro. Puedo garantizarle que en esta etapa su gerencia ya puede
ser clasificada como de Clase Mundial.
GERENCIAR
PARA MANTENER
GERENCIAR
PARA MEJORAR
MONITOREAR
ELIMINAR
ANOMALAS
ESTANDARIZAR
10
PERFECCIONAR
MEJORAR
PERFECCIONAR
MANTENER
PRACTICAR SOLUCIN
DE PROBLEMAS
12
10
PERFECCIONAR
MONITOREO
13
11
RECURSOS
HUMANOS
GARANTIZAR
CALIDAD
1
ARREGLANDO
LA CASA
AJUSTANDO LA MQUINA
ARREGLANDO LA CASA
ENTIENDA
SU TRABAJO
3 FASE
2 FASE
ENTIENDA SU
TRABAJO
1 FASE
(CADA CUADRO CORRESPONDE A UN CAPTULO)
FLUJOGRAMA DEL RECORRIDO HACIA LA EXCELENCIA

4 FASE
14
FUTURO
CAMINANDO
HACIA EL FUTURO
OPERACIONALES
OPERACIN
SUPERVISIN
GERENCIAMIENTO
Figura 1.1: Funciones de las personas en una organizacin.
FUNCIONES
GERENCIALES
DIRECCIN
SITUACIN
OPERACIN
SUPERVISIN
GERENCIAMIENTO
DIRECCIN
FUNCIONES
GERENCIALES
OPERACIONALES
* Realiza semestralmente el Informe de la Situacin

Actual para la Direccin
* Elimina las anomalas crnicas, actuando en
las causas fundamentales (PDCA)
* Revise peridicamente las anomalas detectando
las anomalas crnicas (Anlisis de Pareto)
* Verifica diariamente las anomalas en el lugar
de ocurrencia, actuando complementariamente a
la funcin supervisin
* Comprende el informe de la Situacin Actual
* Establece metas para corregir la Situacin Actual
OCURRENCIA DE ANOMALAS
* Cumple los procedimientos operacionales

estndar (POE)
* Relata las anomalas
* Verifica si la funcin operacin est cumplien- * Registra anomalas y relata para la funcin
gerencial
do los procedimientos operacionales estndar * Conduce Anlisis de las Anomals atacando
las causas inmediatas (e.j.: el estndar fue
* Entrena la funcin operacin
cumplido?
* Entrena funcin supervisin
* Alcanza metas (PDCA)
* Establece METAS que garanticen la supervivencia de la empresa a partir del plan estratgico
NORMAL
(2), (3)
Tabla 1.1: Tipo de trabajo ejercido en cada funcin
ALTA ADMINISTRACIN
GERENCIAMIENTO
FUNCIONAL
Figura 2.1: Divisin del Gerenciamiento.
- RELACIN IMPORTANTE
GERENCIAMIENTO
DE LA
RUTINA
GERENCIAMIENTO
POR LAS
DIRECTRICES
TIPO
MODO
GERENCIAMIENTO
INTERFUNCIONAL
P
D
A
C
AMISTAD, APRENDIZAJE, CRECIMIENTO,

PROTECCIN AMBIENTAL
MORAL: MOTIVACIN, UNIN, PARTICIPACIN,
LIMPIEZA, DISCIPLINA, HIGIENE Y JUSTICIA
5S: ECONOMA, MODERACIN, ORGANIZACIN,
ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS

OPERACIONALES ESTNDAR
EJECUCIN: TRABAJO DISCIPLINADO DE
CUMPLIR LOS ESTNDARES

- ESTNDAR DE SISTEMA
- ESTNDAR TCNICO DE PROCESO
- PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
ESTNDAR
MTODO:
QUE LA COMPETENCIA Y DE MANERA MS

ECONMICA
META: SATISFACER MS A LAS PERSONAS
Figura 2.2: Mentalidad en el Gerenciamiento de la Rutina.
CMO ESTN MIS RESULTADOS?

CMO ELLOS SE COMPARAN CON
LAS METAS? CMO SE COMPARAN
CON LOS BENCHMARKS?
TEMS DE CONTROL:
ACTUACIN EN EL PROCESO
(MEDIOS) PARA MANTENER Y
MEJORAR LOS RESULTADOS
ACCIN CORRECTIVA:
5S
UN
PROBLEMA
PRIORITARIO
(Entrenamiento en el trabajo)
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTNDAR
ESTNDAR TCNICO DEL PROCESO O

ESTNDAR DE SISTEMA
(Evaluacin de la Dispersin)
EVALUACIN DEL PROCESO
(Reduccin de la Dispersin)
MEJORA DE
LOS PROCESOS
IDENTIFICACIN DE
LAS ANOMALAS
CRNICAS
DOS
PROBLEMAS
FCILES
ACCIN
CORRECTIVA
DEFINICIN DE
LOS FLUJOGRAMAS
INFORME
DE
ANOMALAS
ENTRENAMIENTO
EN EL PDCA
INVESTIGACIN DE
LOS VALORES
DE BENCHMARK
DEFINICIN DE LOS
TEMS DE
CONTROL
PRIORITARIOS
GRFICOS
TABLA DE TEMS
DE CONTROL
PLAN DE ACCIN
UTILIZACIN PLENA
DEL PDCA
S
D
A
C
UTILIZACIN
PLENA DEL
SDCA
(Confiabilidad)
GARANTA DE LA
CALIDAD
GANANCIAS DE
PRODUCTIVIDAD
C D
A P
IDENTIFICACIN
DE LOS PROBLEMAS
PRIORITARIOS
Figura 2.3: Lneas bsicas para la mejora del Gerenciamiento de la Rutina.
ESTANDARIZACIN
ELIMINACIN
DE LAS
ANOMALAS
ORGANIZACIN
DE SU
GERENCIAMIENTO
DESCRIPCIN
DEL NEGOCIO
DEFINICIN
DE LAS METAS
GERENCIAMIENTO DE
LA RUTINA
EJEMPLAR
Figura 2.4: Gerenciamiento de la rutina ejemplar.
GERENCIAMIENTO DE
LA RUTINA
5S
Reciba la META DE MEJORA de su

Direccin o establezca su propia meta
(Calidad, Costo, Entrega, Moral y
Seguridad). Establezca un tem de control
Recoja informacin (hechos y datos)
Analice el Problema
Haga un brainstorming.
(Cules son las causas que nos impiden alcanzar la meta?)
PLAN DE ACCIN GERENCIAL
(Contramedidas sobre las causas)
Usted y su equipo ejecutan el PLAN DE ACCIN
Verifique si su PLAN DE ACCIN dio resultado.

500
TEM
DE
CONTROL
475
MEJOR
455
* META (425)
400
Tiempo
(380) BENCHMARK
EMPRESA Y.S.A.
Si su PLAN no dio resultado, profundice en la recopilacin

de las informaciones y en el anlisis.
Si su PLAN fue exitoso, ESTANDARICE

Entrene a los Operadores y concluya.
Figura 3.1: Mtodo para alcanzar metas.
Tabla 3.1: Cmo montar su primer plan de accin.
Reciba de su jefe o establezca su propia META DE MEJORA. Recoja toda la

informacin que pueda sobre el tema.
Convoque a todas las personas (ingenieros, tcnicos, supervisores, operadores,

otros gerentes, tcnicos de empresas proveedoras, consultores, etc.) que usted
considere que pueden contribuir, es decir, que entiendan el proceso.
Haga una reunin visitando, si es posible, el lugar donde ocurra el tema. Tenga
disponible bastante papel flip-chart, cinta adhesiva, marcadores de varios colores,
papel post-it, etc.
En la reunin, primero coloque su meta de largo plazo (es aquella para superar al
mejor del mundo). Despus plantee su meta a ser alcanzada mximo en 1 ao.
Explique claramente cunto la empresa va a ganar por ao al ser alcanzada la meta.
Escriba todo ello en hojas flip-chart pegadas en la pared. Use letras de molde muy
grandes y coloridas para grabar en la mente de las personas. Discuta estos nmeros
con las personas. Cuntas familias podran ser mantenidas con la reduccin de este
desperdicio?
Defina el problema del grupo. Escriba: NUESTRO PROBLEMA ES EXCESO DE ERRORES

DE FACTURACIN (por ejemplo).
Ahora pregunte al grupo: POR QU tenemos tantos ERRORES DE FACTURACIN?

(por ejemplo). En este punto tiene dos opciones, o distribuye papel post-it y cada
uno escribe una causa en cada papel, o cada uno va simplemente hablando aquello
que considera ser la causa del problema. El lder de la reunin escribe cada causa en
papeles flip-chart y los pega en la pared de la sala. No se olvide de preguntar varias
veces el por qu?
Terminado el proceso de recoleccin de causas, busque simplificarlas agrupando

causas similares y anulando causas consideradas sin importancia por el grupo. Si es
necesario, haga una votacin.
Analice la consistencia de las causas en el proceso de depuracin:
(A) Cul el impacto de la eliminacin de cada causa en el resultado deseado (meta)?
(B) Est en su mbito de autoridad actuar sobre esta causa?
Ahora, para CADA CAUSA seleccionada, discuta con el grupo una o ms

CONTRAMEDIDAS. Solo escriba en el papel flip-chart aquellas contramedidas
acordadas por todos. Disponga estas contramedidas bajo la forma del 5W 1H. Listo,
usted tiene un PLAN DE ACCIN, como muestra la Tabla 3.2.
Aqu solo se
coloca un nombre
y no un grupo
o una sigla.
El responsable
debe ser una
persona fsica.
Aqu usted coloca las

contramedidas
provenientes del
brainstorming
(Ver Tabla 3.1).
30/6
Mercondes
31/8
Augusto
2. Cambiar las guas
3. Entrenar al personal
31/8
(WHEN)
PLAZO
Trajano
(WHO)
RESPONSABLE
1. Nivelar la base del

equipamiento
(WHAT)
CONTRAMEDIDAS
Centro
Entren.
y rea
En estas cinco
columnas se
coloca los datos
complementarios
como se muestra
arriba.
* No deje de
colocar esta
columna (WHY).
Las personas
quieren saber
por qu hacen
cada cosa.
Utilizar los Procedimientos Operacionales Estndar RC-0-1-98 y RC-0-199 recientemente actualizados.
Para capacitarlos
en los nuevos
procedimientos
Laminacin
Laminacin
Aprovechar el desmontaje del

laminador y cambiar las guas que ya se
presentan gastadas.
(HOW)
Para evitar
interrupciones
PROCEDIMIENTO
Desmontar el laminador principal,

retirarlo con el puente rodante y elevar
la base B2 en 2 cm a travs de lminas de
acero perforadas para dar lugar al
tornillo regulador.
(WHY)
JUSTIFICACIN
*
Para evitar la
rotura del
material
(WHERE)
DNDE
Tabla 3.2: Ejemplo de un PLAN DE ACCIN (5W 1H).
FUNDIR
Y
REFINAR
4
8
Operacin de
refinado
16
Operacin de
fusin
PREPARAR
EL HORNO
Operacin de
cabina
Operacin de
plataforma
Montaje
Operacin de
puente
Ajuste
Preparacin de
la torre
TAREAS
TRANSPORTAR
PREPARAR
LA
CHATARRA
FLUJOGRAMA
Nmero de perPrioridad para la

Orden de
sonas que traba- Nivel de prioridad
fase Arreglando
de la tarea
estandarizacin
jan en la tarea
la casa
Tabla 4.1: Priorizacin para Estandarizacin (La tabla es simulada y no corresponde al ejemplo real.
Sirve solo como ejemplo didctico).
Cliente
Ingeniera
de
Producto
Ingeniera
de
Proceso
P R O D U C C I N
Gerente
Supervisor
Operador
Necesidades
Especificacin
y proyecto del
producto
Especificacin
del proceso
Procedimiento
Operacional
Estndar
Entrena el
Supervisor
Entrena el
Operador y
verifica el
cumplimiento
del Estndar
Implementa
la Garanta de
Calidad
cumpliendo
el Estndar
Idea de nuevo
Procedimiento
Operacional
Estndar
Aprueba
Aprueba
Figura 4.1: Proceso de establecimiento y modificacin del Procedimiento

Operacional Estndar.
RESTAURANTE ESTNDAR
LTDA.
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL ESTNDAR
Estndar N: RP-C-03
Establecido en: 24.03.94
Recibido en: 08.04.1994
NOMBRE DE LA TAREA: Preparacin del caf

RESPONSABLE: Ayudante de cocina
N de Revisin: Primera
MATERIAL NECESARIO
CAFETERA
PORTA-FILTRO
CAF EN POLVO
CONECTOR
MEDIDOR DE CAF
TAZA ESTNDAR
TERMO
GUANTE TRMICO
COLADOR DE PAPEL
ACTIVIDADES CRTICAS
01 - VERIFICAR CUNTAS PERSONAS TOMARN CAF.
02 - COLOCAR AGUA PARA HERVIR EN LA CAFETERA (1 TAZA ESTNDAR POR PERSONA).
03 - COLOCAR POLVO DE CAF EN EL COLADOR (1 MEDIDA DE CAF POR PERSONA).
04 - LAVAR EL TERMO.
05 - COLOCAR EL COLADOR SOBRE EL TERMO A TRAVS DEL CONECTOR.
06 - CUANDO EL AGUA COMIENCE A HERVIR, COLOCAR UN POCO SOBRE EL POLVO DE
FORMA QUE MOJE TODO EL POLVO.
07 - PASADOS TREINTA SEGUNDOS, COLOQUE EL RESTO DEL AGUA EN EL COLADOR.
08 - LISTO, TODO EL CAF EST COLADO, RETIRE EL COLADOR Y CIERRE EL TERMO.
USO DEL MATERIAL

01 - DESPUS DE COLAR, LAVAR TODO EL MATERIAL, SECAR Y GUARDAR.
02 - EL POLVO DE CAF DEBE SER MANTENIDO SIEMPRE EN LA LATA CERRADA.
RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAF RECIN HECHO (UN MXIMO HASTA 1 HORA DESPUS DE COLADO).
02 - CAF EN LA MEDIDA JUSTA (NI TAN DBIL, NI FUERTE).
ACCIONES CORRECTIVAS
EN CASO QUE HAYA RECLAMACIONES DE QUE EL CAF ESTE SUAVE O FUERTE, VERIFICAR SI FUE
UTILIZADA LA CANTIDAD CORRECTA DE AGUA, LA CANTIDAD CORRECTA DE POLVO O SI HUBO
CAMBIO EN LA CALIDAD DEL POLVO. SI HAY DUDA, CONSULTE CON LA DIRECCIN.
APROBACIN:
EJECUTOR
EJECUTOR
EJECUTOR
SUPERIOR
DIRECCIN
Figura 4.2: Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estndar(6).
NOMBRE DE
LA OPERACIN
PRESIN DE AIRE DEL

DESTORNILLADOR
NEUMTICO
NOTA
ATORNILLANDO LOS
TORNILLOS PEQUEOS
ACTIVIDAD 3
ATORNILLANDO LOS
TORNILLOS GRANDES
ACTIVIDAD 2
ASENTAMIENTO DE LA
COBERTURA TRASERA
EN LAS CAJAS
ACTIVIDAD 1
PUNTOS
IMPORTANTES
3 kg/cm - 4kg/cm
MONTAJE FINAL
AUTORIZADO POR:
PREPARADO POR:
CARA FRONTAL
VERIFICADO POR:
Figura 4.3: Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estndar (pictrico).
MONTAJE DE LA
COBERTURA TRASERA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
NOMBRE DEL PROCESO:
Joo
Praxedes
Teles
Fiuza
Antenor
Pereira
Manoel
Vargas
Dornelles
Souza
Augusto
Operadores
Seccin:
Meses
Empresa X Ltda.
Figura 5.1: Modelo de un Plan de Diagnstico del Trabajo Operacional.
MESES
Supervisor:
PLAN DE DIAGNSTICO DEL TRABAJO OPERACIONAL
Visto
Visto
OBSERVACIONES
Visto
Jefe de Sesin
OBS.: el no cumplimiento de un procedimiento operacional estndar es una anomala (no-conformidad del

trabajo) y debe ser tratado mediante un anlisis de
anomalas (por qu el procedimiento no fue cumplido?).
5. Recomendaciones para modificar el estndar

(Ver Figura 4.4). Etc.
4. Riesgos de accidente en la tarea.
2. Entrenamiento dado como consecuencia del

diagnstico.
3. Dificultad para cumplir los estndares por parte del
operador.
Colocar aqu observaciones en cuanto a la (al):

1. Entrenamiento adicional necesario.
Supervisor
No
Figura 5.2: Modelo de informe de diagnstico realizado por el Supervisor.
Operador
5. Colocar el colador sobre el termo a travs

del conector.
6. Cuando el agua comience a hervir, coloque
un poco sobre el caf de tal manera que
moje todo el polvo.
7. Pasados treinta segundos, colocar el resto del
agua en el colador.
8. Cuando todo el caf est colado, retirar el
filtro y cerrar el termo.
2. Poner agua a hervir en la cafetera

(1 taza por persona).
3. Colocar polvo de caf en el colador
(1 porcin de caf por persona).
4. Lavar el termo.
Fecha: 21.07.94
Procedimiento Operacional: RP-C-03
DIAGNSTICO DE TRABAJO OPERACIONAL

Supervisor: Manual Antnio Souza
Tarea: Preparacin de caf
1. Verificar cuntas personas tomarn caf.
PASOS CRTICOS
Seccin: Servicios alimentarios

Operador: Augusto
Empresa X Ltda.
AUTORIZA LA
REMOCIN DEL SNTOMA
INFORMA LA
OCURRENCIA DE
ANOMALAS
NO
STAFF - INGENIERA
DE PROCESO
PDCA
RESUELVE EL PROBLEMA DEFINITIVAMENTE

ACTUANDO EN LA CAUSA FUNDAMENTAL
ESTABLECE PRIORIDADES, VERIFICANDO A TRAVS DEL

ANLISIS DE PARETO CUALES SON LAS ANOMALAS
CRNICAS MS FRECUENTES
REVISE DIARIAMENTE LOS

INFORMES DE
ANOMALAS
GERENTE
Figura 5.3: Flujograma del Sistema de Tratamiento de las Anomalas dentro de una Unidad Gerencial Bsica.
REALIZA EL INFORME DE
ANOMALAS
ACTA EN LA
CAUSA INMEDIATA
POR QU?
ENTRENAMIENTO
FOOL-PROOF
CONDUCE ANLISIS DE
ANOMALAS EN EL
LUGAR
VERIFICA EL CUMPLIMIENTO
DE LOS ESTNDARES
SUPERVISOR
OPERADOR
Ocurrencia de Anomalas
Remueva el Sntoma
Busque la Causa
1
Existe
Procedimiento
Estndar?
No
Prepare un procedimiento operacional

estndar y garantice que
todos los operadores sean entrenados
S
El
Procedimiento
Estndar es
adecuado?
No
No est en una
forma utilizable
Los operadores
No es prctico o
tienen dificultades
no conduce a
para entender
buenos resultados?
3
Reescriba el estndar Reescriba el estndar

en conformidad
usando diagramas
con el mtodo actual y figuras para fcil
de trabajo
comprensin
No
Los operadores
no comprenden
el estndar
5
El
Procedimiento
estndar estaba
siendo cumplido?
Los operadores
no poseen
habilidad para
cumplir el estndar
6
Entrene a los
operadores de
acuerdo con los
estndares
D entrenamiento
tcnico a los operadores o reubquelos
en trabajos
diferentes
4
Revise el estndar
bajo el punto de
vista tcnico
Los operadores
no sienten necesidad de cumplir
el estndar
7
Instruya y gue a
los operadores para
que cumplan los
estndares
Las condiciones
de trabajo son
inadecuadas
8
Mejore las condiciones de trabajo
Procedimiento
fcil de errar
o equipamiento
complicado
9
Mejore los mtodos
de trabajo, introduciendo mecanismos
a prueba de errores
Figura 5.4: Contramedidas de prevencin contra la aparicin de anomalas

de acuerdo con Husotani(7).
Tabla 5.1: Entrenamiento del Supervisor en el Procedimiento Operacional

Estndar.
Muestre al Supervisor cmo ejecutar la tarea de acuerdo

con el Procedimiento Operacional Estndar.
Explquele por qu el Procedimiento Operacional

Estndar debe ser cumplido.
Djelo actuar tal como fue instruido.
Repita hasta que l consiga hacerlo solo.
Ahora evale si su Supervisor est en condiciones de

ensearle al Operador.
NO
S
Certifquelo en la tarea.
OBS.: Observe que esta secuencia es la base del entrenamiento

operacional en cualquier nivel jerrquico. Por ejemplo: un
Gerente de Ventas debera ser entrenado en cmo hacer una
previsin de ventas exactamente como se muestra aqu.
92
420
93
240
100
M A
300
O N D
Prdidas
por
Interrupciones
120
META
(380)
Prdidas
por
Defecto
200
40
Cada
en el
Ritmo
80
20
Prdida por
Rotura
Imprevista
200
80
Prdidas por
Cambio de
Herramientas
am
ina
d
L or
n
e
ro a d
llo e
s
100
Prdidas por
Interrupciones
Intermitentes
65
rn
20
10
4
20
Prdidas por
Rotura en el
Laminador
50
Prdidas por
Fugas
100
Prdidas por
Inicio de
Produccon
30
20
6
50
20
Prdidas en
las Lneas de
Rollos
60
19
11
Figura 5.5: Anlisis de pareto preparatorio para el Informe de la Situacin Actual (simulado).
Int
er
ru
p
cio
ne
s
D
e
fec
to
s
la Cad
ve a d
l
o
cid e
ad
Prdidas de
Produccin
en 1993.
(Ton/da)
Int
Int erru
e
r
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s
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as
Im Rotu
pr ra
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C
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m
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C
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F
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Prdidas de
Produccin
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Pie
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ca
l
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Vir
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Em
en
s
Di
MEJOR
15
Ot
M
en
o
ca
le
ro
s
ro
s
Ot
s
ot
or
es
Ot
ro
an
1000
s
Eje
n=5
50
LSC = 45,69
40
LC = 29.86
30
20
LIC = 14,03
60
LSC = 58,04
40
20
xx x x
x
x
x
x
x x
x
LC = 27.44
x x x x
x
x
10
15
20
25
Carta X - R
Figura 6.1: Carta de Control (LSC = Lmite Superior de Control;
LIC = Lmite Inferior de Control).
24
12
Hora del da
18
24
LIE (15)
LSE (25)
(20)
VALOR
OBJETIVO
(Meta estndar)
Figura 6.2: Grfico secuencial (LSC = Lmite Superior de Especificacin; LIC = Lmite Inferior de Especificacin).
Tiempo
20
necesario
para ordenar 15
una habitacin
de hotel en
10
minutos
25
LIE
140
LSE
160
180
Figura 6.3: Histograma (LSC = Lmite Superior de Especificacin;

LIC =Lmite Inferior de Especificacin).
Consumo de
400
500
(MIN)
00
475
02
Gestin: _____________
*
(380)
BENCHMARK
EMPRESA Y S.A.
META (425)
MEJOR
ICN IC-R-93-01-14
Dimensin: Costo
Control: Mensual
Figura 6.4: Grfico secuencial de un tem de control de costo.
01
455
Direccin: ________________
XX Empresa X S.A.
Energa (kWh/t)
PROCESO
MATERIASPRIMAS
EQUIPAMIENTOS
RESULTADOS
450
INFORMACIN
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
X 400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
CONDICIONES
AMBIENTALES
PERSONAS
PROCEDIMIENTOS
Cumplimiento de los procedimientos

operacionales por los operadores
50
LC = 23,13
R
0
10 11 12
MANTIENE
DIAGNSTICO/
ENTRENAMIENTO
(SUPERVISOR)
INFORME DE ANOMALAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
ESPECIAL
REMOCIN DEL SNTOMA

(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE LAS CAUSAS
INMEDIATAS
dia
OK
?
NO
CAUSAS
?
COMN
(CRNICA)
ANLISIS DE LAS
ANOMALAS
INFORME DE LAS
ANOMALAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
ADICIONALES
(GERENTE)
REVISIN DIARIA
(GERENTE)
Entre parntesis est indicado el responsable por la ACCIN.

Figura 7.1: Control de Proceso Bsico para mantener. (Esta figura se
muestra en su forma completa en la figura 10.5).
PROVEEDORES
PROCEDIMIENTOS
CONDICIONES
AMBIENTALES
PERSONAS
INFORMACIN
TEMS
DE
VERIFICACIN
TEMS
DE
CONTROL
(FINES)
RESULTADOS
RESPONSABILIDAD
CLIENTES
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
VECINOS
OBJETIVO
SATISFACCIN
DE LAS
PERSONAS
CALIDAD TOTAL
METAS
Figura 8.1: Caractersticas bsicas del proceso gerencial.
SU REA GERENCIAL
(MEDIOS)
EQUIPAMIENTOS
MATERIAS
PRIMAS
AUTORIDAD
Tabla 8.1: Cmo mejorar su Gerencia de la Rutina del Trabajo

Cotidiano?
Haga la descripcin de su negocio (vase la tabla 8.2).
Defina sus productos prioritarios (lo que lleva ms tiempo,

lo que da ms trabajo, etc.).
Haga el flujograma de cada proceso, comenzando siempre

por el producto prioritario (o crtico) (vanse el Anexo C
y el tem 4.1).
Promueva la estandarizacin de las tareas prioritarias

(vanse tems 4.2 y 4.3).
Defina los tems de control (vase el tem 8.6).

- para cada producto de su negocio (calidad, costo, entrega y
seguridad).
- para las personas que trabajan en su negocio (moral y
seguridad).
Defina las metas para cada tem de control, consultando

a sus clientes de cada producto y teniendo en cuenta las
necesidades de la empresa (ver tem 8.9).
Establezca sus valores de benchmark

(vase el tem 8.9).
Construya grficos para sus tems de control (vanse las

figuras 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4). Estandarice sus grficos.
Estandarice cada proceso (vanse las figuras 10.1 y 10.2).
10
Gerencie. Alcance las metas (vase el Anexo A).

- para las metas estndar gire el SDCA (vase la figura 10.5).
- para las metas de mejora gire el PDCA (vase el Anexo B).
Tabla 8.2: Cmo hacer la descripcin de su negocio.
Marque una reunin con sus colaboradores inmediatos.

Lleve papel flip-chart y marcadores.
En el papel flip-chart disee un cuadrado en la parte

central y all dentro escriba el nombre de su seccin (por
ejemplo: financiero, despacho, refinado, etc.) (vase la
figura 8.2).
Escriba en la parte de abajo cuantas personas trabajan en

su negocio (liste solo aquellas que estn bajo su autoridad).
Liste tambin los equipamientos importantes utilizados en
su negocio.
En el espacio a la derecha del cuadrado inicial, abra un

diagrama de rbol y liste los productos de su negocio
(vase el tem 8.5).
Para cada producto liste los clientes.
Ahora, del lado izquierdo del cuadrado inicial, abra otro

diagrama de rbol y liste los productos que usted recibe de
sus proveedores.
Defina los proveedores de cada producto.
Listo. Usted concluy la definicin de su negocio.
OBS.:
Cuelgue el papel flip-chart con la descripcin de su negocio

en la pared y deje que sus colaboradores reflexionen. Puede
ser que ellos quieran aadir nueva informacin. Cuando haya
validado e incluido todos los aportes, pase a limpio y coloque
en un cuadro para que quede bien claro cul es su negocio.
D. INDUSTRIAL
RED DE PRODUCCIN
DISTRIBUCIN
- 5 MICROS
- 2 TERMINALES
- 4 IMPRESORAS
- 8 TELFONOS
- 6 CALCULADORAS
- FAX Y FOTOCOPIADORA
EQUIPAMIENTOS
- HUGO - GERENTE
- MARX - PROYECTO PUXADA
- FORTUNATO - DISTRIBUCIN/PORTERA
- JOS DOMINGOS - PRECIOS
- BERNARDO - COMPRAS
- ELIANE - DIST./PORT.
- WALTER - DIST./PORT.
- ALESSANDRO - DIST./PORT.
- SAULO - DIST./PORT.
- VAGNER - DIST./PORT.
- 2 TRAINEES - A DEFINIR
PERSONAS
GARANTIZAR QUE LA
PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN
ESTN DE ACUERDO CON LAS
POLTICAS DE LA COMPAA
Y COMPATIBLES CON LAS
NECESIDADES DE LA UNIDAD
MISIN
PCPD
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIN
Y DISTRIBUCIN
NEGOCIO
NEGOCIO
PRSTAMO DE ENVASES
AUTORIZADO
RECEPCIN DE PRODUCTOS
EN REFUERZO AUTORIZADA
PREVISIN DE VENTAS EN
NUMERARIO CALCULADA
PRODUCTOS DISTRIBUIDOS
CONTROL DE ENTRADA DE
ENVASES ENTREGUE
ROTACIN DE INVENTARIO
PRODUCTO TERMINADO
LNEA DE ENVASADO ABASTECIDA
TABLA DE PRECIOS EVALUADAS
TABLA DE PRECIOS EMITIDAS
PRODUCCIN ABASTECIDA DE KELLCOLOID/

TIERRA INFUSORIA
PRODUCCIN ABASTECIDA DE INSUMOS/

CORCHO/PET/BANDEJA CARTON/RTULO
PRODUCCIN ABASTECIDA DE
BOTELLAS/EMBOTELLADORAS
PROYECTO DE ENVASADO
FABRICACIN
PRODUCTO
D. COMERCIAL
D. COMERCIAL
D. FINANCIERO
D. COMERCIAL
D. FINANCIERO
D. COMERCIAL
DIR. INDUSTRIAL
D. INDUSTRIAL
G. GENERAL
D. COMERCIAL
G. GENERAL
D. INDUSTRIAL
G. GENERAL
D. INDUSTRIAL
G. GENERAL
D. INDUSTRIAL
G. GENERAL
D. INDUSTRIAL
CLIENTES
Figura 8.2: Descripcin del Negocio Planificacin y Control de la Produccin y Distribucin de la Empresa S.
G. LOGSTICA
FEEDBACK PROJ.
VAGN
TRANSPORTADORA
D. COMERCIAL ES.
CVRD
REVENTAS
TRANSPORTADORAS
PEDIDO DE SUMINISTRO
DE PRODUCTO
TABLA DE PRECIOS
SOLICITUD DE
PRSTAMO DE ENVASES
D. COMERCIAL
OTRAS UNIDADES
SOLICITUD DE
REFUERZO DE PRODUCTOS
PROGRAMACIN DE
DESPACHOS
D. COMERCIALES
/ UNIDADES
D. COMERCIAL
LEGISLACIN
POLTICA DE PRECIO
PEDIDO
DIR. FINANCIERA
DIR. MARKETING
D. COMERCIAL
DIR. MARKETING
DIR. FINANCIERA
DIR. ADMINISTRATIVA
ESTNDARES DE CONSUMO
DE INSUMOS Y EMBALAJES
CAPACID. PRODUCCIN
(ENVAS. + FABRIC.)
D. INDUSTRIAL
INSUMOS
PROVEEDORES
Condiciones
Ambientales
Materias
primas
Procedimientos
PERSONAS
PRODUCTOS
DE LOS EMPLEADOS
DE LOS VECINOS
CARACTERSTICAS QUE MIDEN LA CALIDAD TOTAL,

POR LO TANTO LA SATISFACCIN DE TODAS LAS
PERSONAS.
MORAL
SEGURIDAD
DE LOS CLIENTES
PLAZO CORRECTO
CANTIDAD CORRECTA
LUGAR CORRECTO
(COSTO, PRECIO, GANANCIA, MARGEN).
ENTREGA
COSTO
CALIDAD INTRNSECA
Figura 8.3: Origen y alcance de sus tems de control.
Personal
EquipaInformacin
mientos
Imagnese Presidente
de esta pequea empresa
Tabla 8.3: Mtodo para la determinacin de los tems de control de Gerenciamiento

de la Rutina de todos los niveles jerrquicos.
(vase la figura 8.4)
Rena su staff y sus colaboradores inmediatos.
Pregunte: Cules son nuestros productos? (que hacemos aqu).

Todo aquello que se hace para atender las necesidades de alguien (o
como consecuencia de esto) es un producto (bienes o servicios).
Quines son los clientes (internos o externos) de cada producto?

Cules son las necesidades de nuestros clientes? Vaya y pregunte
personalmente.
tems de control de calidad: Cmo podemos medir la calidad

(atencin con las necesidades de nuestros clientes) de cada uno de
nuestros productos? Nuestros clientes estn satisfechos? Cul el
nmero de reclamos? Cul el ndice de rechazos?
tems de control de costo: Cul es la planilla de costo de cada

Producto? (Hgala usted mismo, aunque en nmeros aproximados.
No espere del departamento de costos ni tenga miedo de
equivocarse). Cul el costo unitario del producto?
tems de control de entrega: Cul es el porcentaje de entregas para cada

producto?Cul es el porcentaje de entregas efectuadas en el lugar
errneo?Cul es el porcentaje de entregas en cantidades erradas? Etc.
tems de control de moral: Cul es el turn-over de nuestro equipo?

Cul es el ndice de ausentismo? Cul es el nmero de causas
laborales? Cul es el nmero de consultas al puesto mdico?
Cul es el nmero de sugerencias? Etc.
tems de control de seguridad: Cul es el nmero de accidentes en
nuestro equipo? Cul es el ndice de gravedad? Cul es el nmero de
accidentes en nuestros clientes por el uso de nuestro producto? Etc.
Manufactura
Empresa
Equipamientos
y Servicios
disponible
Afecta el Consumidor Final
Manufactura
Manufactura/
Ventas
Produccin
planificada
Produccin
Abastecida
(Mat. Dir./ Indir.)
Clientes
Externos
Productos
entregados a los
clientes
Obedeciendo las
restricciones de la
Manufactura
Cantidad/Plazo
Calidad (Liberada)
Costo
Cantidad/Plazo
Calidad (Liberada)
Flexibilidad de Suministro
Bajo costo adquisicin
Existencias
Cantidad
Modelos
Plazo
Plazo
Producto conforme pedido
Cantidad (volumen) Factura Correcta
Integridad del Producto
Costo Entregas
Necesidades
Variacin del costo de equipamientos

y servicios
Nmero de tems no atendidos
Valor de Existencias Total
Evolucin costo mat. prima

Evolucin costo material indirecto
Nmero de NCM - no conform. de

materiales
Nmero materias primas (tems)

faltantes en la produccin
. Cantidad
. Modelo
Produccin planificada x realizada

en el cierre
Nmero de pedidos no entregados a

los clientes en los plazos
Cartera de pedidos x facturacin
Lead Time Total
Nmero de divergencias entre pedidos
y entregas relativos a:
. Producto conforme pedido
. Cantidad (volumen)
. Integridad del Producto
. Facturacin
Costos de entregas de los Pedidos
tem de Control
Figura 8.4: Ejemplo de secuencia para la definicin de los tems de control de la Direccin de Logstica
de la Empresa E.
Misin
Logstica
Clientes
Productos
VENTAS
PRODUCTO
O FUNCIN
ETC.
MARKET
SHARE DEL
PRODUCTO X
TEM DE
CONTROL
PORCENTAJE
DE LAS VENTAS
SOBRE TOTAL
DE VENTAS, DE
PRODUCTO
SIMILAR
UNIDAD
DE MEDIDA
PRIORIDAD
(A, B, C)
1 VEZ/MES
FRECUENCIA
SIEMPRE QUE
SEA INFERIOR
AL 50%
CUNDO ACTUAR
CONVOCAR
REUNIN DE LOS
GERENTES,
VENDEDORES DE
REA Y
ASISTENCIA
TCNICA.
DETERMINAR
CAUSAS Y
TOMAR ACCIONES
CMO ACTUAR
MTODO DE CONTROL
Tabla 8.4: Ejemplo de Tabla de tems de Control prioritarios.
NMERO
DE
RECLAMACIONES
(N /MES)
10
20
Figura 8.5: Regla prctica para establecer metas.
94
META
(8)
VALOR TERICAMENTE ALCANZABLE

EN ESTE CASO ES CERO.
Lnea meta
MEJOR
95
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
(16)
VALOR
PROMEDIO
SU PROCESO
92
93
E F M J J A S O N D
94
Figura 8.6: Definicin de problema.
ndice de
defectos 3,0
(%)
Porcentaje
en peso
de material 2,0
defectuoso
sobre el
total
producido 1,0
4,0
PRODUCTO
Resultado
META
PROBLEMA
PARA
1994
PROBLEMA
TOTAL
Tabla 9.1: Mtodo simplificado para la identificacin de resultados

malos en su Gerencia.
1 Renase con su staff y colaboradores inmediatos y realice una

pequea charla sobre el tema qu es un problema.
2 Distribuya papel a los participantes y solicite que enuncien los

principales problemas de la gerencia.
3 Recoja las opiniones y haga una seleccin de los problemas, uno por
uno, en la presencia de todos, eligiendo aquellos que son resultados

indeseados (las otras sugerencias no seleccionadas deben ser
guardadas para acciones futuras).
4 S el equipo considera conveniente, distribuya nuevas hojas de papel y

deje que las personas enuncien problemas adicionales.
5 Clasifique los problemas (resultados indeseados) en controlables

(aquellos en los cuales es posible ejercer control dentro de la propia
gerencia) y no controlables.
6 Entre los controlables, seleccione los problemas ms sencillos de ser

resueltos a corto plazo (ms o menos 3 meses) y utilice el PDCA para
resolverlos. Esto equivale al entrenamiento en el trabajo con el
mtodo PDCA.
7 Los problemas que dependen de otras instancias deben ser tratados

en reuniones interfuncionales.
8 En caso de que se identifiquen problemas vitales para la empresa y

cuya solucin dependa de la organizacin, la Direccin debe integrar
un comit y equipo de trabajo interfuncional para abordarlos.
7
CONCLUSIN
ESTANDARIZACIN
(EL BLOQUEO HA SIDO

EFECTIVO?)
VERIFICACIN
?
S
EJECUCIN
PLAN DE ACCIN
ANLISIS DEL FENMENO
2
ANLISIS DEL PROCESO
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
FASE
FLUJOGRAMA
* Ver detalles de este mtodo en el Anexo E.
PDCA
Recapitular todo el proceso de solucin del problema para

aprendizaje en trabajos futuros.
Prevenir la reaparicin del problema.
Verificar si el bloqueo ha sido efectivo.
Bloquear las causas fundamentales.
Concebir un plan para bloquear las causas fundamentales.
Descubrir las causas fundamentales.
Investigar las caractersticas especficas del problema con una

visin amplia y sobre varios puntos de vista.
Definir claramente el problema y reconocer su importancia.
OBJETIVO
Tabla 9.2: Mtodo de Solucin de Problemas - PDCA.
Causas
Concluya
Nivelar la base
del equipamiento
Regular los
Inyectores
Augusto
Gerson
Responsable
WHO
20/5/94
15/4/94
Plazo
WHEN
91
Elimine aquello que no funcion y regrese a

la etapa 2 hasta que consiga alcanzar la META.
CADA VUELTA DE ESTA ES UN GIRO
DEL PDCA. Cada giro del PDCA es un nuevo
Plan de Accin, nuevo Informe de las Tres
Generaciones.
2 Cambiar rodamiento
Contramedida
WHAT
FASE DE
PLANIFICACIN
(Puede tomar varios
meses o ser hecha
durante una reunin,
dependiendo de la
complejidad del
problema).
Dnde
WHERE
Meta
0,6
Para evitar
rotura del
mancal
Razn
WHY
Procedimiento
HOW
sta es una actividad

importante de cualquier
accin gerencial!
93
Problema
Situacin Actual
Este Plan de Accin debe ser discutido

y aprobado por la Direccin (puede
involucrar inversin)
Laminacin
de barras
92
Figura 9.1: Cmo actuar gerencialmente utilizando el PDCA.
Estandarice (adopte lo que dio buen

resultado)
Verificacin del tem de Control.

Verifique la evolucin de su tem
de control
EJECUCIN DEL PLAN
Conjunto de contramedidas - 5W 1H
PLAN DE ACCIN
Problema
Anlisis (bsqueda de las causas por

(5 PORQUS)
su equipo)
Observacin (a travs de datos)
Diferencia entre Meta y Situacin

Actual
Identificacin del Problema
ndice de
Defectos
(%)
TEM DE CONTROL
Lo que fue planificado
PASADO
Lo que fue ejecutado
PASADO
Los resultados
PRESENTE
Puntos problemticos
PRESENTE
Propuesta (plan) para

resolver los puntos
problemticos
FUTURO
6 VERIFIQUE
5 EJECUTE
D
E
Lo que se
pretenda
realizar
PLANIFICADO
7 Estandarice
Mal resultado ("Bad News")
Buen resultado
4 PLAN DE ACCIN
RESULTADOS
POR QU NO HA SIDO POSIBLE

REALIZAR LA PRODUCCIN EN
TANQUE ABIERTO AL VACO DE 6t?
3 NUEVO ANLISIS
Qu ha
sido malo?
Por qu
ha sido
malo?
PUNTOS PROBLEMTICOS
V
X
T
U
NUEVO
PLAN DE
ACCIN
Lo que debe
ser hecho con
relacin a lo
que ha sido
malo
PROPUESTA
SECCIN: Seccin de Produccin de Material
Mostrar en forma
grfica, cuantitativamente, los resultados
buenos y malos (mritos
y desmritos)
8 CONCLUYA
Lo que ha
sido
realizado
EJECUTADO
INFORME DE LAS TRES GENERACIONES

TEM DE CONTROL: Produccin en t/da
PROBLEMA: Baja Produccin
Figura 9.2: Etapas para montaje del Informe de las Tres Generaciones, informando la solucin de un
problema en varios giros del PDCA.
POR QUE
LA PRODUCIN
EST BAJA
3 ANALICE
2 OBSERVE
1 IDENTIFIQUE EL PROBLEMA
3. Mantenido en el
final del perodo.
3. Mantener constante el volumen de

carga.
6. Analizar la eficiencia del tanque

abierto al vaco de
6t.
5. Actuar en los
cuellos, racionalizando.
6. Reducido el
tiempo de carrera.
5. Reducido el
tiempo de cronograma del lead
time total.
4. Anlisis hecho.
2. Reducido el
tiempo de transporte.
2. Racionalizar el
transporte del
lquido neto.
4. Determinar el
cuello botella en el
flujograma.
1. Ha sido conducido
con xito.
EJECUTADO
1. Conducir experimento para

producir en un
tanque abierto al
vaco de 6t.
PLANIFICADO
2 4 6 8 10 12
(Mes)
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2.000
1.000
0
Grfico de la evolucin
del volumen de produccin
del estanque abierto y al
vaco de 6t
Grfico de control
del ndice realizado
de la carga planificada
2 4 6 8 10 12
(Mes)
Grfico de evolucin
del volumen de
produccin de otras
maquinarias
(cuellos)
2 4 6 8 10 12
(Mes)
Objetivo: 3.678t/ao
Resultado real: 4.419t/ao
Realizado: 114,0%
100
98
3.000
2 4 6 8 10 12
(Mes)
(%)
102
3. El Rinse Shampoo ha sido

menor que la previsin anual.
(219t de lo planificado de
RGSA, RGSB, RPGA e RPGB,
producido 6t).
2. Producto que debera ser

producido con mezclador de 6t
ha sido producido con
mezclador de 1t, en etapas,
(RPTD 18,5%, PETK 0,5).
1. No ha sido posible la
produccin hasta junio con
mezclador de 6t en virtud del
problema de cada de la
viscosidad del RPTD. (De 260t,
han sido producidos solo el
4%t).
Razones de la no realizacin de la
produccin del estanque abierto
al vaco de 6t.
PUNTOS PROBLEMTICOS
la elevacin
de la precisin de la
perspectiva de la
venta. (Otras
divisiones).
Resp.: Divisin Ventas
Plazo: Reunin Anual
en 12/12/92.
lNecesaria
es posible, efectuar
una produccin combinada con el volumen
del lote.
Resp.: Carlos Augusto
Plazo: 30/11/92
lSi
el aumento del
volumen del lote de la
emulsin, necesaria
para confirmacin de
l o s te m s p a ra l a
garanta de calidad.
Resp.: Joo Maia
Plazo: 15/11/92
lPara
PROPUESTA
INFORME DE LAS TRES GENERACIONES

SECCIN: Seccin de produccin de material refinado
FECHA: 30/09/92
Objetivo: 100%/ao
Resultado real: 100,3%/ao
Realizado: 100,3%
4.000
Objetivo: 2.060t/ao
Realizado: 70,4%
Grfico de la evolucin del

volumen de produccin
2.000
4.000
6.000
Objetivo: 5.936t/ao
Realizado: 98,9%
RESULTADOS
TEM DE CONTROL: Produccin en t/da

META: Elevar el volumen de produccin para los niveles indicados
PROBLEMA: Bajo volumen de produccin
Tabla 9.3: Informe de las Tres Generaciones.
(ton)
Alta
Administracin Gerente de
Divisin
DIVISIN
Gerente de Gerente de
Staff y
Departamento Seccin Supervisin
Estndar
Bsico
Concepto de la
Administracin
Estndar de
Planificacin de
Mediano Plazo
Analisis de la Corporacin
Analisis de los Recursos Gerenciales
Analisis de los Factores Externos
Establecimiento de los
objetivos bsicos, del
trabajo y de la organizacin
Lista de funciones
compartidas
Despliegue de los objetivos y

de las funciones del trabajo
NEGOCIACIN: Verificacin de la
compatibilidad entre la designacin del
trabajo y la organizacin.
NEGOCIACIN: Ajuste de objetivos,
produccin e tems de control.
CHECK
Informe
Mensual
Informe
Mensual
Cartas de
Control
Informe de
Anomalas
Informe
Mensual
Diagnstico de la alta
administracin
(mensual) (A)
Diagnstico de la alta administracin
(ocasional) (B)
Tabla de tems
de Control
Flujograma
estndar
EJECUCIN
CICLO DEL COTIDIANO
P-D-C-A
Organigrama
Manual de
estandarizacin
de la empresa
Estandarizacin del Trabajo
Informes,
Documentos
o Estndares
Reconsideracin de las actividades anuales

Informes de la situacin actual
Informe del
negocio
Informe del
diagnstico A
Informe del
diagnstico B
Lista de
Problemas
Vitales
Figura 10.1: Ejemplo de estndar de sistema (Sistema de Gerencia de

la Rutina del Trabajo Cotidiano).
LINGOTAMIENTO
HOMOGENEIDAD
METALURGIA
EN LA
OLLA
100%
(AUSENCIA
DE
BURBUJAS,
GRIETAS Y
FALLAS)
ENTRE
0,45 - 0,56%
VARIACIONES
DE COMPOSICIN Y TEMPERATURA
A LO LARGO
DE LA
CARRERA
INFERIORES
AL 3%
VALOR
ASEGURADO
WHAT
QUE TIENE QUE SER

AJUSTADO POR LOS
OPERADORES
ENTRE
2 y 3 m/min
VELOCIDAD
DE LINGOTAMIENTO
ESTNDAR
DE
INYECCIN
BS-5201
ACIERTO
DEL CARBONO EN LA
OLLA
ENTRE
1570 y 1600
OPERADOR
DE SOPLO
ENTRE 1 y
1,5 Nm3/t
FLUJO
TEMPERATURA DE
LINGOTAMIENTO
OPERADOR
DE SOPLO
ENTRE 2
y 2,5 atm.
PRESIN DE
SOPLO
OPERADOR
DE PLANTEL
OPERADOR
DE TORRE
OPERADOR
DE PLATAFORMA
OPERADOR
DE SOPLO
TODAS LAS
CARRERAS
TODAS LAS
CARRERAS
TODAS LAS
CARRERAS
TODAS LAS
CARRERAS
TODAS LAS
CARRERAS
TODAS LAS
CARRERAS
MEDICIN
(HORA/
FREC.)
MAPA DE
CARRERA
MEDIDOR
DE FLUJO
AS-536
MEDIDOR
VELOCIDAD
TERMOPAR
AX-32
PO-583
REGISTRO
CONTINUO
AM-031
JEFE DE
TURNO
JEFE DE
TURNO
JEFE DE
TURNO
LDER
LDER
LDER
A QUIN
BUSCAR
QUE TIENE QUE SER HECHO

POR EL OPERADOR MEDIANTE LA
OCURRENCIA DE ANOMALA
ESTNDAR DE
CORRECCIN
BS-6881
ESTNDAR DE
CORRECCIN
BS-7318
ESTNDAR DE
CORRECCIN
BS-7318
ESTNDAR DE
CORRECCIN
BS-7318
QUE
HACER
ACCIN
CORRECTIVA
MAPA DE
CARRERA
MAPA DE
CARRERA
MAPA DE
CARRERA
MEDIDOR
DE PRESIN
AS-432
RAYOS X
MAPA DE
CARRERA
REGISTRO
TIMER
INSTRUMENTO DE
MEDIDA
COMO MEDIR Y ANOTAR LOS

PARMETROS DE CONTROL
PERSONA
RESPONSABLE
ENTRE 2,5
y 3 min.
VALOR
ESTNDAR
MTODO DE VERIFICACIN
QUIN CUNDO DNDE CMO
TIEMPO DE
SOPLO DE
ARGON
PARMETRO
DE
CONTROL
NIVEL DE
CONTROL
Figura 10.2: Ejemplo de un Estndar Tcnico de Proceso.
QUE TIENE QUE SER

GARANTIZADO POR EL
PROCESO
CALIDAD
SUPERFICIAL
TENOR DE
CARBONO
CARACTERSTICA DE
LA CALIDAD
NOMBRE DEL
PROCESO
PROCESO
FLUJOGRAMA
PROCESO
CALIDAD
ASEGURADA
AQU SON COLOCADOS LOS RESULTADOS DEL ANLISIS DE

PROCESO Y SE CONSTITUYEN EN SECRETO DE LA EMPRESA
FlujoNombre
grama
PROCESO
CALIDAD
ASEGURADA
NIVEL DE
CONTROL
ACCIN
CORRECTIVA
Las lneas de este documento estn

relacionadas con procedimientos
operacionales estndar.
Aqu est indicado lo que el operador debe

hacer, caso perciba una anomala.
Aqu est especificado quien debe conducir

la medicin, la frecuencia de la medicin, el
instrumento y la forma de registro.
El operador ajustaestas variables

de tal forma que sea conforme con los
estndares establecidos por la ingeniera.
MTODO DE CONTROL
MEDIOS
Figura 10.3: Como utilizar el Estndar Tcnico de Proceso.
El operador podr medir y hasta incluso

colocar en grfico estas variables, pero
solamente el supervisor podr tomar acciones
correctivas en caso de anomalas. Las cartas
de control, cuando sean necesarias, son utilizadas
con estas variables.
Aqu entra el flujograma como

determinado en el tem 3.1.
En las dos columnas

indicadas son colocados
los resultados del anlisis
de proceso conducido
durante el desarrollo
de un nuevo producto u
optimizacin de un producto
existente.
CARACTERSTICAS
DE LA
CALIDAD
FINALIDAD
FLUJOGRAMA
20 0,1 mm
40 - 60
DUREZA
DIMETRO
CALIDAD
SUPERFICIAL
TRATAMIENTO
TRMICO
TORNAMIENTO
19,9
45
99
20,1 mm
55 HR
1,02
1,35
0,65
Cpk
AQU SON COLOCADOS LOS RESULTADOS

DE LA EVALUACIN DE LAS
CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD
101 mm
HISTOGRAMA
RESULTADO
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL PROCESO
Figura 10.4: Modelo sugerido para informe de Evaluacin de Proceso.
ESTA PARTE VIENE DEL

ESTNDAR TCNICO DE PROCESO
(QC PROCESS CHART)
100 1 mm
ANCHO
CORTE
45 - 55 HR
VALOR ESTABLECIDO
POR LA INGENIERA
CARACTERSTICA
DE LA CALIDAD
CALIDAD ASEGURADA
NOMBRE DEL
PROCESO
PROCESO
PROCESO
MATERIAS
PRIMAS
EQUIPAMIENTOS
RESULTADOS
450
INFORMACIN
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
X 400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
CONDICIONES
AMBIENTALES
PERSONAS
PROCEDIMIENTOS
50
LC = 23,13
R
0
Cumplimiento de los procedimientos

operacionales por los operadores
9 10 11 12
MANTIENE
DIAGNSTICO/
ENTRENAMIENTO
(SUPERVISOR)
INFORME DE ANOMALAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
REMOCIN DEL SNTOMA

CONTRAMEDIDAS
SOBRE LAS CAUSAS
INMEDIATAS
ESPECIAL
Da
OK
?
NO
CAUSA
?
COMN
(CRNICA)
ANLISIS DE LA
ANOMALAS
(SUPERVISOR)
INFORME DE
ANOMALAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
ADICIONALES
(GERENTE)
REVISIN DIARIA
(GERENTE)
REVISIN PERIDICA
(Anlisis de Pareto)
Identificacin de
Anomalas Crnicas
(Gerente)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE LAS
CAUSAS
FUNDAMENTALES
TRATAMIENTO DE LOS
PROBLEMAS CRNICOS
(Gerente)
Mtodo de
A P
Solucin de
Problemas
C D
(QC Story)
INFORME SEMESTRAL
DE LA "SITUACIN ACTUAL"
(STATUS REPORT)
(Todos los niveles gerenciales)
(Parte del
gerenciamiento
por las
directrices)
ESTUDIOS DE LOS INFORMES

DE SITUACIN ACTUAL Y
COLOCACIN DE DIRECTRICES
ANUALES DE REDUCCIN DE
ANOMALAS
(Alta Administracin)
Entre parntesis est indicado el responsable de la ACCIN.
Figura 10.5: "Control Avanzado de Proceso"

(Este flujograma complementa la figura 7.1).
Materias
Primas
Informacin
5 Las personas deben

estar entrenadas y esta
capacitacin debe ser
auditada.
Personas Procedimientos
Equipamientos
6 Los procedimientos deben

estar estandarizados y el
trabajo debe estar conforme
a los estndares.
El flujograma detallado del

proceso es pieza fundamental
para la garanta de la calidad.
Producto
7 El producto debe atender a

las especificaciones dentro
de la mxima confiabilidad
econmicamente viable.
Los procedimientos de
inspeccin deben ser auditados.
3 Los instrumentos de medida deben

ser revisados peridicamente. Esta
revisin debe ser auditada.
Figura 11.1: Visin General de la Garanta de Calidad en el Proceso.
4 Las condiciones ambientales

deben ser especificadas:
polvo, temperatura, humetad, etc.
Condiciones
Ambientales
1 Los proveedores deben

ser auditados en sus
sistemas de calidad.
2 Interrupciones provocan variaciones y

defectos.
Los equipamientos no deben parar.
M a n t e n i m i e n t o p a ra m x i m a
confiabilidad y disponibilidad. El
mantenimiento debe ser auditado.
(A)
LIE
LSE
LIE
LSE
Inconforme
Alta dispersin
Baja dispersin
LIE = Lmite Inferior de Especificacin

LSE = Lmite Superior de Especificacin
(B)
Temperatura
Dureza
Tiempo
Figura 11.2: Conceptos de dispersin.
P
D
A
C
(Cumplir los estndares)
EJECUCIN DE LA
GARANTA DE
LA CALIDAD
- Estndar Tcnico de Proceso

o Estndar de Sistema
- Procedimientos operacionales
estndar
PROYECTO DE GARANTA
DE LA CALIDAD
EJECUCIN
DE LA
CALIDAD
PLANIFICACIN
DE LA CALIDAD
Figura 11.3: Relacin entre las funciones de Planificacin, Ejecucin y Auditora, en la Garanta de Calidad.
DIAGNSTICO DE
CALIDAD
(Interna o externa)
(Verificacin del
cumplimiento de los estndares)
VERIFICACIN DE
LA CALIDAD
ACCIONES CORRECTIVAS
SOBRE LOS PROCESOS DE
PLANIFICACIN,
EJECUCIN
Y AUDITORA
Clientes
CONCEPTO DE GARANTA
DE CALIDAD
A P
C D
INGENIERA
ESPECIFICACIN
DE MATERIALES
PROYECTO
DE PROCESO
PROYECTO
DE PRODUCTO
NECESIDADES
DEL CLIENTE
ESTNDARES
GERENCIA DE LA RUTINA DEL TRABAJO COTIDIANO
A
PROVEEDORES
CLIENTES
CUMPLIR LOS ESTNDARES
AUDITORA DEL
SISTEMA DE CONTROL
DE LA CALIDAD DE LOS
PROVEEDORES
AUDITORA
DE
PROCESO
GARANTA
DE CALIDAD
AUDITORA
DE
PRODUCTO
RECLAMACIONES
Y REIVINDICACIONES
DE CLIENTES
INFORME DE
INCONFORMIDAD
Figura 11.4: Disposicin de las diferentes actividades que garantizan

la calidad para los clientes.
COMPAA B
AUDITOR
AUDITADO
CARGO
AUDITORA INTERNA DE PROCEDIMIENTO

OPERACIONAL ESTNDAR (P.O.E.)
LUGAR: PLATAFORMA DEL HORNO OLLA
FECHA: 16/03/93 AUDITORA N 32
P.O.P.: COLOCAR OLLA EN LA CUNA BASCULAR
GERALDO ROSRIO
GERALDO FIDLIS
FORNEIRO
CUESTIONARIO:
1
2
3
4
5
6
EST EL P.O.E. EN EL REA?

EL P.O.E. POSEE ALGUNA LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA RPIDA CONSULTA?
EL OPERARIO POSEE RPIDO ACCESO AL P.O.E. PARA CONSULTA?
EL P.O.E. EST EN SU LTIMA REVISIN EN EL LUGAR DE TRABAJO?
LOS TEMS REVISADOS ESTN CLAROS PARA LOS OPERARIOS?
LAS CONDICIONES SOLICITADAS EN EL P.O.E. ESTN BIEN ATENDIDAS EN CUANTO A:
6.1 - MQUINA, EQUIPAMIENTO?
6.2 - CONDICIONES DEL REA?
6.3 - SEGURIDAD?
6.4 - MATERIA PRIMA?
6.5 - OTROS (________)?
7 - DE ACUERDO CON EL P.O.E, LOS PRINCIPALES TEMS ESTN SIENDO CUMPLIDOS EN CUANTO A:
7.1 - LUGAR P/ SEALIZACIN?
( ) S (x) NO 7.6 - ____________________________________
7.2 - USO DE EPIS? __________
(x) S (x) NO 7.7 - ____________________________________
7.3 - _______________________ ( ) S (x) NO 7.8 - ____________________________________
7.4 - _______________________ ( ) S (x) NO 7.9 - ____________________________________
7.5 - _______________________ ( ) S (x) NO 7.10 - ____________________________________
(x) S
(x) S
(x) S
(x) S
(x) S
(
(
(
(
(
) NO
) NO
) NO
) NO
) NO
(x) S
(x) S
(x) S
( ) S
( ) S
(
(
(
(
(
) NO
) NO
) NO
) NO
) NO
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) NO
) NO
) NO
) NO
) NO
) S
) S
) S
) S
) S
EN EL CASO QUE NO EST SIENDO CUMPLIDO EL TEM ESTABLECIDO, POR QU?

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
CUL OPCIN SUGERIDA POR EL OPERARIO?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
8 - EL P.O.E. ESTABLECE ACCIN CORRECTIVA CUNDO EL TEM NO ES ATENDIDO?
9 - LA DIRECCIN O SUPERVISIN ES INFORMADA DE LA ACCIN CORRECTIVA?
10 - EL OPERARIO NECESITA DE NUEVO ENTRENAMIENTO?
11 - CONDICIONES GENERALES PARA EJECUCIN DEL P.O.E. EN FUNCIN DE LA AUDITORA REALIZADA
( ) MALAS
(x) S
(x) S
( ) S
( ) NO
( ) NO
( ) NO
(x) S
( ) NO
( ) REGULARES (x) BUENAS
12 - EL P.O.E. NECESITA REVISIN?

POR QU? __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
OBSERVACIONES: _______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
Figura 11.5: Ejemplo de informe de Auditora de Procedimiento

Operacional Estndar.
MTODO DE
ACOMPAAMIENTO
TEMS DE
CONTROL
DEL JEFE
1. Reducir interrupciones
del laminador
2. Reducir rotura de
cojinete
3. Aumentar el ritmo de
carga de las bobinas
4. Reducir prdidas por
grietas
5. Reducir prdidas de
embalajes
CALIDAD
GRAF.
GRAF.
E
HIST.
COSTO
METAS ANUALES DEL

PRIMER NIVEL GERENCIAL
MTODOS PARA
ALCANZAR ESTAS
METAS
SOUZA
TELLES
TRAJANO
TELLES
AGUIAR
B
A
C
C
B
CRONOGRAMA
20 b /
min
0,1%
ndice de cargamiento
de las rutinas
ndice de
desecho
- Relacin dbil
- Ausencia de relacin
- Relacin media
- Relacin muy fuerte (directa)
SUBTTULO:
50%
94%
METAS
Prdidas de produccin
por rotura de mancales
Disponibilidad
del laminador
TEMS
DE
VERIFICACIN
DEL JEFE
Figura 12.1: Proceso de despliegue de las directrices y su introduccin en el plan de accin anual del
primer nivel gerencial.
PLAN DE ACCIN
ANUAL DEL PRIMER
NIVEL GERENCIAL
METAS
DEL
JEFE
PROYECTOS
METAS ANUALES
DE LOS GERENTES
Reducir para
10 casos/ao
Nmero de reclamaciones
de clientes
MTODOS PARA
ALCANZAR ESTAS
METAS
Alcanzar el 100% dentro

de las especificaciones
Resistencia a la traccin
METAS ANUALES
DE LOS DIRECTORES
PRIORIDAD
MTODO PARA
ALCANZAR ESTA
META
RESPONSABLE
META ANUAL
DEL PRESIDENTE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
MTODO DE
SEGUIMIENTO
TEMS DE
CONTROL
DEL JEFE
1. Reducir interrupciones
del laminador
2. Reducir rotura de
cojinetes
3. Aumentar el rtmo de
carga de bobinas
4. Reducir prdidas por
grietas
5. Reducir prdidas de
embalajes
PROYECTOS
GRAF.
E
HIST.
COSTO
TELLES
TRAJANO
TELLES
AGUIAR
A
C
C
B
PRIORIDAD
SOUZA
RESPONSABLE
ABRIL
ENERO
- Ausencia de relacin
- Relacin dbil
- Relacin media
- Relacin muy fuerte (directa)
LEYENDA:
0,1%
MARZO
ndice de
desperdicio
JUNIO
20 b /
min
AGOSTO
ndice de carga
de las bobinas
JULIO
50%
OCTUBRE
94%
DICIEMBRE
Prdidas de produccin
por rotura de cojinetes
NOVIEMBRE
Disponibilidad
del laminador
TEMS
DE
VERIFICACIN
DEL JEFE
CRONOGRAMA
SETIEMBRE
CALIDAD
MAYO
Figura 12.2: Plan de Accin Anual de la Unidad Gerencial Bsica.
GRAF.
Nmero de reclamaciones
de clientes
METAS
DEL
JEFE
FEBRERO
PLAN DE ACCIN ANUAL DEL PRIMER NIVEL GERENCIAL

Reducir para
10 casos/ao
Alcanzar 100% dentro
de las especificaciones
Resistencia a la traccin
METAS
DIRECTRIZ DEL
PRIMER NIVEL
GERENCIAL
PLAN
DE ACCIN
ANUAL
DIRECTRIZ DEL
GERENTE SENIOR
DIRECTRIZ DEL
DIRECTOR
DIRECTRIZ DEL
PRESIDENTE
A P
C D
META DEL
PROYECTO B
A P
C D
META DEL
PROYECTO A
Figura 12.3: Despliegue de las Directrices Anuales.
PRIMER
NVEL
GERENCIAL
GERENTE
SENIOR
DIRECTOR
PRESIDENTE
PLAN DE
ACCIN DEL
PROYECTO B
PLAN DE
ACCIN DEL
PROYECTO A
SUPERVISORES
OPERADORES
SUPERVISORES
PRIMER NIVEL
GERENCIAL
SUPERVISORES
ASESORA
TCNICA
SISTEMA DE
SUGERENCIAS
A P
C D
Figura 13.1: Actividades de mejoras continuas realizadas en las Unidades Gerenciales Bsicas.
CRCULOS DE
CONTROL DE
CALIDAD
A P
C D
ALCANZA LAS
METAS
GERENCIALES
A P
C D
...
NECESIDADES HUMANAS
SIMULTANEIDAD DE LAS
NECESIDADES
NECESIDADES BSICAS
DEL HOMBRE
AUTORREALIZACIN
Realizacin de su propio potencial.
Autodesarrollo, creatividad,
autoexpresin.
SOCIALES
Sentimientos de aceptacin, amistad,
asociacin, sentimiento de formar
parte del grupo.
SEGURIDAD
Proteccin para usted y la familia
Estabilidad en el hogar y en el empleo
FISIOLGICAS
Sobrevivir, alimentacin,
ropa y techo
EGO O ESTIMA
CRECIMEINTO DEL SER HUMANO
EGO O ESTIMA
Autoconfianza, independencia,
reputacin, etc.
AUTORREALIZACIN
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
Figura 13.2: Necesidades bsicas humanas que son condiciones para la

motivacin.
MEDIOS
DESPERDICIO
DESPERDICIO
MEDIOS
MEDIOS
INCONSISTENCIA
INCONSISTENCIA
META
META
META
"FIN
MEDIOS
PRODUCTO
Figura 14.1: Concepto de las Tres Fuentes de Desperdicios.
META
INFORMACIN
PROCEDIMIENTOS
MEDIOS
CONDICIONES
AMBIENTALES
PERSONAS
PROCESO
EQUIPAMIENTOS
MATERIAS
PRIMAS
INSUFICIENCIA
INSUFICIENCIA
META
ORIGEN DE
PROBLEMA
P R O C E S O
RECURSOS
HUMANOS
MATERIAS
PRIMAS
EQUIPAMIENTOS
- Existen irregularidades en las propiedades
- Materias primas caras estn siendo usadas

donde otras ms econmicas podran ser
aprovechadas?
siendo bien utilizados?
- Los equipamientos y herramientas estn
- Existe algn equipamiento parado?
inadecuado?
- Existe desperdicio debido a un layout
utilizados?
- Los equipamientos estn siendo sub-
- Existe prevencin de obsolescencia?
- Existe prdida debido al proyecto del

proceso?
- Existe prdida de la energa?
- El ndice de rechazo es elevado?
perjudicada porque las estn usando por
forma razonable o con desperdicio?
- Existen equipamientos siendo utilizados en
mente inspecionados?
- Los equipamientos estn siendo suficiente-
baja precisin para tareas de alta precisin?
- Existe la utilizacin de equipamientos de
encima de su capacidad?
diversos equipamientos estn bien

equilibradas?
- La vida de las mquinas est siendo
provenientes de los proveedores?
- Existe alguna insuficiencia en los tems
proyecto?
- Existe alguna insuficiencia debido al
la seguridad?
- Las capacidades de produccin de los
desigual?
- Los productos tienen una terminacin
de los materiales?
- La resistencia es suficiente para garantizar
- Los materiales son de calidad uniforme?
- Existe algn trabajo que puede ser hecho

por mquinas y est siendo hecho manualmente?
- Los rendimientos son bajos?
- Existe trabajo que no agrega valor?
- Existe gente suficiente para enfrentar la

carga de trabajo?
INSUFICIENCIA
- Hay personas que al final del trabajo

quedan muy cansadas?
INCONSISTENCIA
- Existen reas donde las personas estn

exhaustas, u otras donde no hay nada para
- Existe desperdicio de movimiento?
hacer?
- Existe desperdicio debido a la mala planifica- Existe una buena mezcla de personas
cin?
expertos con inexpertos?
- Las herramientas correctas, estn en el lugar
- Las personas estn muy ocupadas en
correcto en la hora correcta?
ciertas horas y sin nada para hacer en otras?
DESPERDICIO
Tabla 14.1: Las tres fuentes de desperdicio.
INVESTIGACIN DE MERCADO
Identificacin de las
Necesidades del Cliente
Mejor, ms econmico y con

entrega ms rpida que
la competencia
Producto
- Mejor
- Ms econmico
- Ms seguro
Proyecto del
Nuevo Producto
Sobrevivir
- Entrega ms rpida
- Mantenimiento ms
fcil
Proyecto de
Nuevos Procesos
Definicin
Consumidor
Satisfecho
Proceso
- Ms fcil
- Mejor
- Menor dispersin
- Ms econmico
Produccin
- Ms rpido
- Ms seguro
Apoyo
Tcnico
Figura 14.2: Concepto de supervivencia segn Miyauchi(12).
Analiza la actual manera de trabajar (proceso)
Mejora la actual manera de trabajar (KAIZEN)
Opera cada vez ms eficiente un proceso que

tiene desperdicio implcito
DRSTICAS
A P
C D
(11)
Elimina el desperdicio contenido en el propio

proyecto del proceso anterior
Incentiva cambios drsticos en la manera de

trabajar (KAIKAKU)
Busca la manera ideal de trabajar (proceso)
Desaprueba la actual manera de trabajar (proceso)
MEJORAS
Figura 14.3: Comparacin entre mejoras sucesivas y mejoras drsticas .
Admite la actual manera de trabajar (proceso)
SUCESIVAS
A P
C D
MEJORAS
MEJORA CONTINUA
ACTION
PLAN
DEFINIR
LAS METAS
ACTUAR EN EL PROCESO
EN FUNCIN DE
LOS RESULTADOS
A P
C D
DETERMINAR LOS
MTODOS PARA
ALCANZAR LAS
METAS
VERIFICAR LOS
EFECTOS DEL
TRABAJO EJECUTADO
ENSEAR
Y ENTRENAR
EJECUTAR
EL TRABAJO
CHECK
DO
Figura A.1: PDCA Mtodo de Gerenciamiento de Procesos.
GERENCIAMIENTO PARA MANTENER

META ESTNDAR
META ESTNDAR:
Calidad Estndar, Costo Estndar, etc.
ESTNDAR (P.O.E):
P.O.E para alcanzar las metas estndar.
EJECUCIN:
Cumplir el P.O.E.
VERIFICACIN:
Confirmacin de la efectividad del P.O.E.
MANTENER
450
n=2
LSC = 449,79
LC = 406,31
X 400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55
50
EFECTIVO?
S
NO
LC = 23,13
R
0
9 10 11 12
Da
ACCIN CORRECTIVA:
Remocin del Sntoma.
Accin en la causa.
Figura A.2: Detalle del SDCA para mantener resultados.
GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
META DE MEJORA
PROBLEMA:
Identificacin del problema
ANLISIS DEL FENMENO:

Reconocimiento de las caractersticas del
problema
ANLISIS DEL PROCESO:

Identificacin de las causas principales
PLAN DE ACCIN:
Contramedidas a las causas principales
EJECUCIN:
Ejecutar el Plan de Accin
VERIFICACIN:
Confirmacin de la efectividad del Plan de Accin
MEJOR
NO
EFECTIVO?
Nmero
de
Reclamaciones
por mes
S
92
93
94
META
ESTANDARIZACIN:
Eliminacin definitiva de las causas
CONCLUSIN:
Revisin de las actividades de planificacin para
trabajo futuro
Figura A.3: Detalles del PDCA de mejoras.
A S
C D
PRODUCTOS
ESTANDARIZACIN
A P
C D
METAS
ANUALES
MANTENIMIENTO
MEJORAS
Figura A.4: PDCA y SDCA aplicados a los objetivos de mantener y mejorar.
ACCIN
CORRECTIVA
REVISIN
PERIDICA
DE LOS
PROBLEMAS
CRNICOS
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITARIOS
DIRECTRICES ANUALES DE LA ALTA ADMINISTRACIN
(KAIZEN)
TIEMPO
C D
A P
PROCESO EXISTENTE
PROCESO EXISTENTE
INNOVACIN
(KAIKAKU)
NUEVO PROCESO
C D
A P
Figura A.5: Conjugacin de los efectos de mantenimiento y mejora que configuran la mejora continua.
NIVEL
DEL
RESULTADO
C D
A S
CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA
INFORME DE ANLISIS DE
ANOMALA EN EL TURNO
COMPAA B
TURNO: 3
GRUPO
CONTROL
NMERO: ___/___
FECHA: 15/03/93
DESCRIPCIN RPIDA DE LA ANOMALA / RECLAMACIN:
Corrida con % de carbono superior al especificado.

RESULTADO ESPERADO:
Porcentaje de carbono = 0,093%

RESULTADO OBTENIDO:
Porcentaje de carbono = 0,120%

DIFERENCIA:
Porcentaje de carbono exceso = 0,027%

BRAINSTORMING (POSIBLES CAUSAS):
Error de clculo de adicin, falta de bloqueo en el Procedimiento Operacional Estndar.

Displicencia del operador. Rango objetivo en el Sip con margen a Error.
CAUSAS MS PROBABLES:
Mquina
Mano de obra
Medio ambiente
Descuido del operador

en cuanto al resto de
grafite en el can
Mtodo
Materia prima
Falta bloqueo
en el procedimiento
operacional estndar
Corrida con alto

tenor de carbono
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(ES):
- Falta de bloqueo en el procedimiento operacional estndar.

- Descuido del operador en cuanto a posible resto de grafite en el can.
PLAN DE ACCIN
QUIN
CMO (CUANDO APLICABLE)
1 - Introducir en el procedimiento
estndar para bloqueo (tem 2).
Jlio Maria
Haciendo revisin del estndar

existente.
2 - Asegurar que el can

est vaco.
Hornero
Horno olla
Inyectando nitrgeno en el can

hasta la limpieza total.
3 - Limitar en el Sip la % de
Carbono
(0,085 a 0,105).
Cid
QU
Enviando nota al dgq.
CUNDO
Inmediato.
En el momento de
recarburar
las carreras.
Inmediato.
Informe de Anlisis de
Anomala en el Turno
EMPRESA "E"
4
Seccin:
1
2
N:
____/____
3
Fecha:____/____/____
C.C.:
Turno:
Control
Grupo:
Mq./Lnea:
OP N:
Descripcin de la OP:
Operador:
Detectado por:
10
11
12
13
Hora:
Investigacin de las Causas:

Materia Prima
Equipamientos
Informacin
14
15
16
Anomala
20
17
18
19
Condiciones
Ambientales
Personal
Procedimientos
21
Por qu ocurre la anomala?:
Causa Probable:
22
Plan de Accin
Qu hacer
Quin
Cmo hacer
Cundo
23
24
25
26
Informacin complementaria
27
Opinin del Jefe

28
29
Visto del Jefe
EMPRESA "C"
INFORME DE ANLISIS DE ANOMALA
Unidad:
Fecha:
Turno:
NICO
CORPORATIVA
15/03/94
Departamento/Seccin:
Gerencia/Departamento:
CRDITO DE COBRANZA
GERENCIA FINANCIERA
1. IDENTIFICACIN
Anomala:
Protesto indebido
Remocin del Sntoma:
Elaborada carta de anuencia p/ juzgado. Requerido certificado negativo.

Se orden dar baja en el SCI y SERASA.
Hora:
Lugar:
Operador:
2. OBSERVACIN
Cobranza
Tipo:
Reclamacin del cliente

Sntoma:
Protesto
Registro negativo
CLIENTE
BANCO
JUZGADO
3. ANLISIS
- No acat instr.
- Pago directo
- Pago pos-vencto.
- No instruy al
- Descon. forma
juzgado
cobranza
- No exped.
instr.
COBRANZA
FACTURACIN
- No acat
instr.
- Retraso entrega
NF
- Retraso entrega
- Err fecha
mercadera
vencimiento
TRANSPORTE
FALTA DE PROCEDIMIENTO
ESTNDAR
PROTESTO
INDEBIDO
31/03/94
08/04/94
(Cundo?)
(Qu ha sido observado despus de la accin?)
MOACIR
MOACIR/CLUDIA
CLUDIA
Jefe Departamento/Maestro (Nombre/Firma):
(Qu se ha hecho?)
1 - Elaborar procedimiento de
baja de facturas pagadas
con tarjeta
2 - Entrenar equipo
3 - Acompaar
6. VERIFICACIN
4. PLAN DE ACCIN - 5W 1H
5. ACCIN
4.2. Responsable (Quin?) 4.3. Fecha Lmite
9. GANANCIAS (US$)
Gerente/Jefe Departamento (Nombre/Firma):
(Es recomendado
alterar el estndar?)
4.4. Observacin (Cmo/Por qu/Dnde?)
7. ESTANDARIZACIN
4.1. Accin (Qu hacer?)
8. CONCLUSIN
Ocurrencia de Anomalas
EMPRESA X, LTDA
INFORME DE ANOMALA DE PROCESO
Nombre de la
Mquina
ENT-86814
Nmero de la
Carta de Control
Nome del
Proceso
Preprueba
Nmero del Lote
Caracterstica Desempeo elctrico

(oscilacin)
de la Calidad
Operador
Inspector
Fecha y Perodo
de Ocurrencia
20-2-Tuu-A3-2
15 de febrero
17:00h
Akemi Yoshikawa
3% estratificado en la Carta de Control, mostrando errores en la carta de

3,0
oscilacin elctrica de pre prueba.
LSC = 1,12
Detectado por
LM = 0,3
Tabuchi
Investigacin de Causas
9 10 11 14 15
En el pasado, la posicin del excntrico era determinada con relacin a

ranura del eje del rotor (es decir, por la dimensin C). Para mejorar la
Eje eficiencia, la gua de soldadura del excnExcntrico
do trico fue determinada por la dimensin B.
Dimensin B
Soldador Rotor
Dimensin C
Debido a las sobras y de otras
irregularidades en el final del eje del rotor,
Sobra
esto aumentaba la variacin en la dimensin
Chasis
Interferencia
C, causando obstruccin del chasis por el
Dimensin A
excntrico y alterando la oscilacin
elctrica.
Confirmacin del efecto

de accin de prevencin
a reincidencia
Accin de Prevencin
a Reincidencia
Accin de
Emergencia
Es recomendable utilizar la actual gua eficiente para resguardarse contra

futuros aumentos de produccin.
Cuando se suelde resorte de suelo,
chequear si el excntrico est
interfiriendo con el chasis.
Durante el proceso de montaje del
rotor, corregir el excntrico del eje del
rotor, soldando la gua.
Investigacin
de la Causa
(UTU - 014)
16 febrero
Quin?
Tabuchi
Cundo?
Da, Mes
Quin?
Cundo?
Conexin con Departamentos

afines
17 febrero
La investigacin requiere envo
al departamento tcnico.
Cundo?
Da, Mes
Quin?
Accin de Emergencia
Quin?
Cundo?
Verificado por?
Tabuchi
17 febrero
Tokuno
Prevencin a Reincidencia
Durante el proceso de montaje del rotor, controlar la dimensin eje/
excntrico (Dimensin B) con una carta de control X - R (a partir de
17 de febrero).
Cambio en la dimensin de la pieza donde el chasis entra en contacto
con el excntrico (Dimensin A) de 5,5 para 6,5 mm.
Cundo?
28 febrero
Quin?
Tokuno
Confirmacin
de detalles
de la accin
Aoki
Tras alterar la dimensin A, ningn error de oscilacin elctrica ocurri.

Una vez que la carta de control de p para los errores de oscilacin
elctrica continu mostrando cero defectos, fue interrumpida.
La carta de control X-R para dimensin de soldadura del rotor/excntrico
fue tambin interrumpida.
Perodo de almacenamiento Divisin de regulaje

de 3 aos
Almacn MP, Seccin Produccin, Grupo de montaje
Nmero del Formato TG-Q001
UHF
Verificacin
Cundo?
8 marzo
Quin?
Tokuno
Jefe de la
Seccin
Supervisor
Lder
Aoki
Tokuno
Tabuchi
* Conforme original de Kaoru Ishikawa, en Introduction to Quality Control - pg. 299.
Modelo de Informe de Anomala(13).
~
~
Expedicin
Embalaje
Proceso de
embalaje
Proceso de
terminacin
IMPRESO
CIRCUITO
DE
PLACAS
DE
PRODUCCIN
DE
PROCESO
PROCESO TOTAL
Figura C.1: Diferencia entre flujograma y macroflujograma(18).
Inspeccin completa del producto
Cobertura con fluxante
Prevencin de corrosin
Lavado con agua
Remocin de grasa y polvo
Inspeccin del proceso
Proceso de
impresin
MACROFLUJOGRAMA
FLUJOGRAMA
Corte de la placa del circuito
PROCESO AGRUPADO
PROCESO UNITARIO
Tabla C.1: Smbolos de flujograma.
Smbolo
Significado
Reunin
Accin
Verificacin
Solicitud de
la Direccin
Sociedades:
Constitucin
Fusin
Incorporacin
Escisin
Transformacin
Modificacin
EMPRESA C
Preparar documento
para la junta comercial
e Ingresos Brutos
Prov. Pago,
Guas DARC
y DARF
Enviar doc.
Junta Comercial
Recibir doc.
Junta Comercial
S/A
S/A
LTDA
LTDA
Preparar doc.
para publicacin
Preparar doc.
para Ingresos Brutos
Gestionar
pago
Gestionar
Pago gua
Enviar TOSEC
para publicacin
Direccional doc.
Ingresos Brutos
Recibir publicaciones
DOE
Recibir Doc.
para Ingresos Brutos
Gestionar
Licencia
Distribuir doc. y
guardar el original
FIN
Tabla C.2: Convenciones simplificadas para el flujograma*.
Trabajo
a
Proceso que genera cambios en la forma y

propiedades de materiales, componentes o
producto.
Transporte
Proceso que genera cambios en la posicin de
materias primas, componentes o productos.
1/2 a 1/3 de a
Almacenaje
Planificado
Almacenaje no
Planificado
Proceso de almacenaje de materias primas,

materiales, componentes o productos, de
acuerdo con el plan.
Estado de congestin de materias primas,

materiales, componentes o productos, de
acuerdo con un plan.
Inspeccin de
la Cantidad
Proceso para obtener la diferencia de los

resultados, comparando la referencia con la
cantidad de materia prima, materiales,
componentes y productos.
Inspeccin de
la Calidad
Proceso de juzgar la conformidad del lote o

buena calidad de la pieza, probando las
caractersticas de la calidad de la materia prima,
materiales, componentes o producto y comparando los resultados con la referencia.
* Vase el libro Estandarizacin de Empresas pg. 93 para ms detalles.
Las convenciones de flujograma mostradas en la pgina

anterior tambin pueden ser dispuestas de forma conjugada,
en el caso de que las operaciones ocurran simultneamente
(vase la tabla abajo).
Tabla C.2: Continuacin
Smbolo
Compuesto
Significado
Mientras se realiza principalmente la

inspeccin de la calidad, la inspeccin de
la cantidad tambin es realizada.
Mientras se ejecuta principalmente la

inspeccin de la cantidad, la inspeccin
de la calidad tambin es realizada.
Mientras se ejecuta principalmente el

trabajo, la inspeccin de la cantidad
tambin es realizada.
Mientras se ejecuta principalmente el

trabajo, el transporte tambin es
ejecutado.
Coraza
Piernas de la
Coraza
Inducido
Eje
Inductor
Ventilador
Brazadera
A
Brazadera
B
Perforacin y
contraccin
del rea
Perforacin
Dimensiones
y retorno
Dimensiones
y retorno
~
Doblamiento
1 paquete/vez
1 enrolamiento/
vez
Trabajo en el
dimetro
externo
Hueco y
contraccin
del rea
Trabajo
inicial
Juncin
Enrolamiento
Perforacin
1 pieza/vez
1 pieza/vez
Trabajo
final
Perforacin
Inducido
Dimensiones
y retorno
Dimensiones y
retorno
Hueco de la
clase
Perforacin
Perforacin
Dimensiones
Para 1 motor
por vez
Inducido
Rotor
1 pieza/vez
Dimensiones
cantidad
Dimensiones
Abrazadera
B
Esmerillamiento
Abrazadera
A
240 piezas/
vez
Dimensin de
salida
240 piezas/
vez
Pretratamiento
4 piezas
Soldadura
Pretratamiento
15 piezas/
palleta
4 piezas/
colgantes
Piernas de la
coraza
Insercin del
rodamiento
Pintura
240 piezas/
de cada vez
Polaridad
tensin
~
=
Coraza
Soldadura
Carga
50 piezas/
palleta
Nicho
24 piezas/
palleta
Eje
Insercin del
eje
Inspeccin de
recibimiento
1 pieza/vez
Cubierta
Trabajo en el
dimetro
externo
240 piezas/
vez
Acabamiento
15 piezas/
palleta
Juncin
Tornillos
Sacar de la
caja
Arandela
Sacar de la
caja
Tuerca
24 piezas/
palleta
Dimensin
de la junta
Balanceo
15 piezas/
palleta
Rotor
Montaje
Rodamiento
24 piezas/
palleta
Insercin del Rodamiento
Sacar de la
caja
Montaje
1 pieza
Abrazadera B
Inductor Inductor
Coraza
Ventilador
Test del valor caracterstico

1 pieza
Caja para
Empaquetamiento
Rodamiento
Pintura
1 pieza
N de trmino inspecin final
Eje
Abrazadera
120 motores/por vez

Motor de Indiccin Monofsica
Rotor
Ejemplo de un Flujograma de Proceso.
Pierna de coraza
Tabla D.1: Mtodo para recibir al consultor.
Recoja informacin al respecto del tema.
Conduzca, junto con su equipo y el CONSULTOR un

anlisis, preguntando qu causas nos impiden de alcanzar la meta hasta ahora? (Vase la tabla 7.1).
Arme con su equipo y el CONSULTOR un Plan de

Accin, que consiste en CONTRAMEDIDAS a las
causas (ver tabla 7.1 e 7.2).
Ejecute.
C
NO
XITO
S
Establezca claramente su Meta y discuta con el

CONSULTOR (si hay un contrato, inclyalo en
la meta).
Verifique, haga un Informe de Tres Generaciones

(ver tabla 9.3).
Discuta el Informe con el CONSULTOR y solicite
orientacin:
(A) Falt algo en el plan?
(B) Por qu la meta no ha sido alcanzada?
(C) Cules deben ser los prximos pasos?
El CONSULTOR debe retomar con usted y su equipo
los pasos 3 y 4 hasta que la meta sea alcanzada.
Estandarice.
Concluya el proyecto. Usted no requiere ms del

CONSULTOR, para este tema.
PDCA
Observacin
7
Conclusin
Estandarizacin
(El bloqueo fue efectivo?)
Recapitular todo el proceso de solucin del problema para

trabajos futuros
Prevenir la reaparicin del problema
Verificar si el bloqueo fue efectivo
Verificacin
Bloquear las causas fundamentales
Crear un plan para bloquear las causas fundamentales
Ejecucin
Plan de Accin
Descubrir las causas fundamentales
Investigar las caractersticas especficas del problema con una

visin amplia y desde varios puntos de vista
Definir claramente el problema y reconocer su importancia
OBJETIVO
Anlisis
Identificacin del problema
FASE
FLUJOGRAMA
Tabla E.1: Mtodo de solucin de problemas - QCS STORY.
Histrico del
problema
Seleccin del
problema
Nombrar
responsables
Hacer Anlisis de
Pareto
Mostrar prdidas
actuales y
ganancias viables
Tarea
Flujo
Nombrar
ABCD
IJKL
EFGH
M A
Anlisis de
A
Pareto
ACTUAL
J
A
Mejor
Utilice siempre datos histricos
Cul es la frecuencia del problema?
Grficos
Fotografas
Proponer una fecha lmite para tener el problema resuelto.
Nombrar a la persona responsable o nombrar al grupo responsable y

el lder.
Nota: No se buscan causas aqu. Solo resultados indeseados. Las causas

sern buscadas en el Proceso 3.
El Anlisis de Pareto permite priorizar temas y establecer metas

numricas viables. Subtemas pueden tambin ser establecidos, caso
necesario.
Qu es posible ganar?
Qu se est perdiendo?
Cmo ocurre?
Un problema es el resultado indeseado de un trabajo (est seguro de

que el problema elegido es el ms importante basado en hechos y
datos). Por ejemplo: prdida de produccin por interrupcin de
equipamiento, pagos con retraso, porcentaje de piezas defectuosas,
etc.
Observaciones
Directrices generales del rea

de trabajo (calidad, entrega,
costo, moral, seguridad).
Herramientas
Empleadas
Proceso 1 - Identificacin del Problema
Prdidas
Flujo
Cronograma,
presupuesto y meta
Identificacin de las
caractersticas del
problema por medio de
observacin en el lugar
Recomendacin
importante:
cuanto ms tiempo
usted invierta aqu
ms fcil ser
resolver el
problema. No salte
esta parte!
Descubrimiento de las
caractersticas del
problema a travs
de la recoleccin de
datos
Tareas
B
IJKL
EFGH
F
J
FASE
Anlisis
Plan de Accin
Ejecucin
Verificacin
Estandarizacin
Conclusin
1
Anlisis en el lugar de la ocurrencia

del problema por las personas
involucradas en la
investigacin
ABCD
PRIORIZACIN
Elija los temas ms
importantes y retorne
GRFICOS DE PARETO
HOJA DE VERIFICACIN
ESTRATIFICACIN
ANLISIS DE PARETO
Herramientas
Empleadas
Observaciones
Hacer un cronograma para referencia. Este cronograma debe ser actualizado

en cada proceso.
Estimar un presupuesto.
Definir una meta a ser alcanzada.
No debe ser hecha en la oficina y s en el mismo lugar de la ocurrencia, para

recolecta de informaciones suplementarias que no puedan ser obtenidas en la
forma de datos numricos. Utilice cmara de video y fotografas.
Construya varios grficos de Pareto de acuerdo con los grupos definidos en la

estratificacin.
"5W1H" - Haga las preguntas: qu, quin, cundo, dnde, por qu y cmo, para
recolectar datos.
Deber tambin ser necesario investigar aspectos especficos, por ejemplo:

humedad relativa del aire, temperatura ambiente, condiciones de los
instrumentos de medicin, confiabilidad de los estndares, entrenamiento,
quin es el operador, cul es el equipo que trabaj, cules son las condiciones
clim-ticas, etc.
Observe el problema bajo varios puntos de vista (estratificacin):

a. Tiempo - Los resultados son diferentes por la maana, la tarde, la noche, los
lunes, los feriados, etc.?
B. Lugar - Los resultados son diferentes en partes diferentes de una pieza
(defectos en el tope, en la base, perifera)? En lugares diferentes
(accidentes en esquinas, en el medio de la calle, veredas), etc?
c. Tipo - Los resultados son diferentes dependiendo del producto, de la
materia prima, del material usado?
d. Sntoma - Los resultados son diferentes si los defectos son cavidades o
porosidades, si el ausentismo es por falta o permiso mdico, si la
interrupcin es por quema de un motor ou falla mecnica, etc?
Proceso 2 - Observacin
No
No
Hubo confirmacin
de alguna causa
ms probable?
Prueba de
consistencia de la
causa fundamental
Anlisis de las
causas ms
probables
(verificacin de las
hiptesis)
Definicin de las
causas influyentes
Eleccin de las
causas ms
probables
(hiptesis)
Tareas
Flujo
B
D
10
20
Existe evidencia tcnica de qu es

posible bloquear?
El bloqueo generara efectos indeseables?
A B C D
100%
Recolectar nuevos datos sobre las

causas ms probables.
Analizar los datos recolectados.
Chequear las causas.
Identificacin en el diagrama de causa y

efecto.
A
Tormenta de ideas y diagrama de causa y

efecto.
Pregunta: Por qu ocurre el problema?
Herramientas
Utilizadas
Observaciones
Si el bloqueo es imposible, o si va a provocar efectos indeseables (chatarras,

alto costo, retrabajo, complejidades), puede ser que la causa determinada an
no sea la causa fundamental, pero un efecto de ella. Convierta la causa en
nuevo problema y pregunte otro por qu, volviendo al inicio de ese proceso.
Con base en los resultados de la experiencias, ser confirmada o no la

existencia de relacin entre el problema (efecto) y las causas ms probables
(hiptesis).
Pruebe las hiptesis por medio de experiencias.
Estratifique las hiptesis, recolecte datos utilizando la hoja de verificacin para

ms facilidad. Use el grfico de Pareto para priorizar el diagrama de correlacin
para probar la relacin entre la hiptesis y el efecto. Use el histograma para
evaluar la dispersin y grficos secuenciales para verificar la evolucin.
Visite el lugar dnde actan las hiptesis. Recolecte informaciones.
Causas ms probables: las causas levantadas en la tarea anterior tienen que ser
reducidas por eliminacin de las causas menos probables, con base en los
hechos y datos levantados en el proceso de observacin. Aproveche tambin
las sugerencias basadas en la experiencia del grupo y de los superiores
jerrquicos. Con base en las informaciones de la observacin, priorice las
causas ms probables.
Cuidado con efectos cruzados: problemas que resultan de dos o ms factores
simultneos. Ms atencin en estos casos.
Involucre a todas las personas que puedan contribuir con la identificacin de

las causas. Las reuniones deben ser participativas.
Diagrama de causa y efecto: apunte el mayor nmero posible de causas.
Establezca la relacin de causa y efecto entre las causas levantadas. Construya
el diagrama de causa y efecto colocando las causas ms generales en las
espinas ms grandes y las causas secundarias, terciarias, etc. en las ramas ms
pequeas.
Proceso 3 - Anlisis
Flujo
Ejecucin de la
Accin
Entrenamiento
Elaboracin del
Plan de Accin para
el bloqueo y revisin
del cronograma y
presupuesto final
Elaboracin de la
Estrategia de
Accin
Tarea
QU
PERNO
PISO
EJO
ESTNDAR
QUIM
ELI
RUI
EDU
NEI
LIMPIAR
CAMBIAR
ALTERAR
TAREA
MEDIR
Tcnicas de entrenamiento.
Plan y cronograma.
Reuniones participativas.
Divulgacin del plan a todos.
Durante la ejecucin, verifique fsicamente y en el lugar en que

las acciones estn siendo efectuadas.
Todas las acciones y los resultados buenos y malos deben ser
registrados, con la fecha en que fueron tomados.
! Asegrese de que todos entienden y concuerden con las

medidas propuestas.
! Presente claramente las tareas y la razn de ellas.
! Verifique cules acciones necesitan de la activa cooperacin de

todos. Ponga especial atencin a estas acciones.
Proceso 5 - Ejecucin
O?
? CM
QUIN POR QU?
?
?
DNDE
O? Qu
ND
UA
C
"5W1H", cronograma,
costos.
!
!
!
!
!
!
Discusin con el grupo

involucrado.
Defina qu ser hecho (What).

Defina cundo ser hecho (When).
Defina quin lo har (Who).
Defina dnde ser hecho (Where).
Aclare por qu ser hecho (Why).
Pormenorice o delegue los pormenores de cmo ser hecho
(How).
! Determine la meta a ser alcanzada y cantidad ($, toneladas,
defectos, etc.).
! Determine los tems de control y de verificacin de los diversos
niveles involucrados.
! Verifique que las acciones sern tomadas sobre las causas

fundamentales y no sobre sus efectos.
! Verifique de que las acciones propuestas no producen efectos
colaterales. Si ocurren, adopte acciones en contra de ellas.
! Proponga diferentes soluciones. Analice la eficacia y costo de
cada una. Elija la mejor.
Observaciones
Discusin con el grupo

involucrado
Herramientas
Empleadas
Proceso 4 - Plan de Accin
Verificacin de la
continuidad o
no del problema
Listado de los
efectos
secundarios
El bloqueo ha sido
efectivo?
Comparacin de
los resultados
Tareas
Flujo
ANTES
A
D
Anlisis
Mejor
MESES
LIC
LC
LSC
DESPUS
Accin Verificacin
ANTES
E F MA M J J A S O N D
Pregunta: la causa fundamental

ha sido efectivamente encontrada y
bloqueada?
DESPUS
Grficos de Pareto, cartas de control,

histogramas.
Herramientas
Utilizadas
Observaciones
Utilice la informacin recopilada en las tareas anteriores para

la decisin.
Si la solucin no ha sido efectiva, retomar el proceso 2
(Observacin).
Cuando el resultado de la accin es tan satisfactorio respecto

lo esperado, verifique que todas las acciones planificadas han
sido implementadas de acuerdo con el plan.
Cuando los efectos indeseados continan ocurriendo
despus de ejecutada la accin de bloqueo, significa que la
solucin presentada no ha sido efectiva.
Toda alteracin en el sistema puede provocar efectos

secundarios, positivos o negativos.
Se deben utilizar los datos recolectados antes y despus de la

accin de bloqueo para verificar la efectividad de la accin y
el grado de reduccin de los resultados indeseados.
Los formatos usados en la comparacin deben ser los
mismos antes y despus de la accin.
Convierta y compare los efectos tambin en trminos
monetarios.
Proceso 6 - Verificacin
Prdidas
Comunicacin
Educacin y
entrenamiento
Elaboracin o
actualizacin del
estndar
Seguimiento
de la utilizacin del
estndar
Tareas
Flujo
Observaciones
A P
C D
Sistema de verificacin del cumplimiento del

estndar.
Reuniones y charlas.
Manuales de entrenamiento.
Entrenamiento en el trabajo.
Comunicados, circulares, reuniones, etc.
Evite que un problema resuelto reaparezca debido al no cumplimiento de

los estndares:
- estableciendo un sistema de verificaciones peridicas;
- delegando la gestin por etapas;
- el supervisor debe acompaar peridicamente a su grupo para verificar
el cumplimiento de los procedimientos operacionales estndar.
Adquiera documentos en el lugar y en la forma que sean necesarios.
Ejecute el entrenamiento en el trabajo, en el propio lugar.
Certifquese que los empleados estn aptos para ejecutar el

procedimiento operacional estndar.
No se quede solo en la comunicacin por escrito. Es preciso exponer la

razn del cambio, presentar con claridad los aspectos importantes, y lo
que fue alterado.
Garantice que los nuevos estndares o las alteraciones en los existentes

sean transmitidas a todos los involucrados.
Evite posibles confusiones: establezca la fecha de inicio de la nueva

sistemtica y cules las reas que sern afectadas para que la aplicacin
del estndar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y por
todos los involucrados.
Use la creatividad para garantizar el no surgimiento de los problemas.

Incorpore en el estndar, si es posible, mecanismos a prueba de
tonteras, de modo que el trabajo pueda ser realizado sin error por
cualquier trabajador.
Establezca el nuevo procedimiento operacional o Aclare en el estndar "qu", "quin", "cundo", "dnde", "cmo" y,
revise el antiguo ("5W 1H").
principalmente, "por qu, para las actividades que efectivamente deben
ser incluidas o alternadas en los estndares ya existentes.
Incorpore, siempre que sea posible, mecanismos a
prueba de tonteras (fool-proof).
Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos
implantados en el proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser
estandarizados, con base en los resultados obtenidos en el proceso 6.
Herramientas
Utilizadas
Proceso 7 - Estandarizacin
Tareas
Relacin de los
problemas
remanentes
Planificacin
del ataque a los
problemas
remanentes
Reflexin
Flujo
3
Hojas de
verificacin ms
completas!
Mejorar el
cronograma!
Perfeccionar el
diagrama de causa
y efecto!
Reflexin cuidadosa sobre las propias

actividades de la solucin.
Aplicacin del mtodo de solucin de

problemas en los que sean importantes.
Anlisis de los resultados.

Demostraciones grficas.
Herramientas
Utilizadas
Observaciones
Analice las etapas ejecutadas del mtodo de solucin de

problemas en los aspectos:
1. Cronograma - Hubo retrasos significativos o plazos
demasiado extensos? Cules son los motivos?
2. Elaboracin del diagrama de causa y efecto - Fue superficial?
(Esto dar una medida de madurez del equipo involucrado.
Cuanto ms completo sea el diagrama, ms habilidoso ser el
equipo).
3. Hubo participacin de los miembros? El grupo era el mejor
para solucionar aquel problema? Las reuniones eran
productivas? Qu mejorar?
4. Las reuniones ocurrieron sin problema (faltas, peleas,
imposiciones de ideas)?
5. La distribucin de tareas fue bien realizada?
6. El grupo mejor la tcnica de solucin de problemas?Las
us a todas?
Si hay problemas relacionados con la propia forma que la

solucin de problemas fue tratada, esto puede transformarse
en tema para proyectos futuros.
Reevale los tems pendientes, organizndolos para una

futura aplicacin del mtodo de solucin de problemas.
Muestre tambin los resultados sobre lo esperado.
Relacione qu y cundo no fue realizado.
Buscar la perfeccin por un tiempo muy largo puede ser

improductivo. La situacin ideal casi nunca existe. Por lo tanto,
delimite las actividades cuando el lmite de tiempo original sea
alcanzado.
Proceso 8 - Conclusin
Procesos
Clasificacin
Secundaria
Presin
Secundaria
Pintura
de la
Base
Impregnacin
del
Carbono
Impregnacin
del
Carbono
Entrenamiento
de la
Superfcie
Inspeccin
de
Recepcin
tem de
Control
Muestrario
Preparacin de
la Tinta
por Lote
Por
Lote
Peso
Especfico
Resistencia
de la
Tapa
Test
Gravitmetro
Gua
Medidor
Zeta
Cronmetro
Medidor
de Vacuidad
Termopar
CR-AC
Micrmetro
Visual
Instrumento
de Medida
Dimensin
Resistencia
Elctrica
Resistencia
al Soluble
Resistencia
a Vibracin
Vida til
de la Carga
Soldabilidad
Resistencia
Elctrica
Impacto
Trmico
Figura F.1: Ejemplo de Estndar Tcnico de Proceso.
Por
Lote
Por lote
Impregnado de
Carbono
Resistencia
de
Membrana
Temperatura
Grado de
Vacuidad
Concentracin del
Por lote
Lquido
Tratado
Tiempo
Por lote
de
Dimensin Entrada
Externa
Aspecto
Externo
Procedimiento
Operacional
Estndar
RZ-11-08
IP-20-43
RP-00-33
RP-00-11
RP-00-22
Registro
Ficha
Registro
Ficha
Registro
Contnuo
Registro
Contnuo
X-R
X-R
Registro
Mtodo de Verificacin
del tem de Control
- Baja Correlacin
- Media Correlacin
- Alta Correlacin
Mensual
Mensual
Correlacin con los tems

de la Calidad Asegurada
Dept
Ingeniera
Mensual
Mensual
Proceso
Principal
Proceso
de las Materias Primas
Nombre de las
Materias Primas
Flujograma
Responsable
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
Dept
Produccin
Mensual Direccin
Mensual
Departamento de
Mantenimiento del
rea de Gusa
Departamento
Tecnolgico del
rea de Gusa
Departamento
Produccin de
Gusa
Departamento de
Produccin de
Snter
Departamento de
Produccin de la
Mina do Andrade
Gerencia de
Produccin
de Gusa
Departamento de
Mantenimiento del
rea de Acero
UGB
Departamento de
Produccin de
Aceros
Gerencia de
Produccin de
Aceros
Departamento de
Asistencia Tcnica
al Cliente
Departamento de
Tecnologa y Automacin de Procesos
Departamento
de Utilidades
Figura G.1: Organigrama de ubicacin de la UGB.
Departamento de
Mantenimiento del
rea de Laminados
Departamento de
Produccin de
Laminados 02
Departamento de
Ingeniera de
Mantenimiento
Departamento
de Suplimientos
Departamento
de Barras
Gerencia de Recursos
Humanos y
Calidad Total
Departamento
de Logstica, Utilidades y Insumos
Departamento
de Produccin p/
Construccin Civil
Gerencia de
Produccin
da Usina de Sabar
Departamento
de Logstica y Planificacin de la
Produccin
Gerencia de
Programacin,
Logstica y Insumos
Asesora de
Finanzas
Gerencia de Ingeniera
de Mantenimiento,
Utilidades y Medio
Ambiente
Departamento de
Metalurga y Garanta de la Calidad
Gerencia Tcnica
Departamento de
Produccin de
Laminados 01
Gerencia de
Produccin de
Laminados
Gerencia General
Usina de Joo Monlevade
Foto G.1: Direccin y personas de la UGB - DPAC.
Desde la izquierda a la derecha: Vidigal, Joaquim, Andr Fernando, Ansio, Jlio, Marco Antnio.
*SOBREMETAL
AFIN
GRHQ
DEUT
DLPP
DTAP
*DMAC
*MAGNESITA
Refractarios
Servicios Mantenimiento
Correctiva
Preventiva
Predictiva
Programacin de Produccin
Sistemas de Automacin
Energa Elctrica
Fluidos
Agua Tratada
Asesora en C. Total
Asesora en Seguridad
Gestin de RH
Serv. Calib. Instrumentos
Asesora Financiera
Mont. VG. Distribuidores
Impresin BAUMANN
Transporte Metlicos
Corte Metlicos
Trat. Residuos Metlicos
Negocio
Gusa Lquido
Chatarra
Anlisis Qumica
Hierro-Ligas
Fundientes
Insumos Diversos
2 - Mezcladores
2 - Convertidores
1 - Horno Olla
1 - Mq. Ling. Continuo
1 - Estacin de Insuflo
de gas neutro
6 - Puentes Rodantes
11 - Ollas Acero / Gusa
13 - Distribuidores
Equipamientos
XYZ
Personas
Garantizar el cumplimiento del

plan fsico de produccin de
tarugos, dentro del presupuesto
previsto y con las caractersticas
de calidad para cada acero, sin
impacto al medio ambiente y a
la salud del personal.
Misin
Produccin de
Tarugos
Negocio
Insumos
GGJM
GPGU
AFIN
GRHQ
DMGQ
GPLA
Laminador 2
Laminador 1
Programacin
da produccin
Clientes
*Proveedores evaluados sistemticamente

(calificacin de proveedores).
Informacin
155X155 mm
9 a 12,20 m
Anlisis qumico
conforme tabla
de aceros Belgo
Tarugos
Productos
Figura G.2: Definicin del Negocio de la UGB (Departamento de Produccin de Aceros - DPAC).
Plan Desarrollo
Proveedores (P.D.F)
DSUM
*DGUS
GCIM
DMGQ
Proveedores
Pg.: 01/02
Rev.: 01
Cd.: SEP280
Fecha: 21/11/01
NORMA TCNICA
GGJM - GPAC - DPAC
LINGOTAMIENTO DE LOS ACEROS XYZ Y ABC EN LA MLC
1 - Objetivo
Esta norma establece el procedimiento de lingotamiento para garantizar las caractersticas de calidad exigidas en la
aplicacin de los siguientes aceros: XYZ e ABC
2 - Responsable
Supervisor o monitor
Actividades
Tolerancia
Qu hacer
Por qu?
1 - Tiempo de olla vaca
Norma SEP XYZ
Actuar conforme norma
Estabilidad de temperatura
en el distribuidor
2 - Tiempo de espera en
la torre
Mximo X minutos
Partir la MLC
Obtener apertura libre
3 - Apertura de la vlvula
cajn de la olla
Libre
Con O2
Lingotear normalmente
4 - Condiciones de vlvulas
Norma SEP XYZ
placas de la olla
Observar en la hoja carrera
Evitar defecto interno
Actuar conforme norma
Garantizar apertura libre
Hacer evaluacin visual del

pasaje de chatarra para el
distribuidor y registrar en
la hoja de carrera
Cubrir totalmente la
superfcie del acero en el
distribuidor
Observar en la hoja de
carrera
5 - Cierre de la vlvula del

cajn en el cambio de
olla (Amepa = X%)
Sistema Amepa en
automtico con sensibilidad de X%
6 - Cobertura de acero en
el distribuidor
Utilizar aislante trmico

adecuado
7 - Peso de acero en el
distribuidor
Y toneladas
8 - Resto de acero en el
distribuidor
X toneladas
< X ton, aumentar X metro

en el largo del despunte final
9 - Nmero de carreras
secuenciales
Mximo = X carreras o
Y minutos
Parar lingotamiento de la
secuencia
10 - Temperatura
Norma SEP XYZ o

supervisorio
Arriba de la tolerancia regisEvitar defecto superficial

trar en la hoja de carrera
11 - Centralizacin de la
Vlvula inmersa
Alineada con el molde
Actuar en el ajuste vertical/

transversal
Ajustar altura del distribuidor
Evitar desgaste de la vlvula

inmersa y defecto interno
12 - Profundidad de
inmersin de la vlvula X a Y cm
inmersa (15 cm)
Evitar prdidas trmicas

Evitar desgaste excesivo del

reflactario
Registro de Alteraciones
Qu ha cambiado
Ancho mnimo de tarugo
Por qu?
Quin
Alteracin del proceso AP XX
ABC
Cundo
21/11/2001
CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10

Elaborado por:
ABC
Verificado por:
XYZ
Aprobado por:
KZY
Figura G.3: Especificacin de Productos/Servicios.
Presupuesto
Reducir el 10% con relacin a 2000
65%
Cero infracciones
Flujo de Caja Operacional
Reclamaciones
Clima Organizacional
Medio Ambiente
Figura G.4: Metas de la Direccin de Productos Largos - 2001.
Presupuesto
Metas
Utilidad Operacional
tems de Control
Medio Ambiente
(Auto de Infraccin)
Reclamacin de Clientes
Flujo de Caja Operacional

(Ebtida)
Utilidades operacionales
tems de Control Direccin

Productos Largos
Figura G.5: Desdoblamiento de los tems de control - 2001.
Nmero de Anomalas Ambientales
Cero infracciones
Cero
Mejorar el 10% con relacin a la ltima medicin
Nmero de Accidentes
Reclamacin de Clientes
Reclamacin de Steel Cord Mercado Externo
Reducir el 10% con relacin al presupuesto
Costos generales administrativos
Inventario Almacn
Plan Meta: reducir el 7% con relacin al presupuesto
Plan Meta: aumentar el 4% con relacin al presupuesto
Produccin de hilo mquina

Costo de hilo mquina
Meta
tems de Control de la Usina

de Monlevade
Aumentar el 4% con relacin al presupuesto

Reducir el 10% con relacin al 2000
Mejorar el 10% con relacin a la ltima medicin
Cero
Cero infracciones
Metas
Figura G.6: Metas de la Gerencia General de Joo Monlevade - 2001.
Produccin de Hilo Mquina

Costo del Hilo Mquina
Inventarios de Almacn
DGA
Reclamaciones de Clientes
Reclamacin Steel Cord Mercado Externo
Nmero de Accidentes
Nmero de Infracciones Ambientales
tems de Control
Costo
Tarugo
Costo Hilo
Mquina
- Costo de Ligas
- Costo de Reflactario
- Rendimiento
- Cons. de Fundientes
- Cons. de E. Eltrica
Costo Adicional
del Tarugo
Jefe de
Departamento
Diaria
Corrida
Rendimiento Lingotamiento
ndice de Resoplo
Corrida
Corrida
Secuencia
Cada 3 das
Mg O en la Escoria
Slag Splash
Corridas por Secuencia
Consumo de Electrodo
Corrida
Corrida
Rendimiento Acera
Fe O en la Escoria
Frecuencia
tem de Control
Supervisor / Operador
Departamento de Acera
Figura G.7: Despliegue de los tems de Control de la Gerencia hasta el Operador.
Gerencia de
Aceras
Gerencia
General
Kg/t
Unidad
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
ndice de Perforacin
DPAC - Depto de Produccin de Aceros - Monlevade
Renato Borges de Moura
Abr
Jul
Jun
Realizado
Set
Benchamark
Dez
Nov
Ago
Mai
Figura G.8: Grfico de acompaamiento mensual.
Meta
Out
Mar
Fev
Ene
2000
0,20
tem de Control:
Unidad Gerencial:
Responsable:
2001
1999
0,12
0,12
0,12
0,08
0,08
0,08
0,08
0,01
0,04
0,02
0,06
0,02
0,06
0,04
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Ocutubre
Noviembre
Diciembre
0,18
0,12
0,02
Mayo
1999
0,15
0,10
Abril
0,15
0,15
0,11
Marzo
2000
0,15
0,13
Febrero
0,06
0,15
0,12
2001
Meta
Real
Mes
%
0,01
0,10
Enero
Unidad de Medida:
Benchmark:
Meta Anual:
Foto G.2: Sala de Gestin a la Vista - Acera Monlevade.
Pg.: 01/01
Rev.: 07
Fecha: 18/03/2002
ESTNDAR DE SISTEMA
Usina de Monlevade
MANUTENCIN PREVENTIVA
Ciclo
PDCA
Fase
Involucrados/Responsabilidad
Dnde Cundo Material de Registro
Coordinador Supervisor Operacional
Gestin
Clientes
Pesquisar OSs
generadas por el
sistema
STE 079
SAP
(W004)
Programar OSs
de inspeccin
STE 079
SAP
(W007)
Imprimir OSs
de inspeccin
STE 079
SAP
(W019)
Entregar OSs
p/ operacionales
Preparar las
herramientas
Desplazarse
para el rea
Solicitar autorizacin del cliente
Autorizar
realizacin de
la inspeccin
Inspeccionar
equipo
10
Anotar resultados
de la inspeccin
Comunicar con
el cliente (fin de
la inspeccin)
11
Crear OS reg.
Manut. Prog. P/
equipos. con
respuesta de cd.
de estado malo
13
14
Cerrar las OSs

p/ coordinador
15
Entregar OSs
p/ coordinador
16
17
Elaborado por:
DRI 254
Mapa de
Consignacin
DRI 254
Mapa de
Consignacin
OSS e
SEN 036
Orden de
Servicio
OSS
Orden de
Servicio
DRI 254
Mapa de
Consignacin
Entregar OS al
Supervisor
12
SEM 036
OSS
SET 079
SET 045
Verificar y tomar
providencias si
necesario
SAP
(AC05A,
W010)
Orden de
Servicio
Aguardar manten.
Programada
Verificado por:
Aprobado por:
Figura G.9: Estndar Gerencial de Sistema.
Metal caliente lquido

desulfurado
Transporte del
contenedor (crisol)
Pesaje del
contenedor (crisol)
Limpieza de
escoria
Muestreo
trmico y qumico
S
L/D?
Pesaje del metal
caliente en el
convertidor
No
Pesaje del metal caliente
en el mezclador
Transporte de
contenedor
Cubrir la fundicin
Controlar la combustin
de los mezcladores
Controlar la cantidad y el
vertimiento del metal
caliente lquido
Figura G.10: Flujograma del proceso de recepcin y almacenamiento
de metal caliente lquido.
Flujo
Defectos internos y
superficiales
Defectos internos
Defectos
superficiales
Defectos
superficiales
Corte del tarugo
Impresin de Baumann
Transporte al patio de
Tarugo
Lingotamiento
Defectos internos y
superficiales
Defectos internos
X Tonelada
Peso acero en el
distribuidor
Defectos internos
Vaciado del acero del

distribuidor para los
moldes
>X%
ndice de
apertura libre
ndice Y
Defectos internos
NA
Lingotador
Lingotador
Lingotador
Sistema
automtico
Lingotador
Toda carrera
X veios a
cada carrera
Toda secuencia
Toda carrera
Toda carrera
Toda carrera
Toda carrera
Lingotador
Supervisor
X por carrera
Toda carrera
Toda carrera
Toda carrera
Lingotador
Lingotador
Lingotador
Lingotador
Registro
Visual
Estndar de
grieta
Regla
Sonda
No aplicable
Informe de
inspeccin
Informe de
la MLC
Supervisor de
la MLC
Supervisor de
la MLC
Informe de
la MLC
Supervisor de
la MLC
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
SEP XXX
Tacogenerador Supervisor de
la MLC
Vlvulas de
Flujo
SEP XXX
SEP XXX
Balanza coche Supervisor de

distribuidor
la MLC
Pirmetro de Supervisor de
Inmersin
la MLC
SEP XXX
SEP XXX
Qu hacer
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Quin
procurar
Accin Correctiva
Pg.: 01/01
Rev.: 12
Fecha: 12/03/1999
Informe del
rea olla
No aplicable
Pirmetro de Supervisor en
Inmersin
el horno olla
Instrumento
de medida
Mtodo de Verificacin
Cundo
Dnde
Cmo
Persona
Medicin
Responsable (hora/frec.)
Quin
Figura G.11: Estndar Tcnico de Proceso.
Estndar visual
Despuntes
inicial y final
Estndar
Variacin
nivel
Polvo flujante
X m/min
Velocidad
Programa
sprays
Temperatura
Vaciado del acero de la

olla para el
distribuidor
Temperatura
ndice X
Defectos internos y
superficiales
Valor
Estndar
Colocacin de la olla
en la torre MLC
Parmetro de
Control
Valor
Asegurado
Nivel de
Control
Caracterstica de
la Calidad
Calidad
Asegurada
Nombre del Proceso
Proceso
GGJM / GPAC / DPAC
ESTNDAR TCNICO DE PROCESO

Proceso: Lingotamiento Continuo
Metal caliente lquido

desulfurado
Transporte del
contenedor (crisol)
Pesaje del
contenedor (crisol)
Limpieza de
escoria
TAREA
CRTICA
Muestreo
trmico y qumico
S
L/D?
Pesaje del metal
caliente en el
convertidor
No
Pesaje del metal caliente
en el mezclador
Transporte de
contenedor
Cubrir la fundicin
Controlar la combustin
de los mezcladores
Controlar la cantidad y el
vertimiento del metal
caliente lquido
Figura G.12: Flujograma de proceso crtico.
GGJM - GPAC - DPAC
Pg.: 01/01
Rev.: 04
Cd.: SFT089
Fecha: 17/09/1999
ESTNDAR
CAMBIO DEL MOLDE DE CORRIDA CON PERFORADORA
Responsables: Monitor LD, Hornero y Mecnico de Mantenimiento

1 - Interrupcin del horno
1 - Subir Gradall para plataforma a travs del puente rodante.

2 - Limpiar borde del horno y flange del hueco de carrera con Gradall.
3 - Limpiar internamente el hueco con oxgeno.
4 - Bajar la Gradall utilizando el puente rodante.
2 - Perforacin del hueco
1 - Subir mquina perforadora para plataforma a travs del puente rodante.

2 - Bascular el horno para el lado del muestrario y posicionarlo en ngulo adecuado.
3 - Centralizar mquina perforadora delante del horno.
4 - Acoplar mquina perforadora al flange del hueco.
5 - Perforar el hueco de carrera.
6 - Desacoplar la mquina perforadora.
7 - Transportar mquina perforadora para local apropiado.
3 - Cambio del flange del

hueco de carrera
1 - Montar andamio frente al horno.

2 - Cortar tornillos para fijar el flange y removerlo.
3 - Montar la manilla del tubo flangeado, apropiado, y fijarlo.
4 - Soldar el tubo flangeado con la manilla en el flange a montar.
5 - Atornillar flange con manilla al horno.
6 - Desmontar andamio.
4 - Relleno del hueco con

masa
1 - Bascular horno para el lado de vaciado y posicionarlo en ngulo deseado.

2 - Abastecer la mquina de proyeccin con cantidad de masa deseada.
3 - Posicionar lanza de proyeccin frente al horno.
4 - Regular mquina de proyeccin con presin x kgf/cm2.
5 - Proyectar masa hasta llenar totalmente el hueco.
6 - Recolectar y guardar las mangueras.
7 - Limpiar el rea.
8 - Tras el trmino de la proyeccin aguardar X min. y liberar horno para carga.
4 - Seguridad, salud y
medio ambiente
1 - Obligatorio el uso de EPIS. Botines con puntera de acero, perneras, lentes de

seguridad, casco, guante de raspa, protector auricular.
2 - Los residuos generados son recogidos segn orientado en recipientes recolectores
3 - No transitar y/o quedarse bajo carga suspendida.
CDC.: 010 - 03/14

Elaborado por:
Verificado por:
Aprobado por:
Jos Geraldo Silva
Geraldo Jos dos Santos
Marco Antnio Macedo Bosco
Figura G.13: Procedimiento Operacional Estndar.
Foto G.3: Entrenamiento y normas crticas - DPAC.
De la izquierda a la derecha: Gilvnio, Edmar, Ronildo, Jlio, Maurilo, Wilson, Csar.
Foto G.4: Charlas motivacionales - DPAC.
Renato
Renato
Helvio
Helvio
Jlio
Prctica de preparacin del distribuidor
Prctica de junta
Preparacin de la carga metlica
Proced. calentamiento del convertidor
Proced. de inyeccin hilos en el horno olla
E F M A M J J A S O N D
Figura G.14: Auditora en entrenamiento de normas (DPAC).
Renato
Jlio
Tratamiento de acero en la olla
Lingotamiento del acero en chorro protegido
Helvio
Operacin de vaciamiento
ENTR.
Helvio
AUDIT.
Operacin soplaje convertidor
NORMA
MEJORAR
MANTENER
Entrenamiento y
Ejecucin
Gerente al
operador
Plan de Accin Anual (Matriz)
tems de
Control
Estndares
Ejecucin del
Plan
Programa 5S
A S
C D
Auditoras de
Normas
Grficos de
Seguimiento
Gestin a la Vista
Anlisis de
Anomala
Auditora
Proyectos
Reunin Anlisis
Crtico
A P
C D
CEDAC - Participacin
de los operadores
en los proyectos
Metas
Figura G.15: Modelo de Gestin - PDCA/SDCA.
SHAKE DOWN
Informe Tres
Generaciones
Proyectos
0,00
Media 00
98
197
295
394
492
590
689
787
886
984
Ago
Jul
Jun
Mai
Abr
Mar
Fev
Chatarra
465
Out
Nov
Reclasificacin
77,5
Media 01
Dez
Set
7,75
15,5
23,25
31
38,75
46,5
54,25
62
69,75
77,5
44
88
132
176
220
264
308
652
396
440
IN
40,1
EP
39,6 31,2 27
A P
C D
48,6 47,9
85,5
RO
A P
C D
AL
20,5
AG
26,2
26
RM
12 10,8 10,3 9,9
Desvo
VGDIST
56,6
24 22,5 21,5
16,6 16,1
TI
60,3
A P
C D
IB
16
CE
10,1
4,8
AO
1,1
EV
3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2
CU
25,4
PIG
Reclasificacin
Figura G.16: Identificacin y prioridad de problemas en la DPAC.
Desvo
441,2
ndice de Mala Calidad
Tonelada/mes
Tonelada/mes
Tonelada/mes
AO
1,1
IN
1,00
AE
96,2
RO
93
TI
46,5
STL
153,2
PA
186
TU
139,5
NB
2,00
VGDIST
A P
C D
AG
232,5
DTA
A P
C D
CE
279
AL
2,53
AQ
325,5
VA
2,7
OC
3,00
JUN
Chatarra
VARVEL
372
PS
465
VIN
Media 99
Tonelada/mes
EXT
418,5
SG
ndice de Mala Calidad
DTB
2,8
GF
4,00
MR
Ene
Contribuciones: 174
Ideas Implantadas: 56
Participantes: 69
Materia prima
Calidad de arena inadecuada
Caida de escoria en la
vlvula cajn antes
del vaciado
Alto tiempo entre

colocacin de la arena
y el vaciado
Mquina
Desvo de
reclasificacin
debido apertura
50
100
150
200
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Mes
Jul
Antes
Ago
Sep
Oct
Despus
Nov
Dic
Real
Meta
Conclusiones:
- Las acciones implantadas hasta el momento redujeron
en un 40% la cantidad de desvo y reclasificaciones de
tarugos por apertura con oxgeno, alcanzando el resultado
esperado.
- Se observa an el alto nivel de participacin del personal
con sugerencias, contabilizando 174 tarjetas de posible
causa y posible solucin, lo que demuestra el compromiso
de todos para solucionar el problema.
Acciones propuestas:
- Revisar norma de ciclo de olla
- Dessarrollar armazn metlica ms resistente
- Garantizar limpieza del canal
- Reunir con proveedor y mejorar calidad de la arena
utilizada
- Normalizar el tiempo de calentamiento de la olla
- Aumentar la cantidad de arena en funcin de la vida de
la olla
- Evitar anticipar carreras para torre de la mlc
250
300
350
Resultados:
Lder: Fernando Marques Moraes

Incio: 21/08/00
Fin: 31/11/00
Figura G.17: Plan de ataque a los problemas priorizados.
Costo de las Mejoras: R$ 12.000

Ganancia Anual: R$ 46.000
Alto tiempo de espera

de la olla en la torre
Tiempo excesivo de la
olla en el calentador
Cantidad de arena
en la vlvula insuficiente
Reventado del armazn

metlica del plug poroso
Mtodo
Diagrama de Causa y Efecto
Elija el Tema (justificacin):

En el despliegue de las directrices de la GPAC, el shake-down realizado en la dimensin de la calidad, se ha verificado que
una de las caractersticas que afectan el desvo y reclasificacin de tarugos era la apertura de la vlvula cajn de
la olla con oxgeno. De este modo, fue lanzado el proyecto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards).
Reduccin de Desvo y Reclasificacin por

Apertura - DPAC
Vladimir
Vladimir
Vladimir
Renato
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal
Preparar bloqueos para potenciales retrasos en los Mantenimientos Programados.
Asumir la coordinacin del personal operacional del turno.
Implantar reunin de evaluacin durante el mantenimiento

con todos los coordinadores.
Puntuar el VENDOR RATING de la Acera y de las Contratistas en reunin de evaluacin de la P. P.
Evaluar 5S, eficiencia de la consignacin, liberacin de la consignacin y aspectos generales de seguridad.
Elaborar Anlisis de Anomalas de posibles retrasos.
Status
E
Figura G.18: Plan de Accin de la UGB - DPAC.
Retrasado
Vladimir
Determinar los procedimientos para determinacin de puntos

de potencial retraso en los Mantenimientos Programados.
Concluido
Vladimir
Vidigal
Quin
Incluir procedimiento del coordinador en la reunin de preparacin del mantenimiento programado.
Qu hacer
En proceso y en el plazo
Cundo (2001)
F M A M J J A S O N D
Optimizacin de las Interrupciones Programadas
12
6
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Fecha: 12/11/2001
Proposiciones
Proyecto mejora de los refractarios de

distribuidor.
Resp.: Renato Plazo: 31/03/02
4 Restriccin Refractario Distribuidor
distribuidores y coche acero FP

Rever planes de inspeccin y
mantenimiento.
Resp.: Frank Plazo: 30/11/01
3 Defecto Electromecnico coche
Rever proyecto de Lingotabilidad

Resp.: Jlio Maria Plazo: 31/12/01
2 Lingotabilidad
Negociar junto a la programacin

nmero mnimo de corridas secuenciales.
Resp.: Vidigal Plazo: 31/12/01
1 Programacin
Figura G.19: Informe de las Tres Generaciones.
10
20
30
40
50
Programa
54
Lingotabilidad
60
Def. Electromec
70
Pareto de las Causas - Octubre
Restriccin Ref.
Distribuidor
80
Realizado - 8,2 corridas/secuencia

Problema - 0,3 corridas/secuencia
Obstruccin
Meta - 8,5 corridas/secuencia
tem de Control: Nmero de Corridas Secuenciales

Problema: Resultado de octubre/2001 bajo la meta
Unidad Gerencial: GPAC
Responsable: Wllerson Jlio Ribeiro
Planificado
Realizado/Resultados
INFORME DE LAS TRES GENERACIONES - GERENCIAL
Otros
tems de
Control
Proyecto Automacin 2
Soplo Steel Cord
Proyecto Vasos Convert. y
Ollas
Proyecto Apertura Libre
Proyecto Torre Ollas
Proyecto Agitador Electromag.

(M-EMS)
Proyecto Rebarbeador Tarugo
Proyecto Reduccin Chatarra

Tarugo
Proyecto Anual de
Seguridad - GPAC
Proyecto 5S Acera
Proyecto Costo Mnimo Cadena Produccin Gusa - Tarugo
Proyecto Produccin de
Tarugo
Proyecto Consumo
Especfico
ndice Mala
Calidad
XXX kg/t
Consumo
Especfico
Media Presup.
JF, Vitria y
Piracicaba
Costo mn.
Cadena prod.
Gusa - Tarugo
Conforme
Presupuesto
Costo
Tarugo
Conforme
Presupuesto
Produccin
Tarugo
Marco Antnio/Roberto
Roberto
Roberto
Augusto/Roberto
Cero accidentes incluyendo

prestadores de servicio
Atencin 100% cronograma
ndice de apertura libre > 90%
Leyenda:
Augusto/Roberto
Proyecto puede afectar la meta
Proyecto afecta la meta
Proyecto afecta fuertemente la meta
Marco Antnio
Marco Antnio
Marco Antnio
Reducir ndice para 0,50%
100% Steel Cord con soplo

automtico
100% Steel Cord con soplo
automtico
Marco Antnio/Roberto
Marco Antnio
Marco Antnio
Wllerson
Responsable
Estndar MLC
Aumentar capacidad de
produccin de tarugo
Capacitar para consumo
especfico
Media presupuesto JF, Vitria
y Piracicaba
Meta del Proyecto
Figura G.20: Plan de Accin Anual de la Gestin de Produccin de Acero.
ndice de
Perforacin
Proyectos
Reducir 5%
con relacin
al 2001
Alcanzar
200ppm ult.
Trimestre
Mejorar
10% rel. A
ult. Encuesta
Clima
organizacional
Metas
Cero
Nmero de
accidentes
Gerencia General de la Usina de Joo Monlevade

Cero (auto de
infraccin)
N
anomalas
ambientales
Cuadro G.1: Criterios para Anlisis de Anomala.
Interrupciones accidentales sobre 30 minutos

Chatarra de lnea
Ms que 5 rollos desviados
Cualquier ocurrencia de accidente o cuasi accidente de trabajo o equipamientos
Laminacin
Interrupcin mquina lingotamiento sobre 30 min.

Casi accidente y accidente con personal o equipamiento
Toda chatarra de tarugo
Apertura con oxgeno
Perforacin
Acera
Retrasos de corrida sobre 20 minutos

Interrupciones en la carga sobre 20 minutos
Cantidad S en el gusa > 0,010%
Cualquier ocurrencia de accidente de trabajo o equipamientos
Alto - Horno
Cdigo:
INFORME DE ANOMALA
GGJM - GPAC - DPAC
Grupo
Turno
1
Fecha:
4
31/01/2002
Participantes
Adalton, Ronaldo, Mrcio Miranda, Antnio, Altair, Joo Bosco y Lucas Motta.
Anomala
Interrupcin del V6 en la junta de 1015L con P926A, debido a obstruccin, tras lingotear ~3m.
Procedimientos Operacionales
SLT 001
El Procedimiento Operacional fue cumplido?

S
NO
Observacin
-
Olla n 3-49 carrera.

Deficiencia de calentamiento da vlvula V6.
Durante el traslado del coche II, hubo interrupcin, para desobstruccin del V3.
La apertura de la olla fue con oxgeno (insertado el tubo 2X)
Tiempo de junta fue de 11 minutos.
La colocacin del tubo largo sin el distribuidor estar 100% lleno.
No observacin de la deficiencia del calentamiento del V6 durante calentamiento del distribuidor.
Cada sbita de nivel y posicin de la vlvula cajn, sin xito en la intervencin del lingoteador.
Debido al congelamiento de los parmetros, ese tem no pudo auxiliarnos en el anlisis de la anomala.
- No hay alarma de tendencia de obstruccin en el PCIM.
- Fue actuado en la reduccin de velocidad, aunque sin xito.
Brainstorming
No observacin de la deficiencia de
calentamiento de la vlvula V6
Colocacin del tubo largo sin el
distribuidor estar 100% lleno.
Apertura con oxgeno

Deficiencia de
calentamiento V6.
Obstruccin de la
vena 6 en la junta
Tiempo de junta
de 11 minutos.
Cite la Anomala:
Por qu hubo?
Por qu hubo?
Cada reflactario en la vlvula

de la vena 6
Interrupcin del V6 en la junta de 1015L con P926A, debido a obstruccin, tras lingotear ~3m.
No observacin de la deficiencia del calentamiento de la vlvula V6.
Incumplimiento de la norma SLT001 (inspeccin a cada 15 minutos, tras apertura del aire).
Plan de Accin/Estandarizacin
Qu?
Reciclar los lingotadores en la norma SLT001 - actividad n3
(calentamiento del distribuidor)
Reciclar los lingotadores en la norma SLT001 - actividad n10
(partida de la MLC)
Quin?
Cundo?
Adalton
31/01/2002 - OK!
Adalton
31/01/2002 - OK!
Evaluacin Final:
Est previsto un mantenimiento general de la estacin de precalentamiento de los distribuidores, lo que contribuir
para resolver el problema de calentamiento.
Figura G.21: Ejemplo del informe de Anlisis de Anomala.

Rutinas de Gerenciamiento

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COMO UTILIZAR ESTE LIBRO

(SIGA EL FLUJOGRAMA MOSTRADO EN LA PRXIMA PGINA)

Estudie hasta el captulo 7, inclusive, conduciendo reuniones peridicas

Asegrese de que todas las jefaturas ya hicieron el curso Gerencia para

Monte un Plan de mejora del Gerenciamiento que corresponda a la

Inicie el trabajo. A lo largo de este trabajo, reconvoque su Grupo de

Al final de 8 meses, retome sus estudios del libro. Junto a su Grupo de

Monte un nuevo Plan de Mejora del Gerenciamiento que corresponda

Inicie el trabajo. Retome el "Grupo de Cumbuca" como en el tem 4.

Al final de los 16 meses, retome su Grupo de Cumbuca y vaya hasta el

(CADA CUADRO CORRESPONDE A UN CAPTULO)

FLUJOGRAMA DEL RECORRIDO HACIA LA EXCELENCIA

Figura 1.1: Funciones de las personas en una organizacin.

* Realiza semestralmente el Informe de la Situacin

* Comprende el informe de la Situacin Actual

* Establece metas para corregir la Situacin Actual

* Cumple los procedimientos operacionales

* Relata las anomalas

* Entrena funcin supervisin

* Alcanza metas (PDCA)

Tabla 1.1: Tipo de trabajo ejercido en cada funcin

Figura 2.1: Divisin del Gerenciamiento.

AMISTAD, APRENDIZAJE, CRECIMIENTO,

MORAL: MOTIVACIN, UNIN, PARTICIPACIN,

LIMPIEZA, DISCIPLINA, HIGIENE Y JUSTICIA

5S: ECONOMA, MODERACIN, ORGANIZACIN,

ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS

EJECUCIN: TRABAJO DISCIPLINADO DE

CUMPLIR LOS ESTNDARES

QUE LA COMPETENCIA Y DE MANERA MS

META: SATISFACER MS A LAS PERSONAS

Figura 2.2: Mentalidad en el Gerenciamiento de la Rutina.

CMO ESTN MIS RESULTADOS?

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTNDAR

ESTNDAR TCNICO DEL PROCESO O

EVALUACIN DEL PROCESO

Figura 2.3: Lneas bsicas para la mejora del Gerenciamiento de la Rutina.

Figura 2.4: Gerenciamiento de la rutina ejemplar.

Reciba la META DE MEJORA de su

PLAN DE ACCIN GERENCIAL

(Contramedidas sobre las causas)

Usted y su equipo ejecutan el PLAN DE ACCIN

Verifique si su PLAN DE ACCIN dio resultado.

Si su PLAN no dio resultado, profundice en la recopilacin

Si su PLAN fue exitoso, ESTANDARICE

Tabla 3.1: Cmo montar su primer plan de accin.

Reciba de su jefe o establezca su propia META DE MEJORA. Recoja toda la

Convoque a todas las personas (ingenieros, tcnicos, supervisores, operadores,

Defina el problema del grupo. Escriba: NUESTRO PROBLEMA ES EXCESO DE ERRORES

Ahora pregunte al grupo: POR QU tenemos tantos ERRORES DE FACTURACIN?

Terminado el proceso de recoleccin de causas, busque simplificarlas agrupando

Ahora, para CADA CAUSA seleccionada, discuta con el grupo una o ms

Aqu usted coloca las

2. Cambiar las guas

1. Nivelar la base del

Utilizar los Procedimientos Operacionales Estndar RC-0-1-98 y RC-0-199 recientemente actualizados.

Aprovechar el desmontaje del

Desmontar el laminador principal,

Tabla 3.2: Ejemplo de un PLAN DE ACCIN (5W 1H).

Nmero de perPrioridad para la

Figura 4.1: Proceso de establecimiento y modificacin del Procedimiento

NOMBRE DE LA TAREA: Preparacin del caf

USO DEL MATERIAL

Figura 4.2: Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estndar(6).