PSICOLOGIA

SOCIAL
E DAS

Organizaes
II
RESUMO DA MATRIA

CLIMA ORGANIZACIONAL
Objecto de Estudo: o impacto que os sistemas organizacionais tinham nos
grupos e nos indivduos.
Coloca grande nfase nas percepes que os membros da organizao tm das
prticas organizacionais e dos procedimentos observveis (que esto mais
prximos da superfcie organizacional).
A abordagem do clima apresenta ento os ambientes organizacionais como:
Relativamente estticos.
Descritos atravs de dimenses fixas e generalizveis.
Assim, temos que o clima :
Temporrio.
Sujeito a controlo directo.
Diz respeito ao modo como as pessoas percepcionam o que se passa na
organizao (aspectos do ambiente conscientemente percebidos).
Desde a sua origem, o conceito de clima tem tido significaes muito
diversas, com as definies a obedecerem a muitos critrios. Muitos autores falam
assim de percepes, descries, representaes, comportamentos, atitudes,
sentimentos, etc (tudo em termos de caractersticas/atributos da organizao).
Alguns autores consideram que o clima observvel nos vrios nveis de
anlise. Uns referem-se (a) a fenmenos individuais, outros (b) a fenmenos grupais
e ainda outros (c) a temas organizacionais.
A definio e a operacionalizao do seu conceito varia em funo:
Dos instrumentos de medio utilizados e dos tipos de medies feitas, as
quais podem referir-se (a) medio da percepo dos atributos individuais,
(b) medio da percepo dos atributos organizacionais e/ou (c) medio
dos atributos organizacionais combinando medidas perceptivas com medidas
mais objectivas.
Dos objectivos dos estudos.
Dos resultados obtidos.
2

CLIMA CONCEPTUALIZAO:

(1) Segundo alguns autores, o clima uma realidade organizacional ( um

atributo organizacional) que:
Existe independentemente das percepes dos membros da organizao.
Pode ser criada por manipulao das condies organizacionais.
Em que as diferenas do clima entre as sub-unidades organizacionais
so menores do que as diferenas do clima inter-organizacional.
(2) Segundo outros autores, o clima pode ser percebido enquanto estrutura
perceptual e cognitiva, organizadora da realidade.

Os estudiosos do clima comearam ento a centrar a sua ateno na formao

de climas organizacionais. Foram desse modo apresentados como aspectos do
clima:
i. O clima organizacional (conjunto objectivo e estrutural das condies
socialmente construdas).
ii. O clima de grupo ou dos subsistemas (conjunto de condies sciopsicolgicas).
iii. O clima psicolgico ou individual (experincia do ambiente
organizacional percepcionada pelos membros da organizao).
Como elementos comuns nas diferentes definies do clima temos:
O clima tem qualidades estveis no tempo.
Essas qualidades podem ser medidas.
Essas qualidades influenciam o comportamento dos indivduos numa
organizao.

CLIMA CONTROVRSIAS:

(1) A maior controvrsia existente na literatura sobre clima est comummente

centrada na distino conceptual e operacional entre os diferentes nveis do
clima (psicolgico, grupal e organizacional).
(2) Outra controvrsia surge na especificao das dimenses apropriadas para
descrever o clima organizacional e/ou psicolgico.
3

CULTURA ORGANIZACIONAL
A metfora da cultura pe o foco nos aspectos simblicos da vida
organizacional e na maneira como a linguagem, os rituais, as histrias, os mitos, etc.,
criam redes de sentido subjectivo que so cruciais para compreender como que as
realidades organizacionais so criadas e mantidas (referncia aos processos de
socializao enquanto meios de transmisso da cultura organizacional).
Segundo Schein (1985), a cultura um padro de princpios bsicos, crenas,
valores, pressupostos, etc., partilhado, que o grupo aprendeu medida que a
resolvendo os seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que
funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, passvel de
ser ensinado aos novos membros do grupo como sendo a maneira correcta de
percepcionar, pensar e sentir esses mesmos problemas.
No fundo, a cultura um conjunto de crenas e hipteses fundamentais,
partilhadas pelos membros de uma organizao, as quais operam de uma maneira
inconsciente.
Como principais aspectos de uma cultura temos que tais crenas e hipteses:
Permitiram resolver problemas e ainda os resolvem.
Incluem e/ou estabelecem modelos, normas de conduta, estilos de vida, a
soluo de problemas.
Manifestam-se de maneira explcita ou implcita.
Transmitem-se atravs de smbolos.
So partilhadas por todo ou parte de um grupo.
A cultura organizacional resolve problemas relativos a:
I. Sobrevivncia e adaptao ao ambiente externo (desenvolver consensos sobre
objectivos, estratgia, meios para atingir os objectivos, critrios para medir a
performance, correco dos desvios).
II. Integrao dos processos internos (desenvolver consensos sobre linguagem,
poder e estatuto, recompensas e punies, valor).
4

Nveis da cultura organizacional e sua interaco (Schein):

1. Artefactos e criaes (tecnologia, arte, padres comportamentais, etc., que
sejam visveis e audveis) visvel, mas muitas vezes no decifrvel.
2. Valores menor nvel de conscincia que o 1 nvel.
3. Pressupostos bsicos ((a) relao com o meio proactividade, submisso,
harmonizao; (b) natureza da realidade como se validam as decises,
autoridade/via analtica; (c) natureza da natureza humana teoria X ou teoria
Y; (d) natureza da actividade humana proactiva, reactiva, fatalista; (e)
natureza das relaes humanas hierrquicas, colaterais, individualistas)
tido por garantido, invisvel, pr-consciente.
Nota: a ordem dos nveis aleatria e a sua relao pressupe um processo
interdinmico de influncia e relacionamento nos dois sentidos.
Hofstede (1991), prope um modelo cognitivo relacionado com uma
programao colectiva da mente, traduzida na partilha de significados num grupo,
sendo que cada pessoa possui um programa mental que a cultura. As formas de
expresso desta ltima so os smbolos, os heris, os ritos, os valores, etc. O modelo
assim pensado denomina-se modelo de camadas sobrepostas, sucedendo que
smbolos, heris, rituais e valores, enquanto manifestaes de cultura, se encontram
dispostos concentricamente, por esta mesma ordem, das acessveis e com
caractersticas objectivas para as de difcil acesso, do nvel do inconsciente (do
superficial para o profundo).
Sinais:
Para o exterior (atendimento telefnico; acolhimento de visitas, comunicao
externa; acolhimento dos fornecedores, clientes e candidatos a empregos;
estilo de secretariado e do pessoal em contacto com o exterior).
Comportamentos (linguagem; vesturio; padro de consumo aparente dos
quadros; tipos de relacionamento no que toca a tratamento por tu, portas
abertas e muitos outros; restaurante ou bar).
Espao (circulao nos locais; arquitectura; arranjos de locais em termos de
disposio, material, mobilirio, cores, etc.).

 Gesto do tempo (distribuio do tempo individual ou colectivo dos quadros;

horrios e atitudes frente aos horrios; relao entre tempo til e tempo
privado).
Smbolos:
Ritos (beber um copo, festas; actividade do grupo desportivo da empresa;
informao ao pessoal; promoo e sistemas de recompensas; entrada em
funes e anncios de mutaes).
Histrias (a respeito dos dirigentes; sobre acontecimentos importantes da
empresa).
Logtipo (o que ele representa e traduz).
Heris:
Pessoas que personificam os valores da cultura da empresa e como tal
constituem modelos tangveis de papis para os colaboradores seguirem.
Alguns heris nasceram e outros fizeram-se atravs de acontecimentos
memorveis que ocorrem no dia-a-dia da empresa.
Algumas empresas procuram escolher pessoas para desempenhar estes papis
hericos, sabendo que o seu comportamento ser seguido pelos outros.
As empresas com culturas fortes tm muitos heris.
Estes heris so virtualmente conhecidos por qualquer colaborador, mesmo
com poucos meses na empresa, e mostram a cada colaborador eis como
actuar na empresa.
Ritos e rituais:
So rotinas sistemticas e programadas do dia-a-dia da vida da empresa.
Nas suas manifestaes mundanas rituais mostram aos colaboradores o
tipo de comportamento que esperado deles.
Nas suas extravagncias cerimnias fornecem potentes exemplos visveis
daquilo que a empresa pretende.

Valores:
So os conceitos e crenas bsicas duma organizao e, enquanto tal,
constituem o corao da cultura da empresa.
Os valores definem o sucesso em termos concretos para os empregados
se fizer isto, voc ter sucesso e estabelecem padres de performance na
organizao.
As empresas com uma cultura forte tm um sistema rico e complexo de
valores partilhados pelos empregados.
Os gestores nestas empresas falam destas crenas abertamente e sem
embaraos, e no toleram desvios dos padres da empresa.
Condies que apelam a uma mudana cultural na organizao:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Problemas de performance organizacional persistentes.

Uma mudana fundamental na misso da organizao.
Competio internacional violenta e desreguladora.
Fortes mudanas tecnolgicas.
Grandes mudanas nos mercados.
Fortes mudanas no ambiente social.
Aquisies e fuses.
Crescimento da organizao.
Empresa familiar passa a uma gesto profissional.
Empresa domstica expande-se internacionalmente.
Como as 4 dimenses empricas ou bsicas da cultura nacional temos:

1) Distncia hierrquica Diz respeito representao mental da autoridade,

percepo do grau de desigualdade entre chefia e subordinado. As
desigualdades podem ser sociais, relativas distribuio da riqueza, relativas
autoridade e/ou relativas ao poder. Nas culturas com distncia hierrquica
longa temos uma centralizao da tomada de deciso, uma estrutura alongada e
trabalhadores de base com poucas qualificaes. Nas culturas com distncia
hierrquica curta temos uma tendncia para a descentralizao da tomada de
deciso, uma estrutura achatada e trabalhadores de base com qualificaes
mais elevadas.
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2) Controlo da incerteza Diz respeito ao grau colectivo de tolerncia face

imprevisibilidade, face ansiedade provocada pelos acontecimentos futuros.
Quanto maior a tolerncia imprevisibilidade, menor o controlo da incerteza,
e vice-versa. O controlo da incerteza maior com o recurso tecnologia,
regulamentao jurdica, ideologia, etc. Nas culturas de grande controlo da
incerteza existe uma forte necessidade de regras explcitas, uma multiplicidade
de rituais bastante formalizados, uma grande preocupao com a segurana,
uma dificuldade em aceitar opinies diferentes, uma competio e conflito que
degeneram em agresso, altos nveis de ansiedade e falta de auto-confiana.
Nas culturas de baixo controlo da incerteza existe uma maior tolerncia e
autoconfiana, uma tendncia para no sentir as diferenas como ameaadoras,
uma tendncia para se ser mais relativista nos critrios de julgamento do outro,
o mnimo possvel de regulamentao e uma confiana de que as autoridades
existem para servir os cidados.
3) Individualismo/Colectivismo Diz respeito relao entre o indivduo e a
sociedade, ao ndice de vida comunitria. O individualismo est relacionado
com contratos psicolgicos transaccionais e avaliao de desempenho. O
colectivismo est relacionado com contratos psicolgicos relacionais,
promoo por antiguidade e atribuio por funo salarial. Nas culturas
fortemente individualistas os valores salientam o eu face ao ns, os
indivduos preocupam-se consigo prprios, fazem depender a implicao
pessoal numa organizao de um clculo explcito de contrapartidas e
vantagens, acentuam a autonomia pessoal na escolha de amizades e na
formao de opinies, e privilegiam normas de relacionamento universal. Nas
culturas fortemente colectivistas assumem maior importncia as identidades
colectivas, existe um sentimento de prolongamento das linhagens familiares
que protegem o indivduo e s quais se deve lealdade, a implicao na
organizao faz-se segundo um registo predominantemente moral, as opinies
e as relaes de amizade dependem largamente dos grupos em que se est
includo, e as normas de relacionamento social tendem a ser particularistas
(tratamento diferenciado aos membros do grupo de pertena).
4) Masculinidade/Feminilidade Diz respeito repartio sexual dos papis
socias, existncia de diferenciao na atribuio dos papis aos homens e s
mulheres. Nas culturas predominantemente masculinas o que conta o xito, a
realizao das ambies, ser independente e ter capacidade de deciso, vive-se
8

para trabalhar, d-se muita importncia ao dinheiro e aos bens materiais,

valorizam-se os projectos ambiciosos e as grandes velocidades, sendo os
papis dos homens e das mulheres claramente diferenciados. Nas culturas
predominantemente femininas a qualidade de vida mais importante que o
xito, valoriza-se a solidariedade e trabalha-se para viver, aprecia-se a
suavidade e a pequena escala, existindo um entrelaamento entre os papis
atribudos aos homens e s mulheres.
Quinn (1991) considera que a excelncia um fenmeno temporrio e que
faz parte de um ciclo dinmico e fechado denominado ciclo transformacional e que
consttuido por 4 fases distintas, mas consecutivas e interligadas:

Fase da incerteza experimentao intensa e intuitiva (aprendizagem;

tolerncia da ambiguidade, da incerteza e da contradio; capacidade de
diferenciao e integrao).
Fase transformacional reformulao, sinergias (inovao a partir da
integrao dos opostos; grande envolvimento na tarefa).
Fase de rotinizao equilbrio, estabilidade (aquisio de maior controlo
sobre a tarefa; pensamento dedutivo para a correco dos erros; causalidade
linear).
Fase da iniciao desejo de mudana (assumir o risco; novos padres de
aco).

Quinn e colaboradores (1983, 1985) desenvolveram um modelo acerca da

cultura organizacional denominado modelo dos valores contrastantes cujas
dimenses foram desenvolvidas a partir de ideias centrais de avaliao da eficcia
organizacional que se traduzem em valores. O modelo assenta, portanto, em 2 eixos,
estando um relacionado com a dimenso flexibilidade vs. controlo e o outro
relacionado com a dimenso orientao interna vs. orientao externa.
Assim, com relao primeira dimenso, a organizao que enfatize a
flexibilidade valoriza a inovao e a adaptao, assentando a sua estrutura na
descentralizao da tomada de deciso, na comunicao horizontal, na cooperao, na
existncia de relaes informais, na iniciativa individual dos seus membros e com
destaque para os processos de participao e diferenciao, enquanto a organizao
que enfatize o controlo valoriza a segurana e a estabilidade, assentando a sua
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estrutura na autoridade formal, com centralizao da tomada de deciso e destacando

os processos de integrao. Com relao segunda dimenso, a organizao que
enfatize a focalizao interna valoriza o bem-estar e o desenvolvimento das pessoas,
a manuteno do sistema scio-tcnico, a coordenao interna, o equilbrio e a aco
de longo prazo, enquanto a organizao que enfatize a focalizao externa valoriza o
ambiente externo, a velocidade de resposta, a produtividade, a competio e a aco a
curto prazo.
Os diferentes aspectos das dimenses contrastantes formam uma configurao
conceptual de quatro modelos de cultura organizacional, que so as culturas de apoio,
de inovao, das regras e dos objectivos. Cada um destes tipos de culturas assume um
conjunto de pressupostos bsicos que trazem implicaes organizacionais nos
processos de motivao, de liderana, de deciso e outros. As 4 perspectivas
subjacentes aos modelos esto presentes em simultneo numa organizao,
sucedendo que um deles, no entanto, vai ser preponderante e dominar a cultura da
organizao em questo. Contudo, tal preponderncia vai mudando ao longo do
tempo, sendo que cada modelo apresenta as suas vantagens e desvantagens.
precisamente do jogo dos 2 eixos referidos anteriormente que resulta a cultura
organizacional. Segue-se a descrio de cada um dos modelos:
Focalizao interna e flexibilidade Modelo das Relaes Humanas Ocorre
nas organizaes que privilegiam uma cultura de apoio e que tm como objectivo a
implicao. A orientao de apoio definida pelos conceitos de participao,
cooperao, confiana mtua, coeso de grupo e desenvolvimento individual. A
comunicao principalmente verbal e informal. Os empregados so encorajados a
exprimir as suas ideias sobre o trabalho. A tomada de deciso baseia-se muito em
contactos informais.
Focalizao interna e controlo Modelo dos Processos Internos Ocorre nas
organizaes que privilegiam uma cultura de regras e que tm como objectivos a
consolidao e a continuidade. A orientao de regras focaliza-se no respeito pela
autoridade, na racionalidade dos procedimentos, na diviso do trabalho e na
formalizao. A principal funo analisar e codificar os processos de trabalho. A
comunicao realiza-se sobretudo atravs do papel. O poder est baseado na
autoridade formal.
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Focalizao externa e flexibilidade Modelo dos Sistemas Abertos Ocorre

nas organizaes que privilegiam uma cultura de inovao e que tm como objectivo
a expanso. A orientao de inovao caracteriza-se pela procura de informao nova
na envolvente, por assumir riscos, pela criatividade, competio e antecipao. O
poder est principalmente baseado no conhecimento individual e na capacidade para
resolver problemas. A comunicao muito informal e verifica-se em todas as
direces. Muitos dos empregados actuam em equipas de trabalho. O controlo vindo
de cima no possvel nem requerido. Os gestores tm por garantido que os
empregados esto envolvidos no seu trabalho e no cumprimento dos objectivos
organizacionais.
Focalizao externa e controlo Modelo dos Objectivos Racionais Ocorre
nas organizaes que privilegiam uma cultura de objectivos e que tm como
objectivo a maximizao dos resultados. A orientao de objectivos tem como
conceitos principais a gesto por objectivos, o planeamento racional a curto prazo, o
acesso informao relativa ao cargo desempenhado e a eficincia. O gestor define
com o colaborador, ou se necessrio sem ele, os objectivos de trabalho. Procura-se
realizar de um modo racional os objectivos organizacionais, tendo em conta a
envolvente externa.
Critrios de eficcia salientados por cada um dos modelos organizativos:
Modelo das Relaes Humanas, orientao de apoio coeso,
desenvolvimento dos recursos humanos.
Modelo dos Processos Internos, orientao de regras gesto da informao e
da comunicao, estabilidade.
Modelo dos Sistemas Abertos, orientao de inovao prontido de
respostas, crescimento, aquisio de recursos, suporte externo.
Modelo dos Objectivos Racionais, orientao de objectivos planeamento,
produtividade, eficincia.
Estas 4 orientaes existem numa mesma empresa e exprimem as tenses, os
dilemas ou os paradoxos que caracterizam a dinmica organizacional. Este modelo
dos valores contrastantes considera, pois, que a realidade organizacional, mais do que
racionalmente construda, basicamente tensional e paradoxal.
11

 o modo como se gere esta tenso constante entre as 4 orientaes que permite
compreender a racionalidade ou no racionalidade das decises estratgicas e
operacionais da empresa, assim como a direco concreta dos seus processos de
adaptao e mudana.
A eficcia organizacional e o sucesso das solues concretas implementadas
resultaro da conjugao que a empresa consiga alcanar entre estes 4 dilemas.
A configurao resultante das relaes entre as 4 orientaes traduz o modo
como a organizao procura gerir a dinmica das suas tenses.

12

CULTURA ORGANIZACIONAL
VERSUS
CLIMA ORGANIZACIONAL
Definio conceptual de cultura e clima:

Anos 80 debate entre as diferenas e semelhanas entre clima e cultura

organizacionais afinal, trata-se de 2 fenmenos organizacionais diferentes

ou de 2 conceitos/perspectivas para descrever o mesmo fenmeno

organizacional?
Cultura organizacional refere-se estrutura profunda das organizaes, que
se enraza nos pressupostos, crenas e valores dos membros da organizao,
que so partilhados por estes ltimos e que fazem parte dos contedos dos
processos de socializao da organizao.
Clima organizacional os ambientes organizacionais esto enrazados no
sistema de valores da organizao, mas tende a apresentar esses ambientes
como relativamente estticos, descrevendo-os atravs de dimenses fixas e
aplicveis em geral; temporrio, sujeito a controlo directo e largamente
limitado aos aspectos do ambiente social que so conscientemente percebidos.
Assim, com relao cultura e ao clima, temos diferentes nveis de anlise, de
abstraco, referentes e usados para cada um Cultura artefactos e criaes,
valores, pressupostos bsicos; Clima clima organizacional, clima grupal,
clima psicolgico.
O Iceberg Organizacional:

o Componentes formais objectivos, nveis hierrquicos, departamentalizao,

polticas operacionais, polticas de recursos humanos, medidas de nvel de
produo, prticas operacionais estes componentes so publicamente
observveis, racionais e orientados para consideraes de estrutura.
o Componentes informais poder emergente e padres de influncia, vises
pessoais da organizao, normas de grupo, relacionamento com a chefia,
orientaes de valor, nvel de satisfao, percepes dos papis individuais,
relacionamento intergrupal, percepo de confiana, risco, abertura estes
13

componentes esto escondidos, so afectivos e orientados para os processos

psicossociais.
Diferenas debatidas na literatura entre cultura e clima:
I. Mtodo na cultura, temos mtodos qualitativos (estudos longitudinais/
diacrnicos) aspectos nicos de cada organizao (especificidade dos
settings sociais); no clima, temos mtodos quantitativos (estudos sincrnicos)
generalizao e comparao entre (o que era comum nos settings sociais).
II. Orientao temporal na cultura, temos a evoluo dos sistemas sociais ao
longo do tempo; no clima, temos a anlise do impacto dos sistemas
organizacionais sobre os indivduos e os grupos.
III. Profundidade na cultura, temos o estudo dos pressupostos subjacentes; no
clima, temos o estudo das percepes das prticas observveis e dos
procedimentos superfcie da vida organizacional.
Perspectivas da cultura e clima organizacionais:
Diferenas

Cultura

Clima

Epistemologia

Contextualizada e
ideogrfica

Comparativa e nomottica

Ponto de vista

mica (ponto de vista

nativo)

tica (ponto de vista do

investigador)

Metodologia

Observao de campo
qualitativa

Inqurito quantitativo

Nvel de anlise

Valores e pressupostos
subjacentes

Orientao temporal

Manifestaes ao nvel de
superfcie

Evoluo histrica

Sincrnico

Fundamentos tericos

Construo social; teoria

crtica

Teoria de campo de Kurt

Lewin

Disciplina de base

Sociologia e antropologia

Psicologia

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reas de convergncia entre as perspectivas da cultura e do clima

organizacionais:
reas

Exemplo

Definio do fenmeno

Ambiente psicossocial interno como

holstico, contexto social colectivamente
definido

Questes tericas centrais

Dilema comum: o contexto criado pela

interaco, mas o contexto determina a
interaco.
Dinmica entre o todo e a parte: mltiplas
camadas de anlise.
Dimenses vs. anlise holstica.
Subculturas vs. cultura unitria.

Contedo e substncia

Elevada sobreposio entre as dimenses

estudadas pela pesquisa quantitativa da
cultura e estudos qualitativos do clima.

Epistemologia e mtodos

Fundamentos tericos

Emergncia de estudos quantitativos da

cultura e estudos qualitativos do clima.
Razes da cultura: construcionismo
social.
Razes do clima: teoria de campo de Kurt
Lewin.
Muitos estudos combinam as duas
tradies.

Literaturas sobre cultura e clima organizacionais:

i.
ii.
iii.

Perspectivas diferentes sobre os ambientes organizacionais.

Analisam os mesmos fenmenos organizacionais.
As diferenas dizem mais respeito a diferenas de perspectivas e de
interpretao do que a diferenas de substncia.
Nota: ambas as perspectivas analisam o ambiente psicossocial interno das
organizaes e a relao desse ambiente atribuio de sentido individual e
adaptao organizacional; segundo Denison, faz sentido manter os constructos
15

cultura e clima organizacionais como constructos diferentes referentes a 2

perspectivas diferentes para descrever o mesmo fenmeno organizacional e no a 2
fenmenos organizacionais diferentes.
Algumas das origens tericas da pesquisa da cultura e do clima nas
organizaes:

Implicaes

Construcionismo Social

Processo social e evoluo - uma mais-valia para a

compreenso da evoluo
do contexto social numa
base de caso-a-caso.

Teoria de Campo (Kurt

Lewin)
- difcil de usar para a
compreenso da evoluo.
- til para a
compreenso do impacto
do contexto social nos
indivduos nele inseridos.

Pesquisa comparativa

- difcil o seu uso para

fazer comparaes,
excepto para estudos com
um pequeno nmero de
casos (visto que se parte
do princpio de que a
aco social situacional).

- til para a comparao.

- menos til para uma
compreenso aprofundada
dos casos individuais.

Ideologia de gesto

- O controlo do sistema de
valores da organizao
contestado por uma
variedade de grupos de
poder e de subculturas

- Aceita a distino entre

os criadores (gestores) do
contexto e os
empregados no-gestores
que so afectados pelo
contexto.

As diferenas tericas na conceptualizao dos contextos sociais:

o Cultura construcionismo social e interaccionismo social o contexto social
definido simultaneamente como o meio em que a interaco ocorre e como o
resultado da interaco social; o mesmo indivduo simultaneamente agente e
sujeito do contexto social.
16

o Clima teoria de campo de Kurt Lewin separao analtica entre a pessoa e

o seu ambiente; separao entre sujeitos e agentes do sistema social.
o Tm ramificaes com grande alcance nas diferentes literaturas,
nomeadamente:
A capacidade que cada uma destas perspectivas tem para desenvolver
uma compreenso da evoluo do processo social ao longo do tempo.
O potencial de cada uma destas perspectivas para comparar contextos
atravs dos diferentes settings organizacionais.
A ligao de cada uma destas perspectivas ideologia da gesto.

17

COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Duas escolas: (1) a escola baseada na teoria da informao e (2) a escola
baseada na teoria dos significados.
Para a teoria da informao:
O nfase posto na transmisso de informao (com destaque para
vrios conceitos como sinais, cdigo, etc.).
Para haver uma comunicao tem de existir uma estruturao da
informao sob a forma de cdigos consttuidos por estruturas de sinais.
A linguagem usada vai constituir um exemplo de cdigo.
A comunicao centrada no emissor.
A preocupao resulta, sobretudo, na exactido e na preciso das
mensagens.
A informao uma medida de previsibilidade do sinal, sucedendo que
existe mais informao quanto mais imprevsivel for o sinal, e viceversa.
A informao tambm tem a ver com o nmero de alternativas que so
criadas pelo emissor, ocorrendo que uma mensagem tanto mais
informativa quanto maior for o nmero de alternativas.
O modelo subjacente teoria da informao interessa, sobretudo, ao estudo
das redes de comunicao (padres de transmisso de mensagens). Diferentes
organizaes apresentam redes de comunicao diversas, isto , o modelo da
organizao vai influenciar o modo como as pessoas comunicam. Tais redes de
comunicao so manipulveis e podem variar em termos de centralizao/
descentralizao da informao. Tais redes vo tambm provocar vrios tipos de
restries comunicao dos indivduos nas organizaes.
So 5 os tipos bsicos de redes de comunicao: (1) em linha; (2) em crculo;
(3) em estrela; (4) em Y; (5) interligada (rede mais complexa, forma semelhante
da estrela de Israel). Verificou-se que as redes apresentam diferentes nveis de
eficcia dependendo do tipo de tarefa a realizar. As redes em estrela e em Y so
maus eficazes para tarefas simples, sendo redes com maior grau de centralizao. A
18

rede interligada mais eficaz para tarefas complexas, sendo uma rede com menor
grau de centralizao.
O processo de comunicao visto como um processo linear por uns, enquanto
para outros trata-se de um processo circular. Daqui resulta que a comunicao vista
segundo uma perspectiva mecanicista.
O modelo de comunicao de Shannon e Weaver (1949) o seguinte:
Origem Transmissor Canal Receptor Destinatrio

Fonte de Rudo
Nota: o emissor pode no coincidir com o transmissor.
Na situao deste modelo, trata-se de uma concepo tecnicista da
comunicao. O objectivo da comunicao, enquanto veculo de transmisso de
mensagens, influenciar o comportamento do receptor (permite, por exemplo,
estudar o efeito de uma mensagem sobre o destinatrio).
A fonte de rudo interpe-se na mensagem, no desejada nem controlada pelo
emissor, e vai dificultar a descodificao por parte do receptor. Existem vrios tipos
de fonte de rudo (conversas paralelas, rudos dos telemveis, pensamentos, etc.).
Para a teoria do significado:
O nfase colocado no processo de construo, de partilha, de
negociao de significados, ou seja, estuda o modo como as pessoas
interagem de modo a transmitirem significados entre si, como que
esses significados so construdos.
Implica uma perspectiva mais simblica e psicolgica da comunicao.
A comunicao pode ser vista como uma construo de redes de
significados, sucedendo que os significados podem ser criados atravs
da experincia individual e/ou podem ser colectiva e socialmente
constitudos.
Tudo isto vai condicionar o modo como se comunica nas organizaes,
o que entendido, etc.
19

 Estas construes partem assim, tendo como base, de mapas mentais

cognitivos que tm a ver com a forma como cada pessoa representa a
realidade, constri uma maneira de representar o mundo (a forma de
pensar vai obviamente condicionar a forma de agir de cada sujeito).
A comunicao importante para a transmisso da cultura
organizacional.
Interessa, sobretudo, o modo como a mensagem lida (no se centra
tanto no emissor como na teoria da informao, centrando-se antes mais
no receptor e na interaco emissor/receptor).
Est subjacente uma causalidade circular.
Factores que condicionam a construo dos mapas cognitivos:
a) Factores neurolgicos as nossas capacidades so limitadas.
b) Factores sociais existncia de filtros scio-culturais como, por exemplo, a
lngua.
c) Factores individuais dizem respeito experincia individual de cada um.
Processos que nos permitem construir mapas da realidade (estes processos
esto interligados):
1. Generalizao processo atravs do qual alguns elementos da nossa
experincia do mundo se desprendem dessa experincia e passam a representar
a categoria total; permite-nos que no tenhamos de repetir as mesmas
experincias at exausto.
2. Eliminao processo atravs do qual ns prestamos ateno selectiva a
determinados aspectos da nossa experincia e ignoramos outros.
3. Distoro processo atravs do qual ns fazemos alteraes nas experincias
sensoriais que ns prprios temos; permite-nos mudar o que estamos a
percepcionar, facilitando-nos a antecipao dos acontecimentos; fundamental
para a criatividade.

20

TEORIA DA INFORMAO

TEORIA DO SIGNIFICADO

Como se d a transmisso da
informao?

Como se partilham mapas cognitivos?

(representaes que construmos do
mundo)?

Problemas que afectam a transmisso da

informao:
a) Problemas tcnicos: exactido da
transmisso.
b) Problemas semnticos: preciso da
transmisso (ajustamento ao significado
desejado; problemas de atribuio de
sentido).
c) Problemas de eficcia: com que
eficcia a mensagem recebida afecta o
comportamento do modo desejado.

Problemas que afectam a comunicao:

a) Mapa cognitivo enquanto mediao
(actuamos no mundo atravs de uma
mediao).
b) Mapa cognitivo limitador da realidade
(nenhum mapa cognitivo consegue captar
a totalidade da realidade).
c) Mapas cognitivos diferentes de pessoa
para pessoa (pensamos de maneiras
diferentes).

A LINGUAGEM:
Molda a forma como ns criamos os nossos mapas cognitivos.
Condiciona aquilo que ns observamos, sucedendo que condicionando aquilo
que ns conseguimos percepcionar, a lngua condiciona aquilo que ns somos
capazes de comunicar.
Leva-nos muitas vezes a deturpar a percepo (ex: atribuir uma caracterstica
nossa aos objectos.

O ESTUDO DA COMUNICAO HUMANA PODE SER

SUBDIVIDIDO EM 3 REAS INTERDEPENDENTES:
1) Sintaxe Abrange os problemas da transmisso da informao,
nomeadamente os problemas do cdigo, dos canais, da capacidade, do rudo,
da redundncia, e de outras propriedades de linguagem.
2) Semntica Diz respeito ao significado dos smbolos da mensagem. Mesmo
que fosse possvel transmitir na perfeio (com exactido sinttica) sries de
smbolos, eles continuariam sem significado se o emissor e o receptor no
tivessem estabelecido pontos de acordo quanto sua significao. Neste
21

sentido, podemos dizer que toda a informao partilhada pressupe uma

conveno semntica.
3) Pragmtica Diz respeito ao facto de que toda a comunicao afecta o
comportamento. Os dados da pragmtica so (a) as palavras, as configuraes e
os significados destas (que constituem os dados da sintaxe e da semntica,
respectivamente), (b) a linguagem no verbal e a linguagem corporal, e (c) o
contexto em que a comunicao ocorre. Nesta perspectiva da pragmtica, todo
o comportamento, no s a fala, comunicao; e toda a comunicao afecta o
comportamento. (Watzlawick).

AXIOMAS DA COMUNICAO:
1. IMPOSSVEL NO COMUNICAR O comportamento no tem oposto, no existe
um no comportamento, um indivduo no pode no se comportar. Se
aceitarmos que todo o comportamento, num contexto interaccional, tem valor
de mensagem, isto , comunicao, ento, por muito que um indivduo se
esforce, -lhe impossvel no comunicar. Uma unidade comunicacional isolada
ser uma mensagem. Quando no houver possibilidade de confuso ser uma
comunicao. A uma srie de mensagens trocadas entre chamaremos
interaco. Os padres de interaco constituem uma unidade ainda superior
(que tem a ver com sequncias interactivas que se repetem). Uma vez que todo
o comportamento comunicao, estamos a lidar com um complexo
multifacetado de numerosos modos de comportamento: verbais, tonais,
posturais, contextuais, etc., que, no conjunto, condicionam o significado de
todos os outros.
2. TODA A COMUNICAO TEM DOIS NVEIS: UM NVEL DE CONTEDO E UM NVEL
DE RELAO, TAIS QUE O 2 CLASSIFICA O 1 E , PORTANTO, UMA
METACOMUNICAO Qualquer

comunicao implica um compromisso e, por

conseguinte, define a relao, ou seja, uma comunicao no s transmite

informao, como tambm impe simultaneamente um comportamento. Uma
mensagem transmite informao, sendo, deste modo, sinnimo de contedo na
comunicao humana. A forma como ela deve ser considerada diz respeito s
relaes entre os comunicantes. As relaes s muito raramente so definidas
de um modo deliberado e com plena conscincia. A relao pode ser expressa
22

no-verbalmente com um grito, um sorriso, um piscar de olho, um gesto, etc. A

relao tambm pode ser entendida com base no contexto em que a
comunicao ocorre.
3. A

NATUREZA DE UMA RELAO EST NA PONTUAO DAS SEQUNCIAS

COMUNICACIONAIS QUE OCORREM ENTRE OS COMUNICANTES

Para um

observador externo, uma srie de comunicaes pode ser vista como uma
sequncia ininterrupta de trocas. Contudo, os participantes na interaco
introduzem sempre uma pontuao da sequncia dos acontecimentos. A
pontuao organiza os acontecimentos comportamentais, sendo vital para as
interaces em curso. Culturalmente, partilhamos muitas convenes de
pontuao que servem para organizar as sequncias de interaco mais comuns
e importantes. A pessoa pontuar uma sequncia de modo a ficar claro que um
ou outro dos comunicantes tem a iniciativa, o domnio, a dependncia, etc. A
discordncia sobre o modo como pontuar a sequncia de acontecimentos est
na base de inmeras lutas em torno das relaes.
4. TEMOS DOIS MODOS DE COMUNICAR: COMUNICAO DIGITAL E COMUNICAO
ANALGICA:
Na comunicao humana, podemo-nos referir aos objectos de 2 maneiras
diferentes, ou seja, (1) os objectos podem ser referidos por uma semelhana, como
um desenho, ou (2) podem ser referidos pelo nome. Estes 2 tipos de comunicao
semelhana auto-explicativa e palavra so equivalentes aos conceitos de
comunicao analgica e comunicao digital, respectivamente.
As palavras so sinais arbitrrios que se manipulam de acordo com a sintaxe
lgica da linguagem. So apenas uma conveno semntica da nossa linguagem, e
fora dessa linguagem no existe qualquer correlao entre a palavra e a coisa que ela
representa.
A comunicao analgica pode referir-se mais facilmente coisa que
representa. A comunicao analgica toda a comunicao no-verbal, incluindo a
postura, gestos, expresso facial, inflexo de voz, ritmo e cadncia das prprias
palavras, qualquer manifestao no-verbal de que o indivduo seja capaz, pistas
comunicacionais que esto sempre presentes em qualquer contexto em que a
interaco decorra.
23

A comunicao digital particularmente importante para a partilha de

informaes sobre objectos e para a funo de transmisso oportuna dos
conhecimentos. Na rea das relaes (namoro, combate, na relao com crianas
muito pequenas, etc.), ns confiamos quase exclusivamente na comunicao
analgica. fcil declarar alguma coisa verbalmente, mas difcil de transportar uma
mentira para o domnio analgico.
Toda a comunicao tem um contedo e uma relao, e estes dois modos de
comunicao existem lado a lado e complementam-se em todas as mensagens. O
nvel de contedo geralmente expresso pela comunicao digital, enquanto que o
nvel de relao muitas vezes expresso pela comunicao analgica. A
comunicao s eficaz quando o nvel de contedo (comunicao digital) e o nvel
de relao (comunicao analgica) vo na mesma direco.
O material da mensagem digital tem um grau mais elevado de complexidade,
versatilidade e abstraco que o material analgico. Na linguagem analgica no
existem equivalentes para elementos importantes do discurso, como sejam:
se...ento, etc. Tambm na linguagem analgica a expresso de conceitos
abstractos muito difcil e o mesmo smbolo analgico pode deter vrios significados
( uma linguagem passvel de ambiguidade). Do mesmo modo, a linguagem
analgica no tem qualificadores para indicar qual dos significados discrepantes est
subentendido, e no tem indicadores que nos permitam distinguir entre passado,
presente e futuro.
5. EXISTEM

DOIS TIPOS DE INTERACO:

A INTERACO SIMTRICA

E A

INTERACO COMPLEMENTAR A interaco simtrica e a interaco

complementar podem ser descritas como relaes baseadas na igualdade ou na
diferena, respectivamente. No caso da interaco simtrica, os parceiros
tendem a reflectir o comportamento um do outro. A interaco simtrica
caracterizada pela igualdade e minimizao da diferena. No caso da
interaco complementar, o comportamento de um parceiro complementa o
comportamento do outro. A interaco complementar baseia-se na
maximizao da diferena. Numa relao complementar, existem duas
posies diferentes, em que um parceiro ocupa o que tem sido como uma
posio superior ou primria, e o outro a correspondente posio inferior
24

ou secundria. Uma relao complementar pode ser estabelecida pelo contexto

social ou cultural (como no caso de professor-aluno, pai-filho, etc.), ou pelo
estilo especfico de uma determinada relao que ocorre numa dade. Em
qualquer dos casos, importante enfatizar a natureza conjugada da relao, em
que comportamentos antagnicos, mas ajustados, se provocam mutuamente.

JANELA DE JOHARI:
Trata-se de uma janela de comunicao.
Trata do processo de dar e receber feedback acerca de informaes sobre ns
prprios e informaes sobre os outros.
As informaes contidas em cada quadrante no so estticas, vo sendo
diferentes ao longo do tempo e tendo em conta a situao.
O Eu recebe feedback

O Eu d
feedback ao grupo

Conhecido pelo
Eu

No conhecido pelo
Eu

Conhecido pelos
Outros

ARENA

MANCHA
CEGA

No conhecido
pelos Outros

FACHADA

REA
DESCONHECIDA

Arena Contm informaes que so do conhecimento tanto do prprio como

dos outros. Corresponde ao comportamento tornado pblico. Aumenta de tamanho
sempre que aumenta a confiana mtua no interior do grupo.
Mancha cega Contm informaes que so do conhecimento dos outros
sobre o nosso Eu, mas que so desconhecidas do prprio.
Fachada Contm informaes que so do nosso conhecimento sobre o nosso
Eu, mas que so desconhecidas dos outros.
rea Desconhecida Contm informaes sobre o nosso Eu de que no
temos conscincia e de que os outros tambm no tm conhecimento.
25

Quanto mais feedback se d, mais uma pessoa se expe, e vice-versa. Quando

se d feedback, cada vez mais a linha horizontal se aproxima para baixo. Quando se
recebe feedback, cada vez mais a linha vertical se aproxima da direita.
Neste sentido, grau de exposio + solicitao de feedback permitem 4

estilos interpessoais:
I. O tartaruga rea desconhecida ampla: o estilo de participao do indivduo
no grupo passa pela observao e participao muda; o indivduo no sabe
muito sobre si prprio e o grupo tambm o conhece pouco; o indivduo no se
expe e evita o feedback dos outros elementos do grupo.

ARENA

MANCHA CEGA

FACHADA

REA DESCONHECIDA

II. O entrevistador Fachada ampla: o estilo de participao do indivduo no

grupo passa pelo questionar o grupo sem contudo lhe dar informaes ou
feedback; o indivduo tenta saber qual a posio dos outros, sem no entanto
se comprometer; este estilo interpessoal pode gerar reaces de irritao,
desconfiana ou retraimento por parte dos outros elementos do grupo.

ARENA

MANCHA CEGA

FACHADA

REA
DESCONHECIDA

III. O matraca Mancha cega ampla: o estilo de participao do indivduo no

grupo passa por dar mais feedback ao grupo do que lhe solicitar feedback; o
indivduo insensvel ao feedback que lhe dado pelos outros membros do
26

grupo; o indivduo desconhece qual a percepo que os outros membros do

grupo tm dele e qual o impacto que tem sobre o grupo.

ARENA

MANCHA CEGA

FACHADA

REA DESCONHECIDA

IV. Janela ideal Arena amplamente aberta: menor tendncia para msinterpretaes do comportamento do indivduo por parte dos outros elementos
do grupo; menor tendncia que os membros do grupo projectem significados
pessoais no comportamento da pessoa.

ARENA

MANCHA CEGA

FACHADA

REA
DESCONHECIDA

Notas:
o O sentimento de ameaa pode levar a que o grupo relativamente ao indivduo
e/ou o indivduo relativamente ao grupo traduzam-se numa janela que
apresenta um menor conhecimento.
o No adianta dar feedback s outras pessoas se elas no o desejarem, podendo
estas ltimas sentirem-se ofendidas.
o Para aumentar a comunicao interpessoal, o espao da arena deve ser amplo
relativamente a todos os membros do grupo.
o O sentimento de confiana mtua actua em sentido contrrio ao sentimento de
ameaa.

27

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A maior parte das diferentes definies de estratgia organizacional refere que
a estratgia organizacional envolve:
Ao nvel do seu contedo, a definio dos objectivos organizacionais,
das polticas organizacionais e das actividades programticas da
organizao.
Ao nvel do seu processo, a definio do modo como os objectivos, as
polticas e as actividades programticas da organizao so
determinadas.
Definies de estratgia:

A estratgia organizacional a postura que as organizaes adoptam para

gerir o seu relacionamento com a envolvente. (Ansoff, 1969)
A estratgia organizacional o processo pelo qual a organizao tenta ajustar
de uma forma eficaz o uso que faz dos seus recursos por forma a responder s
necessidades, restries e oportunidades colocadas pela envolvente. (Hofer,
1976)
A estratgia organizacional o conjunto de propsitos e polticas que define
uma empresa e o seu negcio. (Andrews, 1971)
Para alm da definio de qual o negcio da organizao, a estratgia
organizacional implica tambm a determinao das metas bsicas de longo
prazo e dos objectivos da empresa, e a adopo de cursos de aco, com a
respectiva alocao dos recursos necessrios para atingir essas metas.
(Chandler, 1962)
No fundo, a estratgia organizacional a relao que a organizao estabelece
com a envolvente.
Relao com a envolvente e alocao de recursos:
Os vrios componentes da envolvente (fornecedores, clientes, concorrentes,
etc.) colocam restries aco organizacional, fazem exigncias
organizao e oferecem oportunidades para que a organizao possa usar os
seus recursos e competncias.
28

 Cada organizao tem uma combinao nica de competncias e de

recursos, quer fsicos, quer humanos, para fazer face s exigncias,
restries e oportunidades do meio, retirando da vantagem competitiva.
A organizao, com o objectivo de optimizar ou fortalecer os seus recursos,
pode optar por:
o Concentrar os seus recursos numa rea especfica (tal como um
mercado, um produto ou uma tecnologia).
o Ou espalh-los por vrias reas de actividade.
A formulao da estratgia organizacional assenta na forma como a
organizao determina qual dever ser o seu papel relativamente
envolvente (proactividade, submisso ou de harmonizao).
A estratgia organizacional envolve tomar decises sobre:
Quais sero as metas/objectivos organizacionais (a curto, mdio e longo
prazo).
Como se vo distribuir os recursos para atingir as metas delineadas (alocao
de recursos).
Quais so as tarefas crticas que a organizao tem de desempenhar para atingir
os objectivos a que se prope.

MODELO BSICO DE ESTRATGIA:

Trata-se de um modelo baseado em Nadler, Hackman e Lawler, 1983:
Avaliao e anlise do ambiente + Avaliao e anlise dos recursos organizacionais

Estratgia (ajustamento presente e futuro entre a organizao e a envolvente)

Objectivos/metas; Alocao de recursos; Planos

Tarefas crticas (individuais, de grupo e organizacionais)

Crticas ao modelo:
i.

O facto de o modelo apresentado deixar implcito que a estratgia

organizacional emerge de um processo planeado, sequencial e racional de
29

ii.

anlise contnua do ambiente, de avaliao organizacional e de planeamento

estratgico por parte da organizao.
O processo de formulao da estratgia organizacional frequentemente mais
complexo e aleatrio do que isso; de facto, nem sempre as estratgias
sistematicamente determinadas, ou planeadas, so implementadas, e nem
sempre as estratgias implementadas so sistematicamente planeadas.

MTODOS DE FORMULAO ESTRATGICA:

Os mtodos mais comuns de formulao da estratgia organizacional so (1) o
planeamento estratgico, (2) o processo poltico e (3) a abordagem adaptativa.
At certo ponto, as organizaes tendem a usar as 3 abordagens em simultneo,
combinando o planeamento racional com o processo poltico e a adaptao
mudana na envolvente.
Planeamento estratgico Trata-se da mais tradicional das abordagens e
assume que a estratgia organizacional se baseia em escolhas conscientes e racionais,
e em aces planeadas e sequenciais (isto , que os planos traados so
necessariamente implementados) e que uma estratgia bem formulada ajuda
distribuio dos recursos de uma organizao, tendo em conta uma avaliao racional
das competncias internas da organizao, da antecipao de mudanas no ambiente
e dos movimentos contigentes dos seus concorrentes.
Esta mesma abordagem considera a estratgia organizacional a longo prazo,
podendo ser conduzida de 2 maneiras, isto , (1) encarando os gestores de topo (ou os
administradores) como planeadores estratgicos ou (2) usando alguma forma de
assessoria de planeamento, seja atravs da existncia de um departamento de
planeamento, seja atravs da constituio de um grupo para tal efeito.
Processo poltico As organizaes so entidades compostas por alianas,
coalizes (2 unidos contra 1) e redes. Estes aspectos da organizao emergente ou
informal tm influncia nas tomadas de deciso estratgicas. Assim, as decises
estratgicas envolvem frequentemente enfatizar alguns valores pessoais e grupais,
podendo alterar a misso, a funo ou as metas da organizao. Os grupos podem
assim tentar influenciar tais decises para que a organizao se mova numa direco
mais consistente com os seus valores e objectivos especficos.
30

Nesta abordagem, a estratgia no resulta necessariamente de um planeamento

racional, sendo frequentemente o resultado de competio, de conflito, de alianas, de
compromissos e de coalizes entre os vrios grupos de interesse dentro da
organizao.
Abordagem do processo adaptativo Segundo esta abordagem, a estratgia
nunca consciente ou explicitamente planeada, surgindo como o resultado de vrias
decises estratgicas implcitas.
Mintzberg (1988) argumenta que as mudanas estratgicas deliberadas so
muito pouco frequentes nas organizaes, e que muitas delas emergem
espontaneamente, a partir da aco da organizao, mais do que a partir de uma
mudana de direco pr-concebida e planeada pelos gestores organizacionais.
As decises estratgicas so tomadas em resposta s crises, s exigncias e s
oportunidades do meio envolvente, sem que haja um planeamento anterior e sem que
se tenha em ateno o longo prazo.
Em consequncia disto tudo, temos ento:
a) As estratgias racionais, planeadas (explcitas) que so implementadas.
b) As estratgias racionais, planeadas (explcitas) que no so implementadas.
c) As estratgias no planeadas, ou seja, implcitas (conjunto de decises que so
tomadas em resposta envolvente e que posteriori so apelidadas de decises
abordagem adaptativa) que so implementadas.
Alis, neste seguimento, Mintzberg (1976) prope uma tipologia das
estratgias organizacionais, tendo em conta a sua formulao e implementao:

Estratgias pretendidas estratgias explcitas e formalmente planeadas, que

so implementadas.
Estratgias realizadas estratgias que emergem de uma srie de decises
tomadas e implementadas; por isso, no so planeadas, sendo antes implcitas e
so implementadas.
Estratgias no-realizadas estratgias explcitas e formalmente planeadas,
mas que no so implementadas.

31

Estratgias retro-activas quando no existe nenhuma estratgia explcita, nem

nenhum plano formal, mas, depois dos acontecimentos (isto , posteriori),
possvel rotular um conjunto de decises como sendo estratgia.

MODELO
ESTRATGICA:

AMPLIADO

DE

DETERMINAO

Trata-se de um modelo baseado em Nadler, Hackman e Lawler, 1983:

Os factores potencialmente influentes
(anlise do ambiente, valores individuais,
processos polticos, avaliao dos recursos organizacionais)

A estratgia (conjunto de decises)

As tarefas crticas (a serem executadas)

Padres de funcionamento da organizao, O desempenho organizacional

grupos e indivduos (a serem executadas)

Recomea o ciclo, voltando-se 1 etapa

GESTO ESTRATGICA:
Decises estratgicas sobre:
Amplitude de aco decises sobre a rea de negcio, o segmento de
mercado e os clientes, os tipos de produtos e suas caractersticas, as vantagens
competitivas da organizao e suas competncias especficas.
Objectivos decises sobre as caractersticas desejadas para o desempenho da
organizao e as metas organizacionais.
Alocao de recursos decises sobre a distribuio de fundos, equipamentos,
recursos humanos e as metas organizacionais, entre as actividades da
organizao.
Implicaes da gesto estratgica para as organizaes A gesto
estratgica assume que a interaco entre a envolvente da organizao, o modo como
32

a organizao tenta competir e sobreviver nessa envolvente (isto , a forma como se

relaciona com o ambiente), e a gesto interna que desenvolve, vai condicionar o
desempenho da organizao.
As decises estratgicas tomadas pelos
comportamento organizacional de vrias maneiras:
i.
ii.
iii.
iv.

gestores

influenciam

As decises estratgicas determinam as tarefas organizacionais.

As decises estratgicas influenciam a estrutura organizacional adoptada.
As decises estratgicas influenciam e so influenciadas por questes de poder
dentro da organizao.
A eficcia organizacional determinada conjuntamente pelas decises sobre a
estratgia e sobre a estrutura organizacionais.

33

LIDERANA E DESEMPENHO
GRUPAL NAS ORGANIZAES
UNIVERSAIS

CONTIGENCIAIS

TRAOS

III

COMPORTAMENTOS

II

IV

III Fiedler; estamos a falar de tendncias ou motivaes do lder, os quais

podem ser adequadas ou no conforme as circunstncias.

MODELO CONTIGENCIAL DE FIEDLER:

A liderana eficaz baseia-se no grau de ajustamento entre o estilo de um lder
e a situao.
Estilo do lder orientado para a tarefa ou orientado para a relao.
Para medir o estilo do lder escala LPC (least preferred co-worker)
descrio da pessoa com quem trabalhava pior.
Favorabilidade da situao at que ponto a situao permite que o lder
exera influncia sobre o grupo.
H que ter em conta as seguintes variveis situacionais:
Relaes entre lder e membros do grupo o relacionamento pessoal
que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e
respeito.
Estrutura da tarefa grau em que a tarefa do grupo est claramente
definida (ou ambgua).
Posio de poder do lder grau de influncia que um lder tem sobre os
colaboradores.

34

Eficcia da liderana modelo de Fiedler (1967):

CARACTERSTICAS DA SITUAO

ESTILO
EFICAZ DE
LIDERANA

Relaes LderMembro

Estrutura
da Tarefa

Posio
de
Poder

Muito Favorvel
LPC baixo

Boas

Estruturada

Forte

Orientao
Tarefa

Muito Favorvel
LPC baixo

Boas

Estruturada

Fraca

Orientao
Tarefa

Intermdia
LPC baixo

Boas

No
Estruturada

Forte

Orientao
Tarefa

Intermdia
LPC alto

Boas

No
Estruturada

Fraca

Orientao
Relao

Intermdia
LPC alto

Moderadas/Pobres Estruturada

Forte

Orientao
Relao

Intermdia
LPC alto

Moderadas/Pobres Estruturada

Fraca

Orientao
Relao

FAVORABILIDADE

Muito Desfavorvel
LPC neutro

Moderadas/Pobres

No
Estruturada

Forte

Orientao
Qualquer

Muito Desfavorvel
LPC neutro

Moderadas/Pobres

No
Estruturada

Fraca

Orientao
Tarefa

Alto LPC lder com tendncia para a relao.

Baixo LPC lder com tendncia para a tarefa, o trabalho.
Fiedler no diz qual dos 2 estilos de liderana o melhor, sendo que ambos
podem ser eficazes, dependendo das circunstncias.
Como problemas do modelo, temos o facto de que, de um ponto de vista
prtico, como praticamente impossvel mudar a personalidade e o estilo de um lder,
ento h que tentar alterar as variveis situacionais, sucedendo, todavia, que tal
muito difcil.

35

TEORIA CAMINHO-META:
Trata-se de uma teoria de House e Mitchel (1974) que apresenta uma outra
perspectiva funcionalista no contexto da abordagem contigencial, embora, ao
contrrio do modelo contigencial de Fiedler, preveja a liderana com base no
comportamento e no em traos de personalidade.
Considera o seguinte modelo:
Varivel independente
Comportamento do lder (se directivo, de apoio,
participativo, orientado para a realizao, etc.)
Varivel moderadora

Varivel moderadora

Caractersticas da tarefa e

Caractersticas dos
colaboradores

do ambiente de trabalho
Varivel interveniente
Expectativas e valncias dos colaboradores

Varivel dependente
Satisfao e esforo dos colaboradores

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL:

Trata-se de uma teoria de Hersey e Blanchard.
O estilo de liderana resulta da combinao de 2 eixos, sendo um respeitante
aos comportamentos virados para a relao e o outro respeitante aos
comportamentos virados para a tarefa.
Uma 3 dimenso respeita situao.

36

 Podemos ter 4 estilos de liderana diferentes:

+
Relao
-

E3 lder com alto

comportamento de apoio e
baixo comportamento
directivo (apoio)

E2 lder com alto

comportamento de apoio e
alto comportamento
directivo (orientao)

E4 lder com baixo

comportamento de apoio e
baixo comportamento
directivo (delegao)

E1 lder com baixo

comportamento de apoio e
alto comportamento
directivo (direco)

- Estruturao da Tarefa +

A liderana eficaz pode resultar de qualquer um daqueles estilos; um lder

eficaz dever saber usar qualquer um dos 4 estilos consoante aquilo que mais
apropriado para a situao em causa; um lder que no se adapta situao,
deixa de ser eficaz.
Pergunta fundamental: Como saber para uma dada situao qual o estilo de
liderana mais eficaz?
Resposta: Imagine-se a seguinte situao Qual a maturidade profissional dos
colaboradores ou membros do grupo? Qual o nvel de desenvolvimento do(s)
discpulo(s)?
M1/D1 maturidade muito fraca / nvel de desenvolvimento baixo no sabe
fazer um trabalho, nem deseja realiz-lo o estilo mais adequado o E1.
M2/D2 maturidade fraca / nvel de desenvolvimento moderado, mas mais
para baixo do que para cima no sabe fazer o trabalho, mas est interessado o
estilo mais adequado o E2.
M3/D3 maturidade forte / nvel de desenvolvimento moderado, mas mais
para cima do que para baixo sabe fazer o trabalho, mas no o quer fazer o estilo
mais adequado o E3.
M4/D4 maturidade muito forte / nvel de desenvolvimento alto sabe fazer
o trabalho e deseja faz-lo o estilo mais adequado o E4.

37

DEFINIO DE LIDERANA:

A liderana um processo interpessoal pelo qual certos indivduos procuram

influenciar um grupo, atravs de meios no coercivos, a realizarem as
actividades necessrias para se atingirem determinados objectivos.
Pontos a salientar:
Liderana como o exerccio intencional do poder e de influncia por
parte de um actor.
A natureza colectiva do destinatrio.
A preocupao com objectivos comuns.
A legitimao predominantemente psicolgica.

TEORIAS UNIVERSALISTAS DE TRAOS:

Pressuposto base Os bons lderes possuem qualidades ou traos de
personalidade especiais e distintivos que os diferenciam dos maus lderes bem
como dos subordinados.
Objectivo Identificar os atributos pessoais (inteligncia, personalidade,
motivos e valores) do lder universal, capaz de liderar em qualquer situao.
Consequncias prticas Predomnio da seleco dos lderes em detrimento
da sua formao.
Concluses As investigaes sugerem que os traos pessoais no so
suficientes para discriminar os lderes dos no lderes e muito menos a eficcia
da ineficcia em termos de liderana.

TEORIAS UNIVERSALISTAS COMPORTAMENTAIS:

Pressuposto base Aquilo que distingue o lder universal no so traos de
personalidade, mas sim comportamentos.
Objectivo Partir da observao do comportamento de indivduos no
exerccio de funes de chefia normal, ou de indivduos que emergissem como
lderes de forma espontnea.
Consequncias prticas Predomnio da formao em detrimento da
seleco de lderes.

38

 Estudos Estudos sobre lderes emergentes (Bales e colaboradores, 1950),

Escola de Michigan (Likert, Kats e Kahn, 1967), Escola de Ohio (Halpin e
Fleishman, 1948-1953), Grade gerencial de Blake e Mouton (1964).
Estudos sobre lderes emergentes:
Trata-se de uma srie de estudos de Bales e colaboradores (1953).
Como funes dos principais comportamentos dos lderes temos:
Funo instrumental concretizao da tarefa ou do objectivo especfico
do grupo.
Funo expressiva manuteno ou reforo das relaes sociais.
O comportamento de um lder seria caracterizado por 3 factores
independentes respeitantes actividade, competncia instrumental e
simpatia.
O lder ideal teria cotao elevada nos 3 factores; o lder instrumental teria
cotao elevada na actividade e competncia instrumental; o lder expressivo
ou de relao teria cotao elevada na simpatia e menos elevada nos restantes
factores.

39

Grade gerencial caracterizao dos 5 principais estilos de liderana:

Da autoria de Blake e Mouton (1964).
Apresenta-se em seguida a grade gerencial:

+
Orientao para
pessoas (1-9)
-

Gerncia 1,9
(clube recreativo)

Gerncia 9,9
(equipa)

Orientao para
produo baixa (1) e
orientao para
pessoas alta (9). A
ateno dedicada
necessidade que as
pessoas tm de manter
boas relaes gera um
clima agradvel e
amistoso na
organizao e no
andamento do
trabalho.

Orientao para
produo alta (9) e
orientao para
pessoas alta (9). Os
resultados provm di
empenho pessoal: a
interdependncia
atravs de um
interesse comum
pelos objectivos da
organizao produz a
rolao de confiana e
respeito.

Gerncia 1,1
(empobrecida)
Orientao para
produo baixa (1) e
orientao para
pessoas baixa (1). O
esforo mnimo
necessrio para
realizar o trabalho
requerido suficiente
para garantir um lugar
na organizao.

Gerncia 5,5
(o homem
organizacional)
Orientao para
produo intermdia
(5) e orientao para
pessoas intermdia (5).
O desempenho
organizacional
adequado possvel
mediante o equilbrio
entre a necessidade de
alcanar resultados e a
manuteno da
satisfao pessoal em
nvel aceitvel.

Gerncia 9,1
(autoridadeobedincia)
Orientao para
produo alta (9) e
orientao para
pessoas baixa (1). A
afunda operacional
resulta da organizao
das condies de
trabalho de tal forma
que o elemento
humano interfira em
grau mnimo.

- Orientao para produo (resultados) (1-9) +

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PERSPECTIVA GENTICA:
Vai complementar as teorias da abordagem funcionalista que apenas
consideravam a influncia do lder e do seu comportamento sobre os
subordinados e no o inverso, considerando, portanto, a existncia de um
processo de interaco dinmica e recproco entre o lder e os seus
subordinados com influncias mtuas.

TEORIA DAS ATRIBUIES MODELO DE GREEN E

MITCHELL:
Trata-se um modelo de 1979.
Atribuio causal refere-se aos processos cognitivos atravs dos quais um
sujeito (observador lder ou liderado) infere as causas do comportamento
observado de um outro sujeito (actor lder ou liderado).
O modelo proposto considera 2 fases do processo de atribuio causal:
Comportamento do subordinado
(fase 1 processos atributivos)
Atribuies do lder
(fase 2 processos atribucionais)
Comportamento do lder

Volta ao incio e recomea

Influncias da teoria das atribuies de Kelley e Michela (1980):
A causa de um dado comportamento pode ser atribuda a: pessoa /
entidade / contexto.
Princpio da convarincia 3 dimenses:
Grau de distintividade ser que este comportamento est
ligado a apenas esta tarefa e no a outras?
Grau de consistncia ser que o subordinado teve maus
desempenhos noutras situaes?
Grau de consenso ser que os outros subordinados tambm tm
maus desempenhos nesta tarefa?

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 Deve notar-se que o modelo de Kelley altamente racionalista, considerando

que o ser humano processa a informao de forma racional e sistemtica e que
existem 3 factores relativamente aos quais se pode atribuir a causa de um dado
comportamento e que so a pessoa em si, a entidade e o contexto.

HEURSTICAS ATRIBUTIVAS E ERROS ASSOCIADOS:

Heurstica Regra explicativa que tendemos a generalizar a situaes
semelhantes, o que pode levar a erros ligados a enviesamentos, os quais so os
seguintes:
Efeito do falso consenso As pessoas tm tendncia a prestar pouca
ateno ao grau em que um determinado comportamento comum e a
recorrer ao seu prprio comportamento como critrio.
Erro fundamental da atribuio Tendncia para sobrestimar a
importncia relativamente s disposies pessoais no que toca s heteroatribuies.
Atribuies egocntricas Tendncia a assumir responsabilidade de
resultados positivos e negativos face a insucessos.
Relevncia hednica A empatia e a aproximao afectiva entre lder
e liderado leva a uma tendncia mais acentuada por parte do lder a fazer
atribuies que favoream o subordinado.
Caractersticas pessoais dos actores Estudos indicam que
caractersticas como a raa ou o sexo podem afectar as explicaes
causais.
A atribuio vai afectar o comportamento do lder quanto:
a. Ao tipo de recompensa que vai dar ao subordinado.
b. Ao tipo de superviso e controlo.
c. Ao tipo de expectativas acerca do comportamento futuro.
Heurstica da responsabilidade Quanto mais visto for o subordinado como
responsvel pelo seu comportamento, mais intensa a reaco do lder; se se trata de
contexto, sucede o inverso.

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Efeito da experincia do lder O lder que tem mais experincia, faz menos
atribuies internas face ao comportamento.

TEORIA DE EDEN:
A teoria de Eden (1984) vai enfatizar a interaco entre lder e subordinado
relativamente aos seus comportamentos.
Implica o conceito das profecias auto-realizveis ou auto-confirmatrias
(Merton) Demonstrado empiricamente por Rosenthal e Jacobson (1968)
atravs da experincia do efeito de pigmaleo: A avaliao prvia (falsa) no
inco do ano lectivo do QI e competncias das crianas levou ao enviesamento
do comportamento dos professores, o que est ligado s expectativas (falsas)
levantadas quanto ao potencial dos alunos; de facto, verificou-se que os alunos
ditos com maior potencial acabaram por ter melhores resultados no final do
ano lectivo. A manipulao das expectativas do lder leva modificao
directa do seu comportamento e indirectamente mudana do comportamento
dos subordinados. Eden e David (1981) perguntaram o seguinte: Ento o que
resulta manipulando as expectativas dos subordinados? Resposta: A
manipulao das expectativas dos subordinados leva alterao directa do seu
comportamento reforando as prprias expectativas (novamente surge a
ligao ao conceito das profecias auto-realizveis).
O seu modelo acerca das profecias auto-realizveis no contexto de
trabalho (ver anexo):
Expectativa do Supervisor Liderana Auto-Expectativa do Subordinado
Motivao Performance Expectativa do Supervisor e Auto-Expectativa do
Subordinado

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