Rappor t sur la Stratgie

du Groupe Auchan

Master Intelligence Economique

Jingyao FU
Jrmy MORAND-PAULIN
Herv TRAUQUET
Claire VILLAIN
Dans le cadre du cours de Stratgie de Madame FERNEZ-WALCH

-1-

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN

MISSION
BUT
OBJECTIFS STRATEGIQUES
CHAMP STRATEGIQUE (SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION)
HYPERMARCHES
SUPERMARCHES
IMMOBILIER
BANQUES
ACTIVITES STRATEGIQUES
SEGMENT STRATEGIQUE
ORGANISATION DE LENTREPRISE

LES RESULTATS DE LANALYSE STRATEGIQUE

-

LA MATRICE TOWS
MENACES ET OPPORTUNITES (SELON LES FORCES DE PORTER)
LA GRANDE DISTRIBUTION
IMMOCHAN
LA BANQUE
LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN
INTERNATIONALISATION ET SPECIFICATION
VERS PLUS DE DIVERSIFICATION (TELEPHONIE MOBILE ET HARD DISCOUNT)
LHYPERMARCHE DRIVE IN
LES DIFFERENTES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
LINNOVATION EN TERME DE SERVICES

6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
8
9
9
11
11
15
19
20
20
21
22
22
22

PROBLEMATIQUE STRATEGIQUE : FIDELISER LE CLIENT DANS LE SECTEUR DE LA GRANDE

DISTRIBUTION, LE CAS DES HYPERMARCHES AUCHAN
23

FIDELISER LE CLIENT ET LE LIER DURABLEMENT A LENSEIGNE

TROIS GRANDES RAISONS POUSSENT LES ENTREPRISES A FIDELISER LEURS CLIENTS
AXES PRIVILEGIES PAR LE GROUPE AUCHAN POUR FIDELISER SES CLIENTS A SON ENSEIGNE

AVIS SUR LA PERTINENCE DE LA STRATEGIE DAUCHAN

-2-

23
24
24
27

INTRODUCTION
La position du groupe Auchan dans le monde :

175 000 collaborateurs prsents dans 12 pays (France, Espagne, Italie,
Portugal, Luxembourg, Pologne, Hongrie, Russie, Roumanie, Chine, Taiwan,
Maroc)

CA de 35 milliards deuros en 2006

Effectif de 175 000 salaris

Une rpartition de 395 hypermarchs
278

France

120
123

Espagne

46
218

Italie

42

Portugal

17

Luxembourg

1
14
19

Pologne

Hongrie

10
1

Russie

Chine

72

Taiwan

14
20

Maroc

12
0

50

100

150

Hypermarchs

200

250

300

Supermarchs

Source : Auchan donnes 2005

La position du groupe Auchan en France :

51 000 collaborateurs

121 hypermarchs

419 supermarchs dont 272 lenseigne Atac

288 millions de passages client par an

CA de 14,5 milliards deuros en 2006

Dfinitions selon lINSEE :

Hypermarch : commerce de dtail non spcialis prdominance alimentaire,
dune surface de vente comprise gale ou suprieure 2 500 m

Supermarch : commerce de dtail non spcialis prdominance alimentaire,
dune surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m, et ralisant un chiffre

daffaires alimentaire suprieur 65 % des ventes

-3-

PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN

Groupe Auchan (33 608 M) :

Hypermarchs (Auchan, les Halles dAuchan, Alcampo, RT Mart, Marjane, Jumbo
& Pao de Aucar)

Supermarchs (Atac, Symply Market, Easymarch, Fredi, Eurobaounta, Sma,
Cityper, Sabeco, Elea, A-tak Acima, Atak)

Services financiers (Banque Accord, Accord Italia, Accord Finance, Accordfin,
Crediplus, Accord Magyarorszg, Accordirect, BA Finans)

Immobilier (Immochan, Gallerie Commerciali Italia)
Rpartition du chiffre daffaires 2005 du Groupe Auchan
(units : million deuros)
Groupe Auchan

33 608

Hypermarchs

26 333
6 733

Supermarchs
Services financiers

248

Immobilier

294
0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

Source : Groupe Auchan, rapports annuels, donnes 2005

Structure de la concurrence en France : les principales enseignes dhypermarchs

(units : nombre de points de vente, m)
Centres
Leclerc

441

Carrefour

Centres Leclerc

215

Intermarch

Carrefour

174

Auchan

113

Gant

112

100

1 963 618

Intermarch

122

Super U

2 149 454

548 525

Auchan

1 178 360

Super U

330 735

Gant
200

300

400

500

803 705

Nombre de points de vente

500 000

1 000 000

1 500 000

Surface de vente

Source : Panorama Trade Dimensions 2007

-4-

2 000 000

2 500 000

Les principales enseignes de supermarchs

(units : nombre de points de vente, m)
Intermarch

1 288

Champion

Intermarch
Champion

913

Super U

200

400

450 002

Franprix

327
0

525 615

Casino

349

Franprix

302 181

Atac

380

Casino

922 675

Shopi

491

Atac

1 413 539

Super U

541

Shopi

2 049 303

600

800

1000

1200

1400

209 132
0

500 000

Nombre de points de vente

1 000 000

1 500 000

2 000 000

Surface de vente

Source : Panorama Trade Dimensions 2007

Parts de marchs 2006 des enseignes de grande distribution alimentaire en France

(units : parts de march valeur en %)
17
26,2

14

8,4

13,2

9,7
11,5

Source : TNS Secodip via La Tribune

-5-

Leclerc
Carrefour
Total hard discount
Intermarch
Auchan
Systme U
Autres

2 500 000

Mission

Elle est de contribuer amliorer chaque jour le pouvoir d'achat et la qualit de vie
du plus grand nombre de clients. Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance, le partage
et le progrs.

But

Dans un environnement o les clients sont de plus en plus exigeants mais galement plus
volatiles, Auchan cherche mieux les connatre pour mieux les servir.
L'offre est adapte en fonction des besoins des clients avec un choix adapt de
produits, des prix discounts, un dynamisme commercial et un travail permanent sur la
qualit de service.

Objectifs stratgiques

Au niveau national, lobjectif est de faire face la concurrence en France. Pour cela
Auchan vise offrir au client des services diversifis afin de satisfaire sa demande et
ses besoins.

Auchan cherche fidliser les clients pour lutter contre ses concurrents

Au niveau international, le principal objectif du groupe est dacclrer sa stratgie
dinternationalisation pour rattraper ses concurrents. Pour cela, Auchan se concentrera
principalement vers les pays dEurope Centrale et dAsie du Sud-Est.

Champ stratgique (secteur de la grande distribution)

Le groupe Auchan est prsent dans 12 pays et rgions, et sorganise sur 4 activits :

Hypermarchs :
- 12 pays et rgion (France, Espagne, Portugal, Italie, Luxembourg,
Maroc, Chine, Taiwan, Russie, Pologne, Roumanie, Hongrie)
- 413 hypermarchs 27,6 Mds de chiffre daffaires
- 78 % du chiffre daffaires du Groupe dont 93 % en Europe (53 % en
France)
- 139000 collaborateurs

Supermarchs :
- 5 pays (France, Espagne, Italie, Russie, Pologne)
- 708 supermarchs intgrs
- 6,7 Mds de chiffre daffaires dont 52 % linternational
- 19 % du chiffre daffaires du Groupe
- 27 700 collaborateurs

-6-

BAN
QU

Immobilier :
- 11 pays (pas dactivit au Maroc)
- 267 centres commerciaux grs par Immochan
- 1,2 millions de m lous en galerie commerciale dont 60 %
linternational
- 331ME de revenus dont 47 % linternational
- 300 collaborateurs

Banques :
- 9 pays (pas dactivit au Luxembourg, Taiwan et Maroc)
- 4,8 millions de clients dont 2,6 millions en France
- 6,8 Mds rgls avec les cartes Banque Accord
- 57M de rsultat dexploitation
- 1100 collaborateurs

Activits stratgiques

Dans le but de continuer dans sa politique de croissance organique, le groupe Auchan

a diversifi ses activit sur 4 mtiers : Hypermarchs, Supermarchs, Immobilier et
Banque.

Segment stratgique

Les domaines dactivits stratgiques du groupe Auchan sont :

-

Hypermarch et supermarch (la grande distribution)

413 hypermarchs, 57 % d'entre-eux sont implants en Europe occidentale (France,

Espagne, Italie, Portugal, Luxembourg) et 43 % en Europe centrale et de l'Est (Pologne,
Hongrie, Russie, Roumanie), et en Chine. Sous les enseignes Alcampo en Espagne,
Jumbo au Portugal, RT-Mart Taiwan, Marjane au Maroc
L'enseigne s'implantera en Ukraine partir de 2008 ; un accord de partenariat a t
conclu avec le groupe Furshet. Les hypermarchs dveloppent des gammes larges :
elles intgrent marques nationales, produits rgionaux, produits Auchan et produits
premiers prix. La politique forte s'appuie sur une offre renforce en produits
conomiques et sur des baisses de prix. Dans six pays (France, Espagne, Italie,
Portugal, Pologne et Hongrie) des espaces "self-discount" regroupent les produits les
moins chers de lhypermarch.
Les supermarchs sont prsents dans 5 pays, en France avec ATAC, en Italie avec
SMA, en Espagne avec SABECO, en Pologne avec ELEA..
Le nouveau concept de supermarch discount Simply Market a une vocation
alimentaire ; ses produits frais sont son point fort. Loffre s'quilibre entre marques
nationales, de distributeur (produits Auchan) et premiers prix.

-7-

Immochan (limmobilier)

Immochan est aujourd'hui la fois promoteur, commercialisateur, gestionnaire et

investisseur des centres commerciaux du groupe et l'une des premires socits
europennes de promoteurs spcialiss en urbanisme commercial.
La filiale immobilire a adopt, avec les enseignes du groupe, une dmarche de
dveloppement durable, en optimisant l'utilisation des ressources naturelles et en
travaillant l'ancrage local de ses centres.
De la conception architecturale l'utilisation de matriaux locaux, en passant par
l'animation commerciale, Immochan poursuit lobjectif de faire de chaque centre un
espace unique l'image de sa rgion d'implantation.
-

Banque Accord (la finance)

La filiale bancaire du groupe est spcialise dans :

la distribution de produits et services financiers : financement, pargne, assurances,
cartes de paiement bancaires et privatives, services.

la montique (en France) : paiement par cartes internationales ou privatives, par
chques, cartes cadeaux et vnements des magasins Auchan.

la gestion de la relation clients, distance et sur les points de vente de ses enseignes
partenaires.
En 2006, Les Banques Accord comptait 4,8 millions dtenteurs dont 2,6 millions en
France. Soit 18 % de part de march en France et 26% au Portugal.

Organisation de lentreprise

Le groupe Auchan a pour actionnaire principal lAssociation Famille Mulliez avec prs
de 85 %, fonde et dirige par la famille Mulliez. En 1977 Grard Mulliez (crateur
du groupe) dcide douvrir le capital du groupe aux salaris avec Le Fonds Commun
de Placement (FCP) Valauchan qui se dveloppe dans les autres pays avec Valauchan
International en 1996, Valsuper en 1998 et Valsuper International en 2000.
En 2007, 110 000 collaborateurs dtiennent 13,5 % du capital de l'entreprise.
Le groupe n'est pas cot en Bourse. Cette stratgie est voulue par Grard Mulliez pour
prserver le groupe de toute tentative de rachat.
Le groupe a une organisation transverse car divise en activits :

Grande ditribution (Hypermarchs, Supermarchs, Commerce en ligne)

Finance (Crdit, Epargne, Assurance)

Immobilier (Promotion Immobilire, Commerciale)

-8-

Sources :
www.fr-wik.motocykle.slask.pl/link-Auchan
www.groupe-auchan.com/emploi/politique_ressources_humaines/La_politique_Auchan
www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/goweb/Cadre_GO_Organigramme.htm
www.immochan.com
www.groupe-auchan.com/
www.banque-accord.com/

LES RESULTATS DE LANALYSE STRATEGIQUE

La matrice TOWS
Forces et Faiblesses
FORCES

FAIBLESSES

Stratgie dentreprise :
- Chef dentreprise brillant et prcurseur
- Exprience : premier magasin cr en
1961 par Grard Mulliez
- Dcentralisation : meilleure ractivit et
adaptabilit, plus defficacit
- Marketing : trs bonne implantation et
satisfaction du client : coute client, service
client dvelopp
- Stratgie de fidlisation de la clientle
- Atouts : prix, choix, services, qualit
- Politique dinnovation : croissance interne
rgulire

Gestion des chanes et des formats de

magasins :
- diffrences entre les deux cultures
dans les marchs internationaux qui
provoquent leur mfiance
- optimisation de deux logistiques et
systmes dinformation
Manque de fiabilit des informations du
march international
Politiques sociales : systmes de
couverture sociale diffrente

Management dentreprise :
- Verticalisation des mtiers : chaque mtier
correspond un projet
- Politique de ressources humaines :
dveloppement de leur initiative personnelle
(intressement, participation des salaris aux
rsultats, responsabilisation) et bonnes
possibilits dvolution, formation
- Style de comportement spcifique :
simplicit, proximit, transparence
Sources :
Rapport dactivit dAuchan en 2006 :
Groupe Auchan http://www.groupe-auchan.com/
Cas Auchan :
http://btsactioncommerciale.chez-alice.fr/Correction%20Auchan.htm

-9-

Opportunits et Menaces
OPPORTUNITES

MENACES

Grandes opportunits de
dveloppement linternational,
notamment en Asie, en Europe centrale et
de lest en 2007
- Nouveaux marchs : cration des
premiers espaces beaut au Portugal, de
stations-service et jardineries en
Hongrie et Auchan Tlcom etc.
Dveloppement progressif la vente sur
Internet.
- Progrs et diversification de loffre,
lmergence des services.
- La recherche dinnovations commerciales
en termes de services et de technologies.
- Apparition des marques de distributeurs
qui permettent la fidlisation des clients,
la vente de produits trs bon rapport
qualit/prix et la hausse des marges
unitaires
- Banque Accord : aux bons rsultats de la
France est venue sajouter une monte en
puissance des activits linternational.
- Immochan : dveloppement des centres
commerciaux leaders et qualitativement
rfrents...

Comportements dachat voluent :

- Les consommateurs savent profiter des
promotions et se dplacent selon les
oprations promotionnelles
- Mobilit gographique : les Franais
dmnagent de plus en plus souvent et
donc changent de magasin.
Concurrents principaux :
- les grands groupes franais sur le
territoire franais
Carrefour Promods : 2e groupe mondial
de la distribution et leader franais.
Leclerc : leader en nombre
dhypermarchs (384)
ITM Intermarch : enseignes grande
distribution et leader des supermarchs en
France
- les grands groupes mondiaux dans les
marchs internationaux :
Wal-Mart : leader international.
Hard Discounters : magasin libre-service
prdominance alimentaire qui se
caractrise par des prix en dessous de la
moyenne.
Kroger : grand supermarch amricain qui
a une solide gestion, de flux de trsorerie
et une clientle fidle malgr la hausse
des prix des produits alimentaires grce
des promotions stratgiques.
Royal Ahold : supermarch international,
bas aux Pays-Bas.
Fortes contraintes lgislatives :
- Loi Royer et Raffarin : implantations trs
limites des GMS
- Loi Galland : interdiction de pratiquer
des prix de vente aux consommateurs
abusivement bas etc
March maturit : relative saturation

Sources :
http://www.groupe-auchan.com/
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000560
166&dateTexte=
http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_Royer
http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_Raffarin
http://www.carrefour.com/
http://www.e-leclerc.com/
http://www.kroger.com/Pages/default.aspx
http://www.intermarche.be/fr/

- 10 -

Menaces et Opportunits (selon les forces de Porter)

-

La Grande Distribution

Rivalit entre les firmes existantes

Au niveau national, le secteur de la grande distribution connat une forte concurrence,
le groupe Auchan doit lutter contre plusieurs grandes enseignes, notamment le groupe
Carrefour. Le groupe Carrefour (Carrefour, Champion, Ed, Shopi, March plus,
Promocash) est leader de la grande distribution en Europe et numro 2 mondial. Le
groupe ralise un chiffre daffaire de 97,9 milliards deuros en 2006 avec prs de 40
milliards deuros dgags en France. Prsent dans 30 pays, le groupe Carrefour
compte 1 040 hypermarchs, 2 425 supermarchs et runit avec les enseignes
maxidiscount et de proximit environ 12 500 magasins.
Les centres Leclerc (Leclerc, Jardi, LAuto, Mange bijoux) reprsentent un chiffre
daffaires de 29,375 milliards deuros. Lenseigne confirme sa place de leader avec
17,1 % de parts de march sur lensemble des produits. L'enseigne compte 576
centres E.Leclerc, dont 69 l'tranger. Les hypermarchs reprsentent 85% du parc.
Le groupe Les Mousquetaires (Intermarch, Ecomarch, Netto, Vti) constitue
galement un concurrent important avec un chiffre daffaire de 31.55 milliards deuros
en 2006. Le groupe est prsent dans sept pays exclusivement situs en Europe. Il
compte environ 4 000 point de ventes sur ces sept pays dont 3 464 en France, avec 1
474 Intermarchs. Soit un chiffre daffaire pour Les Mousquetaires en France denviron
21 milliards deuros.
Les parts de march des enseignes dhypermarch en France en 2006

Source lexpansion.com

- 11 -

Le Groupe Auchan compte 413 hypermarchs et 708 supermarchs dans le monde

avec un chiffre daffaire pour 2007 de 35 milliards deuros. La stratgie dAuchan
sinscrit dans une vision internationale, en effet le groupe na ralis que 14,5 milliards
deuros de chiffre daffaire sur le territoire franais et compte pour la France 121
hypermarchs et 295 supermarchs.
Au niveau international, le groupe doit concentrer ses efforts sur son dveloppement en
Europe, car il est class la 24me place mondiale en tant quenseigne grande
distribution. Il doit faire face au gant WallMart leader mondial devant Carrefour
mais principalement implant aux Etats-Unis. La concurrence reste trs forte en Europe
avec les groupes Allemands Metro et Scharwz (Lidl) tous les deux classs au top 10
mondial ainsi que le groupe Anglais Tesco 4me mondial.
Lavantage concurrentiel du groupe Auchan en France se ralisera travers la
capacit mener des prix bas et proposer des services de qualit pour attirer le
plus de clients possible, d au fait que les produits proposs sur ce march sont trs
faiblement diffrencis.

Menace des nouveaux entrants
Dans ce secteur dactivit, la menace de nouveaux entrants apparat faible aux vues
des importants acquis des groupes ou entreprises dj prsentes. En effet, les
nouveaux entrants doivent faire face plusieurs difficults et situations qui tournent
largement lavantage de groupes tels Auchan ou autres acteurs leaders. Les
difficults tant :
- de gros investissements de dpart et des cots fixes levs
- les entreprises existantes bnficient d'avantages en termes de cots grce aux
effets de la courbe d'exprience ou aux quipements totalement amortis mais encore
fonctionnels
- fidlit des clients lenseigne
- un savoir-faire protg avec des brevets, des licences
- la raret de ressources importantes (main-duvre qualifie)
- le contrle des rseaux de distribution par les entreprises dj existantes
- une fidlit troite de la part des clients aux entreprises dj tablies, par le biais
de contrat de service et d'entretien
- campagnes publicitaires
Les barrires dans le secteur de la grande distribution peuvent galement tre de
type lgislatif, notamment relevant de la sant publique (denres prissables, OGM,
normes ISO).
La menace peut tout de mme se prsenter sur le territoire tranger du fait de
linternationalisation du Groupe Auchan, il peut tre confront la concurrence dun
groupe tranger arrivant ou dune firme trangre diversifiant ses activits dans les
mmes secteurs dactivits que le Groupe Auchan.

- 12 -


Pouvoir de ngociation avec les clients

Comme nous lavons fait remarquer prcdemment, la Grande Distribution est un
march o il existe une trs forte concurrence entre les diffrentes enseignes. Le
pouvoir de ngociation des clients ne vient pas tant de leur capacit ngocier, mais
plutt de la pression concurrentielle du secteur. De fait, le Groupe Auchan est oblig
dintensifier et de multiplier les services rendus aux clients, car comme nous lavons
expliqu galement, Carrefour, Auchan, Leclerc offrent des produits trs peu
diffrencis en terme de marques ou de gammes.
Ceci oblige galement le groupe, en plus de multiplier les services, appliquer une
politique de bas prix toujours plus concurrentiels, et amliorer ses performances tant
au niveau des dlais quau niveau de la qualit des services rendus ou produits
proposs.

Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Au niveau de la ngociation avec les fournisseurs, le Groupe Auchan apparat
dominant dans les rapports groupe-fournisseurs. En effet, les partenaires et
fournisseurs dAuchan sont principalement des PME et par consquent, leurs tailles trs
infrieures au groupe et leurs clientles largement plus faibles fait que ces PME nont
pas un pouvoir financier et une autonomie financire lgal du Groupe Auchan. Elles
sont donc contraintes de pratiquer les prix en grandes surfaces selon les conditions et
politique de prix des groupes de la Grande Distribution. Cependant cette domination
risque dtre fragilise par la loi Galland (soumise depuis 1996 qui empche les
grands distributeurs de soumettre leur prix librement) mais qui en novembre 2007 est
en discussion avec le gouvernement qui a envisag d'y inscrire la ngociabilit des
tarifs des fournisseurs. Cest ainsi que comme lexplique Arnaud Mulliez, prsident
dAuchan France Les prix ne pourront plus baisser en 2008 en expliquant Mes
ngociations n'ont pas encore commenc et j'ai 8 000 fournisseurs alimentaires, pour
ne parler que d'eux, dont une multitude de PME. Nous allons bientt signer une charte
d'engagement avec elles, afin de certifier par crit notre responsabilit. Il est hors de
question de ne pas garantir les intrts des PME. . Cela signifie que des grands
groupes comme Coca-Cola pourrait fixer le prix et imposer ce mme prix tous les
grands distributeurs, au dtriment de la politique des prix bas prne par le Groupe
Auchan.

Menace de produits de substitution
La menace peut venir dInternet avec les achats en lignes sur des distributeurs
alimentaires virtuels qui permettaient aux clients de ne pas dplacer pour le mme
prix pratiqu. Cependant les grands groupes ont ragi trs rapidement en lanant
eux-mmes leur site dachats en ligne comme Ooshop pour Carrefour et Auchan Direct
pour Auchan. Jean Monnier directeur gnral Auchan Direct explique en 2002 :

- 13 -

 Nous comparons Auchan Direct aux hypermarchs de la rgion parisienne plutt

qu'aux autres cybermarchs, car nos principaux concurrents aujourd'hui sont les
magasins physiques. Nous sommes les moins chers en ligne, selon le dernier comparatif
effectu par la revue Linaires. Pour la premire fois en mai, nous sommes passs
devant Ooshop et nous nous situons peu prs au mme niveau que les hypermarchs
d'Ile-de-France.
Carte des groupes stratgiques :

Source : graphique labor par le groupe

Sources :
www.groupe-auchan.com
www.carrefour.com/cdc/accueil
www.mousquetaires.com/
www.groupe-auchan.com
http://www.lesechos.fr/info/distri/300233099.htm
www.businessplan.lu
www.lavoixeco.com/actualite/Secteurs_activites/Commerces_et_Distribution/2007/11
/22/article_mulliez
http://www.linternaute.com/acheter/prix/boutiquesvcyber_sommaire.shtml
http://www.journaldunet.com/itws/it_jmonnier.shtml

- 14 -

Immochan

Depuis la cration du groupe Auchan, sa filiale immobilire Immochan l'accompagne

dans son dveloppement. Immochan est aujourd'hui la fois promoteur,
commercialisateur, gestionnaire et investisseur des centres commerciaux du groupe et
l'une des premires socits europennes de promoteurs spcialiss en urbanisme
commercial.

Immochan gre 267 centres commerciaux dans les 12 pays o il est implant.
La filiale immobilire du groupe possde 1,2 millions de m en galerie commerciale,
dont
61 000 m
ont
t
ouverts
en
2006,
soit
plus
de
121 000 m depuis 2 ans. 331 millions d'euros de revenus en 2006 dont 53 % en
France et 47 % l'international.

300 collaborateurs
La vision d'Immochan

Dvelopper des centres commerciaux leaders et qualitativement rfrents...

Vritables espaces de commerce et de vie, conviviaux et marchands, ils ont l'ambition
de devenir la destination favorite de leurs clients. Accompagnant ceux-ci de leur
arrive sur le parking, jusqu' leur dpart, une identit visuelle a t cre, en 2003.
Elle est dveloppe dans 25 centres commerciaux en France et dploye partiellement
en Pologne et en Hongrie.
Immochan, partenaire des commerants et des collectivits...

Avec ses commerants partenaires, Immochan cre des sites attractifs, pour leur
permettre d'atteindre la meilleure performance conomique et commerciale.
Dmontrant sa capacit d'innovation et sa volont d'offrir une gamme large de
services et de commerces, Immochan accueille et dveloppe galement de nouveaux
concepts commerciaux.

- 15 -


Amnageur incontournable de la ville, Immochan est un interlocuteur de rfrence

des collectivits locales, qu'il accompagne dans leur dveloppement urbain et
commercial.

La filiale immobilire a adopt, avec les enseignes du groupe, une dmarche de
dveloppement durable, en optimisant l'utilisation des ressources naturelles et en
travaillant l'ancrage local de ses centres.
De la conception architecturale l'utilisation de matriaux locaux, en passant par
l'animation commerciale, Immochan poursuit un objectif : faire de chaque centre un
espace unique l'image de sa rgion d'implantation.
Historique
1976 La direction immobilire du groupe Auchan est cre ; elle prend le nom
d'Immochan.
1996 Immochan devient une socit immobilire part entire.
2003 Une socit commune "Gallerie Commerciali Italia" est cre en Italie avec
Simon Property Group, pour grer et dvelopper les galeries marchandes du groupe
dans le pays. G.C.I est dtenue 51% par Immochan et 49% par Simon Property
Group. En France, une nouvelle identit visuelle est cre : elle accompagne les clients
tout au long de leur visite dans le centre commercial.
2004 Avec la rorganisation juridique du groupe Auchan en 4 divisions, une holding
Immochan International est cre. Elle est suivie de la mise en place progressive de
structures juridiques dans chaque pays.
Intgrer les centres commerciaux dans leur environnement

Le groupe et sa filiale immobilire Immochan travaillent lintgration des centres
commerciaux dans leur environnement. En cas de construction, agrandissement ou
rnovation, un cahier des charges architectural et paysager est dfini. Immochan veille
optimiser lutilisation des ressources naturelles et privilgie les matriaux locaux ;
laccent est mis sur les espaces verts.

En 2006, Immochan a concrtis ses engagements via une charte.
Pour lensemble des sites commerciaux existants ou en cration, des exigences ont t
formalises et des recommandations donnes dans 5 domaines : espaces verts, gestion
de lnergie, missions lumineuses, approvisionnements en eau et matrise des dchets
dactivit. Une rflexion sur loptimisation des besoins en nergie et lutilisation
dnergies renouvelables a dmarr. Dj, des premires initiatives ont t prises :
enseignes lumineuses LED, moins consommatrices dlectricit, en Pologne, panneaux
solaires dans le sud de la France et en projet en Italie, rcupration de la chaleur
mise par les meubles froids dans les hypermarchs portugais ou des eaux pluviales
en France, Noyelles-Godault (62).

- 16 -


Le CNCC a rcompens Immochan du Trophe Commission Technique, pour son centre

de Noyelles-Godault (Pas-de-Calais). Ce trophe rcompense des ralisations
exemplaires caractre technique, technologique ou environnemental. C'est par leur
caractre environnemental que les actions menes sur le site ont t rcompenses.
Six chantiers ont t mens :
- loptimisation du tri des dchets et leur valorisation : tous les commerants de la
galerie commerciale recyclent aujourdhui leurs dchets et du composte est galement
fabriqu partir de ces dchets
- les conomies dnergie : les eaux de pluie de la galerie sont utilises pour les
toilettes
- la prvention des risques de pollution : prsence dun co-garde 1h/jour pour
sensibiliser tous les commerants au tri de leurs dchets et sessions de formation
organises pour les commerants dont lactivit prsente un risque de pollution,
- un amnagement paysager respectueux de son environnement : 25 hectares
despaces verts (sur un total de 55) dont 1,5 km de cheminements pitons protgs,
scuriss et fleuris
- la sensibilisation des commerants, clients et partenaires : animations en galerie sur le
thme de lenvironnement
- une nouvelle identit : la feuille de chne est dsormais le nouvel emblme du site
(plus de 450 chnes plants dont un chne de plus de 50 ans et de 19 mtres de
haut), symbolisant tous les efforts du centre commercial en faveur de lenvironnement.
Le centre commercial de Noyelles-Godault a galement reu le label de
qualit Valorpark qui distingue les ralisations exemplaires.
Source : http://www.groupe-auchan.com/

Rivalits des entreprises prsentes
Il y a une certaine concurrence entre diffrents concurrents tels que le groupe
Comadim est devenu depuis le 1/12/2007 BNP Paribas qui est sur le mme secteur
dactivit.
400 collaborateurs ddis au Property Management et une prsence dans huit pays
europens, BNP Paribas Immobilier gre aujourdhui 15,5 millions de m dImmobilier
dEntreprise, dont 8,5 millions en France.
La concurrence reste forte au sein de ces groupes car ils proposent des prestations
quasi identiques et doivent se diffrencier par rapport aux concurrents.
La concurrence doit se faire dans le domaine de la prestation et du service pour
fidliser le client.
La possibilit pour ces socits d acheter des groupes dj implanter sur le secteur
permet de dvelopper les activits et de gonfler le portefeuille financier car depuis
1996 la loi Raffarin limite les surfaces commerciales.

- 17 -


Menaces des nouveaux entrants

La concurrence sur le march des nouveaux entrants est trs difficile car les groupes
implants posent diffrents problmes face aux nouveaux concurrents qui par la force
des choses devront se plier a une forme de monopole car dj implant sur le secteur
depuis un certain nombres dannes.
La possibilit pour ceux-ci est de trouver des partenaires qui souhaitent sinvestir
ensemble dans le domaine dactivit ou de racheter des surfaces existantes, cela
constituera une force persuasion face aux dominants.
Il y a aussi la possibilit de rachat dun concurrent.

Ngociations clients
Les partenaires client qui sont hbergs dans la zone commerciale nont pas forcment
un pouvoir de ngociation face a leur hbergeur ils doivent imprativement respecter
les clauses qui ont t diter sur le contrat.
La concurrence quil peut y avoir entre les diffrentes marquent est trs importantes
pour soctroyer un espace dans la zone commerciale qui est trs bien frquente par
la clientle est donc rude. Mais le client peut jouer sur certain critre comme lespace
locatif qui nest pas en adquation avec ces attentes, il peut contester car la zone
commerciale nest pas situe sur une zone relativement bien desservie par les
transports en commun ou route directe ceci peut avoir une incidence sur la ngociation
de lespace commercial lou aux clients.

Ngociations fournisseurs
Les tudes et la ralisation des ouvrages ne peut tre fait que par des entreprises de
grosses envergures tant essentiellement base dans le btiment ou le gnie civil
spcialises dans le gros uvre qui ont les moyens ncessaires en potentiels humains,
tude et matriels.
Donc le choix au niveau de celle-ci est vite raliser car peut nombreuses dans ce
milieu, l entreprise BTP est en situation de force est peut imposer certaines conditions.
Mais le client immochan peut a son tour tre a son tour dans une situation de force
face a l entreprise de BTP car elle peut imposer sur le contrat des conditions lui
garantissant un suivit et appliquer des pnalits financires en cas de retard celle-ci.

Menaces des produits de substitutions
Immochan se trouve dans une situation de difficult car il subit la possibilit de ne plus
avoir le choix des produits en raison des hausses des matires premires. Ceci,
engendrera des consquences sur sa clientle et donc son chiffre daffaire.
Il peut y avoir aussi un changement de politique des fournisseurs. Immochan peut se
retrouver en situation de difficult.

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Situation des groupes commerciaux

Espace commercial

Chiffre daffaire

BNP PARIBAS

15.5 millions de m

225 millions euros

IMMOCHAN

1.2 millions de m

331 millions euros

Sources :
www.businesspme.com
www.lemoniteur-expert.com
-

La Banque

Le pouvoir de ngociation des clients

Dans tous les marchs franais et internationaux, il existe les consumrismes sous la
fonction dassociations de consommateurs, le pouvoir de ngociation des clients peut
toujours tre exerc. Si les clients sont concentrs, il existe des sources
dapprovisionnement de substitution, ou le cot de transfert est faible etc., le pouvoir
des clients sera fort. Concernant le domaine bancaire, le cot de transfert, cest--dire,
le cot de changement de la banque est trs faible, donc le pouvoir de ngociation
des clients est fort. Accord senfonce dans la mme situation, elle peut lamliorer en
termes de dlais, qualit et scurit au service de la clientle.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Le fournisseur principal dans ce secteur est la Banque Centrale Europenne qui impose
aux banques commerciales (comme la Banque Accord). Ses taux directeurs ont des
rpercutions significatives sur le volume de ventes et la rentabilit de ltablissement
commercial. Accord sera aussi en position dfavorable en terme dacheminement des
fonds vers ses agences car nest jamais labri de grves des transporteurs.
Pour les tches oprationnelles, fournitures informatiques et de bureau, Accord dispose
dun atout concurrentiel grce linfluence dAuchan face ses fournisseurs.

Lintensit de la concurrence intrasectorielle
Il y a certaine concurrence entre les grands groupes avec une large indpendance
financire tels que, le Crdit Agricole (capital social de 4 milliards deuros), ayant
fusionn avec le Crdit Lyonnais en 2003 (2 milliards), la BNP Paribas (2 milliards),
Socit Gnrale (550 millions), et la Caisse dEpargne (267 millions). Par rapport
ces tablissements bancaires, il existe aussi les Assurances. Leur nombre est

- 19 -

innombrable, et il concerne des socits mutualistes proposant une multitude de

services (Maaf, Mfa, Ing Direct, Cnp, Groupama/Gan). Outre les banques et les
Assurances, la grande distribution souhaite faire voluer ses portefeuilles de cartes de
crdit privatives vers des cartes de crdit sur rseau ouvert. Tout cela cest une
stratgie de fidlisation de la clientle. Rcemment, la filiale de services financiers de
Carrefour, qui a lanc sa carte Pass Visa qui se place sur un registre de communication
proche de celui de banques.

La menace dentrants potentiels
Quant la menace dentrants potentiels, il est difficile davoir une place dans ce
domaine. Il existe les barrires culturelles, les standards techniques, les mesures
protectionnistes, les normes, et les brevets dj en place etc.
Une banque a un statut particulier, prvu dans le Code Montaire et Financier. En fait,
une banque est un tablissement de crdit qui effectue des oprations de banque.
Pour crer une banque, la loi bancaire du 24 janvier 1984, codifie aux articles L.
311-1 et L. 511-1 et suivants du Code Montaire et Financier, rglemente leur activit
qui est soumise lobtention dun agrment dlivr par le Comit des tablissements
de crdit et des entreprises dinvestissement (CECEI)...
Toutes les conditions et les barrires indiquent une position suprieure pour les banques
en prsence, notamment pour les banques qui ont dj des marchs forms.
Banque Accord est aujourd'hui prsente dans 9 pays, soit travers une filiale dtenue
100 %, soit en partenariat majoritaire avec un oprateur local.
Banque Accord est aujourd'hui prsente dans 9 pays, soit travers une filiale dtenue
100 %, soit en partenariat majoritaire avec un oprateur local.
Sources :
- Banque Accord :
http://www.banque-accord.com/institutionnel/pages/fr/entreprise/notrestrategi.html
- Code Montaire et Financier :
http://www.lexinter.net/Legislation/codemonetaire.htm
- BANQUE STRATEGIE Les nouvelles cartes de paiement denseignes :quelles menaces
pour les banques ? :
http://www.gm-consultants.com/actualite/Nouveau_dossier/carte_d_enseigne.pdf
Groupe Auchan :
http://www.groupe-auchan.com/

Le positionnement stratgique du groupe Auchan

-

Internationalisation et spcification :

Objectif de croissance internationale progressive (concentration des investissements

sur les zones de dveloppement prioritaires que sont lEurope Centrale et de lEst, et
lAsie). Le Groupe Auchan assied sa croissance sur le dveloppement organique

- 20 -

(dveloppement dinnovations commerciales, test de nouveaux concepts (Simply

Market, les Halles dAuchan).

Auchan a acclr son implantation ltranger : expansion en mariant croissance
interne (Europe de lEst, Amrique latine, Asie), croissance externe (Portugal, Espagne)
et partenariat (Italie). Auchan a mis en place des structures internationales de soutien
et danimation, les deux dernires grant de manire globale leurs
approvisionnements grce des centrales dachat supranationales. Cette volont de
globalisation rencontre cependant dvidentes limites : les synergies lachat
demeurent faibles du fait de lhtrognit des marchs, et ladaptation de loffre
la demande sest dgrade dans le domaine alimentaire qui reste troitement li aux
cultures locales.

En Espagne (Alcampo, 2ime march aprs la France pour le Groupe Auchan) :
dveloppement de rfrences de premier prix et de sa marque Auchan)

Recentrage sur lEurope aprs une stratgie de dveloppement international dans les
annes 1990.

Conqute de nouveaux marchs (marchs peu concentrs : PECO, Russie, Chine)
 Internationalisation : croissance externe

Les grands groupes ont multipli les investissements dans les grandes surfaces
spcialises : les Mulliez crent une vritable galaxie autour dAuchan. Seuls les
Mulliez persistent dans cette stratgie avec une formule originale et efficace : ils
crent de vritables zones commerciales la priphrie des villes (Grard Mulliez
parle de campus Auchan ) dont la force dattraction dpend du nombre et de la
diversit des enseignes accueillies autour dun magasin Auchan et de la
complmentarit entre lhypermarch et les grandes surfaces spcialises.

Auchan a retravaill ses gammes de premiers prix (Pouce) et multipli les campagnes
de promotion.

Auchan a expriment en 2005, dans cinq hypermarchs implants dans des
quartiers populaires, une formule de self discount o les produits alimentaires sont
vendus sans emballages, afin que le client achte juste ce dont il a besoin.
-

Vers plus de diversification (tlphonie mobile et hard discount) :

Auchan se lance dans la tlphonie (avec E. Leclerc et Carrefour). Objectif : tre le

quatrime oprateur mobile franais (oprateur virtuel, en association avec SFR),
derrire Orange, SFR et Bouygues Telecom (offre baptise A-Mobile )

Lancement dune nouvelle enseigne Simply Market en 2006 : mlange de softdiscount et de corners thmatiques (objectif : faciliter les courses avec des prix bas et
des assortiments simplifis. Lensemble du parc des Atac devrait tre terme
transform en Simply Market.

- 21 -

Lhypermarch drive in :

Lhypermarch drive in dit Auchan Express est un nouveau concept de courses au volant
lanc par Auchan en juin 2000 proximit de son magasin de Leers (banlieue lilloise).
Il permet au client de saisir sa commande sur une borne interactive et de rgler ses
achats par carte bancaire ou privative sans devoir quitter son vhicule. Cest un
employ du magasin qui vient charger son coffre en moins de 10 minutes. Les produits
proposs par Auchan Express reprsentent 50 % du volume dun caddie moyen, ce qui
peut inciter les clients flner de manire plus dtendue dans les autres rayons et
acheter davantage. On passe bien ici selon le concept marketing consacr de la notion
dachat corve la notion dachat plaisir.
 Gain de temps et enrichissement du temps
-

Les diffrentes stratgies de diffrenciation :

Le meilleur rapport qualit / prix :

C'est un engagement quotidien de la plupart des magasins travers le monde que
d'offrir leurs clients des produits aux prix les plus bas, par le biais doprations
saisonnires, de promotions, de remboursement de la diffrence si le client trouve
moins cher ailleurs, dune offre en produits premiers prix...
Ceci passe galement par lmergence des Marques de distributeurs qui garantissent
des produits de qualit au moins gale celle des produits de marque nationale, un
prix plus faible.
-

Linnovation en terme de services :

Proposer le plus de services possible afin de satisfaire au mieux toutes les exigences
des clients est un des principaux facteurs de diffrenciation face la concurrence.

Auchan Drive : commande une borne et livraison dans le coffre en moins de 5

minutes

Les Halles dAuchan : hyperspcialiste en alimentaire, sur 4 500 m de surface de
vente, dont prs des 2/3 sont consacrs aux produits frais.

La cave dAuchan : espace entirement ddi lunivers de la boisson, ce magasin
propose environ 3 000 rfrences alimentaires et non alimentaires, dont plus de 1 600
rfrences de vin.

RapidAuchan : systme de "self-scanning" : un lecteur de code barres est mis
disposition du client, qui enregistre lui-mme ses articles. A la fin des achats, un ticket
de caisse est dit : les achats sont rgls, sans dcharger le chariot.

Borne d'aide la vente : borne interactive qui prsente toutes les rfrences
d'articles lectro-mnager, son et audiovisuels de la gamme Auchan, que le produit soit
physiquement prsent en magasin, ou non. Elle propose, pour chaque produit, un
contenu informationnel complet, accompagn de photos.

- 22 -

Sources :
Etudes XERFI :
- Grandes surfaces alimentaires (janvier 2007)
- Les groupes de la grande distribution en Europe (mars 2007)
Rapport annuel Auchan 2006

PROBLEMATIQUE STRATEGIQUE
Fidliser le client dans le secteur de la grande distribution :
Le cas des hypermarchs Auchan

Fidliser le client et le lier durablement lenseigne

Le ralentissement de la croissance par cration de mtres carrs de surface de vente

a fait de la fidlisation du client une ncessit. Lexigence croissante des clients en
matire de qualit de service a rendu insuffisante une approche commerciale
exclusivement centre sur les prix. De surcrot, en prcisant les modalits de calcul du
prix minimum que le distributeur est autoris pratiquer, la loi Galland, vote en
1996, a contribu rduire les carts de prix entre enseignes sur les produits de
marque nationale et, en consquence, affaibli lefficacit des politiques de
diffrenciation centres sur les prix. Sans renoncer pour autant au discount, les grandes
surfaces alimentaires adoptent une stratgie de diffrenciation plus qualitative, dont
lobjectif est de fidliser la clientle. Sadressant la masse indiffrencie des
consommateurs, elles ne peuvent promouvoir un traitement personnalis du client
quau prix dune double diffrenciation : des enseignes entre elles et entre magasins
au sein dune mme enseigne. Le marketing denseigne quelles mettent en oeuvre
vise singulariser les enseignes pour en faire de vritables marques susceptibles de
retenir la clientle. Les campagnes de publicit, lamnagement des magasins, le
marketing dambiance des points de vente, la mise en scne des marchandises, le choix
des produits et la politique de prix ont pour objectif de promouvoir une image de
lenseigne qui se donne pour originale et porteuse de valeurs spcifiques. ()
Cest aussi en redfinissant leur offre que les enseignes se diffrencient. La composition
des assortiments et les marques de distributeurs sont les deux piliers de cette politique.
Alors que les gammes de produits des fabricants visent fidliser les clients la
marque, les distributeurs cherchent au contraire crer de la versatilit aux marques

- 23 -

et de la fidlit lenseigne en construisant des assortiments cohrents qui, en

fonction de la stratgie de lenseigne, agrgent des produits issus de gammes de
fabricants diffrents. Nanmoins, la logique attrape-tout des grandes surfaces et la
pression des industriels sont lorigine de la prolifration des rfrences qui ont t
multiplies par 2,4 entre 1985 et 2000 quand la surface de vente ne la t que par
1,6 ! Ceci sest traduit par une perte de lisibilit et un ralentissement de la rotation des
stocks. () Quant aux marques de distributeurs, leurs rsultats ne sont gure probants.
Certes, leur rentabilit est suprieure aux marques nationales et leur part de march
stablit, en moyenne, 20,8 % en 2002. Elles nont pourtant pas vraiment russi
fidliser les clients. Les marques de distributeurs de la troisime gnration sont
transversales ou thmatiques, mais en ralit peu diffrentes dune enseigne lautre.
Elles ne sont pas perues comme de vraies marques. Or, une marque ne russit
fidliser le client que lorsquelle singularise un type de produit. () Les marques de
distributeurs inaugurent une logique de labellisation qui est pousse son terme
lorsque le distributeur met sur le march des produits conus conjointement avec les
producteurs selon un cahier des charges exigeant.
Source : Consommation de masse et grande distribution. Une rvolution permanente (1957-2005), JeanClaude Daumas, VINGTIME SICLE. REVUE DHISTOIRE, 91, JUILLET-SEPTEMBRE 2006, p. 57-76

Trois grandes raisons poussent les entreprises fidliser leurs clients

Un client fidle cote moins cher lentreprise : daprs lagence TARP (Technical
Assistance Research Program), conserver un client cote en moyenne cinq fois moins
cher que den acqurir un nouveau . De plus, les pratiques commerciales des grandes
surfaces alimentaires encouragent linfidlit.

Un client fidle rapporte plus lentreprise car il dpense plus et plus souvent dans
lentreprise grce des programmes de fidlisation simples, lisibles, offrant des
rcompenses immdiates et tangibles.

Un client fidle fait la promotion de lentreprise. Le client communique en bien comme
en mal.

Axes privilgis par le Groupe Auchan pour fidliser ses clients son enseigne
-

L'accueil et lcoute des clients, les oprations commerciales

Auchan a choisi un positionnement choix

Chaque enseigne sefforce de cultiver une problmatique spcifique : dans le cas des
hypermarchs Auchan, cest la libert associe au choix.
-

La carte Accord, un instrument de fidlisation efficace

Ambition stratgique : poursuivre sa stratgie de diversification dans les services

financiers et avoir une connaissance approfondie des clients munis de cette carte
privative, tout en gardant une frquence de contact leve.

- 24 -

Elle encourage le client frquenter les magasins Auchan (avantages exclusifs). Elle
peut tre utilise dans les magasins Auchan et dans les enseignes affilies.

Personnalisation de la carte (rserve de crdit, retrait dargent aux caisses). Elle
permet de suivre les comportements dachat du client (rtention dinformations).

Aprs avoir capter le client, ces systmes permettent aux distributeurs de capter de
linformation. Il sagit dapprendre les connatre, mais sur un registre trs particulier :
non directement, mais discrtement et distance par la mdiation de loutil
informatique. Le tour de force consiste maintenir la relation distante qui est le propre
du libre-service tout en entretenant une proximit avec le client. En effet, ces donnes
sont mobilises par les professionnels pour coller au mieux la demande, afin de
rajuster et doptimiser leurs assortiments : lanalyse ad hoc des comportements
dachat indique aux commerants les produits quils doivent conserver dans leur
assortiment ainsi que ceux quils doivent retirer. Car si les produits favoris des clients
viennent manquer, la probabilit est significativement plus importante pour que ces
clients fidles changent de distributeur plutt que de produit.
Source : Fidliser le client dans le secteur de la grande distribution : agir entre dispositifs et
dispositions , Sandrine Barrey, p. 11

Dans tous les pays, la part du chiffre daffaires des hypermarchs issue des cartes
mises par Banque Accord augmente rgulirement. Elle atteint 18 % en France.
(source : rapport annuel Auchan 2006)
Caractristiques

Avantages/Arguments
Facilits de paiement
comptant ou crdit

une vritable carte de crdit
rserve de crdit toujours disponible

on rgle les achats son rythme
Promotions exclusives
rductions aux seuls possesseurs de la

faire ses courses en toute tranquillit
carte

tre le premier inform des bonnes
soldes en avant-premire
affaires
Services conseil
le serveur vocal

informations
sur
les
offres
promotionnelles
Assurance
perte ou vol des papiers

compris dans le prix de la carte
en cas daccident

Les services

La proximit : pour un acheteur, le cot de la frquentation dun point de vente se

mesure souvent par la distance domicile-magasin ou par le temps de trajet. Les clients
peuvent donc frquents un magasin en raison de sa situation, sans forcment se
proccuper du nom de lenseigne, c'est--dire sans prfrence pour celle-ci.

Les horaires douverture

Le conseil et laccueil, la disponibilit du personnel

- 25 -


Lhypermarch drive in

Lorganisation en univers et lhypermarch de nouvelle gnration
Exemple de lhypermarch Auchan Val dEurope qui allie discount et plaisir,
laccessible et le beau, lespace et la convivialit. Il illustre concrtement le projet
Auchan : devenir la meilleure marque dhypermarch, en contribuant au mieux-vivre
de chacun.
-

Les produits Auchan

Les premiers prix : les produits pouce sont des produits conomiques, simples, dnus
de tout artifice afin d'offrir nos clients une excellente qualit produit aux prix les
plus bas du choix Auchan.

Les produits commercialiss sous le logo d'une enseigne : les marques de distributeurs
sont riges en vritables marques gnratrices de marges, de fidlisation et de
communication :

rapport qualit/prix

potentiel de croissance

conqute de gains de parts de march sur les marques nationales
-

La stratgie publicitaire

Auchan compte notamment utiliser la tlvision pour mettre en avant sa nouvelle

signature: "La vie Auchan, elle change la vie". L'enseigne s'appuyait depuis 2000 sur
un slogan qui ne l'obligeait pas apporter de preuve: "La vie, la vraie". Ce
changement devrait en particulier lui permettre de mesurer l'impact de sa campagne
tl travers la mesure de l'volution de la notorit de ce nouvel engagement cens
redonner envie aux consommateurs de passer du temps dans ses hypermarchs.

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AVIS SUR LA PERTINENCE DE LA STRATEGIE DAUCHAN

Aprs avoir tudi la politique dentreprise du Groupe Auchan, nous en avons dduit
une certaine analyse de lensemble des objectifs de celle-ci. Nous avons crois un
certain nombre dinformations qui nous conforte dans nos recherches.

Les choix et les moyens mis en uvre, pour obtenir les rsultats escompts,
permettent au Groupe Auchan de concentrer ses efforts sur deux domaines essentiels
afin dtendre le groupe, de le dvelopper dans lair de la mondialisation et de
garantir sa place.

Tout dabord la politique dexpansion linternational permet dimplanter des
centres commerciaux intgres sur lensemble des pays choisis.
Cette politique permet de proposer un maximum de services au client, et de lui vendre
le pack Auchan avec tout son environnement.
Auchan va tudier les besoins spcifiques du pays et des populations concernes et
adapter une diffrenciation des produits proposs.
Comme les besoins dune culture asiatique seront diffrents de ceux dun Franais, sa
politique va tre dappliquer le service qui se rapprochera le plus prs de la
demande, et permettra de fidliser le client car il est toujours plus difficile de chercher
conqurir un client (le cot tant plus onreux que de le fidliser).

Pour certaines raisons, Auchan dveloppe des produits annexes (comme la carte
Accord, laquelle permet au groupe de gagner des parts de march et dtre apprci
pour ces diffrentes gammes de produits et de services).

A lchelon mondial, Auchan se situe la 24me place mais sa politique est avant
tout axe sur les services, en proposant des produits adapts au consommateur.

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