Gladys Final

ADMINISTRACION INDUSTRIAL
REDUCCION DE LOS
TIEMPOS DE ENTREGA
DE LOS PRODUCTOS
DE LA EMPRESA
SERVINORTE E.I.R.L
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
N
I
N
D
U
S
T
R
I
A
L
REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LOS

PRODUCTOS DE LA EMPRESA SERVINORTE E.I.R.L
SENATI
AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU
EMPRESA
:
SERVINORTE E.I.R.L.
ESTUDIANTE
:
GLADYS LORENZO CHAQUILA
ESPECIALIDAD:
INSTRUCTOR
:
IVAN VARAS RODRIGUEZ
MONITOR
:
Luis Agustn Coico Paramas
2
INDICE
EPIGRAFE....................................................................................................... 5
DEDICATORIA.................................................................................................. 6
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... 6
PRESENTACIN.............................................................................................. 7
INTRODUCCIN.............................................................................................. 8
CAPITULO I:..................................................................................................... 9
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA.......................................................9
1.
TITULO DE PROYECTO............................................................................10
1.1. Visin de la empresa.............................................................................. 11
1.2. Misin de la empresa.............................................................................. 11
1.3 Ubicacin Geogrfica.............................................................................. 11
1.4. Resea histrica de la Empresa...............................................................11
1.5 Organigrama.......................................................................................... 12
1.6. Manual de funciones............................................................................... 12
1.7. Personal de la empresa...........................................................................15
1.9 PROVEEDORES.................................................................................... 15
1.10. PROCESO PRODUCTIVO....................................................................16
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA

SITUACION ACTUAL....................................................................................... 17
2.1. ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA Y EXTERNA.................................18
2.1.1. MATRIZ FODA.................................................................................... 18
2.1.2. MATRIZ EFE....................................................................................... 19
2.1.3. MATRIZ EFI........................................................................................ 20
2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.......................................................21
2.2. Priorizacin del Problema...........................................................................22
2.2.1. Diagrama de Pareto............................................................................. 22
2.3. Caracterizacin de procesos.......................................................................23
2.3.1. Matriz de Caracterizacin................................................................23
2.4. Planteamiento del problema....................................................................24
2.5. Formulacin del problema.......................................................................24
2.6. Anlisis del problema.............................................................................. 25
2.6.1. Diagrama de Ishikawa.....................................................................25
CAPITULO III: MARCO TEORICO...............................................................27
3
3.1 Bases Tericas................................................................................. 28

3.1.1. Anlisis FODA...........................................................................28
3.1.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)..............29
3.1.3. Matriz de Evaluacin de Factores Interno (EFI).................30
3.1.4. Diagrama de Pareto................................................................30
3.1.5. Diagrama de Ishikawa............................................................30
3.1.6. Servicio Tcnico.......................................................................31
3.1.6. Mtodo de las 5Ss.................................................................34
3.1.6.1. Necesidad de la estrategia 5S...........................................35
CAPITULO IV: PLAN DE MEJORA....................................................................46
4.1. Matriz de Planificacin............................................................................ 47
4.2. Descripcin de la Mejora.........................................................................48
CAPITULO IV: COSTOS Y BENEFICIOS DE LA MEJORA....................................76
5.1. Costos de la Mejora................................................................................ 77
5.2. Beneficios de la mejora...........................................................................78
5.3. Relacin beneficio/costo..........................................................................79
EPIGRAFE
Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms;
Caminante, no hay camino,
se hace camino al andar.
Al andar se hace el camino,
y al volver la vista atrs
se ve la senda que nunca
se ha de volver a pisar.
Caminante no hay camino
sino estelas en la mar
DEDICATORIA
Este proyecto es un gran reto donde aplico mis conocimientos de lo aprendido
de la carrera de mi carrera de administracin industrial.
Lo dedico a mi madre, a mi hermano que realiza un gran esfuerzo al apaarme
en mi educacin y por otro lado agradezco a mis profesores por brindarme una
enseanza que lo llevare para toda la vida.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por iluminarme da tras da, a mis padres por darme su
apoyo incondicional y su plena confianza para poder salir adelante logrando as
mis objetivos.
Gracias por su esfuerzo y valenta que tuvieron para sacarnos adelante y
brindarme todos sus consejos para ser una gran profesional que la sociedad
necesita para enfrentar el maana y principalmente a Nuestro Redentor divino
por darnos la luz de cada da.
Por ultimo agradezco al profesor sr Alberto campos dueo de la empresa
SERVINORTE E.I.R.L por brindarnos la oportunidad de realizar este proyecto
haciendo visitas constantes a la empresa.
PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Como alumna del sexto semestre de la carrera administracin industrial
presento mi
proyecto de innovacin denominado: Una Mejora organizacin
en la recepcin y reparacin de electrodomsticos de la empresa servinorte

E.I.R.L., est orientado a la mejora en la recepcin y reparacin de
electrodomsticos el cual permitir mejorar la rentabilidad de la empresa y
lograr la plena satisfaccin de nuestros clientes.
Con la realizacin de este proyecto, pretendemos dar a conocer las

expectativas que tenemos para realizar una mejora en la recepcin y
reparacin de electrodomsticos de la empresa teniendo en cuenta factores
que intervienen en la satisfaccin de los clientes.
INTRODUCCIN
El presente proyecto de innovacin es dar a conocer las oportunidades de una

mejora organizacin en la recepcin y reparacin de electrodomsticos,
producto que es muy apreciado en nuestros hogares
y cuya demanda ha ido
en aumento.
Existe un mercado potencial en tecnologas muy atractivo, esto se afirma
debido a que en los ltimos aos las ventas han ido disminuyendo de esta
manera impulsar nuevas tecnologas en cuanto a electrodomsticos, elevando
su calidad a los exigentes estndares nacionales.
Sin embargo, an se observa que muchos de los productos no estn
estandarizados y por ende se encuentran subvalorados en el mercado. Esto se
debe en gran parte a que existe bajo nivel de tecnologa y una gran
informalidad empresarial en la mayora de las personas que participan en la
fabricacin.
CAPITULO I:
INFORMACION GENERAL DE LA
EMPRESA
1. TITULO DE PROYECTO
9
1.1. Visin de la empresa

Ser reconocidos como la primera empresa lder de servicio tcnico en
electrodomsticos de lnea blanca y lnea marrn en el mercado regional.
10
1.2. Misin de la empresa

Nuestra Empresa viene trabajando da con el objetivo de ser lder en el
mercado Regional y Nacional brindando Servicios en forma eficaz y
eficientemente para lograr la satisfaccin y confianza de nuestros clientes y
usuarios finales.
1.3 Ubicacin Geogrfica
La empresa servinorte est ubicado en el departamento de Lambayeque,
provincia de Chiclayo, distrito Chiclayo en la avenida Luis Gonzales 980.
1.4. Resea histrica de la Empresa.

Fue constituida en diciembre del ao 2003.
Inicia sus operaciones a partir del 1 de enero del 2005, como Centro
Autorizado de la marca LG ELECTRONICS PERU.
El 1 de diciembre del mismo ao, da sus inicios a sus actividades con 2
tcnicos, 1 secretaria y un gerente; a partir de agosto de 2006 se traslad a la
Av. Lus Gonzlez # 980.
El ao 2007 en una evaluacin nacional por parte de LG ELECTRONICS
PERU, la empresa SERVINORTE ocupo el 1er puesto a nivel nacional,
calificacin en atencin al cliente y calidad de servicios en la regin
Lambayeque.
11
Hoy en da esta empresa viene creciendo cada da ms en sus atenciones y en

con otras marcas tales como MABE, INRESA, GENERAL ELEKTRIC,
KLIMATIC, OLIMPUS y otras de renombre
1.5 Organigrama
La estructura de esta organizacin est dividida y jerarquizada segn la funcin
o cargo que desarrollan en la empresa, teniendo como nivel superior el de
mayor importancia, delegando responsabilidades y atribuciones a sus
subordinados con un nico fin el cual es de integrar a todo el personal. Esta
jerarqua est plasmada en el siguiente organigrama organizacional
Figura N1: Organigrama de la empresa.
GERENTE GENERAL
CONTADOR
ADMINISTRACION
TALLER
LINEA BLANCA
TALLER
DOMICILIO
LINEA MARRON
TALLER
DOMICILIO
1.6. Manual de funciones.

Gerente General
12
Es el Mximo ejecutivo de la empresa encargado de planear, organizar, dirigir y

controlar las actividades propias de la empresa. Tiene como funciones las
siguientes:
Programar, dirigir, ejecutar y coordinar las actividades de la empresa.
Ayudar a su personal a resolver situaciones problemticas.
Conducir y asesorar en el desarrollo del proceso de organizacin y
control de la documentacin.
CONTADOR:
Es un staff de accesoria eventual; es decir, como personal externo y estar a
cargo de ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones
realizadas por la empresa.
FUNCIONES.
Llevar
en
forma
ordenada
la
informacin
contable
segn
los
requerimientos de la empresa en SUNAT.

Cumplir con las obligaciones tributarias y contribuciones sociales.
Elaborar estados financieros proyectados para la evaluacin constante y
toma de decisiones gerenciales.
Formular estados financieros y anuales.
Administrador
Es el ente encargado de supervisar la produccin, la distribucin y de la
delegacin de funciones.
FUNCIONES.
Supervisa la produccin diaria que se tiene en el rea produccin.

Controla y maneja los productos terminados
Inspecciona el servicio de cosido, que este correctamente
Monitorea las ventas que se obtuvo durante el da.
Ejecuta las disposiciones y decisiones emanadas por la gerencia.
13
Realiza programas de capacitacin continua.

Apoya al contador (asesora contable), brindando la informacin
necesaria.
Gestiona a la empresa mediante la planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control del proceso administrativo.
Ejerce liderazgo entre el personal que labora en la empresa.
SECRETARIA.
Es la encargada de atencin al cliente y de administrar el dinero de las ventas
realizadas a diario.
FUNCIONES.
Realizar diariamente las ventas efectuadas durante una transaccin

comercial.
Realizar promociones y marketing de nuestros productos.
Establecer servicios de pos-venta con el fin determinar niveles de

satisfaccin de nuestros clientes.
Atender los pedidos y sugerencias de los clientes con las debidas

caractersticas.
Reportar las ventas al administrador que se obtuvo durante el da.

(cajera)
SERVICIO TECNICO
En esta rea es la parte encargada de la reparacin de los electrodomsticos
dentro de garanta y fuera de garanta. Tanto como de la lnea marrn y la lnea
blanca.
FUNCIONES.
Cada tcnico se encarga de lo que le toque el producto.
Recepcionar el producto y verificar que este completo.
Verificar el estado en que se encuentra el producto.
Reparacin de los productos.
14
1.7. Personal de la empresa.

El equipo de trabajo de la organizacin de la empresa servinorte E.I.R.L
est conformado, por lo siguiente teniendo en sus manos las
obligaciones, metas y logros por cumplir para el bienestar de la
empresa.
Tabla N1: Personal de la empresa
PERSONAL
CARGO O FUNCION
GERENTE
ALBERTO CAMPOS
ADMINISTRADOR
VICTOR MENDOZA
SECRETARIA
KARINA GONSALES
MONICA
RECEPCIONISTA
RAUL
MAGALI
TECNICOS DE LA LINEA LG
JORGE POPUCHE
WILIAM
ELKIN
TECNICOS DE LA LINEA MABE
JHAN CARLOS
EMILIO
WILDER
ROCENDO
BRABO
1.9 PROVEEDORES
LG ELECTRONICS.
MABE.
INRESA.
KLIMATIC.
GENERAL ELECTRIC.
15
1.10. PROCESO PRODUCTIVO
16
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA

SITUACION ACTUAL
17
2.1. ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA Y EXTERNA

2.1.1. MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Personal capacitado para manipular

cualquier equipo que se tiene.
Equipos modernos.
Buen servicio brindado por parte del
rea de SSTT.
Conocimiento del giro del negocio.
nico servicio tcnico oficial de LG.
DEBILIDADES
Falta de motivacin por parte del

personal
para
desempear
sus
funciones.
El Personal no tiene conocimiento del
manual de funciones.
El local es muy angosto y no permite
trabajar cmodamente.
No hay una buena organizacin para el
control de repuestos.
No existe un servicio continuo.
Personal cambia constantemente.
Presupuesto muy limitado.
Necesidades de servicio de reparacin

de electrodomesticos.
Nuevos clientes.
Necesidad de servicios nuevos y
adicionales.
Innovacin por modernizacin de
tecnologas que inciten al centro a dar
soporte a esas nuevas tecnologas.
Gran demanda del servicio.
AMENAZAS
Existencias de competidores con

marcas reconocidas ya establecidas.
A mayor oferta existente los precios
tienden a disminuir.
Clientes insatisfechos con la atencin
brindada.
Perdidas de clientes.
Mayor oferta por parte de competencia.
Precios competitivos por parte de la
empresa.
18
2.1.2. MATRIZ EFE

FACTORES CRITICOS
PESO
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERDA
OPORTUNIDADES
Necesidades
de
servicio
de
reparacin de electrodomsticos.
Nuevos clientes.
0.20
0.40
0.04
0.04
0.06
0.06
0.08
0.16
0.20
0.40
Existencias de competidores con

marcas reconocidas ya establecidas.
0.02
0.04
A mayor oferta existente los precios

tienden a disminuir.
0.10
0.10
Necesidad de servicios nuevos y

adicionales.
Innovacin por modernizacin de

tecnologas que inciten al centro a
dar
soporte
a
esas
nuevas
tecnologas.
Gran demanda del servicio.

AMENAZAS
Clientes insatisfechos con la atencin

brindada.
0.03
0.03
Perdidas de clientes.
0.13
0.39
Precios competitivos por parte de la
0.14
0.42
19
empresa.
TOTAL
1.00
2.04
La ponderacin del resultado da un total de 2,04 lo cual quiere

decir que las estrategias utilizadas hasta el momento no han sido las
adecuadas y por lo tanto no cubren con las necesidades de la
organizacin teniendo que reducir las debilidades y tener un mejor
rendimiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor
resultado.
2.1.3. MATRIZ EFI

FACTORES CRITICOS
PESO
CALIFICACIO
N
CALIFICACON
PONDERADA
FORTALEZAS
Personal
capacitado
para
manipular cualquier equipo que se
tiene.
0.04
0.04
Equipos modernos.
0.20
0.04
Buen servicio brindado por parte

del rea de SSTT.
0.13
0.39
Realizar las facturas, boletas de

venta, nota servicio, guas de
remisin y liquidaciones
mensuales.
Cuenta con una publicidad
adecuada.
0.04
0.08
0.09
0.27
DEBILIDADES
Los precios de los repuestos son

altos.
0.1
0.4
El local es muy angosto y no

permite trabajar cmodamente.
0.1
0.4
20
No hay una buena organizacin

para el control de repuestos.
0.1
0.4
No existe un servicio continuo.
0.1
0.4
Que no todos los tcnicos ni

recepcionistas se encuentran en
planillas ni cuentan con ningn
seguro estable.
TOTAL
0.1
0.4
2.42
La ponderacin del resultado da un total de 2,94 lo cual quiere

decir que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido
adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la
organizacin teniendo un buen desempeo, pero an debe haber
algunas mejoras para reducir las debilidades y tener un mejor
rendimiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor
resultado.
2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

NUESTRA COMPAA(LG)
FACTORES
PESO
CALIF. CALIF.
POND
Calidad dl producto.
0.1
2
0.2
SAMSUM
CALIF CALIF.
POND
1
0.1
SONY
CALIF.
2
CALIF.
POND
0.2
Lealtad del cliente.
0.2
0.6
0.4
0.2
Competitividad de
precios.
Participacin en el
mercado.
Publicidad
0.1
0.2
0.2
0.3
0.3
0.9
0.9
0.6
0.1
0.3
0.2
0.3
Posicin financiera
0.2
0.4
0.4
0.4
TOTAL
2.6
2.2
2.0
21
2.2. Priorizacin del Problema

2.2.1. Diagrama de Pareto
% ACUMULADO
Demora en entrega de
artefactos en la fecha
establecida.
Postergar la reparacin de
artefacto por acumulacin
de reparacin
Personal Insuficiente
30
30
20
50
15
65
Las recepcionistas no
cuentan con un uniforme
adecuado al servicio.
Que no todos los tcnicos
ni recepcionistas se
encuentran en planillas ni
cuentan con ningn seguro
estable.
El local es muy angosto y
no permite trabajar
cmodamente
15
75
15
90
10
100
TOTAL
22
Diagrama de Pareto
35
120
30
100
25
20
15
10
5
0
Demora en entrega de artefactos en la fecha establecida.
80
60
40
20
0
23
2.3. Caracterizacin de procesos

2.3.1. Matriz de Caracterizacin
Proveedores
LG
Mabe
Tiendas de
Repuestos
Entradas
Repuestos
Maquinaria
de
reparacin
de SSTT.
Clientes
salidas
Personas que
tienen un artefacto
para reparacin
24
2.4. Planteamiento del problema

En los ltimos aos, el pblico consumidor de bienes y servicios ha ido
exigiendo de forma paulatina un trato adecuado a la velocidad y eficiencia con
la que se desarrollan los procedimientos y procesos en el mercado. El tiempo
es dinero es un concepto que, en estos tiempos, toda empresa que se decida
a ser competitiva debe tener como uno de sus principales ideales a
concretarse. La empresa no es ajena a estos requerimientos por lo que busc
mejorar los procesos que impiden un mejor trato a los clientes y/o posibles
consumidores. La situacin econmica de la empresa permiti mejorar los
procesos con el fin de rentabilizar el core business. La empresa es Servinorte
E.I.R.L el giro de la empresa que se estudia es prestar servicios de reparacin
de electrodomsticos.
El rea de atencin al cliente donde se observa el ingreso de los
electrodomsticos para reparacin. El presente proyecto de innovacin tiene
como fin ahondar en el rea de atencin al cliente que es donde se presentan
los problemas, es una de las reas de la empresa que tiene trato directo con el
cliente, prestando servicios de recepcin y reparacin de electrodomsticos. El
rea de atencin al cliente tiene muchas falencias que impiden cumplir en el
menor tiempo posible la solicitud de los clientes. La falta de espacio adecuado,
la mala distribucin de las lneas, las fallas en el proceso de recepcin, falta de
manuales que indiquen las labores especficas de cada puesto y designen
responsabilidades, zona equivocada del rea de control de calidad, malas
condiciones de trabajo conllevan a generar demoras en la devolucin de los
productos y por consiguiente, clientes insatisfechos con el servicio otorgado por
la empresa. Por lo tanto, el problema es la ineficiencia en el servicio de
atencin al cliente en la empresa de servicios.
2.5. Formulacin del problema

A travs de la herramienta de DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO, hemos
identificado que el problema principal es la DEMORA DE ENTREGA DE LOS
ARTEFACTOS A LOS CLIENTES; la cual se clasifico en 4 categoras; que se
detallan de la siguiente manera:
25
Personal
Debido a que existe personal insuficiente en el rea de servicio tcnico; y
tambin existe bastante ausentismo laboral dentro de la empresa.
Artefactos
Generado por los siguientes razones:
Exceso de trabajo en SSTT, artefacto no Registrado o sin Registro En SSTT,
ordenes de registro no generado, artefactos acumulados, exceso de artefacto
sin reparar, Falta de repuestos
Mtodos
Se genera por la siguiente razn:
Por los Tiempos perdidos en el proceso de reparacin de artefactos
electrodomstico; falta de estndar para tiempos establecidos para entregas o
devoluciones de artefactos reparado.
Infraestructura
La infraestructura es inadecuada debido al espacio limitado para esta rea
debido a la falta de presupuesto y esto genera problemas a los trabajadores
que laboran en esta rea.
2.6. Anlisis del problema
2.6.1. Diagrama de Ishikawa
26
PERSONAL
Desmotivacin de
los trabajadores
MATERIALES
Artefactos no
reparados
Incomodidad en
el rea
Exceso de
artefacto
obsoleto
Baja eficiencia
Artefactos no
ubicados en
DEMORA
DE
ENTREGA DE LOS
ARTEFACTOS A LOS
CLIENTES.
Tiempos
perdidos en el
Falta de inters
por la alta
Gerencia
No registros
de artefactos
en sistema
Espacio reducido
No hay
tiempos
establecidos
Falta de
presupuesto
METODOS
INFRAESTRUCTURA
27
CAPITULO III: MARCO TEORICO
28
3.1 Bases Tericas

3.1.1. Anlisis FODA
Segn la FAO (2007). El anlisis FODA es un instrumento de
planificacin estratgica que puede utilizarse para identificar y
evaluar las fortalezas
y debilidades de la organizacin (factores
internos), as como las oportunidades y amenazas (factores externos).

El proceso de realizacin de una anlisis FODA ayuda a conseguir una
comprensin comn de la realidad entre un grupo de personas de una
determinada organizacin
Segn Gonzles, H. (2005); es una herramienta analtica que
facilita sistematizar la informacin que posee la organizacin sobre el
mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitiva
en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por los niveles
directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de
establecer
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
Amenazas
(FODA); este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y

debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas); las
Fortalezas son aquellas caractersticas de la empresa que la
diferencian en forma positiva al compararse con otras y en
consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo;
las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales ser
necesario actuar rpidamente para no quedar en situacin crtica.
Una de sus consecuencias puede ser la prdida de participacin en el
mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta
de entrada de las amenazas; las Oportunidades son las posibilidades
que presenta el mercado, que solo podrn ser aprovechadas si la
empresa cuenta con las fortalezas para ello; en tanto que las
Amenazas estn compuestas por severas condiciones que pueden
afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo,
a su desaparicin. Por caso la actuacin de una nueva empresa de
29
mayor poder econmico financiero y la posibilidad cierta de robar

clientes, alterando as la marcha de los negocios.
3.1.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Tambin se tomar en cuenta en el anlisis estratgico la
Matriz EFE segn San Martn, C. (2012) la define como una
herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste
en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la
importancia relativa de cada yba para el desempeo de la unidad de
informacin, asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de
cada factor se asignar dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0
(muy importante). La sumatoria de toso los valores debe totalizar 1.0
los valores asignados a cada factor sern de uno a cuatro indicando el
grado de amenaza o riesgo que representa:
1=
2=
3=
4=
Riesgo Mayor
Riesgo Menor
Oportunidad Menor
Oportunidad Mayor
Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar
el resultado sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los

resultados sopesados para determinar el resultado sopesado total de
la unidad de informacin. El resultado promedio es 2.5 as que un
resultado sopesado total de 4.0 significara una organizacin que
compite en un entorno atractivo con abundantes oportunidades
externas, mientras un resultado total de 1.0 sera una organizacin
que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias
amenazas externas.
Por lo que en la tabla se determina los Factores Crticos de
xitos (FCE), se asigna un peso y una calificacin y finalmente un
peso ponderado. Se toma en cuenta las oportunidades y amenazas
como FCE
30
3.1.3. Matriz de Evaluacin de Factores Interno (EFI)

Matriz EFI segn San Martn, C. (2012) es la herramienta que se
aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz EFI
resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y
determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de
la unidad de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo
que el de la matriz EFE, con la diferencia que las oportunidades y
amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades. As
tenemos:
1= Debilidad Mayor
2= Debilidad Menor
3= Fortaleza Menor
4= Fortaleza Mayor
Por lo que en la tabla se determina los Factores Crticos de
xitos (FCE), se asigna un peso y una calificacin y finalmente un
peso ponderado. Se toma en cuenta las Fortalezas y Debilidades
como FCE
3.1.4. Diagrama de Pareto

Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que
ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar (EDU
JCCM, 2010).
Tambin se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento
parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%,
producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese
31
pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l

(EDU JCCM, 2010).
3.1.5. Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de causa y efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para
que l ocurra (UNAL, 2010). Construido con la apariencia de una espina de
pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor
de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fbrica cuando discutan problemas de calidad (UNAL,
2010).
Se usa para:
1) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
2) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo
su anlisis y la identificacin de soluciones.
3) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
4) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes
hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
5) Educa sobre la comprensin de un problema.
6) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
7) Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa
sobre un determinado problema.
8) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
9) Se sealan pasos, y valorar las causas de los problemas.
10)Ordenarlas para poder tratarlas.
3.1.6. Servicio Tcnico
Partida (2013). El servicio tcnico no es simplemente un servicio de reparacin
o mantenimiento, es la imagen de la empresa ante al cliente y el tcnico es
parte fundamental de esa imagen por su contacto directo con el cliente. Por
32
eso, los tcnicos que realizan este servicio han de tener pleno conocimiento de
la importancia de su labor.
El tcnico ha de resolver los problemas y, a ser posible, anticiparse a ellos,
detectar anomalas incluso antes de que el cliente tenga conocimiento de ellas
y, lo ms importante, dar soluciones no problemas. Adems se ha de
establecer una
comunicacin
continua,
preguntar al
cliente
por sus
necesidades, ver si se le puede ayudar en algo ms, hay que hacer ver al
cliente que la empresa est para darle un servicio y ayudarle en todo lo posible.
El riesgo de un mal servicio es la prdida de clientes, por eso es muy
importante que el tcnico tenga pleno conocimiento de su labor, ms all de la
parte tcnica.
En mi experiencia como cliente de servicio tcnico me he encontrado con
diversos comportamientos, desde el profesional que se implica y se preocupa
por su trabajo, demostrando su proactividad aportando soluciones antes de que
se produzcan los problemas, hasta el tcnico que demora los trabajos puesto
que as no har otros trabajos. Evidentemente esta segunda actitud provoca un
rechazo por parte del cliente y a la menor oportunidad prescindir de los
servicios de dicho tcnico, como mal menor, o de los servicios de la empresa.
Hay cinco puntos que considero imprescindibles y en los que se podra
fundamentar un buen servicio tcnico:
Emplear el tiempo imprescindible en el servicio, no apresurarse pero

tampoco emplear ms tiempo del necesario.
Preguntar al cliente acerca de posibles necesidades, no limitarse a

cumplir con los servicios contratados.
Realizar una encuesta de satisfaccin del servicio, nos ayudar a

conocer la opinin del cliente acerca de la empresa y del desempeo
de los tcnicos.
Potenciar
la comunicacin y
la informacin,
generaremos confianza con el cliente.
Comunicar cualquier anomala en el servicio, puede existir un

contratiempo al realizar el servicio y hay que informar al cliente de ello
y las medidas que se van a tomar, esto genera confianza.
33
Por tanto no solo hay que formar al tcnico en la parte tcnica, tambin hay
que formar e informar en la parte comercial y de relacin con el cliente. Esta
visin ampliada del servicio tcnico ayudar a una mayor motivacin de los
tcnicos.
Es aconsejable tener una encuesta de satisfaccin, esto nos permitir evaluar
el grado de satisfaccin del cliente con nuestra empresa, evaluar el desempeo
del tcnico, ver puntos de mejora y detectar nuevas necesidades del cliente.
Artefactos
Un electrodomstico es una mquina que realiza algunas tareas domsticas
rutinarias como pueden ser cocinar, conservar los alimentos, o limpiar, tanto
para un hogar como para instituciones, comercios o industria (Wikipedia, 2010).
Un electrodomstico se diferencia de un aparato de fontanera en que el
electrodomstico utiliza una fuente de energa para su operacin distinta al
agua (generalmente, la electricidad) (Wikipedia, 2010).
Lnea blanca
Se refiere a los principales electrodomsticos vinculados a la cocina y limpieza
del hogar (Wikipedia, 2010).En el comercio afiliado es donde ms
electrodomsticos son adquiridos con un 48% sobre el total del mercado,
seguido de las grandes superficies especializadas con un 25% sobre el total
(Wikipedia, 2010).
34
Imagen N 1. Lnea Blanca - Lavadora

Fuente: consejos.ahorro.net
Lnea marrn
Hace referencia al conjunto de electrodomsticos de vdeo y audio. Este tipo de
electrodomstico se distribuye en un 44% del total del mercado en comercios
afiliados (Wikipedia, 2010). El comportamiento de compra sigue las lneas del
sector en general, seguido por grandes superficies (27%) e hipermercados
(22%). El sector est viviendo un autntico auge debido a la continua aparicin
de novedades tecnolgicas que mejoran las ofertas anteriores (Wikipedia,
2010).
As, los mayores crecimientos en ventas de los ltimos aos se han producido
en reproductores de DVD y 'Home Theater' (Wikipedia, 2010).
3.1.6. Mtodo de las 5Ss
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
35
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S
sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando
mantenemos
en
lugares
apropiados
identificados
los
elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario
las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la
eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos
ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en
36
nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto
deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado.
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las
5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de
implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura
latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de
nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con
todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra
empresa por qu no lo hacemos.
3.1.6.1. Necesidad de la estrategia 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las

personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y
segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las
siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y

costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
37
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin

de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el

proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las

5S
Poder implantar
cualquier
tipo
de programa de
mejora
continua
de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento

Productivo Total
Reducir
las
causas
potenciales
de accidentes y
se
aumenta
la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la

compaa.
3.1.6.2. Definicin de las 5 Ss

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
38
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio

fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que
va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos
residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificacin y Descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?
SEITON (Organizacin) La 2da S
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido
uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio
nuevo.
39
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en
el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que
nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los

daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?
Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
40
Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?

Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio.
Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo
realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas
dos veces
Facilita la venta del producto.
41
Evita prdidas y daos materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de
guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
Limpieza:
Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr
seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta
Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora
continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
42
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de

visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por
colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una
serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en
zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de
esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.
43

Higiene y visualizacin:
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo
de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?)
y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se
consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los
buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en
una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a
nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
LOS METODOS DE TRABAJO
Los mtodos de trabajo consisten en el registro, anlisis y examen crticos y
sistemticos de los mtodos existentes y de las propuestas para llevar a cabo
un trabajo y en el desarrollo y aplicacin de os mtodos ms sencillos y
eficientes.
Consiste, as pues, en ver el modo de hacer un trabajo en mejor la forma de
realizarlo en medir sus tiempos y en adiestrar el personal en los nuevos
procedimientos.
Tiene como objetivo mejorar los procesos y procedimientos, mejorar la
disposicin de os talleres y equipos e instalaciones, economizar esfuerzo
44
humano mejorando su productividad, mejorar la utilizacin de materiales,

maquinas e instalaciones, y crear mejores condiciones de trabajo.
ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio de trabajo es el examen sistemtico para realizar actividades con el
fin de mejorar a utilizacin eficaz de los recursos y establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando.
ESTUDIO DE METODO
Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
mtodos ms sencillos y eficaces y de reducirlos costos.
FASES DE LA MEDICION DEL TRABAJO

1.
2.
3.
4.
Seleccionar la tarea a estudiar.

Registrar los datos necesarios para efectuar la medicin
Examinar los datos.
Medir en los tiempos la cantidad del trabajo de cada paso con la que se
lleva a cabo la tarea.
5. Calcular el tiempo normal.
6. Calcular el tiempo estndar.
ESTUDIOS DE TIEMPOS
Es una tcnica de medicin de trabajo empleada para registrar los tiempos
y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectundola en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin
de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma
ejecucin preestablecida.
Existen dos mtodos para registrar los tiempos elementales durante un
estudio, estos son.
Cronometraje Continuo o Acumulativo
Se deja correr el cronometro mientras dura e estudio, se pone en marcha al
principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se
apunta la hora que marca el cronometro. Y los tiempos d cada elemento se
obtienen haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio.
45
Tn=T. Promedio (1+Factor de valoracin westinahouse)

Ts=Tn(1+%tolerancia)
Cronometraje con vuelta a cero

Los tiempos se toman directamente al acabar elementos se hacen volver el
segundo a cero y se pone de nuevo en marcha inmediatamente para
cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo de reloj se
detenga en ningn momento.
Tn=T. Observador x valoracin.
Ts=Tn (1+% tolerancia).
SISTEMA DE VALORACION WESTHINGHOUSE

El mtodo Westinghouse busca las actividades que se realizan y el tiempo
que estas toman evaluando factores. Esta valoracin es la medicin de las
actividades de operario o trabajador durante el estudio de tiempos en
funcin de una actividad normal.se evalan aquellos factores que rodean el
trabajo y determinan e ambiente mismo.
Las bases de esta valoracin estn determinadas por cuatro factores:
Habilidad
Esfuerzo
Condiciones
Consistencia
Los dos primeros son, los ms importantes; cada uno de los cuatro
elementos lleva consigo un significado especial o limitado.
HABILIDAD
Es definida como pericia resultante de un mtodo determinado, la destreza
puesta de manifiesto se juzga en funcin de las definiciones y es
comparada con un concepto normal con sus desviaciones.
ESFUERZO
Se define como el anhelo de trabajo, se considera que esta siempre bajo
control del operario o trabajador.
46
CONDICIONES
Son aquellas que afectan al operario o trabajador ms que a la
ejecucin.se consideran incluidos con fines de nivelacin la luz, ventilacin,
el calor etc.
CONSISTENCIA
Se estableci originalmente como un factor para llamar la atencin sobre la
magnitud de la misma o su carencia.se hace la recomendacin que debe
determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que
graduarla. No existen una medida determinada para los nervios grados de
concordancia
47
CAPITULO IV: PLAN DE MEJORA
48
49
4.1. Matriz de Planificacin

Objetivo General
Reducir los tiempos de espera para la entrega de los productos reparados por la empresa SERVINORTE EIRL
Tabla N4: Plan de Mejora.
Objetivo
Especifico
Disminuir los
tiempos de
espera para la
entrega de los
productos
reparados.
Mejorar la
distribucin de los
materiales o
repuestos para
los
electrodomsticos
Asignar espacio
de Almacenaje de
equipos de SSTT
Meta
Indicadores
Estrategias
Actividades
Elevar la
produccin de
la empresa en
un 50%
Tiempo de
entrega Febreromarzo x100%
Tiempo de
entrega Abril
-Mayo
Minimizar las
demoras de la
reparacin de
electrodomsticos.
Cronometrar el
tiempo que
requiere reparar
los
electrodomstic
os.
Ordenar en 65
% el material o
repuestos.
N de mesas
ordenados x100%
N de mesas
existentes
Distribuir de
manera adecuada
los repuestos.
Aplicacin de
las 5S
Ampliar a un
25%
N de alm.act
almacn anterior
x100%
Area almacnact.
Comprar dos
estantes o racks
Mejorar la
ubicacin y
distribucin de
los repuestos.
Fuente De
Verificacin
Registro de
tiempos de
entrega
Fotos con el
antes y el
despus
Fotos con el
antes y
despues.
Recurso
Presupuest
Plazo
Responsab
le
Hoja de
papel
bond,
internet,
dinero.
Reloj
S /.
100.00
4
Meses
Gladys
Lorenzo
Chaquila
Hoja de
papel
bond,
internet,
dinero.
S/.
50.00
4
semana
s
Gladys
Lorenzo
Chaquila
Hoja de
papel
bond,
internet,
dinero.
S/.
450.00
2
semana
s
Gladys
Lorenzo
Chaquila
Fuente: Elaboracin propia
N de fallas2015Nfallas2014
N fallas2014
50
4.2. Descripcin de la Mejora

Despus de realizar el diagnostico situacional en la empresa Servinorte E.I.R.L.
se decide atacar el problema de la demora en la entrega de electrodomsticos
a los clientes. Siendo problema que tiene mucho efecto en el proceso de
produccin en el desempeo de los trabajadores en el momento de iniciar sus
labores y que se ve interrumpida por las causas encontradas en el diagrama de
causa efecto las cuales se reflejan:
Materiales
Personal
Infraestructura
Mtodos de trabajo
Para solucin de estos problemas definimos lo siguiente:
4.2.1. Materiales
4.2.1.1. Distribuir de manera adecuada los repuestos.
Despus de haber realizado un anlisis de los problemas existentes en el rea
de almacn de repuestos, nos dimos cuenta que este se encontraba
desordenado lo cual ocasionada demoras en localizar un repuesto.
Para contrarrestar este problema fue necesario implementar diversas
actividades como:
Implementar la gestin de 5 Ss
Clasificar los materiales obsoletos
Artefactos ingresados a SSTT acumulados.
Se aplic las 5 Ss haciendo la clasificacin respectiva de los repuestos de
acuerdo al tipo, cdigo, fabrica.
Se arreglar los artefactos de acuerdo a fecha de ingreso.
Se botara o se proceder a vender los que tienen ms de 6 meses de
almacenamiento para desocupar espacio y una mejor distribucin.
La identificacin se realiz mediante sus nombres, categoras y cdigo de
fabricacin.
51
Actividades:
Para esto se toma la herramienta de las 5S
Seiri: Desechar lo que no se necesita
Seiton: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiso: Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el
desorden.
Seiketsu: Preservar altos niveles de organizacin. Orden y limpieza.
Shitsuke: Crear hbitos basados en las 5 S anteriores.
Las 5S en la empresa fueron efectuadas de manera planificada, con un
diagnstico previo, con criterios concretos e indicadores para controlar los
avances, y bajo una supervisin tcnica.
La forma de trabajo con la metodologa 5S, se seguir el siguiente
cuadro:
A fin de establecer el estado inicial se procedi a aplicar una

encuesta y se obtuvo lo siguiente:
52
Etapa
Elemento
Respuesta
Existen cosas innecesarias dentro del taller de servicio
tcnico?
Si
Las herramientas dentro del rea de Trabajo est ubicadas
en lugares
Seleccin Correctos?
No
Existe un procedimiento para desechar piezas malogradas?
No
Existen herramientas que no se utilizan frecuentemente?
Si
Existe un lugar definido para colocar los electrodomsticos
reparados?
Si
Despus de usar alguna herramienta o material se devuelve
a su lugar?
No
Los tcnicos utilizan implementos de seguridad para
realizar sus labores?
A veces
Orden
Se puede identificar con facilidad el lugar de cada
elemento?
No
Las vas de acceso a las distintas reas que interactan en
la reparacin
estn definidas?
No
Estn limpios los lugares de trabajo?
A veces
Las herramientas utilizadas reciben el mantenimiento
correcto?
No
Limpieza
La iluminacin y ventilacin es la adecuada?
No
Existe limpieza permanente en el rea de trabajo?
A veces
Los servicios higinicos siempre estn limpios?
Si
Utilizan ropa adecuada para el trabajo?
No
Existe zona para ingerir alimentos?
Si
Estandarizaci Se verifica regularmente que las reas estn limpias y en
n
orden?
No
El personal respeta las normas establecidas?
Si
La basura se bota todos los das?
Si
El trabajador cumple con su horario de trabajo?
Si
Usan ropa limpia?
Si
Disciplina Utilizan el equipo de seguridad?
A veces
Existe un control de las reparaciones?
Si
Los informes de los supervisores son actualizados?
A veces
Encuesta 5S Elaboracin: el autor
Primer paso seleccin (SEIRI)

53
El primer paso fue seleccionar los objetos importantes en la reparacin de

artefactos tales como herramientas, insumos recurrentes.
Mediante este paso se puede saber cules son necesarias y cules no son
necesarias.
Como se puede apreciar en la imagen, las herramientas estn sueltas sobre las
mesas de trabajo sin ningn tipo de ordenamiento.
La imagen muestra al personal encargado de la reparacin de los artefactos de

la lnea blanca con sus herramientas e insumos regados.
54
Se muestra un rack de almacenamiento que tiene distintos artefactos que estn

en proceso de reparacin.
Se muestra un rack de almacenamiento para los productos que pasan al rea

de control de calidad.
55
Se muestra el rea donde se realiza el control de calidad como se ve los discos

tirados y herramientas sueltas.
Se muestra el lugar de almacenamientos de los respuestos que utiliza el taller

de servicio tcnico.
56
Se muestra la precaria forma de almacenar los repuestos pequeos en el

almacn.
Para poder identificar las cosas necesarias de lo innecesario se proceder
separndola por medio de tarjetas amarillas y rojas.
Tarjeta
Roja
para
las
cosas
innecesarias
para
reparar
los
para
reparar
los
electrodomsticos.
Tarjeta
Amarilla
para
las
cosas
necesarias
electrodomsticos.
57
Segundo paso ordenar (SEITON)

Luego de realizar la clasificacin procederemos a ordenar las herramientas,
insumos y los electrodomsticos segn nuestras prioridades.
Las tarjetas nos ayudarn a identificar cules son los elementos que debemos
guardar.
Se almacenarn las cosas que no se utilicen frecuentemente a fin de obtener la
mayor cantidad de espacio libre para que los tcnicos puedan efectuar su
trabajo con mayor destreza.
Tercer paso limpiar (SEISO)
A continuacin, se muestra el rea de trabajo donde se desempean la mayor
cantidad de labores que es el taller de Servicio Tcnico.
Se podran formar grupos de limpieza por cada lnea de tcnicos, lnea blanca y
marrn.
58
Cuarto paso sistematizar (SEIKETSU)
Al llegar al cuarto paso que es estandarizar (Seiketsu), sealaremos los

lugares donde se guardan las herramientas y cmo estn clasificadas para un
mejor uso.
Se utilizarn carteles y seales, las que deben tener las siguientes
caractersticas:
Tamao adecuado
Colocacin que no deje lugar a dudas
59
Contribuir a la buena apariencia del entorno

Color Etiquetas
Para poder evaluar nuestra implementacin, se utilizar la encuesta realizada

previa a la 5S peor esta vez cuantificando los datos para observar cmo va la
mejora.
Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un rea de limpieza, a
veces, se descuida el tema de la limpieza en las reas de trabajo y el orden de
los mdulos de trabajo.
60
Etapa
Seleccin
Orden
Limpieza
Elemento
Existen cosas innecesarias dentro del taller de servicio tcnico?
Las herramientas dentro del rea de Trabajo esta ubicadas en lugares
correctos?
Existe un lugar definido para colocar los electrodomsticos reparados?
Despus de usar alguna herramienta o material se devuelve a su lugar?
Los tcnicos utilizan implementos de seguridad para realizar sus labores?
Se puede identificar con facilidad el lugar de cada elemento?
Las vas de acceso a las distintas reas que interactan en la reparacin
estn definidas?
Las herramientas utilizadas reciben el mantenimiento correcto?
Estandarizaci
n
Se verifica regularmente que las reas estn limpias y en orden?
El trabajador cumple con su horario de trabajo?
Usan ropa limpia?
Disciplina
Utiliza el equipo de seguridad?
Los informes de los supervisores estn actualizados?
Hoja
de inspeccin de implementacin de 5S
Elaboracin: el autor
61
Quinto paso estandarizar (SHITSUKE)

La estandarizacin no es visible y no puede medirse, tiene existir un
compromiso y disciplina de los trabajadores, para que se pueda lograr esto se
crearan las condiciones necesarias para que se estimulen la prctica de estos,
ya que con esta metodologa los trabajadores sern ms eficientes.
El personal debe tomar conciencia que trabajando seguro es ms eficiente y
productivo.
La disciplina es el camino que nos lleva a la formacin de hbitos:
Establecer la conducta deseada.
Establecer una comunicacin correcta.
Crear el sentido de la responsabilidad en la gente sobre
su trabajo.
Mantener alta la autoestima de la gente.
Crear una cultura sobre la correccin de errores.
62
4.2.2. Personal
4.2.1. Elaborar un manual de funciones
Se elaborar un manual de funciones para el rea de Servicio Tcnico, para
que tengan conocimiento de cules son sus funciones y actividades; para
lograr con xito las metas establecidas para reducir los tiempos de entrega.
4.2.3. Infraestructura
4.2.3.1. Ampliar el espacio de almacenaje
En vista que Servinorte EIRL est creciendo y adquiriendo nuevas marcas de
artefactos como LG, Mabe, entre otras; se necesitar ampliar el local para
poder almacenar repuestos, artefactos que ingresan a SSTT, logrando un mejor
orden y ubicacin rpida.
Agregar nuevas divisiones en andamios para aprovechar el espacio.
Identificar electrodomsticos en mal estado u obsoleto para liberar espacios.
4.2.4. Mtodos
4.2.4.1. Disminuir el tiempo de reparacin de electrodomsticos
Para esta estrategia se tom el tiempo de reparacin que se toma en reparar
un artefacto electrodomstico durante dos semanas.
Muestreo de toma de tiempos
Se lograron tomar los tiempos en momentos en que los trabajadores iniciaban
en reparar los electrodomsticos, tiempo en que se requeran un repuesto en
almacn, y si no exista stock tiempo en que demoraba en llegar repuesto.
63
Toma de tiempo antes de la mejora
Muestras de tiempo del 10 de Febrero a Junio 2016

Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra
Actividad
Promedio
Solicitud de artefacto
reparado
Buscar el artefacto reparado
Registro de artefacto para la
entrega
Entregar electrodomstico
2.24
9.5
2.12
8.32
2
6.5
1.98
7.5
1.6
7.53
1.5
7
1.91
7.73
2.5
2.5
2.3
1.6
2
1.5
2.27
1.9
2.4
1.7
2.11
1.44
2.26
1.77
64
Tiempo Normal
Para calcular el tiempo normal se aplic el sistema de valoracin de
Westinghouse, donde se le dar valoracin a cada actividad. (Anexo: Tabla de
sistema de Valoracin de Westinghouse)
Factor de Valoracin
E1+E1+E+E
E2+E1+E+E
E2+E1+E+E
E2+E1+E+E
-0.14
-0.19
-0.19
0.19
Tiempo Normal
(1.91(1+(-0.14)))
(7.73(1+(-0.19)))
(2.26(1+(-0.19)))
(1.77(1+(0.19)))
1.64
6.26
1.83
2.11
Tiempo Estndar
Para determinar el tiempo estndar de las actividades se utiliza el tiempo de
suplemento para cada actividad que realiza el trabajador
Factor de Valoracin
Solicitud de artefacto reparado
Registro de artefacto para la entrega
Estndar
1.64(1+0.14)
5.99(1+0.14)
1.83(1+0.14)
1.97(1+0.14)
1.78
6.40
1.97
2.25
12.40
4.3. Resultados de la Mejora

Toma de Tiempos despus de la mejora
Se procedi a tomar nuevas muestras de tiempos con actividades realizadas,
las cuales se visualizan en los siguientes cuadros:
65
Toma de tiempo despus de la mejora
Muestras de tiempo del 10 de Febrero a Junio 2016

Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra
Actividad
Promedio
Solicitud de artefacto
reparado
Registro de artefacto para la
1.5
3.22
1.3
2.5
1.2
2.25
1
2.15
0.96
2.09
0.85
2
1.14
2.37
entrega
1.05
1
0.88
0.89
0.8
0.6
0.75
0.54
0.65
0.43
0.5
0.4
0.77
0.64
66
Factor de Valoracin despus de la mejora
Factor de Valoracin
B2+B2+C+C
B2+B2+C+C
B2+B2+C+C
B2+B2+C+C
0.19
0.19
0.19
0.19
Tiempo Normal
(1.14(1+(0.19)))
(2.37(1+(0.19)))
(0.77(1+(0.19)))
(0.64(1+(0.19)))
1.33
2.56
0.96
0.83
Tiempo Estndar despus de la mejora

Factor de Valoracin
Entregar electrodomestico
Total
Tiempo Estandar
1.37(1+0.09)
2.56(1+0.09)
0.96(1+0.09)
0.83(1+0.09)
1.42
2.65
1.05
0.92
6.04
Anlisis
En el cuadro de mejoras se puede visualizar la disminucin de tiempos, donde
el personal de atencin al cliente puede avanzar con otras atenciones
4.3.1. Informe medicin de los indicadores por objetivo.
Para lograr cumplir las metas propuestas en la matriz de mejora, se aplicar el
desarrollo de los indicadores para la medicin, los mismos que se detallaran a
continuacin
4.3.1.1. Primer Objetivo especifico

Disminuir los tiempos de espera para la entrega de los productos reparados.
Meta:
Reducir el tiempo de reparacin y entrega de electrodomsticos en un 25%.
67
Indicador
Tiempo de entrega Febrero- marzo x100%
Tiempo de entrega Abril Mayo
248.01 120.77*100%
= 51.70%
248.01
Interpretacin
Aplicando el plan de mejora los tiempos de entrega se han reducido en un
51.70% lo que nos indica que hemos superado la meta propuesta.
4.3.1.2. Segundo Objetivo especfico

Mejorar la distribucin
electrodomsticos
de
los
materiales
repuestos
para
los
Meta:
Ordenar en 20 % el material o repuestos.
Indicador
N de racks o estantes x100%
N de rack o estantes existentes
3x100%
= 75%
Interpretacin
Aplicando la estrategia de distribuir de manera adecuada los repuestos en el
rea de almacn se han reducido en un 75% lo que nos indica que hemos
superado la meta propuesta.
68
4.3.1.3. Tercer Objetivo especfico

Ampliar el espacio de Almacenaje de equipos de SSTT
Meta: 20%
rea de alm.act rea de almacn anterior x100%

Area almacn-act.
3.84- 2.50 x100%
= 34.89%
3.84
Interpretacin
Se logr ampliar el espacio de almacenaje ubicando los repuestos y
electrodomsticos de manera ordenada al 34.89%. superando la meta.
4.1.2. Implementacin de las 5 S

1er Paso: Seleccin
Luego de realizada la evaluacin utilizando la tabla gua para la ponderacin de
los diferentes aspectos de cada paso, se lleg a la conclusin siguiente:
Existen cosas innecesarias dentro del taller de servicio tcnico?
Se le otorg un puntaje de 4, es decir, que hay presencia de media para arriba
de elementos innecesarios.
Se observ que existen variados y de cantidad razonable de elementos
superfluos (como herramientas intiles, partes inservibles de artefactos,
insumos en mal estado o inservibles para el proceso, etc.)
Para la seleccin y separacin de elementos tiles para el proceso de
reparacin de los que no otorgan beneficio y ms bien generan desorden se
69
etiquetar mediante las tarjetas rojas y amarillas, mencionadas anteriormente

(rojo para lo innecesario y amarillo para lo necesario).
Ejemplo de utilizacin de tarjetas rojas
Ejemplo de utilizacin de tarjetas amarillas
Las herramientas dentro del rea de trabajo estn ubicadas en lugares

correctos?
Se le otorg un puntaje de 3, esto nos detalla que existen herramientas que
estn ubicadas en lugares adecuados como otras no lo estn.
70
Las herramientas para el control de calidad estn ubicadas todas en la

misma rea de trabajo (aunque esta rea es deficiente).
Las herramientas para la reparacin muchas veces se encuentran
dispersas en las diferentes mesas de trabajo; el personal no considera
un orden pertinente y se generan tiempos muertos en la bsqueda de la
herramienta adecuada para un proceso especfico. Para precisar un
orden adecuado para las herramientas en el mismo proceso de
seleccin de lo necesario e innecesario, al etiquetar con las tarjetas
amarillas (lo necesario) se especificar el uso de la herramienta, el tipo
de objeto y se le definir un cdigo al conjunto de elementos que
cumplan funciones iguales o parecidas. Luego con este cdigo y
definidas sus funciones se dispondrn de racks donde se colocarn de
manera pertinente (para cada mesa de trabajo) y mostrando los cdigos
el conjunto de herramientas para el proceso especfico.
Para precisar un orden adecuado para las herramientas en el mismo
proceso de seleccin de lo necesario e innecesario, al etiquetar con las
tarjetas amarillas (lo necesario) se especificar el uso de la herramienta,
el tipo de objeto y se le definir un cdigo al conjunto de elementos que
cumplan funciones iguales o parecidas. Luego con este cdigo y
definidas sus funciones se dispondrn de racks donde se colocarn de
manera pertinente (para cada mesa de trabajo) y mostrando los cdigos
el conjunto de herramientas para el proceso (sean herramientas
pequeas, medianas, grandes; que usen electricidad y que requieran un
mantenimiento continuo, etc.).
Las herramientas de uso continuo sern ubicadas en la misma mesa de
trabajo y se etiquetar su funcin.
Las herramientas de uso medio sern ubicadas en un estante que se
encontrar en la periferia de las mesas de trabajo (a unos 5 metros de
las mesas)
71
Las herramientas de uso casi nulo se guardarn en el almacn del rea,

distinguidas claramente por su cdigo y separadas por la funcin que
cumplen.
Se le otorg un puntaje de 2 ya que el procedimiento para desechar
piezas malogradas es deficitario: simplemente se juntas todas las
piezas y luego se desechan.
Se plantear un procedimiento en qu las piezas deterioradas se
separen en dos grupos luego de que el personal las analice: las que
tienen partes tiles para otros componentes y las que son
completamente inservibles.
Los elementos que otorguen algn beneficio pasarn a ser reciclados
por el personal de trabajo para un posterior uso.
Los elementos totalmente inservibles se ordenarn en cajas y cada 3
das sern despachadas para no generar desorden en el rea de
trabajo.

Existen
ese
tipo
de
herramientas, y
como
se
mencion
anteriormente, estas sern guardadas en el almacn del rea

debidamente etiquetadas por su cdigo respectivo.
Tcnicos de lnea marrn etiquetando herramientas
72
Herramientas etiquetadas que no se usan con frecuencia o estn malogradas
Herramientas etiquetadas que se usan con frecuencia en lnea blanca
2do paso: Orden
Existe un lugar definido para colocar los electrodomsticos reparados?

Se le otorg un lugar de 3 porque si bien existe un lugar definido no es el
ms adecuado porque genera desorden y tiempos muertos, a su vez, limita
73
la facilidad de trnsito del personal (llevando a situaciones de riesgo ante

una eventual emergencia).
Se realizar una redistribucin de planta basndonos en los planos del rea
de trabajo, buscando minimizar los tiempos muertos y a la vez se cumplen
con los requerimientos de seguridad de INDECI.
En este punto de reubicacin se ha desplazado al rea de Control de
Calidad temporalmente a una zona donde tiene mayor capacidad de
almacenaje y al lado del rea de Recepcin de Productos con la que
interacta constantemente.
El rea de control de calidad que inicialmente contaba con un rea de 15.25
m2, ahora cuenta con un rea aproximada 20.77 m2. Esto se debe al
incremento de productos en el ltimo ao.
Despus de usar alguna herramienta o material se devuelve a su

lugar?
No siempre, algunas veces el personal cumple con devolver el material
de trabajo al lugar dispuesto (que de por s no es el ms adecuado por lo
ya mencionado anteriormente), pero en muchas otras ocasiones
simplemente deja las herramientas en la mesa de trabajo lo que genera
incomodidades ajenas y desorden.
Los tcnicos utilizan implementos de seguridad para realizar sus

labores?
Usualmente. Los trabajadores reciben implementos de seguridad
dependiendo del grado de riesgo del trabajo, pero algunas veces el
personal, por temas de tiempo o por comodidad, deja de lado el
instrumento. Y en otras ocasiones escasean los implementos para la
seguridad.
Se puede identificar con facilidad el lugar de cada elemento?

74
Con el nuevo plano de disposicin del taller se ubicaran las

herramientas en desuso en un almacn y las herramientas de uso
constante se guardarn en unas gavetas en las mismas mesas de
trabajo.
Las vas de acceso a las distintas reas que interactan en la

reparacin estn definidas?
Se tiene la sealizacin pertinente de cada rea, sin embargo, el tema
del espacio reducido por mercadera acumulada se resolver alquilando
un depsito que sirva como almacn de productos que se mantienen en
Stand By en el taller.
3do paso: Limpieza
El personal al terminar su jornada laboral debe dejar su sitio limpio y
esto se refuerza con el personal de limpieza.
Las herramientas utilizadas reciben el mantenimiento correcto?
Las herramientas separadas en la primera parte de las 5s sern
clasificadas en herramientas operativas e inoperativas a fin de tener
claro cules son las que tenemos que enviar a reparar o darle algn
mantenimiento.
Con respecto al tema de la iluminacin se ha propuesto mejorar la
iluminacin de los puestos de trabajo de los tcnicos incorporndoles
luminarias o en su defecto reubicarlas para que cumplan su funcin.

El tema del lugar de trabajo se ha llegado a retirar cartones, cajas,
bandejas metlicas, materiales en desuso, etc.
75

Se cuenta con el apoyo del rea de seguridad y limpieza para que
realice este trabajo a diario y que el personal del taller tenga una
mejor calidad de vida.
4do paso: Estandarizacin

El personal de Servicios Tcnico cuenta con mandiles para realizar sus
labores los cuales, por el uso constante se han desgastado se ha propuesto
cambiar estos mandiles blancos por unos de tela ms gruesa y de otro color
para que la presentacin mejore.

La empresa cuenta con un comedor en el cual se tienen establecidos dos (2)
horarios para el almuerzo de 1 pm- 2 pm y 2 pm- 3 pm; sin embargo los
trabajadores adquieren bocadillos en el transcurso de la maana y la tarde
que son consumidos en sus puestos de trabajo.
Se verifica regularmente que las reas estn limpias y en orden?

La limpieza del rea de trabajo recae sobre los operarios de limpieza de la
empresa; sin embargo, la limpieza de los puestos de trabajo es
responsabilidad de los mismos trabajos para lo cual se ha establecido que al
terminar la jornada de trabajo se guarden las herramientas usadas y se
coloquen los desperdicios en los cestos de basura.

A todo el personal de servicio tcnico como de la empresa se le ha hecho
llegar el reglamento interno de la empresa.

El personal de limpieza recoge las basura de los puestos de trabajo todos
los das en horas de la maana antes de que el personal llegue y luego se
vuelve a recoger en el transcurso de la tarde (8 pm).
76
5do paso: Disciplina
El trabajador cumple con su horario?

Los tcnicos son pagados por las horas y por las reparaciones que realizan
en el da, esto con el fin de motivar a los trabajadores a dar siempre un poco
ms para recibir un mayor ingreso en su pago de haberes. La jornada
laboral de la empresa es de 8:30 am a 8 pm de lunes a viernes y sbados de
9:00 am a 2 pm.
Usan ropa limpia?

Como ya se mencion lneas arriba, los trabajadores cuentan con mandiles
de color blanco que se ensucian rpidamente cada vez que se repara un
producto es por ello que se cambiar la tela de los mandiles para evitar que
los tcnicos tengan una mala presentacin.
Utiliza el equipo de seguridad?

De acuerdo con las lneas que se trabajan en el taller se necesita comprar
mayor cantidad de elementos de seguridad tales como guantes, botas
dielctricas, entre otros. Dentro de los equipos de seguridad tambin se
contar con plsticos para el suelo y pozos a tierra para los tomacorrientes
en el caso de la lnea marrn.

Los coordinadores de Servicio a Domicilio, de taller y de aires
acondicionados debern tener un control diario de los productos que entran
y salen del taller, y cul es su estado en ese momento, esto se puede
visualizar en el sistema de la empresa.
Los informes de los supervisores son actualizados?

El supervisor de taller solicita un reporte semanal del avance de los
productos que han entrado al taller para revisin o reparacin, esto con el fin
77
de tener un mejor control.
CAPITULO IV: COSTOS Y

BENEFICIOS DE LA MEJORA
78
5.1. Costos de la Mejora

Los objetivos mencionadas a continuacin se ven plasmadas en el plan de
mejora en donde en el siguiente cuadro se mencionara los costos respectivos
de cada actividad planeada para la mejora.
Costos de la mejora.
Cuadro de mejora
Actividades
tem
realizadas
Cantida
Unidad
Cu
Costo total
d
Disminuir los
Medir el
tiempos de
tiempo de
Hombre
S/.60.00
S /.120.00
entrega
demora
Registro de
10
Hojas
S/. 0.30
S/. 3.00
tiempos
Mano de obra
Horas
S/.50.00
S/.150.00
Impresiones de
hojas
S /.0.30
S/.0.60
os
lista de registro
Sticker
Paquet
S/.5.00
S/.5.00
Ampliar el
Mano de obra
e
hombre
S./.50.00
S./.100.00
Impresiones de
10
fotos
S ./ 0.50
S/.5.00
fotos
Rack
Unidad
S/. 225.00
S/.450.00
Mano de obra
es
hombre
S /.50.00
S /.50.00
Impresiones
Juegos
S/ 30.00
S/.90.00
Distribucin de
repuestos y
electrodomstic
espacio de
Almacenaje de
equipos de SSTT
Plan De control
Total
S/ 948.60
Fuente: Elaboracin propia.
79
5.2. Beneficios de la mejora

Para hacer la comparacin de las prdidas que ha tenido la empresa antes de la
realizacin de la propuesta e implantacin de las herramientas de mejora, tenemos en
cuenta todos los aspectos analizados que involucran la mejora en la empresa para
tener costos exactos de la disminucin o el impacto que ha tenido los cambios y
mejoras realizadas en el rea de servicio tcnico de la empresa Servinorte EIRL
Total Tiempos empleados antes de la mejora
Actividad
Total
Estandar
1.78
6.40
1.97
2.25
12.40
Ordenes
Promedios
Semanales Minutos
20
35.6
20
127.9
20
39.5
20
45.0
248.01
Total de horas semanales: 248.01 min / 60 min= 4.13 horas

Total Tiempos empleados despus de la mejora
Actividad
Total
Ordenes
Estandar Promedios
t
Semanales Minutos
1.42
20
28.3
2.65
20
53.0
1.05
20
21.0
0.92
20
18.5
6.04
120.77
Total de horas semanales: 120.77 min / 60 min= 2.01 horas
80
Cuadro comparativo
CUADRO COMPARATIVO
Tiempo
Minutos
Antes
Despues
35.6
28.3
7.3
127.95
53.0
75.0
39.47
21.0
18.4
45.01
18.5
26.5
248.01
120.77
127.2
Actividad
Total
Costo de personal del rea de servicio tcnico

Costo de personal
Costo hora/hombre
Mensual
Semanal
Diario
Hora
Min
(sueldo 26.79d)*1 d/8 hr

750
187.5
26.79
0.45
0.00744048
5.3. Relacin beneficio/costo
MIN
Costo
Semanal
Costo
Mensual
Costo 4
Meses
Antes
COSTO
MIN
Despus
COSTO
MIN
Beneficio
COSTO
248.01
1.85
120.77
0.90
127.24
0.95
992.04
228.82
483.07
111.42
508.98
117.40
3968.18
3661.11
1932.27
1782.7
2035.91
1878.37
Beneficio / Costo
= 1878.37 / 948.60
B/C = 2
Interpretacin
Por cada sol que la empresa invierta recupera 2.00 lo que nos indica que el
proyecto es favorable
81
CONCLUSIONES
82
Conclusiones
Aplicando el plan de mejora los tiempos de entrega se han reducido en un
51.70% lo que nos indica que hemos superado la meta propuesta.
El Costo/ Beneficio es favorable ya que por cada sol que la empresa invierta recupera
S/. 2.00.
Aplicando la estrategia de distribuir de manera adecuada los repuestos en el

rea de almacn se han reducido en un 75% lo que nos indica que hemos
superado la meta propuesta.
Se logr ampliar el espacio de almacenaje ubicando los repuestos y

electrodomsticos de manera ordenada al 34.89%. superando la meta.
83
84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
FAO (2007). Fortalecimiento de los sistemas nacionales de control de los
alimentos. Directrices para evaluar las necesidades de fortalecimiento de la
capacidad.
Recuperado
de:
https://books.google.com.pe/books?
id=x0XddGd2RPQC&dq=analisis+foda&source=gbs_navlinks_s
Fuentes, M.M. y Cordn, E. (Coords.) (2011): Fundamentos de Direccin y
Administracin de Empresas, Ed.Pirmide, Madrid [BPOL/658 FUN]
Garca, E., Mong, M., Culquicndor, N., Huasasquiche, P., Urbina, J. (2008).
Introduccin de la anchoa en el mercado brasileo. Recuperado de:
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Gonzles, H.
(2005).
Anlisis FODA herramienta estratgica de
las
organizaciones. Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/analisis-fodaherramienta-estrategica-de-las-organizaciones/
Hellriegel D. y Slocum J. (2009). Comportamiento Organizacional Cengage
Learning. Editores Mxico
85
86
ANEXOS
87
Anexo 01
88
89
90

Gladys Final

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ADMINISTRACION INDUSTRIAL

REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LOS

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA

3.1 Bases Tericas................................................................................. 28

proyecto de innovacin denominado: Una Mejora organizacin

en la recepcin y reparacin de electrodomsticos de la empresa servinorte

Con la realizacin de este proyecto, pretendemos dar a conocer las

El presente proyecto de innovacin es dar a conocer las oportunidades de una

y cuya demanda ha ido

1.1. Visin de la empresa

1.2. Misin de la empresa

1.4. Resea histrica de la Empresa.

Hoy en da esta empresa viene creciendo cada da ms en sus atenciones y en

1.6. Manual de funciones.

Es el Mximo ejecutivo de la empresa encargado de planear, organizar, dirigir y

requerimientos de la empresa en SUNAT.

Supervisa la produccin diaria que se tiene en el rea produccin.

Realiza programas de capacitacin continua.

Realizar diariamente las ventas efectuadas durante una transaccin

Realizar promociones y marketing de nuestros productos.

Establecer servicios de pos-venta con el fin determinar niveles de

Atender los pedidos y sugerencias de los clientes con las debidas

Reportar las ventas al administrador que se obtuvo durante el da.

Cada tcnico se encarga de lo que le toque el producto.

Recepcionar el producto y verificar que este completo.

Verificar el estado en que se encuentra el producto.

Reparacin de los productos.

1.7. Personal de la empresa.

1.10. PROCESO PRODUCTIVO

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA

2.1. ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA Y EXTERNA

Personal capacitado para manipular

Falta de motivacin por parte del

Necesidades de servicio de reparacin

Existencias de competidores con

2.1.2. MATRIZ EFE

Existencias de competidores con

A mayor oferta existente los precios

Necesidad de servicios nuevos y

Innovacin por modernizacin de

Gran demanda del servicio.

Clientes insatisfechos con la atencin

Precios competitivos por parte de la

La ponderacin del resultado da un total de 2,04 lo cual quiere

2.1.3. MATRIZ EFI

Buen servicio brindado por parte

Realizar las facturas, boletas de

Los precios de los repuestos son

El local es muy angosto y no

No hay una buena organizacin

No existe un servicio continuo.

Que no todos los tcnicos ni

La ponderacin del resultado da un total de 2,94 lo cual quiere

2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Lealtad del cliente.

2.2. Priorizacin del Problema

2.3. Caracterizacin de procesos

2.4. Planteamiento del problema

2.5. Formulacin del problema

CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 Bases Tericas

y debilidades de la organizacin (factores

internos), as como las oportunidades y amenazas (factores externos).