Partie I

Le management
de la Qualit

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La qualit totale
ou le management total
de la qualit
1.1 Concepts et dfinitions
1.1.1 Le contexte
Notre premier sujet concernera quelques mthodes relatives au management de la
qualit. Nous examinerons dabord laspect structurel avec la mise en place des
processus puis la mise en uvre dun plan damlioration de la qualit .
Notre vision de la qualit tant oriente dans le sens de la qualit totale , nous
prfrons les prsenter dans ce contexte. Mais il nous faut clarifier ce point. La
qualit totale est un concept qui sest traduit par beaucoup de variantes dans
lesquelles on se perd un peu.
Citons :
le CWQI (Company Wide Quality Improvement);
la TQM (Total Quality Management : Gestion globale de la qualit) ;

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la mthode 6 Sigma de Motorola mettant en valeur le traitement statistique

des donnes ;
le Kaizen mis en uvre par les Japonais ;
lEFQM (European Foundation for Quality Management). Il sagit dune
dmarche dauto-valuation et lEFQM attribut un prix ;
etc.
Aussi notre objectif nest pas den faire une analyse comparative mais bien de
dire de quoi nous parlons. Dabord lexpression Qualit totale ou Management total de la qualit ne nous satisfait pas beaucoup par leur caractre
un peu excessif. Mais nous nallons pas compliquer la situation en inventant
une autre expression.

1.1.2 Notre vision de la qualit totale

Or ce sont bien les ides qui sont au cur du concept de la Qualit totale qui ont
notre faveur. Mais dabord, il nous faut nous mettre daccord sur une dfinition
et les concepts associs.

1.1.3 La dfinition de la qualit totale

ou du management total de la qualit
Nous retenons la dfinition du Management total de la qualit qui avait t
propose par Jacques Chov et qui a t retenue par lAFNOR :
Mode de management dun organisme, centr sur la qualit, bas sur la
participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour les membres de lorganisme et pour
la socit.
La Qualit Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la
mobilisation permanente de tous ses membres pour amliorer :
la qualit de ses produits et services ;
la qualit de son fonctionnement ;
la qualit de ses objectifs,
en relation avec lvolution de son environnement.
Il nous semble que tout est dit : il apparat clairement que lon est dans une logique
damlioration permanente et quelle concerne lensemble des services ou
processus de lentreprise mme sils ne sont pas directement concerns par

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le produit. Cela va donc nettement au-del de lISO 9001:2008. Il est clair que
lISO 9001, dans son contexte de certification, ne peut pas englober la totalit du
domaine couvert par la qualit totale. Ce nest donc pas une critique son gard.
Il ny a de plus nulle opposition avec la norme ISO 9001 laquelle nous ferons de
frquentes rfrences tout le long de ce livre. Le guide que reprsente lISO 9004
est un pas en avant vers la qualit totale telle que nous lentendons.

1.1.4 Les concepts

Bien sr, on se rfre au PDCA qui est un guide pour toute dmarche de
qualit :
Plan : Prparer, planifier.
Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre.
Check : Contrler, vrifier.
Act (ou Adjust) : Agir, ajuster, ragir.
Sans en contester le bien fond il nous apparat un problme li la terminologie anglaise. Le terme Plan, traduit dune faon littrale en franais, ne met
pas assez laccent sur la dtermination des objectifs au cours de cette phase.
Sagissant du produit, to plan doit inclure la rdaction des spcifications
et la dtermination des objectifs en termes de planning, cots, budget, etc. De
mme le terme Act ne met peut-tre pas assez en vidence lamlioration quil
faut instaurer au terme de la boucle.
Nous nous limitons passer en revue trs rapidement les concepts inhrents
au management de la qualit totale :
la conformit aux besoins du client ;
lamlioration permanente ;
la valorisation du personnel ;
la reconnaissance des mrites ;
la mesure ;
la prvention.
Examinons plus particulirement trois de ces points :
Valoriser le personnel cest sappuyer sur lui en considrant quil constitue
une richesse de lentreprise ; cest prendre en compte toutes ses potentialits
pour faire vivre et voluer lentreprise. Pour cela il faut limpliquer dans toutes

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les actions et dcisions concernant son domaine dactivit et lui donner plus de
responsabilit et dautonomie. Le graphique suivant (Figure 1.1), propos par
le professeur Shiba, montre comment lvolution de lorganisation du travail va
dans le sens dune plus grande implication de tous dans le processus damlioration. Celui-ci disait que, dans le contexte de la qualit totale, toute personne
embauche dans lentreprise devrait avoir au moins implicitement deux tches :
celle lie son mtier et celle damlioration de son activit. La Figure 1.1
illustre bien ce point. Par ailleurs, la plupart des mthodes prsentes dans ce
livre ncessitent dtre pratiques en groupe.
Organisation
Classique

Nouvelle

D'aprs le Pr. SHIBA

Travail courant

Amlioration

Figure 1.1 Lvolution du travail

dans un contexte de qualit totale

Concernant la reconnaissance des mrites, le rle du management est essentiel.

Dans la mesure o lon implique le personnel dans un processus damlioration
permanente, la meilleure faon de reconnatre les mrites est tout simplement
de manifester son intrt, sa satisfaction voire son insatisfaction devant le travail
fait par les diffrents acteurs et principalement ceux des groupes de travail
lancs dans le cadre du processus damlioration permanente. Le principe de
donner lopportunit un groupe de travail de prsenter les rsultats de ses
travaux devant le management est essentiel de ce point de vue. Cela peut tre
complt par des primes ou dautres types de rcompense, mais condition
quelles soient collectives, au niveau dun groupe de travail, dun secteur de
lentreprise ou de toute lentreprise.

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Lamlioration permanente ncessite une organisation. Cest sur ce point

majeur que nous allons proposer quelques mthodes.
Ayant rappel les principes il est ncessaire de passer lapplication. Il nous
faut :
dterminer les processus ;
crire les procdures ;
faire vivre le plan damlioration permanente.

1.2 Dtermination des processus

1.2.1 Rappel de dfinitions
Nous rappelons quelques dfinitions de base :
Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des
lments dentre en lments de sortie.
Norme ISO 9000:2008

Et on distingue trois catgories de processus :

de direction,
de ralisation,
ou de support.
Activit : Partie dun processus qui transforme des lments dentre en lments
de sortie.
NOTE : Activit et processus ont donc les mmes proprits. On peut crire :
activit = sous-processus
Norme ISO 9000:2008
Procdure : manire spcifie deffectuer une activit ou un processus.

1.2.2 Macroprocessus de lentreprise : Cartographie

La premire chose dterminer est le processus densemble de lentreprise que
lon peut qualifier de macroprocessus . Si la norme ISO 9001 ne prconise

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pas particulirement lusage de la cartographie, celle-ci nous parat un excellent

moyen de visualisation. Nous proposons un exemple de macroprocessus assez
classique (Voir Figure 1.2).

1.2.3 Mthode de cartographie dun processus (voir processus

achats et processus conception)
Ensuite il est utile de faire une cartographie des principaux processus. Nous
proposons deux exemples, lun pour le processus conception et lautre pour
le processus achats, qui sont reprsents dans les deux chapitres correspondants. Nous allons ici seulement proposer la mthode pour raliser une telle
cartographie :
1. Dfinir les principaux services ou entits concerns, en affectant une colonne
pour chacun.
2. Placer les diffrentes activits dans les colonnes, sous forme de rectangle,
avec indication de lactivit.
3. Relier les activits par un trait reprsentatif de la relation entre activits ;
chaque trait contient un flux de donnes et un sens de circulation des donnes.
Ne reprsenter que les donnes principales sinon la cartographie risque de
ressembler une toile daraigne.
4. Prciser de point de dpart et darrive du processus par un rectangle dans
la colonne client (interne ou externe).

1.2.4 Description des activits

Il nous faut maintenant dcrire les activits (Voir Figure 1.2). Cela comprend
pour chaque activit :
les donnes dentre et leurs provenances ;
les donnes de sortie et leurs destinations ;
sa description ;
les outils ventuels tels que documents, formulaires, techniques qualit,
etc. ;
les procdures sachant quune procdure peut tre relative plusieurs activits ou mme plusieurs processus ;
les enregistrements relatifs la qualit (ERQ) selon lexigence de la norme
ISO 9001:2008.

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1.2.5 Exemples de processus

Nous avons fait le choix de mettre laccent sur trois processus importants :
conception, achats, production. Nous leur ddions chacun un chapitre (voir les
chapitres 3, 4 et 5). Sans pour autant ngliger les autres, ce sont les processus
qui impliquent le plus de mthodes et techniques spcifiques.

MACROPROCESSUS (CLIENT/CLIENT) DE L'ENTREPRISE

Management

Processus de ralisation
tude de
march et
besoins

Achats
appro

Client

Vente

Client

Conception

SAV

Industrialisation

Production

Contrle
qualification
et Management
de la qualit

Processus support
Gestion du
personnel

Logistique

Planification

Gestion
informatique

Figure 1.2 Macroprocessus de lentreprise

1.3 Guide de rdaction des procdures

1.3.1 Principes
La rdaction des procdures repose sur les principes suivants :
crire en pensant celui qui est destin le document.
tablir les documents et les mettre en uvre en groupe en impliquant les
personnes concernes.

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Simplifier la rdaction au maximum, viter les grandes phrases :

- une seule ide dans une phrase ;
- un seul sujet dans un paragraphe ;
- un seul objectif dans un document ;
- ne pas crire les vidences ou les pratiques bien tablies, ne pas crire
ce qui relve du savoir faire.
Utiliser graphiques, tableaux, logigrammes, etc.
Sinspirer du Quoi, Qui, Quand, Comment qui est la prsentation ayant
notre prfrence.
Fiche activit
Intitul
Donnes d'entre :
Leur provenance :
Procdures :

Activit
Nom :

Enregistrements relatifs
qualit :

Description

Outils :

Donnes de Sortie :
Leur destination :

Figure 1.3 Fiche dactivit

1.3.2 Prsentation dune procdure selon la mthode

du Quoi Qui Quand Comment
La prsentation en colonne indiquant Quoi, Qui, Quand, Comment est trs
adapte la cration dune procdure en groupe de travail :
Quoi : laction mener ; le travail effectuer (nous dirons la tche).

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