Proyecto de Investigación 1

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
PROYECTO
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA
RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS SOCIOS DEL MERCADO
ALAMDEDA DE ATE DEL DISTRITO DE SANTA ANITA EN EL AO
2016
PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTOR:
GASPAR CHACN, CYNTHIA PAOLA
ASESOR:
Mag. OLLAIS RIVERA, NESTOR YOLVI
LIMA 2016
NDICE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SU
INFLUENCIA
EN
LA
RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS SOCIOS DEL MERCADO ALAMDEDA

DE ATE DEL DISTRITO DE SANTA ANITA EN EL AO 2016 .......................... 1
NDICE ................................................................................................................................. 2
1.
ASPECTOS GENERALES ........................................................................................ 4

1.1.
Planteamiento del problema.................................................................................... 4
1.2.
Formulacin del problema ...................................................................................... 5
1.2.1.
Pregunta general .............................................................................................. 5
1.2.2.
Preguntas especficas ....................................................................................... 5
1.3.
Justificacin de la investigacin ............................................................................. 6
1.3.1.
Justificacin terico- cientfica. ....................................................................... 6
1.3.2.
Justificacin tcnico-aplicativa........................................................................ 6
1.3.3.
Justificacin metodolgica. ............................................................................. 8
1.3.4.
Justificacin sociolgica. ................................................................................. 8
1.3.5.
Justificacin psicolgica. ................................................................................. 8
1.4.
Limitaciones de la investigacin............................................................................. 9
1.4.1.
Limitacin econmico financiero ................................................................. 9
1.4.2.
Limitacin espacio territorio. ....................................................................... 9
1.4.3.
Limitacin tiempo. .......................................................................................... 9
1.4.4.
Limitacin bibliogrfica. ................................................................................. 9
1.4.5.
Limitacin acceso a la informacin. .............................................................. 10
1.5.
Objetivos de la investigacin ................................................................................ 10
1.5.1.
Objetivo General............................................................................................ 10
1.5.2.
Objetivos Especficos .................................................................................... 10
2.
MARCO TERICO .................................................................................................. 11

1.1.
2.1.1.
Antecedentes Nacionales ............................................................................... 11
2.1.2.
Antecedentes Internacionales ........................................................................ 26
2.2.
Bases Tericas ...................................................................................................... 37
2.2.1.
Cultura Organizacional .................................................................................. 37
2.2.2.
Resistencia al Cambio ................................................................................... 58
1.2.
3.
Antecedentes de la Investigacin .......................................................................... 11
Definicin de Trminos Tcnicos ......................................................................... 86
METODOLOGA...................................................................................................... 94
3.1.
Hiptesis de la Investigacin ................................................................................ 94
3.1.1.
Hiptesis General .......................................................................................... 94
3.1.2.
Hiptesis Especficas ..................................................................................... 94
3.2.
Variables de la Investigacin ................................................................................ 94
3.2.1.
Definicin conceptual de la investigacin ..................................................... 94
3.2.2.
Definicin operacional de la investigacin ................................................... 95
3.3.
Tipo de Estudio ..................................................................................................... 96
3.4.
Nivel de la Investigacin ...................................................................................... 97
3.5.
Diseo de Estudio ................................................................................................. 97
3.6.
Poblacin y Muestra ............................................................................................. 98
3.7.
Mtodo de Investigacin ....................................................................................... 98
3.8.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................. 98
3.8.1.
Tcnicas de Recoleccin de datos ................................................................. 98
3.8.2.
Instrumentos de Recogida de datos ............................................................... 99
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 101
1. ASPECTOS GENERALES
1.1.
Planteamiento del problema
La cultura organizacional es la personalidad de la organizacin, siendo los dueos o

fundadores aquellos que inculcan los valores y hbitos o costumbres que encaminarn la
organizacin; depende de ello los socios se debern adecuar respecto a ciertas reglas y
determinaciones que se hayan dado.
Al tener una cultura anticuada y cerrada ante las innovaciones que puede presentarse en
la actualidad, se fuerza a tener un retraso frente a toda competencia y nuevos retos.
Los socios del Mercado Alameda de Ate, de forma frecuente se sienten insatisfechos con
la forma de pensar de los directivos, teniendo en diferentes oportunidades roces
inadecuados para personas adultas y llena de valores.
Para comenzar, los socios jvenes no entienden por qu no existe un control mensual de
los gastos y la informacin adecuada de ellos, asimismo la implantacin de cmaras de
seguridad no es tolerable para los socios de mayor antigedad, el hecho de colocar una
radio en la que promocione la venta de los productos de cada puesto tampoco es del
agrado de ellos, no presentan un balance a los dems socios, poniendo la excusa que ya
se dio en diciembre de 2015, no habiendo ninguna informacin financiera desde esa
fecha.
Asimismo la reorganizacin del mercado por rubros de venta para un mejor

ordenamiento est a la espera por parte de la directiva para tomar la decisin adecuada.
Los vendedores-socios del mercado no encuentran una solucin adecuada para la

reorganizacin del mercado, desean un cambio de directiva y dicen necesitar un equipo
4
de trabajo ms joven y a la expectativa de los mejoramientos de la actualidad, optan

tambin por la contratacin de un gerente, que sea una persona externa del mercado, para
que pueda realizar los temas de administracin, direccin y gestin.
La incomodidad de los socios se refleja en sus comentarios que hacen a los

consumidores, que preocupados optan por escuchar y preocuparse por la situacin
planteada, siendo el ms cercano centro comercial de la urbanizacin tambin opinan
por un mejoramiento.
1.2.
Formulacin del problema
1.2.1.
Pregunta general
Cmo influencia la cultura organizacional en la resistencia al cambio de los socios

del Mercado Alameda de Ate en el ao 2016?
1.2.2.
-
Preguntas especficas
Cmo es la cultura organizacional en el Mercado Alameda de Ate en el ao
2016?
Qu tipo de resistencia al cambio presenta se presenta en el Mercado Alameda

de Ate en el ao 2016?
1.3.
Justificacin de la investigacin
1.3.1.
Justificacin terico- cientfica. Al mencionar dicha justificacin podemos
decir que la influencia de la cultura organizacional en un grupo de personas como es

la asociacin de socios del mercado, puede generar gran impacto en el cambio que
necesite darse, tomando de esta manera una resistencia obvia; debido a las diversas
y diferentes ideas que puede presentar. Es necesario tener en cuenta que la cultura
organizacional es mejor explicada como la personalidad de la empresa u
organizacin en su integra identificacin por lo que es muy imprescindible que los
lideres sean buenas personas, las cuales identifiquen de manera adecuada al grupo
total en s; el gran dilema es que al presentar una cultura deplorable y mal llevada, el
equipo conformado en la organizacin no podr realizar ningn tipo de cambio
dentro de ella; siendo un factor que no permite el desarrollo adecuado de planes de
mejora, manifestando resistencia a cualquier cambio planteado.
Por ello es necesario una reformulacin adecuada de los socios, ya que si no se

adecuan a las exigencias actuales de un consumidor o cliente, pues el mercado se ira
para abajo.
1.3.2.
Justificacin tcnico-aplicativa. Para mejorar la situacin problemtica que
presenta dicho trabajo, a continuacin se describir las cinco maneras de vencer la

resistencia al cambio. Estas tcticas nos ayudaran a que la resistencia no influya en
el crecimiento de la organizacin y no genere conflictos internos.
Educacin y comunicacin. Se puede reducir la resistencia por medio de la

comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica el cambio. Esta
tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformacin o mala comunicacin; si los empleados reciben todos lo datos y
aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar, presentaciones en
grupo o informes. Funciona siempre que la fuente de la resistencia sea una

comunicacin inadecuada y las relaciones administraticion-empleado se
caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible ue el cambio tenga xito.
Participacin. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio
en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Su participacin
puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de
la decisin del cambio.
Facilitacin y apoyo, los agentes de cambio pueden ofrecer una gana de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande
el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede
facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva
tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito.
Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados
de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento
de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin
indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten
un cambio.
Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas

y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser
contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.
Coercin. La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin
de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.
1.3.3.
Justificacin metodolgica. La forma de realizar dicho tesis se ha tomado
en cuenta la realizacin de una descripcin y explicacin del problema planteado,

debido a que se encuentra en una difcil situacin; por ello se tomar una
investigacin cuantitativa; contando con un diseo no experimental; asimismo, se
utilizarn tcnicas de encuesta para finamente utilizar la herramienta del cuestionario
para evaluar la muestra tomada y despejar las interrogantes para la ptima
explicacin de la situacin presentada; as como la descripcin adecuada.
1.3.4.
Justificacin sociolgica. Toda organizacin tiene que determinarse por su
desenvolvimiento hacia los clientes, que en este caso se tiene que es un mercado de
comerciantes en el que frecuentemente est atendiendo a un pblico establecido y
que su pronto crecimiento pueda que aumente el nmero de clientes, asimismo el
grato ambiente sobreviene gracias a la manera de la que se est administrando y sus
asociados tiene la gratitud y comodidad de enorgullecerse por pertenecer a una
organizacin adecuada, con ideas tomadas en equipo para el mejoramiento del
establecimiento comercial.
La sociedad a la que se manifestar la nueva forma de cambio permitir agudizar el

ndice de compra ya que la nueva imagen que presenta ser ideal para la renovacin
de la imagen organizacional.
1.3.5.
Justificacin psicolgica. La manera de interiorizar en una organizacin que
difcilmente acepta los cambios actuales para la mejora de su organizacin, pues se

tiene un reto difcil de acatar. Socios difciles, con ideas establecidas desde aos atrs,
tanto para creer dirigir de manera adecuada a una organizacin que los dems socios
desean cambiar.
La forma cerrada de pensar, el autoritarismo, la necesidad de sentirse importante, sin

aceptar sus errores; causan un gran malestar para aquellos que anhelan la forma
diferente, actual e innovadora que de manera fresca y renovada pueda brindar nuevas
oportunidades de mejora para la apertura de puertas e imagen corporativa.
1.4.
Limitaciones de la investigacin
1.4.1.
Limitacin econmico financiero. Respecto a la limitacin mencionada,
pues no es mucha la inversin que pueda causar respecto a traslados y fuentes de

informacin; sin embargo tomar en cuenta documentacin municipal que en algn
momento pueda ser necesario es de tolerancia al bolsillo de la tesista.
1.4.2.
Limitacin espacio territorio. Al mencionar el espacio- territorio podemos
decir que no es muy grande el lugar a analizar ya que es un mercado de

aproximadamente 50 socios, los cuales viven alrededor del centro comercial y que
fcilmente pueden apoyar a cualquier duda que se pueda presentar.
1.4.3.
Limitacin tiempo. Tomando en cuenta este punto podemos mencionar que
ser un reto determinar un tiempo adecuado para realizar la investigacin, ya que

debido al trabajo, estudio y el papel de madre limita de manera necesaria. Sin embargo,
se calcula aproximadamente un ao terminar con la tesis, esto es tomndolo
ptimamente.
1.4.4.
Limitacin bibliogrfica. Si mencionamos este punto se puede decir que
existen fuentes de diferentes ndoles para tocar los temas de cultura organizacional y
de resistencia al cambio; es ms, existen tesis con cuyos temas son desarrollados, pero
la limitacin es que no hay un anlisis a un mercado de comerciantes, en donde parte
de los socios que forman la directiva se encuentran indispuestos para un adecuado
cambio para el mejoramiento.
1.4.5.
Limitacin acceso a la informacin. Al referirnos al acceso de la
informacin, se tiene la parte verbal de algunos de los socios que la incomodidad se

percibe al ingresar a dicho lugar; sin embargo, gracias a la perseverancia y a un gran
poder de convencimiento todo es posible, sin dejar de lado el profesionalismo y la
seguridad de que todo es difcil pero no imposible.
1.5.
Objetivos de la investigacin
1.5.1.
Objetivo General
Determinar la influencia de la cultura organizacional en la resistencia de los socios

del Mercado Alameda de Ate en el ao 2016.
1.5.2.
Objetivos Especficos
Describir cmo es la cultura organizacional de los socios del Mercado
Alameda de Ate en el ao 2016.
Identificar el tipo de resistencia al cambio que presentan los socios del

Mercado Alameda de Ate en el ao 2016.
10
2. MARCO TERICO
1.1.
Antecedentes de la Investigacin
2.1.1.
Antecedentes Nacionales
a) Lay Guerra, Estefana Jess; (2012); Implicancias de la cultura organizacional en

la sostenibilidad de una organizacin de la sociedad civil, una aproximacin desde
el caso de la asociacin cultural Arena y Esteras 2008-2012; Tesis presentada para
obtener el Ttulo Profesional de Licenciado en Gestin Social; Pontifica Universidad
Catlica del Per; Lima-Per. (Lay Guerra, 2012)
Objetivos
El objetivo general de la investigacin es identificar cul ha sido la influencia de la cultura
organizacional de Arena y Esteras sobre la sostenibilidad organizacional desde el ao
2008 hasta el ao 2012.
Los objetivos especficos de investigacin son tres:
Analizar los principales valores de la cultura organizacional de Arena y Esteras, as

como sus efectos en la gestin de la asociacin.
Identificar las principales influencias y mecanismos que permiten sostener la cultura

organizacional de Arena y Esteras.
Determinar los avances y dificultades en la mejora de la sostenibilidad

organizacional de Arena y Esteras desde el ao 2008 hasta 2012.
11
Hiptesis
Considerando lo anteriormente mencionado, la hiptesis general a partir de la cual se
desarrolla esta investigacin es que la cultura organizacional de Arena y Esteras ha sido
un factor crtico para la sostenibilidad organizacional desde el 2008 hasta el 2012, pues
ha facilitado la coherencia y alineamiento de la asociacin con relacin a las acciones que
requiri promover para mejorar su sostenibilidad. As, a pesar de que el periodo de
evaluacin de esta tesis se centra en la etapa mencionada, se presume que la cultura
organizacional ha colaborado fuertemente desde los inicios de la asociacin.
Las hiptesis especficas de investigacin son las siguientes:
La cultura organizacional de Arena y Esteras se caracteriza por un fuerte sentimiento

de pertenencia a Villa El Salvador, lo cual ha generado altos niveles de compromiso
y permanencia del equipo de la asociacin.
La formacin de la cultura organizacional de Arena y Esteras ha sido influenciada

por los referentes de su contexto (Villa El Salvador), lo cual ha generado un sistema
de trabajo basado en la cooperacin y fuerte vnculo entre sus miembros.
Las principales acciones que han contribuido a la sostenibilidad organizacional ha

sido la construccin de un equipo cohesionado e identificado con el objetivo
organizacional y la adopcin de prcticas de gestin para organizar las labores
internas.
Metodologa
La presente investigacin comenz con un enfoque descriptivo, pues la revisin
bibliogrfica permiti identificar la existencia de dimensiones y tipologas culturales
elaboradas con anterioridad por diversos autores (Hernndez, Fernndez y Baptista 1998:
69), a partir de lo cual se esper conocer cmo era la cultura en una organizacin de la
sociedad civil. Posteriormente, la investigacin incorpor un enfoque explicativo que
12
permitiera comprender y explicar la relacin entre la cultura organizacional y la

sostenibilidad de la organizacin sin fines de lucro estudiada.
Para ello, esta investigacin se ha desarrollado a partir de un estudio de caso, ya que esta
tcnica permite al investigador comprender a profundidad y de manera integral las
caractersticas de un fenmeno, tomando en cuenta las particularidades e influencias de
su entorno (Yin 2009: 18). De este modo, la tcnica de estudio de caso se presenta como
la mejor opcin para comprender la cultura de una organizacin, su proceso de formacin
y su influencia en la gestin.
La seleccin del caso de estudio se bas en dos criterios: (a) la accesibilidad a informacin
y apertura de la organizacin, y (b) la importancia de la organizacin dentro del sector
cultural no lucrativo. Se ha definido como periodo de investigacin aquel comprendido
entre los aos 2008 y 2012. Esta eleccin se ha fundamentado en dos criterios: (a) la
identificacin del ao 2008 como un hito en la gestin de Arena y Esteras, pues comenz
el proceso de profesionalizacin, ya que la organizacin reconoci la necesidad de
desarrollar sistemas de planificacin, manejo econmico y del talento humano que no
solo colaboren a ordenar su flujo de trabajo interno, sino que le permitan cumplir con
nuevas exigencias para entablar relaciones con organizaciones financiadoras; y (b) la
disponibilidad de informacin sistematizada, puesto que no se han sistematizado las
actividades realizadas antes del 2008.
El enfoque de esta investigacin es cualitativo y se ha compuesto por la aplicacin de

entrevistas a profundidad, la aplicacin de entrevistas semiestructuradas, y la observacin
participante y no participante. La eleccin de este enfoque y tcnicas se sustent en que
la cultura organizacional es un fenmeno holstico que se construye socialmente
(Hofstede 1999: 293), por lo cual el enfoque cualitativo brind las tcnicas ms idneas
para el estudio de este fenmeno. As, la investigacin cualitativa se caracteriza por su
intencin en comprender los acontecimientos, acciones, normas, valores, etc., desde la
perspectiva de los propios sujetos que los producen y experimentan (Vieytes 2004: 613).
13
Adems, este enfoque permite mantener la flexibilidad requerida para el estudio de la

cultura organizacional.
El proceso de investigacin ha estado compuesto por tres fases: (a) la revisin de fuentes
secundarias, (b) el desarrollo del trabajo de campo, y (c) la sistematizacin y anlisis de
la informacin primaria recolectada.
Conclusiones
Arena y Esteras es una organizacin cultura comunitaria cuya principal caracterstica

se centra en la promocin del acceso a arte y cultura que promueva el desarrollo local.
Su organizacin y funcionamiento responden a un sistema que la asociacin ha
construido a lo largo del tiempo de manera orgnica, segn las nuevas exigencias
internas promovidas por el crecimiento y los requerimientos externos fomentados por
un contexto enfocado en la gestin por resultados. En este contexto, la cultura
organizacional ha influenciado de diversas maneras el proceso de construccin de
sostenibilidad organizacional entre los aos 2008 y 2012:
En relacin con la capacidad operacional, la cultura organizacional ha permitido

asegurar el factor crtico para el desarrollo de sus actividades, el capital humano, ya
que ha fomentado compromiso e identidad de los miembros con la organizacin y
favoreci su permanencia en Arena y Esteras. No obstante, la inestabilidad salarial
puede comprometer la continuidad del equipo permanente.
Con respecto a la profesionalizacin de la gestin, se ha observado que una cultura

organizacional enfocada en priorizar la accin social ha dificultado que los miembros
de la asociacin asuman nuevas responsabilidades de soporte a las actividades
dirigidas a la promocin del arte comunitario. En consecuencia, la principal debilidad
de la asociacin radica en una brecha entre los conocimientos especializados en
gestin que requiere y los que se posee; adems, los procesos de gestin
implementados no se han institucionalizado ptimamente.
14
Con relacin al desarrollo organizacional, la apertura y colaboracin fomentada por

la cultura organizacional ha favorecido el aprendizaje en Arena y Esteras.
Adicionalmente, el normativismo de la cultura ha permitido resguardar la autonoma
de Arena y Esteras, aunque ha generado una dificultad para adaptarse a un nuevo
contexto, lo cual podra comprometer la sostenibilidad financiera de la asociacin.
Por ltimo, se ha comprobado que un estilo de liderazgo transformacional ha
propiciado la consolidacin de una cultura organizacional con fuerte nfasis en las
personas, la cual se centra en la compatibilidad entre los intereses individuales y
organizacionales.
Respecto de la sucesin, no se ha podido identificar una relacin directa con este

proceso dentro de Arena y Esteras. Por el contrario, las estrategias y procesos de
sucesin responden al ciclo de crecimiento de la organizacin.
La cultura organizacional de Arena y Esteras es un fenmeno holstico, que requiere

un anlisis integral. Sin embargo, se han podido identificar tres valores centrales: (a)
el colectivismo, sustentado en la premisa solo la accin colectiva y mancomunada
dentro de Arena y Esteras permitir superar las barreras a las que se debe enfrentar
la organizacin; (b) la territorialidad, sustentada en la premisa el desarrollo
individual est ligado y depende del desarrollo local; y (c) el normativismo,
sustentado en la premisa Arena y Esteras tiene como prioridad la transformacin
social, para lo cual todos los miembros deben orientarse a promover una prctica
artstica con enfoque pedaggico. Esta cultura ha favorecido la construccin de
identidad colectiva basada en la importancia de desarrollar un arte dirigido a la
transformacin social y la priorizacin de contribuir al desarrollo local (VES). Por
otro lado, tambin ha permitido que los miembros reconozcan qu tipo de actitudes
y comportamiento se espera de cada uno de ellos: aporte de tiempo voluntario,
desarrollo de actividades artsticas con enfoque social, entre otros. En una lnea
similar, la compatibilidad entre los valores de los miembros de la asociacin y la
cultura organizacional ha fomentado que se generen altos niveles de compromiso
dentro de Arena y Esteras. Adems, se ha evidenciado cmo la cultura organizacional
de Arena y Esteras ha influenciado diversas esferas de la asociacin; como el manejo
15
del talento humano (forma becaria, sistema de sueldos mancomunados) y la

orientacin de sus actividades (dirigidas a la poblacin en situacin de vulnerabilidad
de VES).
La cultura organizacional de Arena y Esteras es producto de los patrones culturales

de su entorno (VES); del conjunto de experiencias y valores de sus lderes (identidad
territorial ligada a VES, experiencias previas de teatro de grupo en el Centro de
Comunicacin Popular de VES); y de las prcticas compartidas en el sector cultural
comunitario (estilo de arte basado en la creacin colectiva que promueve la
colaboracin y aporte al desarrollo local). Dichos factores han influenciado el
proceso de formacin de la cultura organizacional a lo largo de la trayectoria de
Arena y Esteras. En la actualidad, el reforzamiento y socializacin de la cultura
organizacional se ha basado primordialmente en mecanismos de transmisin ligados
a la prctica natural de la organizacin (festivales artsticos en VES y teatro basado
en la creacin colectiva), los cuales han permitido asentar una cultura organizacional
fuerte entre los miembros del equipo permanente de Arena y Esteras.
Las principales acciones dirigidas a mejorar la sostenibilidad de Arena y Esteras entre

los aos 2008 y 2012 han estado enfocadas en conservar el personal clave para
mantener la capacidad operacional y la profesionalizacin de la gestin. En contraste,
no se han desarrollado hasta el momento acciones concretas para llevar a cabo
procesos de sucesin, aunque se estn implementado estrategias dirigidas a facilitar
un proceso de sucesin en el futuro.
b) Morocho Cceres, Ana Cecilia; (2012); Cultura Organizacional y Autopercepcin

del Desempeo Docente en las Instituciones Educativas del Nivel Primaria Red N 7
Callao; Tesis para optar el grado acadmico de Maestro en Educacin Mencin
Evaluacin y Acreditacin de la Calidad de la Educacin; Universidad San Ignacio
de Loyola; Lima-Per. (Morocho Cceres, 2012)
Objetivos:
16
Objetivo general:
Determinar si existe relacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del
desempeo docente, en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la
red N 7 de la regin Callao.
Objetivos especficos:
Identificar si existe relacin entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de

xito de la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las
instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la regin
Callao.
Identificar si existe relacin entre la comunicacin y equidad organizacional de la

cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las
Callao.
Identificar si existe relacin entre la credibilidad de los directivos y las relaciones

humanas de la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente
en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la
regin Callao.
Identificar si existe relacin entre del liderazgo en la gestin directiva de la cultura

organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
Identificar si existe relacin entre la Cultura organizacional y la autopercepcin del

desempeo docente en cada una de las instituciones educativas del nivel de
educacin primaria pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
17
Hiptesis
Hiptesis general.
Hg: Existe correlacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo
docente en las instituciones educativas del nivel de educacin primaria pertenecientes a
la red No 7 de la regin Callao.
Hiptesis especficas.
H1: Existe correlacin entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de xito de la
cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las Instituciones
H2: Existe correlacin entre la comunicacin y equidad organizacional de la cultura

organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las instituciones educativas
del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
H3: Existe correlacin entre la credibilidad de los directivos y relaciones humanas de la

cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las instituciones
H4: Existe correlacin entre el liderazgo en la gestin directiva de la cultura

organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las instituciones educativas
del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
H5: Existe relacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo

docente en cada una de las instituciones educativas del nivel de educacin primaria
pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
18
Metodologa
Tipo y diseo de investigacin

Tipo descriptivo: Porque se busca medir las variables de estudio, para poder describirlas
en los trminos deseados.
Diseo correlacional: Debido a que estamos interesados en la determinacin del grado de

correlacin existente entre dos variables de inters en una misma muestra de sujetos.
De corte transversal: Porque la recoleccin de los datos se realiz en un solo momento,
en un tiempo nico.
Denotacin:
M = Muestra de investigacin.
O = Observacin.
r = Relacin
VX = Cultura organizacional.
VY = Desempeo docente.
POBLACIN:
Todos los directivos y docentes de las instituciones educativas del Nivel Primaria de la
RED N 7 del Distrito Callao 2010.
19
MUESTRA:
La muestra ser determinada mediante el muestreo probabilstico, estratificado.
ANLISIS DE DATOS:
Estadstica Descriptiva: Frecuencia y Porcentaje.
Estadstica Inferencial: Formula Producto Momento de
Correlacin de Karl Pearson.
IDENTIFICACIN DE VARIABLES
Variable Independiente: Cultura Organizacional
Variable Dependiente: Autopercepcin del Desempeo Docente
Variables Intervinientes.
Docentes.- por lo menos 3 aos, en las instituciones educativas de la Regin
Callao
Sexo: Masculino o Femenino
Periodo Escolar: 2009
Condicin Laboral: Contratados o Nombrados
20
Participacin: Presentes al momento de la evaluacin
Conclusiones
Finalizada la investigacin, se llega a las siguientes conclusiones:
Si existe correlacin significativa alta entre la cultura organizacional y la

autopercepcin del desempeo docente en las instituciones educativas del nivel de
educacin primaria pertenecientes a la Red No 7 de la regin Callao. Es decir, a un
mejor clima organizacional en la escuela se presenta un mejor desempeo de los
docentes y viceversa. Esta afirmacin es contundente en el sentido de la alta
correlacin que existe entre las dos variables de estudio.
Si existe correlacin moderada entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de

xito de la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las
Callao. Se afirma entonces que todo reconocimiento del trabajo, esfuerzo,
compromiso y entusiasmo en el logro de objetivos institucionales por parte del
profesor va a conllevar a un buen desempeo de sus funciones como profesional
docente.
Si existe correlacin moderada entre la comunicacin y equidad organizacional de la

cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las
Callao. Se determina que la comunicacin es muy influyente en el desempeo de los
docentes, porque las opiniones son valoradas y tomadas en cuenta as como el respeto
a las ideas y las actitudes positivas de comunicacin a travs de un dilogo
permanente que permite el mantenimiento de un adecuado clima institucional.
21
Si existe correlacin moderada entre la credibilidad de los directivos y relaciones

humanas de la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en
las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la
regin Callao. Se afirma que la credibilidad de los directivos de las instituciones
educativas, su transparencia, dinamismo, responsabilidad y asertividad en el
desarrollo de sus funciones, van a permitir que el docente trabaje eficaz y
eficientemente.
Si existe correlacin moderada pero con tendencia baja entre el liderazgo en la
gestin directiva de la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo
docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No
7 de la regin Callao. Se determina entonces que no hay un buen lder, con capacidad
de gestin y sobretodo que sea asertivo y emptico, que movilice ideas,
compromisos, y voluntades sociales e institucionales, con prcticas innovadoras que
promueva cambios e influya en el desempeo de los docentes que estn bajo su
direccin y orientacin.
Si existe relacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo

docente en cada una de las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes
a la Red No 7 de la Regin Callao siendo los colegios con mayor correlacin
significativa la institucin educativa N 5084 Carlos Philips y la institucin educativa
Jos Mara Arguedas.
c) Roca Gonzlez, Sheila Vilma; (2012); Relacin entre la comunicacin interna y la

cultura organizacional de la Facultad de Ciencias de Educacin de la Universidad
Nacional San Cristbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-ii.; TESIS para
optar el Grado Acadmico de Magster en Educacin con mencin en Gestin de
la Educacin; Universidad Mayor de San Marcos; Lima Per. (Roca Gonzles,
2012)
Objetivos
22
Objetivo General:
Analizar la relacin entre la comunicacin interna y la cultura organizacional de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Ayacucho, periodo 2009-II.
Objetivos Especficos:
Determinar el nivel de comunicacin interna en la Facultad de Educacin de la

Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II.
Determinar el nivel de cultura organizacional en la Facultad de Educacin de la

Determinar la relacin entre las dimensiones de la comunicacin interna y la cultura

organizacional de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San
Cristbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II.
Hiptesis
Hiptesis General:
Existe relacin significativa entre la comunicacin interna y la cultura organizacional
de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Ayacucho, periodo 2009-II.
Hiptesis Especficas:
Predomina la comunicacin interna ineficaz en la Facultad de Educacin de la

Predomina la cultura organizacional desfavorable en la Facultad de Educacin de

la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II.
23
Existe relacin significativa entre las dimensiones de la comunicacin interna y la

cultura organizacional de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San
Cristbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II
Metodologa
NIVEL DE INVESTIGACIN.
Es relacional, porque establece la existencia de relacin entre las variables.
TIPO DE INVESTIGACIN.
Es de tipo descriptivo - correlacional, porque mide el comportamiento de las variables
y la relacin que existe entre ellas, mediante procedimientos estadsticos.
DISEO DE INVESTIGACIN.
El diseo de Investigacin fue no experimental y de corte transversal, por tener una
muestra nica.
Adems, el estudio es de corte transversal, pues se ha tomado la informacin en un

determinado momento.
POBLACIN
POBLACIN DE DOCENTES
La poblacin estuvo constituida por 128 (100%) docentes de la Facultad de Ciencias de
la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga segn reporte
de la Oficina de Recursos Humanos (2011).
POBLACIN DE ESTUDIANTES
La poblacin estuvo constituida por 853 (100%) estudiantes de la Facultad de Ciencias
de la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga,
matriculados en semestre acadmico 2009- II segn reportes de la Oficina de Recursos
Humanos (2011).
MUESTRA
MUESTRA DE DOCENTES
24
La muestra probabilstica al azar simple fue de 100 docentes de la Facultad de Ciencias

de la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga,
determinada a travs de la siguiente frmula estadstica:
MUESTRA DE ESTUDIANTES
La muestra probabilstica al azar simple estuvo constituida por 240 estudiantes de la
Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga, matriculados en semestre acadmico 2009- II. El tamao de muestra fue
determinado a travs de la siguiente frmula estadstica:
Conclusiones
El 59% de docentes y 61.7% de estudiantes sealan que la comunicacin interna en

la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga es ineficaz.
2. El 58% docentes y 67.5% de estudiantes sealan que la cultura organizacional de

la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga es desfavorable.
Al 95% de confianza, existe una relacin significativa entre la comunicacin interna

y la cultura organizacional segn los docentes (r = .494; p = 1.4 x 10-8) y estudiantes
(r = 0.444; p = 1.6 x 10-14) de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional
San Cristbal de Huamanga Ayacucho.
Al 95% de confianza, las dimensiones de la comunicacin interna se relacionan

significativamente con la cultura organizacional segn los docentes de la Facultad
de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga Ayacucho:
comunicacin esencial (r = 0,2193; p = 0.00192), operativa (r = 0.613; p = 9.1 X
10-15), estratgica (r = 0.478; p = 5.2 X 10-8), valorativa (r = 0.328; p = 0.00051),
25
motivacional (r = 0.423; p = 3.1 X 10-6), comunicacin para el aprendizaje (r =

0.349; p = 0.00019) y comunicacin inteligente (r = 0.538; p = 1.8 X 10-10).
Al 95% de confianza, las dimensiones de la comunicacin interna se relacionan

significativamente con la cultura organizacional segn los estudiantes de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga
Ayacucho: comunicacin esencial (r = 0.459; p = 1.1 x 10-15), operativa (r = 0.227;
p = 3.9 X 10-11), estratgica (r = 0.327; p= 7.9 x 10-8), valorativa (r = 0.186; p =
0.00342), motivacional (r = 0.355; p = 4 x 10-9), comunicacin para el aprendizaje
(r = 0,140; p = 0.02863) y comunicacin inteligente (r = 0.289; p = 2.9 x 10-6).
2.1.2.
Antecedentes Internacionales
a) Salazar
Guerra,
Jesica
Minu;
(2013);
"Relacin
entre
la
Cultura
Organizacional y la Satisfaccin Laboral del Personal Administrativo del

Hospital Roosevelt de Guatemala"; Previo a conferrsele el ttulo de Psicloga
Industrial/Organizacional en el Grado Acadmico de Licenciada. (Salazar
Guerra, 2013)
Objetivos:
Objetivo General
Establecer la relacin entre la cultura organizacional y la satisfaccin laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala.
Identificar la cultura organizacional del personal administrativo del hospital

Roosevelt.
Establecer la satisfaccin del personal administrativo en relacin con su

trabajo.
26
Metodologa
La presente investigacin fue un estudio descriptivo, transversal, correlacional de
enfoque cuantitativo. Descriptivo porque se describe la relacin entre la cultura
organizacional y la satisfaccin laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt. Transversal porque la informacin fue recolectada en un momento
determinado correlacionando los resultados, correlacional porque se evalu la
relacin que existe entre la cultura organizacional y la satisfaccin laboral.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) La investigacin descriptiva busca
especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno
que se analice. (p.121).
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) sealan que La investigacin correlacional
es un tipo de estudio que tiene como propsito evaluar la relacin que exista entre
dos o ms conceptos, categoras o variables. Los estudios cuantitativos
correlacinales miden el grado de relacin entre dos o ms variables..
Cuantitativa porque hay datos nmeros que permiten obtener porcentajes para
utilizar grficas de pie, radiales, barras y de dispersin y tambin se aplic la
correlacin de Pearson que permiti identificar la significancia del estudio. Todo
con el apoyo de Excel y programas de Internet.
Conclusiones
Se encontr correlacin significante a 0.05 directa y fuerte entre la cultura

organizacional y la satisfaccin laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, lo que significa que el personal a pesar de no contar con un ambiente
acorde a sus necesidades, incentivos, beneficios, ventilacin e iluminacin
adecuada estn satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral.
Con respecto a la cultura organizacional se encontr que el tipo de cultura clan

es el que domina el primer lugar y este est relacionado con la relaciones de
tipo familiar, tradicin, trabajo en equipo, autodireccin, ayuda mutua y
27
cooperacin. Esto contribuye a que la institucin alcance sus objetivos con el

recurso humano, recursos fsicos y materiales con los que cuenta.
Se pudo establecer que el personal se identifica con el tipo de cultura

jerarquizada, la cual posee nfasis en las reglas, toma de decisiones
centralizadas, certidumbre y jerarquas. Estos aspectos coinciden con los datos
demogrficos obtenidos donde se encontr que la mayora del personal es joven
con poco tiempo de trabajo y escolaridad media.
En relacin a los tipos de cultura adhocracia y mercado que ocuparon el tercer

y cuarto lugar estn las personas en las cuales predomina la innovacin,
creatividad, toma de riesgos, bsqueda agresiva de oportunidades, autonoma
e iniciativa individual aspectos que son importantes en cualquier institucin,
sin embargo en este estudio son los aspectos que obtuvieron menor puntaje, y
que podra ser tambin consecuencia de la edad, tiempo de trabajo y
escolaridad de los sujetos de estudio.
Con relacin a las subdimensiones de la cultura organizacional se encontr que

la de mayor dominancia fue el criterio de xito y la de menos dominancia fue
de liderazgo organizacional. Aspectos que influyen en el xito de la institucin.
Con relacin a la satisfaccin en general se encontr que en su mayora estn

satisfechos con una minora del 6.52% que su nivel de satisfaccin es bajo, lo
cual podra
Con relacin a las subdimensiones de la satisfaccin el 60% tiene una

satisfaccin con la supervisin recibida seguida de un 30% con remuneracin
y prestacin. Sin embargo, las subdimensin de calidad de produccin estn en
un 12%. Para ello es necesario buscar las causas por las cuales este resultado
es bajo, por lo que podra ser un tema para una futura investigacin.
28
b) Olivares Tapia, Luciano; (2007); Comparacin entre la cultura organizacional

de una empresa transnacional y la cultura organizacional de las empresas
chilenas; Memoria para optar al Ttulo Profesional de Socilogo; Univesidad
de Chile; Santiago, Chile. (Olivares Tapia, 2007)
Objetivos:
Objetivo General
Comparar la cultura organizacional de la subsidiaria chilena de una compaa
transnacional con la cultura organizacional de las empresas locales.
Explorar y describir la cultura organizacional de la filial a partir de las

dimensiones planteadas por el Modelo de Cultura Organizacional de Edgar
Schein.
Comparar las caractersticas culturales de la filial con el esquema tradicional de

la cultura laboral chilena segn el diagnstico establecido por D. Rodrguez.
Comparar las caractersticas culturales de la subsidiaria con las tendencias

actuales de la cultura laboral chilena segn las proyecciones descritas por el
mismo autor.
Hiptesis
Los aspectos culturales de una organizacin se han transformado en un elemento
fundamental a la hora de emprender o apoyar estrategias corporativas destinadas a
mejorar los procesos de toma de decisiones y el rendimiento econmico del aparato
productivo. Todas estas medidas pueden ser promovidas sobre la base de un
diagnstico cultural que describa detalladamente los factores relacionados con la
forma de trabajar y que identifique los procedimientos y conductas que entorpezcan
o se condigan con las metas y objetivos corporativos mancomunados. En este
sentido, la relevancia prctica de llevar a cabo un diagnstico cultural en la empresa
29
involucrada se expresa en la obtencin de antecedentes que pueden ser clave en el

momento de impulsar o reevaluar polticas institucionales en materia de recursos
humanos. Adems, al tomar como punto de comparacin una compaa tan exitosa
como IBM, es posible llegar a determinar y aislar algunas variables culturales
distintivas que pueden ser tomadas como referencia por las empresas chilenas que
deseen perfeccionar sus niveles de eficiencia y su capacidad de adaptacin a los
entornos dinmicos de mercado.
Respecto de la relevancia terica de esta investigacin, sta se manifiesta en el

nimo de abordar la problemtica cultural de las organizaciones desde un ngulo
sociolgico que pueda servir de aporte al escaso tratamiento que ha tenido esta lnea
de investigacin por parte de las distintas disciplinas en Chile, y en especial desde
la sociologa.
Metodologa
Debido a la naturaleza del fenmeno que se estudi, a saber, la cultura de una
organizacin, la metodologa de investigacin que se adopt y que ha demostrado
ser la ms apropiada en este tipo de estudios- fue la metodologa de investigacin
social cualitativa. A este respecto, tal como lo sealan A. Dvila y N. Martnez
(1999): La metodologa cualitativa, y en particular los estudios de caso de
organizaciones especficas, es la que ha permitido un conocimiento ms profundo
sobre las culturas organizacionales.
En efecto, la metodologa cualitativa permite abarcar todas las expresiones

subjetivas y ricas en sentido que poseen la mayora de las dimensiones ligadas a la
cultura debido a que sus mtodos se desenvuelven en la esfera de los significados.
Metodolgicamente, se trat de posibilitar una reproduccin del colectivo de
hablantes que comparten un lenguaje simblico y cultural comn para su posterior
anlisis y comprensin.
30
La nocin de lo cualitativo ha estado asociada a la bsqueda de las dimensiones

simblicas de los significados sociales y motivacionales de los sujetos estudiados.
Estas dimensiones constituyentes de lo social indican aspectos subjetivos
especficos de la realidad en este caso cultural- que requieren de un abordaje
coherente con el espacio estructurado simblicamente. En este sentido, la
investigacin cualitativa est vinculada con la nocin de profundidad o de anlisis
intensivo antes que extensivo para como lo seala Gainza parafraseando a Alfonso
Ort- develar la riqueza simblica de la realidad social que se ve desbordada, por
todas partes, por la abundancia de significado y la proliferacin de los significantes
de objetos simblicos tan genricos y multidimensionales.
Conclusiones
Como conclusin general de los resultados obtenidos, se desprende un diagnstico
que arroja una hibridacin cultural en la compaa estudiada, puesto que en sus
rasgos se pudo identificar una mixtura de aspectos que se remontaban tanto a sus
orgenes extranjeros como a su insercin en el contexto cultural chileno. Sin
embargo, se pudo advertir una leve preponderancia de los ejes sociales y valores
corporativos provenientes desde la casa matriz, por lo que gran parte de las
interpretaciones colectivas de la realidad cultural del entorno local estaban
supeditadas al quehacer histrico de la compaa a nivel internacional.
La conclusin global antes descrita se puede desglosar en dos puntos especficos. El

primero hace alusin a la gran distancia que se pudo constatar entre el modelo
convencional de cultura laboral chilena y la cultura de la firma investigada. En este
contexto, diferencias en trminos de perspectiva temporal del negocio, de
flexibilidad de los procesos, de estabilidad de las normas, de racionalidad de la
planificacin y de manejo del entorno pueden remitirse a los antecedentes histricos
sobre los que se basa la concepcin del carcter de la actividad humana frente a su
ambiente externo en la sociedad chilena primitiva. Desde este ngulo, el socilogo
chileno Pedro Morand aporta una serie de argumentos relativos al origen
indigenista y naturalista que subyace a dicha concepcin. En esta lnea, las
costumbres nacionales tradicionales son depositarias de un pasado que conceba al
31
hombre en trminos de sumisin a las fuerzas de su medio externo, dndoles un

escaso margen de control frente a sus manifestaciones. Se trata de sociedades
basadas en la agricultura donde el devenir de los acontecimientos se centraba en el
trascurso estacionario de la naturaleza. Ante la sucesin irremediable de estos
sucesos se conform una cultura resignada a los avatares del medio ambiente que se
expres en aspectos tales como conformismo, escasa tolerancia a la incertidumbre,
orientacin hacia el presente, falta de planificacin y control sobre variables externas
y estrategias de desarrollo sustentadas en la adaptacin a los cambios antes que en
su superacin o anticipacin. Al contrario, IBM Chile se enmarca en un modelo de
representacin de la naturaleza de ndole iluminista cuyos postulados se ilustran
claramente en su declaracin de principios: Creemos en el progreso, creemos que
la aplicacin de la inteligencia, la razn y la ciencia puede mejorar los negocios, la
sociedad y la condicin humana. Estamos frente a una cultura que se fundamenta
en la capacidad racionalizadora del hombre en el mundo; que parte de presunciones
que dotan al ser humano de un rol activo que le permite manipular, cambiar y darle
sentido a su entorno en funcin de categoras construidas sobre la razn. Esta
cosmovisin se refleja en diferencias como una orientacin hacia el futuro, una
mayor flexibilidad en procesos cotidianos, una tendencia a la anticipacin de los
cambios, un nfasis en la innovacin y la estructuracin de la gestin laboral y
administrativa.
A propsito del esquema de relaciones interpersonales, se pudo observar mayores

coincidencias especialmente respecto de la afectividad que impera en la relacin
entre los pares. En efecto, la costumbre tradicional chilena de establecer lazos
humanos que vayan ms all de la relacin funcional y contractual, tanto con sus
camaradas como con la organizacin, fue una caracterstica comn a la compaa
estudiada. Si bien no es posible consignar que este aspecto haya sido absorbido
desde el marco cultural que rodea a la empresa o si es un rasgo constitutivo de la
misma a nivel global, a partir del estudio transcultural llevado a cabo por Hofstede
es posible colegir que la similitud de la firma en este sentido estara explicado por
la posicin geogrfica de la filial. As pues, el resultado obtenido por IBM Chile en
la dimensin de Masculinidad indica la supremaca de elementos emocionales que
se acercan al modelo femenino de relacin interpersonal; se verificara entonces una
32
familiaridad en las formas de interaccin social que implica una consideracin

integral del otro. Asimismo, esta peculiaridad explicara la propensin de los
empleados a establecer un compromiso con la compaa basado en un vnculo
emocional que asegura una identidad organizacional fortalecida. Sin embargo, es
menester matizar estas acotaciones en el entendido que las crticas laborales dentro
de la empresa abogan por una delimitacin de los mbitos profesionales y privados,
y que en ocasiones el trato cordial se dirige a mantener un clima laboral equilibrado
que facilite la integracin del grupo y las tareas de cooperacin.
c) Meneses Gonalves, Carlos Alberto; (2011); "La Cultura Organizacional y las

Competencias de Gestin en los Sistemas de Coordinacin Educativa Artstica
en Madeira (Portugal)"; Tesis Doctoral sometida como requisito parcial para la
obtencin del grado de Doctor en Ciencias del Trabajo; Universidad de Cdiz;
Cdiz-Espaa. (Meneses Goncalvez, 2011)
Objetivos:
As, definimos como objetivo general: Estudiar el tipo de Cultura y Clima
Organizacional y las Competencias de Gestin de los Lderes como promotores de la
Motivacin en los colaboradores del Gabinete Coordinador de Educacin Artstica
(Departamento de Administracin Pblica de la Regin Autnoma de Madeira,
Portugal).
Este objetivo general se articula con los siguientes objetivos especficos:
Primero: Determinar si una buena cultura y clima organizacional promueve la

motivacin;
Segundo: Analizar si las competencias de gestin de los lderes intermedios influyen
positivamente los niveles de motivacin de los colaboradores (trabajadores);
33
Tercero: Analizar si las competencias de gestin de los lderes mejoran la cultura y

clima organizacional;
Cuarto: Analizar el efecto de los datos demogrficos de los sujetos en las escalas de
estudio.
Hiptesis
Primera: Una buena cultura y clima organizacional promueve la motivacin!
Segunda: Las competencias de gestin de los lderes influencian positivamente los

niveles de motivacin de los trabajadores!
Tercera: Las competencias de gestin de los lderes mejoran la cultura y el clima

organizacional!
Metodologa
Dentro de una gran variedad de diseos experimentales, dada las la especificidad de
la organizacin en estudio, optamos por el estudio de caso, pues permite obtener
conocimiento de un fenmeno actual y real en un perodo determinado de tiempo,
conduciendo a un estudio descriptivo, transversal y correlacional que, en su conjunto,
permite la evaluacin completa del clima y la cultura de la organizacin en estudio,
asociado a la motivacin laboral, y a las competencias de gestin de los lderes, sin
descuidar el componente sociodemogrfico.
La conjugacin de las componentes descriptiva, transversal y correlacional permite

la comprensin del estado actual del clima y la cultura de la organizacin
posibilitando la proyeccin para el futuro, la identificacin de puntos fuertes y
frgiles, y definicin de medidas correctivas o de refuerzo de buenas prcticas
(Benchmarking).
Optamos por el estudio de caso simple, pues en Portugal no existe ninguna

organizacin equiparable a esta, en lo que se refiere a su objeto y misin. Tampoco
34
tenemos conocimiento de la existencia de alguna organizacin idntica en Europa.

Por este motivo algunos investigadores y Centros de investigacin, en Portugal,
mostraron inters en conocerla mejor y estn desarrollando proyectos de
investigacin en esta organizacin (GCEA).
Las caractersticas nicas de esta organizacin justifican la necesidad de or la

percepcin de todos los colaboradores sobre el liderazgo intermedio, por lo que esta
investigacin no se basa en una muestra sino en la poblacin, hasta porque es
pequea y de fcil contacto.
La definicin de este diseo experimental no fue ajena al objetivo del trabajo y al
modelo terico subyacente y que tuvo por base una exhaustiva revisin bibliogrfica
de los ltimos aos de la cultura y clima, competencias de gestin y motivacin. Al
retener la idea de que la cultura organizacional es una realidad cuando los lderes
tienen competencias de gestin y son capaces de crear las condiciones para un buen
clima laboral, bien como capaces de motivar a sus colaboradores, constituyendo una
fuente de motivacin extrnseca para los mismos que, ms empeados y eficientes,
por su vez irn a motivar a los lderes. De esta forma se desarrolla un sistema capaz
de retroalimentarse al nivel de la motivacin general dentro de la organizacin.
En este sistema, la calidad, innovacin y creatividad ejercen un papel fundamental

que no son exclusivos de algunos colaboradores. En sus contextos especficos es
solicitado el empeo y la comprensin de la estrategia definida por la organizacin,
y cada colaborador debe traducir su actuacin con vista a la obtencin de los
objetivos definidos desde el tope de la organizacin, siendo que todos habrn tenido
oportunidad de participar en las decisiones estratgicas.
De la revisin de la literatura surgieron las variables que recientemente son utilizadas

en la comprensin de clima y cultura organizacional y que contribuyen para la
explicacin de la variabilidad de este, como por ejemplo la motivacin laboral,
competencias de gestin de los lderes y las variables socio-demogrficas.
Para la recoleccin de datos se privilegi el cuestionario sociolgico que comporta

las variables de inters para evaluar la calidad del modelo propuesto y tambin se
han incluido variables de cariz demogrfico.
35
Fueron siempre observados los procedimientos necesarios para garantizar que los
entrevistados comprendan exactamente lo que les era preguntado y se sintiesen
confortables para contestar con rigor su opinin.
El cuestionario est compuesto por una parte, de una caracterizacin de cada

entrevistado y por tres escalas, ya adaptadas a la poblacin portuguesa. Son ellas, la
escala multifactorial de motivacin en el trabajo (Ferreira et al., 2006), la escala de
competencias de gestin (Felcio et al., 2007), y la escala de cultura y clima
organizacional (adaptado de Neves, 2000). Estas escalas permiten al investigador
definir un menor nmero de variables latentes a las que designamos por sub-escalas
y que posibilitan al investigador la comprensin de fenmenos multivariados a travs
de pocas variables.
La simplificacin resultante de la creacin de sub-escalas permite al investigador:

establecer correlaciones entre las mismas, verificar la existencia de diferencias
significativas entre grupos y obtener los modelos de previsin. El conjunto de estas
tcnicas de anlisis de datos permiti confirmar o refutar algunas hiptesis.
Conclusiones
Despus de este texto descriptivo y de la presentacin de las caractersticas
fundamentales de la investigacin, podemos resumir las siguientes conclusiones:
Hiptesis 1: Una buena cultura y clima organizacional promueve la motivacin!

Se confirma totalmente, porque al cruzar los tems que obtuvieron valores ms
altos en esta dimensin de cultura y clima con las cuatro dimensiones de la
motivacin, concluimos que esta organizacin mantiene reglas claras y
objetivas, contribuyendo as para la motivacin de los colaboradores.
Hiptesis 2: Las competencias de gestin de los lderes influyen positivamente

los niveles de motivacin de los trabajadores!
Se confirma totalmente, porque de las 24 competencias clave de gestin, 21
influyen positivamente los varios niveles de motivacin de los colaboradores.
Hiptesis 3: Las competencias de gestin de los lderes mejoran la cultura y

clima organizacional!
36
Se confirma totalmente, porque las 24 competencias de gestin mejoran

significativamente la cultura y clima organizacional en todas sus dimensiones.
2.2.
Bases Tericas
2.2.1. Cultura Organizacional
2.2.1.1.
Definiciones de cultura y sociedad. (Herrero, 2002) 1 describe que la cultura

y la sociedad tienen una profunda relacin que hace que sean definidos por
separado pero explica que la cultura est relacionada con los
comportamientos de una sociedad y la sociedad es el grupo de personas que
tienen o poseen una cultura.
2.2.1.2.
Cultura
organizacional.
(Robbins,
2004)2
indica
que
la
cultura
organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros

de una organizacin que la diferencia de otras. Es un conjunto de
caractersticas bsicas que la organizacin valora. Existen siete caractersticas
bsicas que captan la esencia de la cultura de una organizacin, las cuales son:
Innovacin y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para

que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren

exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
1
2
Herrero, J (2) Cultura y Sociedad

Robbins, S (1) Comportamiento Organizacional
37
Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los

resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia

toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organizacin.
Orientacin a los equipos: grado en que las actividades laborales se

organizan en equipo ms que individualmente.
Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes

que despreocupadas.
Estabilidad: grado en que las actividades de la organizacin mantienen el

estado de las cosas, en lugar de crecer.
(Hellriegel, 1998)3 tambin explica que, una cultura organizacional es el

patrn propio de supuestos valores y normas compartidas que modela las
actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas de una
organizacin. Es como la personalidad organizacional, la cual se revela a
travs de los empleados en general. Lo mismo que la personalidad individual,
la cultura organizacional consta de patrones y expectativas previsibles, que
determinan:
a)
La resolucin de problemas, cumplimiento de metas y trato con clientes

importantes, proveedores y otro grupo interesados;
Hellriegel, D. (10) Comportamiento Organizacional
38
b)
Las relaciones de los miembros entre s;
c)
Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las

soluciones aplicadas en el pasado a la resolucin de diversos problemas;
d)
La medicin de resultados, y
e)
El establecimiento de premios y castigos.
Una firme cultura organizacional no surge por s sola, la direccin debe

cultivarla, los empleados deben aprenderla y adoptarla y se debe de trasmitir
a los empleados de nuevo ingreso. Puede cambiar con el tiempo, aunque no
ocurra fcilmente. En presencia de una vigorosa cultura organizacional
plenamente desarrollada, es muy poco lo que distingue a los equipos formales
de los grupos informales en trminos de sus normas, actividades, sentimientos
e interacciones. Esta uniformidad no significa que la cultura sencillamente
pueda establecerse en un manual para empleados de nuevo ingreso. Es
probable que los supuestos y valores compartidos bsicos nunca se formulen
explcitamente y que los miembros de las organizaciones tengan problemas
para verbalizar conscientemente alguno de ellos. (Hellriegel 1998)4
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a
manejar su ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metforas y otras ideas que definen lo que significa trabajar en una
organizacin particular. (Schein, 1998)5
Asimismo es una base de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de
4
Hellriegel, D. (10) Comportamiento Organizacional

Schein, E. (3) Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship (Prentice Hall
Organizational Development Series)
5
39
adaptacin externa e integracin interna, que ejercen la suficiente influencia

para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, enseadas a los nuevos
miembros. (Schein, 1998)
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la cultura
organizacional es de importancia en cada institucin o empresa, ya que
permite el desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente agradable.
Permitiendo alcanzar los productos deseados y la satisfaccin en general de
empresarios y colaboradores.
2.2.1.3.
Origen de la cultura. Para describir el origen de la cultura se encontr que

(Rodrguez, 2008)6 definen que cada empresa tiene un origen que con el
tiempo se convierte en su historia. Esta se manifiesta en aspectos como el
lenguaje, la comunicacin, el sistema de produccin, las relaciones
interpersonales y el liderazgo entre otras.
La fortaleza de la cultura organizacional se puede interpretar como el grado

de presin que ejerce sobre los integrantes de la empresa y sobre sus
comportamientos. La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza,
que ser mayor si la extensin y aceptacin abarca a toda la empresa.
(Sonrensen, 2002)7
Segn Barney (1996) la cultura organizacional puede considerarse entonces

como un recurso o medio para alcanzar objetivos, y si ese recurso aade valor,
es diferente a la cultura de otras organizaciones y no es fcilmente imitable
por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un activo
estratgico que sustente el xito. La cultura es as un medio que podra ser
administrado para mejorar el desempeo y el logro de los objetivos.
6
7
Zapata y Rodrguez (1) Cultura Organizacional

Sonrensen (2) The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance
40
La cultura organizacional que se observa en una empresa se encuentra

formada por un conjunto de valores y creencias; basadas en la fe y en la
cooperacin de sus miembros, en donde el lder representante de la
organizacin es el encargado de establecer el paradigma cultural que envuelve
a la empresa.
2.2.1.4.
Funciones de la cultura de una organizacin. (OHiggins, 1980)8 indican

que, las investigaciones realizadas dentro de las organizaciones relacionadas
con el tema de cultura han tenido una larga trayectoria. De acuerdo con la
antropologa, la cultura es una manifestacin y expresin de la parte
inconsciente de nuestra mente.
La cultura de la organizacin es transmitida a sus colaboradores introyectando

valores, normas y formas de actuar que quedan en el subconsciente del mismo
y que las proyecta a travs de su desempeo.
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se dio en los aos

80s, como una variable administrable que explica el comportamiento social
de la organizacin en la cual se busca un mecanismo de control asociado con
aspectos relativos a la realidad, compromiso y cohesin tanto individual como
grupal. Cuando la cultura organizacional es utilizada como un mecanismo
regulador o de integracin de una estructura social determinada, est
compuesta de ciertos elementos tales como patrones de creencias, valores y
normas. En conjunto, estos elementos son un buen medio para que los
miembros se identifiquen con la filosofa de la organizacin, legitimen sus
actividades y socialicen a los nuevos miembros.
Rossi y OHiggins (2) Teoras de las culturas y mtodos antropolgicos
41
(Kennedy, 1992)9 coinciden al sealar que una cultura fuerte es un recurso

para alcanzar el xito en las empresas. Cuando se menciona la existencia de
una cultura fuerte se refiere a que los valores y normas de conducta estn
profundamente arraigados y son difciles de eliminar.
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de una cultura

fuerte dentro delas organizaciones est destinada al xito. Se observa a sta
como un elemento que mantiene a la organizacin unida.
2.2.1.5.
Desarrollo de la cultura organizacional. Las investigaciones realizadas

dentro de las organizaciones relacionadas con el tema de cultura han tenido
una larga trayectoria. De acuerdo con la antropologa, la cultura es una
manifestacin y expresin de la parte inconsciente de nuestra mente.
La cultura de la organizacin es transmitida a sus colaboradores introyectando

valores, normas y formas de actuar que quedan en el subconsciente del mismo
y que las proyecta a travs de su desempeo.
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se dio en los aos

80s, como una variable administrable que explica el comportamiento social
de la organizacin en la cual se busca un mecanismo de control asociado con
aspectos relativos a la realidad, compromiso y cohesin tanto individual como
grupal. Cuando la cultura organizacional es utilizada como un mecanismo
regulador o de integracin de una estructura social determinada, est
compuesta de ciertos elementos tales como patrones de creencias, valores y
normas. En conjunto, estos elementos son un buen medio para que los
miembros se identifiquen con la filosofa de la organizacin, legitimen sus
actividades y socialicen a los nuevos miembros.
Deal y Kennedy (1) "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,"
42
Al sealar que una cultura fuerte es un recurso para alcanzar el xito en las
empresas. Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se refiere a
que los valores y normas de conducta estn profundamente arraigados y son
difciles de eliminar.
Como mencionan anteriormente, la cultura en una organizacin es de suma

importancia porque permitir a las instituciones o empresas reforzar sus
valores, normas y lo ms importante la correcta direccin en sus objetivos.
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de una cultura

fuerte dentro de las organizaciones est destinada al xito. Se observa a sta
como un elemento que mantiene a la organizacin unida. (Soria, s.f.)
2.2.1.6.
Importancia de las culturas organizacionales. Las culturas organizacionales

son importantes para el xito de una empresa ya que estas ofrecen una
identidad organizacional a los empleados, una visin definitoria de lo que
representa la organizacin. Son asimismo una importante fuente de
estabilidad y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensacin de
seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura
organizacional ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que
sucede dentro de la organizacin, ya que les ofrece un importante contexto
para hechos que de otro modo pareceran confusos. Las culturas contribuyen
a estimular el entusiasmo de los empleados con sus tareas.
Por otro lado atraen la atencin, transmiten una visin y suelen honrar como
hroes a los individuos ms productivos y creativos a los que reconocen y
retribuyen a estas personas, las culturas organizacionales los identifican como
modelos a seguir.
43
2.2.1.7.
Caractersticas de las culturas organizacionales. Cada una de las

organizaciones posee una historia, patrones de comunicacin, procedimientos
y sistemas, declaraciones de visiones y misiones, mitos propios y ancdotas,
los que, conforman y son la base de su cultura y las hace nicas. Una de las
caractersticas definitorias de la mayora de las culturas es que se les concibe
con representaciones simblicas de profundas convicciones y valores. Con el
paso del tiempo, la cultura de una organizacin se perpeta gracias a su
tendencia a atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones.
Estos autores tambin indican que ninguna cultura es mejor que otra debido
a que todo depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y
organizacin interna. Cuando los elementos estn integrados y son coherentes
es ms fcil reconocer las culturas. Las culturas evolucionan directamente
desde la alta direccin, cuyo discurso puede ejercer una poderosa influencia
sobre los empleados.
Siguiendo la lnea una cultura puede prevalecer a lo largo de una organizacin

y tener subsculturas. Asimismo la cultura puede tener diversa itensidad que
puede ser fuerte o dbil influyendo para esto el comportamiento de los
empleados, sus convicciones y valores bsicos. Ellos describen diez
caractersticas de la cultura que son las siguientes:
Distintividad
Estabilidad
ndoles implcita
Simbolismo
Ninguna es mejor
Integracin
Aceptacin
Reflejo de la direccin
Subculturas
Diversa intensidad
44
La cultura se considera como el conjunto de rasgos distintivos que caracteriza

un pueblo o una sociedad. Esto lleva a reconocer que toda organizacin debe
contar con una cultura bien fundamentada y clara que sirva de beneficio para
los colaboradores y la propia institucin, permitindole a esta ltima un
desarrollo fundamental para as poder cumplir los objetivos organizacionales.
Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de los procesos de una
Institucin u Organizacin es la medicin de la cultura organizacional porque
esto les permite conocer la situacin actual y prever mejoras continuas, por lo
que a continuacin se desarrollan las diferentes maneras que presentan algunos
autores.
2.2.1.8.
Medicin de la cultura organizacional. La cultura organizacional ha sido

objeto de medicin por parte de diferentes autores como se muestra a
continuacin.
Se han realizado investigaciones donde es medida la cultura organizacional y

han encontrado que algunas se basan en el anlisis de ancdotas, smbolos,
rituales, ceremonias, entrevistas y cuestionarios generales donde evalan los
valores y convicciones de los empleados. Otros mtodos donde se encuesta
directamente a los empleados y se indagan sus percepciones sobre la cultura
de la organizacin. Todo intento por medir la cultura organizacional slo
puede producir una evaluacin imperfecta. Estas mediciones se limitan a
tomar una fotografa instantnea de una cultura en un momento determinado.
En realidad, muchas culturas organizacionales se hallan en proceso de cambio
y deben ser vigiladas constantemente con una amplia variedad de mtodos
con el fin de obtener de ellas una imagen ms clara.
45
2.2.1.9.
Escala de medidas de cultura organizacional. Pese a que el estudio de la

cultura organizacional se ha constituido en un tpico de inters en el mbito
acadmico y empresarial desde finales de la dcada del 70, no existe un
acuerdo en relacin con las mejores normas de medirla. Sobre este particular
por ejemplo Schein (1998) presenta que la cultura, al ser una construccin
social de la realidad, presenta inconvenientes para ser medida a travs de
cuestionarios y por lo tanto sugiere que la mejor forma de abordarla es
mediante el desarrollo de estudios etnogrficos; no obstante, otros autores
consideran que la cultura es susceptible de ser medida a travs de escalas
numricas. Rousseau, (1990) describe en funcin de lo anterior que se han
desarrollado instrumentos de medida con dimensiones o factores que oscilan
entre 4 y 20; lo representativo de estas escalas es la variabilidad de las
dimensiones evaluadas y el formato o estilo empleado en su diseo. Frente a
tal diversidad en las escalas de medida sealan que a pesar de estas
condiciones, pueden ser clasificadas en dos grandes categoras: escalas de
medida de patrones de comportamiento y escalas de medida de valores y
creencias que permitir a los responsables de recursos humanos tener una
base para realizar las mejoras necesarias y ver qu tan identificados estn con
la Institucin u Organizacin segn los comportamientos, valores y creencias
de la misma.
2.2.1.10. Tipos de culturas organizacionales. Los elementos culturales y sus relaciones

crean un patrn distinto de cada organizacin de la misma manera que la
personalidad es propia de un individuo. No obstante, del mismo modo que es
posible clasificar a individuos que poseen caractersticas similares, puede
describirse varios tipos generales de culturas organizacionales, tales como:
a) Cultura burocrtica
En este tipo de cultura hay una organizacin cuyos empleados valoran la
formalizacin, las reglas, los procedimientos estndar de operacin y la
coordinacin jerrquica posee una cultura burocrtica. Los intereses a largo
plazo de una burocracia son la predictibilidad, la eficiencia y la estabilidad.
46
Sus miembros valoran altamente la estandarizacin de los bienes y del

servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y
normas. Las tareas, responsabilidades y autoridad de todos los empleados
estn claramente definidas; las abundantes reglas y procesos se recogen en
gruesos manuales, y los empleados estn convencidos de que su deber es
cumplir el manual y seguir los procedimientos establecidos.
b) Cultura de clan
En esta cultura la tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia
socializacin, trabajo en equipo, autodeterminacin e influencia social son los
atributos principales. Los miembros de esta cultura aceptan que sus
obligaciones van ms all del simple intercambio de trabajo por salario, saben
que sus contribuciones a la organizacin pueden exceder todo acuerdo
contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin
(lealtad) se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organizacin
con el individuo (seguridad). La cultura del clan consigue la unidad mediante
un largo y exhaustivo proceso de socializacin. Los integrantes ms antiguos
fungen como mentores y modelos a seguir por los nuevos miembros; estas
relaciones garantizan la perpetuacin de los valores y normas de la
organizacin a lo largo de sucesivas generaciones. El clan est consciente de
su historia particular y a menudo documenta sus orgenes y celebra sus
tradiciones en varios ritos. Se estima en mucho la declaracin pblica de los
valores que profesa. Los miembros comparten la misma imagen de estilo y
forma de conducta de la organizacin.
Los miembros de una cultura organizacional de clan comparten una sensacin

de orgullo por pertenecer a ella, su identificacin es muy profunda y
reconocen sus interdependencias.
47
El patrn de ascenso profesional por entre las filas resulta en una extensa red
de relaciones con colegas cuyas trayectorias se entrecruzan y quienes
comparten experiencias similares.
La comunicacin, la coordinacin y la integracin se facilitan gracias a la

existencia de metas, percepciones y tendencias conductuales compartidas.
c) Cultura emprendedora
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad
y aceptacin de grandes riesgos que caracterizan a la cultura emprendedora.
En ella prevalece el compromiso con la experimentacin, la innovacin y la
vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a cambios en el
entorno, sino que adems genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos
y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento, son por lo
tanto motivo de aliento y retribucin.
d) Cultura de mercado
A esta cultura la caracterizan el logro de metas medibles y deseables,
especialmente de carcter financiero y de mercado (crecimiento de ventas,
rentabilidad y participacin de mercado). En la organizacin se imponen una
intensa competitividad y la orientacin a las utilidades. En una cultura de
mercado, las relaciones entre individuos y organizacin son contractuales,
esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de comn acuerdo con
toda anticipacin. En este sentido, la orientacin al control formal es
sumamente estable, el individuo es responsable de ciertos niveles de
desempeo mientras que la organizacin promete a cambio un nivel
especfico de retribuciones. A mayores niveles de desempeo corresponden
mayores niveles de retribucin de acuerdo con lo previsto en un programa
convenido. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar
ms de lo originalmente especificado. La organizacin no promete (ni
siquiera implcitamente) seguridad; el individuo no promete (ni siquiera
implcitamente) lealtad. El contrato, que se renueva anualmente en caso de
que cada parte cumpla satisfactoriamente sus obligaciones, es utilitarista, ya
48
que cada parte se sirve de otra en beneficio de sus metas. En lugar de

promover un sentido de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado
valora la independencia y la individualidad y alienta a sus miembros a
perseguir metas financieras propias y a ayudarse entre s a conseguirlas. Por
ejemplo, el vendedor que incrementa sus ventas obtendr ms dinero y la
empresa ganar ms utilidades gracias al mayor volumen de ventas del
vendedor.
Como conclusin se puede decir que tanto la cultura organizacional como los
tipos de cultura identificados sean conocidos, estudiados y aplicados por los
responsables del talento humano que llevarn a la empresa o institucin a un
mximo desarrollo organizacional.
2.2.1.11. Beneficios y limitaciones de la cultura organizacional
a) Beneficios:
Identidad antes que un modelo universal
Toda empresa dispone de una identidad, de una personalidad particular que la
distingue del resto de las compaas. Esto es, dos empresas equivalentes en el plano
de las variables tradicionales de la teora organizacional (sector econmico,
tecnologa, tamao y grado de centralizacin), se distinguirn segn la identidad que
posea cada una. Esta evidencia de una identidad empresarial se opone de hecho a
numerosas prcticas comunes que tienden a proponer a las empresas modelos a
imitar. En efecto, una identidad slidamente establecida prescinde de modelos de
gestin a evocar.
La identidad se concibe no nicamente desde comportamientos superficiales, sino

que es el fundamento lgico de los sistemas de gestin que la empresa desarrolla
porque le parecen los ms eficaces; por lo tanto, la cultura vuelve a situarse dentro
de lo que la empresa ha concebido para funcionar y asegurar su perpetuidad.
49
Coherencia antes que norma

Razonar en trminos culturales implica modificar ciertos criterios de apreciacin.
Comnmente, la bsqueda de soluciones y evaluacin de resultados se hace con
referencia a normas que delimitan los estndares de calidad o xito. El estudio
cultural hace mayor hincapi en la coherencia de las decisiones tomadas y en los
resultados obtenidos en relacin a la cultura y la identidad empresarial. Por lo tanto,
reafirmando lo antes mencionado, desde el enfoque cultural no existen modelos
normativos a imitar, sino una coherencia que mantener entre las estrategias de
desarrollo humano y las estructuras de gestin del management.
Cultura e inmovilismo
La cultura no es un estado esttico, sino que evoluciona permanentemente porque
constituye un proceso constante de aprendizaje en funcin de las reacciones de la
organizacin ante nuevos contextos del entorno. Disponer de una cultura slida no
implica una actitud de inmovilismo, sino que reduce el campo de las posibles
evoluciones. Realzar los rasgos dominantes de la propia cultura no impedir el
cambio, pero limitar las oportunidades de llevarlo a cabo: es el beneficio y lmite de
la gestin.
b) Limites
Riesgo de aislamiento
Si bien la coherencia permite un ajuste virtuoso entre la cultura y las metas de
produccin, y es un patrimonio que se debe vigilar frecuentemente, existe el peligro
que se transforme en una cortapisa para los intentos de impulsar cualquier cambio o
innovacin, es decir, cuando la coherencia se defiende como una identidad
indeformable se corre el riesgo que sta no sea flexible a los procesos de adaptacin
al medio ambiente.
50
Riesgo de egocentrismo
Cuando se estudia excesivamente la propia cultura de la organizacin se puede caer
en un egocentrismo que se niegue a reconocer las falencias que salen a flote en un
anlisis ms profundo de la realidad cultural. Nos damos cuenta que es preciso
superar este estadio narcisista para descubrir las caractersticas culturales, que no
siempre corresponden a la imagen ideal que la empresa tiene de s misma o que quiere
irradiar.
Cultura buena o slida

La organizacin, en primer lugar, debe disponer de una cultura slida que le permita
afrontar los problemas de integracin interna y de adaptacin externa. En este
sentido, la cultura se constituye en una ayuda u obstculo para resolver nuevos
desafos, de modo que el reto no consiste en construir o desarrollar una cultura, sino
en hacer que sta obtenga resultados.
2.2.1.12. Enfoques tericos sobre la cultura de una corporacin. Se distingue cuatro

enfoques para abordar los fenmenos culturales dentro de las compaas.
El sistema primario
Desde esta perspectiva, cultura es el cuerpo de creencias consuetudinarias,
formas sociales y acuerdos materiales que constituyen, como conjunto
inequvoco, la tradicin de un grupo (Lessem, 1990).10
En la cultura primaria, los valores comunes son la roca madre de la cultura
corporativa; son el fundamento de la filosofa organizacional para alcanzar
los objetivos. En este mbito, los valores son generadores de sentido que
guan los objetivos generales y los comportamientos colectivos necesarios
para el logro de stos. A partir de estos valores se constituyen los hroes que
10
Lessem, R (2) Engaging the Six Cultures of the Academy: Revised and Expanded
51
encarnan la cultura, se construyen los mitos, los rituales y las ceremonias de

las culturas.
Los valores compartidos deben cumplir ciertos requisitos para que tengan
consecuencias efectivas en la conformacin de conductas que ayuden a
gestionar el recurso humano hacia el xito de las metas. Estas propiedades
son:
Significar algo, es decir, representar una filosofa clara y explcita

respecto a los lineamientos que pretende llevar a cabo la gerencia.
Ser conocidos y compartidos por todos los trabajadores empleados en la

empresa.
Ser constantemente reformulados y afinados por la gerencia para que se

adapten a los vaivenes sociales y econmicos externos a la compaa.
Por otro lado, la cultura primaria necesita de una red cultural que la mantenga
vigente y que apoye su desarrollo. La red cultural es un entramado de agentes
sociales y culturales que facilitan la presencia y expansin de la cultura
corporativa a cada una de las instancias organizacionales. Estos agentes son
portadores personalizados de los valores culturales y sus acciones se dirigen
a mantenerlos estables frente a cualquier desviacin o no seguimiento de
ellos. Algunos de estos agentes son los hroes, los llamados sacerdotes, los
narradores, etc.
El enfoque racional
Este punto de vista plantea que la cultura es el modelo completo de
comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y
transmitir conocimiento de generacin en generacin a travs del empleo del
pensamiento abstracto.
52
En general, el enfoque racional subraya la importancia de los supuestos

intrnsecos de la organizacin acerca del hombre y su ambiente,
relacionndolos especialmente con las actitudes y los valores del personal. En
efecto, el enfoque racional se basa en individuos funcionalmente
diferenciados que trabajan dentro de una organizacin estructuralmente
integrada. Ms especficamente, desde un punto de vista racional, la cultura
organizacional se cimenta en reas conceptuales diferentes. La primera de
ellas es la esfera de los valores y la tica de la gestin; la segunda es la
ideologa de la organizacin; y la tercera es el comportamiento de la
organizacin.
Mientras el primer y tercer aspecto se centra, principalmente, en la

uniformidad cultural; el segundo mbito se refiere a la diversidad de la
cultura.
Respecto a los valores y la tica empresarial, se considera que la gestin de

las organizaciones adems de ser eficiente y efectiva, debe ser tambin tica
y til. En este marco, se destaca el aporte del socilogo norteamericano Philip
Selznick que relaciona el papel del lder con el proceso de conformacin de
los valores. Este autor plantea que la eficiencia organizacional implica pasar
de un consideracin tcnica y neutral de las personas a considerarlas
participantes y miembros que poseen identidad, sensibilidad y compromisos
particulares. En esta lnea, el rol del lder es crear la instancia de
transformacin del potencial humano y tecnolgico en un organismo unitario
que encarne valores nuevos y duraderos.
En otro punto, Selznick subraya que este paso de una dimensin instrumental
a otra dimensin valrica es lo que caracteriza la conversin de las
organizaciones en instituciones. Esto es, las organizaciones son, adems,
fuentes de gratificacin personal y vehculos de integracin para el grupo.
Cuando el proceso de institucionalizacin se impregna en todos los mbitos
53
organizacionales, le otorga a la organizacin un carcter especfico y propio

que sobrepasa la mera coordinacin y estructuras formales. Asimismo, la
institucionalizacin cultural de una organizacin se expresa en mecanismos
de control social y una unidad de perspectiva de accin que deriva en una
comunidad de interpretacin compartida y de compromisos comunes respecto
a valores. Cuando todos estos factores concurren de manera apropiada se
convierten en base de creacin interactiva, de participacin significativa y de
innovacin constante. Por consiguiente, la institucionalizacin de una
organizacin conlleva la imbricacin en sta de valores que la dotan de un eje
de integracin que estructura a los diversos grupos hacia la realizacin de
objetivos comunes; que les otorgan un sentido de identidad corporativa
basada en una cohesin interna emanada de compromisos transversales, y que
les provee a los miembros de una red de cooperacin que apoya la toma de
decisiones.
En cuanto a la ideologa de la organizacin, el fundador de este enfoque el

psiclogo social norteamericano Roger Harrison- sostiene que la ideologa es
el carcter subyacente de la organizacin, ya est basado en el poder, la
funcin, la tarea o la persona. Ms tarde, Charles Handy profundiz los
aportes de Harrison al identificar las ideologas de las organizaciones con las
culturas, especficamente en su nfasis en los procesos de adecuacin cultural,
esto es, la adopcin de distintos estratagemas culturales que combinen los
cuatro tipos de cultura (de poder, de funcin, de tareas y de personas) segn
el lugar y momento determinado. En otras palabras, Handy seala la
necesidad de adecuar la cultura a la volatilidad de las circunstancias, ya que
la mixtura de la influencia del poder, la importancia de las funciones, tareas
y personas dan como resultado la formacin de distintos estilos de gestin,
estructuras, procedimientos y sistemas de incentivos que funcionarn con
xito o no segn el marco organizacional donde se apliquen. Para incorporar
tal o cual estilo, las organizaciones deben resolver las problemticas
asociadas a cada una de estas culturas, esto es, cmo se debe ejercer la
autoridad (poder), cmo deben administrarse los roles (funciones), cmo debe
54
organizarse el trabajo (tareas) y cmo deben incentivarse a las personas

(personas).
Finalmente, en el mbito del comportamiento organizacional se subraya el

aporte del psiclogo Edgar Schein que se centra en las caractersticas ms
profundas y abstractas del comportamiento humano. Tal como ya se
mencion, este autor define cultura remitindola a los supuestos troncales
ms arraigados dentro de las creencias de una organizacin. Estos supuestos
operan de forma inconsciente, como algo que se da por hecho y que
determina la visin de la organizacin de s misma y de su entorno.
El enfoque evolutivo
A partir de esta visin, cultura es el arte o el hecho de cultivar; el acto de
evolucionar por medio de la educacin, la disciplina o la experiencia social;
la ilustracin y excelencia de gusto, adquiridos por medio de preparacin
esttica e intelectual.
La perspectiva evolutiva de la cultura se ocupa de la evolucin de la

organizacin en todo su desarrollo biogrfico, incluido su personal, sus
productos y su nicho de mercado. R. Lessem hace un analoga entre la
evolucin de una organizacin con el crecimiento de un rbol. As pues, el
primer paso en el proceso de evolucin de una empresa implica el
establecimiento de una idea (semilla) dentro de un entorno determinado
(terreno); con el tiempo la idea se va consolidando al arraigarse en una
identidad corporativa (races) que lleva a la formacin de una estructura
organizacional (tronco), adquiriendo un carcter (ramas) y realizando un
producto (frutos). Todo este proceso se encuentra entrelazado por la
consecucin de cuatro fases evolutivas. La primera etapa consiste en la
iniciacin, donde la organizacin se concibe como un todo corporativo,
confundindose las personas con la estructura organizativa en s. A medida
que se complejizan los procesos y se van agregando nuevas funciones al
55
entramado organizacional se dificulta el control y gestin de las tareas, lo que

deriva en una crisis del negocio. Ante esto sobreviene una segunda fase
caracterizada por la consolidacin de la empresa, en el entendido que se
especializan y jerarquizan las funciones seccionando el proceso de toma de
decisiones para hacerlo ms fluido y eficiente. Posteriormente, al aumentar el
crecimiento de la organizacin se produce otra crisis relacionada con la falta
de motivacin, integracin e innovacin que conducen a un estancamiento
organizacional. De esta forma, en la tercera fase se trata de renovar los
procedimientos a travs de una interdependencia y retroalimentacin que
apoye el proceso de toma de decisiones. Empero, a medida que crece la
interdependencia, la organizacin pierde la coherencia e identidad; es
menester una transformacin de la vieja tecnologa y de la organizacin
misma incorporndole una nueva visin que rescate las races originarias de
la empresa, pero que implique el descubrimiento de un desafo organizacional
ms vanguardista.
En resumen, la evolucin corporativa posee los siguientes rasgos:
Se produce a lo largo de una serie de fases.
Es fundamentalmente discontinuo.
Dentro de cada fase suele dominar una estructura determinada.
Las fases se hacen progresivamente ms complejas; a una estructura

nueva no se suma una vieja, ms bien se produce un cambio dentro del
nuevo modelo de relaciones.
El desarrollo evolutivo es irreversible.
El enfoque metafsico
56
Desde esta perspectiva, cultura es un compendio de conocimientos, creencias,

supersticiones, normas morales, religin, leyes, costumbre y arte.
Harrison Owen es el autor que ms ha contribuido a describir la transicin de

una cultura corporativa de un estado de inmediatez primaria a un estado de
espiritualidad invisible. En este sentido Owen plantea: No se trata de que las
organizaciones se hagan ms espirituales, sino de reconocer que las
organizaciones, en esencia, son espritu y, en consecuencia, llevan a cabo la
importante tarea de cuidar, de forma inteligente e intencional, ese elemento
crucial y esencial. El enfoque metafsico de la cultura procura generar y
mantener el espritu de sta con el fin de transformarlo y encauzarlo en
energa material. La cultura metafsica impulsa una transformacin
organizativa innovadora en el entendido que crea el potencial de cambiar las
cosas y las personas.
En cuanto a su contenido, la cultura metafsica consta de tres aspectos: la

elaboracin de una poltica, la formulacin de la estrategia y la gestin de
operaciones. El primer punto se refiere al aprendizaje de un nuevo lenguaje
que exprese de manera verbal y no verbal los preceptos culturales. Algunos
de estos medios comunicativos son el mito, el ritual, la liturgia, los pactos,
etc. El segundo requerimiento para constituir una cultura metafsica es la
constatacin de una estrategia que transforme el espritu en materia o energa.
Finalmente, y en trminos operativos, la cultura metafsica debe ser capaz de
descubrir, difundir, representar y revelar tanto las historias originales como
las derivadas del espritu/energa de la organizacin. Este es el mecanismo
que permite a la organizacin intervenir directamente en la realidad para
propiciar la transformacin efectiva. Ms detalladamente, esto se consigue a
travs de la narracin colectiva de historias.
57
2.2.2. Resistencia al Cambio
2.2.2.1.
El Proceso de Cambio. El mundo est sometido a continuas, rpidas y

profundas modificaciones a nivel organizacional, por lo que estas afectan de
manera muy evidente tanto a los mtodos de trabajo como al status
profesional de los trabajadores que se ven obligados a adaptar sus
habilidades y experiencias a nuevos retos; por lo que existen factores como:
tipos de cambios implementados, estructura de la organizacin,
caractersticas del personal afectado los cuales tienden a determinar el xito
o fracaso de cambio al que est sujeto la empresa.
A continuacin se presentan ciertas concepciones relacionadas con el cambio,

donde son tomadas desde varios puntos de vistas de sus autores. Para
(Newstrom, 2002)Keith y Newstrom (2002)11, significa Toda modificacin
que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera que deben actuar los
empleados (p. 395).
Esta definicin forma uno de los aspectos esenciales dentro de las
organizaciones con la finalidad de lograr que los trabajadores se les
proporcionen la misma seguridad para enfrentar las nuevas experiencias y
retos que se encuentran inmersos en el ambiente externo de la institucin, es
considerablemente dinmico por lo que exige una alta capacidad de
adaptacin, sin embargo la nica opcin para sobrevivir es abrirse al cambio
y transformarse para poder ser competitivos.
(Audirac, La Bienal de Venecia. Esposizione Internazionale d'Arte,

1995)12expresan:
El cambio es un proceso fcilmente perceptible dentro de un contexto
y llevado a cabo en funcin del desequilibrio provocado para
alcanzar una homeostasis relativamente perdurable, es decir, una
situacin
en
donde
se
dejan
determinadas
estructuras,
11
Keith y Newstrom (2) Organizational Behavior: Human Behavior at Work with PowerWeb: John W
Newstrom, Keith A. Davis, Keith Davis
12
Audirac (5) La Bienal de Venecia. Esposizione Internazionale d'Arte
58
procedimientos, comportamientos, para adquirir otras que permitan

la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema y as
lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y efectividad en la
ejecucin de acciones (p. 43).
Los cambios son modificaciones que se hacen con la finalidad de lograr algo
que de una u otra forma sera inalcanzable, hechos que se efectan para
alcanzar una serie de metas u objetivos, es decir, una transformacin de lo ya
existente. Sin embargo esto pasa por trascender en el cambio, donde la actitud
sea intercambiada por el nacimiento de nuevas ideas o planteamientos que
den pasos importantes para la reflexin permanente sobre el comportamiento
de los individuos en su cotidianidad dentro y fuera de la institucin.
(De Faria Mello F, 1995)13 seala:
El cambio es la innovacin de un estado, condicin o situacin, una
transformacin de caractersticas, alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. La organizacin decide cambiar,
la mejor forma de hacerlo es planificadamente para as tener pasos a
seguir sin improvisar y arriesgar la estabilidad de la institucin. (p.
47).
Tomando en consideracin lo antes expuesto se puede entender el cambio

como va segura para que las empresas se adapten a las exigencias del medio
externo y puedan de esta forma alcanzar el logro de los objetivos planteados.
2.2.2.2.
Las fuerzas para el cambio. Ms y ms organizaciones enfrentan hoy en da

un ambiente dinmico y cambiante que exige, a su vez, que estas
organizaciones se adapten. La tabla 18-1 resume seis fuerzas especficas que
actan como estmulos para el cambio.
13
De Faria Mello F, R (6) Desarrollo organizacional: enfoque integral
59
En diversos lugares de este libro hemos analizado la naturaleza cambiante de

la fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones tienen que
ajustarse a un ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de recursos
humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo
ms diversa. Y muchas empresas tienen que gastar grandes cantidades de
dinero en la capacitacin de los empleados para mejorar sus habilidades de
lectura, matemticas, computacin y otras ms.
Como observamos en el captulo 15, la tecnologa est cambiando los puestos

y las organizaciones. Por ejemplo, la sustitucin de una supervisin directa
por un control por computadora est dando como resultado tramos ms
grandes de control para los administradores y organizaciones ms planas. La
avanzada tecnologa de informacin disponible tambin est haciendo que las
empresas tengan una mejor capacidad de respuesta. Empresas como AT&T,
Motorola, General Electric y Chrysler, ahora desarrollan, fabrican y
distribuyen sus productos en una fraccin del tiempo que necesitaban hace un
decenio. Y al verse obligadas las organizaciones a volverse ms adaptables,
pas lo mismo tambin con los empleados. Como observamos en nuestro
examen de grupos y del diseo organizacional, muchos puestos se estn
remodelando. Las personas que ocupan puestos limitados, especializados y
60
rutinarios, estn siendo reemplazadas por equipos de trabajo cuyos miembros

pueden desempear mltiples tareas y participar activamente en las
decisiones del equipo.
Vivimos en una poca de discontinuidad. En los aos 50 y 60 el pasado era
un antecedente bastante bueno respecto del futuro. El maana era
esencialmente una lnea que continuaba las tendencias del ayer. Eso ya no es
cierto. Desde comienzos de los 70, con la cuadruplicacin de la noche a la
maana de los precios mundiales del petrleo, los shocks econmicos han
continuado imponiendo cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en aos
recientes el dlar estadounidense ha declinado fuertemente en comparacin
con las divisas japonesa y alemana. Y al incrementarse drs-ticamente las
tasas de inters en Estados Unidos en 1994, se derrumb el precio de los
bonos financieros. Aunque estos shocks afectan a algunas industrias y
compaas con ms intensidad que a otras, pueden tener situaciones crticas
cuando son afectadas. Como una ilustracin de este punto, muchas empresas
hipotecarias tuvieron que despedir a gran nmero de empleados en 1994,
porque al aumentar las tasas de inters, se sec el mercado de nuevos
prstamos y refinanciamiento de casas.
La competencia est cambiando. La economa global significa que es

igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro
lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las
organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas
compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern
aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrn pies
giles, sern capaces de crear nuevos produc-tos con rapidez y llevarlos con
velocidad al mercado. Confiarn en corridas de produccin cortas, ciclos
cortos de productos y una corriente constante de nuevos productos. En otras
palabras, sern flexibles. Necesitarn una fuerza de trabajo igualmente
flexible y capaz de responder, y que pueda adaptarse a las condiciones que
cambian rpida y hasta radicalmente.
61
Demos un vistazo a las tendencias sociales durante los aos 70 y 80. Sugieren
cambios para los 90 a los que tendrn que ajustarse las organizaciones. Por
ejemplo, ha habido una clara tendencia en los matrimonios y divorcios
durante las ltimas dos dcadas. Los jvenes estn retrasando su casamiento,
y la mitad de todos los matrimonios estn terminando en divorcio. Un
resultado obvio de esta tendencia social es un nmero creciente de hogares de
un solo padre y la exigencia de viviendas para personas solteras. Si uno est
en el negocio de la construccin de casas, ste es un factor importante para
determinar su tamao y diseo. En forma parecida, la expansin de hogares
de solteros ha aumentado la demanda de alimentos congelados en
presentaciones de una sola porcin, lo que es muy relevante para
organizaciones como la divisin Healthy Choice de ConAgra o Green Giant,
de Pillsbury.
Aunque las escuelas de administracin de negocios han estado predicando la

adopcin de una perspectiva global desde principios de los 80, nadie ni
siquiera los partidarios ms fuertes de la globalizacin podra haberse
imaginado cmo cambiara la poltica mundial en aos recientes. Unos
cuantos ejemplos nos sealan este punto: la cada del muro de Berln; la
reunificacin de Alemania; la invasin de Kuwait por Irak; y el
desquebrajamiento de la Unin Sovitica. Por ejemplo, casi todos los
principales contratistas de defensa de Estados Unidos han tenido que repensar
su negocio y realizar profundos cambios en respuesta a la desaparicin de la
Unin Sovitica y a un presupuesto del Pentgono en reduccin. Desde 1991,
Hughes Aircraft ha tenido que despedir a ms de 21 000 empleados; por su
parte, Martin Lockheed lo ha hecho con 15 000, y McDonnell Douglas ha
eliminado ms de 10 000 puestos.
2.2.2.3.
El manejo del cambio planeado Qu pueden cambiar los agentes de

cambio? Qu puede cambiar un agente de cambio? En esencia, las opciones
caben en cuatro categoras: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.
El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los
mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales
62
similares. El cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma como

se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. El cambio
del ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y la distribucin fsica
en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las
actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los
empleados.
El cambio de estructura
Los cambios en las condiciones exigen cambios estructurales. Como
resultado, el agente de cambio quizs necesite modificar la estructura de la
organizacin.
Se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn

divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de
cambio pueden modificar uno o ms de los elementos clave en el diseo de
una organizacin. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades
departamentales; eliminar niveles verticales y ampliar los tramos de control
para que la organizacin sea ms plana y menos burocratizada. Se pueden
implantar ms reglas y procedimientos para incrementar la estandarizacin.
Se puede ampliar la descentralizacin para acelerar el proceso de toma de
decisiones.
Los agentes de cambio tambin pueden introducir grandes modificaciones en

el diseo actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una
estructura sencilla a una con base en equipos o la creacin de un diseo
matricial. Los agentes de cambio pueden considerar el rediseo de puestos o
programas de trabajo. Se pueden redefinir las descripciones de puestos,
enriquecer los puestos o introducir horas flexibles de trabajo. Otra opcin ms
es modificar el sistema de compensaciones de la organizacin. Por ejemplo,
se puede mejorar la motivacin al introducir bonificaciones por desempeo o
la participacin de utilidades.
63
El cambio de tecnologa
La mayor parte de los primeros estudios en la administracin y el
comportamiento organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al
cambio tecnolgico. Por ejemplo, a principios de siglo la administracin
cientfica trat de implantar cambios con base en estudios de tiempos y
movimientos que mejoraran la eficacia en la produccin. En la actualidad,
los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general la
introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o
la computarizacin.
Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria

frecuentemente exigen que los agentes de cambio introduzcan equipo,
herramientas o mtodos de operacin nuevos. Por ejemplo, muchos
fabricantes de aluminio han modernizado considerablemente sus plantas en
aos recientes para competir con mayor eficacia. Se ha instalado equipo de
manejo de materiales, hornos y prensas ms eficaces para reducir el costo de
fabricacin de una tonelada de aluminio.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas

con maquinaria. Comenz en la Revolucin Industrial y contina como una
opcin de cambio hoy en da. Ejemplos de automatizacin son la introduccin
de distribuidores automticos de correspondencia en el servicio postal de
Estados Unidos y los robots en las lneas de ensamble de automviles.
Como observamos en captulos anteriores, el cambio tecnolgico ms visible

en aos recientes ha sido la expansin de la computarizacin. Muchas
organizaciones tienen ahora avanzados sistemas de informacin para la
administracin. Los grandes supermercados han convertido sus cajas
registradoras en terminales de insumos y las han conectado con computadoras
para proporcionar datos instantneos del inventario. La oficina de 1995 es
radicalmente diferente de su contraparte de 1975, principalmente a causa de
64
la computarizacin. Esto lo ilustran las micro-computadoras de escritorio que

pueden manejar cientos de paquetes de software para negocios y sistemas de
redes que permiten que estas computadoras se comuniquen unas con otras.
El cambio del ambiente fsico

La distribucin del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los
administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los
requisitos de interaccin formal y las necesidades sociales al tomar decisiones
respecto de la distribucin fsica del espacio, diseo interior, colocacin del
equipo y cosas semejantes.
Por ejemplo, al eliminar paredes y divisiones y abrir el diseo de una oficina,

se facilita que los empleados se comuniquen unos con otros. En forma
parecida, la administracin puede cambiar la cantidad y tipo de luces, el nivel
de calor o fro, los niveles y tipos de ruido, y la limpieza del rea de trabajo,
as como las dimensiones del diseo interior como muebles, decoraciones y
esquemas de color.
Es evidente que el cambio en el ambiente fsico, por si mismo, no tiene un

impacto considerable sobre el desempeo organizacional o individual.6 Pero
puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados.
En esta forma, se puede mejorar o reducir el desempeo de los empleados y
de la organizacin.
El cambio de las personas

La ltima rea donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los
individuos y a los grupos dentro de la organizacin para que trabajen juntos
de una manera ms eficaz. Esta categora suele implicar el cambio de
actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio
de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.
65
Como se ver cerca del final de este captulo, el concepto de desarrollo

organizacional ha llegado a abarcar toda una serie de intervenciones que estn
diseadas para cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones
en el trabajo. Revisamos estas intervenciones que cambian a la gente en
nuestro anlisis del desarrollo organizacional.
2.2.2.4.
Tipos de Cambios. En la actualidad el mundo est caracterizado por poseer

un ambiente relativamente cambiante. De acuerdo a esta condicin del
entorno mundial, las empresas han adoptado un estado de complejidad e
incertidumbre ante los cambios generados de manera tan vertiginosa, por lo
que tanto ellas como las personas que la integran tienden a sufrir cambios
continuos por las transformaciones tecnolgicos a las que est sujeto el
mbito empresarial.
Al implementar un cambio es necesario hacer un estudio detallado basndose

en la observacin del ambiente que impera en las organizaciones, es decir,
tomar en cuenta tanto los valores, creencias y hbitos como la cultura de la
organizacin, puesto que estos elementos son indicadores del por qu se dan
actitudes de rechazo tanto en los individuos como en dicha institucin y la
actitud que muestran hacia las modificaciones que se requieren insertar. Por
lo que existen dos tipos de cambio:
Cambio Individual.
Es un tipo de cambio que ha existido desde siempre, por lo que guarda una
estrecha relacin con el proceso de aprendizaje, tal relacin es considerada
por muchos autores como la secuencia de una hacia la otra, lo que quiere decir
que un cambio conlleva la consecucin de un aprendizaje.
66
(B., 1996)14, seala que el cambio individual: Es toda modificacin que

sufren las personas en sus patrones de conducta, como consecuencia directa
de la influencia de ciertos agentes con los cuales interceptan constantemente.
(p. 520).
En tal sentido el individuo desde que nace est en un continuo proceso de

aprendizaje, a medida que se desarrolla son muchos los patrones de conducta
que va adquiriendo, los cuales permiten una mejor adaptacin a los diferentes
cambios que se generan a su alrededor, tales conductas vienen a representar
cambios en el individuo, que de acuerdo a su percepcin pueden ser positivos
o negativos.
Son muchos los factores que influyen en el cambio individual, entre ellos: el
medio ambiente, las relaciones interpersonales, los diferentes grupos que se
encuentran inmersos dentro de la sociedad, sean estos de tipo religioso o de
cualquier ndole, stos vienen a ser importantes a la hora de modificar una
conducta para adaptarla a cualquier situacin.
Se puede decir que los cambios se producen de manera continuas y van a estar
sujetos a las eventualidades que se presenten. Por tal motivo, las
organizaciones deben estar preparadas para asumir las transformaciones que
reta el entono, provocando siempre estar a la par con la competencia o si es
posible superarla.
Cambio Organizacional.
El ambiente interno de toda organizacin con mucha frecuencia se ve
afectado por continuas variaciones a las que deben adaptarse los trabajadores,
las mismas generan situaciones de conflicto dentro del entorno, lo que
14
Wendell F. y Cecil B. (2) Adaptacin de un Modelo de Diagnstico Organizacional
67
conlleva a que se presenten actitudes de rechazo o resistencia ante cualquier

tipo de alteracin en su condicin y medio ambiente de trabajo.
Los sucesivos cambios en la estructura organizacional y en el

comportamiento empresarial han constituido un factor importante en la
calidad y desarrollo de las nuevas tecnologas y procesos que aceleran la
produccin de manera favorable reduce sucesivamente el tiempo requerido
para la mejora y desarrollo de las organizaciones. El proceso de cambio
organizacional implica la reformulacin de conceptos y valores muy
divulgados en las ltimas dcadas y muy incorporados en la cultura de las
organizaciones y de sus dirigentes.
El cambio organizacional se puede considerar como una serie de

modificaciones que implementan distintos aspectos como: cultura,
tecnologa, procesos, tareas, sistemas de incentivos, diseos, estrategias, entre
otros, que son completamente interdependientes; van dirigidas a un objetivo
claro, mejor rendimiento y un mejor clima organizacional.
Se puede decir, que el cambio organizacional es una modificacin de

variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento que han tenido ellas para adaptarse a
los diferentes cambios del medio ambiente ya sea interno o externo.
2.2.2.5.
Fuerzas del Cambio. Todo proceso de cambio organizacional implica el

desarrollo de la necesidad de crear fuerzas que impulsen cambios en algunas
de las reas de la organizacin, los cuales se origina por la interaccin
dinmica que existen entre ellas. Por lo cual se clasifican en:
68
Fuerzas Internas:
Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas: Las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambio de directivas,
entre otros.
Fuerzas Externas:
Son aquellas fuerzas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno y son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico. (Chiavenato, 2004) (Chiavenato 2004 pp. 589590).15
Todo tipo de alteracin proveniente tanto de ambiente interno como externo

de la organizacin provoca actitudes de rechazo, no obstante sin detenerse a
analizar que dichas modificaciones pueden llegar a ser provechosa para el
buen desenvolvimiento de la relacin del personal administrativo con la alta
gerencia.
Cabe indicar que dichas fuerzas pueden originar cambios mayores, que
alcancen al centro mismo de la organizacin. Muchas de esas acciones se han
vuelto cada vez ms comunes, gracias a que se aceleran los cambios
econmicos, de competencia y de ritmo en los adelantos tecnolgicos,
ejemplos de ello son: la adquisicin hostil de compaas y la reestructuracin
organizacional subsiguiente.
15
Chiavenato, I (7) Introduccin a la Teora General de la Administracin
69
2.2.2.6.
Etapas del proceso de cambio. Los seres humanos por su misma naturaleza
son muy complejos, por lo que estn acostumbrados a desarrollar sus
actividades de manera eficiente durante aos obteniendo as buenos
resultados pero restndole efectividad a lo largo del tiempo, permitiendo la
obsolescencia y no dejando ver que existen nuevos paradigmas alternativos
para facilitar y mejorar la actitud a travs de un proceso de internalizacin
que encaja naturalmente en la personalidad ayudando a la adaptacin de un
cambio efectivo y duradero.
El cambio de actitudes como la resultante de un proceso de influencia que

ocurre a lo largo del tiempo y que tiene tres fases bien definidas y
secuenciales: descongelamiento, cambio, recongelamiento.
Descongelamiento.
Es una de las etapas ms difcil en la que se intenta cambiar a las personas.
Lograr reemplazar las ideas viejas de hacer las cosas para introducir en ellas
ideas innovadoras que marquen pauta en cuanto a la manera de realizar sus
actividades.
Cambio.
En esta fase se lleva a cabo la implementacin de lo nuevo por lo que en la
prctica se realiza la sustitucin de: actitudes, valores y comportamientos, de
modo que las personas empiezan a pensar y a ejecutar las cosas de manera
distinta, esto se produce a travs de los siguientes procesos de influencias:
La identificacin o imitacin: Es cuando el cambio va dirigido a la

persona, por lo que existe una sola lnea de conducta aceptable.
La internalizacin: El individuo se identifica con el proceso de cambio

en si y no con la persona.
70
Recongelamiento.
Es la fase de evaluacin permanente que debe llevarse a cabo durante el
proceso de cambio en el que se presentan desvos o fallas y que son corregidos
sobre la marcha garantizando as el xito de la empresa.
Cabe sealar la gran importancia del modelo antes mencionado el cual le

permite al individuo adquirir mediante un proceso de internalizacin nuevas
actitudes que puedan tener continuidad y permanencia en el tiempo, logrando
la eficiencia y la eficacia que tanto buscan las empresas en cuanto a las
actividades que realizan sus trabajadores con el propsito de mejorar no solo
la calidad de servicio sino tambin aumentar la productividad alcanzado las
metas y objetivos planteados por toda organizacin con visin de crecimiento
y desarrollo.
2.2.2.7.
La Resistencia al Cambio. La resistencia al cambio est conformada por todos

los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, postergar
o impedir la implementacin de innovaciones en el trabajo. Ellos se resisten
a las modificaciones porque ponen en riesgo sus necesidades de seguridad,
interaccin social, estatus, competencia o autoestima.
Para que el cambio tenga xito tal resistencia debe ser considera desde su
planificacin, por lo que se deben comprender algunos aspectos como: su
naturaleza, identificar los temores del proceso, los sentimientos de las
personas, para estar bien informados con relacin a los cambios
implementados.
(Audirac F. , 1995)16 expresa:

La resistencia al cambio se define como una reaccin esperada por parte del
sistema, el cual estando en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de
16
Audirac, F (6) La resistencia al cambio en todo sentido
71
la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones, es

decir, fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio (p. 44).
Se puede decir que la resistencia al cambio es toda actitud de rechazo que se

presenta en los individuos y se convierte en una barrera que obstaculiza el
proceso de cambio dentro de cualquier organizacin, todo esto por el temor a
enfrentar algo nuevo y desconocido.
La importancia que tiene toda actitud de resistencia es que a menudo los

individuos que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste
emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan
su personalidad, incluso desde el mismo momento en que se da inicio al
proceso de implantacin del mismo.
2.2.2.8.
Clases de Resistencia. La resistencia es una reaccin tpica de los individuos

hacia el cambio y se da debido a que el hombre es un ser para quien la
costumbre implica seguridad y siente gran temor de modificar sus hbitos
fisiolgicos, psicolgicos, morales, laborales o familiares. Por lo general,
estas actitudes de rechazo son clasificadas por muchos autores como lgicas,
psicolgicas y sociolgicas.
Existen tres tipos de resistencia que todo interventor o promotor de un cambio

debe tener presente y saber controlar eficientemente si desea que sus nuevas
ideas sean aceptadas por todos o casi todos aquellos que se vean afectados
por l. Generalmente, se presentan en combinacin y producen actitudes
individuales hacia el cambio:
72
Resistencia Lgica.
Surge del tiempo y esfuerzo necesarios para ajustarse al cambio, lo que
incluye nuevas tareas en el trabajo que deben aprenderse. Estos son los costos
verdaderos que deben pagar los empleados. Aunque un cambio puede ser
favorable para ellos en el largo plazo, primero deben pagar esos costos en el
corto plazo.
Resistencia Psicolgica.
Es habitual que se base en emociones, sentimientos y actitudes. La resistencia
psicolgica es internamente lgica desde la perspectiva de las actitudes y los
sentimientos de los empleados hacia el cambio. Es posible que teman lo
desconocido, desconfen del liderazgo de los ejecutivos o sientan que estn
en riesgo su seguridad y autoestima. Aunque los gerentes opinen que no hay
justificacin para esos sentimientos, existen en los empleados y los
administradores deben hacerles frente.
Resistencia Sociolgica.
La resistencia sociolgica tambin es lgica, si se considera que resulta de
algo que pone en tela de juicio los intereses, las normas y los valores de grupo.
Los valores sociales son fuerzas poderosas en el ambiente, por lo que deben
tomarse en cuenta con cuidado. Hay coaliciones polticas, valores sindicales
e incluso valores comunitarios distintos. En el nivel de grupos pequeos,
existen las amistades en el trabajo y las relaciones de estatus, que podran
alterarse con los cambios..
Las resistencias pueden presentarse de forma lgica, psicolgica o

sociolgica. Sin embargo todas las clases de resistencia se consideran lgicas,
debido a que las personas se manifiestan en contra de todo lo que consideren
que los afectar de manera negativa o por temor a enfrentar cosas distintas
que puedan llegar desmejorar su condicin y medio ambiente de trabajo
73
2.2.2.9.
Fuentes de Resistencia al Cambio. La insercin de cambios genera actitudes

de rechazo que a menudo suelen ser considerables tanto en los individuos
como en la organizacin, esto se produce cuando se pretende reformar las
actividades diarias o de establecer mtodos de trabajo.
a.
Fuente de Resistencia Individual.
Las fuentes individuales de resistencia al cambio derivan de caractersticas

humanas bsicas, como: la percepcin, la personalidad y las necesidades.
Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden
mencionarse:
Percepciones.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas por las cuales se
adaptan, en una forma ms cmoda al punto de vista del cambio. Una vez que
las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a
cambiarla.
Personalidad.
Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a
resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy
rgido y dogmtico.
Hbitos.
A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz, la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser
una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un
hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende,
hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
74
Amenazas al poder y la influencia.

Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplan el cambio como
una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras
personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o
los grupos suelen resistir a los cambios que perciben que reducen su poder e
influencia.
Temor a lo desconocido.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se
angustien. Cada cambio es importante de una situacin de trabajo trae consigo
un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por
el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias
de ste.
Razones econmicas.
El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos.
La resistencia individual es una caracterstica innata de los individuos, por lo

que presentan fuentes importantes de oposicin que suelen alterar o modificar
en ciertas ocasiones tanto la manera de percibir las cosas como su
personalidad y la forma habitual de llevar a cabo sus actividades, lo que
conlleva a su vez a generar ciertos temores en las personas dando como
resultado actitudes muy fuertes de rechazo, ante el desconocimiento de los
efectos que producirn los cambios, por lo que estos pueden llegar a ser una
amenaza constante a su puesto de trabajo y a la disminucin de los ingresos
percibido por sus servicios. De tal modo, que el individuo debe tener
confianza en s mismo y en el proceso para lograr la satisfaccin en cuanto a
75
los productos obtenidos y as poder garantizar el xito o fracaso de la

implantacin de lo nuevo.
b.
Fuente de Resistencia Organizacional.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas

veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias
y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo
algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y
efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el
cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados
y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de
decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes ms importantes de resistencia
organizacional al cambio son:
Diseo de la organizacin:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en
forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente
asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas
acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin
embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la
resistencia del cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad
de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean
organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Cultura organizacional:
La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente
76
principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional

eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Una cultura organizacional ineficaz (en trminos de cambio organizacin) es
la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante
pruebas que ya no funciona.
Limitaciones de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados
de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debera
hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios
deseados a causa de las limitaciones de recursos.
Inversiones fijas:
Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con
facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Convenios interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y as limitar las
alternativas de cambio.
Las organizaciones tienden a presentar actitudes de negacin ante la

implementacin de modificaciones que puedan alterar su estructura, lo cual
constituye un fenmeno que hay que atacar de manera inminente, ya que tales
variaciones influyen tanto en el diseo de la organizacin, su cultura interna,
77
los gastos que implica cambiar, los convenios entre instituciones; lo que
significa que puede llevarse a cabo una modificacin total o parcial a nivel de
las prcticas empresariales. Por lo que es recomendable adaptar los cambios
en la organizacin de manera paulatina para que estos sean aceptados e
internalizados por todos los participantes en el proceso, para lograr resultados
positivos en cuanto a la incorporacin de los mismos.
2.2.2.10.
Estrategias del Proceso del Cambio. Todo proceso de cambio implica que se
generen posiciones de rechazo, por consiguiente para lograr un cambio
efectivo, sus promotores deben trazar estrategias que ayuden a minimizar la
resistencia presente en las personas involucradas en el mismo. Tomando en
consideracin que son ellas mismas quienes dominan el cambio en s. Tal es
el caso de que si el recurso humano se resiste a la transformacin o no est de
acuerdo con lo que se pretende cambiar ser muy difcil que se lleve a cabo
dicho plan. En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia
usada por el agente de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el
movimiento.
Robbins (1996) propone seis estrategias que pueden emplear los agentes de
cambio para disminuir la resistencia al cambio.
Educacin y Comunicacin:
La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados
a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta tctica supone
bsicamente que la causa de resistencia radica en una informacin errnea o
en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin
correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer. Ello
puede lograrse mediante la discusin personal, los memorandos, las
prestaciones en grupo o los informes. Pero dan buen resultado? La respuesta
es afirmativa, a condicin de que las causas de la resistencia sean una
78
comunicacin inadecuada y que las relaciones entre gerencia y empleados

estn caracterizadas por confianza mutua y credibilidad. Cuando tales
condiciones no existen, hay pocas probabilidades de que se logre el cambio.
Adems, el tiempo y esfuerzo que requiere esta tctica deben compararse con
sus ventajas, sobre todo cuando el cambio afecta a muchas personas.
Participacin:
Es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha
intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que se oponen a l
participen en el proceso de decisin. Suponiendo que todos los participantes
tengan suficiente experiencia para hacer una aportacin significativa, su
intervencin atenuar la resistencia, lograr su aceptacin personal y mejorar
la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, esas ventajas no estn
exentas de inconvenientes: posibilidad de una solucin insatisfactoria y
necesidad de mucho tiempo.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos de
apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad de
los empleados son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin y
terapia brindadas a los empleados, con el aprendizaje de nuevas destrezas o
unas breves vacaciones extraordinarias con goce de sueldo. La desventaja de
esta tctica es que, como las otras, requiere mucho tiempo. Adems es costosa
y su aplicacin no garantiza en absoluto el xito.
Negociacin:
Otra forma de tratar con la resistencia al cambio es ofrecer a los renuentes
algo de valor para que no obstaculicen. La organizacin puede ofrecer a las
personas que se resisten, de hecho o en potencia, ciertos incentivos para
compensar el cambio. La negociacin y el acuerdo son la estrategia indicada
79
cuando es evidente que el cambio va a perjudicar a alguien y que el poder de

resistencia al cambio de ese alguien es bastante representativo. Un
administrador puede negociar con sus colegas o subordinados un acuerdo
escrito en el que se describa de qu manera se les compensar y cundo y qu
tipo de cooperacin se espera recibir de ellos. Negociar acuerdos ayuda a
vencer las resistencias, pero pueden implicar costos muy elevados. La
negociacin se recomienda cuando la fuente de resistencia es muy poderosa,
pero tiene la desventaja de ser muy costosa.
Manipulacin y cooptacin:
La manipulacin se refiere a los intentos de ejercer una influencia oculta.
Distorsionar y desvirtuar los hechos para que parezca ms atractivos, retener
informacin indeseable o crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio constituye ejemplos de manipulacin. Si la administracin
amenaza con cerrar una planta industrial en caso de que los empleados no
acepten una reduccin del sueldo y si cumple sus amenazas, la administracin
estar usando la manipulacin. En cambio, la cooptacin es una forma de
manipulacin y participacin. Intenta comprar a los lderes de un grupo de
resistencia ofrecindoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca
su consejo, no para llegar a una decisin ms adecuada sino para conseguir
su respaldo. La manipulacin y la cooptacin son formas poco costosas y
fciles de lograr el apoyo por parte de adversarios, pero es una tctica que
puede resultar contraproducente si el sujeto se da cuenta de que lo estn
engaando o usando. El agente de cambio, una vez descubierto, puede perder
toda su credibilidad.
Coercin:
Es el ltimo punto en la lista de tcticas: consiste en aplicar amenazas directas
o en imponer la fuerza a los que se resisten. Si la gerencia de la empresa
mencionada antes, realmente quisiera cerrar la planta industrial en caso de
que los empleados no aceptaran la reduccin de sueldo, su tctica de cambio
80
recibir el nombre de coercin. He aqu otros ejemplos de coercin: amenazas

de transferencia, perdida de promociones, evaluaciones negativas del
desempeo, una carta de recomendacin poco favorable. Las ventajas e
inconvenientes de la coercin son ms o menos los mismos que se sealaron
al hablar de la manipulacin y cooptacin.
La utilizacin de herramientas, que faciliten la realizacin de las actividades

ha sido de gran ayuda para todo tipo de trabajo, tanto en la vida cotidiana de
las personas como en su ambiente laboral. Es por ello, que toda estrategia que
sirva como medio para minimizar cualquier actitud de resistencia ante la
incorporacin de un cambio dentro de una organizacin, debe ser
aprovechada al mximo tomando en consideracin a las que se amolden de
manera eficaz para el alcance de los objetivos y metas trazadas por la
empresa. No obstante, debemos tomar en cuenta que dicho medios no siempre
van a ser los ms acertados, por lo que se debe hacer un estudio minucioso de
las necesidades bsicas que desean cubrir las organizaciones para poder
aplicar tales maniobras, lo cual determinar el xito o fracaso de la posible
disminucin de las actitudes de rechazo frente a los cambios implementados
en la institucin.
2.2.2.11.
Enfoques para el manejo del cambio organizacional
El modelo de tres pasos de Lewin

Kurt Lewin dice que un cambio de xito en las organizaciones debe seguir
tres pasos: descongelar el statu quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y
el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Usted puede
ver el valor de este modelo en el siguiente ejemplo cuando la administracin
de una gran compaa petrolera decidi reorganizar su funcin de
mercadotecnia en el occidente de Estados Unidos.
81
La compaa tena tres oficinas divisionales en el occidente, localizadas en

Seattle, San Francisco y Los Angeles. Se tom la decisin de consolidar las
divisio-nes en una sola oficina regional que se ubicara en San Francisco. La
reorganizacin significaba el traslado de ms de 150 empleados, la
eliminacin
de
algunos
puestos
administrativos
duplicados
el
establecimiento de una nueva jerarqua de mando. Como podra adivinarse,

era difcil mantener en secreto un mo-vimiento de esta magnitud. El rumor de
que esto tendra lugar precedi al anuncio en varios meses. La decisin en s
se tom de manera unilateral. Sali de las oficinas ejecutivas de Nueva York.
Las personas afectadas no tuvieron ninguna injerencia en la seleccin. Para
aquellas personas de Seattle o de Los Angeles a quienes pudo haber
disgustado la decisin y sus consecuencias los problemas inherentes al
traslado a otra ciudad, sacar a los hijos de la escuela, hacer nuevos amigos,
tener nuevos compaeros de trabajo, pasar por la reasignacin de
responsabilidades, su nico recurso era renunciar. En realidad, menos del
10% lo hizo.
Se puede considerar al statu quo como un estado de equilibrio. Para cambiar

este equilibrio vencer las presiones tanto de la resistencia individual como
de la conformidad del grupo es necesario el descongelamiento. Se puede
lograr en una de tres formas (vase la figura 18-5). Se pueden incrementar las
fuerzas impulsoras, que alejan el comportamiento del statu quo. Se pueden
reducir las fuerzas limitantes, que impiden el movimiento del equilibrio
actual. Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.
La administracin de la empresa petrolera poda esperar que hubiera

resistencia a la consolidacin por parte de los empleados. Para manejar esa
resistencia, la administracin poda utilizar incentivos positivos para alentar
a los empleados a que aceptaran el cambio. Por ejemplo, se pueden ofrecer
aumentos de sueldo a las personas que acepten el traslado. La compaa puede
pagar gastos muy liberales de mudanzas. La administracin puede ofrecer
82
fondos de hipoteca a bajo costo para permitir que los empleados compren
nuevas casas en San Francisco. Desde luego, la administracin tambin puede
considerar el descongelamiento de la aceptacin del statu quo al eliminar las
fuerzas restrictivas. Se podra asesorar de manera individual a los empleados.
Se pueden escuchar y aclarar especficamente las preocupaciones y temores
de cada empleado. En el supuesto de que la mayora de los temores sean
injustificados, el asesor podra asegurar a los empleados que no hay nada qu
temer y luego demostrar por medio de evidencias tangibles que no se
justifican las fuerzas restrictivas. Si la resistencia es muy grande, la
administracin quizs necesite valerse tanto de la reduccin de la resistencia
como de aumentar el atractivo de la alternativa, si es que ha de tener xito el
descongelamiento.
Una vez que se ha implantado el cambio de consolidacin, si ha de tener xito,

es necesario que la nueva situacin se recongele para que se pueda mantener
a travs del tiempo. A menos que se siga este ltimo paso, existe la gran
probabilidad de 4ue el cambio sea de corta duracin y que los empleados
traten de regresar al estado anterior de equilibrio. Entonces, el objetivo del
recongelamiento es estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas
impulsoras y restrictivas.
Cmo puede la administracin de la compaa petrolera recongelar su

cambio de consolidacin? Al reemplazar sistemticamente el personal
temporal con personal permanente. Por ejemplo, pueden imponer un ajuste
ascendente permanente de sueldos, o eliminar permanentemente los relojes
marcadores para reforzar un clima de confianza en los empleados. Tambin
deben revisarse las reglas y reglamentos formales que gobiernan el
comportamiento de las personas afectadas por el cambio para reforzar la
nueva situacin. Desde luego, con el tiempo las propias normas del grupo de
trabajo evolucionarn para sostener el nuevo equilibrio. Pero hasta que se
llegue a ese punto, la administracin tendr que confiar en mecanismos ms
formales.
83
La investigacin de la accin
La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una
recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de
cambio con base en lo que indican los datos analizados.15 Su importancia
radica en proporcio-nar una metodologa cientfica para el manejo del cambio
planeado.
El proceso de investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico,

anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. El lector observar que estos
pasos se aproximan mucho al mtodo cientfico.
DIAGNSTICO El agente de cambio, que frecuentemente es un consultor

externo en investigacin de accin, comienza reuniendo informacin acerca
de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de
la organiza-can. Este diagnstico es anlogo a la auscultacin del mdico
para encontrar qu es lo que aqueja especficamente al paciente. En la
investigacin de accin, el agente de cambio formula preguntas, entrevista a
los empleados, revisa los registros y escucha las preocupaciones de los
empleados.
ANLISIS Entonces se analiza la informacin que se recopil durante la

etapa del diagnstico. Cules son los problemas clave para la gente? Qu
patrones parecen sealar estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta
informacin en preocupaciones principales, reas de problemas y acciones
posibles.
RETROALIMENTACIN La investigacin de accin incluye una

implicacin amplia de las personas que son objeto del cambio. Es decir, las
personas que estn envueltas en cualquier programa de trabajo deben
comprometerse activamente para determinar cul es el problema y participar
84
en la creacin de su solucin. De manera que el tercer paso es compartir con

los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2. Los empleados, con
ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para implantar
cualquier cambio que sea necesario.
ACCIN Ahora se pone en movimiento la parte de accin de la

investigacin. Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones
especficas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.
EVALUACIN Por ltimo, de acuerdo con las conclusiones de la
investigacin de accin, el agente de cambio evala la eficacia de los planes
de accin. Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de referencia,
se puede comparar y evaluar cualquier cambio subsecuente.
La investigacin de la accin proporciona por lo menos dos beneficios

especficos para una organizacin. En primer lugar, est centrado en el
problema. El agente de cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo
de problema determina el tipo de la accin de cambio. Aunque esto pudiera
parecer intuitivamente obvio, muchas actividades de cambio no se desarrollan
en esta forma. Por lo contrario, estn centradas en la solucin. El agente de
cambio tiene una solucin favorita por ejemplo, establecer tiempo flexible,
equipos o un programa de administracin por objetivos, y luego busca
problemas que se ajusten a su solucin. En segundo lugar, puesto que la
investigacin de la accin implica tan fuertemente a los empleados en el
proceso, se reduce la resistencia al cambio. De hecho, una vez que los
empleados han participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el
proceso de cambio suele tomar impulso propio. Los empleados y los grupos
que han estado implicados se convierten en una fuente interna de presin
sostenida para llevar a cabo el cambio. (Stephen_Robbins, 1996)
85
1.2. Definicin de Trminos Tcnicos
a) Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos
que viven, respiran y experimentan.
b) Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de los

integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.
c) Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial

con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que
es una actitud y una aptitud.
d) Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y

fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.
e) Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de

lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas
entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de
normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
f) Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
g) Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin
les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades.
86
h) Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en

su puesto de trabajo.
i) Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.
j) Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influyen todas sus acciones

a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.11.
Direccionamiento estratgico: Hay organizaciones operativas con objetivos
cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una
perspectiva de largo plazo. Esta visin tambin influye como elemento en la
configuracin de la cultura organizacional. El punto clave est en saber hasta dnde
la visin empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias.
k) Educacin ante procesos productivos de recursos humanos: Recursos humanos

tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para
ello, debe estar auto educndose permanentemente para aprender y para ayudar a
aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin.
l) Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y

perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento
profesional indeterminada carrera de la administracin de la empresa (Schein, 1988).
m) Estilo de direccin: El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los
miembros de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro dela administracin
empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador
autocrtico, el permisivo, el democrtico el integrador.
87
n) Estructura:
La
estructura
organizacional
crea
cultura.
Hay estructuras
altas(Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos

que necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el comportamiento
de los mismos en la organizacin
o) Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista
a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio
y una descripcin de la organizacin futura deseada.
p) Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la

organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin
y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones
individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales.
q) Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos

y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos.
r) Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del

encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectivay social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo;
y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio.
s) Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la

organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
88
t) Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad

proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad,
especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
u) Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:

Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar
al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene
esa organizacin).
v) Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para

cambiar las cosas que lo rodean.
w) Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.
x) Las organizaciones: Es la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a

vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico
y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco
de sus lmites formales.
y) La internalizacin de los valores organizacionales: Implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como
beneficioso, correcto o deseable.
z) La competitividad: Es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial

con la capacidad de aprender continuamente.
89
aa) La gerencia en general: Plantea nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento
de las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr una disminucin de
niveles verticales y de supervisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor
flexibilidad.
bb) Lder: influencia orientada a una situacin dada, a travs de la comunicacin y que
lleva a una meta especfica.
cc) Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se evala en funcin del logro de una
meta. La accin del liderazgo se valida con el intento de influir.
dd) Organizaciones con miras al xito: Son la calidad de sus lderes con plena libertad
en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual
le permite a la gerencia el cambio con visin proactiva.
ee) Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura
y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de
la organizacin.
ff) Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la

cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de
productividad.
gg) Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los trabajadores

tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y
lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.
90
hh) Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la accin y violencia de otra, no

dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien ataca.
ii) Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que

intenta conservar el statu quo contra las presiones para alterarlo.
jj) Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas
desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre.
kk) Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido
por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de
pertenencia.
ll) Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dnde se
dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la
persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y
entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los
niveles.
mm)
Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante
instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se

analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un
candidato.
91
nn) Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
oo) Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas
y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
pp) Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
qq) Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.
rr) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones: Los sistemas de

evaluacin, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin, los
procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una
cultura organizacional.
ss) Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto

constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. La
gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.
tt) Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser

innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e
innovador del personal.
uu) Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las crticas de forma abierta.
92
vv) Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
ww)
Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua
confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus
funciones individuales.
xx) Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo:
sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin
pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
yy) Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos,
el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es
de valor para las personas.
zz) Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura organizacional,

definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para
la organizacin.
aaa)
Visin Compartida: todo proceso de transformacin organizacional requiere
que se genere una visin compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere
alcanzar; es decir, toda la actividad organizacional se transforma en parte de un
propsito mayor encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin.
93
3.
3.1.
METODOLOGA
Hiptesis de la Investigacin
3.1.1.
Hiptesis General
La cultura organizacional influye significativamente en el nivel de la resistencia al

cambio del Mercado Alameda de Ate en el ao 2016.
3.1.2.
Hiptesis Especficas
El tipo de cultura organizacional predominante es cultura burocrtica en los socios

del Mercado Alameda de Ate en el ao 2016.
El tipo de resistencia al cambio en los socios del Mercado Alameda de Ate en el
ao 2016 es psicolgica.
3.2.
Variables de la Investigacin
3.2.1.
Definicin conceptual de la investigacin
VARIABLES
DEFINICIN
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por
Variable
los miembros de una organizacin que la diferencia de otras. Es un
Independiente
conjunto de caractersticas bsicas que la organizacin valora. Existen
Cultura Organizacional
siete caractersticas bsicas que captan la esencia de la cultura de una

organizacin
La resistencia al cambio se define como una reaccin esperada por parte del
Variable Dependiente
sistema, el cual estando en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de
Resistencia al cambio
la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones,

es decir, fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
94
3.2.2.
Definicin operacional de la investigacin
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
- Valoran
Burocrtica
formalizacin,
reglas,
procedimientos
estndar de operacin y coordinacin jerrquica.

- Valoran altamente la estandarizacin de los bienes y
del servicio al cliente
- Los intereses a largo plazo de una burocracia son la
predictibilidad, la eficiencia y la estabilidad.
De clan
- Tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia

socializacin, trabajo en equipo, autodeterminacin e
influencia social son los atributos principales
- Integrantes ms antiguos fungen como mentores y
modelos a seguir por los nuevos miembros
- Comunicacin, coordinacin e integracin se
facilitan
Variable
gracias
percepciones
Independiente
a
y
la
existencia
tendencias
de
metas,
conductuales
compartidas.
Cultura
Organizacional
Empresarial
- Se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad y

aceptacin de grandes riesgos.
- Prevalece el compromiso con la experimentacin, la
innovacin y la vanguardia.
- No slo reacciona rpidamente a cambios en el
entorno, sino que adems genera cambios.
De mercado
- Logro de metas medibles y deseables, especialmente

de carcter financiero y de mercado.
- La orientacin al control formal es sumamente
estable
- Valora la independencia y la individualidad y alienta
a sus miembros a perseguir metas financieras propias
y a ayudarse entre s a conseguirlas
- Surge del tiempo y esfuerzo necesarios para ajustarse

Lgica
Variable
Dependiente
Resistencia
cambio
al cambio, lo que incluye nuevas tareas en el trabajo

que deben aprenderse.
al
- Un cambio puede ser favorable para ellos en el largo

plazo, primero deben pagar esos costos en el corto
plazo.
95
Psicolgica
- Se basa en emociones, sentimientos y actitudes.

- Se teme a lo desconocido, desconfen del liderazgo de
los ejecutivos o sientan que estn en riesgo su
seguridad y autoestima.
Sociolgica
- Tambin es lgica.
- resulta de algo que pone en tela de juicio los intereses,
las normas y los valores de grupo
- En el nivel de grupos pequeos, existen las amistades
en el trabajo y las relaciones de estatus, que podran
alterarse con los cambios.
3.3.
Tipo de Estudio
Respecto al tipo de estudio se ha determinado realizar el enfoque cuantitativo. La

Metodologa Cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera numrica,
especialmente en el campo de la Estadstica.
Para que exista Metodologa Cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema
de investigacin exista una relacin cuya Naturaleza sea lineal. Es decir, que haya claridad
entre los elementos del problema de investigacin que conforman el problema, que sea
posible definirlo, limitarlos y saber exactamente donde se inicia el problema, en cual
direccin va y qu tipo de incidencia existe entre sus elementos.
Los elementos constituidos por un problema, de investigacin Lineal, se denominan:

variables, relacin entre variables y unidad de observacin.
Es el procedimiento de decisin que pretende sealar, entre ciertas alternativas, usando

magnitudes numricas que pueden ser tratadas mediante herramientas del campo de la
estadstica. Por eso la investigacin cuantitativa se produce por la causa y efecto de las cosas;
como es el ejemplo de la tesis que se est desarrollando.
96
3.4.
Nivel de la Investigacin
Al tomar en cuenta el nivel de investigacin podemos mencionar que ser descriptivaexplicativa; debido a que se efectuar una descripcin de la realidad de las variables y sus
componentes en un rea geogrfica determinada; asimismo, ser explicativa ya que se tiene
una relacin causal; no slo persigue describir o acercarse a un problema, sino que intenta
encontrar las causas del mismo.
3.5.
Diseo de Estudio
Se ha decidido por tomar, como diseo de estudio, al tipo no experimental, siendo sta
aquella en la que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por
el investigador. En la investigacin no experimental las variables independientes ya han
ocurrido y no pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas
variables, no puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos; siendo
una subdivisin el descriptivo-explicativo, en la que se determina la siguiente grfica:
n = x
En la que podemos describir que:

n
muestra
variable independiente
variable dependiente
O1
observacin de variable independiente
O2
observacin de variable dependiente
influencia/implicacin
97
3.6.
Poblacin y Muestra
El Mercado Alameda de Ate cuenta con 110 puestos de comercio de diferentes rubros; con
lo que se cuenta en total con 97 socios que lo conforman (cabe resaltar que algunos socios
cuentan con dos puestos); debido a ello, se tendr que evaluar a la poblacin en su totalidad
siendo ella la muestra con que se trabajar, teniendo en cuenta que no se aplicar la frmula
del diseo de estudio cuantitativo.
Por lo tanto; la muestra a evaluar sern los 97 socios que conforman la Asociacin de
Comerciantes del Mercado Alameda de Ate; a los que se le aplicarn el instrumento
adecuado a la tcnica escogida para la posterior investigacin de datos necesarios e
imprescindibles.
3.7.
Mtodo de Investigacin
La forma de realizar dicho tesis se ha tomado en cuenta la realizacin de una descripcin y

explicacin del problema planteado, debido a que se encuentra en una difcil situacin; por
ello se tomar una investigacin cuantitativa; contando con un diseo no experimental;
asimismo, se utilizarn tcnicas de encuesta para finamente utilizar la herramienta del
cuestionario para evaluar la muestra tomada y despejar las interrogantes para la ptima
explicacin de la situacin presentada; as como la descripcin adecuada.
3.8.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.8.1.
Tcnicas de Recoleccin de datos
La tcnica que se aplicar en la investigacin ser la encuesta, siendo sta un instrumento de

la investigacin de mercados que consiste en obtener informacin de las personas
encuestadas mediante el uso de cuestionarios diseados en forma previa para la obtencin
98
de informacin especfica17. Asimismo, es una tcnica que se adecua perfectamente a la

investigacin, debido al nmero de la muestra siendo la misma que el nmero de la
poblacin. Complementando lo anterior, cabe sealar que el Diccionario de Marketing de
Cultural S.A. define el trmino encuestacin como el mtodo de recogida de informacin
cuantitativa que consiste en interrogar a los miembros de una muestra, sobre la base de un
cuestionario perfectamente estructurado.
3.8.2.
Instrumentos de Recogida de datos
El instrumento a tomarse en cuenta para determinar los datos se la investigacin ser el

cuestionario; a lo que se refiere que es una herramienta fundamental para realizar encuestas
y obtener conclusiones adecuadas sobre grupos, muestras o poblaciones en el tema que se
pretende investigar. De ah la necesidad de elaborar con rigor y precisin, delimitando muy
bien las aspectos o variables que se quieren analizar. Requieren tambin que las preguntas
se formulen con un lenguaje claro, adaptado a la edad y nivel cultural de las personas que
tienen que responder, y de manera muy precisa para que se entienda bien lo que se pregunta,
evitando as orientar las respuestas las respuestas del sujeto en una determinada direccin,
como las ambigedades de interpretacin que dificultan posteriormente la comparacin de
las respuestas emitidas por distintos sujetos. Para comprobar si las personas tienden a
responder al cuestionario deformando informacin relevante o adaptndola a la denominada
deseabilidad social, se recurre en ocasiones a repetir algunas preguntas, lo que permite
tambin analizar la fiabilidad y validez de las respuestas al compararlas.
Las fases a seguir en la construccin de un cuestionario se resumen en:
a) Decidir la informacin a buscar en funcin del tema y variables de investigacin, y de

las caractersticas de los sujetos y contexto de la investigacin.
17
Estudio de encuentas, Mtodo de Investigacin,

https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/.../Encuesta_doc.pdf
99
b) Decidir el tiempo de cuestionario a utilizar: con preguntas cerradas, abiertas o una

combinacin de ambas.
c) Redactar un primer borrador de preguntas y respuestas.
d) Revisar el borrador, y en su caso, reformular las preguntas, las respuestas y la estructura

del cuestionario.
e) Aplicar el cuestionario a una muestra piloto para comprobar su calidad.
f) Reformar el cuestionario previo y redactar el definitivo, especificando los

procedimientos para su utilizacin.18
Captulo 7: Medios, Instrumentos, Tcnicas y Mtodos en la Recoleccin de Datos e Informacin,

Cerda, H. (1991). Los elementos de la Investigacin. Bogot: El Buho.
18
100
BIBLIOGRAFA
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102
ANEXO
103
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
.
Ttulo
Autor
Asesor
: La cultura organizacional y su influencia en la resistencia al cambio de los socios del Mercado Alameda de Ate del distrito de Santa Anita en el ao 2016.
: GASPAR CHACN, Cynthia Paola
: OLLAIS RIVERA, Nestor Yolvi
PROBLEMAS DE
INVESTIGACIN
Pregunta General:
Cul ser la influencia
la cultura
organizacional en la
resistencia al cambio en
los socios del Mercado
Alameda de Ate en el
ao 2016?
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN
HIPOTESIS DE LA
INVESTIGACIN
Objetivo General:
Hiptesis General:
Determinar la
influencia de la
cultura organizacional
en la resistencia al
cambio de los socios
del Mercado Alameda
de Ate en el ao
2016.
La cultura
organizacional influye
significativamente en el
tipo de resistencia al
del Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016.
VARIABLES DE LA
INVESTIGACIN
Variable
Independiente
DIMENSIONES
Burocrtica
INDICADORES DE
V.I.
-
Cultura
organizacional
De clan
Empresarial
De mercado
Preguntas Especificas
Cmo es la cultura
organizacional en el
Mercado Alameda de
Ate en el ao 2016?
Qu tipo de
resistencia al cambio
presenta se presenta
en el Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016?
Hiptesis Especificas
Descubrir la cultura
organizacional de los
socios del Mercado
ao 2016.
El tipo de cultura
organizacional
predominante es la
cultura burocrtica en
los socios del Mercado
ao 2016.
Identificar el tipo de
resistencia al cambio
de los socios del
Mercado Alameda de
Ate en el ao 2016.
El tipo de resistencia al
del Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016
es psicolgica.
Variable
Dependiente
Los intereses a largo plazo

Tradicin, lealtad
antiguos
fungen
como
mentores
Comunicacin,
coordinacin e integracin
altos niveles de dinamismo
Prevalece el compromiso
con la experimentacin
genera cambios
Logro de metas medibles y

deseables
control
formal
es
sumamente estable
Valora la independencia y la
individualidad
INDICADORES DE
V.D.
Lgica
Resistencia al
cambio
Valoran formalizacin
Valoran altamente la
estandarizacin
Psicolgica
Sociolgica
tiempo y esfuerzo
necesarios para ajustarse al
cambio
cambio puede ser favorable
para ellos en el largo plazo
Se basa en emociones
Se teme a lo desconocido
resulta de algo que pone en

tela de juicio los intereses
amistades en el trabajo y las
relaciones de estatus
METODOLOGA DE
LA INVESTIGACIN
POBLACION Y
MUESTRA
Diseo de
investigacin
Poblacin
O1
O2
M=X
Donde:
M= muestra
X = VI
Y = VD
O1 = Obs. X
O2 = Obs. Y
La asociacin
del Mercado
Alameda de
Ate cuenta con
97 socios.
Muestra
La muestra que
se tomar ser
de la totalidad
de la poblacin;
es decir, los 97
socios.
TIPO
Tcnicasinstrumentos
Tipo de estudio
DescriptivoExplicativo
Cuantitativo
Nivel de la
investigacin
DescriptivoExplicativo
104

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE

RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS SOCIOS DEL MERCADO ALAMDEDA

ASPECTOS GENERALES ........................................................................................ 4

Planteamiento del problema.................................................................................... 4

Formulacin del problema ...................................................................................... 5

Pregunta general .............................................................................................. 5

Preguntas especficas ....................................................................................... 5

Justificacin de la investigacin ............................................................................. 6

Justificacin terico- cientfica. ....................................................................... 6

Justificacin metodolgica. ............................................................................. 8

Justificacin sociolgica. ................................................................................. 8

Justificacin psicolgica. ................................................................................. 8

Limitacin econmico financiero ................................................................. 9

Limitacin espacio territorio. ....................................................................... 9

Limitacin tiempo. .......................................................................................... 9

Limitacin bibliogrfica. ................................................................................. 9

Limitacin acceso a la informacin. .............................................................. 10

Objetivos de la investigacin ................................................................................ 10

Objetivos Especficos .................................................................................... 10

MARCO TERICO .................................................................................................. 11

Antecedentes Nacionales ............................................................................... 11

Antecedentes Internacionales ........................................................................ 26

Bases Tericas ...................................................................................................... 37

Cultura Organizacional .................................................................................. 37

Resistencia al Cambio ................................................................................... 58

Antecedentes de la Investigacin .......................................................................... 11

Definicin de Trminos Tcnicos ......................................................................... 86

Hiptesis de la Investigacin ................................................................................ 94

Hiptesis General .......................................................................................... 94

Hiptesis Especficas ..................................................................................... 94

Variables de la Investigacin ................................................................................ 94

Definicin conceptual de la investigacin ..................................................... 94

Definicin operacional de la investigacin ................................................... 95

Tipo de Estudio ..................................................................................................... 96

Nivel de la Investigacin ...................................................................................... 97

Diseo de Estudio ................................................................................................. 97

Poblacin y Muestra ............................................................................................. 98

Mtodo de Investigacin ....................................................................................... 98

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................. 98

Tcnicas de Recoleccin de datos ................................................................. 98

Instrumentos de Recogida de datos ............................................................... 99

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 101

Planteamiento del problema

La cultura organizacional es la personalidad de la organizacin, siendo los dueos o

Asimismo la reorganizacin del mercado por rubros de venta para un mejor

Los vendedores-socios del mercado no encuentran una solucin adecuada para la

de trabajo ms joven y a la expectativa de los mejoramientos de la actualidad, optan

La incomodidad de los socios se refleja en sus comentarios que hacen a los

Formulacin del problema

Cmo influencia la cultura organizacional en la resistencia al cambio de los socios

Qu tipo de resistencia al cambio presenta se presenta en el Mercado Alameda

Justificacin terico- cientfica. Al mencionar dicha justificacin podemos

decir que la influencia de la cultura organizacional en un grupo de personas como es

Por ello es necesario una reformulacin adecuada de los socios, ya que si no se

Justificacin tcnico-aplicativa. Para mejorar la situacin problemtica que

presenta dicho trabajo, a continuacin se describir las cinco maneras de vencer la

Educacin y comunicacin. Se puede reducir la resistencia por medio de la

grupo o informes. Funciona siempre que la fuente de la resistencia sea una

Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas

Justificacin metodolgica. La forma de realizar dicho tesis se ha tomado

en cuenta la realizacin de una descripcin y explicacin del problema planteado,

Justificacin sociolgica. Toda organizacin tiene que determinarse por su