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PROYECTO
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA
RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS SOCIOS DEL MERCADO
ALAMDEDA DE ATE DEL DISTRITO DE SANTA ANITA EN EL AO
2016
AUTOR:
GASPAR CHACN, CYNTHIA PAOLA
ASESOR:
Mag. OLLAIS RIVERA, NESTOR YOLVI
LIMA 2016
NDICE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SU
INFLUENCIA
EN
LA
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
Justificacin tcnico-aplicativa........................................................................ 6
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.4.
Limitaciones de la investigacin............................................................................. 9
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
1.4.5.
1.5.
1.5.1.
Objetivo General............................................................................................ 10
1.5.2.
2.
2.1.1.
2.1.2.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
1.2.
3.
METODOLOGA...................................................................................................... 94
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.8.1.
3.8.2.
1. ASPECTOS GENERALES
1.1.
Al tener una cultura anticuada y cerrada ante las innovaciones que puede presentarse en
la actualidad, se fuerza a tener un retraso frente a toda competencia y nuevos retos.
Los socios del Mercado Alameda de Ate, de forma frecuente se sienten insatisfechos con
la forma de pensar de los directivos, teniendo en diferentes oportunidades roces
inadecuados para personas adultas y llena de valores.
Para comenzar, los socios jvenes no entienden por qu no existe un control mensual de
los gastos y la informacin adecuada de ellos, asimismo la implantacin de cmaras de
seguridad no es tolerable para los socios de mayor antigedad, el hecho de colocar una
radio en la que promocione la venta de los productos de cada puesto tampoco es del
agrado de ellos, no presentan un balance a los dems socios, poniendo la excusa que ya
se dio en diciembre de 2015, no habiendo ninguna informacin financiera desde esa
fecha.
1.2.
1.2.1.
Pregunta general
1.2.2.
-
Preguntas especficas
Cmo es la cultura organizacional en el Mercado Alameda de Ate en el ao
2016?
1.3.
Justificacin de la investigacin
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
desenvolvimiento hacia los clientes, que en este caso se tiene que es un mercado de
comerciantes en el que frecuentemente est atendiendo a un pblico establecido y
que su pronto crecimiento pueda que aumente el nmero de clientes, asimismo el
grato ambiente sobreviene gracias a la manera de la que se est administrando y sus
asociados tiene la gratitud y comodidad de enorgullecerse por pertenecer a una
organizacin adecuada, con ideas tomadas en equipo para el mejoramiento del
establecimiento comercial.
1.3.5.
1.4.
Limitaciones de la investigacin
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
existen fuentes de diferentes ndoles para tocar los temas de cultura organizacional y
de resistencia al cambio; es ms, existen tesis con cuyos temas son desarrollados, pero
la limitacin es que no hay un anlisis a un mercado de comerciantes, en donde parte
de los socios que forman la directiva se encuentran indispuestos para un adecuado
cambio para el mejoramiento.
1.4.5.
1.5.
Objetivos de la investigacin
1.5.1.
Objetivo General
1.5.2.
Objetivos Especficos
Describir cmo es la cultura organizacional de los socios del Mercado
Alameda de Ate en el ao 2016.
10
2. MARCO TERICO
1.1.
Antecedentes de la Investigacin
2.1.1.
Antecedentes Nacionales
Objetivos
El objetivo general de la investigacin es identificar cul ha sido la influencia de la cultura
organizacional de Arena y Esteras sobre la sostenibilidad organizacional desde el ao
2008 hasta el ao 2012.
11
Hiptesis
Considerando lo anteriormente mencionado, la hiptesis general a partir de la cual se
desarrolla esta investigacin es que la cultura organizacional de Arena y Esteras ha sido
un factor crtico para la sostenibilidad organizacional desde el 2008 hasta el 2012, pues
ha facilitado la coherencia y alineamiento de la asociacin con relacin a las acciones que
requiri promover para mejorar su sostenibilidad. As, a pesar de que el periodo de
evaluacin de esta tesis se centra en la etapa mencionada, se presume que la cultura
organizacional ha colaborado fuertemente desde los inicios de la asociacin.
Metodologa
La presente investigacin comenz con un enfoque descriptivo, pues la revisin
bibliogrfica permiti identificar la existencia de dimensiones y tipologas culturales
elaboradas con anterioridad por diversos autores (Hernndez, Fernndez y Baptista 1998:
69), a partir de lo cual se esper conocer cmo era la cultura en una organizacin de la
sociedad civil. Posteriormente, la investigacin incorpor un enfoque explicativo que
12
Para ello, esta investigacin se ha desarrollado a partir de un estudio de caso, ya que esta
tcnica permite al investigador comprender a profundidad y de manera integral las
caractersticas de un fenmeno, tomando en cuenta las particularidades e influencias de
su entorno (Yin 2009: 18). De este modo, la tcnica de estudio de caso se presenta como
la mejor opcin para comprender la cultura de una organizacin, su proceso de formacin
y su influencia en la gestin.
La seleccin del caso de estudio se bas en dos criterios: (a) la accesibilidad a informacin
y apertura de la organizacin, y (b) la importancia de la organizacin dentro del sector
cultural no lucrativo. Se ha definido como periodo de investigacin aquel comprendido
entre los aos 2008 y 2012. Esta eleccin se ha fundamentado en dos criterios: (a) la
identificacin del ao 2008 como un hito en la gestin de Arena y Esteras, pues comenz
el proceso de profesionalizacin, ya que la organizacin reconoci la necesidad de
desarrollar sistemas de planificacin, manejo econmico y del talento humano que no
solo colaboren a ordenar su flujo de trabajo interno, sino que le permitan cumplir con
nuevas exigencias para entablar relaciones con organizaciones financiadoras; y (b) la
disponibilidad de informacin sistematizada, puesto que no se han sistematizado las
actividades realizadas antes del 2008.
13
El proceso de investigacin ha estado compuesto por tres fases: (a) la revisin de fuentes
secundarias, (b) el desarrollo del trabajo de campo, y (c) la sistematizacin y anlisis de
la informacin primaria recolectada.
Conclusiones
14
15
Objetivos:
16
Objetivo general:
Determinar si existe relacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del
desempeo docente, en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la
red N 7 de la regin Callao.
Objetivos especficos:
17
Hiptesis
Hiptesis general.
Hg: Existe correlacin entre la cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo
docente en las instituciones educativas del nivel de educacin primaria pertenecientes a
la red No 7 de la regin Callao.
Hiptesis especficas.
H1: Existe correlacin entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de xito de la
cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las Instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la regin Callao.
18
Metodologa
Denotacin:
M = Muestra de investigacin.
O = Observacin.
r = Relacin
VX = Cultura organizacional.
VY = Desempeo docente.
POBLACIN:
Todos los directivos y docentes de las instituciones educativas del Nivel Primaria de la
RED N 7 del Distrito Callao 2010.
19
MUESTRA:
La muestra ser determinada mediante el muestreo probabilstico, estratificado.
ANLISIS DE DATOS:
Estadstica Descriptiva: Frecuencia y Porcentaje.
Estadstica Inferencial: Formula Producto Momento de
Correlacin de Karl Pearson.
IDENTIFICACIN DE VARIABLES
Variables Intervinientes.
Docentes.- por lo menos 3 aos, en las instituciones educativas de la Regin
Callao
Sexo: Masculino o Femenino
Periodo Escolar: 2009
Condicin Laboral: Contratados o Nombrados
20
Conclusiones
Finalizada la investigacin, se llega a las siguientes conclusiones:
21
Objetivos
22
Objetivo General:
Analizar la relacin entre la comunicacin interna y la cultura organizacional de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Ayacucho, periodo 2009-II.
Objetivos Especficos:
Hiptesis
Hiptesis General:
Existe relacin significativa entre la comunicacin interna y la cultura organizacional
de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Ayacucho, periodo 2009-II.
Hiptesis Especficas:
23
Metodologa
NIVEL DE INVESTIGACIN.
Es relacional, porque establece la existencia de relacin entre las variables.
TIPO DE INVESTIGACIN.
Es de tipo descriptivo - correlacional, porque mide el comportamiento de las variables
y la relacin que existe entre ellas, mediante procedimientos estadsticos.
DISEO DE INVESTIGACIN.
El diseo de Investigacin fue no experimental y de corte transversal, por tener una
muestra nica.
POBLACIN
POBLACIN DE DOCENTES
La poblacin estuvo constituida por 128 (100%) docentes de la Facultad de Ciencias de
la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga segn reporte
de la Oficina de Recursos Humanos (2011).
POBLACIN DE ESTUDIANTES
La poblacin estuvo constituida por 853 (100%) estudiantes de la Facultad de Ciencias
de la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga,
matriculados en semestre acadmico 2009- II segn reportes de la Oficina de Recursos
Humanos (2011).
MUESTRA
MUESTRA DE DOCENTES
24
MUESTRA DE ESTUDIANTES
La muestra probabilstica al azar simple estuvo constituida por 240 estudiantes de la
Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga, matriculados en semestre acadmico 2009- II. El tamao de muestra fue
determinado a travs de la siguiente frmula estadstica:
Conclusiones
25
2.1.2.
Antecedentes Internacionales
a) Salazar
Guerra,
Jesica
Minu;
(2013);
"Relacin
entre
la
Cultura
Objetivos:
Objetivo General
Establecer la relacin entre la cultura organizacional y la satisfaccin laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt de la Ciudad de Guatemala.
Objetivos Especficos
Metodologa
La presente investigacin fue un estudio descriptivo, transversal, correlacional de
enfoque cuantitativo. Descriptivo porque se describe la relacin entre la cultura
organizacional y la satisfaccin laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt. Transversal porque la informacin fue recolectada en un momento
determinado correlacionando los resultados, correlacional porque se evalu la
relacin que existe entre la cultura organizacional y la satisfaccin laboral.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) La investigacin descriptiva busca
especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno
que se analice. (p.121).
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) sealan que La investigacin correlacional
es un tipo de estudio que tiene como propsito evaluar la relacin que exista entre
dos o ms conceptos, categoras o variables. Los estudios cuantitativos
correlacinales miden el grado de relacin entre dos o ms variables..
Cuantitativa porque hay datos nmeros que permiten obtener porcentajes para
utilizar grficas de pie, radiales, barras y de dispersin y tambin se aplic la
correlacin de Pearson que permiti identificar la significancia del estudio. Todo
con el apoyo de Excel y programas de Internet.
Conclusiones
27
28
Objetivos:
Objetivo General
Comparar la cultura organizacional de la subsidiaria chilena de una compaa
transnacional con la cultura organizacional de las empresas locales.
Objetivos Especficos
Hiptesis
Los aspectos culturales de una organizacin se han transformado en un elemento
fundamental a la hora de emprender o apoyar estrategias corporativas destinadas a
mejorar los procesos de toma de decisiones y el rendimiento econmico del aparato
productivo. Todas estas medidas pueden ser promovidas sobre la base de un
diagnstico cultural que describa detalladamente los factores relacionados con la
forma de trabajar y que identifique los procedimientos y conductas que entorpezcan
o se condigan con las metas y objetivos corporativos mancomunados. En este
sentido, la relevancia prctica de llevar a cabo un diagnstico cultural en la empresa
29
Metodologa
Debido a la naturaleza del fenmeno que se estudi, a saber, la cultura de una
organizacin, la metodologa de investigacin que se adopt y que ha demostrado
ser la ms apropiada en este tipo de estudios- fue la metodologa de investigacin
social cualitativa. A este respecto, tal como lo sealan A. Dvila y N. Martnez
(1999): La metodologa cualitativa, y en particular los estudios de caso de
organizaciones especficas, es la que ha permitido un conocimiento ms profundo
sobre las culturas organizacionales.
30
Conclusiones
Como conclusin general de los resultados obtenidos, se desprende un diagnstico
que arroja una hibridacin cultural en la compaa estudiada, puesto que en sus
rasgos se pudo identificar una mixtura de aspectos que se remontaban tanto a sus
orgenes extranjeros como a su insercin en el contexto cultural chileno. Sin
embargo, se pudo advertir una leve preponderancia de los ejes sociales y valores
corporativos provenientes desde la casa matriz, por lo que gran parte de las
interpretaciones colectivas de la realidad cultural del entorno local estaban
supeditadas al quehacer histrico de la compaa a nivel internacional.
32
Objetivos:
As, definimos como objetivo general: Estudiar el tipo de Cultura y Clima
Organizacional y las Competencias de Gestin de los Lderes como promotores de la
Motivacin en los colaboradores del Gabinete Coordinador de Educacin Artstica
(Departamento de Administracin Pblica de la Regin Autnoma de Madeira,
Portugal).
33
Cuarto: Analizar el efecto de los datos demogrficos de los sujetos en las escalas de
estudio.
Hiptesis
Primera: Una buena cultura y clima organizacional promueve la motivacin!
Metodologa
Dentro de una gran variedad de diseos experimentales, dada las la especificidad de
la organizacin en estudio, optamos por el estudio de caso, pues permite obtener
conocimiento de un fenmeno actual y real en un perodo determinado de tiempo,
conduciendo a un estudio descriptivo, transversal y correlacional que, en su conjunto,
permite la evaluacin completa del clima y la cultura de la organizacin en estudio,
asociado a la motivacin laboral, y a las competencias de gestin de los lderes, sin
descuidar el componente sociodemogrfico.
Fueron siempre observados los procedimientos necesarios para garantizar que los
entrevistados comprendan exactamente lo que les era preguntado y se sintiesen
confortables para contestar con rigor su opinin.
Conclusiones
Despus de este texto descriptivo y de la presentacin de las caractersticas
fundamentales de la investigacin, podemos resumir las siguientes conclusiones:
2.2.
Bases Tericas
2.2.1.1.
2.2.1.2.
Cultura
organizacional.
(Robbins,
2004)2
indica
que
la
cultura
1
2
37
a)
38
b)
c)
d)
La medicin de resultados, y
e)
39
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la cultura
organizacional es de importancia en cada institucin o empresa, ya que
permite el desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente agradable.
Permitiendo alcanzar los productos deseados y la satisfaccin en general de
empresarios y colaboradores.
2.2.1.3.
6
7
40
2.2.1.4.
41
2.2.1.5.
Deal y Kennedy (1) "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,"
42
Al sealar que una cultura fuerte es un recurso para alcanzar el xito en las
empresas. Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se refiere a
que los valores y normas de conducta estn profundamente arraigados y son
difciles de eliminar.
2.2.1.6.
Por otro lado atraen la atencin, transmiten una visin y suelen honrar como
hroes a los individuos ms productivos y creativos a los que reconocen y
retribuyen a estas personas, las culturas organizacionales los identifican como
modelos a seguir.
43
2.2.1.7.
Estos autores tambin indican que ninguna cultura es mejor que otra debido
a que todo depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y
organizacin interna. Cuando los elementos estn integrados y son coherentes
es ms fcil reconocer las culturas. Las culturas evolucionan directamente
desde la alta direccin, cuyo discurso puede ejercer una poderosa influencia
sobre los empleados.
Distintividad
Estabilidad
ndoles implcita
Simbolismo
Ninguna es mejor
Integracin
Aceptacin
Reflejo de la direccin
Subculturas
Diversa intensidad
44
Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de los procesos de una
Institucin u Organizacin es la medicin de la cultura organizacional porque
esto les permite conocer la situacin actual y prever mejoras continuas, por lo
que a continuacin se desarrollan las diferentes maneras que presentan algunos
autores.
2.2.1.8.
45
2.2.1.9.
a) Cultura burocrtica
En este tipo de cultura hay una organizacin cuyos empleados valoran la
formalizacin, las reglas, los procedimientos estndar de operacin y la
coordinacin jerrquica posee una cultura burocrtica. Los intereses a largo
plazo de una burocracia son la predictibilidad, la eficiencia y la estabilidad.
46
b) Cultura de clan
En esta cultura la tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia
socializacin, trabajo en equipo, autodeterminacin e influencia social son los
atributos principales. Los miembros de esta cultura aceptan que sus
obligaciones van ms all del simple intercambio de trabajo por salario, saben
que sus contribuciones a la organizacin pueden exceder todo acuerdo
contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin
(lealtad) se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organizacin
con el individuo (seguridad). La cultura del clan consigue la unidad mediante
un largo y exhaustivo proceso de socializacin. Los integrantes ms antiguos
fungen como mentores y modelos a seguir por los nuevos miembros; estas
relaciones garantizan la perpetuacin de los valores y normas de la
organizacin a lo largo de sucesivas generaciones. El clan est consciente de
su historia particular y a menudo documenta sus orgenes y celebra sus
tradiciones en varios ritos. Se estima en mucho la declaracin pblica de los
valores que profesa. Los miembros comparten la misma imagen de estilo y
forma de conducta de la organizacin.
47
El patrn de ascenso profesional por entre las filas resulta en una extensa red
de relaciones con colegas cuyas trayectorias se entrecruzan y quienes
comparten experiencias similares.
c) Cultura emprendedora
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad
y aceptacin de grandes riesgos que caracterizan a la cultura emprendedora.
En ella prevalece el compromiso con la experimentacin, la innovacin y la
vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a cambios en el
entorno, sino que adems genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos
y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento, son por lo
tanto motivo de aliento y retribucin.
d) Cultura de mercado
A esta cultura la caracterizan el logro de metas medibles y deseables,
especialmente de carcter financiero y de mercado (crecimiento de ventas,
rentabilidad y participacin de mercado). En la organizacin se imponen una
intensa competitividad y la orientacin a las utilidades. En una cultura de
mercado, las relaciones entre individuos y organizacin son contractuales,
esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de comn acuerdo con
toda anticipacin. En este sentido, la orientacin al control formal es
sumamente estable, el individuo es responsable de ciertos niveles de
desempeo mientras que la organizacin promete a cambio un nivel
especfico de retribuciones. A mayores niveles de desempeo corresponden
mayores niveles de retribucin de acuerdo con lo previsto en un programa
convenido. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar
ms de lo originalmente especificado. La organizacin no promete (ni
siquiera implcitamente) seguridad; el individuo no promete (ni siquiera
implcitamente) lealtad. El contrato, que se renueva anualmente en caso de
que cada parte cumpla satisfactoriamente sus obligaciones, es utilitarista, ya
48
Como conclusin se puede decir que tanto la cultura organizacional como los
tipos de cultura identificados sean conocidos, estudiados y aplicados por los
responsables del talento humano que llevarn a la empresa o institucin a un
mximo desarrollo organizacional.
a) Beneficios:
Identidad antes que un modelo universal
Toda empresa dispone de una identidad, de una personalidad particular que la
distingue del resto de las compaas. Esto es, dos empresas equivalentes en el plano
de las variables tradicionales de la teora organizacional (sector econmico,
tecnologa, tamao y grado de centralizacin), se distinguirn segn la identidad que
posea cada una. Esta evidencia de una identidad empresarial se opone de hecho a
numerosas prcticas comunes que tienden a proponer a las empresas modelos a
imitar. En efecto, una identidad slidamente establecida prescinde de modelos de
gestin a evocar.
49
Cultura e inmovilismo
La cultura no es un estado esttico, sino que evoluciona permanentemente porque
constituye un proceso constante de aprendizaje en funcin de las reacciones de la
organizacin ante nuevos contextos del entorno. Disponer de una cultura slida no
implica una actitud de inmovilismo, sino que reduce el campo de las posibles
evoluciones. Realzar los rasgos dominantes de la propia cultura no impedir el
cambio, pero limitar las oportunidades de llevarlo a cabo: es el beneficio y lmite de
la gestin.
b) Limites
Riesgo de aislamiento
Si bien la coherencia permite un ajuste virtuoso entre la cultura y las metas de
produccin, y es un patrimonio que se debe vigilar frecuentemente, existe el peligro
que se transforme en una cortapisa para los intentos de impulsar cualquier cambio o
innovacin, es decir, cuando la coherencia se defiende como una identidad
indeformable se corre el riesgo que sta no sea flexible a los procesos de adaptacin
al medio ambiente.
50
Riesgo de egocentrismo
Cuando se estudia excesivamente la propia cultura de la organizacin se puede caer
en un egocentrismo que se niegue a reconocer las falencias que salen a flote en un
anlisis ms profundo de la realidad cultural. Nos damos cuenta que es preciso
superar este estadio narcisista para descubrir las caractersticas culturales, que no
siempre corresponden a la imagen ideal que la empresa tiene de s misma o que quiere
irradiar.
El sistema primario
Desde esta perspectiva, cultura es el cuerpo de creencias consuetudinarias,
formas sociales y acuerdos materiales que constituyen, como conjunto
inequvoco, la tradicin de un grupo (Lessem, 1990).10
En la cultura primaria, los valores comunes son la roca madre de la cultura
corporativa; son el fundamento de la filosofa organizacional para alcanzar
los objetivos. En este mbito, los valores son generadores de sentido que
guan los objetivos generales y los comportamientos colectivos necesarios
para el logro de stos. A partir de estos valores se constituyen los hroes que
10
Lessem, R (2) Engaging the Six Cultures of the Academy: Revised and Expanded
51
Los valores compartidos deben cumplir ciertos requisitos para que tengan
consecuencias efectivas en la conformacin de conductas que ayuden a
gestionar el recurso humano hacia el xito de las metas. Estas propiedades
son:
Por otro lado, la cultura primaria necesita de una red cultural que la mantenga
vigente y que apoye su desarrollo. La red cultural es un entramado de agentes
sociales y culturales que facilitan la presencia y expansin de la cultura
corporativa a cada una de las instancias organizacionales. Estos agentes son
portadores personalizados de los valores culturales y sus acciones se dirigen
a mantenerlos estables frente a cualquier desviacin o no seguimiento de
ellos. Algunos de estos agentes son los hroes, los llamados sacerdotes, los
narradores, etc.
El enfoque racional
Este punto de vista plantea que la cultura es el modelo completo de
comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y
transmitir conocimiento de generacin en generacin a travs del empleo del
pensamiento abstracto.
52
53
54
El enfoque evolutivo
A partir de esta visin, cultura es el arte o el hecho de cultivar; el acto de
evolucionar por medio de la educacin, la disciplina o la experiencia social;
la ilustracin y excelencia de gusto, adquiridos por medio de preparacin
esttica e intelectual.
55
Es fundamentalmente discontinuo.
El enfoque metafsico
56
57
2.2.2.1.
en
donde
se
dejan
determinadas
estructuras,
11
Keith y Newstrom (2) Organizational Behavior: Human Behavior at Work with PowerWeb: John W
Newstrom, Keith A. Davis, Keith Davis
12
Audirac (5) La Bienal de Venecia. Esposizione Internazionale d'Arte
58
Los cambios son modificaciones que se hacen con la finalidad de lograr algo
que de una u otra forma sera inalcanzable, hechos que se efectan para
alcanzar una serie de metas u objetivos, es decir, una transformacin de lo ya
existente. Sin embargo esto pasa por trascender en el cambio, donde la actitud
sea intercambiada por el nacimiento de nuevas ideas o planteamientos que
den pasos importantes para la reflexin permanente sobre el comportamiento
de los individuos en su cotidianidad dentro y fuera de la institucin.
(De Faria Mello F, 1995)13 seala:
El cambio es la innovacin de un estado, condicin o situacin, una
transformacin de caractersticas, alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. La organizacin decide cambiar,
la mejor forma de hacerlo es planificadamente para as tener pasos a
seguir sin improvisar y arriesgar la estabilidad de la institucin. (p.
47).
2.2.2.2.
13
59
60
61
Demos un vistazo a las tendencias sociales durante los aos 70 y 80. Sugieren
cambios para los 90 a los que tendrn que ajustarse las organizaciones. Por
ejemplo, ha habido una clara tendencia en los matrimonios y divorcios
durante las ltimas dos dcadas. Los jvenes estn retrasando su casamiento,
y la mitad de todos los matrimonios estn terminando en divorcio. Un
resultado obvio de esta tendencia social es un nmero creciente de hogares de
un solo padre y la exigencia de viviendas para personas solteras. Si uno est
en el negocio de la construccin de casas, ste es un factor importante para
determinar su tamao y diseo. En forma parecida, la expansin de hogares
de solteros ha aumentado la demanda de alimentos congelados en
presentaciones de una sola porcin, lo que es muy relevante para
organizaciones como la divisin Healthy Choice de ConAgra o Green Giant,
de Pillsbury.
2.2.2.3.
El cambio de estructura
Los cambios en las condiciones exigen cambios estructurales. Como
resultado, el agente de cambio quizs necesite modificar la estructura de la
organizacin.
63
El cambio de tecnologa
La mayor parte de los primeros estudios en la administracin y el
comportamiento organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al
cambio tecnolgico. Por ejemplo, a principios de siglo la administracin
cientfica trat de implantar cambios con base en estudios de tiempos y
movimientos que mejoraran la eficacia en la produccin. En la actualidad,
los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general la
introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o
la computarizacin.
64
65
2.2.2.4.
Cambio Individual.
Es un tipo de cambio que ha existido desde siempre, por lo que guarda una
estrecha relacin con el proceso de aprendizaje, tal relacin es considerada
por muchos autores como la secuencia de una hacia la otra, lo que quiere decir
que un cambio conlleva la consecucin de un aprendizaje.
66
Son muchos los factores que influyen en el cambio individual, entre ellos: el
medio ambiente, las relaciones interpersonales, los diferentes grupos que se
encuentran inmersos dentro de la sociedad, sean estos de tipo religioso o de
cualquier ndole, stos vienen a ser importantes a la hora de modificar una
conducta para adaptarla a cualquier situacin.
Se puede decir que los cambios se producen de manera continuas y van a estar
sujetos a las eventualidades que se presenten. Por tal motivo, las
organizaciones deben estar preparadas para asumir las transformaciones que
reta el entono, provocando siempre estar a la par con la competencia o si es
posible superarla.
Cambio Organizacional.
El ambiente interno de toda organizacin con mucha frecuencia se ve
afectado por continuas variaciones a las que deben adaptarse los trabajadores,
las mismas generan situaciones de conflicto dentro del entorno, lo que
14
67
2.2.2.5.
68
Fuerzas Internas:
Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas: Las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambio de directivas,
entre otros.
Fuerzas Externas:
Son aquellas fuerzas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno y son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico. (Chiavenato, 2004) (Chiavenato 2004 pp. 589590).15
Cabe indicar que dichas fuerzas pueden originar cambios mayores, que
alcancen al centro mismo de la organizacin. Muchas de esas acciones se han
vuelto cada vez ms comunes, gracias a que se aceleran los cambios
econmicos, de competencia y de ritmo en los adelantos tecnolgicos,
ejemplos de ello son: la adquisicin hostil de compaas y la reestructuracin
organizacional subsiguiente.
15
69
2.2.2.6.
Etapas del proceso de cambio. Los seres humanos por su misma naturaleza
son muy complejos, por lo que estn acostumbrados a desarrollar sus
actividades de manera eficiente durante aos obteniendo as buenos
resultados pero restndole efectividad a lo largo del tiempo, permitiendo la
obsolescencia y no dejando ver que existen nuevos paradigmas alternativos
para facilitar y mejorar la actitud a travs de un proceso de internalizacin
que encaja naturalmente en la personalidad ayudando a la adaptacin de un
cambio efectivo y duradero.
Descongelamiento.
Es una de las etapas ms difcil en la que se intenta cambiar a las personas.
Lograr reemplazar las ideas viejas de hacer las cosas para introducir en ellas
ideas innovadoras que marquen pauta en cuanto a la manera de realizar sus
actividades.
Cambio.
En esta fase se lleva a cabo la implementacin de lo nuevo por lo que en la
prctica se realiza la sustitucin de: actitudes, valores y comportamientos, de
modo que las personas empiezan a pensar y a ejecutar las cosas de manera
distinta, esto se produce a travs de los siguientes procesos de influencias:
70
Recongelamiento.
Es la fase de evaluacin permanente que debe llevarse a cabo durante el
proceso de cambio en el que se presentan desvos o fallas y que son corregidos
sobre la marcha garantizando as el xito de la empresa.
2.2.2.7.
Para que el cambio tenga xito tal resistencia debe ser considera desde su
planificacin, por lo que se deben comprender algunos aspectos como: su
naturaleza, identificar los temores del proceso, los sentimientos de las
personas, para estar bien informados con relacin a los cambios
implementados.
71
2.2.2.8.
72
Resistencia Lgica.
Surge del tiempo y esfuerzo necesarios para ajustarse al cambio, lo que
incluye nuevas tareas en el trabajo que deben aprenderse. Estos son los costos
verdaderos que deben pagar los empleados. Aunque un cambio puede ser
favorable para ellos en el largo plazo, primero deben pagar esos costos en el
corto plazo.
Resistencia Psicolgica.
Es habitual que se base en emociones, sentimientos y actitudes. La resistencia
psicolgica es internamente lgica desde la perspectiva de las actitudes y los
sentimientos de los empleados hacia el cambio. Es posible que teman lo
desconocido, desconfen del liderazgo de los ejecutivos o sientan que estn
en riesgo su seguridad y autoestima. Aunque los gerentes opinen que no hay
justificacin para esos sentimientos, existen en los empleados y los
administradores deben hacerles frente.
Resistencia Sociolgica.
La resistencia sociolgica tambin es lgica, si se considera que resulta de
algo que pone en tela de juicio los intereses, las normas y los valores de grupo.
Los valores sociales son fuerzas poderosas en el ambiente, por lo que deben
tomarse en cuenta con cuidado. Hay coaliciones polticas, valores sindicales
e incluso valores comunitarios distintos. En el nivel de grupos pequeos,
existen las amistades en el trabajo y las relaciones de estatus, que podran
alterarse con los cambios..
73
2.2.2.9.
a.
Percepciones.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas por las cuales se
adaptan, en una forma ms cmoda al punto de vista del cambio. Una vez que
las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a
cambiarla.
Personalidad.
Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a
resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy
rgido y dogmtico.
Hbitos.
A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz, la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser
una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un
hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende,
hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
74
Temor a lo desconocido.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se
angustien. Cada cambio es importante de una situacin de trabajo trae consigo
un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por
el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias
de ste.
Razones econmicas.
El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos.
75
b.
Diseo de la organizacin:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en
forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente
asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas
acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin
embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la
resistencia del cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad
de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean
organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Cultura organizacional:
La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente
76
Limitaciones de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados
de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debera
hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios
deseados a causa de las limitaciones de recursos.
Inversiones fijas:
Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con
facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Convenios interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y as limitar las
alternativas de cambio.
77
los gastos que implica cambiar, los convenios entre instituciones; lo que
significa que puede llevarse a cabo una modificacin total o parcial a nivel de
las prcticas empresariales. Por lo que es recomendable adaptar los cambios
en la organizacin de manera paulatina para que estos sean aceptados e
internalizados por todos los participantes en el proceso, para lograr resultados
positivos en cuanto a la incorporacin de los mismos.
2.2.2.10.
Estrategias del Proceso del Cambio. Todo proceso de cambio implica que se
generen posiciones de rechazo, por consiguiente para lograr un cambio
efectivo, sus promotores deben trazar estrategias que ayuden a minimizar la
resistencia presente en las personas involucradas en el mismo. Tomando en
consideracin que son ellas mismas quienes dominan el cambio en s. Tal es
el caso de que si el recurso humano se resiste a la transformacin o no est de
acuerdo con lo que se pretende cambiar ser muy difcil que se lleve a cabo
dicho plan. En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia
usada por el agente de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el
movimiento.
Robbins (1996) propone seis estrategias que pueden emplear los agentes de
cambio para disminuir la resistencia al cambio.
Educacin y Comunicacin:
La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados
a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta tctica supone
bsicamente que la causa de resistencia radica en una informacin errnea o
en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin
correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer. Ello
puede lograrse mediante la discusin personal, los memorandos, las
prestaciones en grupo o los informes. Pero dan buen resultado? La respuesta
es afirmativa, a condicin de que las causas de la resistencia sean una
78
Participacin:
Es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha
intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que se oponen a l
participen en el proceso de decisin. Suponiendo que todos los participantes
tengan suficiente experiencia para hacer una aportacin significativa, su
intervencin atenuar la resistencia, lograr su aceptacin personal y mejorar
la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, esas ventajas no estn
exentas de inconvenientes: posibilidad de una solucin insatisfactoria y
necesidad de mucho tiempo.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos de
apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad de
los empleados son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin y
terapia brindadas a los empleados, con el aprendizaje de nuevas destrezas o
unas breves vacaciones extraordinarias con goce de sueldo. La desventaja de
esta tctica es que, como las otras, requiere mucho tiempo. Adems es costosa
y su aplicacin no garantiza en absoluto el xito.
Negociacin:
Otra forma de tratar con la resistencia al cambio es ofrecer a los renuentes
algo de valor para que no obstaculicen. La organizacin puede ofrecer a las
personas que se resisten, de hecho o en potencia, ciertos incentivos para
compensar el cambio. La negociacin y el acuerdo son la estrategia indicada
79
Manipulacin y cooptacin:
La manipulacin se refiere a los intentos de ejercer una influencia oculta.
Distorsionar y desvirtuar los hechos para que parezca ms atractivos, retener
informacin indeseable o crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio constituye ejemplos de manipulacin. Si la administracin
amenaza con cerrar una planta industrial en caso de que los empleados no
acepten una reduccin del sueldo y si cumple sus amenazas, la administracin
estar usando la manipulacin. En cambio, la cooptacin es una forma de
manipulacin y participacin. Intenta comprar a los lderes de un grupo de
resistencia ofrecindoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca
su consejo, no para llegar a una decisin ms adecuada sino para conseguir
su respaldo. La manipulacin y la cooptacin son formas poco costosas y
fciles de lograr el apoyo por parte de adversarios, pero es una tctica que
puede resultar contraproducente si el sujeto se da cuenta de que lo estn
engaando o usando. El agente de cambio, una vez descubierto, puede perder
toda su credibilidad.
Coercin:
Es el ltimo punto en la lista de tcticas: consiste en aplicar amenazas directas
o en imponer la fuerza a los que se resisten. Si la gerencia de la empresa
mencionada antes, realmente quisiera cerrar la planta industrial en caso de
que los empleados no aceptaran la reduccin de sueldo, su tctica de cambio
80
2.2.2.11.
81
de
algunos
puestos
administrativos
duplicados
el
fondos de hipoteca a bajo costo para permitir que los empleados compren
nuevas casas en San Francisco. Desde luego, la administracin tambin puede
considerar el descongelamiento de la aceptacin del statu quo al eliminar las
fuerzas restrictivas. Se podra asesorar de manera individual a los empleados.
Se pueden escuchar y aclarar especficamente las preocupaciones y temores
de cada empleado. En el supuesto de que la mayora de los temores sean
injustificados, el asesor podra asegurar a los empleados que no hay nada qu
temer y luego demostrar por medio de evidencias tangibles que no se
justifican las fuerzas restrictivas. Si la resistencia es muy grande, la
administracin quizs necesite valerse tanto de la reduccin de la resistencia
como de aumentar el atractivo de la alternativa, si es que ha de tener xito el
descongelamiento.
83
La investigacin de la accin
La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una
recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de
cambio con base en lo que indican los datos analizados.15 Su importancia
radica en proporcio-nar una metodologa cientfica para el manejo del cambio
planeado.
84
85
a) Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos
que viven, respiran y experimentan.
f) Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
g) Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin
les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades.
86
m) Estilo de direccin: El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los
miembros de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro dela administracin
empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador
autocrtico, el permisivo, el democrtico el integrador.
87
n) Estructura:
La
estructura
organizacional
crea
cultura.
Hay estructuras
o) Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista
a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio
y una descripcin de la organizacin futura deseada.
88
89
aa) La gerencia en general: Plantea nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento
de las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr una disminucin de
niveles verticales y de supervisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor
flexibilidad.
bb) Lder: influencia orientada a una situacin dada, a travs de la comunicacin y que
lleva a una meta especfica.
cc) Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se evala en funcin del logro de una
meta. La accin del liderazgo se valida con el intento de influir.
dd) Organizaciones con miras al xito: Son la calidad de sus lderes con plena libertad
en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual
le permite a la gerencia el cambio con visin proactiva.
ee) Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura
y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de
la organizacin.
90
jj) Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas
desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre.
kk) Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido
por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de
pertenencia.
ll) Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dnde se
dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la
persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y
entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los
niveles.
mm)
91
oo) Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas
y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
qq) Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.
uu) Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las crticas de forma abierta.
92
vv) Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
ww)
armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua
confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus
funciones individuales.
xx) Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo:
sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin
pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
yy) Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos,
el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es
de valor para las personas.
aaa)
que se genere una visin compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere
alcanzar; es decir, toda la actividad organizacional se transforma en parte de un
propsito mayor encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin.
93
3.
3.1.
METODOLOGA
Hiptesis de la Investigacin
3.1.1.
Hiptesis General
3.1.2.
Hiptesis Especficas
3.2.
Variables de la Investigacin
3.2.1.
VARIABLES
DEFINICIN
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por
Variable
Independiente
Cultura Organizacional
Variable Dependiente
Resistencia al cambio
94
3.2.2.
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
- Valoran
Burocrtica
formalizacin,
reglas,
procedimientos
De clan
Variable
gracias
percepciones
Independiente
a
y
la
existencia
tendencias
de
metas,
conductuales
compartidas.
Cultura
Organizacional
Empresarial
De mercado
Variable
Dependiente
Resistencia
cambio
al
95
Psicolgica
Sociolgica
- Tambin es lgica.
- resulta de algo que pone en tela de juicio los intereses,
las normas y los valores de grupo
- En el nivel de grupos pequeos, existen las amistades
en el trabajo y las relaciones de estatus, que podran
alterarse con los cambios.
3.3.
Tipo de Estudio
Para que exista Metodologa Cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema
de investigacin exista una relacin cuya Naturaleza sea lineal. Es decir, que haya claridad
entre los elementos del problema de investigacin que conforman el problema, que sea
posible definirlo, limitarlos y saber exactamente donde se inicia el problema, en cual
direccin va y qu tipo de incidencia existe entre sus elementos.
96
3.4.
Nivel de la Investigacin
Al tomar en cuenta el nivel de investigacin podemos mencionar que ser descriptivaexplicativa; debido a que se efectuar una descripcin de la realidad de las variables y sus
componentes en un rea geogrfica determinada; asimismo, ser explicativa ya que se tiene
una relacin causal; no slo persigue describir o acercarse a un problema, sino que intenta
encontrar las causas del mismo.
3.5.
Diseo de Estudio
Se ha decidido por tomar, como diseo de estudio, al tipo no experimental, siendo sta
aquella en la que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por
el investigador. En la investigacin no experimental las variables independientes ya han
ocurrido y no pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas
variables, no puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos; siendo
una subdivisin el descriptivo-explicativo, en la que se determina la siguiente grfica:
n = x
muestra
variable independiente
variable dependiente
O1
O2
influencia/implicacin
97
3.6.
Poblacin y Muestra
El Mercado Alameda de Ate cuenta con 110 puestos de comercio de diferentes rubros; con
lo que se cuenta en total con 97 socios que lo conforman (cabe resaltar que algunos socios
cuentan con dos puestos); debido a ello, se tendr que evaluar a la poblacin en su totalidad
siendo ella la muestra con que se trabajar, teniendo en cuenta que no se aplicar la frmula
del diseo de estudio cuantitativo.
Por lo tanto; la muestra a evaluar sern los 97 socios que conforman la Asociacin de
Comerciantes del Mercado Alameda de Ate; a los que se le aplicarn el instrumento
adecuado a la tcnica escogida para la posterior investigacin de datos necesarios e
imprescindibles.
3.7.
Mtodo de Investigacin
3.8.
3.8.1.
98
3.8.2.
17
99
100
BIBLIOGRAFA
101
102
ANEXO
103
: La cultura organizacional y su influencia en la resistencia al cambio de los socios del Mercado Alameda de Ate del distrito de Santa Anita en el ao 2016.
: GASPAR CHACN, Cynthia Paola
: OLLAIS RIVERA, Nestor Yolvi
PROBLEMAS DE
INVESTIGACIN
Pregunta General:
Cul ser la influencia
la cultura
organizacional en la
resistencia al cambio en
los socios del Mercado
Alameda de Ate en el
ao 2016?
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN
HIPOTESIS DE LA
INVESTIGACIN
Objetivo General:
Hiptesis General:
Determinar la
influencia de la
cultura organizacional
en la resistencia al
cambio de los socios
del Mercado Alameda
de Ate en el ao
2016.
La cultura
organizacional influye
significativamente en el
tipo de resistencia al
cambio de los socios
del Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016.
VARIABLES DE LA
INVESTIGACIN
Variable
Independiente
DIMENSIONES
Burocrtica
INDICADORES DE
V.I.
-
Cultura
organizacional
De clan
Empresarial
De mercado
Preguntas Especificas
Cmo es la cultura
organizacional en el
Mercado Alameda de
Ate en el ao 2016?
Qu tipo de
resistencia al cambio
presenta se presenta
en el Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016?
Objetivos Especficos
Hiptesis Especificas
Descubrir la cultura
organizacional de los
socios del Mercado
Alameda de Ate en el
ao 2016.
El tipo de cultura
organizacional
predominante es la
cultura burocrtica en
los socios del Mercado
Alameda de Ate en el
ao 2016.
Identificar el tipo de
resistencia al cambio
de los socios del
Mercado Alameda de
Ate en el ao 2016.
El tipo de resistencia al
cambio de los socios
del Mercado Alameda
de Ate en el ao 2016
es psicolgica.
Variable
Dependiente
INDICADORES DE
V.D.
Lgica
Resistencia al
cambio
Valoran formalizacin
Valoran altamente la
estandarizacin
Psicolgica
Sociolgica
tiempo y esfuerzo
necesarios para ajustarse al
cambio
cambio puede ser favorable
para ellos en el largo plazo
Se basa en emociones
Se teme a lo desconocido
METODOLOGA DE
LA INVESTIGACIN
POBLACION Y
MUESTRA
Diseo de
investigacin
Poblacin
O1
O2
M=X
Donde:
M= muestra
X = VI
Y = VD
O1 = Obs. X
O2 = Obs. Y
La asociacin
del Mercado
Alameda de
Ate cuenta con
97 socios.
Muestra
La muestra que
se tomar ser
de la totalidad
de la poblacin;
es decir, los 97
socios.
TIPO
Tcnicasinstrumentos
Tipo de estudio
DescriptivoExplicativo
Cuantitativo
Nivel de la
investigacin
DescriptivoExplicativo
104