INTEGRANTES:

CORNEJO CARRIN, RENATO

PEA CARHUAPOMA, DARWIN
GONZALES REYES, MARCOS

CURSO:
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

DOCENTE:
PAREDES ALVARADO

TEMA:
BALANCE SCORE CARD

CAMPUS-PIURA
2015

BALANCE SCORE CARD

Es un Sistema de Gestin para utilizar las habilidades de energa y conocimiento de las
personas que trabajan en una organizacin con el fin de alcanzar los objetivos
estratgicos
Reemplaza a los mtodos de medicin Clsicos que se enfocaban solo en resultados
financieros, integrando perspectivas financieras y no financieras a la gestin del
desempeo.
El BSC ayuda a obtener una visin integral de la empresa y por ende a realizar decisiones
de inversin integrales.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David
Norton de la firma Nolan &Norton (inicios de 90s)
Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede
gestionar lo que se puede medir.
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin y
alinear la operacin con la estrategia.
CARACTERSTICAS DE UN BALANCE SCORE CARD
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la
tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos
o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos
eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era
realizado a travs de indicadores.
Bsicamente,

de

manera

resumida,

fundamentales de los cuadros de mando:

podemos

destacar

tres

caractersticas

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las

secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
BENEFICIOS DE UN BSC

Alineamiento Estratgico
Integracin de la informacin entre
las diversas reas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo

1
2
3
4

1. Alineamiento Estratgico

BSC permite alinear a los empleados con la organizacin por medio de la visin
estratgica que tenga la compaa. Los colaboradores van a entender ms fcilmente la
visin que tiene la empresa del negocio y sabrn que con el desarrollo de su trabajo y con
sus aportes individuales podrn convertir esa visin en una realidad.
2. Integracin de la informacin entre las diversas reas de negocios
BSC permite mejorar la comunicacin interna en las organizaciones y es la llave para que
los colaboradores sepan realmente cuales son las metas grupales que persiguen la
compaa y cuales las individuales que debe conseguir cada uno de ellos. De la misma
manera, el avance en el cumplimiento de dichas metas se le puede comunicar, basados
en los resultados, con mayor facilidad a la plantilla.
3. Seguimiento y Control de Planes
Al principio de cada nuevo proyecto la organizacin adopta una estrategia que presume
es la adecuada para lograr las metas que persiguen. Sin embargo, no siempre esa
estrategia es la indicada para lograr el xito y el BSC es una herramienta que permite
identificar los errores de gestin y redefinir las estrategias de accin de acuerdo a los
resultados que se van produciendo durante el proceso o al final del mismo, esto con el fin
de no repetir esos errores en los proyectos venideros.
La amplia y detallada informacin que produce el Balanced Score card con respecto al
desempeo y al cumplimiento de metas de cada colaborador y de cada departamento de
la organizacin, permite y exige mejorar la capacidad de anlisis de los directivos y de los
encargados del proceso. Esto se ver reflejado a futuro, puesto que los resultados y la
consecucin de las metas deben ir mejorando en cada medicin de acuerdo al anlisis
preciso y a las medidas que se adopten en cada una de las evaluaciones previas.
Como podemos ver, la implementacin de Balanced Score card en la organizacin es una
medida fundamental para poder evaluar el desempeo de los colaboradores, para
identificar los errores de gestin y para corregir a tiempo las acciones, e incluso redefinir
las estrategias si es necesario, con el fin de alcanzar las metas previamente establecidas.
BSC es una estrategia orientada fundamentalmente a alcanzar los resultados corrigiendo
los errores sobre la marcha.
4.

Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo

Es una herramienta de comunicacin porque la empresa se interrelaciona de manera

conjunta para desarrollar los planes y objetivos organizacionales; a travs de la
informacin que es brindada por las distintas areas en la empresa para focalizarse en el
desarrollo de dicha idea.

2. Elementos de un Balanced Score card

2.1. Misin, Visin y Valores
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la
organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han
conceptualizado esos elementos.

Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la misin,
visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son
mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece
claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede
ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes,
en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo
est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso
contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas
implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla
en un mapa estratgico.
2.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos
2.2.1. Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje claro
y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y
todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados
tienen una representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos
generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms
profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin que se
produzca durante la ejecucin de la estrategia.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que

nos lo presenta agrupados en perspectivas.
2.2.2. Perspectiva
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro
perspectivas ms comnmente utilizadas son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros

accionistas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa
excelencia?
2.2.3. Objetivo Estratgico
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el
resultado del proceso de planificacin.

Ejemplo de objetivos estratgicos:

Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente

Fidelizar los clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes

Perspectiva Interna
Identificar nuevos clientes

 Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes

Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente

Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Cambiar a una gestin de procesos
2.3. Propuesta de Valor al Cliente
Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos
objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran
utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de
competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman,
en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que
ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes,
para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo
unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y,
por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos
relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.
2.4. Indicadores y sus Metas

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si
estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.

Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de

nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin se les
llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin.
Tambin se llaman indicadores inductores.
2.5. Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar
para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas,
pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas
organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y
tiempo para llevarlos a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si

analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de
estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las iniciativas.
2.6. Responsables y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para
el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de
cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin
dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda
que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas
estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del
presupuesto de inversin y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos

evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el BSC.
2.7. Evaluacin Subjetiva
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los
objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como
instrumento de evaluacin anlisis y reflexin estratgica. Por ese motivo, es importante
establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos,
complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.

Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia de un

conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la
estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son
tambin de gran provecho.
Ejemplo de una empresa nacional
Solo en el 2013, de 1713,272 empresas peruanas, el 99.4% son MYPES (INEI, 2013) y
de estas, el 85% cierra al segundo ao de ser creada (Salazar, 2013). Una de las razones
de ello puede ser la falta de capacidad para alinear las reas funcionales con los fines de
la empresa para as ganar competitividad. Una forma de hacerlo es aplicando el Balanced
Scorecard.

El Balanced Scorecard (BSC), conocido tambin como Cuadro de Mando Integral,es una
herramienta de gestin que permite alinear los indicadores de las reas funcionales de
una organizacin con su visin, misin y estrategia (Kaplan y Norton, 2009). Concebida a
partir de experiencias empresariales de grandes corporaciones, fue parte de una
investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y publicada en el Harvard
Business Review de 1992. El BSC surge como una alternativa ante las limitaciones de la
gestin tradicional, basada frecuentemente en informacin financiera, y plantea un
enfoque de largo plazo que genera un mayor valor para la empresa. Si bien el Balanced
Scorecard fue planteado a partir de casos corporativos, esta herramienta puede ser
adaptada para organizaciones de menor tamao como MYPES, como se ver en un
ejemplo ms adelante.

El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores enlazados a

travs de relaciones de causa-efecto en cuatro perspectivas bsicas (tabla n1):

EJEMPLO DE APLICACIN A MYPE

San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de muebles de
madera a nivel nacional. Considerando que la empresa se encuentra en una etapa de
crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar objetivos financieros como: (1)
cumplir con la meta de ingresos y (2) mantener costos de acuerdo a presupuestos
planificados. Aqu parte la relacin causa-efecto requerida para cumplir con estos
objetivos y as poder enlazar las cuatro perspectivas para obtener el resultado esperado.
En la siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para la empresa San Martn,
considerando las cuatro perspectivas y los objetivos para cada uno.

Elaboracin propia.
En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las perspectivas y
objetivos:
Tabla 3
BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva

Elaboracin propia.
Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una medicin
de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado anterior con el
actual y plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el objetivo Mantener
un showroom atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado de afluencia que
tenga el showroom en un periodo de tiempo especfico.
CONCLUSIONES
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa, y es
que es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada colaborador con lo
que la empresa quiere lograr como parte de su estrategia. Es imposible que un auto
marche bien si una llanta gira a la derecha y la otra a la izquierda o si una corre ms
rpido que la otra. Lo mismo sucede con las empresas. Si los pasos han sido los
adecuados, el BSC permitir a la empresa el aumento de ingresos y de clientes, la
optimizacin de costes y mejorar la productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.
Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede exigir inversiones o
cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero en el corto plazo.
Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en las
operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad. Recordemos que el BSC es
una herramienta que permite plantear estrategias de largo plazo y no resultados
instantneos.