Monografia Parte 2

Materiales de Ingeniera
CAPITULO 01:
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
Los Servicios Industriales de la Marina S.A., conocido como SIMA

PERU, es una empresa estatal peruana de derecho privado dedicada al
mantenimiento, modernizacin, diseo y construccin de unidades navales
de la Marina de Guerra del Per y complementariamente a ejecutar
proyectos relacionados con la industria naval y metal mecnica para el
sector estatal y privado, siendo su visin: Ser reconocido como el mejor
Astillero Naval en Latinoamrica, orgullo de la industria Peruana.
Constituida como Sociedad Annima, debidamente registrado en la
SUNAT, es un tipo de empresa capitalista clasificndose su actividad
econmica en el Sector Secundario, debido a sus CINCO (05) lneas de
negocios:
Ilustracin 1; Lneas de Negocios de SIMA PERU
Fue creado el ao 1950, continuando con las actividades de la antigua

Factora Naval de Bellavista fundada en 1845. Progresivamente, fue
ampliando su capacidad operativa, primero hacia la construccin naval
siendo pionera de esta actividad en la regin y luego dedicndose a la
fabricacin de grandes estructuras metal mecnicas.
Sus Gerencias y Directorio se encuentran ubicados en la Provincia
Constitucional del Callao, principal puerto martimo del Pacfico Sur, la
misma que alberga su mayor centro de operaciones; SIMA CALLAO.
Asimismo tambin posee dos (02) centros operativos ubicados en Chimbote
9
(SIMA CHIMBOTE), importante puerto pesquero ubicado en la costa norte del
pas y en Iquitos (SIMA IQUITOS), a orillas del ro Amazonas, aprovechando
debidamente las ventajas geogrficas al ser puntos estratgicos, teniendo
sus productos ofrecidos al mercado nacional destino de exportacin.
Ilustracin 2; Centros Operativos de SIMA PERU en el pas.
Los tres (03) centros operativos cuentan con amplias instalaciones que
incluyen gradas de construccin, diques de reparacin, varaderos, muelles y
parqueaderos, as como capacidad instalada a travs de sus talleres
debidamente equipados que permiten atender de manera eficiente y
oportuna los requerimientos propios de sus procesos productivos y por ende
de los clientes nacionales y extranjeros.
1.1.
Funciones, objetivos y elementos:
10
El SIMA PERU como cualquier empresa, tiene objetivos y para ello
desarrolla funciones, siendo las mismas agrupadas en;
Evolucin de la Industria Naval en el Per, incluyndose en la
categora de Creacin del Valor, debido a que gracias a la
eficiencia y eficacia en su produccin, nuestro pas se encuentra
en capacidad de construir y mantener una moderna flota
pesquera propia para sus clientes privados y nacionales, a la par
de otros astilleros del Pacifico Sur, e incluso para cliente
extranjeros.
Proporciona a sus empleados, ingresos acordes a la produccin
realizada y beneficios de acuerdo a las leyes sociales que les
corresponden, establecidas por el Estado, permitindoles tener
una calidad de vida apropiada para bienestar suyo y familiar,
cumpliendo una ptima Funcin Social.

Asimismo, en paralelo al desarrollo de sus lneas productivas,
mantiene una serie de actividades enmarcados en un concepto
fundamental y moderno en las empresas de hoy en da; el I+D+I
(Investigacin, Desarrollo e Innovacin), esto debido a que
conforme los clientes encargan prototipos de embarcaciones, sus
procesos productivos evolucionan logrando niveles cada vez ms
cercanos a Astilleros de renombre en Latinoamrica.
Ilustracin 3; Investigacin, Desarrollo e Innovacin en SIMA PERU.
En tal sentido, por las funciones descritas, en las cuales se

sustenta, sus objetivos principales y el propsito en las cuales se
encuentran enfocados, seran:
11
Tabla 1; Objetivos principales y propositos
SIMA PERU es una de las principales empresas de la regin en el

mbito
de
la
industria
naval
metal
mecnica,
siendo
sus
trabajadores la principal razn de ese logro y el activo ms valioso,

como elemento humano que le permite situarse como una empresa
de vanguardia, contando con ms de 2 mil personas, entre ingenieros
y personal tcnico de amplia experiencia, complementado con sus
elementos materiales, como son la variedad de materias primas
empleada para los proyectos, as como su
optima capacidad de
planta instalada y equipamiento de sus talleres.

Finalmente el prestigio de su marca y experiencia, debido a su
larga
trayectoria,
reconocida
nivel
nacional
internacional,
integrados su estructura organizacional, son elementos inmateriales

que lo direccionan a seguir siendo participante activa en la industria
naval y metal mecnica.
1.2.
Entorno General y Especfico.
Asimismo, analizando su entorno especifico y general podemos
identificar los siguientes componentes:
12
Tabla 2; Componentes que integran su entorno especifico
Ilustracin 4; Integracin con sus operaciones
13
Tabla 3; Componentes de su entorno general
1.3.
Misin, Valores, Polticas e Imagen Corporativa.

SIMA PERU, tiene por misin; Efectuar el mantenimiento,
modernizacin, diseo y construccin de las unidades de la Marina de

Guerra
del
Per
complementariamente
ejecutar
proyectos
relacionados con la industria naval y metal mecnica para el sector

estatal y privado, dentro de los ms exigentes estndares de calidad,
con el fin de contribuir a la Defensa Nacional y al desarrollo socioeconmico y tecnolgico del pas.
Asimismo tiene establecido los siguientes valores:
Entrega del personal.

Identificacin y orgullo de ser trabajador de SIMA-PER S.A.
Destreza y calidad del trabajo.
Integridad.
Competencia.
Compromiso con la mejora contina.
El SIMA PERU, debido a su largo historial y a su vez amplia lista de

proyectos avalados por los altos niveles de calidad de sus productos,
por contar con certificacin Trinorma ISO 9001 (Calidad de los
Productos),
OHSAS
18001
(Seguridad
Salud),
ISO
14001
14
(Proteccin al Medio Ambiente), es sinnimo de confianza, desde la
perspectiva de los clientes en el rubro as como de los proveedores, y
de compromiso por parte de su personal respaldados por la gestin
interna
de
recursos
humanos,
siendo
un
tipo
de
trasmisin
espontanea:
Ilustracin 5; Escudo y logo del SIMA PERU
Asimismo como aliciente a su poltica de expansin en el mercado

internacional, est presente en todas las ferias, seminarios y/o
exposiciones nacionales o internacionales (Sudamrica) relacionadas
a sus lneas de negocios, a travs de su propia gestin de Imagen
Institucional, siendo un tipo de trasmisin intencionada (Marketing),
con el fin de captar clientes potenciales.
Ilustracin 6; Marketing e Imagen Institucional de la empresa
1.4.
Responsabilidad Social y Medio Ambiental.

Cuenta con un Sistema de Gestin Integrado (SGI), la cual procura
adems la implementacin de mecanismos de prevencin de la

contaminacin ambiental y de ocurrencia de lesiones y enfermedades,
15
que pueden afectar directamente a sus trabajadores o el ambiente
donde la empresa desarrollada sus actividades.
Ilustracin 7; Compromiso con el medio ambiente.
Este sistema mantiene un mecanismo de control que gracias a la

competencia, integridad y compromiso de sus trabajadores con la
mejora continua, hace posible una empresa eficiente, dentro de un
marco de desarrollo sostenible y de responsabilidad social.
Ilustracin 8; Compromiso de su personal con sus actividades laborales
1.5.
Centros Operativos; Lneas de Negocios y Capacidad
Instalada.
SIMA Callao es el principal centro de operacin, siendo el nico en
todo el pas con capacidad para atender embarcaciones de alto y bajo
bordo, as como a las unidades de la Marina de Guerra del Per. Sus
instalaciones tienen un rea de 300,000 m2, sobre la cual existen
diques y gradas de gran tamao donde se desarrollan proyectos de
construccin de hasta 50,000 TPM, y reparaciones de todo tipo de
embarcaciones
de
hasta
25,000
TPM,
igualmente
talleres
16
debidamente equipados para las actividades de metal mecnica y un
centro especializado en sistemas de armas y electrnica.
Cuenta con 13 talleres especializados:
Construcciones Navales
Tratamiento de Superficies
Mecnica Naval
Motores Navales
Metalurgia
Electricidad
Sistemas Electrnicos y Sensores
Servomecanismos y Servotecnia
Diques:
Dique Seco
Eslora:
194.85
m
Manga Mxima: 26.80 m
Puntal:
10.60 m
Calado sobre
6.4 m
Picaderos
Gras:
Dique Flotante ADF 104

Eslora
115.80
Manga Externa
Manga Interna
Puntal:
Calado sobre
m
23.30 m
23.3 m
10.60 m
4.6 m
Picaderos
Gras
Dique Flotante ADF-106

Eslora
87.84
Manga
m
13.72
Puntal:
Calado sobre
m
7.85 m
4m
Picaderos
Dique Flotante ADF-107

Eslora
Manga
Profundidad
125.96 m
15.50 m
10.35 m
Nota: El trmino TPM. hace referencia a la capacidad de carga de las embarcaciones que pueden
ingresar a dique seco.
17
Gradas:
Grada de Construccin N 1
Longitud:
Ancho:
Pendiente:
Gras:
208 m
28.7 m
3%
2
Longitud:
Ancho:
Pendiente:
Gras:
203 m
34 m
4% y 5%
2
Patio de ensamblaje Norte

Longitud:
Ancho:
Gras:
rea:
120 m
17 m
2 tipo prtico
2,040 m2
Patio de ensamblaje Sur

Longitud:
Ancho:
Gras:
rea:
75 m
37 m
2 tipo prtico
2,775 m2
Patio Taller de Construcciones

Longitud:
Ancho:
Gras:
rea:
96 m
26 m
1 tipo prtico
2,496 m2
El Centro de Operacin de Chimbote es el mayor astillero nacional

para embarcaciones de bajo bordo y uno de los principales centros de
18
produccin de metal mecnica en el pas. El astillero, con un rea de
164,000 m2, cuenta con un Sincrolift,
talleres
bien
equipados,
donde
se
parqueaderos mltiples y
construyen
reparan
embarcaciones de hasta 940 toneladas, tales como pesqueros,

remolcadores, lanchas de transporte de personal, entre otros.
Su centro de produccin de metal mecnica cuenta con una
infraestructura propia, sobre un rea de 70,000 m2 se erige una gran
rea de produccin de 10,000 m2, almacenes y talleres auxiliares, con
una capacidad de 3,000 toneladas de acero procesado al ao, aqu se
fabrican puentes carreteros, compuertas y tuberas de presin,
adems de otras estructuras de gran tamao.
El Centro de Operacin de Iquitos, es el astillero de mayor
capacidad
en
la
Amazona
peruana,
cuenta
con
moderna
infraestructura y su personal se desempea bajo estrictas normas de

calidad y seguridad industrial. Dicho centro, con un rea de 127,000
m2, cuenta con una grada, un dique flotante y dos varaderos para
naves de hasta 1500 t, donde se construyen, modernizan y reparan
embarcaciones fluviales de todo tipo como barcazas cisterna, lanchas
de desembarco y transporte de personal, moto chatas, deslizadores,
buques tpicos y tursticos, cruceros, empujadores, entre otras.
Dispone tambin de importantes talleres para las actividades de
metal mecnica y una capacidad para procesar 3,000 toneladas de
acero al ao.
1.6.
Mapa del proceso productivo; Integracin y Gestin

Aplica durante la etapa de ejecucin de sus proyectos, diversos
procesos de sus reas operativas y gerenciales, debidamente

integradas y complementadas entre s, en el marco de su estructura
funcional y orgnica:
19
Ilustracin 9; Mapa del proceso productivo del SIMA PERU
1.7.
Soportes;
Interno
Cuenta
con
Gestin
una
Integrada,
variedad
de
de
Calidad
softwares
Control
informticos
personalizados (todos con administracin, control y soporte de su

propia Oficina de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones),
para
el
registro
productivas
desarrollo
integracin
de
sus
operaciones
relacionadas por grupo de procesos segn su alcance
funcional, siendo las principales las que se detallan a continuacin:
20
Tabla 4; Principales softwares de gestin y control operativo
El software de mayor importancia es el SIMANET, tiene extensin

corporativa e integra la informacin de todos los centros operativos y
de los dems softwares existentes. Es consultado y evaluado cada
quincena de mes en las sesiones de directorio de la empresa.
Actualmente se viene gestando un plan de migrar y unificar todos los
softwares de la empresa en un nico sistema de informacin
gerencial; ERP, que viene a ser un sistema de planificacin de
recursos empresariales.
Ilustracin 10; SIMANET; principal software de control de proyectos
Anualmente sus procesos de gestin administrativa y produccin

son
auditados por la SGS por lo que aplica altos estndares de
calidad contando con la Trinorma ISO 9001 (Calidad de los Productos),

OHSAS 18001 (Seguridad y Salud), e ISO 14001 (Proteccin al Medio
Ambiente), garantizando con ello la efectividad de sus operaciones:
21
Ilustracin 11; Normas ISO certificadas al SIMA PERU
1.8.
Gestin del Proyecto; Superintendencias y Jefes de
Proyecto
El liderazgo de la empresa recae en el Director Ejecutivo como
gestin empresarial y en el Jefe de Centro Operativo como gestin
operativa, establecindose la siguiente estructura organizacional:
Tabla 5; Estructura organizacional general
Sin embargo para cada proyecto, hay una estructura diferente,

siendo asignado el principal mando en la Superintendencia de
Proyectos cuya lnea de responsabilidad de gestin reporta a
las
reas gerenciales de alta direccin (ascendente). Usualmente el jefe

asignado es un oficial de la Marina en actividad.
22
Asimismo, la ejecucin operativa del proyecto(descendente) de la
Superintendencia de Proyectos, es asignada de forma especfica en un
Jefe de Proyecto, de profesin Ingeniero en las especialidades de
Industrial, Naval o Mecnica, con experiencia en la construccin de
este tipo de embarcaciones, el mismo que a su vez, lidera un equipo
de
trabajo,
especializado
en
actividades
de
planeamiento,
seguimiento, implementacin, inspeccin, supervisin y asistencia en

plena coordinacin con las reas de produccin y de soporte, como se
distingue a continuacin:
Tabla 6; Estructura organizacional especifica por proyecto
1.9.
Resultados Integrales.
Por la misma naturaleza de la empresa, (Estatal de derecho
privado), su inversin en la modernizacin de su infraestructura y

equipamiento, as como en el incentivo y nivelacin salarial de su
elemento humano, se sustenta en la utilidad de sus proyectos, toda
vez que el estado peruano no es aportante de capital en el Astillero,
ms si un ente regulador. Dicha inversin realizada permite el
aumento de su productividad brindando capacidad de fabricar
embarcaciones
estructuras
metlicas
prototipo,
con
especificaciones tcnicas cada vez ms exigentes, a requerimiento de

los clientes, consolidando la perspectiva del cliente nacional y
extranjero de ser visto como un Astillero moderno y competitivo con
entrega en plazos establecidos.
PERIODO DE EJECUCION DE PRODUCTOS CONSTRUIDOS
Tiempo
Proyecto
Lnea de Negocio
Tipo
Max.
23
-
Fragatas Misileras.
Construccin Naval
Militar
1095 das
Buques Multipropsitos.
Construccin Naval
Militar
1095 das
Fluviales
Construccin Naval
Militar
450 das
Caoneras Fluviales.
Construccin Naval
Militar
360 das
Pesqueros mayores a 450 m3.
Construccin Naval
Pesquero
540 das
Pesqueros menores a 450 m3.
Construccin Naval
Pesquero
450 das
Atuneros
Construccin Naval
Pesquero
720 das
R/M de costa y ocenicos
Construccin Naval
Transporte
720 das
Buques Tanqueros y Cargueros
Construccin Naval
Transporte
750 das
Diques Flotantes
Construccin Naval
Mantenimiento
540 das
Botes de Aluminio.
Construccin Naval
Mantenimiento
300 das
Lanchas de Seguridad
Construccin Naval
Mantenimiento
240 das
Lanchas Transp. de personal.
Construccin Naval
Transporte
360 das
Plataforma Itinerante
Construccin Naval
Ayuda Social
450 das
Buque de Investig. Cientfica
Construccin Naval
Expedicin
750 das
Buques Escuela a Vela.
Construccin Naval
Instruccin
840 das
Viga de Alma Llena y reticulados
Metal Mecnica
Puente
540 das
Box Girder (Tipo Cajn)
Metal Mecnica
Puente
450 das
Arco Atirantado
Metal Mecnica
Puente
450 das
Colgantes
Metal Mecnica
Puente
360 das
Modulares
Metal Mecnica
Puente
300 das
Atirantados
Metal Mecnica
Puente
420 das
Peatonales
Metal Mecnica
Puente
270 das
Tuberas de Presin y Descarga
Metal Mecnica
Hidromecnicos
240 das
Compuertas
Metal Mecnica
Hidromecnicos
210 das
Estacionarios.
Metal Mecnica
Tanques
270 das
Reservorio.
Metal Mecnica
Tanques
270 das
De Combustible.
Metal Mecnica
Tanques
270 das
Cilndricos.
Metal Mecnica
Tanques
270 das
Muelles, Embarcaderos y Boyas
Metal Mecnica
Estruct. Portuarias
390 das
Unidad Bombeo de Petrleo.
Metal Mecnica
Otras estructuras
240 das
Helipuerto.
Metal Mecnica
Otras estructuras
390 das
Techado de Estadios.
Metal Mecnica
Otras estructuras
420 das
Almacn Geolgico.
Metal Mecnica
Otras estructuras
150 das
Auto vagones.
Metal Mecnica
Otras estructuras
390 das
Patrulleras
Guardacostas
A continuacin productos que ofrece SIMA PERU, relacionada a sus

lneas de negocios:
- Construccin Naval
24
Ilustracin 12; Productos finales en construcciones navales
Metal Mecnica:
25
Ilustracin 13; Metal Mecnica
1.10. Perspectiva externa de la Empresa; El Cliente

Toda empresa afronta diversos problemas en su etapa productiva
y SIMA PERU a pesar de su organizacin, estructura e integracin no
est exenta a las mismas, esto debido a que por la misma razn que
tiene procedimientos y procesos definidos, tambin se encuentra
regulado a la toma de decisiones, muchas veces sometidas a la
regulacin de la administracin pblica. Sin embargo un factor
determinante al momento de cumplir con la entrega del proyecto, es
precisamente el alto compromiso de las reas usuarias con la firme
26
determinacin de lograr el mayor objetivo de SIMA PERU; la
Satisfaccin del Cliente. A la fecha el SIMA PERU, goza de una
excelente percepcin del cliente, base de una confianza en seguir
suscribiendo contratos por proyectos nuevos y a su vez recomendar al
Astillero a clientes nacionales o internacionales. El Sistema de Gestin
Integrada de la empresa, lleva a cabo evaluaciones a los clientes
sobre el rendimiento de la empresa, antes, durante y despus del
proyecto entregando, llevndose a cabo incluso convenios de
cooperacin institucional.
Sin embargo, est claro que si bien el objetivo principal se ha
cumplido, es en la etapa de Liquidacin Final, cuando son reflejados
los resultados econmicos, donde se evidencia diversos factores que
afectaron la gestin del proyecto, las cuales son registrados y
tomados en cuenta por el Sistema de Control de Gestin que tiene
implementado la empresa, tratado a su vez en los cierres de
Directorio, durante la reformulacin del Plan Estratgico Anual.
CAPITULO 02:
FORMULACION E IDENTIFICACION DEL
PROBLEMA
Si bien SIMA PERU tiene una estructura orgnica definida as como
procesos y procedimiento clasificados debidamente en funcin a sus
operaciones y objetivos especficos, acordes a su Plan Estratgico, a pesar
de ser un gran empresa en tamao, actividad (secundario), propiedad del
capital (mixta), mbito, forma jurdica y destino de los beneficios, no est
exento de atravesar problemticas durante los procesos en la ejecucin de
27
sus proyectos que si bien, por la misma razn de su organizacin, no afecta
la entrega de su producto final, se convierten en factores internos y externos
que afectaron la gestin de los jefes de proyecto en el desarrollo de la
misma, siendo necesario su anlisis, verificacin, identificacin, seguimiento
y elaboracin de propuesta de mejora, bajo la poltica interna de Leassons
Learned que se experimenta proyecto tras proyecto, a fines de lograr una
constante adaptacin y evolucin en todo su nivel jerrquico de su
estructura funcional.
Es por ello, que es inevitable el desarrollo, ya sea a nivel personal o a
travs de comits de reestructuracin, de criterios con el fin de mejorar los
procesos internos de la empresa ms aun considerando que los efectos de la
globalizacin en las empresas del sector tiene el efecto de innovacin cclica
cada vez ms constantes con el fin de lograr el liderazgo y dominio total en
el rubro que corresponde a la construccin naval. SIMA PERU enfrenta la
responsabilidad de mantener su liderazgo nacional frente a Construcciones
Maggiolo, un astillero que si bien es joven en tiempo de creacin y
relativamente menor en infraestructura, el hecho de ser de capitales
netamente privados le permite tener una mayor dinmica de operaciones y
a
su
vez
integra
complementa
herramientas,
experiencias
implementaciones de su mayor competencia como es el SIMA PERU, incluso

del mayor astillero del Pacifico Sur como es Astillero ASMAR de Chile. Por
ello, en la medida que se mejore cada proceso interno de SIMA PERU, se
lograra aumentar la brecha de liderazgo con el ms cercano competidor
nacional y acortar la brecha con el principal competidor internacional en
clara correspondencia a su visin empresarial Ser reconocido como el mejor
Astillero Naval en Latinoamrica, orgullo de la industria Peruana
Con esta premisa y a consecuencia del captulo anterior, se procedi a
identificar y formular una de las problemticas existentes en SIMA PERU,
partiendo del enfoque general hasta el enfoque especifico y desde la
perspectiva orientada a su rubro ms importante; construccin naval,
empleando herramientas y polticas de la calidad, en razn que la esencia
de las operaciones de un astillero est en ejecutar sus procesos con
excelente calidad denotada en el producto final para la satisfaccin de sus
clientes, que a la postre ser el valor agregado que la diferencie de sus
competencias ya mencionadas al momento que otros clientes decidan elegir
al SIMA PERU, para concretar una venta.
28
2.1.
Evaluacin General: Diagrama de Ishikawa.

El Sistema de Control de Gestin de la empresa, registra los
informes emitidos por sus diferentes reas en periodo trimestral,
clasificando como mayor relevancia los que corresponden a factores
que afectaron el desarrollo de operaciones en la ejecucin de un
Proyecto, siendo considerados como las principales causales de los
reprocesos en los mismos:
Tabla 7; Diagrama de Ishikawa
En el presente Diagrama de Ishikawa se ilustra las principales

causales que se presentan durante la etapa de ejecucin de un
proyecto, incidiendo en su desarrollo ptimo.
Descritos las causales principales, se procedi a obtener y filtrar
una variedad de problemticas para posteriormente identificarlos,
segn su respectivo proceso y su consecuencia en los dems procesos
complementarios.
Por tanto, de acuerdo a los informes reportados durante el primer
trimestre del 2016, se desagrega los siguientes problemas, de mayor
incidencia y en las reas de mayor trascendencia en la fase
productiva:
29
Tabla 8; Problemas identificados por rea operativa durante el proyecto.
De la tabla, se puede constatar que hubo 25 problemas

detectados en cinco (05) reas trascendentales en la ejecucin de los
proyectos, con su respectiva cantidad de incidencias.
Adems se denotado y evidenciado que las mayores incidencias
reportadas tienen relacin al suministro de materiales por lo
considerando
el
proceso
logstico,
se
agrupara
en
factores
relacionados a la misma, para continuar con el proceso de evaluacin,

obtenindose el siguiente cuadro:
30
Tabla 9; Problemas detectados en reas ahora clasificados por factores
Del cuadro enfocado en factores logsticos, se desprende que el

Factor Tiempo, tiene la mayor cantidad de incidencias dentro del
31
primer trimestre del 2016, seguido de los Factores de Importaciones,
Adjudicaciones y Planificacin.
2.2.
Anlisis de problemticas en los procesos; Diagrama de

Pareto.
Teniendo como base los problemas ms significativos clasificados
por factores, ms aun siendo muestra reciente de medicin, (1er.
trimestre 2016), procedemos a organizar los datos mediante el
Diagrama de Pareto, con fines de establecer las prioridades a las
cuales se dar solucin:
Tabla 10; Base de datos de la tabla anterior para el Diagrama de Pareto
Del diagrama se determina, que el Factor Tiempo es el de mayor

prioridad, cuyo problema conlleva a la paralizacin de las obras en los
talleres, debido a la entrega de materiales fuera del tiempo indicado
con un porcentaje del 42% acumulado en el primer trimestre del
presente ao, seguidos de las incidencias de los Factores de
Importaciones, Proceso de Adjudicacin y Planificacin
32
2.3.
Problemtica Mayor; Proceso Logstico

Partiendo de la premisa, que el proceso logstico debe ser
optimizado, es necesario e importante entender la administracin de
la cadena de suministro (SCM) actual que se aplica en el Astillero
que debera ser en la practica el soporte de abastecimiento al rea
productiva durante la ejecucin del proyecto (al menos en teora).
Ilustracin 14; Proceso Logstico proyectado.
Sin embargo del anlisis de la situacin actual del proceso

logstico, se ha observado las siguientes falencias que son motivo de
las problemticas identificadas por factores:
Ausencia de herramientas, polticas y estrategias administrativas
que pueden contribuir a la mejora, fortalecimiento y control de sus
procedimientos como base para la modificacin e innovacin de
su proceso en esencia.
Limitada aplicacin de herramientas administrativas tal como el
DAP, el cual est generalizado para todos los proyectos e incluso
infraestructura propia del Astillero, a pesar de cada proyecto debe
tiene un ciclo y desarrollo distinto, tanto en el proceso de
fabricacin e instalacin, como empleo de recursos y tiempo
requerido.
SCM actual deficiente, debido a que si bien su registro emplea
formatos de copia controlada para observaciones que pueden ser
posteriormente subsanadas mediantes acciones correctivas, las
mismas no cuentan con expresiones cuantitativas especficas que
permitan medir y establecer variables optimas mantenindolas
constantes (Indicadores de Gestin).
Procedimientos de adquisiciones con antigedad de 5 aos.
Formatos con fines de registro ms que control operacional.
33
Personal distribuido por clase de materiales y proyectos sin
2.4.
periodos de rotacin.
Impacto Econmico: Costos No Programados en el Proyecto.
Asimismo, a la identificacin del Factor Tiempo, como el de mayor
incidencia, se suma el reporte del Departamento de Produccin y de
la Superintendencia de Clientes Particulares (gestora del proyecto), en
la cual ratifica que la demora en el suministro de materiales viene
ocasionando no solo atrasos significativos en los proyectos sino
tambin gastos econmicos no proyectados, los mismos que se
resumen a continuacin, al igual que la brecha de atraso en el tiempo
ocasionada:
34
Tabla 11; Muestra especifica de Reporte trimestral en proyecto; REMOLCADOR

CN1261
35
Est claro, que la demora en el suministro de los materiales ha
ocasionado un sobrecosto total de S/. 486,546.07, en un periodo de
03 meses, teniendo mayor incidencia en el rea de produccin por el
uso de mayor mano de obra para recuperar el tiempo perdido,
sumado al hecho que todas las actividades estuvieron afectos a
reprogramaciones. A esto suma la posibilidad el riesgo de aplicacin
de penalidades por parte del cliente en caso el SIMA PERU no pudiese
cumplir con la entrega del proyecto en la fecha establecida ms aun
considerando que el retraso no es tomado como causal de situacin
fortuita o de fuerza mayor ($ 2,500.00 por da de atraso a favor del
cliente por concepto de lucro cesante).
En tal sentido, las consecuencias derivadas de la demora en la
llegada de los materiales se convierte en una problemtica de
seriedad, debido no solo a los costos que ocasiona si no tambin el
grado de impacto que tiene en las actividades que desarrollan el
personal de taller, el cual al no poder contar con el insumo o equipo
no puede continuar con las actividades programadas, ocasionando
retraso en sus actividades y adems en las actividades que le eran
consecuentes, convirtindose en ruta crtica en el proyecto.
CAPITULO 03:
TEMAS DE DISCUSION
Al haberse realizado el anlisis y evaluacin del proceso productivo e

identificado una de sus problemticas en la misma, el grupo de trabajo del
presente trabajo de investigacin, decisin tratar la perspectiva concluida de
cada integrante, describindose en el siguiente resumen:
1. Los jefes de alta direccin no deberan definir una estructura de metas
integrado entre Superintendencia Logstica Produccin, que permita
36
una mayor dinmica, seguimiento y control de las actividades de cada
rea orientado a la ejecucin del proyecto?
Alexander FERNANDEZ Lpez
Mediante una adaptacin ms enfocada, se implementara el
sistema de administracin Balanced Scorecard con el fin de
establecer y cumplir metas con el respaldo de indicadores de
gestin.
2. No se debera implementar medidas de mejoras continuas constantes y
cclicas en los procedimientos logsticos de tal manera que garantice
una depuracin de actividades defectuosas?
Jos DIAZ Cubas
Para tal fin, el crculo de Deming viene
a ser la herramienta
precisa que permitir una mejora continua constante teniendo en

cuenta el siguiente orden de pasos: Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar y su caracterstica cclica, que garantizara el corregimiento
de actividades que no hayan cumplido el objetivo.
3. No deberan difundirse polticas o implementar incentivos o alternativas
que motiven al personal logstico a un mayor compromiso en sus
actividades?
Maibi CAHUANA Pino
Mediante la herramienta HOSHIN KANRI, se fomentara incentivos
a la eficiencia y eficacia
en cada sectorista con frecuencia
mensual a fines de lograr una mayor integracin y compromiso.

4. No
deberan
los
sectoristas
logsticos,
al
ser
los
principales
responsables ejecutores en la cadena de suministros al proyecto, recibir

capacitaciones en tcnicas y estrategias logsticas acordes al nivel del
personal que tienen los operadores logsticos del mercado nacional?
Karim CHUQUIZUTA Chacn
Dentro
del
marco
del
HOSHIN
KANRI,
se
llevara
cabo
capacitaciones a cargo de instituciones especializadas.

5. No podran proponerse y elaborarse controles operacionales para cada
sectorista a fines de apoyar al proceso logstico?
37
Yovana HUAMAN Prez
Efectivamente, considerndose que al existir un cronograma de
trabajos de cada proyecto y por ende el conocimiento de para
cundo se requiere la llegada del material, se elaboraran y
definirn diagramas de operaciones (DOP) y de anlisis (DAP) del
proceso, como vigentes e integrados al proceso logstico.
6. El Director Ejecutivo de la empresa, no podra establecer instrucciones
especficas de mejora al departamento logstico a fines de reducir el
impacto econmico en el proceso productivo del proyecto?
Christian HERRERA Mulluhuara
Las mejoras ya propuestas y establecidas sern integradas en el
proceso logstico P26 dentro del Mapa de Procesos de la empresa
difundindose sus alcances en todo el personal.
Por lo expuesto en el presente captulo, se procede a elaborar una
propuesta de mejora que integre un sistema de administracin, polticas
y herramientas, a fines de optimizar los tiempos de entrega de los
materiales en los almacenes del Astillero.
CAPITULO 04:
OPTIMIZACION DEL PROCESO LOGISTICO: EL TIEMPO
DE ENTREGA
La optimizacin en los tiempos de entrega en el proceso logstico
requiere de una planeacin, la cual parte de la ejecucin de cada uno de las
siguientes etapas, de manera consecuente y complementaria:
Elaborar y establecer metas e indicadores a travs de un sistema de
administracin.
Elaborar una estrategia de mejora continua a las actividades que
sern el soporte.
Implementar un despliegue de polticas a fines de integrar de
manera consistente las actividades de todo el personal de la Oficina
Logstica, como respaldo al sistema de administracin y estrategia
elaborada, adems de proponer nuevos documentos de control y/o
modificar los ya existentes.
38
Elaboracin de Diagramas de Analisis del Procedimiento (DAP) de
Adquisiciones propio para los proyectos, bajo el criterio que las
atenciones adquisitivas para el desarrollo de los proyectos se
diferencian en estructura, desarrollo y tiempo, al de adquisiciones
para infraestructura, oficinas y otras lineas de negocio de desarrollo
propio de SIMA PERU.
Elaboracin de Diagramas de Operaciones de Procedimiento (DOP)
de adquisiciones para proyectos para cada sectorista, enfocado en el
plazo de atencin.
Estructurar el nuevo procedimiento de adquisiciones exclusivo para
proyectos de construcciones navales y metal mecnica e incluirlas
en el Proceso Logistico (P26).
4.1.
Sistema de Administracin: Balance ScoreCard.

Todo plan de accin requiere partir de la toma de decisiones, con
el fin de establecerse metas, para el pleno cumplimiento del objetivo
principal (Optimizar los tiempos de llegada de los materiales en el
almacn para el abastecimiento del proceso productivo en la
empresa), a travs de perspectivas enfocadas.
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) conocido como
Balance Scorecard, se ajusta al ser una herramienta a ser empleada
como un sistema de administracin, que sugiere ver el proceso
39
logstico dentro de la empresa, desde cuatro perspectivas, que vienen
a ser las siguientes:
-
Como nos ve el Directorio de SIMA PERU?, su contribucin como

oficina operativa a la disminucin del costo directo de los
proyectos.
Como nos ven los clientes? como proceso logstico, componente
de apoyo esencial para el cumplimiento de sus proyectos
encargados.
En que demos sobresalir? para contribuir como factor positivo
al cumplimiento del proceso productivo en talleres.
Bajo
estas
cuatro
perspectivas,
se
establece
las
metas,
considerando el procedimiento a implementar siempre orientado a

lograr la eficiencia y eficacia:
Como expresin de medicin que establecern variables que

permitan lograr el cumplimiento de las metas, se elaboran y
determinan siete (07) indicadores cuantitativos, los mismos que se
describen a continuacin:
40
4.2.
Estrategia de Mejora Continua: Crculo de Deming.

Definida las metas y formuladas los indicadores cuantitativos,
ahora es necesario el empleo de una herramienta como estrategia
para la aplicacin de las actividades orientadas a las metas, siendo
ideal el CICLO DE DEMING (Circulo PDCA), que viene a ser una
estrategia en cuatro pasos, que vienen a ser; Planificar, Hacer
(Ejecutar), Verificar y Actuar (reformular de ser necesario).
Por tanto, considerando los pasos estratgicos del mencionado
ciclo, las actividades se clasificaran as:
41
Por lo expuesto, esta estrategia ha permitido clasificar de manera

consecuente las actividades y asimismo por la misma razn que est
orientado a la calidad de un proceso es cclico, por tanto en caso de
no lograr las metas se reformula hasta lograrlas y en caso de lograrlas
se sigue mejorando de acuerdo a las innovaciones o cambios
externos.
4.3.
Despliegue de Polticas: Hoshin Kamri.

Definido las metas, los indicadores y la estrategia, las mismas
deben ser respaldadas por un despliegue de polticas propias de la
Oficina Logstica, a fines de garantizar la efectividad y eficacia en el
cumplimiento de las metas.
Es en esta fase donde la metodologa de HONSHI KANRI, es
precisa, al ser considerada como un despliegue de medios para
alcanzar las metas, adems de su enfoque basado al Ciclo Deming.
Y es que es una herramienta de aplicacin de polticas, dentro de
cuyos objetivos esta integrar consistentemente al personal para
mejorar los procedimientos logsticos dentro del proceso logstico
involucrando fuertemente al Jefe de la Oficina Logstica a travs de un
slido compromiso.
42
Y es que dentro de los elementos en las cuales se asienta el
Hoshin Kanri, que son de inters al presente proyecto de mejora, se
pueda resaltar:
Su orientacin a sistemas de administracin integrando la
calidad total del proceso en s.
Participacin de todos los niveles que integran la Oficina
Logstica.
Valorar y
reflejar
la
contribucin
de
las
personas
al
cumplimiento de las metas establecidas en el CMI.

Empleo de un sistema de informacin basado en un conjunto de
documento y polticas.
A continuacin, polticas y documentos a implementarse:
Incentivos econmicos; como bono de productividad, mediante
la gestin documentaria (memorndums) ante la Oficina de
Personal, a los sectoristas logsticos de mayor rendimiento en el
mes, cuya variable se obtendra del Indicador de Desempeo
de Atencin de los Sectoristas Logsticos y con aporte de
eficiencia
eficacia
en
el
cumplimiento
de
los
dems
indicadores.
Charlas de Induccin; a los sectoristas logsticos, a travs de
programas
de
capacitacin,
en
la
actualizacin
de
sus
metodologas de trabajo, de acuerdo a las nuevas herramientas

administrativas y logsticas, innovadoras acordes a los tiempos
actuales, as como su estrecha interrelacin con el proceso
productivo y el impacto en los objetivos de la empresa
incluyendo, bajo la premisa que contribuir con eficiencia y
eficacia en su trabajo, aumentara la rentabilidad de la empresa
representando mejoras laborales al mismo.
Complementacin del personal; es decir, de cada uno de los
sectoristas logsticos, con los procedimientos que desarrollaran,
aun cuando no sea de responsabilidad directa (cada trabajador
sabe lo que hace su compaero), teniendo como ncleo de
cohesin al Jefe de la Oficina Logstica, como cabeza del rea,
mediante actas de reuniones.
Rotacin de mandos medios, formando equipos intercalados
cada mes, mediante circulares internas, que revisen el alcance
del proceso logstico con los dems procesos relacionados a la
produccin, de tal manera que unifiquen el criterio de
43
importancia del proceso logstico como tal, adems de fomentar
que todos los sectoristas logsticos presenten comentarios y/o
ideas de mejoras al plan estratgico logstico durante las
revisiones anuales contribuyendo incluso a la matriz FODA, otro
elemento
necesario
para
fortalecer
y/o
mejorar
el
plan
estratgico a cargo del Jefe Logstico, en su condicin como tal.

Documentos a emplearse:
Propuesta de un Formato de Evaluacin del Desempeo del
Proveedor. (Ver Anexo 1)
Propuesta de un Formato de Conformidad de Recepcin del
Material. (Ver Anexo 2)
Modificar la instruccin vigente I-26-05-01 Recepcin de
Materiales (Ver Anexo 3)
Es de indicar que el no contar con un mtodo de respaldo que
garantice el cumplimiento de los procedimientos a implementarse,
podran tener incidencia en el logro de las metas trazadas en el CMI.
4.4.
Reingeniera: Diagramas DOP y DAP.

Expuesto las polticas y los documentos que respaldaran la
estrategia y el sistema de administracin, se presenta un Diagrama
de Anlisis de Procedimiento de Adquisiciones elaborado y
orientado nicamente al abastecimiento de materiales para los
proyectos, con el fin de diferenciarse, esto debido a que los proyectos
tiene una relevancia, estructura, desarrollo y tiempo de ejecucin
diferente a los procedimientos de abastecimientos de planta, oficinas
u otras lneas de negocio de desarrollo propio donde el tiempo no es
factor medible para el cumplimiento de los mismos:
44
Identificado las actividades involucradas en el procedimiento de

adquisiciones para proyectos, se procede a elaborar un Diagrama de
Operaciones
del
Procedimiento
en
cuestin,
orientado
la
estandarizacin del tiempo mximo en que debe ser entregado un

material desde el momento de su solicitud hasta el internamiento en
los almacenes de la empresa identificado tambin por actividades.
En base al criterio expuesto el DOP, sera como sigue:
45
4.5.
Optimizacin definida; Procedimiento de Adquisiciones para

Proyectos
Una vez diseados los formatos necesarios y modificados las
instrucciones involucradas, procederemos a establecer el nuevo
Procedimiento de Adquisiciones para Proyectos que ser la base para
el cumplimiento de las metas trazadas, (Ver Anexo 4) y formular su
inclusin dentro del proceso logstico P26, como parte del Sistema de
Gestin Integrada de SIMA PERU.
46
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones; Resultados esperados
La implementacin de cada una de las actividades planteadas en la
presente propuesta de mejora, lograra mrgenes de beneficio, en varios
aspectos, los mismos que se detallan a continuacin:
47
Optimizacin de la gestin en la cadena de suministro, al
contar con mayor visibilidad de la misma y mejorar la comunicacin
entre el rea productiva y logstica.

Disminucin de los costos no programados, actualmente
identificados con mayores incidencias en el rea productiva y
logstica, a travs de la optimizacin de su stock, logrando una
gestin eficiente en los niveles de inventario.

Incremento en el intercambio de informacin, mejorando la
capacidad de respuesta frente a los cambios imprevistos del
mercado local o extranjero.

Mejora en los ndices de cumplimiento de pedidos, en cantidad
y especificacin tcnica,
siempre manteniendo la calidad del
producto o servicio.
Disminucin de los actuales tiempos de entrega o reposicin
logrando la entrega en la fecha programada y de ser posible antes
del tiempo lmite, a fines de poder ofrecer la posibilidad de
adelantar las actividades productivas y por ende obtener el valor
agregado de entregar el proyecto antes del tiempo ofrecido al
cliente.
Frente a estos beneficios, la aplicacin de esta mejora, se expandira a
otros procedimientos de menor relevancia dentro del proceso logstico P26,
logrando una estandarizacin de procedimientos mejorados y modernos, con
el fin de lograr el mismo objetivo resultado: que el SIMA PERU desarrolle una
SCM optima y moderna a la par a las excelentes prcticas logsticas de otras
empresas competitivas a nivel regional.
Finalmente, es de tomar en cuenta, que integrar el plan de
optimizacin en un proceso ya estructurado en el Sistema de Gestin
Integrada de la empresa, requiere consenso y evaluacin de las reas
involucradas e incluso debate y toma de decisiones en el ms alto nivel
jerrquico, por lo que su puesta en prctica, podra ser a largo plazo debido
al factor de pruebas y posterior capacitacin en todos sus centros, al tener
que inculcarse herramientas innovadoras, (en comparacin a su anterior
proceso), que son de uso constante en procesos similares en otras
empresas.
Recomendaciones; Lessons Learned
En tal sentido, por todo lo expuesto y formulado, como recomendacin
expondra los siguientes puntos:
48
Es importante que dentro de los procesos logsticos de cada

empresa, independientemente su tamao, expansin, lnea de
negocio, ciclo de produccin o estructura organizacional interna,
desarrollen y apliquen procedimientos logsticos dinmicos teniendo
como base plena en el uso de estrategias, ciclos, sistemas de
gestin, polticas, metodologas u otras
herramientas modernas e
innovadoras, que vienen a ser actualmente, la esencia interna por la

cual empresas importantes mantienen un alto desempeo operativo
y resultados econmicos cada vez ms satisfactorios.

Asimismo, tambin es importante que el compromiso de alta
responsabilidad no solo est orientado al jefe del rea cuyo proceso
se propone mejorar, sino que tambin cuenta con la cohesin de las
directivos o jefes del ms alto nivel de la empresa, brindado un
respaldo a un cambio que contribuir sin lugar a dudas a los
objetivos principales de la empresa.

Hoy en da, el mercado est a un nivel tan competitivo, que
precisamente la evolucin se convierte en un ideal, bajo el criterio
de buscar y lograr siempre una mejora continua a sus procesos
internos, claro est como bandera de estar la vanguardia entre sus
pares empresariales,
no solo
ya limitndose
a la constante
satisfaccin del cliente externo sino tambin del interno.

La implementacin y puesta en ejecucin de propuestas eficientes y
eficaces, deben ser difundidos e incluso asimilados a los dems procesos
complementarios, como parte de un todo, que busca ya no solo mejorar un
proceso interno sino todos los procesos, obteniendo solidez y contribuyendo
cada vez ms a lograr y consolidar la visin que cada empresa tiene.
BIBLIOGRAFIA
Informacin obtenida de website: http://www.sima.peru.com.pe
Plan Estratgico de SIMA PERU S.A., Ao 2016-2017
Manual de Organizacin y Funciones de SIMA PERU S.A., Ao 2015
Boletn Informativo de SIMA PERU, Marzo 2016
Manual de Gestin Logstica de SIMA PERU, Ao 2012
49
ANEXO 01
FORMATO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PROVEEDOR
50

Monografia Parte 2

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Materiales de Ingeniera

DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

Los Servicios Industriales de la Marina S.A., conocido como SIMA

Ilustracin 1; Lneas de Negocios de SIMA PERU

Fue creado el ao 1950, continuando con las actividades de la antigua

Ilustracin 2; Centros Operativos de SIMA PERU en el pas.

cumpliendo una ptima Funcin Social.

Ilustracin 3; Investigacin, Desarrollo e Innovacin en SIMA PERU.

En tal sentido, por las funciones descritas, en las cuales se

Tabla 1; Objetivos principales y propositos

SIMA PERU es una de las principales empresas de la regin en el

trabajadores la principal razn de ese logro y el activo ms valioso,

planta instalada y equipamiento de sus talleres.

integrados su estructura organizacional, son elementos inmateriales

Tabla 2; Componentes que integran su entorno especifico

Ilustracin 4; Integracin con sus operaciones

Tabla 3; Componentes de su entorno general

Misin, Valores, Polticas e Imagen Corporativa.

modernizacin, diseo y construccin de las unidades de la Marina de

relacionados con la industria naval y metal mecnica para el sector

Entrega del personal.

El SIMA PERU, debido a su largo historial y a su vez amplia lista de

Ilustracin 5; Escudo y logo del SIMA PERU

Asimismo como aliciente a su poltica de expansin en el mercado

Ilustracin 6; Marketing e Imagen Institucional de la empresa

Responsabilidad Social y Medio Ambiental.

adems la implementacin de mecanismos de prevencin de la

Ilustracin 7; Compromiso con el medio ambiente.

Este sistema mantiene un mecanismo de control que gracias a la

Ilustracin 8; Compromiso de su personal con sus actividades laborales

Centros Operativos; Lneas de Negocios y Capacidad

Dique Flotante ADF 104

Dique Flotante ADF-106

Dique Flotante ADF-107

Patio de ensamblaje Norte

Patio de ensamblaje Sur

Patio Taller de Construcciones

El Centro de Operacin de Chimbote es el mayor astillero nacional

embarcaciones de hasta 940 toneladas, tales como pesqueros,

infraestructura y su personal se desempea bajo estrictas normas de

Mapa del proceso productivo; Integracin y Gestin

procesos de sus reas operativas y gerenciales, debidamente

Ilustracin 9; Mapa del proceso productivo del SIMA PERU

personalizados (todos con administracin, control y soporte de su

relacionadas por grupo de procesos segn su alcance

funcional, siendo las principales las que se detallan a continuacin:

Tabla 4; Principales softwares de gestin y control operativo

El software de mayor importancia es el SIMANET, tiene extensin

Ilustracin 10; SIMANET; principal software de control de proyectos

Anualmente sus procesos de gestin administrativa y produccin

auditados por la SGS por lo que aplica altos estndares de

calidad contando con la Trinorma ISO 9001 (Calidad de los Productos),

Ilustracin 11; Normas ISO certificadas al SIMA PERU

Gestin del Proyecto; Superintendencias y Jefes de

Tabla 5; Estructura organizacional general

Sin embargo para cada proyecto, hay una estructura diferente,

reas gerenciales de alta direccin (ascendente). Usualmente el jefe

seguimiento, implementacin, inspeccin, supervisin y asistencia en

Tabla 6; Estructura organizacional especifica por proyecto

privado), su inversin en la modernizacin de su infraestructura y

especificaciones tcnicas cada vez ms exigentes, a requerimiento de

Pesqueros mayores a 450 m3.

Pesqueros menores a 450 m3.

R/M de costa y ocenicos