UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERA DE PROCESOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA QUMICA

GERENCIA I
PROBLEMAS DEL FRACASO
DE LAS PEQUEAS

AREQUIPA-2016

[PROBLEMAS DEL FRACASO DE LAS PEQUEAS

EMPRESAS]

NDICE
PRESENTACIN
1. INTRODUCCIN

2
3

2. PROBLEMAS DEL FRACASO DE LAS PEQUEAS EMPRESAS

2.1. PRINCIPALES PROBLEMAS
2.2. PROBLEMAS GENERALES

4
5

2.3. PROBLEMAS MS COMUNES EN LA ETAPA INICIAL DE LAS

PEQUEAS EMPRESAS 6
2.3.1. PROBLEMAS DE PLANIFICACIN 7
2.3.2. PROBLEMAS EN LA GESTIN
7
2.3.3. PROBLEMAS PARA CONTROLAR 8
2.4. DESARROLLO DE CADA UNO DE LOS PROBLEMAS
8
2.5. PROBLEMAS DE LAS PEQUEAS EMPRESAS EN EL PER

BIBLIOGRAFA

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EMPRESAS]

PRESENTACIN
Poner en marcha un negocio no es una tarea fcil y requiere de conocimiento, esfuerzo y dinero.
Estos factores, entre otros, deben unirse en total armona para asegurar el xito de una empresa.
Esta investigacin pretende responder a la pregunta: Cules son los problemas que deben afrontar
las pequeas empresas? El estudio hace un repaso por diferente bibliografa que muestra los
principales aspectos del fracaso de las empresas, sobre todo de las nuevas; puesto quienes crean
empresas pequeas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar
de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao
de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn revelan los anlisis estadsticos, el
95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de
empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.
Con esto como base, por medio de la bibliografa recaudada se pudo lograr determinar que existen
tanto factores internos como externos, que impiden a su negocio desarrollarse de la manera que a
ellos les gustara. Los resultados obtenidos fueron de gran utilidad ya que se pudo determinar con
ello los principales problemas que deben afrontar las pequeas empresas, sobre todo para el
profesional que posee ya ciertos conocimientos, con la finalidad de que estos sean puestos en
marcha y se guen no slo por el deseo de convertirse en empresarios, sino por bases reales y
slidas. En cuanto a los factores externos, los principales fueron la falta de clientes y la competencia
excesiva. Todos estos resultados son importantes al problema planteado, ya que nos indican el
camino por recorrer y cules conceptos cuidar ms en las empresas.
En los ltimos aos, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no
elevar, su nivel de beneficios. Tambin han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora
de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases slidas la continuidad y
crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A
tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios
debern regularmente chequear a los efectos de evitar los dainos efectos por ellos causados.

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EMPRESAS]
Por otra parte, a todas las instituciones de ayuda a PYMES, les es significativo conocer estos
problemas para crear incentivos, capacitaciones y planes de trabajo para ayudar a las PYMES, las
cuales son de vital impacto a la economa del pas.

PROBLEMAS QUE AFRONTAN

LAS PEQUEAS EMPRESAS
1. INTRODUCCIN
Todo nuevo proyecto tiene dos opciones: fracasar o triunfar y entre estos dos conceptos hay varias
pautas que pueden marcar la diferencia. Este trabajo tiene el propsito de hacer un anlisis de los
problemas de las pequeas empresas, que conllevan a su fracaso. Manejar un negocio pequeo o
mediano no es una tarea fcil, como algunos piensan, se debe tener conocimientos bsicos acerca
de la administracin, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. El
mercado actual es cada vez es ms exigente y deja de lado la administracin emprica para dar paso
a conceptos bsicos a la hora de abrir una nueva empresa. Este trabajo est dirigido a las personas
con pocos o nulos conocimientos acerca de la creacin de un negocio.

Es un estudio que pretende advertir sobre los principales problemas de una nueva empresa para
que sean, dentro de lo posible, evitados o erradicados y se logre alcanzar el xito deseado. El
fracaso de las PYMES y las consecuencias que conlleva, es una vicisitud que enfrenta la economa.
Debido al mal manejo de las empresas, los dueos, inversionistas, prestamistas y trabajadores,
pagan caro las consecuencias de la mala administracin. Es importante que exista para estas
personas la capacidad de acceder a conocimientos bsicos y as tener una mejor idea de lo que es
ms conveniente para sus negocios. Estas empresas son una base importante de la economa del
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EMPRESAS]
pas, pero sobre todo de la economa de muchos hogares. La mejor forma de prevenir el revs y
asegurar sobre bases slidas la continuidad y crecimiento de la empresa, es reconociendo todos
aquellos factores posibles que puedan comprometerla. Para ese efecto, el presente trabajo expone y
explica los problemas ms comunes responsables del fracaso de empresas. La investigacin se
basa en lo que, segn los expertos, son los principales errores que toda nueva empresa puede
cometer por falta de experiencia y/o conocimiento. Este trabajo es provechoso para la administracin
porque intenta sealar que las fallas administrativas, financieras, de planeacin o de mercadeo, si no
se corrigen a tiempo, truncarn los esfuerzos personales y econmicos de los inversionistas de
cualquier proyecto, as parezcan sin importancia. En este estudio se aprecian los principales
problemas internos y externos a los que se podran enfrentar las empresas, habla de problemas
comunes como lo son trabajar con empleados, falta de conocimientos administrativos, claridad en
reconocer los costos totales de la empresa y el desconocimiento del producto o del servicio ofrecido;
tambin se consideran factores como la poca afluencia de clientes, la competencia excesiva, la falta
de crdito, y la enorme burocracia que se vive en nuestro pas. No slo se deben estudiar a
conciencia las fallas internas o externas que se presentan, sino tambin se debe estudiar lo que
otras empresas hicieron mal, para que, tanto las experiencias las propias como las ajenas,
disminuyan el riesgo de cometer equivocaciones graves en los tiempos por venir. En el mundo de los
negocios, como en cualquier otro campo, no es necesario experimentar el fracaso en carne propia
para aprender, basta que otros hayan tenido la experiencia para asimilarla como propia.

2. PROBLEMAS DEL FRACASO DE LAS PEQUEAS EMPRESAS

2.1.

PRINCIPALES PROBLEMAS

En primera instancia se debe tener presente que muchos de los preconceptos sobre el sector son
infundados; esto no quiere decir que la aseveracin est equivocada, pero s que se basa sobre
supuestos no sustentados en datos empricos o metodologas de rigor cientfico. Es por ello que
debemos deambular con cuidado en la recoleccin de las dificultades de las micro y pequeas
empresas, y si no enumeramos aqu todas las ms comnmente consideradas, ser en primera
instancia por falta de rigor de aquellas y no por desconocimiento.
Grfico 1: Principales problemas de las PyMEs europeas (Nmero de respuestas, mltiples
opciones) Fuente: reproducido desde Comisin Europea (2008, p. 8).

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EMPRESAS]

Analizaremos primero los principales problemas recogidos en las tipologas de los estudios
empricos del sector; esto a fin de ofrecer una muestra de la amplia gama de desafos a los que
se enfrentan las micro-empresas y pequeas empresas, segn recogen dichos estudios a travs
de encuestas. Posteriormente nos abocaremos al anlisis ms en detalle de algunas de las
grandes amenazas al desarrollo que sufren las micro, pequeas y medianas empresas, con el
objetivo de ofrecer algunas alternativas en modo de solucin a dichos inconvenientes.
2.2.

PROBLEMAS GENERALES

Las tipologas de problemas de La pequea empresa son variadas y extensas, antes de

aventurarnos en ellas es necesario establecer una clasificacin principal entre las que se
relacionan con factores y causales internas a la empresa y aquellas que se presentan como
impuestas por el medio, es decir que son externas a la firma. Dicha clasificacin es funcional al
reconocimiento del mbito de gestin de la barrera, ya que los desafos internos deben ser
abordados desde una ptica principalmente de capacitacin de la empresa; mientras que para
las amenazas externas se aplican polticas pblicas, tanto de fomento y apoyo al sector, como de
estabilizacin macroeconmica. Sobre las barreras externas e internas resaltamos cuatro
clasificaciones realizadas por distintos acadmicos Huang y Brown (1999); Haar, Leroy-Beltrn y
Beltrn (2004); y Dini, Ferraro y Gasaly (2007) y por el sector privado la Cmara de Comercio
de Santiago (2007); en la tabla que sigue reclasificamos los problemas presentados en dichas
tipologas, entre amenazas desde el interior y el exterior de las empresas. Aquellas categoras
que se repitan entre las distintas clasificaciones sern tomadas como de una sola, a fin de evitar
duplicaciones.
Tabla 1: Principales problemas

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EMPRESAS]

2.3.

PROBLEMAS MS COMUNES EN LA ETAPA INICIAL DE LAS

PEQUEAS EMPRESAS

Con la finalidad de evitar el fracaso de la organizacin, en la unidad anterior se abordaron las

habilidades y competencias gerenciales y de gestin del empresario o director de las pequeas
empresas, aunque no es el nico elemento que causa el fracaso o extincin de la empresa. La
informacin estadstica disponible del desempeo de las pequeas empresas en Mxico es
escasa, a pesar de conocer la necesidad imperante de tener informacin estadstica fresca de las
PYME; tanto para la toma de decisiones gubernamentales, como empresariales, las estrategias
elaboradas y llevadas a cabo no han sido suficientes para cubrir esa necesidad. Existen
estadsticas mundiales en las que se evidencia que el fracaso de las PYME es abrumador en
cualquier pas. El perfil es muy similar y sus caractersticas son la informalidad, la alta ruralidad,
ser el principal empleador de la nacin con un enorme aporte al PIB nacional, al igual que sus
problemticas, retos, peligros y factores de xito. Entonces, a partir de esto, podemos acogernos
a las estadsticas estandarizadas de la CEPAL (Comisin Econmica Para Amrica Latina y el
Caribe, organismo dependiente de la Organizacin de las Naciones Unidas) que nos refieren que
durante el primer ao mueren aproximadamente el 50% de las PYME, durante el segundo ao
otro 25%, y antes del quinto ao se muere otro 15%, slo sobreviviendo y madurando como
pequea empresa el 10% de la poblacin inicial. Estas cifras nos confirman que el principal
problema lo tenemos durante el nacimiento de las pequeas empresas hasta su primer
aniversario; entonces, es importante clarificar cules son las causas, comprenderlas y estructurar
estrategias para soportarlas, minimizarlas, eliminarlas o evitarlas, y lograr el objetivo de
crecimiento, desarrollo y maduracin.
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EMPRESAS]

Las pequeas empresas tambin son sistemas abiertos, por esta razn es importante estudiar los
dos enfoques de anlisis de las causas de su fracaso; el 39 primero es desde la visin misma del
empresario y el siguiente desde la visin externa de los analistas del fenmeno; el primero de
ellos percibe que las causas de fracaso son los retos y amenazas de las fuerzas externas del
entorno econmico-poltico-social, en las que no tiene injerencia ni control. Por otro lado tenemos
a los analistas que nos presentan un listado de causas, de debilidades internas de la
organizacin que provocan el fracaso de la pequea empresa:
2.3.1.

Problemas en la planificacin
Planeacin inadecuada por la falta de visin sistmica estratgica.
La falta de diseo y desarrollo de un plan de negocios antes de arrancar.
Si se elabor el plan de negocios, posteriormente se presenta la incapacidad de
transformarlo en un plan de operacin.
La falta de personalidad moral o el desconocimiento de lo que implica, son
las llamadas empresas informales.
Diseo de la estructura organizacional deficiente o pobre.
Deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias.
Inexistencia de planes alternativos.
Establecimiento de objetivos y expectativas poco realistas.
Falta de previsin.
Falta de estudios de preinversin y similares.

2.3.2. Problemas en la gestin

Incompetencia del gerente.
Falta de experiencia en el ramo.
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2.3.3.

Falta de experiencia administrativa.

Negligencia.
Incapacidad para rodearse de personal competente.
Excesivas inversiones en activos fijos.
Deficiencias en las polticas de personal.
Ausencia de polticas de mejora contina.
Falta de capacitacin del responsable mximo de la empresa.
Deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Gestin poco profesional.
Resistencia al cambio.
Renuencia a consultar a externos a la empresa.
Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales.
Mala seleccin de socios.
Dejarse absorber por la parte agradable del negocio.
Tener actitudes negativas frente a los colaboradores.
Nepotismo.
Mala gestin de los riesgos.
Incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales.
Falta de liderazgo del emprendedor.
Desaliento ante los primeros obstculos importantes.
Pobre cultura empresarial.
Problemas para controlar
Fraude.
Manejo inadecuado de los crditos y las cobranzas.
Desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa.
Gastos innecesarios.
Errores graves en materia de seguridad.
Mal manejo de los inventarios.
Fallos graves en los controles internos.
Deficiencias en el control presupuestario y de gestin.
Mala gestin en materia de endeudamientos y liquidez.
Mala gestin de los fondos y similares.
Desastre natural

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EMPRESAS]

2.4.

DESARROLLO DE CADA UNO DE LOS PROBLEMAS

A continuacin se desarrollarn cada uno de los factores explicando su razn de ser y los riesgos
que los mismos acarrean.
1. FALTA DE EXPERIENCIA
La carencia de experiencia tanto en la administracin de empresas, como en la actividad
que se ha de desarrollar comporta un elevadsimo riesgo para los pequeos propietarios.
Carecer de experiencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas
que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar
con experiencia en materia de negocios, adems es necesario contar con experiencia en el
ramo en particular a la cual se dedique.
2. FALTA DE DINERO/CAPITAL
Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un
lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las
operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. As por ejemplo cierto tipo de
actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en
diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para
amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan
abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en
el mercado.
3. MALA UBICACIN
La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar
determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de
estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades
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EMPRESAS]
propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan
por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en
funcin de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor
lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en
publicidad; razones stas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse
convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras
operaciones de la empresa.
4. FALTA DE ENFOQUE
La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de
fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est
motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes,
debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para
atenderlos de manera ptima. Generalmente sta falta de enfoque lleva entre otras cosas
a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de baja rotacin que aparte
de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
5. MAL MANEJO DE INVENTARIOS
Relacionado al punto anterior, como as tambin a la carencia de informacin relevante y
oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artculos de
reventa en una cantidad y proporcin superior a la necesaria. Este punto se relaciona
tambin muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
6. EXCESIVAS INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS
Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y
mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos
gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el
empresario es tener lo ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu. Slo contando
con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los
niveles de ingresos, estar justificados tales tipos y niveles de gastos.
7. FALENCIAS EN MATERIA DE CRDITOS Y COBRANZAS
No basta con disear buenos productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y
consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en
buen nmero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crdito
seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los plazos de pago y
gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente stos ltimos pasos
llevar a la empresa a una situacin de peligrosa iliquidez. Estos aspectos estn
directamente vinculados con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas
confiables de informacin interna y la falta de adaptacin al entorno.
8. NO CONTAR CON BUENOS SISTEMAS DE INFORMACIN
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La informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las
medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas de decisiones. Este
es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de
gestin y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con mquinas o rodados es de
fundamental importancia un sistema de informacin que permita realizar el mantenimiento
preventivo de forma tal de evitar daos en dichos activos. Las empresas que carezcan o
posean informacin poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma
se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carcter operativo,
vinculados a los procesos y niveles de satisfaccin de los clientes, tendr graves
inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor
informada la capacidad de quitarle participacin en el mercado. El xito en los negocios
depende, entre otras cosas, de una buena gestin de su dinero, su tiempo y el activo fsico
de la empresa. Adems, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y
motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con informacin. Es importante
que el empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de otra ndole,
es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que
garanticen la buena marcha de la firma.
9. FALLAS EN LOS CONTROLES INTERNOS
Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes
internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los aos
producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en
materia de seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo
estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambin se trata de evitar la comisin de
errores o falencias que lleven a importantes prdidas para la empresa, como podra ser los
errores en materia fiscal.
10. MALA SELECCIN DE PERSONAL
No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan
en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de
orden moral pueden acarrear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala
atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a
generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
11. FALENCIAS EN POLTICA DE PERSONAL
Las fallas en materia de seleccin, direccin, capacitacin, planificacin de necesidades,
motivacin, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto
la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es
motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de seleccin y
capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del cliente, y como resultante de todo
ello cada en la rentabilidad.
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12. FALLAS EN LA PLANEACIN
Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades tcnicas
puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever
efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir,
desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de
su mbito de accin. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no
planifica, planifica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer cules son las
demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho
de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
13. GRAVES ERRORES EN LA FIJACIN DE ESTRATEGIAS.
Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisin de graves falencias a la hora
de fijar y / o modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as
tambin reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas
cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las
capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales,
posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar
las estrategias del negocio en funcin a los cambios producidos en el entorno puede llevar
a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los
cambios a nivel econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y legal.
14. FALTA O AUSENCIA DE PLANES ALTERNATIVOS
Limitarse a un solo plan, no tomando la precaucin de analizar y redactar planes
alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el
entorno, llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar
ante los sucesos.
15. FALTA O FALENCIAS EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO Y DE GESTIN
La nueva realidad hacen necesario ms que nunca hacer un seguimiento constante de la
actuacin de la empresa mediante un efectivo control de gestin, adems de presupuestar
convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situacin bajo control.
Dentro de ste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsin.
Este puede dar lugar a un exceso de inversin o gastos previendo ingresos o ventas que
luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la
empresa.
16. GRAVES FALLAS EN LOS PROCESOS INTERNOS
Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no estn
acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y
prdida de clientes.
17. PROBLEMAS DE COMERCIALIZACIN
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EMPRESAS]
Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y
servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercializacin y
distribucin, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es
de importancia fundamental.
18. PROBLEMAS DE MATERIAS PRIMAS
La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas
razones puedan ser difciles o costosos de adquirir, pueden impedir el normal
desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
19. AUSENCIA DE POLTICAS DE MEJORA CONTINUA
Creer que con los xitos y logros del pasado puede seguir obtenindose resultados
positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores. Tanto los
productos y servicios, como los procesos para su generacin deben ser mejorados de
manera continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven
expuestos a la competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara
estrategia de mejora continua sacando el mximo provecho de la curva de experiencia.
20. FALTA DE CAPACITACIN DEL EMPRESARIO Y DIRECTIVO
Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a los cambios de gustos, servicios y
requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnolgicos. Es una forma de
adormecimiento intelectual.
21. ALTOS NIVELES DE DESPERDICIOS Y DESPILFARROS
Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente prdida de competitividad.
Por otro lado estas falencias redundan en una reduccin del flujo de fondos, e inclusive
llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los
procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son
factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios
tenemos: sobreproduccin, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso),
falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y
errores en materia de calidad, scrap, actividades de correccin, actividades de inspeccin,
tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de
preparacin, errores de diseo.
22. GRAVES ERRORES EN MATERIA DE SEGURIDAD
Con ello hacemos referencia a la gestin del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la
contratacin de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de
lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos
climatolgicos (granizo) o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio (ello resulta
fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es
de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter interno, como externo.
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EMPRESAS]
Cuando de proteger bienes se trata es tambin trascendental la proteccin de marcas y
frmulas.
23. GRAVES FALENCIAS A LA HORA DE RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR
DECISIONES
La falta de definicin del problema, o lo que es ms grave an su no deteccin, el no
detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta
de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva en primer lugar a no solucionar los
problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien a que al no dar
solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayora de los
empresarios actan por impulso, intuicin o experiencia, careciendo de un mtodo
sistemtico para dar solucin a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y
eficiente. Ello es algo que tambin debe ampliarse a una gran mayora de los profesionales
que los asesoran.
24. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quin subido
al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente
para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de
manera eficaz.
25. INCAPACIDAD PARA CONSULTAR
Vinculado al punto anterior, es la posicin del propietario o directivo quien creyendo saberlo
todo no consulta o lo hace a quin no corresponde. As tenemos al propietario consultando
de todo y para todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos internos,
logstica o marketing.
26. EXCESIVA CENTRALIZACIN EN LA TOMA DE DECISIONES
En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegacin y ante los
tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un verdadero cuello de botella para
la organizacin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando a este del
compromiso. Cabe recordar al respecto que no hay compromiso sin participacin.
27. MALA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa
no retorna jams. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe
proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora.
La organizacin, la planificacin y el respeto de los plazos fijados son las claves de una
buena administracin del tiempo.
28. MALA GESTIN FINANCIERA EN MATERIA DE ENDEUDAMIENTO Y LIQUIDEZ
Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de
mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera
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EMPRESAS]
crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse
muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual
forma no debern realizarse grandes inversiones sobre la base de financiacin bancaria,
siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversin de las
ganancias generadas o bien mediante la participacin de nuevos socios. Debe tenerse
muy en cuenta que cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas
etapas recesivas harn caer las ventas de manera que la situacin de liquidez pasar por
graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. Tambin es comn el
caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios
aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes
cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados
suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores
que ven a tiempo la llegada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera
ms rpida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedndose los menos informados
con stock y deudas. De igual forma deber controlarse de manera estricta los flujos de
fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como
promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a
los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no hacer
ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando.
Debe siempre guardarse una correcta relacin entre la financiacin de los activos con
capital propio y con crditos comerciales y financieros.
29. MALA GESTIN DE LOS FONDOS
En este particular punto hacemos mencin a la utilizacin de fondos ajenos cuyos costos
son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin de
fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de
oportunidad.
30. ERROR EN EL CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, O OPERAR EN UNA
ACTIVIDAD CON ELEVADO PUNTO DE EQUILIBRIO
Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar
a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto
muerto y a partir de all obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede
acceder dificultan o hacen difcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr
una mayor inclinacin o tendencia a generar prdidas que ganancias.
31. TENER EXPECTATIVAS POCO REALISTAS
Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y presupuestacin / previsiones de ventas,
est la generacin de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e
inversiones, como as tambin de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos
superiores a los que realmente luego se dan. Ello no slo trae aparejado problemas
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financieros, sino tambin lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de
optimismo.
32. SACAR DEL NEGOCIO MUCHO DINERO PARA GASTOS PERSONALES
Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de
bonanza, la falta de ahorro, y la fijacin de un costo de oportunidad para s mismo superior
a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destruccin.
33. MALA SELECCIN DE SOCIOS
No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de
tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una autntica qumica de grupo,
genera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
34. NO CONOCERSE A S MISMO
Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus
comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo
permitir no slo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de
manera tal de poder sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene.
35. DEJARSE ABSORBER POR LAS ACTIVIDADES AGRADABLES
Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores tcnicos o comerciales en
desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es
el claro ejemplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que privilegian su
actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as tambin los impositivos.
36. NO CONOCER LOS CICLOS DE VIDA DE CADA TIPO DE ACTIVIDAD
Llevar a adquirir negocios que estn en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las
mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de
ingresos y beneficios.
37. TENER UNA MALA ACTITUD
No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y tica de
trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
38. NEPOTISMO
Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo hecho de ser tales,
dejando de lado sus autnticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la
desmotivacin al resto del personal, como as tambin a una cada en los niveles de
rendimientos.
39. MALA GESTIN DEL RIESGO
Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b)
su mayor o menor disposicin a aceptar la posible prdida; c) las posibilidades de xito o
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fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las
probabilidades de xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios
esfuerzos. De tal forma en la medida en que evale los riesgos debidamente en funcin a
los anteriores puntos evitar caer en una mala gestin del riesgo, lo cual ampliar
significativamente sus probabilidades de fracaso.
40. NO CONTAR CON APTITUDES O SISTEMAS QUE LE PERMITAN DESCUBRIR Y
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL MERCADO
Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden
venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que
efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de
ciertos negocios, elegir su ubicacin con mucho cuidado. Un empresario necesita estar
informado sobre su mercado en todo momento.
41. EL INCUMPLIMIENTO LISO Y LLANO DE OBLIGACIONES IMPOSITIVAS Y
LABORALES
La falta de controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la
falta de una correcta organizacin, como as tambin el pensar que slo evadiendo
impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores
ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generacin de beneficios
sustentables en el largo plazo.
2.5.

PROBLEMAS DE LAS PEQUEAS EMPRESAS EN EL PER

Las dos principales trabas que obstaculizan el desarrollo ptimo del emprendimiento
peruano son los sobrecostos laborales y la informalidad. As lo indica un reciente sondeo
realizado a ms de 100 pequeos empresarios de la Cmara de Comercio de Lima (CCL).
El 26% de los emprendedores consultados reconoci que los sobrecostos laborales y la
informalidad son los factores que ms desalientan la creacin y crecimiento de la pequea y
mediana empresa.
Otras trabas para el emprendimiento identificadas fueron la carga tributaria (22%) y las
barreras burocrticas (13%) como puede ver en el cuadro.

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EMPRESAS]

"Bajo esa premisa y teniendo en cuenta las dificultades que indicaron los emprendedores, se
requiere que el Estado adopte una participacin ms activa hacia la solucin de los
problemas que afectan la creacin y la marcha de las pequeas y medianas empresas. Es
indispensable asegurar que los emprendimientos se ubiquen en el sector formal, y no en el
informal", asever Jorge von Wedemeyer, presidente de la Cmara de Comercio de Lima.
Estos resultados ya tienen antecedentes. En el 2014 la misma Cmara de Comercio de
Lima, a travs de su Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial (IEDEP), seal que los
sobrecostos laborales en Per estn entre los ms altos en Amrica Latina, en especial
dentro del bloque de la Alianza del Pacfico.
En ese entonces el director ejecutivo del Instituto de Economa y Desarrollo Empresarial de
la CCL, Csar Pearanda, manifest que los emprendedores asumen hasta un 60% de
estos sobrecostos, debido a la rigidez de la actual legislacin laboral, que se constituye en
uno de los principales factores que impiden la formalizacin y le resta competitividad al
sector productivo.

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EMPRESAS]

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