Curso de

Marketing na
Gesto Empresarial

MDULO IV

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.

MDULO IV
4.1 Logstica
Kotler em seu livro Como Criar, Conquistar e Dominar Mercados indica
algumas preocupantes constataes influenciadas diretamente pela forma de atendimento
do mercado pelas empresas. De uma maneira geral, os formatos esto muito prximos
uns dos outros. Os produtos e servios pouca diferena apresentam. E os custos de
atendimento destes mercados, o que grave, tm subido de uma forma constante.
Neste incio de sculo vamos encontrar clientes cada vez mais sensveis a
preo de um lado e, de outro, cada vez mais exigentes e sofisticados. Procuram uma
convenincia maior, tm alta expectativa de atendimento e tm menos tempo para
executar o que necessitam. No encontram mais nas marcas a principal razo para a
deciso de compra, podendo aceitar at as marcas genricas ou as marcas prprias de
varejo, causando uma queda nos ndices de fidelidade. Atendimento para eles vem em
primeiro lugar.
O custo de atender estes clientes tem sido cada vez maior, a disputa pelo
"pedido" do cliente inflacionada por muito atendimento gratuito, as polticas de preos
so rapidamente copiadas pelo mercado e as aes de comunicao so de curto prazo,
principalmente aquelas de promoo de vendas que pouco ou quase nada contribuem
para formao de imagem da empresa (produto). Propaganda, que seria o caminho ideal
para isto, perde sua efetividade pela grande e diversificada quantidade de meios
disponveis para o consumidor, tornando esta atividade "cara" e de menor efetividade.
E ainda as equipes de vendas que, de um lado, diminuem de tamanho e de
outro aumentam seus custos em face do competitivo mercado que tm pela frente,
impulsionados pelo uso cada vez maior dos suportes eletrnicos, bsicos para sua
sobrevivncia.
Isto implica dizer que as empresas esto enfrentando enormes desafios ao
tentar buscar um melhor posicionamento no mercado. E cada setor est enfrentando seu
prprio desafio: margens menores, maiores custos de promoes, maior poder do varejo
e menor, cada vez menor, espao de prateleira para tentar ainda absorver as compras por
impulso fruto de um melhor trabalho de merchandising.

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As empresas que no esto tendo sucesso neste mercado com certeza

continuam praticando atitudes erradas ao tentar conquistar o cliente em vez de atender o
cliente, "forar" a venda de seu produto em vez de tentar entender quais so as reais
necessidades de seus clientes, fazer de cada venda uma nica transao em vez de
colocar a venda como parte de uma srie de atendimentos, construindo relacionamentos
duradouros, praticarem preo com base nos custos e no naquilo que o consumidor
deseja pagar.
Mas nem tudo to ruim assim. Empresas que esto obtendo sucesso tm
um caminho voltado para seus clientes, conhecendo suas necessidades, seus sistemas
econmicos, projetando produtos em conjunto, praticando ofertas mais flexveis e
aperfeioando, no seu dia-a-dia, cada vez mais as tecnologias de ligao, o uso de
vdeo-conferncia, pginas na Internet, internalizando a Intranet e, para muitos casos,
franqueando a comunicao direta com seus clientes atravs da Extranet.
Para estas empresas os Canais de Distribuio (estudaremos mais adiante
com maior profundidade) so verdadeiros parceiros e no adversrios, praticam muito
mais a integrao do sistema como um todo no lugar da egosta interface, esto prontos
para dar atendimento 24 horas por dia, tudo isto em busca de oferecerem efetivamente
um valor superior a seus clientes. Para estas empresas os intermedirios fazem parte de
seu planejamento estratgico.
E olhando tudo isto que vem a importncia do estudo da Logstica. o
estudo da movimentao de bens e servios do ponto de produo, seja ele qual for, ao
ponto de consumo, no importa se numa indstria ou no consumidor final. o estudo dos
fluxos distributivos e a determinao das responsabilidades por sua execuo.
o estudo de como agregar valor de utilidade de tempo e lugar aos produtos
e na direo do consumidor a quem tudo deve ser direcionado e referenciado.
a forma de praticar o pensamento estratgico de colocar o produto (servio)
efetivamente disponvel para o cliente consumidor de toda a Cadeia de Suprimentos,
ganhando posicionamento destacado neste mercado cada vez mais igual e competitivo.
Neste ambiente, trs so as questes importantes que afetam diretamente o sucesso do
marketing.
E so trs as questes que esto diretamente ligadas ao Estudo da Logstica
e da Distribuio:
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 Na ordem, Necessidades e Desejos do Cliente vm antes do que Produto ou servio.

Um produto s um produto quando seu usurio tem a possibilidade de usufruir sua
proposta. Enquanto "caminha" pela Cadeia de Suprimentos ainda no um produto,
no tem qualquer valor. Produtos e Servios s tm valor quando estiverem sendo
utilizados pelo cliente.
A Era do Marketing de Massa j era. Rentabilidade, de um modo geral, mais
importante do que volume. Aps anos de Reengenharias, Downsizing etc., as
empresas no tm para onde recorrer a fim de buscar custos mais competitivos.
atravs da aliana dos membros da Cadeia de Suprimentos que isto ser possvel.
O desafio ento o entendimento de como obter vantagem competitiva dentro
do estudo da movimentao da mercadoria na direo do consumidor final - o estudo,
portanto, da Logstica. As empresas que descobrirem esta forma sero vencedoras.
Os Gestores de Marketing pouca ou quase nenhuma ateno davam a to
importante e relevante assunto. Poucas, mas muito poucas vezes, programas surgidos na
rea de Marketing privilegiavam aes partidas do srio estudo estratgico da Logstica.
E aqueles poucos programas levados adiante visavam sempre a resultados
de curto prazo. Provavelmente calcados muito mais numa ao promocional de vendas
de curto prazo do que distribuir estrategicamente ou ento "manter, proteger" um produto
no mercado. E a as aes mais utilizadas so os "comuns" concursos de vendas,
previstos para "ajudar" a vender muito mais que distribuir. Muito pouco frente grave
importncia do assunto distribuir.
Da surge necessidade de entender que ao lado das aes que preparam a
oferta, o "P" de Produto e o "P" de Preo, e das aes que promovem a demanda, o "P"
de Promoo (que significa Comunicao de uma forma ampla) existe a importante
estratgica de aes que atendem esta demanda provocada que o importante estudo
do "P" de Praa ou Distribuio, completando os 4 "Ps" do Marketing Mix.
indiscutvel o fator agregador que o Marketing est trazendo para a Gesto
Mercadolgica das Empresas. Ele facilita principalmente o contato e os processos que
dizem respeito promoo, negociao e obteno do pedido do cliente, parte importante
das Atividades Logsticas e dos Fluxos Distributivos. Mas um fato no pode deixar de ser
observado e que faz aumentar em muito importncia deste estudo.

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Figura. Relacionamento da Logstica com o Marketing

Fonte: Adaptado de LAMBERT, Douglas M., STOCK, James R. Administrao Estratgica
da Logstica, p. 43.

Enquanto o Marketing provoca maior rapidez na obteno do pedido do

cliente, ele no provoca o mesmo ritmo no processo da entrega, criando a problemas
para as empresas. Afinal, at hoje no foi desenvolvida a tecnologia de Teletransporte. Se
existisse, este processo eletrnico estaria completo.
Ainda, por muito tempo, a mercadoria dever caminhar fisicamente atravs
dos meios de transporte. A antecipao da demanda, o estoque, continuar existindo. E o
armazenamento fsico da mercadoria continuar sendo necessrio para atender as
crescentes e diferenciadas necessidades dos clientes no tempo e lugar desejados por ele.
Um desafio para os gestores destes novos tempos. Um desafio estratgico
para o Planejador de Marketing deste novo sculo.
A figura abaixo faz um comparativo de um Iceberg com todas as variveis
que esto envolvidas num processo empresarial. Tem o que vemos e torna-se foco e tem

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o que no vemos, que representa a maior parte e essencial para o sucesso da empresa.
A logstica est nessa parte do Iceberg. normalmente o que no se v. Cuidado !

Atualmente as organizaes so desafiadas a operar de forma eficiente e

eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a constantemente
desenvolver vantagens em novas frentes de atuao. As demandas impostas pelo
aumento da complexidade operacional e pela exigncia de maiores nveis de servio
pelos clientes, mas que anseiam por preos declinantes, servem de exemplo aqui. Surge
uma questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo
o aumento da lucratividade?
A logstica tem sido uma das maneiras mais freqentemente utilizadas para
vencer esses desafios. A explicao reside na sua capacidade de evoluir para responder
as necessidades advindas das profundas e constantes mudanas que as organizaes
esto enfrentando.
O modo como a logstica vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio
empresarial e acadmico, denota a evoluo do seu conceito, a ampliao das atividades
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sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importncia

estratgica.
Em seu estgio mais avanado, est sendo utilizada para o planejamento de
processos de negcios que integram no s as reas funcionais da empresa, como
tambm a coordenao e o alinhamento dos esforos de diversas organizaes na busca
por reduzir custos e agregar o mximo valor ao cliente final.
A isto tem sido dado o nome de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento
ou, em ingls, Supply Chain Management.

Figura: Modelo de Supply Chain Management

Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se

buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades bsicas. Ou seja,
no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo dava-se por
departamentos especializados.

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No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as

atividades funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para
obter-se uma boa performance da organizao.
O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento
orientado para processos facilitaram essa mudana.
Essa etapa conhecida como Logstica Integrada, veremos a seguir um
diagrama que representa os principais elementos que compem o processo da Logstica
Integrada.

Figura.: A Logstica Integrada

Isto culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e
nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta
escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o
canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s necessidades e expectativas do
cliente final. Para citar um exemplo, um fabricante de barras de chocolate s atingir
sucesso pleno quando o consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do servio
ofertado no momento da compra. Isso refora a idia de que esse fabricante e o varejo
devem se unir e focar sua ateno na agregao de valor para o cliente final. Se isto no
acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder ser substituda por outra mais apta.
Esse fato mostra que a competio est acontecendo entre cadeias. Diante
desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para organizar uma rede
integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, que vai dos
fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a sincronizao com o fluxo de
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informaes que acontece no sentido contrrio. As empresas que tm implementado o

Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento esto conseguindo significativas redues
de estoque, otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas
que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas pelas
duplicidades de esforos. Como agregao de valor, est conseguindo maior
confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos e esto
conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo.
Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de
relaes de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva,
que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informaes de
modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma integrada, atravs e entre
suas organizaes. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de
oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar
mais valor ao cliente final.
Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem na
implementao desse conceito, pois torna-se necessria uma profunda anlise na cultura
das empresas que iro compor a cadeia. A viso funcional deve ser abandonada,
informaes precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas sobre os custos. Os
relacionamentos devem ser construdos com base em confiana mtua; o horizonte de
tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, ser
responsvel pela coordenao do sistema e seu desempenho neste papel ser
fundamental par o atingimento dos objetivos.
Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos
componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da cadeia
requer tempo e esforo. Dada complexidade desse novo arranjo, que passa a ter
dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita de indicadores que
permitam o controle da performance da cadeia como um todo. No se pode esquecer que
deve existir compatibilidade entre os sistemas de informao dos elos, que muitas vezes
se utilizam de plataformas diferentes.
Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano
de suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta nova
realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial, aqueles
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com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas. Embora o conceito

de Supply Chain Management ainda esteja sendo desenvolvido e no exista uma
metodologia nica para a sua implementao, a sua adoo poder ser uma fonte
potencial de obteno de vantagem competitiva para as organizaes e mostra-se como
um caminho a ser seguido pelas demais.
No Brasil, a maioria das empresas ainda est aplicando a logstica de forma
embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes externos. Poucos
so os segmentos mais adiantados, como os da indstria automobilstica e dos
supermercados, que adotaram tais medidas. Esforos para mudar este cenrio j esto
acontecendo, o que permite uma viso mais otimista na aplicao da logstica no
aproveitamento de seus benefcios para o pas, melhorando assim nossa capacidade de
competir.
4.2 Logstica no Brasil
A Logstica no Brasil atravessa um momento interessante, pois, por um lado
nota-se uma grande defasagem com relao aos padres dos pases mais desenvolvidos,
por outro tem apresentado mudanas positivas e principalmente excelentes perspectivas.
A face do atraso do Brasil atestada por Hill (ex-presidente da ASLOG
Associao Brasileira de Logstica). Se por um lado afirma que estamos exatamente na
fase da descoberta das timas perspectivas de se trabalhar com a logstica, por outro
afirma que as organizaes continuam mopes em relao Logstica Integrada e a
gerencia da cadeia de suprimentos, prticas h muito desenvolvidas em pases como os
Estados Unidos da Amrica. Atestou-se tambm uma total inexistncia de informaes
sobre a melhor prtica logstica e sobre empresas de desempenho superior.
No entanto, a mudana est ocorrendo. Especialmente a partir da dcada de
90 a logstica brasileira passou por extraordinrias mudanas. Os motivos para isso foram
exploso do comrcio internacional, a estabilizaes da moeda como o Real e as
privatizaes da infra-estrutura de telecomunicaes, do sistema ferrovirio e dos
terminais porturios.
O principal motivo para o atraso era o processo inflacionrio. Este fomentava
as prticas especulativas no processo de compras e tornava impossvel qualquer tentativa

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de integrao na cadeia de suprimentos. Tambm gerava baixa eficincia dos ativos, pois
se devia dimension-los para a demanda dos picos de final de ms.
Por outro lado, a utilizao do JIT (Just in Time), exigiu a aplicao de uma
logstica mais sofisticada, atraindo empresas internacionais prestadoras de servio
logstico. So expressivos os investimentos em automao e tecnologia da informao
nos servios logsticos. O crescimento de produtos disponibilizados com cdigos de
barras por exemplo, aumentou 40% de 2000 at hoje.
Mas o principal vilo do processo logstico o transporte, que no Brasil o mais
utilizado o rodovirio (cerca de 60% de todas as cargas), onde nos EUA e China o
ferrovirio (3 vezes e meia mais barato que o rodovirio).
A logstica do pas ainda tem que evoluir e suportar cada vez mais a Gesto
empresarial, pois far a diferena, principalmente no mercado internacional.

4.3 Canais de Distribuio

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de
distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento
fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e
servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de
unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as
funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada
empresa.
Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,
informaes,

transporte,

armazenagem

estoque,

programao

da

produo,

financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma

ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de
distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser
classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros
primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do
produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros
secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao

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de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.

Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento
de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao
longo dos anos. A figura abaixo mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante
simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de
marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco
utilizada. Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco
difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter
controle e coordenao no canal.

Figura: Estrutura Simples de Canal de Distribuio

Vale lembrar que temos vrias formas de distribuio, mas nesse curso
veremos as duas principais que so:
Distribuio Direta Ocorre quando o produtor do servio ou produto os vende
diretamente ao consumidor.
Exemplo: algumas empresas utilizam-se das chamadas lojas da fbrica, em que
fabricantes de produtos vendem diretamente aos consumidores. O exemplo que ilustra
esse tipo de distribuio/venda o Boticrio, que fabrica o produto e o vende em lojas
prprias. No possui revendedor de produtos da Boticrio, ao contrrio da Avon ou Natura
por exemplo. Tambm podemos citar os prestadores de servios, os quais executam, eles
mesmos, o servio para o consumidor, como os dentistas ou os cabeleireiros.
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 Distribuio Indireta Ocorre quando o produtor do produto ou servio utiliza-se de

distribuidores para levar o produto ou servio at o consumidor.
Exemplo: quase que a totalidade dos produtos encontrados nos supermercados no
fabricada por eles. Os supermercados so intermedirios entre o fabricante e o
consumidor. O exemplo clssico a Coca-Cola, que fabrica o produto e utiliza-se de
estabelecimentos comerciais, sejam supermercados, bares, restaurantes, clubes etc. para
efetuar a venda do produto.
Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das
prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da
competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente
tendncia especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas
empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para
prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos
prestadores de servios logsticos.
A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo
e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo
para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e
sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano
da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies
ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este
esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos
de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de
Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de
integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao
compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de
matrias-primas.
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Figura: estrutura Complexa de um Canal de Distribuio Segmentado

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que

implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs
existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa
estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como
faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing.
No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto
volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da
distribuio

indireta,

as

instituies

externas

ou

agentes

(transportadores,

armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por

esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

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Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo
de entrega inconsistente, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de
segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista.
Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado custa de outros
membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos
eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do
canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos
procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento
de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma
melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e
armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento
A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao
e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao
conjunta.
4.4 Sistemas de Recolhimento de Informao
Uma poderosa ferramenta na Gesto Empresarial, bem como em qualquer
rea no mercado a Informao. A concorrncia acirrada e requer uma srie de aes
para nos estabelecermos no mercado. Atualmente o diferencial a informao,
tendncias e inovaes. Para isso precisamos ir atrs da informao, seja no banco de
dados da empresa seja indo ao mercado. De uma forma geral, os mtodos de
recolhimento de informao podem ser tipificados em mtodos qualitativos e mtodos
quantitativos.
Os mtodos qualitativos, independentemente da tcnica utilizada, so
baseados num guia de entrevista, que contm questes de carter aberto. As pessoas
so selecionadas para estes estudos em funo de caractersticas e atributos pessoais.
As tcnicas qualitativas usadas com mais freqncia so a dinmica de
grupos e as entrevistas de profundidade. A dinmica de grupos proporciona um
conhecimento e uma compreenso profunda das necessidades, motivaes, atitudes,
desejos e comportamento reais dos inquiridos. Atravs desta tcnica podem conhecer-se
sistemas de valores, atributos e imagens associados ao objeto da investigao. As
entrevistas em profundidade diferenciam-se da dinmica de grupos pela interao
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produzida nos indivduos que compem o grupo, na medida em que pretende encontrar
as razes que sustentam as atitudes, os desejos e as preferncias dos inquiridos.
Os mtodos quantitativos de recolhimento de informao baseiam-se num
questionrio, sendo os inquiridos escolhidos em funo de uma amostra representativa da
populao a investigar. Basicamente, podemos tipificar estes mtodos em trs tcnicas:
entrevistas pessoais, por telefone e por correio.
As entrevistas pessoais permitem um contato personalizado, o que pode
acarretar o risco do entrevistador influenciar o entrevistado. O seu custo normalmente
elevado.
As entrevistas telefnicas tm um custo inferior, so mais rpidas e mais
facilmente supervisionveis. No entanto, a amostra exclui desde logo todas as pessoas
que no possuam telefone.
As entrevistas pelo correio tm um custo mais baixo do que as pessoais ou
telefnicas. Neste caso, no existe qualquer tipo de influncia do entrevistador sobre o
entrevistado. Esta tcnica dificulta a caracterizao da amostra na medida em que nunca
se sabe quem efetivamente responde ao questionrio (pode ser algum pertencente ao
agregado familiar escolhido, mas no se pode ter certeza absoluta de quem respondeu
efetivamente) e , das trs, a que tem a mais baixa taxa de repostas.
Tentando olhar de forma mais precisa um processo de pesquisa qualquer,
vai-se notar que dificilmente ele deixa de recorrer a mais de uma tcnica de coleta de
dados, bem como mais de uma fonte, fazendo inclusive recurso a diferentes tcnicas de
anlise de dados. Cada vez mais forte a tendncia de que uma pesquisa quantitativa,
mais objetiva, deve ser precedida de uma atividade mais subjetiva, qualitativa, que
permita melhor definir o escopo e a forma de focar o estudo. Tambm tem sido consenso
que, mesmo sendo objetiva em sua essncia, sempre se pode recorrer a algum tipo de
opinio mais espontnea ou aberta, de forma a captar um algo mais da parte do
respondente.
Nas pesquisas, de forma geral, uma etapa pouco valorizada ou um tanto
negligenciada a de preparao de dados: alm do esforo para que os dados sejam
coletados (que no deixa muito tempo para que sejam analisados a fundo), so
necessrios que sejam preparados certos tipos de dados (idade em faixa etria, por
exemplo). (Da mesma forma, necessrio um investimento de tempo de anlise) para
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que sejam criadas categorias pertinentes e claras a partir de dados tipo texto. Um
exemplo a criao de um dado novo a partir de uma questo texto que poderia ser
quais as sugestes que voc apresentaria para melhorar nossos servios? ou ento
quais as principais reclamaes que voc apresentaria?. Pesquisadores (talvez
despreparados) sobrecarregam suas pesquisas com questes abertas, criando uma
expectativa em quem responde, visto que tais respostas podero nunca ser tabuladas e
avaliadas como se deveria. Logo, o aprendizado que tal contedo permitiria no ser
jamais produzido.
Cuidado especial necessrio, pois esse excesso exige que o respondente
se concentre bem mais que o normal: ele poder pois ficar gradativamente desatento nas
suas respostas e mesmo se desinteressar pelas questes posteriores.
Cria-se pois uma falsa de idia de que um dado espontneo como esse dos
exemplos recm evocados deve ser analisado uma s vez, quando ele poderia ser uma
fonte bastante grande e diferenciada para a gerao de novos, diferentes e curiosos
dados. Esta gerao de novos dados a partir de um dado texto pode emergir do prprio
texto de cada respondente, como uma lista mais objetiva de sugestes ou de
reclamaes (no caso dos dois exemplos citados). Mas tal fonte de dados tambm pode
ser objeto de um julgamento a partir de critrios a priori adotados pelo gerente, analista ou
pesquisador, como por exemplo gerar um indicador de satisfao a partir da simples
leitura das sugestes ou das reclamaes emitidas pelo respondente. Isto claro de
forma subjetiva, contudo, muitas vezes este dado poder ser melhor considerado para
fins de anlise. Ou seja, a um dado aberto e espontneo, podem corresponder n dados
objetivos, gerados seja pela anlise e identificao gradativa de um protocolo (como a
lista de sugestes que se faz emergir do texto), seja pela avaliao da opinio de cada
pessoa em relao a um protocolo ou mesmo escala de medida preparada pelo analista
(como por exemplo satisfeito ou insatisfeito).
importante a definio de quem deveria realizar as anlises (e quem
finalmente as realiza): normalmente, solicita-se a um terceiro (auxiliar, bolsista etc.) para
realizar esta nica codificao, quando ela poderia ser rica em aprendizado caso feita
pelo analista ou pesquisador. Esta atividade exige a leitura de cada uma das respostas,
gerando, neste processo, novas idias de anlise e uma riqueza de compreenso e

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percepo sem iguais para o analista. Diversos aspectos inerentes so abordados por
Freitas e Janissek (2000).
4.4.1 Mtodos Qualitativos ou Quantitativos de Marketing ?
A busca por informaes consistentes e vlidas no deve se deter somente
nos dados estruturados, quantitativos, na forma de clssicas planilhas, relatrios
volumosos, nmeros, percentuais e grficos: cada vez mais precisa-se recorrer aos dados
de natureza qualitativa, como textos, discursos, entrevistas, reportagens, etc. Dados estes
que envolvem elementos que muitas vezes desafiam a astcia do pesquisador ou do
homem de negcios, pois escondem em suas entrelinhas posicionamentos, opinies,
perfis, que exigem uma leitura atenta e ferramentas que possibilitem chegar com maior
rapidez (condio de sobrevivncia) s informaes realmente pertinentes (Lesca, Freitas
e Cunha, 1996). Deve-se poder ir do dado bruto ou puro ao dado elaborado, via
interpretao, anlise e sntese, e, a partir disso, por uma constatao ou curiosidade,
poder rapidamente aprofundar a investigao, eventualmente voltando fonte e ao dado
bruto como recurso mesmo de sustentao de argumento ou simplesmente de ilustrao.
importante explorar e sobretudo cruzar de todas as formas possveis dados
quantitativos e qualitativos para a gerao de idias, a verificao de hipteses, a
elaborao de concluses ou indicao de planos de ao etc. O uso de tcnicas
qualitativas x quantitativas, tanto para coleta quanto anlise de dados, permite, quando
combinadas, estabelecer concluses mais significativas a partir dos dados coletados,
concluses estas que balizariam condutas e formas de atuao em diferentes contextos.
A abordagem literria, dita qualitativa, mais associada s tcnicas de anlise lxica e de
contedo, pressupe a anlise de poucas fontes ou dados, num procedimento
exploratrio ou de elaborao de hipteses.
J a abordagem mais quantitativa pressupe grande quantidade de dados
num procedimento de confirmao de hipteses. H necessidade de se tratar do
quantitativo, enriquecendo-o com informaes qualitativas em grande nmero, de forma a
ganhar fora de argumento e qualidade nas concluses e relatrios: o desafio busca
da associao entre o quantitativo e o qualitativo, onde, por exemplo, o procedimento
exploratrio ganha fora, visto que se podero multiplicar os dados tratados, reforando
sobremaneira (e mesmo garantindo o bom caminho) o procedimento confirmatrio.
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Segundo Keller (1995), "espera-se que as foras de ambas as abordagens

possam se reforar mutuamente: a intersubjetividade e a fidedignidade ou confiabilidade
providas pela informao padronizada derivada de amplas amostras, por um lado, e o
conhecimento ntimo de um simples caso ou passagem de um texto adquirido pela anlise
interpretativa, por outro lado. A questo essencial nesse tipo de anlise seria como
transformar o significado da anlise textual numa matriz de dados quantitativa, isto de
maneira didtica e sistemtica".
Sejam quais forem os fenmenos, entidades ou realidade objetos de
investigao, o uso conjunto destes mtodos qualitativos e quantitativos permitiria um
maior aprofundamento no conhecimento dos dados (Mason, 1997; Lee, Liebenau e
DeGross, 1997; Miles e Huberman, 1997; Creswell, 1998; Kirk e Miller, 1986),
evidenciando-se aspectos do que se deseja investigar e, da mesma forma, possibilitando
focar o pensamento sobre o assunto, decidir e executar.
O uso conjunto destes dois tipos de anlise permite estabelecer concluses:
importante, pois, diferenciar ambos os enfoques, identificando as possibilidades de cada
um. No escopo de uma anlise de dados qualitativos, pode-se ter uma abordagem mais
qualitativa, com base na presena ou ausncia de uma dada caracterstica, ou ento uma
bordagem mais digamos quantitativa, onde se busca identificar a freqncia dos temas,
palavras, expresses ou smbolos considerados.
A noo de importncia deve ser clara em cada uma destas duas abordagens:
o que aparece com mais freqncia o que importa na abordagem quantitativa, enquanto
a abordagem qualitativa valoriza a novidade, o interesse e os aspectos que permanecem
na esfera do subjetivo. Tem-se assim um dilema de anlise: adotar categorias
especficas, retratando fielmente a realidade, mas com uma lista de temas cuja freqncia
ser fraca, ou ento reagrupar deliberadamente os dados num pequeno nmero de
categorias, no sem sacrificar informao talvez essencial, a qual estar eventualmente
perdida no resultado final (Freitas e Moscarola, 2000).

4.5 Concluso
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de
planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a
intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a
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diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores

que influenciam a prtica do planejamento nas empresas e nesse contexto que
encontramos suporte e apoio numa ferramenta essencial na Gesto Empresarial, o
MARKETING. Tais mudanas na forma de gesto podem at conduzir os gestores a
questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento e do Marketing. Ser que
possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana ?
Buscamos mostrar neste curso que sim. O Planejamento hoje mais do que
nunca necessrio gesto da empresa e impossvel descartar o Marketing, seja o
Endomarketing ou o Exomarketing.
Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestor
conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental
que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o
bastante para perceber que o Marketing muito mais do que apenas propaganda e
publicidade. Possui informaes, nos mostra tendncias, contribui no controle, auxilia no
planejamento de planos estratgicos e de ao e ainda permite que conheamos a nossa
empresa. Mas a caracterstica mais importante que nos permite que cuidemos do nosso
maior patrimnio, o CLIENTE. Esse sim o maior patrimnio da empresa e para onde a
Gesto Empresarial precisa caminhar.
Em resumo, o Marketing tem uma importncia fundamental para o sucesso da
empresa num ambiente competitivo. Cada dcada exige que a administrao da empresa
pense criticamente sobre seus objetivos, estratgias e tticas. Rpidas mudanas podem
facilmente tornar obsoletos os princpios vencedores de ontem na conduo dos
negcios.
Uma das principais contribuies do marketing moderno ajudar as empresas
a perceber a importncia de mudar o foco de sua organizao do produto para o mercado
e clientes. Muitos anos se passaram antes que um nmero considervel de empresas
deixasse de pensar .De dentro para fora. Para faz-lo de fora para dentro. Pois quem
direciona e determina a estratgia o mercado e mais especificamente o cliente. Ainda
hoje muitas empresas operam centradas na venda de produtos, em vez de se centrar no
atendimento de necessidades e desejos.
No custa lembrar que a diferena bsica entre necessidades e desejos.
Enquanto necessidade um estado de privao de alguma satisfao bsica, desejo
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algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objeto de desejo no vise suprir uma
necessidade bsica. Por exemplo, temos necessidade de tomar gua e desejo de tomar
um suco de laranja de uma determinada marca ou um bom vinho. Necessidade tudo
aquilo que deve ser satisfeito, caso contrrio causar algum tipo de indisposio naquele
que a est sentindo. Se algum sente frio somente se satisfar com um agasalho ou algo
que o aquea. Nesse caso, tem-se algum com uma necessidade bem definida. E a
empresa precisa estar atenta a isso, muito mais aos desejos. Digo isso porque as
necessidades so evidentes e notrias j os desejos s so visualizados por quem est
voltado e atento ao mercado e ao cliente.
Mesmo com a intensidade das mudanas at agora registradas na concepo
que se tem de marketing, as transformaes futuras sero ainda maiores no pensamento
e na prtica do marketing. Sendo assim, ainda temos muito a crescer e a mudar.
Para finalizar, vou usar uma citao de Jonh F. Welch Jr. (ex-presidente da
GE) Gesto Empresarial tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde
voc espera estar. Avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja
estar.

----------- Fim do Mdulo IV ----------

---------- Fim do Curso ----------

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

KOTLER, Philip. , Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

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So Paulo: Editora Atlas, 1985.
WESTWOOD, J. , Plano de Marketing . Makron Books, 1995.
CHURCHILL, G. A., Marketing: criando valor para o cliente . So Paulo: Saraiva,
2000.
ANSOFF, H.I. , Estratgia Empresarial . So Paulo: McGraw -Hill. 1997.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
FREITAS, H.; MOSCAROLA, J. Anlise de dados quantitativos e qualitativos: casos
aplicados. Tese UFRJ, 2003.
NOVAES, A.G.N. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. So Paulo: Pioneira,
1997.

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