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Resumen:

Comportamiento
Organizacional
(Robbins, Stephen)
CAPTULOS: PROCESO DE GRUPO CONFLICTO
LIDERAZGO, PODER Y POLTICA
ROMINA PAZ GODOY LEN

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

Modelo de cinco etapas para el desarrollo de un grupo:


Etapa de formacin Primera etapa en el desarrollo de un grupo,
caracterizada por la incertidumbre.
Etapa de tormenta Segunda etapa del desarrollo de un grupo, se
caracteriza por el conflicto que surge en ste.
Etapa de normalizacin Es la tercera en el desarrollo de un grupo, se
caracteriza por las relaciones y cohesin estrechas.
Etapa de desempeo La cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuando
ste es funcional por completo.
Etapa de terminacin Etapa final en el desarrollo de grupos temporales,
se caracteriza por la preocupacin por finalizar las actividades en lugar de
por el rendimiento en la tarea.

PROCESOS DE GRUPO
El siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento de grupos toma
en cuenta los procesos que se siguen dentro de un grupo de trabajo los
patrones de comunicacin utilizados por los miembros para el intercambio de
informacin, procesos de decisin del grupo, comportamiento del lder, la dinmica
del poder, interacciones conflictivas y cosas semejantes.
En tareas de grupo donde la contribucin de cada miembro no es claramente
visible, existe la tendencia de que los individuos reduzcan su esfuerzo. En otras
palabras, la holgazanera social ilustra una prdida en el proceso como resultado
del uso de grupos. Pero los procesos de grupo tambin pueden producir
resultados positivos. Es decir, los grupos pueden crear una produccin mayor que
la suma de sus insumos.

EFECTOS DE LOS PROCESOS DE GRUPO

Eficacia
potencia
l del
grupo

Gananci
as del
proceso

Prdidas
del
proceso

Eficacia
grupal

SINERGIA: La holgazanera social representa una sinergia negativa. El todo es


menos que la suma de las partes. En cambio, con frecuencia se utilizan equipos
en los laboratorios de investigacin, porque aprovechan las diversas habilidades
de los diferentes individuos para producir una investigacin ms significativa como
grupo, que la que podra generarse por todos los investigadores trabajando en
forma independiente. Es decir, producen una sinergia positiva.

CONFLICTO
se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que a la
primera le preocupa.4 Esta definicin es amplia con toda intencin. Describe el
punto de cualquier actividad en que las interacciones se cruzan para convertirse
en un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que
experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas,
interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas
de comportamiento, etc. Por ltimo, nuestra definicin es suficientemente flexible
para cubrir el rango completo de niveles de conflicto: desde los actos abiertos y
violentos a las formas ms sutiles de desacuerdo.
Frente a esta definicin de conflicto, tambin es importante diferenciar los
puntos de vista sobre el conflicto:
Tradicional: era visto como un resultado disfuncional que surga de la mala
comunicacin, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla

de los directivos en su responsabilidad para con las necesidades y


aspiraciones de sus empleados. Creencia de que todo conflicto es daino y
debe evitarse.
Relaciones humanas planteaba que este era un fenmeno natural en todos
los grupos y organizaciones. Quienes lo proponan racionalizaban su
existencia: no puede eliminarse, y hasta hay pocas en que beneficia el
desempeo de un grupo.
Interaccin: promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo
armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad
esttico, aptico y sin responsabilidad ante el cambio y la innovacin.
Entonces, la contribucin ms grande del enfoque interaccionista es que
invita a los lderes del grupo a mantener un cierto nivel mnimo de conflicto:
suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrtico y creativo
La creencia de que no slo es una fuerza positiva en un grupo si no, que
tambin es necesario para el desempeo efectivo en un grupo.
El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del trabajo.
El conflicto de relacin se centra en las relaciones interpersonales.
El conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo.
Proceso de conflicto tiene cinco etapas: oposicin potencial o
incompatibilidad, cognicin y personalizacin, intenciones comportamiento y
resultados.

Etapa 2 Conflicto percibido Conciencia de una o ms partes de la existencia de


condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto.
Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea
ansiedad, tensiones, frustracin u hostilidad.
Etapa 3 intenciones Decisiones de actuar en una forma dada.
Dimensiones de las intenciones del manejo de conflicto:

COMPETIR Deseo de satisfacer los intereses propios, sin


importar el efecto en la otra parte del conflicto.
COLABORAR Situacin en la que cada una de las partes de un
conflicto desea satisfacer por completo las preocupaciones de
todos los que intervienen.
EVITAR Deseo de salirse del conflicto o suprimirlo.
ACOMODARSE Voluntad de una de las partes del conflicto para
colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos
propios.
COMPROMISO Situacin en la que cada parte de un conflicto
est dispuesta a ceder algo.
Etapa 4 Comportamiento: los conflictos se hacen visibles. La etapa de
comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las
partes en conflicto.
Continuo de la Intensidad del conflicto:

Etapa 5 Resultados funcionales: El conflicto es constructivo si mejora la calidad


de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y
curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio con el que los problemas
pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de
autoevaluacin y cambio.

Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las


consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeo de un grupo u
organizacin. Entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la lentitud
en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las
metas del grupo a la animosidad entre los miembros.

ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO: Uso de tcnicas de resolucin y


estimulacin para lograr el nivel deseado de conflicto.

PODER
PODER se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento
de B de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A. 4 Esta definicin
implica un potencial que no necesita actualizarse para que sea eficaz, y una
relacin de dependencia. El poder puede existir sin que se use. Por tanto, es una
capacidad o potencial. Alguien puede tener poder, pero no imponerlo. Es probable
que el aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia.
Entre mayor sea la dependencia de B con respecto de A, mayor es el poder de A
en la relacin.
COMPARACIN LIDERAZGO Y PODER El poder no requiere esta
compatibilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo requiere cierta
congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores. Una segunda
diferencia se relaciona con la direccin de la influencia. El liderazgo se centra en la
influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y hacia arriba. El poder no. Una diferencia ms tiene
que ver con el nfasis de las investigaciones. En su mayor parte, las
investigaciones sobre liderazgo hacen nfasis en el estilo.
BASES DEL PODER:
Poder formal poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en
una organizacin. proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la
autoridad formal.
Poder coercitivo poder coercitivo depende del miedo. Una persona
reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que pueden
ocurrir si falla en su cumplimiento.
Poder de recompensa Las personas cumplen los deseos o instrucciones
de otro porque hacerlo les produce beneficios; entonces, alguien que
distribuye premios que otros consideran valiosos tendr poder sobre ellos.
Poder legtimo En los grupos formales y organizaciones, es probable que
el acceso ms frecuente a una o ms de las bases del poder sea la
posicin que alguien tiene en la estructura. Esto se llama poder legtimo.
Representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos
organizacionales.
Poder personal Usted no tiene que tener un puesto formal en una organizacin
para tener poder. Muchos de los diseadores de chips ms competitivos y
productivos en Intel, por
Poder del experto es la influencia ejercida como resultado de la
experiencia, aptitudes o conocimiento especiales.

Poder referente se basa en la identificacin con una persona que tiene


recursos o caractersticas personales deseables.
De las tres bases de poder formal (coercitivo, recompensa y legtimo) y las dos del
poder personal (experto y referente) las fuentes personales del poder son las ms
eficaces. El poder del experto y referente se relacionan positivamente con la
satisfaccin de los empleados con sus supervisores, su compromiso
organizacional y desempeo, mientras que el poder de recompensa y el legtimo
parecen no relacionarse con estos resultados. Adems, una fuente del poder
formal el coercitivo en realidad es contraproducente en cuanto a que se
relaciona negativamente con la satisfaccin y compromiso de los empleados
DEPENDENCIA: LA CLAVE HACIA EL PODER
Postulado general de dependencia Entre mayor es la dependencia de B
respecto de A, mayor poder tiene A sobre B. Cuando posee algo que otros
requieren, pero solo usted controla, los hace dependientes de usted, y, por tanto,
tiene poder sobre ellos. Entonces, la dependencia es inversamente proporcional a
las fuentes alternativas de suministro.
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es
importante, escaso e insustituible.
Tcticas de poder:
Legitimidad Basarse en la posicin de autoridad propia o hacer nfasis
en que una peticin est de acuerdo con las polticas o reglas
organizacionales.
Persuasin racional Presentar argumentos lgicos y evidencia basada
en hechos para demostrar que una peticin es razonable.
Apelar a la inspiracin Desarrollar compromiso emocional con la
apelacin a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
Consulta Aumentar la motivacin y apoyo del objetivo al involucrarlo en
la decisin de cmo lograr el plan o cambio.
Intercambio Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio
de seguir una peticin. Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con base
en la amistad o lealtad.
Congraciar Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de
hacer una peticin. Presin. Uso de alertas, peticiones repetidas y
amenazas.
Coaliciones Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al
objetivo o usar el apoyo de otros como razn para que el objetivo est de
acuerdo.
POLTICA

Definicin de poltica organizacional definiremos el comportamiento poltico en


las organizaciones como aquellas actividades que no requieren ser parte del papel
formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la
distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta.
Comportamiento poltico legtimo se refiere a la poltica normal de cada da:
quejarse con un supervisor, saltarse a la cadena de mando, formar coaliciones,
obstruir polticas o decisiones organizacionales por inaccin o apego excesivo a
las reglas, y desarrollar contactos fuera de la organizacin a travs de las
actividades profesionales propias.
Comportamiento poltico ilegtimo El extremo que viola las reglas implcitas del
juego.
LA REALIDAD DE LA POLTICA

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO POLTICO:

CMO RESPONDEN LAS PERSONAS A LA POLTICA ORGANIZACIONAL?:

COMPORTAMIENTOS DEFENSIVOS:

ADMINISTRACIN DE LA IMPRESIN Proceso por el que los individuos


tratan de controlar la impresin que los dems se forman de ellos.
LA TICA DE COMPORTARSE POLTICAMENTE Si tiene una base de poder
fuerte, reconozca la capacidad que ste tiene para corromper. Recuerde que es
mucho ms fcil que quienes no tienen poder acten con tica a que lo hagan los

poderosos, si no por otra razn, porque lo comn es que tengan muy poca
discrecin poltica para aprovechar.
IMPLICACIONES GLOBALES:
Percepciones polticas cuando las personas consideran a su ambiente de
trabajo como poltico, por lo general hay consecuencias negativas en sus actitudes
generales hacia el trabajo y en sus comportamientos.
Preferencias por las tcticas de poder Las evidencias indican que las personas
en pases diferentes prefieren distintas tcticas de poder.
Eficacia de las tcticas del poder Un estudio de los gerentes en las culturas de
Estados Unidos y China (Repblica Popular China, Hong Kong y Taiwn) revel
que los estadounidenses consideraban ms eficaces las tcticas de persuasin
gentil tales como la consulta y apelar a la inspiracin que sus contra partes
chinos.