Recriar o Serviço Público Junho 2001 PDF

SERVIO PBLICO
PARA UMA CULTURA DE GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA
Servio Pblico
NDICE
PREFCIO
DEPOIMENTO
AGRADECIMENTOS
INTRODUO
I PARTE: REFORMA E GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA

1.
A GESTO NOS SERVIOS PBLICOS

1.1.
Desafios a uma gesto dos servios pblicos
1.2.
Contextualizao da gesto em servios pblicos
1.3.
Dimenso estratgica e comportamental da gesto pblica
1.4.
Tipo de servios pblicos e papel do Estado
1.5.
Gesto de servios pblicos e boa governao
2.
DESAFIOS S ORGANIZAES DA ADMINISTRAO PBLICA

2.1.
Um novo olhar sobre as organizaes
2.2.
Desafios ao desenvolvimento organizacional
2.3.
Novos modelos de gesto, culturais e organizacionais
2.3.1. Um novo paradigma organizacional
2.3.2. Um novo paradigma de gesto
2.3.3. Uma nova cultura de administrao
2.4.
Contributo das tecnologias de informao e comunicao (TIC)
2.5.
Condies de sucesso no uso de tecnologias de informao e
comunicao
II PARTE: O PROCESSO DE GESTO EM SERVIOS PBLICOS

3. A ESPIRAL DA GESTO
3.1.
Da viso avaliao
3.2.
A interaco do diagnstico e da aco
3.3.
A concretizao da noo de sistema directivo
3.4.
A deciso como produto do sistema de direco
3.4.1. A intuio e a aprendizagem
3.4.2. O valor das decises: avaliao
4.
A ESTRATGIA EM SERVIOS PBLICOS
Servio Pblico
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
Gesto e pensamento estratgico na Administrao Pblica

Construo e partilha da identidade e da misso
Sistema objecto de aco e reas de actuao
A identificao e anlise dos destinatrios da aco
Assuno das polticas pblicas
Anlise do ambiente
Articulaes externas e parcerias
Formas de interveno e produtos
Da misso ao plano de aco, passando pela estratgia
5.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
5.1.
Conceito de diagnstico organizacional
5.2.
Dimenses e metodologias de diagnstico organizacional
5.3.
Diagnstico do clima organizacional
5.4.
Diagnstico da imagem externa da organizao
5.5.
Diagnstico da cultura organizacional
6.
DINAMIZAO DA ACO
6.1.
As lideranas
6.2.
O sistema de informao, comunicao e participao
6.3.
As formas de organizao do trabalho
6.4.
As pessoas e as competncias
6.5.
As condies de vida no trabalho
6.6.
As tecnologias de informao e comunicao (TIC)
6.7.
Os recursos financeiros
6.8.
O sistema de incentivos e recompensas
6.9.
O sistema de acompanhamento e coordenao
7.
PRESTAO DE SERVIOS
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
8.
MUDANA ORGANIZACIONAL
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
9.
III
As relaes dos cidados com os servios pblicos: o atendimento

A qualidade dos servios prestados
A avaliao da satisfao dos cidados/clientes
A participao dos cidados/sociedade
Plano de desenvolvimento organizacional

Estratgias de mudana organizacional
Projectos de melhoria
Condies crticas de sucesso
AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

9.1.
Os impactes/efeitos da aco no sistema objecto
9.2.
A pertinncia e qualidade da aco
9.3.
A eficcia e eficincia organizacional
9.4.
A relao custo/benefcio
9.5.
Processo e consequncias da avaliao
PARTE:
O REFORO DAS COMPETNCIAS

ADMINISTRAO PBLICA
EM
GESTO
NA
Servio Pblico
10.
NOVAS EXIGNCIAS
PBLICOS
11.
COMPETNCIAS EM GESTO
12.
FORMAS DE REFORO DE COMPETNCIAS

12.1.
A formao de dirigentes de topo: o salto qualitativo indispensvel
12.2.
As redes de cooperao
12.3.
Os centros de recursos em conhecimento
IV PARTE:
PARA
OS
DIRIGENTES
DOS
SERVIOS
CASOS DE APLICAO DE NOVOS INSTRUMENTOS DE

GESTO
13.
GESTO INTERMDIA
13.1.
Caracterizao da situao
13.2.
Medidas de gesto
13.2.1.
A estratgia: insero na misso da instituio
13.2.2.
Estratgia: linhas de aco e plano
13.2.3.
As redes e parcerias: relao administrao, meio cientfico
e mercado
13.2.4.
A gesto interna: participao e desenvolvimento
13.2.5.
Desenvolvimento de competncias: formas de formao
13.2.6.
Sistema de incentivos e avaliao do desempenho
13.3.
Avaliao distncia: um caso de falhano com sucessos pelo meio?
14.
MINISTRIO PARA A QUALIFICAO E EMPREGO (MQE)

14.1.
Caracterizao da situao
14.2.
Medidas de gesto
14.2.1.
Sistema de comunicao e participao: canais e
instrumentos
14.2.2.
A construo da identidade comum: polticas, estratgia e
plano de aco
14.2.3.
Valorizao dos contributos externos: colaboraes e
parcerias
14.2.4.
Reforo da cooperao na resoluo comum de problemas
14.2.5.
Formao de dirigentes de topo
14.2.6.
A modernizao no ministrio
14.3.
Balano
15. GABINETE PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE FORMAO

DA SADE (GDF)
15.1.
Papel e contexto
15.2.
O Programa de reforo das competncias de gesto
15.3.
Projectos formativos piloto
15.4.
Balano
16.
ANLISE PROSPECTIVA CONCLUSES
Servio Pblico
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
A.
B.
C.
Glossrio de conceitos utilizados

Instrumentos de interveno organizacional Exemplos
Percursos Formativos para dirigentes da sade
1.
Responsveis de centros de sade de terceira gerao
2.
Responsveis de sistemas locais de sade (SLS)
3.
Dirigentes de centros de responsabilidade integrados nos hospitais
(CRI)
Servio Pblico
FIGURAS
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
II.1.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
6.1.
6.2.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
9.1.
15.1.
B.1.
B.2.
B.3.
B.4.
B.5.
B.6.
B.7.
C.1.
C.2.
C.3.
C.4.
C.5.
C.6.
C.7.
C.8.
Diversidade na Administrao Pblica

Relao Governabilidade/Administrao
Dimenso Externa da Organizao
Funes Organizacionais Bsicas
Dimenses Estrutural e Comportamental da Gesto
Identidade Organizacional
Misso da Organizao
reas ou Domnios de Actuao
Tipologia das reas de Actuao
Variveis Ambientais
Rede de Relaes e Influncia
Formas de Interveno
rea de Actuao, Forma de Interveno, Produto (exemplos)
Mix de Aces de um Plano
Relao Programas/Objectivos Estratgicos
Anlise dos Sintomas/Disfunes Organizacionais
Diagnstico Scio-Econmico das Organizaes
Hierarquia de Necessidades
Anlise do Clima Organizacional
Anlise do Clima Organizacional (Comportamentos)
Anlise da Imagem Externa (exemplo)
Melhoria da Imagem Externa (exemplo)
Tipologia das Culturas Organizacionais (Charles Handy)
Informao/Comunicao/Participao
Tipo de estrutura Matricial na Administrao Pblica (exemplo)
Tcnicas, Modelos e Ideias de Interveno na Gesto
Plano de Mudana/Melhorias (exemplo)
Processo de Mudana Organizacional
Modelo de Dosagem da Mudana
Hierarquia de Objectivos/Projectos (exemplo)
Indicadores de Avaliao de Desempenho
Matriz de Relao Destinatrios/Tipos de Interveno Formativa
Diagrama de Anlise de Funes Sistema Objecto
Diagrama de Anlise de Funes Sistema Organizao
Grau de Realizao da Misso Sistema Objecto
Grau de Realizao da Misso Sistema Organizao
Ficha de Problema
Articulao Lgica entre as Recomendaes Sistema Objecto
Articulao Lgica entre as Recomendaes Sistema Organizao
Percurso Formativo CS. Objectivos
Percurso Formativo CS. Etapas
Percurso Formativo CS. 1 Etapa
Servio Pblico
C.9.
C.10.
C.11.
C.12.
C.13.
C.14.
C.15.
C.16.
C.17.
C.18.
C.19.
C.20.
C.21.
C.22.
C.23.
C.24.
C.25.
C.26.
C.27.
C.28.
C.29.
C.30.

Percurso Formativo SLS. Objectivos
Percurso Formativo SLS. Etapas
Percurso Formativo SLS. 1 Etapa
Percurso Formativo CRI. Objectivos
Percurso Formativo CRI. Etapas
Percurso Formativo CRI. 1 Etapa
Servio Pblico
PREFCIO
A reforma da Administrao Pblica est na ordem do dia e inevitvel. Esta foi a

frase ncora escolhida pela autora para iniciar a sua profunda, informada e inovadora
reflexo sobre os caminhos do servio pblico no alvor do sculo XXI.
Constataes generalistas como esta, tributrias do designado pensamento positivo,
sendo estruturalmente verdadeiras, podem contudo ajudar a dissimular inrcias de
uma realidade que por natureza jamais se auto-reformar.
Ao abordar a mudana em sistemas consolidados e fortemente normativos, jamais
podemos esquecer o seu paradoxo fundamental Quem tem poder para mudar, tem
poder e no tem assim o principal incentivo da mudana que a conquista desse
poder. Acresce ainda que quem tem poder para mudar, consciente ou
inconscientemente tem sempre o temor de que a mudana signifique a perda ou a
eroso desse mesmo poder.
Qualquer reforma sustentada da Administrao Pblica implica uma cadeia articulada
e controlada de choques externos. As fontes de choque podem ser mltiplas e
variadas. Presso dos cidados clientes, exigncia competitiva do sistema econmico,
integrao e articulao com administraes mais evoludas, introduo de novas
tecnologias e sistemas de informao e comunicao, so exemplos de indutores de
desequilbrios potencialmente virtuosos.
A assimilao desses choques como geradores de energia positiva para a
modernizao, implica da parte da Administrao, uma mediao forte e liderante,
baseada numa viso partilhada e numa cultura de gesto. Implica ainda a adopo de
novos conceitos, instrumentos e ferramentas que configuram a matriz da nova gesto
pblica.
Arminda Neves prope neste livro, um potente auxiliar de referncia para quem se
quiser posicionar na nova matriz da gesto pblica, induzindo dinmicas positivas de
modernizao, a partir de prticas avanadas de gesto.
Num caminho meticulosamente traado, proposta na Parte I uma viso diacrnica
das especificidades da Administrao Pblica e dos novos desafios que lhe so
colocados pela sociedade em mudana. Na Parte II so descritas as ferramentas sciotcnicas ao dispor dos administradores pblicos e na Parte III focaliza-se o tema
nuclear da qualificao dos recursos para melhorar a percepo dos desafios e a
utilizao dos instrumentos.
Finalmente na Parte IV, a autora descreve e analisa vivncias concretas da sua
experincia profissional, ilustrando oportunidades e dificuldades com que sempre se
confrontam os processos de mudana.
------------------ // ---------------------
Servio Pblico
Foi com entusiasmo que aceitei o convite de Arminda Neves para orientar o seu
projecto de investigao sobre os caminhos da nova gesto pblica, cujo objectivo
final conjuga a formulao dum contributo efectivo para a modernizao da
Administrao em Portugal, com a obteno do grau acadmico de doutoramento.
Depressa constatei um problema a enfrentar. Com uma experincia de administrao
multifacetada e uma refinada capacidade analtica, a autora sabia demais para poder
partir para o processo de investigao com o esprito de descoberta sem limites,
fundamental inovao criativa.
Esse riqussimo saber de experincia feito, era assim simultaneamente um tesouro a
divulgar pela sua utilidade prtica e terica e um redutor da maleabilidade
interrogativa necessria para tirar todo o partido do projecto de investigao.
E foi assim que nasceu a ideia deste livro. Ele constitui o download controlado duma
riquissima base de conhecimentos carregada com a experincia prtica de muitos anos
de trabalho activo desenvolvido pela autora, visando a modernizao da
Administrao Pblica em Portugal, marcando em simultneo o arranque para um
outro patamar do saber e da experimentao.
Trata-se assim de um posto avanado ou dum porto de abrigo para novas aventuras e
novas expedies em busca de conhecimentos teis modernizao da Administrao
Pblica. Um cais onde a autora atracou antes de partir para uma nova etapa, e no qual
os leitores podem em funo dos seus interesses, motivaes e desafios prticos,
lanar ncora ou zarpar em busca do porto desejado.
----------------- // ---------------Em Portugal, a reforma da Administrao Pblica tem estado na primeira linha da
agenda poltica h mais de uma dcada. So alis cada vez mais aqueles que
identificam o diferencial de eficcia da Administrao Pblica Portuguesa como um
dos principais handicaps para a convergncia real no quadro da Unio Europeia.
Por outro lado, o peso dos encargos com a Administrao na despesa pblica, cada
vez mais insustentvel face s metas da convergncia nominal a que o Pas est
obrigado pela adeso moeda nica.
Ao longo da ltima dcada tm sido tentadas mltiplas abordagens indutoras da
modernizao da nossa Administrao Pblica. Alguns resultados parcelares foram
conseguidos. A reforma global, contudo, nunca arrancou de forma determinada.
Para alm de algumas omisses ou opes discutveis, como a juno da funo
negociadora e da funo modernizadora numa nica tutela, a no aposta numa
escola global de administrao fundada na redefinio estratgica do papel do
Instituto Nacional de Administrao ou da falta de coragem de colocar o Instituto de
Informtica ao servio da modernizao de toda a Administrao Pblica, os esforos
desenvolvidos foram genericamente meritrios e convocaram personalidades de
inegvel mrito.
Importa por isso reflectir de forma aprofundada sobre os prximos passos, usando o
texto e a experincia de Arminda Neves como uma excelente referncia.
Servio Pblico
Em particular, as experincias descritas e vividas no Ministrio para a Qualificao e
o Emprego e no Ministrio da Sade, so fontes de aprendizagem indispensveis para
a no repetio dos factos e ocorrncias que conduziram sua interrupo abrupta.
Estas experincias foram alis paradigmticas duma vitria do sistema sobre a
dinmica de mudana, num brao de ferro culminado com o descarte dos principais
protagonistas.
Algumas lies evidentes devem ser retiradas. A reforma da Administrao Pblica
um processo de ciclo longo e que raramente paga dividendos polticos a quem a
empreende.
Al Gore, exemplo notrio desta constatao, deu contributos decisivos para a
reinveno da administrao americana, gerando uma leveza reguladora que abriu
espao sua prpria derrota e vitria do conservadorismo identitrio.
Importa por isso ousar. Desde logo, clarificar o discurso e solidificar as opes. Em
seguida, assegurar um posicionamento adequado do pivot da mudana e escolher as
parcerias adequadas. E esse posicionamento s pode ser centrado no primeiro nvel do
governo, agregando como ferramenta decisiva a dinamizao da sociedade da
informao, como cavalo de troia e processo estruturador da modulao e da
adaptao reformista.
Ao contrrio do que muitos parecem acreditar, o impacte do desenvolvimento da
sociedade da informao na Administrao Pblica, sendo automtico, no contudo
necessariamente virtuoso.
Para dar um forte contributo de modernizao, este processo tem de ser gerido com
objectivos claros , ascendente de comando e boas qualificaes de suporte.
----------------- // ---------------Arminda Neves conjuga neste livro a irreverncia criativa de quem protagonista em
tudo o que faz e a sabedoria torrencial de quem sabe aprender com as experincias
vividas.
Como resultado, faculta-nos uma obra densa, para mastigar lentamente, digerir,
assimilar e transformar em energia fundamental para a concretizao de novas
prticas.
Um livro para ler, usar e abusar, porque a reforma da Administrao Pblica est na
ordem do dia e depende de cada servidor pblico e de cada cidado cliente, que ela
se faa de facto, com sentido de equidade e eficcia gestiva.
vora, 20 de Maio de 2001
Carlos Zorrinho
Secretrio de Estado Adjunto do Ministro da Administrao Interna
Professor Catedrtico na Universidade de vora
10
Servio Pblico
DEPOIMENTO
Distinguiu-me a autora com um convite para prestar um depoimento por ocasio da

publicao desta obra, uma vez que dela faz parte a descrio de um Caso de
Aplicao de Novos Instrumentos de Gesto que pudemos viver em conjunto.
Os mltiplos contactos de trabalho que mantivemos durante o perodo em que tive o
gosto de contar com a sua prestimosa colaborao foram, para mim, fonte de enorme
enriquecimento e de satisfao, por ter encontrado a pessoa certa para o lugar certo.
Mas no , certamente, o seu elogio que a autora pretende. Para isso prova bastante
a riqueza , a oportunidade, a profundidade, a importncia e a qualidade desta obra.
apenas a altura para, enquanto pessoa que optou por uma carreira na Administrao
Pblica por ter interiorizado, por educao, formao e ambiente familiar, a nobreza
do servio pblico e enquanto dirigente de vrias instituies e membro do Governo
que foi, dar tambm o seu testemunho sobre a importncia da cultura de gesto na
Administrao Pblica.
Por razes cuja raiz profunda nos escapa, mas que andar, em meu entender, muito
ligada ao facto de se ter descurado a importncia da formao de dirigentes ao longo
de muitas e muitas dcadas, a Administrao Pblica actualmente enferma de
problemas graves na sua relao com os cidados. E, esses problemas tambm
assentam na questo da sua identidade.
Com efeito, tenho para mim que tem faltado na conduo poltica da Administrao
Pblica, sobretudo a partir de meados dos anos 80, a fixao do seu papel, ficando ele
um pouco merc dos responsvel pela conduo de cada poltica sectorial. Cada um
destes responsveis interpreta esse papel sua maneira, sem uma viso de ligao ao
conjunto e, o que fica em causa, como em qualquer viso espartilhada, essa
construo do conjunto coerente e articulado.
Considero, pois, que falta uma reflexo clara e subsequente deciso sobre o papel do
Estado, sobretudo na sequncia dos direitos constitucionalmente reconhecidos na
sequncia da constituio de 1976 e das novas funes do Estado decorrentes da
integrao de Portugal na CEE primeiro e na Unio Europeia depois.
Existe, portanto, uma total ausncia de pensamento sobre as matrias cujo assegurar
so responsabilidade directa do Estado, aquelas que este pode exercer atravs de
interposta pessoa e aquelas de cuja qualidade e adequao ele deve ser garante.
Estas funes, genericamente examinadas, podem coincidir ou no num mesmo sector
consoante a natureza das matrias, nunca podem entrar em coliso com um aspecto
fundamental que o da satisfao de um bem de natureza superior como o do
interesse pblico. Portanto, na identificao do papel a realizar pelo Estado em cada
rea sectorial, a melhor forma, ou a mais adequada, de realizao do interesse pblico
em presena aquela que deve prevalecer para efeitos da clarificao a fazer.
11
Servio Pblico
Ora bem, esta definio tem faltado e, por isso mesmo, tm abundado as situaes em
que sectores governamentais entram em coliso, ao invs de cooperarem para a
realizao do interesse pblico que devem servir.
Se a isto acresce a falta de reflexo estratgica em cada organismo da Administrao
Pblica, a falta de capacidade para entender a sua misso no contexto em que se
desenvolve, para fixar os objectivos gerais e especficos que permitam o seu
cumprimento e formas de envolvimento e motivao dos seus recursos humanos, no
esprito do bem servir, fcil chegar-se a uma situao de m prestao e de m
relao com os administrados.
Da a importncia desta obra, cujo impacto positivo tem, para mim, dois sentidos. O
sentido ascendente, a nvel poltico, e o descendente, a nvel da Administrao.
Tive o enorme gosto, como j atrs referi, de contar com a colaborao da autora
numa tarefa que, como descrito, posso considerar quase pomposamente como
histrica e de importncia motriz na reforma da Administrao Pblica em Portugal.
Na verdade, durante os quatro anos em que exerci as funes de ministra da sade e
enquanto lder de uma equipa integrada por pessoas de enorme competncia,
experincia internacional de mrito reconhecido, total dedicao causa publica e
despidas de preconceitos poltico-partidrios, decorrentes de interesses imediatos ou
mesquinhos, mas profundamente preparadas do ponto de vista ideolgico, sem
unanimismos, e tcnica e cientificamente estruturadas, foi possvel desenvolver um
trabalho de rara e enorme relevncia no mbito da governao e da Administrao
Pblica do nosso pas.
Foi definida uma poltica, com participao ampla dos vrios agentes, uma estratgia
para a concretizar com metas quantificadas e calendarizadas, um dispositivo
organizacional para a implementar e os instrumentos de gesto ajustados para a
prosseguir.
Mas porque tudo isto s se consegue atravs do envolvimento dos servios, tornava-se
indispensvel habilitar os seus dirigentes com as competncias necessrias para fazer
as coisas acontecerem.
Considerou-se, neste contexto, como objectivo prioritrio, o reforo da capacidade de
gesto e foi assim que surgiu o convite Dr. Arminda Neves para dirigir uma
estrutura de misso que se encarregaria da criao de um sistema de formao
contnua na sade, tendo em conta o desenvolvimento organizacional dos seus
organismos e o desenvolvimento profissional dos seus quadros, de forma regular e
integrada.no sentido de concretizar no terreno a reforma da sade teorizada como
SNA 21.
O convite assentou na competncia reconhecida, na experincia que tinha vindo a
desenvolver de mrito provado e na enorme capacidade de trabalho e de motivao
contagiosa, atributos indispensveis para o bom xito da tarefa, ao mesmo tempo
complexa diria, at, ciclpica e de urgente realizao.
12
Servio Pblico
O trabalho desenvolvido durante a sua curta existncia, e to bem descrito nesta obra,
comprovam a sua importncia, a sua inequvoca indispensabilidade e o seu
vanguardismo, face ao cenrio envolvente.
Infelizmente esta estrutura de misso foi extinta pouco tempo depois da mudana de
titular da pasta.
Mais uma oportunidade perdida para o pas, para o prestigio da Administrao
Pblica e, sobretudo, para uma nova cultura do servio pblico, assente em
instrumentos modernos de gesto que garantem o adequado cumprimento da misso
dos servios:
uma Administrao Pblica diferenciada, que sabe identificar os seus papis
atravs da definio da sua misso e dos objectivos para a prosseguir, que
adopta metodologias modernas para a gesto dos seus prprios servios, para
garantir uma adequada prestao, e que assegura a regulao que lhe compete;
uma Administrao Pblica com recursos humanos qualificados, que aposta
na formao continua, na melhoria dos desempenhos e no seu reconhecimento
explcito, que incentiva e apoia a inovao, que permeia quem se distingue;
uma Administrao Pblica que garante a qualidade dos servios prestados,
atravs da aplicao dos instrumentos adequados no domnio da avaliao e da
responsabilidade;
uma Administrao Pblica democratizada, que presta contas, que assegura a
transferncia e a disponibilizao da informao de toda a informao,
designadamente
atravs das novas tecnologias - desconcentrando-a,
fornecendo-a tanto quanto possvel em tempo real, aproximando-a do
destinatrio, relacionando-se personalizadamente com este.
Em suma, uma Administrao Pblica que consegue restabelecer a confiana das
pessoas no Estado, atravs da excelncia na prestao de servios que lhe incumbem,
regular a nobreza do servio ao outro prestando-lhe contas, afirmando-se pelo sim e
no pelo no, pela tolerncia e pela disponibilidade e no pela arrogncia, pela
aproximao e no pelo distanciamento, apoiando a inovao e a criatividade,
premiando e divulgando os bons desempenhos.
Os documentos que se produziram no Ministrio da Sade na legislatura de 95 a 99
visavam concretizar esta forma de estar.
A ampla negociao que precedeu a sua elaborao gerou alargados entendimentos,
favorecedores de uma nova cultura. Os diplomas legais produzidos e publicados,
resultantes dessa profcua negociao, permitiam reformar, de forma profunda, a
administrao pblica da sade.
A Interveno Operacional da Sade definida e negociada no mbito do III Quadro
Comunitrio de Apoio permitia a construo das estruturas, dos sistemas de
informao e dos instrumentos necessrios implementao da estratgia definida.
A estrutura de misso para a formao vinha estabelecer a inter-face entre os
definidores da poltica e os agentes para a sua execuo dirigentes e funcionrios no
seu conjunto localizando-os no sistema, envolvendo-os na realizao dos seus
13
Servio Pblico
objectivos, promovendo a cultura da camisola do servio para uma boa e efectiva
relao com os administrados, enfim, redignificando a funo.
Pessoas como a Dr Arminda Neves so necessrias para que esta guerra santa no
se perca, nem se desmoralize quando se perde uma batalha por razes conjunturais,.
A dignidade e a importncia da tarefa impede-nos de desistir.
Dr Arminda Neves:
-
a minha gratido por ter aceite o meu desafio; o meu agradecimento pelo que
aprendi nos vrios contactos de trabalho que tivemos oportunidade de manter ;
os meus votos para que esta obra constitua uma semente forte, em terreno que
agora considero frtil na vontade de uma reforma profunda na Administrao
Pblica, a cargo do antigo colega de faculdade e de governo Alberto Martins;
as minhas felicitaes por esta obra de inegvel qualidade e importncia, ao
servio de uma cultura nova na Administrao Pblica em Portugal.
Lisboa, 2001-05-31
Maria de Belm Roseira

Ex-Ministra da Sade e Ex-Ministra para a Igualdade
Vice-Presidente da Bancada Parlamentar do PS na Assembleia da Repblica
14
Servio Pblico
AGRADECIMENTOS
A todos quantos partilharam as situaes de trabalho que permitiram a construo

progressiva dos saberes e prticas que tornaram possvel este livro e aos que, como
responsveis, pela confiana depositada, as viabilizaram.
Em particular, Professora Maria Joo Rodrigues e Dra Maria de Belm Roseira,
pela forma entusiasta e empenhada como entenderam a utilidade deste livro e
acederam a inserir um depoimento pessoal, a partir das experincias comuns vividas.
Ao Professor Carlos Zorrinho, amigo de longa data, com quem partilho lembranas da
utopia do trabalho em rede de um amigo que sabia pensar antes do tempo, e que
sabe introduzir na vida o pragmatismo exigido pela construo das utopias. Mas
tambm o meu obrigada pela constante disponibilidade, incentivo e exigncia (depois
do seu prefcio, no me vai ser mais possvel fugir concretizao do
doutoramento).
Aos amigos e familiares que me mantiveram o incentivo e impediram de desistir
quando as dvidas se impunham, a alguns dos quais solicitei e tiveram a pacincia de
ler exaustivamente o livro e fazer sugestes, de uma forma que s uma grande
amizade explica, e que em muito o melhoraram.
Ao Dr Jos Orvalho que, pela sua confiana e amizade, me permitiu, neste ltimo ano,
as condies de tempo e espao sem as quais a sua concretizao no teria sido
possvel.
Aos meus pais que, de uma forma ou de outra, me ensinaram que a vida mais
importante quando se tm causas.
Ao Jorge que, persistentemente, e com enorme pacincia, insiste no equilbrio entre o
trabalho e o lazer, procurando que o sentido da vida no se centre na conquista mas
na felicidade.
Ao Rui, ao Manuel e ao Lus, meus filhos, que sempre me estimularam e deram a
auto-confiana necessria para levar at ao fim este propsito e constituem a fora
mais prxima .para que o compromisso social, enquanto valor, se mantenha.
Algum me comentou um dia o meu quixotismo na vida e no trabalho. Que me
desculpe, acabo de reler o livro de Miguel Cervantes, e continuo convencida de que
me oriento pelo lema de Antnio Gedeo de que o sonho comanda a vida e que a
vida merece o sonho.
Carnaxide, 1 de Junho de 2001
15
Servio Pblico
0.
INTRODUO
Muito se tem ensaiado, reflectido e escrito sobre a Administrao Pblica e mesmo

sobre gesto pblica, em geral, ou gesto de servios pblicos, em particular. Este
livro , em tal contexto, essencialmente, a expresso da necessidade de pr em
comum com outros que tambm tm partilhado experincias, preocupaes e vontade
de contribuir para se desenvolver um caminho mais consequente e continuado de
adaptao da Administrao Pblica s exigncias de uma nova sociedade que emerge
neste incio de sculo, uma reflexo sobre as exigncias especficas da gesto nas
organizaes da Administrao Pblica e sobre o seu papel numa verdadeira reforma
da mesma.
Mais concretamente, uma reflexo sobre o papel e as exigncias especficas da
gesto nas organizaes da Administrao Pblica, tendo por cenrio a convico da
necessidade imperiosa de reforma daquela Administrao e uma determinada ideia
sobre o seu sentido de orientao.
Os caminhos pessoalmente percorridos desde 1971, com os entusiasmos e crenas
partilhadas, as dificuldades sentidas e as contrariedades experimentadas, por um lado,
mas, tambm, o acumular de experincia, de conceitos e instrumentos que se foram
construindo por tentativa e erro, muitas vezes testados na conduo de aces de
formao profissional, no desenvolvimento de respostas a necessidades concretas,
pelo estudo de documentao relativa s questes em causa, pelo confronto de
experincias, pelo trabalho em equipas de projecto e pelo desenvolvimento de
colaboraes, em rede, inter-instituies, justificam o desejo de pr em comum alguns
dos seus percursos.
O que, agora, se sistematiza tem, assim, por detrs um percurso profissional que
proporcionou uma abordagem aos problemas da gesto a partir da funo
planeamento; uma experincia na funo organizao, em aces de apoio e
consultoria em servios pblicos com apelo a
contributos oriundos da
psicossociologia e da sociologia das organizaes e desenvolvimentos claros na ptica
dos processos de mudana organizacional; alguma especializao e experincia nos
domnios dos sistemas e tecnologias de informao e comunicao (TIC),
nomeadamente
no seu papel ao servio de processos de desenvolvimento
organizacional; a experincia de responsabilidades de gesto a diferentes nveis; o
desenvolvimento de uma viso de reforma da Administrao a partir do
ministrio/secretaria de estado responsvel pela mesma e de contextos sectoriais,
nomeadamente nos ministrios das reas do emprego e da sade, enquanto assessora
da ministra, no primeiro caso (1996/97) e responsvel pelo programa de reforo das
competncias de gesto na sade, no segundo (1999/2000).
Servio Pblico: Para uma Cultura de Gesto na Administrao Pblica , assim,
fruto de um acumular de experincias e reflexes, num contexto de mltiplas
iniciativas que envolveram muitos protagonistas e que reflectem o desejo destes de
um melhor desempenho da Administrao Pblica. Reflexividade essa que no conta
apenas com a experincia prpria, em diversos processos de gesto, mas reflecte,
tambm, a nossa percepo sobre outras experincias, de muitos outros protagonistas.
16
Servio Pblico
Experincias e reflexes cujos adquiridos imediatos se vo perdendo no tempo, e que
nosso entender ser til dar a conhecer e valorizar, sem prejuzo de uma anlise
crtica sobre as mesmas, para que o ponto de partida ganhe com a experincia e no se
repitam erros. Esta questo tanto mais relevante quanto estes percursos,
demonstrativos do empenhamento e desejo de inovao de muitos servidores
pblicos, apelam para o desenvolvimento de condies institucionais e polticas
capazes de permitir o florescimento e multiplicao de experincias de sucesso, com o
reforo de uma gesto estratgica, practiva e adequada nos servios e organismos da
Administrao Pblica.
De facto, o reforo de uma efectiva gesto exige suporte poltico e o desenvolvimento
de uma cultura e de instrumentos adequados realidade especfica da Administrao
Pblica. A experincia ensina-nos que a realidade da Administrao Pblica, em
geral, e dos servios pblicos de per si, exige abordagens especficas, com alguns
factores de complexidade acrescida, que merecem desenvolvimentos prprios.
Constitui, assim, nossa convico que so teis todos os contributos no sentido de
precisar abordagens, conceitos e instrumentos de gesto adequados especificidade
dos servios pblicos, sem perder de vista as diferenas resultantes da natureza das
suas identidades e misses.
Contribuir para o enraizamento de uma verdadeira cultura de gesto na Administrao
Pblica Portuguesa , pois, o nosso objectivo essencial, na convico de que essa
cultura o elemento motor das dinmicas indispensveis s reformas da Administrao
Pblica e a um recriar dos servios pblicos. Ser esse o caminho a percorrer para
termos, finalmente, servios valorizados socialmente, pr-activos e centrados no
desenvolvimento integrado e harmonioso do pas, capazes de apoiar a fixao e ser
garantes da execuo das polticas pblicas definidas, tendo, como base desta
capacidade de aco, climas internos motivadores e organizaes inteligentes (que
aprendem e ensinam).
Servio Pblico: Para uma Cultura de Gesto na Administrao Pblica, dirige-se a
todos quantos aceitaram assumir no passado, esto a assumir ou viro a assumir
responsabilidades de direco em servios pblicos. No nos move, porm, uma
postura de ensino, mas de partilha e incentivo. Na Administrao Pblica precisa-se
de muito saber, mas, no menos, de muita vontade e confiana. Estas atitudes
reforam-se com trocas de opinio, insero em redes, partilha de exemplos e
reconhecimento do esforo de quem d de si o melhor. Tais valores, alis, so
prprios de uma verdadeira cultura de servio pblico.
Servio Pblico: Para uma Cultura de Gesto na Administrao Pblica pretende,
assim, contribuir para este desiderato, situando-se no foco de observao dos
responsveis de servios e organismos pblicos, disponibilizando uma abordagem ao
seu funcionamento e desenvolvimento com conceitos e instrumentos de aco que se
julgam adequados sua especificidade. Constitui um contributo parcial para a gesto
em que o enfoque dado s dimenses estratgica e comportamental, considerando a
sua relevncia e a sua insuficiente considerao, sem deixar de sublinhar a
importncia de outras dimenses, nomeadamente, a econmico/financeira.
17
Servio Pblico
Esperamos que os contributos conceptuais e polticos a nvel macro, de reforma da
Administrao, possam enquadrar e dar suporte ao reforo da cultura e, sobretudo, da
correspondente actuao de gesto no plano organizacional.
Este livro, que comeou por se centrar nos aspectos conceptuais e instrumentais,
acabou por revestir uma forma de interveno pblica, sentida como necessria no
contexto da urgncia em se valorizar e reforar a auto-estima dos dirigentes e dos
funcionrios pblicos em geral, primeiros afectados pela imagem dos servios a que
dedicam o seu esforo e saberes e primeiros interessados, tambm, em poderem
potenciar capacidades e em serem teis sociedade. Eles so, afinal, o recurso
estratgico para a implementao de uma verdadeira reforma da Administrao
Pblica e vivificao/recriao dos servios pblicos.
Esta evoluo verificada na gnese do livro, explica a sua organizao em quatro
partes. Na primeira parte, situa-se a especificidade da gesto na Administrao
Pblica, no pressuposto de que, sem o seu reforo, no vivel uma verdadeira
reforma e modernizao dos servios pblicos.
A segunda parte, que constitui o ncleo tcnico central, desenvolve, embora sem o
aprofundamento que se desejaria, os diferentes momentos da espiral de gesto
decorrente do funcionamento e do desenvolvimento dos organismos, disponibilizando
alguns conceitos e instrumentos ao longo de uma metodologia de aco simples e
comum, mas que importa reforar, de modo a obter dinmicas organizacionais fortes,
pr-activas e criativas.
A terceira parte resultou da conscincia de que as dinmicas de gesto, embora
dependendo fortemente das capacidades de liderana, podem ser reforadas atravs de
processos de aprendizagem, nomeadamente colectiva, capazes de desenvolver novos
saberes e fontes de conhecimento. Faz-se, assim, uma reflexo sobre as novas
exigncias e competncias de gesto e apontam-se pistas, em vias de explorao, que
suportem a sua aquisio e aprendizagem contnuas.
A incluso da quarta parte responde a uma necessidade de credibilizao na aplicao
das perspectivas desenvolvidas, atravs de experincias reais, a vrios nveis da
Administrao. A sua apresentao no as transforma em casos de sucesso, mas
apenas de estudo, com os seus aspectos positivos e negativos, as suas potencialidades
e insuficincias. Concretizam, porm, melhor do que os desenvolvimentos de
princpios, as crenas que se querem partilhar.
18
Servio Pblico
I PARTE
REFORMA E GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA
A reforma da Administrao Pblica est na ordem do dia e inevitvel, no sendo,

todavia, fcil nem consensual, quer no seu contedo, quer na estratgia a adoptar. Em
ltima instncia a reforma exige que se questione o papel do Estado, a natureza das
misses dos servios pblicos, a responsabilizao destes, perante os cidados e o
governo, pela implementao das polticas pblicas e, em ltima anlise, a resposta s
necessidades sociais e a rentabilizao de recursos financeiros comuns. Em termos de
estratgia, colocam-se alternativas, em plos opostos e extremando posies, que vo
do centrar a aco na definio de polticas e na produo de normativos, ao
lanamento de um amplo envolvimento e debate, com implicao dos diferentes
actores e conquista de adeses. Ou seja, centrar a aco na definio de polticas ou
no envolvimento e motivao dos trabalhadores. Obviamente que no se trata de duas
vias opostas, mas a prtica revela a necessidade de reforo da segunda, numa cultura
de administrao onde o ius imperium do direito administrativo e o primado dos
normativos pontificam.
Uma anlise sumria do passado, em que a aco de mudana da Administrao
Pblica foi tentada, variando o seu enfoque da reforma efectiva para a modernizao
progressiva, leva-nos a fazer trs constataes:
a sistemtica insuficiente clarificao e integrao das medidas de poltica e das
aces levadas a cabo numa estratgia de mudana, com graves prejuzos nos
resultados obtidos e nos recursos, entretanto, gastos;
um sistemtico insuficiente envolvimento dos actores, nomeadamente na fase de
concepo das medidas, deixando dominar o sentimento de ordens que no so
para cumprir, desfasadas da realidade, que possvel meter na gaveta por
descrena ou apatia;
um no efectivo e decisivo empenhamento poltico, impondo quadros de
referncia claros e medidas nucleares com exigncia e controlo na sua execuo,
eventualmente revelador no apenas de uma ausncia de direco firme, mas,
tambm, de uma ausncia de concertao governativa efectiva.
Por outro lado, e a par daquelas constataes, verifica-se que uma efectiva dinmica
de gesto/liderana tem sido, sistematicamente, a chave dos casos de sucesso (ilhas
de excelncia) desenvolvidos. De facto, j nos habitumos, face a casos de sucesso, a
perguntar quem so os dirigentes ou a equipa responsvel, quem so os lderes, por se
ver a a razo essencial do mesmo. Todavia, tambm possvel constatar que tais
situaes tm enorme dificuldade em se manterem ,e muito mais, em se
generalizarem, por no encontrarem suporte poltico e institucional mais amplo.
19
Servio Pblico
Este balano faz-nos, desde j, considerar como fundamental centrar a aco de
reforma em trs grandes linhas estratgicas:
traar as linhas gerais e pr discusso uma nova viso para a Administrao
Pblica, a partir de um quadro de referncia que clarifique o papel do Estado,
desenvolvendo e criando adeses para vises criadoras de futuro e reforando
vontades de implicao e responsabilizao efectiva;
partir do trabalho em rede, com as pessoas, dando prioridade a um vasto
programa de reforo das competncias de gesto na Administrao Pblica.
No possvel melhorar a prestao dos servios pblicos, centrando as suas
preocupaes nos destinatrios/clientes, sem considerar como prioritrio o
reforo das capacidades de gesto e liderana, indispensveis a um maior
envolvimento, co-responsabilizao e motivao de todos os funcionrios;
garantir uma efectiva e adequada gesto das pessoas nas organizaes
permitindo o desenvolvimento dos saberes e motivaes, numa cultura
valorizada de servio pblico.
De facto, se a sociedade e os cidados so a razo de ser da Administrao Pblica,
sendo objectivo de uma reforma tornar a Administrao mais apta a implementar
adequadamente os programas de governo, respondendo s necessidades sociais, a
estratgia adequada sua efectivao no pode deixar de passar pela participao e
conquista da adeso dos diversos parceiros e actores e pelo reforo de competncias e
vontades internas.
Neste contexto, a reforma ou mesmo a modernizao da Administrao so processos
que exigem o reforo de competncias de gesto, o que no passa pela simples
importao de conceitos e instrumentos desenvolvidos e aplicados no sector privado,
mas pela capacidade de ler a realidade especfica dos servios pblicos em geral, e de
cada tipo de servio, em particular, operacionalizando, de forma prpria, conceitos e
instrumentos de aco. Exige, igualmente, que a liderana seja impulsionada,
relevando as
dimenses estratgica e comportamental, considerando a sua
importncia e a sua insuficiente considerao actual, sem deixar de sublinhar a
importncia de outras dimenses, nomeadamente a econmico/financeira.
Uma prtica efectiva de gesto nos servios pblicos, no que esta tem de fixao de
estratgia e de objectivos, de adequada afectao de recursos, de responsabilizao
por resultados, carece, necessariamente, de um enquadramento poltico e normativo
que estimule a iniciativa e a responsabilizao, reforando autonomias e, tambm,
mecanismos renovados de coordenao.
20
Servio Pblico
1.
A GESTO NOS SERVIOS PBLICOS
Os conceitos de gesto e de administrao tm merecido diferentes entendimentos,

nomeadamente de acordo com o contexto em que so aplicados e, tambm, no
contexto da Administrao Pblica.
Durante muito tempo, o conceito de gesto no foi considerado aplicvel aos
dirigentes da Administrao Pblica, considerando-se que o seu papel era
administrar, de acordo com regras pr-estabelecidas, os recursos afectos aos seus
servios, garantindo, assim, o cumprimento de atribuies e o exerccio de
competncias igualmente pr-definidas em diploma orgnico.
A cultura decorrente desta postura no deixa ainda hoje de ser defendida com
argumentos de ausncia de margem de liberdade e de respeito pelas normas
institudas, pelo que vale a pena justificar a necessidade de uma outra postura, menos
administrativista e mais gestionria no exerccio de responsabilidades de direco na
Administrao. No nos parece, de facto, vivel a permanncia numa expectativa de
orientaes superiores, nem realista a argumentao da ausncia de margem de
autonomia. As mudanas sociais e de orientaes governativas obrigam a adaptaes
e evolues constantes. Por outro lado, as consequncias negativas, quer a nvel
macro, quer organizacional, da ausncia de uma atitude gestionria de
responsabilizao por objectivos e custos (no s directos, mas em sentido amplo)
tornam imperativo o reforo da gesto na Administrao Pblica.
Se relembrarmos os objectivos da gesto, dificilmente poderemos deixar de
considerar o seu contributo para um melhor funcionamento da Administrao e das
suas organizaes. Vasconcellos e S enumerava-os numa orao de sapincia
proferida na abertura do ano lectivo da Universidade Tcnica de Lisboa, em 1992,
considerando a produtividade, a qualidade de vida no trabalho (satisfao) e a
qualidade de vida no ambiente, por contraponto com a microeconomia que teria por
objectivos a determinao dos preos, a repartio do rendimento e a anlise de
mercado. O mesmo autor salientava, ainda, na mesma data, a importncia da gesto e
a sua maior dificuldade em instituies e servios pblicos: a importncia da gesto,
pelos custos da no produtividade e porque qualquer aumento de eficincia muito
significativo em termos sociais; a maior dificuldade da gesto, por ausncia do lucro,
como objectivo e indicador para o controlo do desempenho, por o cliente no ser
fonte de receita mas de trabalho e pela situao de monoplio destas organizaes. 1
A maior complexidade da gesto pblica, no apenas a nvel macro, decorrente da sua
dimenso e multiplicidade de papis, mas, tambm, a nvel organizacional,
decorrente, nomeadamente, dos factores atrs enunciados a que se dever associar a
exigncia de uma maior e mais rpida adaptao s exigncias externas, neste caso da
sociedade e dos correspondentes programas de aco governativa, apela ao reforo
das competncias e capacidades de gesto.2
1
S, Jorge Alberto Vasconcellos e, (1992) O Curriculum Vitae da Gesto, Abertura do Ano Lectivo
da Universidade Tcnica de Lisboa, Pg 8.
2
Ver Peter Drucke (1986), Inovao e Gesto , Editorial Presena, Cap. 14, Pg. 189-198.
21
Servio Pblico
1.1.
Desafios a uma gesto dos servios pblicos
A Administrao Pblica tem centrado o seu funcionamento numa postura de

estabilidade, de cumprimento de orientaes polticas que lhe determinam, partida,
as suas atribuies e competncias, bem como estabelecem as regras de
administrao dos recursos de que faz uso. De facto, o enquadramento dominante da
aco dos servios pblicos continua a ser a respectiva lei orgnica e os diferentes
normativos que estabelecem, muitas vezes ao mximo pormenor, como administrar
os recursos humanos, financeiros ou materiais.
A realidade do dia a dia , porm, bem diferente e quem dirige um servio v-se,
frequentemente, bombardeado por diferentes solicitaes, particularmente de
natureza poltica (que tm a ver com opes de governo, sendo que aos servios
pblicos compete exactamente a execuo do programa do governo), ou mesmo dos
cidados que esperam a resoluo de problemas concretos, com especificidade
prpria, e no solues preestabelecidas, nem sempre capazes de responder s suas
necessidades.
Quem gere um servio pblico v-se, por outro lado, pressionado pela necessidade de
gerir adequadamente diferentes tipos de recursos, extravasando os atrs referidos, cuja
resposta dificilmente se compadece com todos os procedimentos estabelecidos, tendo
que fazer um jogo bem difcil de compatibilizao do cumprimento das normas com a
exigncia de eficcia e eficincia nos resultados.
A reforma da Administrao Pblica inevitvel, tendo em conta os grandes desafios
de natureza poltica (incluindo o reforo da Unio Europeia e a prpria reforma do
Estado em Portugal), social (com o reforo de novos problemas e expectativas dos
cidados) e tecnolgica (com a dominncia da sociedade da informao e do
conhecimento), sendo que as diferentes tentativas para a levar a cabo em Portugal
no tm sido muito frutferas.
Fora de um quadro de reforma pensada e consistente, a Administrao Pblica tem,
entretanto, sofrido alteraes profundas no seu contedo e, mesmo, nas suas formas
de interveno, bem reveladoras da influncia do ambiente em que se insere e da
necessidade do reforo de uma actuao pr-activa.
Os ministrio e muitas organizaes que os integram tm, tambm, sido objecto de
alteraes sucessivas bem elucidativas da dinmica da Administrao, em nada
condizente com a velha ideia de que basta administrar e no gerir os servios
pblicos.
Deste modo, quer a nvel macro, de Administrao Pblica, quer micro, ou seja
organizacional, torna-se urgente encontrar e dar consistncia a novas abordagens
relativas reforma da administrao e ao modo de garantir um funcionamento dos
servios pblicos adequado s novas exigncias.
A passagem de uma Administrao baseada no poder ou na burocracia para uma
Administrao adequada ao novo sculo pressupe a adopo de uma postura
gestionria adaptada especificidade dos servios pblicos, preocupada com a
22
Servio Pblico
resposta eficaz e eficiente s necessidades da sociedade e das polticas pblicas,
incluindo as respeitantes gesto dos recursos e aos mtodos de gesto.
1.2.
Contextualizao da gesto em servios pblicos
As prticas gestionrias em cada servio pblico no podem ser desligadas do

contexto global da Administrao Pblica, pelo que o seu reforo pressupe o
equacionar de um conjunto mais vasto de questes que no nosso objectivo
desenvolver no presente trabalho, mas que no podemos deixar de aflorar.
H contextos especficos na actuao do sector pblico? Como identificar essa
especificidade decorrente do seu papel prprio, da sua envolvente, das caractersticas
culturais resultantes deste enquadramento e da histria prpria? Neste contexto, que
conceitos e instrumentos de gesto podem e devem ser apropriados pelos servios
pblicos e que adaptaes so necessrias para uma gesto adequada? Por exemplo:
como caracterizar os clientes na Administrao Pblica, tendo em conta os
diferentes tipos de relao dos grupos e pessoas objecto e/ou destinatrios da sua
aco?; como posicionar adequadamente os servios na sua relao com o governo e
com os cidados/sociedade?; equidade, qualidade, acessibilidade - que valores so
centrais na actuao da Administrao Pblica ?; como reforar as preocupaes com
a eficincia em situaes de distanciamento das fontes de receitas?; com que critrios
e face a que padres avaliar os servios pblicos?.
Que papel cabe ao Estado na actual sociedade da informao e do conhecimento?
Onde esto as fronteiras entre a responsabilidade do Estado e a iniciativa/aco da
sociedade, ou, dito de outro modo, que relao existe entre o papel do mercado e a
interveno do Estado? Que relao se estabelece entre o papel do Estado e o estdio
de desenvolvimento do pas? Que evoluo se regista no papel do Estado no contexto
da globalizao e de partilha de espaos polticos e econmicos? Que novas
oportunidades e riscos traz a sociedade da informao e que tipo de interveno exige
do Estado? Que novos papis e formas de interveno so requeridas Administrao
Pblica, neste contexto?
Como se vai configurar o Estado, nomeadamente no tocante ao funcionamento da
Administrao Pblica, tendo em conta os nveis central, regional e local ? Pode a
Administrao manter uma aco essencialmente centrada em intervenes de
natureza sectorial? A realidade social quotidiana permite a manuteno do predomnio
desta abordagem? Qual a importncia da dimenso territorial no desempenho do papel
do Estado como garante do desenvolvimento integrado do pas e de cada
regio/parcela territorial? Como garantir as coordenaes, articulaes e redes
capazes de responder aos problemas reais na sua complexidade prpria? Como
articular o funcionamento de organizaes em rede de base local de iniciativa
ministerial com direces/lideranas de base territorial?
O que se quer com a reforma da Administrao Pblica e que estratgia de
implementao? Ser necessria uma reforma ou sero suficientes simples processos
de modernizao? Qual a diferena? Como analisar a histria dos processos de
reforma, a nvel nacional e de outros pases, de modo a entender as estratgias mais
eficazes? Poder-se- centrar uma reforma na alterao do enquadramento legal da
23
Servio Pblico
Administrao? No entanto, que polticas tm de ser adoptadas para que a mudana
seja possvel em cada organizao da Administrao Pblica? Que polticas de
reforma so possveis tendo em conta a organizao territorial da Administrao
Pblica, o grau de autonomia das instituies/servios pblicos, a gesto dos recursos
organizacionais da Administrao? Como as articular com os processos de mudana
organizacional, viabilizando-os? Que papel para as pessoas, nos tempos actuais, em
que se afirma serem os principais agentes das mudanas reais? Que papel,
responsabilidade e autonomia para as pessoas e os grupos? Que novos perfis
profissionais e como adquirir e desenvolver as competncias adequadas?
Ser possvel e desejvel tipificar os servios em funo da natureza dos bens
produzidos? Tero todos os servios integrados na Administrao Pblica idntica
natureza tendo em conta a diversidade das respectivas misses, ou deveremos
encontrar uma tipificao?. Funes de soberania, apoio definio e avaliao de
polticas pblicas, prestao de servios e benefcios, coordenao de polticas,
fomento e apoio iniciativa privada, gesto de recursos (informao, pessoas,
tecnologias),sero reas que determinam prticas de gesto diferentes? Ter a actual
tipificao (em direces gerais ou equiparadas, institutos pblicos com diferentes
graus de autonomia, empresas pblicas, comisses e conselhos, fundaes pblicas,
estruturas de misso/projecto), uma relao directa com o tipo de papel que lhes
solicitado? Que critrios presidem/devem presidir sua categorizao? Existe uma
diferenciao nos modelos de gesto prprios de cada tipo de organismo/entidade
pblica?
Haver um modo especfico de gerir servios pblicos? Como caracterizar e criar
consensos sobre a identidade prpria de cada servio? Como identificar e fazer
partilhar o seu sentido de misso? Como encontrar a melhor resposta sua
concretizao em cada conjuntura? Que formas de organizao de trabalho se
mostram mais adequadas? Em que consiste a gesto econmico-financeira num
servio pblico? E como se avaliam os resultados? Como se faz o estudo do seu
sistema objecto, se caracterizam os destinatrios e se clarifica o seu tipo de relao
com a organizao? Como identificar e desenvolver parcerias? Qual o papel da
sociedade e dos utentes no prprio funcionamento dos servios?
Finalmente, e decorrente do modo de encarar o papel do Estado e da Administrao
Pblica e do novo modelo de gesto dos servios pblicos, que novos modelos de
interveno da Administrao junto da sociedade? Que tipo de relaes com o
Governo e os cidados? Que formas de participao? Que valores devero enformar a
sua aco? Como garantir o estado adequado dos sistemas scio-econmicos? Como
articular os diferentes papis, nomeadamente da regulao ao fomento do
desenvolvimento? Qual o sistema de definio, implementao e avaliao das
polticas pblicas?
So todas estas e outras questes que esto presentes na reforma e modernizao da
Administrao, para as quais no despiciendo o contributo de uma abordagem de
gesto, para a qual a sociologia das organizaes e a psicosociologia tm um papel a
desempenhar. 3
O presente livro foi inspirado no trabalho de preparao da tese de doutoramento sobre Gesto e
Administrao Pblica: Contextos especficos e modelos de interveno que a autora se prope levar a
cabo e com a qual se procura dar um contributo mais abrangente a algumas das questes enunciadas.
24
Servio Pblico
1.3.
Dimenso estratgica e comportamental da gesto pblica
A reflexo sobre a gesto, e as suas prticas no contexto global tm evoludo no

sentido de uma actuao estratgica, capaz de responder aos desafios do ambiente,
tirando proveito das oportunidades e ultrapassando as ameaas e atenta dimenso
humana da organizao, potenciando o valor estratgico dos colaboradores e o
desenvolvimento de um clima organizacional propiciador de melhores resultados.
Esta tendncia tem toda a pertinncia na realidade da Administrao Pblica. Do
ponto de vista estratgico porque:
no s as realidades sobre que actua evoluem, pelo menos ao mesmo

ritmo dos mercados do sector privado, como os governos mudam e as
orientaes polticas tambm, nomeadamente ao nvel supra nacional,
exigindo uma capacidade de adaptao constante a novas prioridades e
novas reas de actuao;
as misses ou propsitos das organizaes da Administrao Pblica
so eminentemente sociais, respondendo pelo estado de sistemas
sociais como educao, sade, ambiente, ordenamento do territrio,
segurana, justia, entre outros, tendo como destinatrios ltimos os
cidados individual ou colectivamente considerados, sendo necessrio
assegurar que as diferentes intervenes sobre o mesmo sistema sejam
articuladas, evitando desperdcio de recursos e potenciando sinergias;4
a sua aco est cada vez mais dependente de instncias
supranacionais, exigindo uma informao mais vasta e atempada;
os saberes e tecnologias disponveis devem ser absorvidos e postos ao
servio dos papis do Estado, exigindo uma flexibilidade nas formas de
interveno capaz de absorver e tirar partido das novas potencialidades
da cincia e da tcnica;
a sociedade cada vez mais exigente no que espera dos governos e da
Administrao, exigindo respostas medida, direccionadas para a
resoluo de problemas, frequentemente complexos, com proteco da
justia e da equidade;
a Administrao est ao servio do desenvolvimento e da qualidade de
vida no devendo/podendo constituir travo, competindo-lhe, antes,
impulsionar a aco da sociedade, o que pressupe um conhecimento
constantemente actualizado do estado e padres de desenvolvimento e
qualidade de vida bem como do estado das capacidades sociais, de
modo a situar adequadamente o princpio da subsidiariedade;
a actual falta de clarificao de papis/misso de cada servio ou
organismo do Estado, bem como de destinatrios da sua aco,
traduzindo necessariamente uma imagem difusa das suas fronteiras e
da complementaridade com terceiros, bem como uma cultura de autosuficincia lesiva da rentabilizao de recursos e qualidade dos
resultados, encontra contributo numa abordagem estratgica, de
Ver conceito de misso, tal como o entendemos aplicado aos servios pblicos, no glossrio, em
anexo.
25
Servio Pblico
preferncia aplicada em cascata, de modo a viabilizar quadros de

referncia de nvel superior;5
a aco da Administrao tem de ser exercida, inevitavelmente e cada
vez mais, em articulao com diferentes agentes e actores sociais;
a complexidade crescente dos problemas, na sua extenso e
articulaes, exige coordenaes e lideranas dinmicas e com viso
estratgica, quer de nvel sectorial quer territorial, capazes de
rentabilizar recursos e melhorar solues .
Do ponto de vista comportamental porque, a acrescer aos factores comuns realidade

humana de qualquer organizao, temos, na Administrao Pblica, factores
especficos favorveis e desfavorveis motivao e implicao pessoal. Factores
positivos, face essencialmente ao prprio papel social do Estado e ao facto dos
trabalhadores serem simultaneamente cidados e funcionrios. Neste contexto, a
identificao com os objectivos organizacionais mais fcil e a capacidade de tirar
satisfao com os resultados, em princpio, mais directa. Factores negativos, porque
os estmulos materiais decorrentes de um melhor ou pior desempenho no so
considerados ou so considerados de forma muito difusa e sem significado real.
A dimenso comportamental ganha tambm relevncia na Administrao tendo em
conta que muito do sucesso da sua aco resulta da capacidade de criar sistemas de
comunicao e de participao o que, fazendo apelo a suportes tecnolgicos e a
contedos informacionais, pressupe trabalho com e entre pessoas.
Assim de relevar o papel da gesto na sua componente humana, tendo em conta que:
-
o cumprimento da misso dos servios e organismos da Administrao

exige, quase sempre e cada vez mais, partilha de responsabilidades
interdepartamentais e forte articulao e complementaridade com
entidades externas Administrao;
a principal motivao para a aco centra-se na relevncia do servio
pblico, que carece de ser socialmente valorizado e de ser trabalhado
como factor de implicao e envolvimento pessoal;
nas organizaes da Administrao, os dirigentes no so patres, no
sentido de donos dos meios de produo, mas apenas responsveis por
papis que tm de ser considerados relevantes;
o clima social actual na Administrao de forte desmotivao e,
sobretudo, de insatisfao dos trabalhadores com base na descrena no
valor do servio pblico e nas competncias e capacidades prprias ou,
pelo menos, no seu uso e desenvolvimento, bem como no no
reconhecimento da legitimidade das chefias nos campos da direco e
liderana, exigindo fortes intervenes que dem sentido aco e
impliquem as pessoas;
um dos principais problemas da Administrao reside na falta ou
insuficiente coordenao e articulao a diferentes nveis, com os
consequentes desperdcios de meios e falta de eficcia das medidas,
justificando o desenvolvimento de redes de relao, para a gesto das
quais fundamental a mobilizao dos contributos da psicossociologia.
Ver resultados do inqurito s entidades dependentes de membros do governo realizado no mbito da

Misso para a Reforma da Organizao Territorial do Estado, Ministrio para a Reforma do Estado e
da Administrao Pblica (MREAP), 2001.
26
Servio Pblico
1.4.
Tipo de servios pblicos e papel do Estado
Falar de servios pblicos significa estar a considerar-se uma diversidade de

entidades, com designaes e contedos diferentes. Apesar de no ser objectivo deste
trabalho a caracterizao da Administrao Pblica, importa ter presente esta
diversidade quando se fala em gesto de servios pblicos.
Na Administrao Pblica podemos tipificar as entidades em direces-gerais ou
equiparados, institutos pblicos, fundaes pblicas, conselhos ou comisses, grupos
de projecto ou misso. Dado o carcter especfico das trs ltimas, no as
consideraremos no universo de aplicao. De facto, os grupos de misso ou projecto
correspondem, ou devem corresponder, a solues organizacionais para necessidades
pontuais, no integrveis na misso de um organismo existente, exigindo uma
concentrao exclusiva no problema ou objectivo visado e a mobilizao de
contributos oriundos de vrias fontes, fazendo assim convergir saberes e recursos
vrios. Os conselhos ou comisses constituem rgos de apoio ou consultoria a
organismos ou cargos, de funcionamento peridico, sem estrutura prpria, e
agregando contributos alargados com reflexo na misso ou funo em causa. As
fundaes pblicas so entidades importadas da iniciativa privada, com fins pblicos,
cujo aparecimento visa apenas, frequentemente, permitir uma flexibilidade aco da
Administrao no viabilizada pelas regras administrativas vigentes. questo
polmica, sobre a qual no nos envolveremos neste contexto.
Entre as direces-gerais e institutos pblicos no possvel fazer, pelas suas
caractersticas reais, uma distino efectiva, embora do ponto de vista do direito
administrativo e da contabilidade pblica possuam estatutos diferentes. De facto, um
estudo recente de caracterizao da Administrao, abrangendo as entidades
dependentes directamente de membros do governo, realizado pela Misso para a
Reforma da Organizao Territorial da Administrao do Estado revela a existncia
de institutos sem autonomia administrativa e financeira, sem as exigidas receitas
prprias, com estatutos do seu dirigente de topo que vai de equiparado a director geral
a gestor pblico e com funes bsicas diferenciadas que vo desde a preparao e
avaliao de polticas pblicas execuo de polticas, embora a prestao de
servios esteja quase sempre presente. No entanto, muitas direces-gerais mantm
igualmente esta funo.6
Neste contexto, no nos parece relevante para a anlise que se desenvolve na linha da
preocupao do reforo da gesto nos servios pblicos, separar estas duas realidades
organizacionais, embora se tenha presente a sua especificidade quer ao nvel de
funes tendenciais, quer de flexibilidade de gesto.
Podemos considerar como funes bsicas da Administrao Pblica: a preparao de
polticas pblicas, o acompanhamento e avaliao da execuo de polticas pblicas, a
prestao de servios, o fomento de polticas pblicas e a regulao. Neste contexto,
6
Ver Relatrio sobre os Institutos Pblicos em www.mreap.gov.pt, da autoria de Vital Moreira e

outros, 2001 e Relatrio Final da Misso para a Reforma da Organizao Territorial da Administrao
do Estado, Janeiro de 2001, Pg 165.
27
Servio Pblico
s direces-gerais poderia caber essencialmente a preparao,o acompanhamento e a
avaliao das polticas pblicas, como entidades de apoio directo ao governo,
enquanto aos institutos competiria a execuo das polticas pblicas, por fomento ou
prestao directa de servios, tendo como destinatrios directos os cidados ou
empresas.
Esta separao no tem subjacente qualquer hierarquia, pelo que a distino entre
direces-gerais e institutos no deveria ser feita por esta via, como a prtica de
vantagens comparativas tem permitido, mas, antes, pela flexibilidade de gesto,
claramente mais exigente no segundo caso, pela necessidade de ajustamento s
necessidades especficas dos destinatrios.
Por outro lado, importante ainda levar em conta a diversidade de domnios de aco:
desde a soberania, s condies e qualidade de vida, ao conhecimento, s questes
sociais e s questes econmicas, desdobrando-se, qualquer uma em sectores com
especificidade prpria.
Entende-se, aqui, por domnios de aco governativa as grandes reas de interveno
atravs das quais so garantidos o desenvolvimento integrado do pas e a sua
soberania e coeso interna. Cada um destes grandes domnios integra realidades
diversificadas que exigem considerao autnoma a que chamaremos sectores.
Entende-se, assim, por sectores de aco governativa subdomnios de aco,
decorrentes da diversidade intrnseca a cada domnio.7
Na soberania, enquanto instncia de garantia da coeso interna e da representao
externa do Estado, pode-se considerar desde a administrao do Estado,
administrao financeira e oramental, cidadania, defesa, justia, relaes externas,
segurana interna e o prprio desenvolvimento na sua dimenso integrada. A
soberania tem como destinatrio a sociedade ou nao. dos domnios mais antigos,
mas apresenta problemas novos ou com nova dimenso. A integrao em espaos
maiores, da globalizao integrao europeia, obriga a formas novas de assegurar a
soberania e enquadrar a influncia externa. A segurana confronta-se com novas e
mais fortes ameaas. A cidadania exerce-se de forma mais exigente.
Nas condies e qualidade de vida, considera-se tudo o que cria condies infraestruturais propiciadoras de desenvolvimento equilibrado e harmonioso ao conjunto
da sociedade. Os destinatrios so a sociedade no seu todo. Inclui as aces sobre o
ambiente e recursos naturais, o equipamento e obras pblicas, o ordenamento do
territrio, os transportes e comunicaes. Trata-se de um domnio com peso crescente
nas sociedades actuais, sobretudo no que respeita aos recursos naturais, mas tambm
com desafios novos no que respeita aos meios de comunicao.
O conhecimento integra tudo o que respeita ao saber, desde a cincia e a tecnologia
cultura, educao e formao profissional contnua. Na sociedade do conhecimento,
este apresenta-se como recurso capital e riqueza de um pas, pelo que o Estado tem de
alargar a sua interveno e ser garante do desenvolvimento e utilizao deste
potencial de riqueza. Trata-se, sem dvida, de um domnio em crescimento em que
sendo destinatrio ltimo a sociedade, os indivduos so destinatrios directos.
7
A tipologia de domnios e sectores de aco governativa aqui considerados foram os adoptados na

elaborao do trabalho desenvolvido pelo Grupo de Misso para a Reforma da Organizao Territorial
da Administrao Pblica, j atrs referido, de que a autora fez parte.
28
Servio Pblico
As questes sociais incluem tudo o que garante aos cidados o acesso aos bens
essenciais e a coeso social, compreendendo desde o emprego, habitao, sade,
segurana social, solidariedade e insero, passando pelas relaes laborais, trabalho e
desporto. Tem como destinatrios directos os cidados.
As questes econmicas constituem o domnio que incide em tudo o que garante o
desenvolvimento econmico do pas, incluindo a agricultura e o desenvolvimento
rural, o comrcio, o turismo e os servios, a indstria e a energia, a pesca, as
indstrias e os servios especficos da sociedade da informao e do conhecimento.
Trata-se de um quadro onde a aco do Estado incide directamente sobre entidades
colectivas (empresas e outras organizaes produtivas).
Esta classificao (uma entre outras possveis) permite dar conta da dimenso e
diversidade de actuao dos servios pblicos, demonstrando a indispensabilidade de
considerao da identidade prpria de cada um, questo que se ajudar, alis, a
precisar e a operacionalizar em captulo prprio.
A figura que se junta ilustra a imagem da diversidade de situaes na Administrao
Pblica, levando em conta os domnios de aco governativa, as funes bsicas do
Estado, os destinatrios da aco dos servios pblicos e o tipo de entidades
formalizadas.
Diversidade na Administrao Pblica

Aqui insere-se a fig 1.1 (Ficheiro: Figura1.1.cdr - verso 9 do corel draw), mantendo a
sua proporo original, centrando-a, dando-lhe uma largura (a da sua esquadria) igual
largura do texto na sua verso final (para impresso). Todo o texto (originalmente
em fonte Arial) est convertido em curvas.
Fig 1.1.
O rigor com que cada organismo precise o domnio e sector de aco governativa em
que se insere, o seu contributo especfico para o papel do Estado no mesmo, a sua
identidade e misso especficas, condio primeira de uma boa gesto.
O desenvolvimento de conceitos e a sua operacionalizao em instrumentos de gesto
visam dar um contributo para este desiderato.
1.5.
Gesto de servios pblicos e boa governao
No queremos contudo deixar a ideia de que basta uma boa gesto para que os
servios pblicos e a Administrao Pblica no seu todo passem a funcionar bem,
com toda a ambiguidade desta expresso. Existem condies a montante ou de
interdependncia que importa ressalvar.
A relao entre boa Administrao e boa governao tem sido posta em evidncia nos
ltimos anos, em diferentes fruns internacionais e nacionais e importante dar-lhe
relevncia. No h boa Administrao sem boa governao, tal como no pode haver
boa governao sem uma Administrao saudvel. Trataremos aqui, desde j, da
29
Servio Pblico
primeira direco do binmio, na medida em que todo o livro se dirige mais para a
segunda.8
Relao Governabilidade/Administrao
Governabilidade
Perfomance da
Administrao
Pblica
Boa
Boa
Progresso
Sobrevivncia
Atraso
Declnio
Correia de Campos(2000), Public Administration. Public Danger or Public Good?
Fig. 1.2.
Um dos problemas da gesto pblica e dos servios pblicos de per si comea pela
impreciso da sua misso e insero num sistema maior (metasistema) em que
normalmente se insere. Se o organismo pode fazer uma leitura rigorosa do seu papel,
no pode gerir relaes do seu metasistema, pois estas competem a instncias
superiores. Uma adequada gesto de nvel superior, nomeadamente poltica, assim
condio indispensvel para um correcto posicionamento de cada servio na gesto da
sua misso e das articulaes com terceiros.
Um outro aspecto a realar, sentido pelos servios pblicos, diz respeito ao
entendimento e partilha das alteraes de orientao poltica e de prioridades de aco
governativa. As mudanas so, hoje, inevitveis no s por alteraes de leitura de
oportunidades e ameaas, mas, tambm, bom reconhec-lo explicitamente, de
concepes ideolgicas resultantes de alteraes nas concepes ideolgicas
resultantes de alternncia partidria no governo, de alteraes de equipas de governo e
de ciclos de governao no quadro de uma legislatura. No entanto, estas alteraes
exigem uma ateno redobrada articulao com a Administrao Pblica. Ateno
esta que tem de partir de uma relao de confiana. No possvel continuar a criar
estruturas paralelas, de raiz, para a concepo ou execuo de novas polticas sem se
contar com os servios existentes. Nem sempre mais eficaz e de maior qualidade e
representa, necessariamente, ineficincia. fonte de desmotivao e de
desresponsabilizao, situao em que se no podem deixar arrastar tantos servios.
A capacidade de pr os servios pblicos ao servio das polticas pblicas cabe ao
governo, atravs de processos gestionrios e de liderana adequados, utilizando todos
os mecanismos, incluindo o de pr o homem certo no lugar certo. Tambm, neste
mbito, o reforo dos mecanismos de gesto e liderana deve ser reconhecido.
O clima de desconfiana criado entre o poder poltico e a Administrao, reflexo da
desconfiana entre a sociedade e esta, tem de ser quebrado e cabe ao governo gerir
essa evoluo, com provas inequvocas de exigncia, responsabilizao e elogio,
quando caso disso. Como disse Antnio Barreto (Jornal Publico, 24 de Dezembro
8
Ver Comunicao de Correia de Campos Reunio de Directores Gerais da Unio Europeia durante a
Presidncia Portuguesa, Lisboa, 2000.
30
Servio Pblico
2001) uma verdadeira guerra ideolgica foi declarada contra o servio pblico e, a
maior parte dos governantes, incapazes de resistir moda, navega prontamente nessa
onda. Depressa garantem que a administrao ineficaz e incompetente, apesar de
sabermos que ela se move pela legislao e sob o comando dos mesmos governantes.
Acrescenta, ainda, que a verdade que a contradio existente entre, por um lado, o
servio pblico e, por outro, o mercado e a sociedade civil, sobretudo aparente. Ou
antes, o resultado da atitude predadora dos mais afortunados e da abdicao dos
polticos de esquerda e de direita.9
Esta reflexo leva-nos a duas outras questes: o enquadramento legislativo de
funcionamento dos servios pblicos e o papel do Estado e da Administrao. Quanto
primeira, considera-se ser fundamental assumir claramente as suas consequncias,
sendo que ela prpria tem como fundamento, pelo menos em parte, a desconfiana na
gesto em contraponto com a crena (mais formal que efectiva) no cumprimento de
normas. uma herana de um ambiente mais estvel em que os procedimentos
podiam ser normalizados e a Administrao era um todo que devia ser gerido com
regras comuns. A Administrao cresceu, o ambiente tornou-se extremamente
instvel, levando a alteraes de poltica e, consequentemente, de aco, frequentes. A
obedincia s normas passou a significar, por vezes, impedimento de eficcia e,
mesmo, em alguns casos, ineficincia. O afastamento da responsabilidade por mesmo,
resultados, traduzidos em resoluo de problemas, tornou-se possvel a coberto do
cumprimento de normativos. Urge uma clarificao entre a opo pelo controlo
assente em normas ou pela avaliao dos resultados. Entre a opo pela legalidade ou
pela confiana, com reforo da avaliao das polticas pblicas em geral e do
desempenho dos servios em particular e respectivas consequncias. neste ltimo
contexto que se defende o reforo da gesto, o qual exige o desenvolvimento de uma
cultura gestionria e no administrativista.
A segunda questo introduzida pela citao diz respeito relao entre os desafios
sociais, nomeadamente na concretizao dos direitos consagrados na Constituio da
Repblica Portuguesa, e as orientaes polticas, ou seja, entre o papel da
Administrao enquanto executora dos programas de governo e/ou dos direitos e
deveres dos cidados. Esta questo aparentemente simples s o , de facto, quando
no h confronto de exigncias e expectativas entre cidados e governo face
Administrao. Trata-se do domnio mais delicado na interveno da Administrao,
tornado mais exigente ainda (reconhece-se) num contexto de maior responsabilidade
gestionria, sem o enquadramento legal exaustivo que, pelo menos teoricamente, a
protege actualmente de embaraos. Os servios pblicos, sobretudo de prestao de
servios, tm uma posio de intermediao entre o governo e os cidados e esta
uma sua especificidade que tem de ser gerida com transparncia e confiana.10
Uma ltima questo diz respeito ao valor acrescentado, mas simultaneamente fragil,
da Administrao, traduzido na sua histria, ou seja, na sua relativa estabilidade, por
comparao com a instabilidade inerente aos governos em democracia. Tirar partido
positivo desta diferena um desafio que pressupe para o governo capacidade de
rpido reconhecimento e domnio da situao e para a Administrao o desafio de
Antnio Barreto, Elogio do Servio Pblico, Jornal Pblico, 24 de Dezembro de 2000.

Ver Constituio da Repblica Portuguesa Artigo 9, 12 13 e ttulo II Direitos, Liberdades e
Garantias (Art 24 a 79).
10
31
Servio Pblico
renovao constante. Tem sido uma relao mal gerida, da qual depende, contudo,
uma boa relao governao/administrao.
32
Servio Pblico
2.
DESAFIOS S ORGANIZAES DA ADMINISTRAO PBLICA
2.1.
Um novo olhar sobre as organizaes
Uma organizao saudvel , no contexto actual, a que consegue responder de forma

adequada s necessidades e expectativas do presente e, simultaneamente, preparar e
garantir o futuro.
A resposta a este duplo desafio pressupe uma ateno constante ao que se passa no
contexto envolvente, e que, no caso dos organismos do Estado, requer que se
considere, em particular, as orientaes polticas e a evoluo das necessidades do
sistema que objecto de actuao, ou, de modo mais concreto, das necessidades e das
expectativas dos destinatrios da sua aco.
A esta dimenso externa da organizao, que parte da razo de ser ou misso da
mesma, cuja concretizao tem de evoluir de acordo com as oportunidades e ameaas
que se lhe apresentam, subordina-se a organizao/aparelho, enquanto conjunto de
recursos articulados em funo das finalidades, ou seja, de objectivos estratgicos e
operacionais.
Na identificao e gesto da relao da organizao da Administrao Pblica com o
seu ambiente, importante que se responda a seis questes bsicas:11
Onde actua a organizao, ou seja; que realidade ou sistema objecto da sua

interveno; qual a sua situao presente e que tendncias de evoluo
apresenta; que efeitos resultam da aco desenvolvida sobre ela (mudanas de
estado).
Utilizando uma malha de anlise mais fina poderemos estabelecer a seguinte
problematizao: que sub-realidades ou subsistemas a integram, com particular
significado para a organizao em causa, representando as
necessidades/problemas e/ou populaes-alvo, que devem ser consideradas
como suas reas ou domnios de actuao e objecto de desenvolvimento
estratgico articulado, de acordo com o papel que representam no presente e no
futuro da organizao.
De facto, estas reas/domnios no so estticos, apresentando ciclos de vida,
que comportam, inclusive, modificaes na sua delimitao, que importa
acompanhar/prever.
Para qu, ou seja, que finalidade se pretende obter, que mudanas de estado se
consideram desejveis/necessrias operar no sistema e em cada subsistema
11
Esta questo ser retomada e desenvolvida no captulo 4- A Estratgia em Servios Pblicos, ponto
Construo e partilha da identidade e misso.
4.2.
33
Servio Pblico
objecto de interveno e que determinam a fixao de objectivos estratgicos
.12
Dito de outro modo, qual a misso (enquanto grande finalidade) da
organizao.
Como, ou que papel deve a organizao desempenhar no sistema objecto de

actuao, tendo em conta a finalidade ltima, que a distingue de outras
actuaes que igualmente a prosseguem.
A sua responsabilidade garantir ou apenas contribuir; e, neste ltimo caso, de
que modo especfico para atingir o estado ptimo ou definido como
desejvel/possvel em cada conjuntura?
A concretizao deste papel/responsabilidade far-se- atravs de formas de
interveno especficas, incidindo num ou em vrios domnios/subsistemas,
que devero ser encontrados e evoluir de acordo com a experincia e avaliao
da sua eficcia, com novos conhecimentos e recursos disponveis, com novas
exigncias e expectativas, bem como com as polticas superiormente definidas.
Da sua aplicao resultaro produtos (bens e servios) concretos que a
organizao se prope realizar, de preferncia de acordo com padres de
qualidade e/ou em quantidades previstas ( objectivos operacionais). 13
Com quem se garante a finalidade ltima, ou seja, quem, em especial,

igualmente contribui, ou mesmo , nalguns casos, garante daquela finalidade.
Esta questo particularmente significativa nas organizaes do Estado (e da
Administrao Pblica), pois raramente conseguem, por si s, garantir a sua
misso, sendo-lhes exigido no s que desenvolvam aces especficas, como
tambm promovam/incentivem aces de terceiros, sendo responsveis pela
eficcia da complementaridade de papis.
Esta questo refora a importncia da alimentao de redes de relaes
externas, em particular com as organizaes afins/complementares no
respeitante finalidade prosseguida, que permita o conhecimento mtuo e a
articulao de estratgias e objectivos.
Com que limites. Nenhuma organizao e em particular do Estado, actua de
forma totalmente autnoma. As suas relaes institucionais e insero em
espaos maiores determina limites, dentro dos quais se deve exercer a sua
aco.
12
Entende-se por objectivo estratgico o alvo ou meta a atingir no sistema objecto de interveno e que
se traduz numa mudana de estado deste ou de algum dos seus subsistemas
13
Entende-se por objectivo operacional o que resulta da aco desenvolvida e que contribui para um ou
mais objectivos estratgicos.
34
Servio Pblico
No razovel definir uma estratgia e objectivos concretizadores da razo de
ser de uma organizao, sem a subordinar estratgia e polticas de nvel
superior e mesmo ao enquadramento legal envolvente.
Face a que padres, corresponde a identificar quadros de referncia face aos
quais se aprecia o estado do sistema que objecto de interveno e que
influenciam a fixao de objectivos estratgicos para a obteno do estado
mais desejvel e possvel para o mesmo.
Estes padres podem encontrar-se explicitados, a partir de indicadores
utilizados por entidades superiormente credenciadas como organizaes
nacionais e internacionais, ou apenas desenvolvidos no colectivo social e
utilizados na apreciao/juzos de valor formulados por este.
Em qualquer dos casos, referem-se realidade social sobre que se actua,
assumindo natureza substantiva ou mesmo tcnica.
Dimenso Externa da Organizao

Aqui insere-se a fig 2.1.Ficheiro: Figura2.1.cdr - verso 9 do corel draw), mantendo a
sua proporo original, centrando-a, dando-lhe uma largura mxima (a da sua
esquadria) de 10 cm ou a do texto na sua verso final (para impresso) quando
inferior, centrada sobre a largura . Todo o texto (originalmente em fonte Arial) est
convertido em curvas.
Fig. 2.1.
Caracterizada a organizao na sua dimenso externa, importa explicitar as

consequncias desta abordagem no seu funcionamento interno, ou seja, enquanto
aparelho.
O desenvolvimento das organizaes, nomeadamente do Estado, torna til a
considerao de trs funes bsicas que, como funes complexas que so, exigem o
funcionamento articulado de trs sistemas. Umas e outras desdobram-se em
subfunes e correspondentes subsistemas de modo a garantirem, de forma adequada e
especializada, o seu papel no todo.14
Assim, uma organizao/aparelho saudvel aquela que assegura o exerccio das
funes directiva, de gesto de recursos e produtiva, pelo funcionamento articulado
dos seguintes sistemas:
Sistema directivo, ou sistema de comando, responsvel pelo prprio
funcionamento e desenvolvimento da organizao, enquanto sistema
finalizado e conjunto de recursos ao seu servio. Utiliza como matria prima
a informao, seja de ambiente seja de funcionamento e tem como resultado
decises, desde decises de nvel estratgico a decises de carcter
operacional.
14
Adaptado de Le Moigne que considera, na perspectiva do sistema de informao organizacional trs

grandes sub-sistemas: direco, produo e informao.
35
Servio Pblico
A nvel estratgico, deve garantir a identificao e viso partilhada da razo
de ser da organizao, bem como a sua concretizao em cada conjuntura.
Assim, deve garantir a definio da estratgia e dos objectivos a prosseguir
e a mobilizao e envolvimento do seu corpo social, bem como a
concretizao da mesma. Tal implica a gesto da articulao adequada dos
diferentes recursos ao servio da mesma finalidade e/ou produto(s), com
particular ateno para o factor tempo.
De facto, o tempo constitui, hoje em dia, um recurso de valor acrescido, e
mesmo estratgico, tendo em conta no apenas que limitado (cada
organizao dispe, em abstracto, de um tempo que decorre do nmero de
colaboradores e do tempo mdio de trabalho efectivo), mas, sobretudo, que
h um tempo til, passado o qual a aco deixa de ter valor.
responsvel pela avaliao dos resultados obtidos e respectivos efeitos no
sistema objecto de interveno.
Como sistema aberto, pressupe rgos/servios, relaes internas e
interstcios/ espaos de relao susceptveis de ocupao face evoluo e
articulaes com outros sistemas internos e externos. No se pode confundir
com a direco de topo, que desempenha o papel de rgo central de
comando, rgo gestor do sistema mas que no o esgota.
Funciona bem se cada parte desempenha o seu papel e as relaes e
interstcios so geridos adequadamente.
Sistema de gesto de recursos, responsvel por garantir os recursos

necessrios e adequados s finalidades e objectivos definidos.
A sua autonomizao do sistema de gesto, com que se articula pela
definio de polticas e decises estratgicas, visa garantir viso global e
especializada do conjunto de cada recurso da organizao, permitindo uma
maior rentabilizao dos recursos.
Articula-se, pela prpria disponibilizao dos recursos necessrios, com o
sistema produtivo, onde aqueles se concentram volta de
objectivos/produtos concretos.
Como qualquer sistema, o sistema de gesto de recursos, bem como cada
um dos subsistemas que o integram, no se pode confundir com estruturas.
O seu funcionamento pressupe normalmente um rgo/servio gestor, mas
pressupe, tambm, diversos outros contributos.
Sempre que se desenvolve trabalho visando a funo ou sub-funo,
participa-se no sistema, qualquer que seja o papel dominante esperado da
estrutura e/ou pessoa em causa.
36
Servio Pblico
Como recursos da organizao, carecendo de ser geridos pelo seu valor e
custo e exigindo sistemas prprios para tal, devemos hoje considerar: as
pessoas, os recursos financeiros, os recurso materiais, as formas de
organizao do trabalho e a informao.
Qualquer um destes recursos tem visto reforada a sua necessidade de
gesto, quer pela diversidade de aspectos a considerar, quer pelo aumento da
complexidade do seu tratamento.
Vejamos:
pessoas: aos actos administrativos de admisso, manuteno e
desafectao, juntaram-se necessidades de avaliao, conhecimento
e desenvolvimento de competncias e saberes, motivao e
implicao. s pessoas necessrias/adequadas quantitativa e
qualitativamente, juntaram-se preocupaes como o clima social, a
imagem interna, os valores e crenas defendidos e partilhados.
recursos financeiros. contabilidade de despesas e eventualmente
receitas, juntaram-se preocupaes reforadas, como fontes de
financiamento e de receitas, avaliaes custo - benefcio, previses e
custos das aces e programas.
recursos materiais: os recursos tecnolgicos ganharam relevo e
frequentemente gesto autnoma. A gesto/manuteno de muitos
recursos, especializou-se.
As amortizaes e cenrios de
investimentos, passaram a constituir uma preocupao fundamental.
formas de organizao do trabalho: a macro estrutura de diviso e
coordenao do trabalho (chamada estrutura orgnica), a escolha das
formas de organizao do trabalho a nvel intermdio e micro, a
prpria concepo dos postos de trabalho, passaram a ser vistos
como recursos que se tm de desenvolver e adaptar estratgia e
objectivos definidos.
Definitivamente, as escolhas organizacionais certas so vistas como
condio indispensvel de sucesso e recursos a fazer evoluir e
adaptar.
Informao: a informao nas suas mltiplas naturezas, origens e
utilizaes passou a ser vista como um recurso caro, de difcil
manuteno que carece de ser gerido para ser rentabilizado.
Esta dimenso pressupe linguagem comum, nomeadamente pela
caracterizao e definio da meta - informao; definio de
produtores e utilizadores da informao e respectivos acessos
protegendo privacidade e segurana; uso de tecnologias e meios de
tratamento e disponibilizao adequados; conhecimentos especficos.
37
Servio Pblico
Sistema produtivo, nico sistema energtico, no sentido de transformar
matria prima em produto (bem ou servio), o responsvel pelas
operaes que concretizam as finalidades e objectivos ltimos da
organizao.
, em ltima instncia, ao seu servio que esto os sistemas directivo e de
gesto de recursos, enquanto garantes das decises e dos recursos que
viabilizam que a organizao produza os bens e servios que respondem s
necessidades e expectativas, de acordo com a sua misso.
Funes Organizacionais Bsicas
sua proporo original, centrando-a, dando-lhe uma largura (a da sua esquadria) igual
largura do texto na sua verso final (para impresso). Todo o texto (originalmente
em fonte Arial) est convertido em curvas.
Fig. 2.2.
2.2.
Desafios ao desenvolvimento organizacional
De acordo com a imagem de uma organizao atrs descrita, torna-se fundamental que
esta observe e analise os desafios que lhe so lanados quer pelo ambiente envolvente,
quer pelo seu prprio aparelho, especificamente pelo corpo social que a integra, e que
lhes responda evoluindo/inovando e mantendo a sua coeso interna.
Entende-se por desenvolvimento da organizao a capacidade que esta deve ter em
garantir a sua evoluo, quer ao nvel da concretizao da sua razo de ser, quer ao
nvel do seu aparelho, mantendo-se actuante e saudvel, no sentido em que mantm
uma boa imagem e apreo externo e um bom clima organizacional interno.15
Que desafios actuam hoje, em geral, sobre as organizaes induzindo/pressionando o
seu desenvolvimento? Com que problemas se confrontam, a exigir resoluo, sob pena
de envelhecerem e soobrarem?
E que respostas tm sido dadas que parecem resolver/contribuir para um
desenvolvimento que as mantenha saudveis?
Sem procurarmos ser exaustivos, realaremos alguns desafios e/ou problemas que
exemplificam as presses e permitem percepcionar o sentido das novas exigncias de
desenvolvimento organizacional.
As presses externas localizam-se, essencialmente, no caso da Administrao Pblica
em particular, quer nos destinatrios da sua aco, quer no prprio Governo, quer
ainda nos parceiros com quem se trabalha mais directamente e ainda no prprio
ambiente geral.
Assim, podem apontar-se como exemplos:
15
Ver conceito de desenvolvimento organizacional em Sergio Foguel e Carlos Csar Souza (1986),
Desenvolvimento Organizacional, So Paulo, Editora Atlas, Pg. 165 a 170.
38
Servio Pblico
- a evoluo das necessidades, expectativas e exigncias dos
destinatrios da aco, tendo em conta, nomeadamente, a maior
acessibilidade informao e ao conhecimento;
- o aumento da exigncia de considerao das diferenas e de
respostas adequadas a cada situao especfica;
- o aparecimento de novas necessidades exigindo respostas novas,
com disponibilizao de novos bens e servios;
- a perda de significado e, mesmo, a obsolescncia de servios alguns
prestados;
- a maior acessibilidade dos bens e servios e maior rapidez nas
respostas e decises, tendo em conta, nomeadamente, a evoluo
dos meios de comunicao;
- a oferta de novas tecnologias, com a correspondente presso do
mercado para o seu uso;
- o aumento da informao e conhecimento disponveis, com reflexos
no apenas nas exigncias dos destinatrios da aco, mas tambm
dos parceiros e colaboradores;
a evoluo das medidas de poltica do governo, no caso especfico
dos servios pblicos.
A evoluo externa e a prpria histria das organizaes originam desadequaes e
desequilbrios internos, geradores de presses e desafios, que podem constituir e ser
geridos como ameaas mas, tambm, como oportunidades de valorizao para as
mesmas.
Como exemplos, pode-se referir:
- a exigncia de mais e novos incentivos por parte dos colaboradores,
incluindo condies de trabalho mais evoludas e susceptveis de
garantir desenvolvimento profissional e pessoal, sob pena de
insatisfao e desmotivao;
- a desactualizao de normas e procedimentos e mesmo de processos
de trabalho, ocasionando desperdcios e burocracia;
- a obsolescncia dos meios tecnolgicos usados;
- novas e mais complexas necessidades de gesto, quer ao nvel das
finalidades e objectivos, quer ao nvel dos diferentes recursos
organizacionais.
2.3.
Novos modelos de gesto, culturais e organizacionais
Os desafios e problemas com que as organizaes tm vindo a ser confrontadas s

encontram resposta cabal no quadro de um novo paradigma organizacional que leve
prtica novos modelos de gesto, culturais e organizacionais.
de salientar a relevncia de uma correcta articulao entre estas trs dimenses, pois
a inovao no vivel num quadro em que as estruturas no sirvam a gesto e esta
no se suporte e crie (numa relao dialctica) valores impulsionadores da aco
desejada. Esta questo merece referncia na Administrao Pblica pela constatao
frequente de desfasamentos na aco, ou, mais frequentemente, nas decises, a nvel
das estruturas no suportadas em prticas gestionrias alinhadas com a filosofia que as
39
Servio Pblico
originou, ou, embora menos frequente, de estilos de gesto que no encontram suporte
em estruturas adequadas. Como pano de fundo, a invocao de valores de referncia
que no encontram aplicao nas prticas, constituindo ainda apenas alteraes a nvel
do que poderamos chamar a super estrutura ideolgica, no assimilados na cultura
organizacional.
2.3.1.
Um novo paradigma organizacional
O reforo de uma Administrao que se rege por princpios de gesto, sabendo ler as
necessidades dos destinatrios da sua aco luz das estratgias e polticas definidas
pelo governo, fixando alvos e objectivos, praticando e sujeitando-se a avaliaes de
resultados e capaz de encontrar e colocar, de forma criativa, os meios ao servio das
finalidades, tornou-se conscincia de todos, na anlise e perspectivas desenvolvidas
sobre o seu funcionamento.
Este novo tipo de postura exige um novo tipo de organizao, mais flexvel e
adaptvel s novas exigncias, adequando a organizao interna do trabalho s
prioridades, privilegiando parcerias e redes de aco, mais centrada nos cidados e
tomando como agentes efectivos de evoluo as pessoas que nela trabalham, mais
aprendente e qualificante em si mesma.
Para tal, vem-se afirmando, tambm na Administrao Pblica, um novo paradigma
organizacional, reconduzvel a um conjunto determinado de ideias-chave de que se
podem destacar:
a reduo do tamanho das organizaes e do das suas unidades constitutivas,
determinando, a longo prazo, a modificao dos papis dos seus dirigentes, bem
como da organizao da produo e dos servios;
a descentralizao, trazendo consigo, entre outras, as consequncias da maior
autonomia e responsabilidade dos seus departamentos e da reconfigurao
organizacional, a que corresponda uma estrutura mais flexvel e malevel;
a permeabilidade das fronteiras internas e externas, donde emergem estruturas
transversais, equipas interfuncionais e alianas estratgicas;
a importncia atribuda aos valores partilhados, em ordem coeso e
coordenao, em substituio da tradicional hierarquia;
o desenvolvimento de organizaes em rede que articulem recursos em funo de
objectivos sociais complexos e abrangentes, suportadas em tecnologias de
informao e comunicao facilitadoras do trabalho cooperativo e distncia.
Nas organizaes da Administrao Pblica este paradigma ainda mais necessrio
do que nas organizaes privadas, em face da sua dimenso e especificidade. Com
efeito, a dimenso, coloca exigncias de adopo de modelos organizacionais assentes
na autonomia e consequente responsabilizao, de modo a reforar a capacidade de
ler as polticas,e, ao mesmo tempo, as necessidades sociais. A sua especificidade
requer o estabelecimento de parcerias e redes com outros agentes, como condio de
eficcia na resoluo dos problemas
De facto, organizaes em rede constituem, assim, uma tendncia inevitvel, tendo
em conta a natureza especfica de muitos servios pblicos, que determina que a
concretizao da sua misso no se esgota na aco de cada uma, antes exige um
40
Servio Pblico
sentido de responsabilizao pelo funcionamento global dos sistemas respectivos, at
conscincia da finalidade social ltima do Estado em cada domnio concreto em
causa.
No ser certamente por acaso que as redes regionais para o emprego, as redes de
solidariedade social ou sistemas locais de sade, entre outras, constituem referncias
organizacionais nos ltimos anos na Administrao Pblica, embora a cultura
dominante torne muito difcil o seu desenvolvimento e gesto efectiva.
Tem certamente que ver com este novo contexto a defesa da participao da
sociedade e dos cidados na construo de solues para os problemas sociais, sob
mltiplas formas, concertando interesses e criando o envolvimento indispensvel
concretizao das mesmas.
Assim e concretizando mais, as solues organizacionais devem assentar num
modelo de organizao do trabalho:
flexvel, de modo a viabilizar e/ou facilitar a adaptao evoluo da
estratgia e objectivos organizacionais;
que valorize os servios produtivos, enquanto responsveis directos pela
produo dos bens e servios que concretizam a misso, o que pressupe,
em muitos caos, o seu enriquecimento e o seu marketing externo e interno;
que parta das finalidades e funes a assegurar e garanta o seu desempenho
estimulando o funcionamento em rede e no apenas de servios/estruturas
estanques;
centrado no essencial, simplificando e desburocratizando procedimentos e
actualizando os processos de trabalho;
assente em trabalho enriquecido e em papis individuais e grupais que
faam uso das capacidades e motivaes, favorecendo a adopo de novas
formas de organizao do trabalho, como o trabalho em grupo, mais
favorveis a uma correcta prossecuo dos objectivos;
que garanta que os servios/funes de apoio gesto respondam s
necessidades do sistema directivo, de forma especializada e adequada;
que garanta o aumento da capacidade tcnica dos servios responsveis
pelos recursos de que a organizao se serve, bem como que a sua gesto
assegurada de forma matricial na organizao, o que pressupe a
colaborao do sistema directivo no seu conjunto;
que contemple e desenvolva a participao da organizao em redes
externas diversas, reforando os seus canais de comunicao.
2.3.2.
Um novo paradigma de gesto
De uma forma sistematizada, podemos considerar caractersticas desejveis de um

novo paradigma de gesto, enquanto referencial partilhado de aco, um modelo:
41
Servio Pblico
centrado no sistema objecto de interveno e nos destinatrios da aco,
nica forma de garantir a capacidade de constante adaptao sua
evoluo e exigncias. Tal objectivo pressupe o conhecimento desta
realidade, a anlise a partir dos problemas reais pondo ao servio da sua
resoluo as medidas disponveis, a avaliao da adequao e capacidade
destas para resolver os problemas e equacionar novas formas de resposta;
que acompanhe a evoluo do ambiente envolvente e identifique
oportunidades e ameaas para a organizao;
que defina estratgias e desenvolva vises concertadas de futuro, alinhadas
com as polticas e orientaes superiores, garantindo coerncia global na
actuao da organizao;
assente no funcionamento de um sistema directivo de que faz parte no
apenas a direco de topo da organizao (sendo o seu rgo mximo de
comando), mas tambm os dirigentes aos diferentes nveis, de acordo
com uma complementaridade de papis, e em que participam os
colaboradores, sempre que contribuem para a definio de objectivos, para
a avaliao e correco das medidas, e para a prpria dinamizao da
organizao;
descentralizado nas decises e responsabilidades, de modo a responder s
exigncias de acessibilidade e rapidez na prestao de servios e resoluo
dos problemas, bem como a garantir a adequao das respostas
especificidade de cada situao;
que reforce as articulaes e actualize os mecanismos de comunicao,
coordenao e participao, protegendo a coeso organizacional;
que avalie os resultados da aco desenvolvida e os seus efeitos no sistema
objecto, reforando a capacidade de adaptao;
que estimule o desenvolvimento de redes de relao e de aco,
potenciadoras de sinergias, quer ao nvel interno quer externo;
que fomente o desenvolvimento pessoal e a evoluo profissional, atravs
do acesso informao, ao conhecimento e aos saberes ;
preocupado com a rentabilidade dos recursos, estimulando a sua partilha e
correcta afectao e uso.
2.3.3.
Uma nova cultura de Administrao
Estes novos modelos e prticas organizacionais pressupem o desenvolvimento de

novos valores, suporte de uma nova cultura organizacional.
Novos valores tm vindo a emergir mas necessrio refor-los, tanto mais quanto a
cultura qualquer coisa que est muito no subconsciente organizacional, expressandose normalmente de forma intuitiva e no de forma racionalizada. Alicera-se na
42
Servio Pblico
histria da organizao, nas suas prticas, particularmente de liderana, de tomada de
deciso e de exerccio do poder, sendo inevitvel que a aco diria reflicta facilmente
os valores tradicionais, mesmo quando o discurso preconiza outros.
aco da Administrao Pblica em geral e de cada uma das suas organizaes
presidiram, durante muito tempo, valores que hoje se mostram desadequados (valores
alis partilhados de uma forma genrica pela sociedade) mas que continuam a
influenciar, mesmo que de forma menos consciente, muitas prticas e decises.
neste contexto que merecem ser identificados alguns valores que carecem de
reforo, como suporte essencial de novas prticas organizacionais.
Podero constituir traos de uma nova cultura organizacional na Administrao
Pblica:
a complementaridade de papis, como contraponto ao valor da hierarquia, que
frequentemente determina o nosso prprio modo de pensar. indispensvel
valorizar as relaes de complementaridade sob pena de no se encontrarem as
formas certas de resolver os problemas, mas tambm sob pena de no se
valorizar o papel das diferentes pessoas, criando desmotivao e excluso e
impedindo a responsabilizao de cada um, de acordo com o seu papel
especfico;
o valor do destinatrio da aco, que pressupe que esta vista
preferencialmente em funo da resoluo do pedido/resposta necessidade e
menos em funo da conformidade com as regras e normas e mesmo medidas
pr-definidas (instrumentos ao servio da resoluo de problemas que,
consequentemente, devem evoluir para garantirem estar ao servio do fim a
que se destinam) que, em ltima anlise, devero estar ao servio/facilitar a
resoluo dos problemas;
a valorizao da mudana/evoluo, por contraponto ao respeito pela
continuidade, sendo que o conhecimento acumulado pela prtica no pode ser
menosprezado. A simbiose entre a experincia e a inovao, o inconformismo
e a estabilidade tem, hoje, de ser gerida no sentido da valorizao da
capacidade de adaptao aos novos desafios e oportunidades;
a competncia, associada ao desempenho efectivo, como factor bsico de
avaliao, susceptvel de estimular o desenvolvimento, em substituio da
antiguidade, sem menosprezo pelo contributo que esta pode trazer ao saber e
maturidade;
a cooperao, incentivando o trabalho em equipa, a matricialidade, o trabalho
em rede e interdepartamental;
a imaginao e criatividade, em contraponto com as rotinas que, sendo teis,
no so adequadas em situaes de novos desafios que requerem capacidade
de encontrar formas e processos novos ou no permitem a resposta certa para
cada situao concreta;
43
Servio Pblico
a participao, acreditando que s esta viabiliza a capacidade de encontrar
melhores ideias e solues e que a implicao das pessoas nos objectivos
condio indispensvel de sade organizacional.
s organizaes coloca-se, nos nossos dias, particularmente no que se refere aos
servios pblicos, um profundo desafio de desenvolvimento de novas prticas
organizacionais, mais adequadas s exigncias actuais, que pressupem a defesa de
novos valores, a adopo de um estilo de gesto mais assente no trabalho com as
pessoas, formas organizacionais mais flexveis e evolutivas.
Da sua capacidade de evoluo scio-organizacional depende cada vez mais o seu
futuro, a sua credibilidade social e a satisfao dos seus colaboradores. Trata-se de
uma mudana que, sendo exigida do exterior, tem de ser feita com a participao de
todos os que nela trabalham, por um processo incremental alicerado, contudo, numa
imagem de futuro ambiciosa e gerido com determinao e persistncia pelos mais altos
responsveis.
2.4.
Contributo das tecnologias de informao e comunicao (TIC)
No contexto dos desafios actuais s organizaes, o prprio desenvolvimento

tecnolgico e a consequente viabilidade de disponibilizar de forma ampla e acessvel
informao relevante, de facilitar a troca rpida e fcil de informao distncia e de
aperfeioar e multiplicar as formas de comunicao, constituem oportunidades
fundamentais, mas tambm desafios em si mesmo.
Significa isto que a no utilizao/absoro pela organizao da inovao tecnolgica
induz facilmente obsolescncia no seu modo de estar e actuar.
Hoje, a sade de uma organizao mede-se tambm por comparao com outras e com
as potencialidades de que pode fazer uso. neste sentido que uma organizao, um
servio ou um posto de trabalho, se tornam mais pobres pelo simples facto de no
terem disponveis ou usarem os mesmos meios que os seus equivalentes.
Do mesmo modo, o uso de inovao tecnolgica pode criar vantagens comparativas,
geradoras de criao de imagens positivas e de capacidade acrescida de implantao
em reas estratgicas, incluindo o desenvolvimento e oferta de novos bens e servios.
A importncia da informao e da comunicao nas organizaes assumida de uma
forma generalizada, mas nem sempre acompanhada da criao e gesto de sistemas de
informao e comunicao aptos a dar-lhes resposta.
A existncia de sistemas de informao que garantam oportuna e atempadamente a
informao externa e interna necessria s actividades/processos produtivos, gesto
dos diversos recursos e tomada de deciso, , hoje, vital, tal como fundamental
poder dispor e fornecer a cada momento ao governo, ao pblico e aos destinatrios da
sua aco a informao solicitada, ou til imagem externa da organizao. A
obteno e divulgao desta informao, bem como a necessidade de relaes internas
e externas frequentes, exigem sistemas de comunicao que viabilizem o acesso e
troca de informaes a qualquer momento.
44
Servio Pblico
Garantir a informao e a comunicao adequadas pressupe cada vez mais o recurso
a tecnologias avanadas, que suportem a recolha, tratamento, disponibilizao,
divulgao e troca de informao e opinies, de acordo com mltiplas finalidades
organizacionais.
Quando falamos de tecnologias de informao e comunicao, consideramos
tecnologias que vo desde a computao, s redes, em particular a internet e intranets,
s bases de dados e sistemas de interrogao das mesmas, aos sistemas de apoio
deciso (dos EIS aos Data Warehouse), aos sistemas de automatizao de escritrio,
incluindo ferramentas de apoio produtividade do posto de trabalho, aos sistemas de
apoio ao trabalho de grupo, tecnologia multimdia.
Que contributo podem estas tecnologias dar ao desenvolvimento organizacional, tal
como o entendemos necessrio?
Sem procurarmos ser exaustivos, mas tomando como referncia os traos dos novos
modelos de gesto e organizacionais preconizados, podemos concluir que a sua
viabilidade torna indispensvel o incremento de tecnologias avanadas de informao
e comunicao porque:
- no possvel garantir o acompanhamento da evoluo ambiental e a

definio de estratgia e objectivos adequados, sem dispor de acesso a bases
de informao externa existentes e poder usar informao agregada de
funcionamento interno, ou mesmo realizar e tratar, com uso de ferramentas
prprias, informao de inqurito;
- a descentralizao e consequente reforo da coordenao s possvel
interligando os servios atravs de redes e bases de dados distribudas, em
que a informao est disponvel em vrios patamares, de forma adequada a
cada um e com os nveis de confidencialidade e segurana necessrios;
- o reforo da avaliao s viabilizado com informao
disponvel a qualquer momento;
agregada e
- a implicao das pessoas pressupe a partilha de informao e a alimentao

da comunicao a qualquer momento e independentemente da distncia
fsica;
- a gesto e alimentao de redes, interna e externamente, facilitada e muitas
vezes s possvel com o incremento de redes de comunicao que facilitem as
trocas, o acesso informao de cada um e informao comum, a emisso
de opinies e contributos expeditos, o contacto fcil;
- o aumento de conhecimentos e saberes exige acesso fcil ao que se vai
passando, e actualizaes sistemticas, o que s possvel com acesso a bases
de informao pblicas e especializadas;
- o reforo dos servios de linha e o funcionamento matricial dos servios
claramente facilitado com o apoio de redes internas de comunicao;
45
Servio Pblico
- a renovao das formas de organizao do trabalho e o enriquecimento dos
postos de trabalho exige o suporte de ferramentas de produtividade e canais
de comunicao fceis;
- a rentabilizao dos recursos, a desburocratizao e (re)adequao dos
processos de trabalho so potenciados com o uso de tecnologias de
informao e comunicao, para alm destas mesmas muitas vezes o
exigirem, tendo presente a filosofia que enquadrou a sua construo.
Salientmos os contributos
desenvolvimento.
em
funo
dos
modelos
organizacionais
em
importante, tambm, no descurar o papel das TIC como suporte aos processos
produtivos em aspectos bsicos, mas por isso no menos fundamentais, como o
aumento da produtividade, traduzida numa maior rapidez de resposta s solicitaes
(obtida no apenas pela aproximao das decises dos destinatrios - descentralizao)
e em menores custos e erros.
Por outro lado, convm reforar o contributo das TIC na definio e implementao de
estratgias de negcio, com a viabilizao de novos produtos e no apenas com a
propiciao das condies organizacionais que as suportem.
Assim, as TIC devem desempenhar hoje um papel essencial nas organizaes:
-
viabilizando acesso a informao e conhecimentos;

reforando trocas e criando proximidades;
disponibilizando informao da organizao;
reforando a melhoria da imagem externa;
facilitando o atendimento;
dando maior segurana e acelerando as decises;
reduzindo o tempo de prestao dos servios;
automatizando procedimentos e simplificando rotinas;
enriquecendo os postos de trabalho e o trabalho de grupo;
viabilizando a descentralizao e a coordenao;
viabilizando novas formas de prestao e organizao do trabalho de que
exemplo mais paradigmtico, actualmente, o teletrabalho;
- criando novos servios/produtos;
- influenciando a definio de estratgias e facilitando a sua implementao.
Podemos, pois, concluir que as TIC e os sistemas de informao e comunicao que as

utilizam, podem contribuir para apoiar a gesto na sua dimenso estratgia e de aco
quotidiana; melhorar a gesto de recursos; suportar os processos produtivos e
desenvolver novos modelos de gesto e novos modelos organizacionais, influenciando
mesmo o incremento de novos valores culturais.
Falmos de potencialidades dos sistemas e tecnologias de informao e comunicao.
46
Servio Pblico
Se verdade que aqueles contributos so possveis, no verdade que sejam
suficientes para o desenvolvimento organizacional preconizado, nem mesmo
contributos efectivos/inevitveis.
Estes dependem de outros factores em que de realar a gesto do seu prprio uso.
2.5.
Condies de sucesso no uso de tecnologias de informao e comunicao
Sendo uso de TIC condio necessria ao desenvolvimento organizacional na

Administrao Pblica no , contudo, suficiente e comporta mesmo alguns riscos,
como, por exemplo o da burocracia electrnica.
O mais comum talvez ficar-se longe da obteno de contrapartidas/benefcios
potenciais, face aos investimentos realizados. Esta situao decorre normalmente de
incapacidade/fraquezas organizacionais na gesto e uso de TIC.
Normalmente, a motivaes menos exigentes correspondem menores resultados.
Outro risco, mais grave no tocante evoluo organizacional, o reforo de mtodos e
processos obsoletos, a burocracia electrnica, quando se informatizam processos e
sistemas de trabalho que carecem de ser (re)equacionados e alterados.
Apesar de ainda ser frequente o receio da reduo e empobrecimento dos postos de
trabalho, a realidade, pelo menos na Administrao Pblica, no o tem confirmado.
Pelo contrrio, a introduo de tecnologias mais avanadas tem constitudo um desafio
de desenvolvimento e enriquecimento e de viabilizao de trabalho mais exigente.16
Quais ento as condies a ter em conta para reforar o aproveitamento das
potencialidades inerentes s tecnologias de informao e comunicao, atrs
enunciadas?
Passar a considerar as TIC um ponto de chegada e no de partida. Ou seja, partir
das necessidades de desenvolvimento das organizaes, para os sistemas de
informao e comunicao e destes para as tecnologias de informao e
comunicao, sem prejuzo do papel que estes podem desempenhar na criao de
novas exigncias e oportunidades organizacionais.
Reforar a capacidade de gesto dos processos de desenvolvimento de sistemas
de informao e comunicao e uso de TIC, desde a sua insero em estratgias
de negcio e de desenvolvimento da organizao/aparelho, fixao de
objectivos, gesto de cada projecto, ao acompanhamento da sua
implementao e sua avaliao.
Reforar a capacidade de definio de novos modelos organizacionais e de
inovao dos processos.
16
Ver estudos sobre avaliao dos impactes das TIC na Administrao Pblica feitos pelo Instituto de
Informtica do Ministrio das Finanas, realizados em 1994 e 2001, aguardando-se a anlise
comparativa, tendo a autora sido responsvel pela coordenao do primeiro.
47
Servio Pblico
Garantir a gesto da informao nas suas componentes de linguagem comum
(meta-informao), produo e acesso (utilizao, privacidade, segurana),
manuteno e formas de divulgao.
Reforar os conhecimentos e capacidades no domnio da gesto da informao,
da comunicao e das respectivas tecnologias de suporte.
Gerir os processos/projectos de desenvolvimento de sistemas de informao e de
tecnologias de informao e comunicao como processos/projectos de mudana
organizacional, que contemplem as vertentes gestionria, organizacional,
psicossociolgica e tecnolgica.
Rentabilizar investimentos. incentivando parcerias e troca/partilha de solues e
capacidades/saberes.
No podemos deixar de concluir, reforando a ideia j expressa, de que a subordinao

das opes tecnolgicas a opes de gesto e a insero dos projectos de inovao
tecnolgica em processos de mudana organizacional, so condies que potenciam a
concretizao do papel que os sistemas de informao e comunicao e as TIC podem
dar ao desenvolvimento desejvel para as organizaes.
48
Servio Pblico
II PARTE
O PROCESSO DE GESTO EM SERVIOS PBLICOS
Procuraremos neste captulo, e de acordo com a experincia de consultoria e de gesto

directa de servios pblicos, apresentar uma metodologia capaz de garantir resposta
ao processo de gesto de um servio pblico, adaptando conceitos e instrumentos a
partir dos desenvolvimentos da cincia da gesto em geral.
Utilizar-se- assim uma abordagem que parte do ciclo de gesto, tal como as
correntes de gesto moderna o desenvolvem, e dos conceitos e instrumentos
disponveis neste contexto, para explicitar a sua utilizao no mbito dos servios
pblicos.
Tal como se clarificou partida, dar-se- nfase componente comportamental, sem
prejuzo da considerao da funo gestionria na sua abrangncia total. Neste
contexto, privilegiaremos mais os processos enquanto geradores de dinmicas do que
os produtos resultantes dos mesmos (planos, relatrios), essenciais como instrumentos
de gesto mas nunca suficientes para mobilizar s por si vontades e implicao, ou
seja, a aco.
Entende-se por processo de gesto o conjunto de dinmicas de aco desencadeadas
com vista definio e partilha de objectivos que concretizam a misso de uma
organizao, com vista congregao dos recursos organizacionais necessrios
implementao dos mesmos e, ainda, com vista avaliao dos resultados obtidos, na
perspectiva da resposta s necessidades e expectativas e de rentabilizao dos meios.
Releva-se assim o caminho percorrido da anlise do ambiente externo ao diagnstico
interno, luz da identidade e propsitos organizacionais, chegando avaliao da
aco realizada, no que este caminho tem de envolvimento, de construo
incremental, de aproveitamento de oportunidades.
Trata-se de uma aco de actualizao e articulao sistemtica de objectivos e meios,
de componentes estruturais e comportamentais, num quadro de referncia sistmico,
que procurmos aplicar em um novo olhar sobre as organizaes (Cap. 2. ponto
2.1.).
O quadro que se segue procura retratar de forma genrica os grandes momentos desse
processo e as dimenses de natureza estrutural e comportamental a considerar ao
longo do mesmo, aplicados realidade concreta das organizaes da Administrao
Pblica. Salienta-se no seu interior algumas das fontes que alimentam o processo.
49
Servio Pblico
Dimenses Estrutural e Comportamental da Gesto
Ciclo de Gesto
Dimenses
Estrutural / Formal
Misso /
Acompanhamento /
0bjectivos
Controlo
- Referenciais
orgnicos
- Sistemas formais de
coordenao
- Indicadores de
gesto
- Sistemas formais de
aquisio; afectao e
manuteno
Polticas de
recursos
- Normas
- Orientaes
Comportamental
- Concertao
de interesses /
expectativas
- Anlise
prospectiva
- Implicao e partilha
de responsabilidades
- Vises
- Opinies
- Concertao
- Trocas de
informao
- Descentralizao de
responsabilidades
Tomada Deciso
Participao
Comunicao
- Reunies de ponto
de situao
- Conjugao e
partilha de informao
de situao
- Coordenao
Avaliao
- Relatrios
- Relatrio e
Contas
- Balano social
- Partilha nos
resultados
- Anlise de
resultados e de
impacto
- Recompensas
- Nveis de
avaliao
Fig. II.1.
50
Servio Pblico
3.
A ESPIRAL DA GESTO
Qualquer organizao necessita de uma aco consciente que conduza o seu

desenvolvimento, provocando adaptaes evoluo do contexto envolvente e
mantendo um grau de coeso interna capaz de garantir a concretizao das finalidades
organizacionais, tal como so percepcionadas como possveis e desejveis em cada
conjuntura.
Esta aco consciente, a que chamamos gesto, responsvel pela sade e eficcia
no presente e pela sobrevivncia futura, nem sempre foi garantida, e
consequentemente descrita, do mesmo modo, ou seja, segundo o mesmo processo.
Tambm neste campo, a mudana que caracteriza os tempos actuais fez sentir os seus
efeitos, exigindo a passagem de uma gesto sequencial, em que as etapas se sucediam
sem grandes influncias recprocas, para uma gesto interactiva, em que as fases ou
etapas tm sobretudo sentido pelo seu contributo prprio e no pela sua sequncia, o
ciclo da gesto.
A experincia ensina-nos, porm, que para alm daquela interaco entre etapas,
importante no perder os contributos que o acumular de experincia pode
proporcionar. (Re)descobre-se de algum modo o valor da histria, da tradio,
valorizando a evoluo temporal como um factor tambm potenciador de progresso e,
ainda, de rentabilizao dos saberes. neste sentido que poderemos falar de espiral
no processo de gesto, para alm da ideia de ciclo de gesto, que, contemplando a
interaco entre as etapas, adiciona a ideia de evoluo temporal.
A ideia de espiral pretende assim chamar a ateno para a importncia da histria na
vida das organizaes, potenciando o conhecimento resultante da experincia. Pode
parecer uma contradio com a necessidade de inovao, implicando esta, muitas
vezes, rupturas. Todavia, a ruptura no nos parece inevitvel. A capacidade de tirar
partido do conhecimento, adquirido anteriormente, em aliana com a criatividade
(que exige sempre algum afastamento das situaes) possvel e desejvel nas
organizaes, no contexto de uma cultura de gesto estratgica. De facto, hoje em dia,
no so s as fases da gesto que se interpenetram, influenciando a aco, o
diagnstico e preparando-se neste j a aco, por exemplo. O diagnstico feito numa
etapa no parte do zero, antes aproveita conhecimento da etapa anterior, sem prejuzo
de romper com leituras que de todo deixaram de fazer sentido. Rentabiliza-se assim
saber, agilizando decises e cultivando a histria da organizao, ao mesmo tempo
que se incentiva a capacidade de inovar tirando leituras de novos contextos.
Concretizaremos este pensamento no desenvolvimento dos diferentes momentos da
espiral da gesto, demonstrando a possibilidade e utilidade em tirar partido do
pensamento incremental e conciliando-o com a inovao exigida pelos ritmos de
mudana.
Como se aplica e que importncia tem para o funcionamento dos servios pblicos
esta abordagem?
As organizaes da Administrao Pblica acumulam uma histria de atribuies e competncias
fixadas externamente responsabilidade da conduo da actividade decorrente das mesmas, o que
induz, a prazo, desresponsabilizao pela relao finalidade/objectivos, bem como ausncia de
avaliao de resultados, no apenas na ptica dos seus efeitos, mas tambm dos custos inerentes aos
mesmos. Esta prtica, se bem que contestada do ponto de vista conceptual, truncou o processo
51
Servio Pblico
gestionrio, com efeitos nefastos na eficcia e eficincia organizacionais e no insuficiente
desenvolvimento de tcnicas capazes de garantirem aquele processo.
Neste contexto, torna-se necessrio reforar a capacidade de desenvolvimento de

vises de futuro em cada organizao e a prtica de avaliao, no apenas dos
resultados da aco, mas tambm do estado dos sistemas sobre os quais se actua,
pondo em prtica uma gesto assente num pensamento estratgico, capaz de tirar
partido das oportunidades e contornar ameaas, fazendo apelo a aptides do foro
afectivo e no apenas racional, como a intuio.
Nesta acepo, as principais etapas da gesto, que vo do desenvolvimento da viso
da identidade e da misso da organizao avaliao dos resultados, numa ptica de
eficcia e tambm de impacto, sero objecto de tratamento desenvolvido.
Porm, a Administrao no pode esquecer a sua tradio, sob pena de correr o risco
de repetir erros, desnecessariamente. Cada organizao tambm no o pode fazer. No
desejvel ignorar anlises e instrumentos j desenvolvidos que podem carecer de
ajustamentos, mas no justificam um investimento a partir do zero. A ideia
vulgarizada de atraso da Administrao facilita o esquecimento dos bons processos
desenvolvidos, provocando custos significativos na repetio de trabalhos, quantas
vezes menos profundos e teis do que outros j existentes. Alm disso, a repetio a
partir do zero no motiva e no inovao, sequer.
Esta reflexo, vlida num mbito mais vasto, deve ser tida em considerao no
processo gestionrio, particularmente na Administrao Pblica, justificando a
chamada de ateno para a imagem da espiral no seu desenvolvimento.
3.1.
Da viso avaliao
A identidade e misso de uma organizao no so conceitos objectivos, mas sujeitos

ao entendimento conjuntural e comportamento estratgico de diferentes actores
organizacionais. Significa, assim, que a leitura da razo de ser da organizao varia no
tempo e com os grupos em causa, que expressam vises especficas sobre a questo.17
O ciclo/espiral da gesto deve partir da concertao entre estas vises, definir alvos ou
objectivos estratgicos e linhas estratgicas de aco, garantir a sua aplicao
mediante a fixao de objectivos operacionais e o desenvolvimento de dinmicas de
aco potenciadoras de capacidades e exploradoras de oportunidades, ajustar as
polticas de recursos e a disponibilizao e afectao dos mesmos, em quantidade e
qualidade, de acordo com aqueles objectivos, acompanhar e corrigir caminhos em
funo de oportunidades e/ou desvios, avaliar resultados quer ao nvel dos objectivos
estratgicos quer dos operacionais.
Este percurso no trz em si nada de novo, nem o que desejvel e necessrio tem
que trazer novidade conceptual, mas chama a ateno para o papel essencial da gesto
no assegurar o seu desenvolvimento de forma pr-activa e dinmica. De facto, trata-se
de um papel que s o sistema directivo pode garantir e da sua ausncia ou
17
Estes conceitos sero desenvolvidos no ponto 4.2. e podem ser consultados no glossrio, em anexo
prprio.
52
Servio Pblico
insuficincia resultam as maiores queixas nas e sobre as organizaes da
Administrao Pblica.
A sequencialidade com interaco e elevao sistemtica de nvel, neste caminho
que, do ponto de vista conceptual, parte da viso at avaliao para retomar a
redefinio da primeira e restabelecer as dinmicas adequadas de aco, constitui uma
espiral de gesto apta a tirar partido do saber acumulado e dos novos desafios que
sistematicamente vo aparecendo.
Da viso avaliao corresponde, pois, a dois pontos nucleares da aco, com fortes
interseces e fundamentais para uma aco consequente. Trata-se, no essencial, de
levar prtica o conceito de centrar no destinatrio/cliente o todo organizacional,
subordinando os meios aos fins, ou seja, revitalizando a razo de ser da organizao,
dando sentido ao que se faz..
A chamada de ateno para a importncia deste percurso e dos seus dois pontos
fulcrais na gesto dos servios pblicos atinge a principal fragilidade directiva,
expressa com enorme frequncia pelos colaboradores internos e pelos cidados,
(enquanto contribuintes e destinatrios da sua aco): no se sabe para onde se vai e
no se avalia o que se faz. Ou seja, a aco desenvolvida no tem frequentemente um
sentido claro e inequvoco e os servios perdem-se em mltiplas funes e
actividades, no sendo capazes de explicitar o que essencial e secundrio face sua
misso especfica. Os seus resultados no so testados face aos seus efeitos reais sobre
os problemas que, em princpio, seriam objecto de interveno, nem avaliados em
funo dos custos envolvidos. 18
fundamental reforar a viso da misso e propsitos organizacionais, canalizando
os esforos para a sua concretizao ao mesmo tempo que garantindo o fim do ciclo
da gesto, ou seja a avaliao, sem a qual no possvel validar caminhos e opes ou
modificar rumos.
3.2.
A interaco do diagnstico e da aco
Longe vai o tempo em que a aco podia esperar por estudos aprofundados que
ajudassem a garantir que as decises eram as mais correctas, nomeadamente de
anlise do ambiente e diagnstico interno, enquanto estudo sistemtico do estado da
organizao aparelho.19
Os ritmos de mudana exigem hoje respostas rpidas pouco consentneas com
processos demorados, sequenciais e condicionantes da aco.
Como compatibilizar a urgncia das decises com a sua fundamentao? A existncia
de sistemas de monitorizao permanente, suportados em adequados sistemas de
18
O estudo realizado pela Misso para a Reforma da Organizao Territorial do Estado ilustra bem esta
disperso ao evidenciar a diversidade de destinatrios e de funes consideradas nucleares na misso
do organismo. Ver Relatrio Final, MREAP, 2001.
19
Entende-se por diagnstico a determinao do estado da organizao tendo por referncia os desafios
com que se confronta face leitura da sua identidade e misso especfica, quer pelos resultados
obtidos, quer pelo grau de satisfao e coeso internos. Ver Cap.5 - Diagnstico Organizacional.
53
Servio Pblico
informao, de acordo com modelos concebidos e em evoluo de acordo com as
necessidades de avaliao e controlo, permitem que a actividade de diagnstico seja
uma prtica regular, sem prejuzo de momentos em que o mesmo mais aprofundado.
Deste modo, o diagnstico passa a ser uma actividade influenciada pelos
constrangimentos directos encontrados na aco e influencia esta de modo imediato,
verificando-se uma constante interaco diagnstico/aco/diagnstico. O diagnstico
entrou assim no dia a dia da gesto, enquanto processo sistemtico de avaliao,
dando origem a correces regulares da aco em curso e, mesmo, a alteraes
profundas nos caminhos previstos.
Neste sentido, no h diagnsticos puros, no sentido da sua independncia da viso
da gesto. Pretende-se, contudo, que estes sejam criativos e abram portas para
solues novas.
No se pode, assim, localizar o diagnstico, no ciclo de gesto, apenas como uma fase
situada no tempo, pois o seu contributo e actualizao faz-se ao longo daquele. No
entanto, e de acordo com o maior ou menor grau de instabilidade ambiental, esta viso
no retira relevncia a momentos de maior concentrao na avaliao do estado da
organizao, quer porque se concentraram problemas, quer porque se torna til
ponderar os desafios emergentes, (re)clarificando estratgias de negcio e,
consequentemente, de desenvolvimento organizacional.
A prpria aco deve ir influenciando sistematicamente a leitura do estado da
organizao numa ateno constante ao aproveitamento de oportunidades e superao
de problemas.
A dinmica actual da gesto passa por esta relao dialctica que exige bons sistemas
de informao, intuio e rapidez nas decises, comunicao e interaco entre
actores.
3.3.
A concretizao da noo de sistema directivo
Pelo pensamento expresso sobre o processo gestionrio bvio que se tem subjacente
que a sua conduo pressupe pilotagem, mas que a sua concretizao carece de
diferentes contributos que no se esgotam no papel da direco de topo de uma
organizao. Trata-se, e cada vez mais, de um processo que tem de ser partilhado e
participado, com nveis e papis complementares, capazes, em conjunto, de dar
sentido aco, de concertar e mobilizar vontades e garantir sucesso nos resultados
externos e no clima interno.
Assim, uma correcta gesto pressupe o funcionamento de um sistema do qual fazem
parte a direco de topo, os dirigentes intermdios e directos e todos os colaboradores
enquanto so chamados a participar na tomada de decises.
A adequao da estratgia, a capacidade da sua correcta concretizao, mesmo a
fiabilidade da avaliao, resultam da concertao de interesses, vontades e
conhecimentos que no , hoje, possvel menosprezar.
54
Servio Pblico
comum considerar-se que cada vez mais as decises tm que ser tomadas a nveis
mais baixos da organizao, em plano prximo dos destinatrios da aco da mesma,
mas tambm no faz menos sentido que a viabilidade desta decorre da fixao de
orientaes globais claras.
Por outro lado, cada vez mais a complexidade e mutabilidade das realidades sobre as
quais se actua exige que os nveis de coordenao, ou seja, os dirigentes intermdios
das organizaes, se assumam como reais responsveis por subsistemas objecto de
interveno ou organizacionais e no, apenas, como agregadores de partes (numa
lgica somatria), gerindo articulaes e fenmenos emergentes nos interstcios do
sistema.
De facto, a responsabilizao pelo estado de sistemas, que ganha particular acuidade
nas organizaes pblicas, qualquer que seja a sua dimenso e insero em sistemas
maiores (metasistema), exige uma lgica em que se joga a actuao das partes que a
compem, as suas relaes e, ainda, os espaos aparentemente vazios (interstcios)
mas onde se desenvolvem realidades emergentes. Esta viso acarreta uma ateno
particular s relaes e s novas realidades, que abandona o paradigma de que a
coordenao somar as partes, orientando-as e integrando-as num conjunto prdefinido. Ou seja, o todo mais do que a soma das partes e estas podem ter grande
autonomia no seu mbito de responsabilidade. O que fica na responsabilidade
especfica dos nveis de coordenao consiste em garantir as articulaes e a resposta
s novas realidades emergentes nos interstcios.
Esta viso sistmica da organizao, permite o reforo da autonomia das unidades de
base, ou seja, dos dirigentes directos e suas equipas, ao mesmo tempo que exige o
reforo e especificidade da funo de direco intermdia e de topo.
Esta revalorizao dos nveis de gesto e da sua complementaridade pressupe,
contudo, uma direco ou liderana do prprio sistema de gesto, da responsabilidade
do rgo de direco mxima.
O modelo de gesto definido pressupe prticas de direco consonantes, negociadas,
pouco compatveis com a gesto hierrquica, apta a emanar directivas, mas pouco
eficaz para garantir coordenaes e concertao de perspectivas e interesses e, muito
menos, de motivaes e implicaes gestionrias.
Esta noo de sistema directivo implica diferentes papis complementares, gesto do
sistema, novas prticas de direco e valores de confiana e respeito mtuo, que
consolidem um trabalho partilhado e cooperativo.
3.4.
A deciso como produto do sistema de direco
Tal como o produto do sistema de produo so os bens ou servios que concretizam

a misso de uma organizao em cada conjuntura e os produtos do sistema de gesto
de recursos so os diferentes recursos de que a organizao faz uso no
desenvolvimento da sua aco, o produto do sistema de direco so decises que
suportam o funcionamento e desenvolvimento da organizao.
55
Servio Pblico
A clarificao da deciso como o produto da actividade da gesto pressupe a
expectativa de que sejam tomadas as decises certas, nos momentos e locais certos, e
que seja por este resultado (qualidade das decises) que se avalia o desempenho do
sistema directivo.
Esta conscincia acarreta a necessidade de se considerar a informao como matria
prima do processo de tomada de deciso e que esta seja disponbilizada no tempo
certo e na forma adequada; ou seja, a necessidade da definio e o funcionamento de
um verdadeiro sistema de informao de apoio gesto. Tal significa a clarificao do
contedo e das formas de tratamento e apresentao da informao mais facilitadoras
da tomada de deciso. Esta funo no se tem mostrado fcil, comeando pela
capacidade de ir definindo, sem ambiguidade, as necessidades, o que exige o
acumular de experincia no apenas em gesto, em geral, mas tambm nos contedos
de aco em causa (negcios) e um real empenhamento do sistema directivo.
Tambm no fcil perante os ritmos de obsolescncia da informao, exigindo
fontes e canais certos e activos, tirando partido da informao resultante da prpria
aco da organizao, que deve ser preservada e tratada tambm com este motivo.
Tambm no fcil pelo que exige de conhecimento global da organizao e de viso
estratgica do seu futuro, permitindo que a inovao no sistema de informao
acompanhe e mesmo contribua para o mesmo.
A tomada de deciso com qualidade pressupe que se equacionem os intervenientes
na tomada de deciso, quer externos quer internos organizao, em funo da
natureza da deciso em causa. De facto, aquela no resulta apenas e essencialmente de
informao formal, mas, tambm, de contributos pessoais, com toda a subjectividade
inerente aos mesmos, resultantes de vises e interesses prprios. Aos nveis de
deciso adequados compete construir uma leitura de conjunto, global, fundamentada
na leitura das diferentes perspectivas e luz de referenciais organizacionais, como a
prpria viso da misso e o conjunto de orientaes de nvel superior.
A participao na tomada de deciso tanto mais importante quanto se deve ter em
conta que a qualidade das decises no uma caracterstica tcnica (no sentido de
uma apreciao inerente sua lgica) mas anda associada sua capacidade de
transformar o real, ou seja, de dar origem a aces. Ora esta passagem aco tem
que ver com a capacidade de fazer agir e esta ou possvel pela fora ou pela
influncia e/ou convencimento da sua correco e/ou utilidade. Como a fora ou
autoridade cada vez menos um motor de aco dos outros e a inteligncia e a
afectividade so factores cada vez mais presentes, a necessidade de que as decises
sejam sentidas como positivas impe-se.
O envolvimento dos diferentes actores surge, assim, como uma necessidade dupla:
para garantir uma deciso mais fundamentada, mas, tambm, mais apta a passar
aco.
Pode, assim, concluir-se que a deciso pode e deve ser avaliada pela aco
provocada, ou, em ltima instncia, de acordo com as transformaes operadas. Esta
questo extremamente importante na Administrao Pblica, pois a tomada de
deciso implica custos e assiste-se, com frequncia, a uma proliferao de decises
sem consequncias prticas. Tal no significa, contudo, que, ao inverso, se no assista
ao arrastar de problemas, sem que sobre os mesmos sejam tomadas quaisquer
decises.
56
Servio Pblico
No constitui, pois, questo de somenos importncia a ponderao do processo de
tomada de deciso, incluindo a participao e comunicao/difuso das decises, da
avaliao das decises tomadas ou da sua ausncia e dos mecanismos logsticos,
incluindo a criao de rotinas, que as facilitem.
3.4.1.
A intuio e a aprendizagem na rapidez das decises
A deciso carece de um sistema de informao tecnicamente potente, amplo no seu

contedo e simples na sua apresentao, capaz de, com grande agilidade, dar resposta
s mais diversas questes, quer relativas ao ambiente da organizao, nas suas
diferentes dimenses, quer ao seu funcionamento interno.
No entanto, quando se fala em sistema de informao de suporte gesto reflecte-se
apenas, normalmente, a informao formal, ou seja, aquela que pode estar
armazenada independentemente da sua forma (textual ou numrica) e dos seus modos
de apresentao mais ou menos sofisticados. E, mesmo neste mbito mais tcnico e
formal, de realar dois pontos fracos: a actualidade da informao e a capacidade de
escolha e sntese.
Ora, a realidade revela-se muito mais abrangente nas fontes de informao e, de
algum modo, tambm mais informal. De facto, os gestores eficazes nas suas
decises, no que respeita ao tempo e qualidade das mesmas, so fortemente
influenciados pelas redes de informao informais de que participam, estimulam
contactos informais e decidem muito na base da sua prpria intuio, sem dvida
construda na base de experincias acumuladas.20
Gerir mais que complicado, uma actividade complexa, sujeita a grande presso do
tempo, que requer grande capacidade de avaliao e intuio, utilizao de meios de
comunicao verbal e uma orientao para a aco que, em muitos casos, no se
compadece com reflexes analticas muito prolongadas.21
No por acaso que trabalhos mais recentes vm reforando o papel da emoo, da
afectividade, na tomada de deciso em geral e, tambm, na gesto.22
3.4.2.
O valor das decises: avaliao
De uma forma directa poder-se-ia dizer que a qualidade da deciso se avaliaria pela
pertinncia, temporalidade e localizao da mesma. Na verdade, sendo importante que
as decises sejam tomadas no local certo, evitando demoras e permitindo respostas
rpidas da organizao, nomeadamente para o exterior, no tempo certo, de modo a
no se perderem oportunidades, e que as mesmas possam ser tecnicamente
consideradas as mais adequadas ao desafio/problema em causa, estes critrios no
20
Ver Henry Mintzberg, Le management Voyage au Centre des Organisations, Pg 73 a 91,

Hmisphre gauche et planification hmisphre droit et management
21
Ver Herv Srieyx Le big Bang des Organisations. Quand lentreprise, lEtat, les Rgions entrent
en Mutation, Pg 208 a 224. La pense complexe.
22
Ver Antnio Damsio O Erro de Descartes. Emoo, Razo e Crebro Humano e O Sentimento de
Si. O Corpo, a Emoo e a Neurobiologia da Conscincia ou Daniel Goleman Inteligncia Emocional.
57
Servio Pblico
so suficientes. necessrio, de facto, ter-se como referncia os resultados alcanados
com as mesmas, o que pressupe avaliar quais as que se traduziram em aces
efectivas e, transformando-se em aco, que resultados decorreram da sua aplicao.
Peter Drucker diz mesmo A menos que uma deciso tenha degenerado em trabalho,
no uma deciso; , na melhor das hipteses, uma boa inteno.23
Esta questo particularmente relevante na Administrao Pblica onde se tomam
demasiadas decises sem aces subsequentes, com perda de recursos inerentes pelo
menos tomada de deciso e de credibilidade no sistema directivo.
Importa, assim, pr no centro das preocupaes da gesto a avaliao das decises,
(entendida esta na acepo do seu impacto sobre a organizao) e dos seus resultados.
Neste contexto, a ateno ao processo de tomada de deciso revela-se to importante
quanto a deciso em si, pois geradora das condies de mobilizao para a aco, tal
como o acompanhamento da sua aplicao condio de reformulao e,
consequentemente, de eficcia.
23
Peter Drucker Sobre a Profisso de Gesto, Pg 43
58
Servio Pblico
4.
4.1.
A ESTRATGIA EM SERVIOS PBLICOS
Gesto e pensamento estratgico na Administrao Pblica
Frequentemente ainda aparecem dvidas quanto necessidade e viabilidade de uma

gesto e/ou pensamento estratgicos na Administrao Pblica, particularmente ao
nvel organizacional.
Procuraremos demonstrar que no apenas fundamental a sua prtica, como esta
exige a aplicao de conceitos e instrumentos adaptados sua especificidade.
Entendendo estratgia enquanto viso para o futuro, escolha entre cenrios possveis,
alvos e objectivos estratgicos traduzidos em mudana de estado da organizao e
caminho ou percurso delineado com vista queles objectivos, dificilmente se poder
considerar serem estas posturas inadequadas ou impossveis, hoje, nos servios
pblicos.24
Se as organizaes, em geral, e as empresas, nomeadamente, se viram foradas a pr
nas suas preocupaes centrais no apenas a garantia do seu correcto funcionamento
no presente, mas a garantia da sua sobrevivncia futura, face aos ritmos de mudana a
que so sujeitas, esta dupla preocupao no pode deixar de ser assumida pelos
servios pblicos. De facto, aos servios pblicos torna-se hoje vital uma constante
ateno, de acordo com as polticas pblicas de governo, a novos problemas e
exigncias. A viso de futuro, a adaptao a novas polticas, o acompanhamento da
evoluo e tendncias manifestadas nos sistemas que so objecto da sua aco, o
aproveitamento de novos recursos, tm que constituir preocupaes centrais numa
gesto pblica.
A gesto estratgica passou a constituir instrumento de adaptao e, portanto, de
sobrevivncia (mesmo que, muitas vezes, a morte se prolongue por processos
artificiais), nas organizaes da Administrao Pblica. S uma atitude prospectiva
das tendncias poltico-sociais, pr-activa na antecipao da preparao de respostas a
problemas novos, orientada para alvos exigentes e precisos mas flexvel face a novas
oportunidades e orientaes, permite hoje uma posio saudvel dos servios
pblicos. possvel e desejvel, ento, conhecer conceitos e instrumentos de anlise
estratgica, mas necessrio e urgente, tambm, (para no se cometerem erros
graves) a considerao da natureza prpria dos servios pblicos. Exige-se, assim, um
esforo de adaptao e operacionalizao especfica.
Pela prtica, relativamente frequente, de importao tardia de conceitos para a
Administrao, importa distinguir o planeamento estratgico da gesto e o
pensamento estratgico, sem menosprezar os contributos do primeiro, em situaes de
maior estabilidade. Porm, a instabilidade da aco da Administrao Pblica,
acrescida por factores de mudana poltica, requer, necessariamente, uma atitude de
evoluo mais dinmica que planeada, fazendo apelo a uma capacidade de
pensamento e consequente gesto estratgica.
24
Ver conceitos de objectivo estratgico e orientaes estratgicas no glossrio em anexo.
59
Servio Pblico
4.2.
Construo e partilha da identidade e misso
A desactualizao e instrumentalizao dos elementos organizacionais considerados

estruturantes das organizaes, em resultado dos ritmos de mudana nos seus
contextos, obrigou a cincia e as prticas de gesto a desenvolverem novos
referenciais organizacionais, sendo paradigmticos os conceitos de identidade e de
misso.
Trata-se de encontrar quadros de referncia a partir do que h de essencial na razo de
ser da organizao, algo que consiga apresentar alguma estabilidade e, por isso,
nortear e, mesmo, incentivar ao seu desenvolvimento e constituir-se como ncleo
agregador dos seus actores.
No caso das organizaes da Administrao Pblica, estes conceitos tm toda a
pertinncia, sendo, contudo, determinados por elementos de operacionalizao
prprios. Por outro lado, e face importncia de relevar, nos servios pblicos, a
dimenso externa da organizao, utilizaremos estes conceitos na sua aplicao
relao e entendimento da organizao vista do exterior.
Importa, assim, comear por definir e operacionalizar o conceito de identidade,
enquanto conceito mais amplo, integrador das respostas essenciais determinao da
razo de ser de uma organizao, das suas articulaes e limites.
Por identidade entender-se- assim o conjunto de elementos essenciais que permitem
a caracterizao de uma organizao em relao ao seu meio envolvente, definindo a
sua razo de ser e limites de aco. A identidade , assim, entendida como o conjunto
de caractersticas que permitem identificar a organizao na relao com o tipo de
problemas ou necessidades a dar resposta, ou com os seus destinatrios, com a
finalidade ltima da sua aco, com outras entidades que actuam em situao de
concorrncia ou complementaridade e os limites e padres a que est sujeita a sua
aco. nesta acepo que se considerou que a identidade deve ser definida a partir
da clarificao do sistema objecto de interveno (onde actua); das finalidades a
prosseguir na evoluo/mudana do estado do mesmo (para qu); da caracterizao do
papel especfico da organizao em causa naquelas transformaes por relao com o
papel de outras entidades que agem sobre o mesmo sistema (como); da identificao
dos diferentes tipos de entidades naquela situao (com quem) e do respectivo tipo de
relaes com a organizao em anlise (complementaridade, concorrncia,
subsidiariedade e outras); limites de natureza institucional sua aco e padres de
referncia na anlise do estado do sistema objecto (com que limites e face a que
padres).25
25
Questes apresentadas em Um novo modo de olhar as organizaes, Cap. 2. ponto 2.1.
60
Servio Pblico
Identidade Organizacional
QUESTES?
RESPOSTAS
ONDE ?
Sistema objecto de interveno
PARA QU ?
Finalidade
COMO ?
Papel: Garantir / Contribuir
COM QUEM ?
Relaes: Tipo de relaes /

Parcerias
COM QUE LIMITES ?
Limites institucionais
FACE A QUE
PADRES ?
Padres de avaliao do sistema

objecto
Fig. 4.1.
Nas organizaes da Administrao Pblica tradicionalmente definidas em funo de

atribuies e competncias numa perspectiva basicamente jurdica, dependente de
uma viso hierrquica, centrada no funcionamento interno e de leitura restritiva (o
que permitido fazer), importa vincar e desenvolver uma postura de aco virada para
as necessidades e problemas sociais, aberta a novas exigncias e a articulaes.
A conscincia partilhada da identidade constitui um instrumento potente de viragem
para o exterior e de conscincia, tambm, dos limites decorrentes da insero em
sistemas mais vastos. Esta noo de pertena, de autonomia e de relao, em
simultneo, confere complexidade insero organizacional, mas vital para uma
correcta gesto do seu desenvolvimento.
As organizaes da Administrao Pblica tm uma identidade prpria, mas que
resulta da pertena a meta sistemas. Esta insero tem que ser clara. Tm um papel
social que se traduz numa responsabilidade de garantir ou contribuir para o estado de
um sistema social, que representa mais do que um potencial mercado ou potenciais
clientes. Esta responsabilidade exige partilha e cooperao incentivando relaes de
parceria. Sobre aquela responsabilidade necessrio prestar contas (directa ou
indirectamente), sendo esta avaliao sujeita a padres de referncia de natureza
tcnica (definidos cientificamente por organizaes credveis) ou expressos apenas
em juzos de valor expressos de diversas formas pela sociedade.
Por fim, esto inseridas num aparelho mais vasto que a Administrao Pblica,
ligadas a um ministrio, dependentes de orientaes mesmo de nvel europeu. Esta
insero institucional impe limites relativos a orientaes polticas e de
administrao de recursos, mais ou menos detalhados, a que necessrio estar atento
e conhecer, determinando a margem de liberdade prpria.
61
Servio Pblico
Por misso pode entender-se a resposta s trs primeiras questes atrs identificadas
(sistema objecto, finalidade e papel especfico), permitindo caracterizar a razo de ser
ltima da organizao. Constitui, assim, uma parte da identidade, mais centrada na
finalidade, o que pressupe a identificao prvia do sistema objecto e a
caracterizao da responsabilidade prpria na sua evoluo.26
Misso da Organizao
sua proporo original, centrando-a, dando-lhe uma largura (a da sua esquadria) de 10
cm ou quando inferior a largura do texto na sua verso final (para impresso). Todo o
texto (originalmente em fonte Arial) est convertido em curvas.
Fig. 4.2.
Como acontece com o conceito de identidade e, de uma forma mais direccionada, o
conceito de misso, assim entendido, constitui um instrumento de criao de uma
viso comum, de apelo evoluo organizacional, de focalizao nos problemas e
necessidades sociais e, consequentemente, nos destinatrios, de exigncia na
avaliao dos resultados pelos seus efeitos na realidade.
No importa, contudo, garantir apenas a definio da identidade e da misso de uma
organizao, mas, sobretudo, que estes instrumento sejam assumidos e utilizados
como quadro de referncia para o desenvolvimento da mesma, o que pressupe que o
seu processo de construo e actualizao se faa gerando consensos e fundindo-se
numa cultura organizacional global.
Esta questo particularmente importante nos organismos pblicos, tendo em conta a
frequente fluidez no entendimento das suas funes e destinatrios, gerando
sobreposies e zonas de no resposta, com as consequentes ineficcia e
ineficincia da Administrao.
A resposta ao desempenho adequado do papel do Estado passar necessariamente pela
clarificao das fronteiras de responsabilidade de cada um dos servios que compem
a Administrao Pblica, garantindo as adequadas parcerias na concretizao das
finalidades visadas, no que respeita ao estado dos sistemas objecto da sua aco.
Esta anlise no , porm, meramente racional e objectiva, pois joga com as
percepes, imagens e juzos de valor que variam de indivduo para indivduo, de
grupo para grupo e de acordo com as conjunturas concretas. Da, a maior relevncia a
dar aos processos geradores de leituras consensualizadas.
4.3.
Sistema objecto de aco e reas de actuao
As empresas preocupam-se com a anlise dos seus mercados actuais e potenciais,

sabendo que boa parte do seu sucesso econmico depende de um correcto
conhecimento e domnio dos mesmos. A segmentao dos mercados constituiu
objecto de desenvolvimento de tcnicas especficas de anlise com vista
determinao das reas de negcio e dos diferentes grupos de clientes.
26
Ver conceito de misso no glossrio em anexo.
62
Servio Pblico
A clarificao do sistema objecto de aco de cada organizao pblica constitui,
tambm, elemento essencial para que se possa garantir e tirar as adequadas
consequncias do conhecimento, sistematicamente actualizado, do estado do mesmo.
Parece bvio o conhecimento, por parte de cada organizao, do seu sistema objecto
de interveno. A realidade demonstra-nos, contudo, imprecises e diferenas de
percepo geradoras de equvocos e, em ltima anlise, de estratgias divergentes.
Esta situao decorre, em grande parte, de uma histria de centramento dos servios
mais no que tm que fazer (produtos), do que nas necessidades e pblicos-alvo, a
satisfazer.
So exemplos de sistemas objecto de interveno, o sistema de sade de uma rea
geogrfica (caso de um centro de sade), o sistema de ensino bsico e secundrio de
uma regio (no caso de uma direco regional de educao), o sistema cientfico e
tecnolgico nacional (no caso do Ministrio da Cincia e Tecnologia), tendo que
chamar a ateno para a necessria clarificao do seu contedo.
O estudo e segmentao do sistema objecto de aco exige normalmente um duplo
olhar - na ptica dos problemas e necessidades sociais existentes ou emergentes e na
ptica dos diferentes tipos de populao-alvo ou, ainda, uma outra ptica centrada
nos prprios elementos de gesto do sistema em causa.
Os dois primeiros focos de observao problemas/necessidades e pblicos-alvo ,
analisados complementarmente em funo da realidade prpria de cada organizao e
das preocupaes de gesto decorrentes da leitura conjuntural da identidade e misso
da mesma, apresentam-se, geralmente, capazes de permitir identificar as potenciais
reas de actuao, correspondendo estas a subsistemas sociais com caractersticas
autnomas, pelo que exigem actuaes prprias.
Entende-se assim por rea ou domnio de actuao, a par do conceito de rea de
negcio aplicado no mundo empresarial, a realidade ou subsistema social integrante
do sistema objecto de aco de uma organizao, caracterizada por uma determinada
necessidade e/ou populao-alvo, potencialmente objecto de aco da mesma,
carecendo, face s suas especificidades , de actuaes prprias.
So exemplos de reas de actuao as necessidades de formao de base acadmica,
as necessidades de actualizao ou aprofundamento de conhecimentos, ou, numa
ptica de populao-alvo, os jovens, os adultos sem qualificao profissional, os
activos.
reas ou Domnios de Actuao
Fig.4.3.
Sabido que todas as organizaes tm, tendencialmente, recursos escassos face aos
potenciais negcios, e que esta questo particularmente sensvel em organizaes
pblicas, que, por natureza, respondem a necessidades sociais, uma consequncia
imediata da anlise do sistema objecto reside, naturalmente, na necessidade de opes
63
Servio Pblico
entre as reas de actuao identificadas. O estabelecimento de prioridades dever
fazer-se tendo em conta, nomeadamente, os seguintes critrios:
prioridades polticas, superiormente definidas;
efeitos negativos da no aco;
capacidade de resposta da organizao tendo presentes as suas competncias e
recursos;
impactos potenciais da actuao;
carcter estratgico da aco, no sentido da preservao de oportunidades de
sobrevivncia e desenvolvimento futuro;
credibilidade da organizao junto dos seus destinatrios/ pblicos actuais.
O conjunto destes critrios devero dar garantias organizao de que a estratgia
definida em relao ao conjunto das reas de actuao lhe asseguram o presente e a
sobrevivncia futura, articulando adequadamente reas nucleares com reas
estratgicas e, mesmo, de experimentao. Deste mix estratgico depende o presente
e o futuro da organizao.27
Entende-se por reas nucleares, campos de actuao onde foi acumulada experincia
e ao servio dos quais foram afectos recursos, desenvolvidas expectativas e onde se
podem, portanto, fazer incidir esforos de eficincia. Se a organizao deixar de lhes
responder ser certamente questionada, no seu presente.
reas estratgicas, constituem desafios a que a organizao no pode deixar de
responder face sua misso, pois vo necessariamente ser vitais para o seu futuro. No
entanto, a falta de experincia de actuao nas mesmas torna vulnervel a sua
capacidade de resposta e susceptvel de menor aceitao. Torna-se, assim,
indispensvel centrar a ateno no reforo de capacidades e recursos adequados e na
qualidade e aceitabilidade dos novos produtos/servios disponibilizados.
Por reas experimentais entende-se a explorao a ttulo experimental (como o nome
indica) de novas reas de actuao, sem certeza do seu papel e significado futuro, com
a preocupao de no perder oportunidades e alimentar capacidades que permitam
estar apto a actuar se as mesmas se vierem a revelar de natureza estratgica para a
organizao.
Esta grelha de leitura deve aplicar-se a outros nveis de anlise, nomeadamente aos
objectivos e produtos/servios, pelo que ser retomada adiante.
Tipologia das reas de Actuao

Fig.4.4.
27
Adaptado da matriz do Boston Consulting Group (BCG), in BCG (1980), Les Mcanismes
Fondamentaux de la Comptitivit, Hommes et Techniques
64
Servio Pblico
4.4.
A identificao e anlise dos destinatrios da aco
Para as empresas ou organizaes do sector privado em geral, os destinatrios da sua

aco so os clientes, sendo importante a sua caracterizao e tipificao de modo a
especializar os produtos (bens ou servios) em funo das suas exigncias e
expectativas.
Esta situao mais complexa nas organizaes pblicas, pois os destinatrios da sua
aco apresentam diferentes estatutos em relao organizao em causa, para alm
de que cada organizao tem diferentes tipos de destinatrios.
Qualquer organismo pblico tem, por natureza, o governo como potencial e
normalmente primeiro destinatrio da sua aco, em geral, e de alguns dos seus
produtos, em particular. Apesar da ambiguidade na classificao dos diferentes tipos
de entidades existentes na Administrao Pblica (direces-gerais ou equiparado,
institutos ou equiparado, fundaes, comisses ou conselhos, estrutura de projecto ou
de misso), poder-se- dizer que as organizaes que centram a sua aco na
preparao, acompanhamento ou avaliao das polticas pblicas (direces-gerais em
particular) tm como primeiro destinatrio o governo. Mesmo as entidades que
asseguram a prestao de servios pblicos (institutos, por exemplo), tm muitas
vezes no governo no apenas o dono mas o destinatrio de alguns dos produtos do
seu trabalho.
Por outro lado, os cidados individuais ou entidades, enquanto colectivo, assumem
em relao aos servios pblicos diferentes tipos de relao, desde relaes de
cidadania (de quem exerce os seus deveres e os seus direitos em relao ao Estado eleitor, servio militar, por exemplo), relao especfica de contribuinte (enquanto
agente activo do exerccio do papel redistribuidor do Estado), relao de cliente ou
utente de um servio pblico (quando se dirige ao mesmo para adquirir esse servio),
relao de beneficirio de um servio (estudante numa escola pblica, por exemplo).
Estes diferentes tipos de relao - cidadania, cliente, contribuinte, beneficirio, utente
determinam, necessariamente, direitos e deveres especficos, no sendo claro que os
direitos enquanto cliente so maiores do que enquanto cidado-contribuinte ou
cidado-utente-beneficirio, sendo naturalmente diferentes.
O que est em causa , mais uma vez, o papel do Estado e a relao deste com a
sociedade, em geral, e cada cidado ou grupo de cidados, em particular, sendo
fundamental a determinao, num quadro de assuno dos direitos e deveres de
cidadania, da natureza e tipo de relao entre as partes.
Neste contexto, torna-se pois fundamental que cada organizao tenha claro quem so
os diferentes destinatrios da sua aco e que tipo de relao prpria de cada
relao, assumindo os consequentes deveres e direitos.
de salientar ainda que os servios pblicos no podem escolher ou negar clientes,
nem considerar apenas os que procuram os seus servios. Pelo contrrio, sua
responsabilidade ir ao encontro dos destinatrios da sua aco, actuando muitas vezes
preferencialmente junto de quem no chega a procurar os servios.
65
Servio Pblico
Por fim, de salientar que para muitos servios pblicos, ou para alguns domnios da
sua aco, o destinatrio final a sociedade em geral, como o caso da maioria das
matrias ligadas soberania, como a segurana ou a defesa.
Para alm da identificao do tipo de destinatrios da aco de um servio pblico,
importa ainda que este, partindo da caracterizao do sistema que objecto da sua
aco, identifique os grupos-alvo especficos que pelas suas caractersticas exigem
uma actuao prpria. Cada organizao, em funo da natureza especfica da sua
misso, encontra os critrios adequados de segmentao dos destinatrios da sua
aco. Esta anlise essencial para a resoluo efectiva dos problemas, adequando as
respostas da organizao aos objectivos e condies de partida, comeando por ser
condio indispensvel ao prprio conhecimento da realidade.
Como se referiu aquando da anlise das reas ou domnios de actuao, estas podem
coincidir com as populaes-alvo, se este critrio se mostrar o mais adequado logo
partida, o que, alis, corresponde a uma tendncia relativamente forte, embora no se
possa generalizar.
4.5.
Assuno das polticas pblicas
As organizaes, em geral, e as empresas, em particular, precisam de estar atentas ao

seu ambiente e, de algum modo, podem ter que fazer depender a sua aco e
desenvolvimento de nveis superiores de deciso, se tm conselhos de accionistas ou
outros rgos deste tipo dos quais depende a aprovao da estratgia. Para alm disso,
a estratgia definida tendo em conta as oportunidades e ameaas para o negcio.
Para os servios pblicos, a anlise do ambiente importante, mas no suficiente. As
orientaes superiores, quer emanem directamente do governo ou de outros rgos de
soberania, constituem enquadramento fundamental da aco e da margem de
liberdade.
Como referido na caracterizao da identidade de um servio pblico, um dos seus
elementos essenciais a explicitao dos limites institucionais da sua aco,
decorrentes em particular da pertena a um meta sistema (que a Administrao
Pblica) subordinado ao poder poltico exercido pelo governo, mas tambm da
pertena a um macro sistema sectorial (ministrio), em funo da natureza da sua
aco. Uma e outra relao, alis articuladas, determinam limites e impem
dependncias, justificveis pela necessidade de garantir complementaridade na aco
governativa e equidade de prticas, atravs da aplicao de regras comuns.
Sendo discutvel a eficcia e eficincia obtidas nesta lgica de gesto que v o
conjunto dos servios pblicos como um conjunto uniforme, a actuao de cada
organizao da Administrao Pblica no pode deixar de reconhecer e levar em
conta, enquanto limites definidores e delimitadores da sua margem de liberdade, os
enquadramentos legais ou polticos existentes.
Relevando em especial as polticas pblicas relativas s finalidades ltimas da
Administrao, a conscincia crescente da complexidade dos problemas e
consequente horizontalidade das mesmas polticas veio pr em evidncia a
necessidade de reforar articulaes, reforo este que tem que se iniciar pela
integrao do contributo de cada organizao (face sua misso e identidade prpria)
66
Servio Pblico
para as polticas pblicas mais abrangentes. Assim, a assuno efectiva das mesmas,
que passa pelo seu reconhecimento, constitui tarefa fundamental da gesto, prvia
fixao de objectivos e planos de aco prprios.
A esta questo no alheia a integrao de Portugal no espao europeu, exigindo a
partilha de responsabilidades em espaos mais amplos (no entendimento das polticas
e compromissos que resultam da pertena Unio Europeia), com reflexos no tipo e
formas de aco dos servios pblicos da Administrao Pblica Nacional.
Neste contexto, a ateno evoluo das polticas e desafios a nvel comunitrio
passou a ser necessariamente preocupao de qualquer dirigente de um servio
pblico.
ainda de realar, de acordo com a anlise aos nveis territoriais da Administrao
Pblica, a necessidade de ter presente as articulaes, na aco dos servios pblicos,
das polticas sectoriais, regionais e locais, tendo em conta preocupaes de adaptao
s realidades especficas, mas tambm de coerncia e equilbrio nacional. A gesto
matricial da dimenso geogrfico-territorial e sectorial constitui preocupao
essencial de uma gesto centrada nos efeitos globais, de que, mesmo cada uma das
organizaes da Administrao Pblica, se no pode alhear.
Por fim, no possvel esquecer os diversos normativos relativos gesto do pessoal
da Administrao Pblica, aos recursos financeiros e aquisio de bens e servios,
no s ao nvel nacional, mas, neste campo, tambm, ao nvel comunitrio.
A diversidade de informao em causa, nesta anlise, faz apelo a mecanismos
simplificados para o seu conhecimento e manipulao, campo em que se est longe de
dispor de solues para as quais as tecnologias de informao e comunicao podem
contribuir de forma decisiva. Estas solues, de carcter mais abrangente, no
dispensam uma ateno particular por parte dos dirigentes de cada servio, agilizando
a aplicao dos enquadramentos legais e, em particular, conhecendo e assumindo as
consequncias para a sua organizao das polticas sectoriais ou afins.28
A assuno das polticas pblicas, definidas pelo governo, por parte dos servios da
Administrao, constitui uma questo central na relao entre uma boa
Administrao Pblica e uma boa governao, tratada em ponto anterior. Desta
relao depende, em parte, a concentrao na resoluo dos problemas e a eficcia na
resoluo dos mesmos. 29
4.6.
Anlise do ambiente
Qualquer empresa assume, hoje, ao nvel do sistema de informao de apoio gesto

e da funo de gesto, em si, a preocupao em acompanhar a evoluo do seu meio
28
Veja-se, como exemplos, o acesso a bases de dados de que exemplo o DIGESTO

www.digesto.gov.pt (sistema pblico de informao legislativa) ou o comrcio electrnico, aplicado s
compras pblicas.
29
Ver Correia de Campos (2000), Public Administration. Public Danger or Public Good?, comunicao
apresentada ao Encontro de Directores Gerais da Administrao Pblica, Presidncia Portuguesa, j
atrs citada.
67
Servio Pblico
envolvente, procurando estar atenta aos desafios (oportunidades e ameaas) que o
mesmo lhe lana.
Tambm nesta matria os servios pblicos tm no s que desenvolver preocupaes
idnticas, como relevar variveis, de que salientmos, no ponto anterior, aqueles que
tm natureza poltica, tendo em conta a sua vulnerabilidade e complexidade, em
articulao estreita com a sua prpria natureza e misso.
A anlise do ambiente prximo ou geral de cada organizao parte do pressuposto que
esta tem capacidade e necessidade de assumir comportamentos adequados aos
desafios que aquele lhe lana, decorrentes de uma capacidade de poder que oscila
entre o poder de adaptao s novas contingncias ao poder de influncia, no sentido
de procurar que outros actuem do modo considerado mais conveniente para a misso
da organizao em causa. Este poder de influncia, apesar do aumento progressivo do
seu uso, s aplicvel a realidades mais prximas, no deixando, contudo, de
merecer, das organizaes em geral e, necessariamente, tambm das organizaes da
Administrao Pblica, uma ateno especial.
A anlise do ambiente elemento essencial de uma gesto estratgica, pr-activa e
antecipativa, exigindo, antes de mais, um bom sistema de informao, de modo a
garantir respostas imediatas, aparentemente intuitivas, sem menosprezar o uso de
tcnicas de anlise que no tm, contudo, que ser complexas ou morosas.
A abordagem j clssica da gesto, da anlise das variveis (anlise PEST ou
PESTLE, de acordo com as iniciais da tipologia de variveis polticas, econmicas,
sociais, tecnolgicas, legais e ecolgicas), associada anlise dos grupos de
influncia, mostra-se um bom mapa para reflexo, chamando a ateno para as
principais influncias possveis, com aplicao adequada realidade dos servios
pblicos.
Assim, a ponderao do estado e das tendncias de evoluo das variveis de natureza
poltica, econmica, social e tecnolgica, com discriminao das de natureza legal e
ecolgica ou de qualidade de vida (face ao peso das primeiras no funcionamento dos
servios pblicos e, pertinncia das segundas face insuficiente ponderao efectiva
das mesmas), constitui um incentivo evoluo dos servios pblicos quer no tocante
sua aco, quer ao seu modelo de funcionamento interno.
Variveis Ambientais
(exemplo)
sua proporo original, centrando-a, dando-lhe uma largura (a da sua esquadria)
mxima igual largura do texto na sua verso final (para impresso). Todo o texto
(originalmente em fonte Arial) est convertido em curvas.
Fig. 4.5.
O reconhecimento das tendncias de evoluo do ambiente no pode constituir um
exerccio abstracto, antes, ganha com uma reflexo que leia as suas consequncias
sobre a misso e formas de actuao externa da organizao em causa, e , tambm
sobre o seu modo de agir internamente.
68
Servio Pblico
A anlise do ambiente adquire uma fora maior, nomeadamente no caso da
Administrao Pblica, quando associada anlise dos grupos de presso ou de
influncia, que traduzem de uma forma mais prxima e directa os efeitos da evoluo
das variveis referidas, acrescentando a clarificao das entidades em presena, os
seus interesses especficos e, muitas vezes, contraditrios.
O papel da opinio pblica, em geral, nomeadamente atravs dos meios de
comunicao social, dos partidos ou outras associaes de natureza poltica, de grupos
de utentes, de fornecedores, de associaes de diferente natureza, desde profissionais
a sindicais, passando por associaes de desenvolvimento ou de defesa de interesses
regionais, locais ou sectoriais, constituem uma rede de influncias, com interaces
fortes entre si, que precisa no s de ser claramente visualizada nas suas redes e
contedos de relao, como gerida.
Rede de Relaes e Influncia

(exemplo)
Fig. 4.6.
No caso dos servios pblicos a gesto desta rede de influncias, mais ou menos
visvel e percepcionada enquanto tal, apresenta factores acrescidos de complexidade,
tendo em conta a inevitvel divergncia de interesses. Exige, por conseguinte, na sua
gesto, um forte sentido da identidade e misso do servio pblico em causa, garante
da sua capacidade de negociao e de concertao dos interesses em jogo sem perca
de iseno, e o respeito pelas polticas pblicas superiormente definidas e legitimadas
(pelos mecanismos de funcionamento da democracia), com respeito pelos valores
ticos que devem presidir aco de um qualquer servio pblico.
A identificao atempada dos desafios, apoiada na anlise do ambiente, permite
aproveitar oportunidades de prossecuo da misso e ultrapassar ameaas ao
funcionamento e at sobrevivncia da organizao. Desenvolve a criatividade e
capacidade de inovao e adaptao nos servios prestados e na sua forma de acesso.
Cria condies de aproximao da organizao s expectativas e necessidades dos
seus destinatrios e de gesto adequada de parcerias.
De salientar , ainda, o carcter relativo da natureza dos desafios, influenciada,
nomeadamente, pela forma como so encarados. Uma oportunidade pode ser perdida
e transformar-se numa ameaa, como uma ameaa pode ser vencida e acabar por
constituir uma oportunidade.
4.7.
Articulaes externas e parcerias
A eficcia da aco dos servios pblicos exige, cada vez mais, a considerao da
articulao de papis com outras entidades, quer pblicas quer privadas. A
69
Servio Pblico
complexidade dos problemas impe no apenas abordagens multidisciplinares, mas,
tambm, inter-institucionais, de modo a concentrar esforos e tirar partido de recursos
escassos. Alis, para alm da escassez de recursos, sempre haveria a considerar que a
aco de cada departamento por natureza e por si s incompleta, devendo interligarse com a aco de outros departamentos.
O estabelecimento destas articulaes pode passar por vrias formas, sendo as
parcerias uma das mais adequadas para a criao de ambientes propcios partilha de
objectivos e responsabilidades.
Identificar as entidades que actuam directamente no mesmo sistema objecto ou que,
indirectamente, concorrem para o seu estado, condio indispensvel ao
desenvolvimento de uma estratgia e cultura de trabalho conjunto ou articulado.
A cultura dominante nas organizaes, em geral, e nas organizaes pblicas, em
particular, apesar dos discursos contrrios, de auto-suficincia e a presso das
rotinas facilmente induz a procedimentos dessa natureza. Trata-se, contudo, de
comportamentos com custos muito elevados, quer ao nvel da ineficcia, quer ao nvel
do desperdcio de recursos, que urge combater.
As experincias de parcerias revelam o seu valor acrescentado para todas as partes,
mas, tambm, a necessidade de lideranas fortes e de prticas ticas de grande
respeito e valorizao mtuas.
Importa, pois, que, no mbito da aco dos servios pblicos, a gesto destas relaes
ganhe proeminncia e se reflicta no funcionamento efectivo de rgos de consulta, em
mecanismos de partilha e, mesmo, em parcerias, em funo de objectivos concretos.
de salientar o aparecimento, nos ltimos anos, de diferentes formas de organizao
do trabalho em rede (redes de solidariedade, redes regionais para o emprego, sistemas
locais de sade, por exemplo), bem como de diferentes tipos de protocolos entre
organismos diversos, demonstrando a necessidade de fazer apelo, para fins
especficos, a vrias entidades, e evidenciando a virtualidade, mas, tambm, as
dificuldades, prprias deste tipo de solues. No entanto, a complexidade dos
problemas vai obrigar, inevitavelmente, a estas ou outras medidas, chamando a
ateno para a necessidade de inovao e de mudanas culturais profundas nas
prticas organizacionais.30
importante, igualmente, relevar, aqui, pelas estreitas relaes com a problemtica
em anlise, os mecanismos mais amplos de participao a que voltaremos adiante.
4.8.
Formas de interveno e produtos
As empresas definem, face anlise das oportunidades de venda, o tipo e

caractersticas dos produtos (bens ou servios) que se propem vender, sem prejuzo
da aco criadora de novos mercados atravs, nomeadamente, do marketing.
30
Ver da autora, comunicao ao IX Encontro SIOT (2001), Modelos Emergentes de Organizao na

Administrao Pblica, em fase de publicao na Revista Organizaes e Trabalho.
70
Servio Pblico
Os servios pblicos tm uma determinada responsabilidade, ditada pela sua razo de
ser ou misso que lhes foi atribuda e que determina o seu papel nas finalidades a
alcanar no estado do sistema que objecto da sua aco.
Este papel, pode traduzir-se, genericamente, na responsabilidade de garantir essa ou
essas finalidades ou de contribuir para a(s) mesma(s). Significa, no primeiro caso, no
s desenvolver um conjunto de intervenes especficas, como gerir diferentes outros
contributos, assegurando um resultado final (traduzido na melhoria do estado do
sistema),ou seja, garantir a prpria gesto do sistema de resposta s necessidades em
causa. No segundo caso, significa desenvolver as intervenes adequadas, em cada
conjuntura, ao seu desempenho sobre o sistema objecto, pressupondo que algum hde garantir a coerncia global das diferentes aces concorrentes para a mesma
finalidade.
Em qualquer dos casos, gesto exigido que encontre, de acordo com a evoluo da
cincia e da tecnologia, bem como das exigncias dos destinatrios da aco e da
sociedade em geral, as formas de intervir mais aptas a dar resposta s necessidades,
tendo em conta os resultados esperados.
Entende-se por formas de interveno os modos como a organizao age sobre os
subsistemas ou reas/domnios de actuao, concretizadas ou no em populaesalvo, de modo a obter os resultados visados.
Se as reas ou domnios de actuao variam no tempo, as formas de interveno
devero sofrer evolues mais significativas ou frequentes, uma vez que so
influenciadas pelas orientaes de poltica e
pela evoluo tecnolgica e
organizacional, para alm de o serem, tambm, pela experincia e avaliao da
eficcia e eficincia de formas de interveno anteriores ou de intervenes de
organizaes congneres.
O Estado, por exemplo atravs do sistema de sade, pode garantir o estado de sade
da populao adoptando uma poltica de prestao directa dos servios de sade ou
uma poltica de incentivo prestao privada dos mesmos. Significa isto que as
formas de interveno requeridas aos servios pblicos garantes do estado de sade
vo ser necessariamente bem diferentes, mantendo-se todavia, a misso ltima e a
finalidade e, mesmo, as reas ou domnios de aco.
So, assim, exemplos de formas de interveno: a prestao de servios pblicos de
educao, sade e muitos outros; a prestao de benefcios, como penses, subsdios;
o apoio tcnico e financeiro; a formao; a fiscalizao ou controlo das normas
estabelecidas no contexto da funo reguladora do Estado; etc.
As formas de interveno distinguem-se das reas ou domnios de actuao, porque
esta segunda categoria integrada por realidades sobre ou para as quais a organizao
trabalha, enquanto a primeira categoria integrada por aces ou formas de agir.
Assim, estas so explicitadas por verbos, enquanto as reas de actuao o devem ser
por substantivos.
As formas de interveno de cada servio pblico ligam-se assim, em primeira
anlise, com as funes bsicas do Estado, que classificmos, anteriormente, em
71
Servio Pblico
funes de regulao, funes de apoio acompanhamento e avaliao de polticas,
funes de prestao de servios e funes de apoio e fomento iniciativa privada.31
Vale a pena reforar, tambm, a diferena entre o conceito de forma de interveno e
o conceito de actividade ou processo, aplicado, este ltimo, numa perspectiva interna
organizao, enquanto conjunto articulado de tarefas conducentes a um produto
final.
Formas de Interveno
Fig. 4.7.
A concretizao das formas de interveno sobre as reas ou domnios de actuao
significa produtos (bens ou servios) que os destinatrios podem esperar ou solicitar
da organizao ou servio. Tambm estes exprimem-se por substantivos e devem ser
divulgados de modo a que seja claro e transparente para a sociedade e para os
cidados o que, em cada conjuntura, disponibilizado/asssumido pela organizao na
concretizao da sua misso/responsabilidade social.
rea de Actuao, Forma de Interveno, Produto

(exemplos)
Forma interveno Fiscalizar/

rea de actuao
Relaes de trabalho
Subsidiar
Regular
Inspeces
Subsdios
Apoiar
Prestar
Polticas
Servios
Estudos
Informao
ao emprego
Qualificaes
Licenas
Subsdios
Estatsticas
Cursos
Excluso social
Controlos
Rendimento
mnimo
Relatrios
Trabalho
Doena
Licenas
Riscos para a sade
Inspeces
social
Convenes Investigao
Subsdios
Anlise de
riscos
Consultas
Informao
produto
Fig. 4.8.
Os exemplos apontados situam-se, ainda, a um nvel elevado de abstraco, devendo
nas situaes reais serem suficientemente concretizados. sempre possvel descer na
resposta ao como actua a organizao/servios, indo de uma resposta genrica
garantindo ou contribuindo a respostas cada vez mais concretas. O mesmo deve
acontecer com os produtos, cuja visibilidade para os seus destinatrios deve ser
31
Ver Cap.1. ponto 1.4. Tipo de Servios Pblicos e papel do Estado
72
Servio Pblico
imediata. aos nveis mais concretos que a desactualizao das formas e dos produtos
se torna mais bvia, bem como as alternativas ou respostas paralelas.
A obsolescncia das formas de interveno (e dos produtos) tem-se vindo a acelerar, a
que no alheio a evoluo do saber, da tecnologia, da informao e das expectativas,
exigindo dos responsveis uma atitude de constante avaliao dos resultados das
formas utilizadas e de informao e conhecimento de alternativas. Deste modo, o
leque de opes mostra-se cada vez maior, exigindo, igualmente, uma elevada
capacidade de escolha.
A formulao das formas de interveno em funo das reas ou domnios de
actuao e, em ltima instncia, dos problemas e necessidades sociais, muito
relevante na Administrao Pblica. No apenas pela exigncia de inovao neste
domnio, mas, tambm, porque os servios pblicos consolidaram a sua aco a partir
de formas de interveno especficas, sobre as quais desenvolveram processos de
trabalho e acumularam experincia, transformando-as, muitas vezes, em fins em si
mesmas. Este fenmeno de burocratizao (em ltima anlise) constitui,
frequentemente, um impedimento inovao. Urge, assim, uma aco clarificadora
do papel instrumental das formas de interveno, reposicionando-as ao servio da
resoluo de problemas.
, pedagogicamente, importante separar os conceitos de forma de interveno e de
produto, entendendo este como o resultado da aco da organizao com valor para
terceiros (destinatrios), mesmo que se possam considerar destinatrios internos. Nos
servios pblicos, os produtos assumem, sobretudo, a forma de servios, sem prejuzo
de situaes especiais em que se concretizam em bens.
Aspecto igualmente importante a ter em conta a forma como estes bens ou servios
so disponibilizados, ou seja, a acessibilidade aos mesmos. Tambm neste aspecto h
que tirar do mundo empresarial muitas lies, sem perder de vista que a finalidade do
Estado exige a igualdade no acesso, obrigando a uma ateno particular aos grupos
mais desfavorecidos, numa ptica, mesmo, de discricionaridade positiva.
4.9.
Da misso ao plano de aco, passando pela estratgia
Falou-se at agora de misso e de finalidade, enquanto conceitos mais ligados aos

resultados esperados de uma organizao. Estes conceitos so fundamentais enquanto
quadro de referncia da aco, mas a gesto requer igualmente instrumentos de aco
menos prospectivos e intencionais e mais obrigatrios e concretizadores.
A finalidade ltima, definida em sede de identidade e misso de uma organizao,
ser assim prosseguida pela fixao de objectivos, que devero funcionar como
instrumentos de gesto capazes de ajudar a mobilizar a organizao para a aco.
Entende-se por objectivo o alvo ou meta a atingir num perodo de tempo definido,
cujo resultado se apresenta como desejvel, em funo da finalidade geral
prosseguida, realizvel face s condies concretas de aco e susceptvel de
avaliao, face forma como fixado.
73
Servio Pblico
O objectivo no , assim, uma mera boa inteno, mas deve constituir um
compromisso colectivo da organizao em relao aos destinatrios da mesma e um
compromisso consensualizado internamente pelas partes envolvidas na sua
concretizao. A fixao de objectivos, atravs do processo seguido na sua definio,
deve funcionar como instrumento mobilizador da aco, o que significa no poder ser
visto como uma formalidade mas factor de dinmica colectiva.
Existem diversas perspectivas na formulao das definies de objectivo,
nomeadamente de objectivo estratgico e de objectivo operacional. No contexto dos
servios pblicos, cuja aco visa modificar/melhorar o estado de sistemas sociais, e
considerando o papel da sua fixao como foi atrs referido, parece constituir uma
boa definio aquela que considera o objectivo estratgico como o que modifica o
estado do objecto visado e o objectivo operacional como a quantidade e/ou qualidade
do produto (bem ou servio) disponibilizado com vista quelas transformaes.
Neste sentido, os objectivos estratgicos relacionam-se directamente com o estado dos
subsistemas, reas ou domnios identificados como objecto de actuao, enquanto os
objectivos operacionais se relacionam com os bens e servios resultantes das formas
de interveno escolhidas, ou seja, os produtos fixados como a oferta da
organizao na conjuntura concreta.
Estas definies so tanto mais importantes quanto os servios pblicos esto
culturalmente ligados mais ao que fazem do que aos resultados efectivos dessa
actividade na realidade visada. Neste contexto, centrar a definio de objectivos
estratgicos nas alteraes ou estados desejveis do sistema objecto de aco
contribui para uma mudana cultural em que o valor do destinatrio da aco est em
primeiro lugar.
De salientar ainda, nos tempos actuais, a importncia da considerao da qualidade
aquando da fixao dos objectivos, quer estratgicos quer operacionais, com
clarificao de padres e fixao de objectivos de qualidade.
No sendo a fixao de objectivos alheia aos recursos disponveis, a priorizao e
mesmo escolha dos mesmos mostra-se tarefa essencial, sendo fundamental garantir
um bom equilbrio entre objectivos de natureza estratgica, no sentido em que so
essencialmente garantes do futuro da organizao (respondendo a desafios novos no
contexto da sua misso), e objectivos que respondem s expectativas presentes,
constituindo a aco nuclear actual da organizao e que lhe garante o presente.
Um bom plano deve combinar, assim, adequadamente, aces de natureza estratgica,
de natureza nuclear, de natureza experimental e, ainda, aces de suporte, que no so
de somenos importncia, tendo em conta o seu contributo para a eficincia e mesmo
eficcia das restantes. Estas assumem um papel de manuteno das condies de
funcionalidade mas tambm de desenvolvimento, quando criam novas condies
logsticas. So exemplo deste papel as aces de formao, criadoras de novas
competncias, e que fazem parte, de facto, do conjunto de aces de suporte
actuao global da organizao.32
32
Ver referncia adaptao da matriz BCG no ponto 4.3. relativo s reas ou domnios de actuao.
74
Servio Pblico
de apontar o carcter no estanque, antes evolutivo, da natureza das aces. De
facto, uma aco estratgica, numa conjuntura, tender a passar a nuclear quando
consolidada a sua aceitao externa e consolidada a capacidade interna da
organizao para a garantir com eficincia. Uma aco experimental poder passar a
estratgica, se confirmada a sua pertinncia e viabilidade, ou morrer. Uma aco
nuclear, num momento, pode tender para a extino, face sua obsolescncia por
alterao da necessidade a que responde ou substituio por outra que se mostra mais
adequada. alis desta leitura de tendncias, aliada avaliao das capacidades
internas, que devem resultar as escolhas e a fixao de objectivos.
Mix de Aces de um Plano
Fig. 4.9.
Os objectivos, de acordo com a sua natureza, concretizar-se-o sob a forma de
projectos ou de actividades, entendendo-se por projecto, em sentido organizacional, a
forma de organizao do trabalho com vista obteno de um objectivo ou produto
concreto, num perodo de tempo previamente fixado, para o qual ser constituda uma
equipa temporria de trabalho e sero adjudicados recursos financeiros e materiais
estimados como adequados. Quando os objectivos tm natureza continuada,
respondendo a necessidades constantes e no seu contexto til a acumulao de
experincia e de instrumentos de trabalho, justifica-se uma forma de organizao mais
estvel, a que chamamos actividade. A actividade deve, assim, ser entendida como
um conjunto articulado de tarefas realizadas por um grupo ou conjunto de pessoas,
com recursos prprios e objectivos temporalmente fixados de acordo com as
necessidades, prioridades e recursos disponveis.
O plano de aco ser constitudo pelo conjunto de projectos e actividades,
articulados ou no em programas, de acordo com os objectivos estratgicos fixados e
afectando os recursos necessrios concretizao, programada, dos objectivos
operacionais necessrios concretizao dos mesmos.33
Entende-se por programa o conjunto de projectos e actividades com maior afinidade
entre si, em funo do seu papel na concretizao de um objectivo estratgico ou em
por dizerem respeito a uma rea ou forma de interveno organizacional. Podemos
assim usar diversos critrios de tipificao dos programas, sendo desejvel que os
mesmos constituam linhas de fundo, estruturais, na orientao global imprimida
actuao da organizao. Quando os programas no coincidem com os objectivos
estratgicos aconselhvel a construo de uma matriz, que cruze objectivos
estratgicos com os projectos e actividades integrados em programas, de modo a
explicitar e facilitar o controlo da execuo daqueles objectivos.
Assim, quando o programa coincide com um objectivo estratgico, a estrutura do
mesmo apresenta-se como explicitado seguidamente, enquanto, quando esta
coincidncia no existe, a relao deve ser estabelecida como desenvolvido na matriz
descrita.
33
Ver Secretariado para a Modernizao Administrativa, Plano e Relatrio de Actividades,1997.
75
Servio Pblico
Estrutura de um Plano de Aco (Programa = Objectivo Estratgico)
Programa 1 - Objectivo
Projecto 1
Projecto 2
Actividade 1
Actividade 2
Actividade 3
Relao Programas/Objectivos Estratgicos

Objectivos
Estratgicos
Programas/
Projectos/Actividades
Objectivo
Objectivo
Objectivo
Programa I
Projecto1
Projecto 2
Actividade1
X
X
Programa II
Actividade 2
Actividade 3
Programa III
Fig.4.10.
Um plano de aco pressupe a programao da realizao dos programas, projectos
e actividades e respectiva afectao de recursos, passando pela respectiva
oramentao, devendo esta especificao fazer-se de acordo com a estruturao
interna, ou seja, por camadas, com detalhamento progressivo.
Tal como acontece com a fixao de objectivos, o papel essencial do plano est mais
no processo do que no produto (documento elaborado), pelo seu contributo , se bem
gerido, para a clarificao da estratgia a prosseguir, para a criao de consensos na
afectao de recursos, e para a mobilizao na prossecuo dos objectivos.
de salientar, no entanto, a importncia crescente que o plano de aco e oramento a
ele associado podero ter num quadro de reforo progressivo da autonomia e
consequente responsabilizao dos servios pblicos (e dos seus dirigentes), em que o
controlo normativo sobre a gesto dos recursos dever ser substitudo pela
contratualizao de objectivos e recursos (oramento) e subsequente avaliao.
Tal situao implica um caminho, relativamente difcil, de capacitao na fixao de
objectivos (avaliveis) e na estimativa de custos, com o apoio de bons sistemas de
76
Servio Pblico
informao, nomeadamente histrica, mas constituiria certamente um bom estmulo e
exigncia para a adequao, eficcia e eficincia dos servios pblicos.
Esta evoluo, que pressupe um ambiente organizacional de compromisso e
responsabilidade, requer uma forte participao no s dos diferentes nveis de
direco, mas dos prprios colaboradores. Da, a relevncia dos processos de
definio da estratgia organizacional, de fixao do plano de aco global e dos
planos dos servios, de pormenorizao da sua programao, de elaborao de
oramentao. Processos centralizados ou que apenas privilegiem a comunicao
descendente dificilmente levaro em conta a realidade a considerar e conseguiro
comprometer os diferentes actores.
77
Servio Pblico
5.
5.1.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Conceito de diagnstico organizacional
Como qualquer organizao, os servios pblicos precisam de analisar regularmente o

seu meio envolvente, identificando oportunidades e ameaas, e precisam, igualmente,
de conhecer o estado da organizao, enquanto aparelho, ou seja, enquanto conjunto
articulado de recursos em funo de uma misso concreta.
No entanto, se a atitude de anlise no tocante ao ambiente, apesar do poder de
influncia sobre este atrs referido, em relao organizao a atitude pode e deve
ser avaliativa, no sentido de determinar os afastamentos em relao ao estado
desejvel, tendo em conta os desafios decorrentes da concretizao da sua misso
numa conjuntura concreta. Ou seja, avaliar os pontos fortes e fracos, os problemas e
potencialidades internas, incluindo as de evoluo.
A imagem do diagnstico clnico permite uma distino clara entre o que
consideramos apenas anlise e o que consideramos diagnstico. Um diagnstico
pressupe um referencial do que se considera desejvel (que para o mdico
corresponde ao seu conhecimento do estado de sade), a descrio do estado actual,
atravs da identificao dos sintomas (descrio ou relatrio) e a caracterizao do
estado pela sua relao com o estado desejvel, atravs da identificao dos
problemas e deteco das suas causas (diagnstico clnico ou identificao da
doena). Efectivamente, o mdico no faz o diagnstico quando descreve a
sintomatologia do doente, mas quando identifica a doena.
neste contexto que se fala de diagnstico organizacional enquanto determinao do
estado da organizao tendo por referncia os desafios com que se confronta, face
leitura da sua identidade e misso especfica, quer ao nvel dos resultados, quer ao
nvel do grau de satisfao e coeso internos.
Esta preocupao de avaliao do grau de adequao interno deve ser tornada rotina,
permitindo o desenvolvimento de um sistema de informao adequado e de uma
sensibilidade acrescida aos indicadores pertinentes, ao nvel dos resultados e do clima
organizacional. Este ltimo aspecto ser objecto, pela sua relevncia no presente
contexto, de tratamento autnomo.
So assim objectivos do diagnstico a identificao dos pontos fracos e fortes da
organizao, ou seja, a identificao dos problemas de funcionamento actual ou para
fazer face a novos desafios, a origem ou causas dos problemas e o conhecimento das
capacidades internas, nomeadamente de inovao ou mudana.
de relevar a relatividade do que se pode identificar por pontos fortes e fracos, quer
na sua relao com os alvos ou objectivos visados, quer na relao com o modo como
so geridos. De facto, no h pontos fortes e fracos em abstracto, mas em funo de
qualquer referencial, do que se quer obter. O que uma fraqueza num contexto pode
no o ser noutro, o mesmo podendo acontecer com a caracterizao de um ponto
78
Servio Pblico
forte. E, sobretudo, um ponto forte pode facilmente deixar de o ser se no
alimentado e potencializado e um ponto fraco pode constituir uma oportunidade de
actuao e melhoria. Significa isto que a gesto tem que gerir os dois contextos ou
situaes, tirando partido das potencialidades e valorizando-as e ultrapassando a
fragilidade.
Merece especial destaque o tipo de anlise a desenvolver a partir de manifestaes ou
disfunes expressas ou reveladas pelos indicadores formalizados, procurando
encontrar a montante e a jusante das mesmas as suas causas primeiras, onde tm que
incidir as medidas de melhoria, e as consequncias ltimas, onde se situam as
expectativas de mudana.
Anlise dos Sintomas/Disfunes Organizacionais
Fig. 5.1.
Um diagnstico s tem valor , quer ao nvel da aco gestionria corrente, quer ao
nvel de um processo concentrado de avaliao e mudana, como instrumento de
melhoria, pelo que deve decorrer do mesmo a identificao dos problemas e suas
causas, bem como as potencialidades, incluindo vontades e capacidades de mudana
no interior das situaes organizacionais ou de trabalho.
A identificao sistemtica, nesta anlise, das mesmas causas ou consequncias,
significar que estas devem ser tomadas como relevantes, merecendo a fixao de
objectivos de mudana, no segundo caso, e reas de mudana, no primeiro.
Esta anlise fundamental para a passagem a projectos e aces de mudana que
pressupem a fixao de objectivos, de acordo com as consequncias indesejveis
detectadas e as expectativas de melhoria consideradas realizveis e a identificao de
medidas adequadas sua concretizao.
No entanto, a ponderao da viabilidade real de aco constitui factor decisivo na
fixao de objectivos realistas, pois no saudvel induzir vises de melhoria onde
elas no so possveis. Tal acontece quando as causas so externas situao
analisada, no dependendo dos actores em causa alter-las, sem prejuzo da
considerao do poder de influncia que os mesmos actores devem ter presente e
utilizar.
A abordagem pelo diagnstico organizacional e no pela anlise exaustiva dos
diversos factores (tcnicos e sociais) da situao de trabalho, corresponde a uma
perspectiva sistmica e contingencia, que parte dos resultados para a anlise da
complexidade e interaco de factores que os determinam. Parte-se, assim, dos
sintomas ou disfunes, como elementos mais facilmente referidos ou descritos no
sistema de informao da organizao, para entender as suas consequncias, onde se
situam as expectativas de melhoria, e as suas causas, onde ter que incidir a aco.
Parece simples, mas a prtica evidencia duas tendncias comuns diferentes: a
aplicao da abordagem estruturalista, que parte do estudo dos factores de trabalho,
no pressuposto de que existem respostas exactas (modelos) e que difcil de
79
Servio Pblico
compatibilizar com a rapidez de actuao exigida; e a abordagem que se centra em
propostas de soluo, de acordo com as novidades tecnolgicas ou organizacionais,
tambm no pressuposto de modelos genericamente aplicveis, e que se apresenta
incapaz, frequentemente, de uma adequao especificidade da situao concreta.
A aprendizagem da atitude de diagnstico indissocivel do desenvolvimento de uma
cultura e pensamento estratgicos, capazes de acompanhar os ritmos de mudana e
que integram o diagnstico como elemento intrnseco ao processo de gesto.
5.2.
Dimenses e metodologia do diagnstico organizacional
Como referido atrs, o diagnstico dever levar em conta o estado da organizao a

partir dos resultados obtidos e a partir do estado de bem estar ou sade do seu corpo
social (diagnstico do clima organizacional).
Qualquer uma destas dimenses indicia o estado de adequao da organizao, nos
seus aspectos estruturais e comportamentais, s finalidades, estratgias e expectativas
desenvolvidas.
A escola scio-econmica das organizaes desenvolvida pela equipa de Henry Savall
no fim da dcada de 70 e anos 80, em Frana, encara o diagnstico na acepo em que
atrs o desenvolvemos, relevando a dimenso social e econmica da vida das
organizaes. Constitui uma das abordagens mais ricas, em que os resultados so
analisados no seu valor econmico e social, sendo domnios onde as disfunes
podem ter origem nas condies fsicas de trabalho, na organizao do trabalho, na
comunicao-coordenao-concertao, na gesto do tempo, nas competncias e na
viso e desenvolvimento estratgico. Neste contexto, so identificados um conjunto
de indicadores sociais e econmicos capazes de medir os custos, nomeadamente os
chamados custos ocultos decorrentes de um mau funcionamento, que o sistema de
informao comum no detecta.34
Diagnstico Scio-Econmico das Organizaes
Adaptado de Henry Savall e outros
Fig. 5.2.
Assim, importante ter presente qual a bateria de indicadores de resultados e de
clima pertinente. No respeitante aos resultados, o diagnstico dever levar em conta
os objectivos fixados, do ponto de vista quantitativo e qualitativo, considerando o
grau de realizao dos mesmos, bem como a relao entre os custos previstos e
efectuados. de salientar no estarmos aqui a tratar da avaliao de resultados ou da
34
Sobre a abordagem scio-econmica pode ser consultada a sntese realizada pela autora em 1985, A
Abordagem Scio-Econmica das Organizaes: Alguns Contributos Tericos, DGOA e os artigos do
prprio Henry Savall, de Annie Bartolli e de Gerrd Labaume e Philippe Hermel, inseridos no n 52 da
Revista Francesa de Gesto, Junho/Julho/Agosto de 1985. Pode ainda ver-se o artigo de Henry Savall
no n18 da mesma revista, de 1978 e de Cladio Teixeira no Boletim de Informao do CIFAG
n12/13, Maro/Junho de 1982.
80
Servio Pblico
aco da organizao, na sua globalidade, aspecto que ser desenvolvido adiante, e
que est, obviamente, estreitamente relacionado com a avaliao do estado da
organizao/aparelho, questo em foco neste ponto.
No respeitante ao clima, a bateria de indicadores dever levar em conta o
conhecimento dos valores, necessidades e expectativas dos trabalhadores, a nvel
individual e grupal, tendo presente a sua diversidade, considerando o grau de
adequao e resposta da organizao aos mesmos, como ser desenvolvido no ponto
seguinte.
Como instrumento de gesto, os mtodos e tcnicas utilizados no diagnstico no
podem implicar anlises complexas e demoradas, antes devendo fazer uso de
indicadores integrados de forma corrente na avaliao, nomeadamente, da observao
atenta de reaces e comportamentos dos diversos actores internos.35
A participao mostra-se um instrumento fundamental do diagnstico, pela
diversidade de informao, na sua natureza e percepes. Da que o diagnstico esteja
fortemente condicionado no apenas pelo sistema de informao formal montado,
mas, tambm, e talvez sobretudo, pelo modelo de gesto praticado.
No diagnstico devem ser consideradas, simultaneamente, informaes de natureza
quantitativa e qualitativa, objectiva e subjectiva, conjunturais e histricas, formais e
informais, fazendo apelo a uma diversidade de fontes e canais.
Por outro lado, a interpretao dos dados e/ou anlise dos sintomas, procurando as
suas consequncias ltimas e causas primeiras, exige um grau de conhecimento da
realidade organizacional, que s a conjugao das pticas de diferentes actores
permite completar.
Como se referiu no conceito de diagnstico, vulgar hoje uma abordagem que parte
dos sintomas ou disfunes organizacionais, como so percepcionadas pelos actores,
sem grande rigor, partida, na sua hierarquizao (o que causa, consequncia e deve
ser situado como problema). Exige, contudo, grande rigor na anlise das
consequncias ou efeitos dos sintomas identificados, chegando s consequncias
ltimas ou com significado para a organizao, onde, em ltima anlise, se situam as
expectativas de mudana e, portanto, se devem fixar os objectivos. Exige, igualmente,
a anlise rigorosa da origem dos mesmos sintomas, o porqu daquela manifestao,
encontrando as suas causas primeiras, onde tm que incidir as aces de melhoria ou
mudana.36
Esta abordagem, ultrapassando as discusses de por onde comear, vai permitir,
nomeadamente pela frequncia com que as mesmas consequncias e causas se
repetem, identificar os problemas, objectivos de mudana e tipo de aces a
desenvolver, ou seja, passar para o plano ou projectos de mudana, como atrs foi
referido.
35
Ver Anexo B Instrumentos de Interveno Organizacional, onde se inseriram, a ttulo de exemplo,

alguns instrumentos usados em aces de consultoria a processos de mudana organizacional, em que a
autora participou.
36
Ver conceito e tipologia de disfunes organizacionais em Sergio Foguel e Carlos Csar Souza
(1986), Desenvolvimento Organizacional: Crise Organizacional; Desenvolvimento e Deteriorao
Organizacional, Pg. 43 a 57.
81
Servio Pblico
Entende-se por problema organizacional, o obstculo ou dificuldade sentida pela
organizao para atingir um alvo ou resultado quer na sua actividade presente quer
para fazer face a novos desafios.
Os problemas podem ter vrias origens - nas estruturas, nos processos de trabalho, na
cultura, nas competncias, nas estratgias, nas pessoas, na direco e liderana. Estes
factores no actuam, porm, isoladamente, antes se auto-influenciam e, da, a
importncia de ter presente e actuar de forma integrada, questo a que voltaremos ao
tratar da mudana organizacional.37
5.3.
Diagnstico do clima organizacional
A importncia crescente das pessoas nas organizaes, em geral, e nos servios

pblicos, em particular, tem tornado cada vez mais relevante, como instrumento de
gesto, a anlise do clima organizacional, no contexto do diagnstico do estado da
organizao.
Entende-se por clima organizacional o estado de sade do corpo social interno de
uma organizao, analisado luz do grau de satisfao e motivao dos
colaboradores/trabalhadores da mesma.
Este exprime-se atravs de comportamentos demonstrando maior ou menor adeso
organizao. Comportamentos de conflito, de cooperao, de excluso ou de simples
expectativa, por exemplo. As manifestaes ou sintomas do clima de uma situao de
trabalho podem ir do absentismo, rotao nos postos de trabalho, s mais diversas
expresses de descontentamento. A compreenso do que est na origem destes
comportamentos exige a abordagem das variveis ou factores que influenciam o clima
organizacional, havendo sobre o assunto diversas perspectivas a que nos referiremos
adiante.
Se considerarmos que, em matria de anlise organizacional em geral, e, em
particular, de anlise comportamental, no contam apenas os factos, mas o que
sentido pelos intervenientes, temos necessariamente de dar grande ateno s
percepes.
Nesta linha, a abordagem scio-econmica das organizaes desenvolvida pela escola
de Henry Savall salienta, com muita pertinncia, a ateno a dar aos diferentes tipos
de informao, expressos de forma diferenciada, reveladores de simples informaes
ou dados, mas tambm de tabus e de situaes de conflito. Em situao de
diagnstico de clima organizacional esta questo muito importante, exigindo grande
pedagogia na abordagem das situaes de modo a que as relaes de conflito e as
reas de tabu possam ser identificadas.38
37
Existem mltiplas tipologias de variveis organizacionais. Ver, por exemplo Peters e Waterman, Na
Senda da Excelncia, Cap. 1.
38
Estes tipos de informao so referidos pela abordagem scio-econmica como DTC, dados, tabus e
conflitos.
82
Servio Pblico
Qualquer dirigente pode facilmente sentir quando que se fala abertamente numa
questo ou quando esta aparece de forma afectiva, com expresses orais e corporais
de grande implicao e posies divergentes (reveladora de situaes de conflito) ou,
ainda, de forma subtil, no meio de outros factos, meio escondida (em estado de
tabu). Estas manifestaes escondem, regra geral, reas sensveis da organizao,
onde o poder questionado, as relaes com terceiros so afectadas ou pessoas so
alvo de crtica. A gesto destas situaes exige grande abertura e tacto no seu
tratamento, mas vital no as escamotear se se quer uma melhoria real das mesmas.
Esta reflexo permite, tambm, chamar a ateno para que nem sempre o que aparece
com maior frequncia (dados), e tem, portanto, maior valor estatstico, o mais
determinante na caracterizao de uma situao de trabalho.
O conceito de clima organizacional tem as suas razes, muito antigas, na motivao e
satisfao no trabalho, tendo merecido abordagens diferenciadas, tais como: centradas
numa perspectiva organizacional, analisando o clima a partir dos elementos
estruturais da organizao, ou seja, vendo o clima como manifestao objectiva das
caractersticas da organizao; numa perspectiva psicolgica, mais centrada nas
caractersticas individuais, deslocando a nfase para o indivduo como processador de
informao e origem do clima; numa perspectiva psicossocial, que integra a influncia
social que ocorre num contexto de relao interpessoa; numa perspectiva cultural, que
releva o contexto mais vasto em que se processa a partilha de significado dos
acontecimentos organizacionais com que os indivduos se confrontam.39
Da nossa experincia, e procurando ultrapassar as dificuldades decorrentes desta
diversidade de focalizao, consideramos importante um esforo de ponderao de
diferentes factores, desde as caractersticas organizacionais, incluindo a cultura
organizacional, at s caractersticas psicolgicas dos indivduos expressas nas suas
necessidades e expectativas, e dimenso relacional e social decorrentes da vida em
comum, num espao prprio que no deixa de ser permevel influncia externa.
Isto, a partir das percepes dos indivduos e dos grupos.
O clima organizacional pode, assim, em nosso entender, ser analisado, por exemplo,
enquanto resultado da interaco entre a imagem que os colaboradores tm da
organizao e a sua percepo do modo como esta responde s suas necessidades e
expectativas, de que resulta um maior ou menor grau de motivao e satisfao no
trabalho.
Estas duas dimenses de anlise relevam a importncia dos factores estruturais e dos
factores psicossociolgicos, mas como elementos que se cruzam, influenciando
comportamentos geradores de relaes de aproximao ou recusa inter-individuais e
em relao organizao.
A imagem da organizao (interna) formada a partir de diferentes dimenses que
variam de organizao para organizao, obrigando a identificar as mais pertinentes
em cada caso, como a sua misso ou natureza da sua aco, a estratgia e sistema de
gesto, os modelos organizacionais, as formas de organizao do trabalho, as polticas
de pessoal em geral, o sistema de incentivos e de recompensas, a prpria cultura ou
valores dominantes, a tecnologia e as polticas de inovao tecnolgica, os modelos
39
Ver Jos Gonalves das Neves (2000), Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de
Recursos Humano, Pg.26-54.
83
Servio Pblico
de direco e/ou lideranas, a prpria percepo da imagem externa da organizao. A
melhor ou pior imagem da organizao criada a partir dos juzos de valor
formulados pelos diferentes colaboradores/trabalhadores, de acordo com os seus
prprios quadros de referncia, criados estes, inclusive, pelo seu posicionamento na
organizao.40
A percepo da situao na organizao decorre do modo como esta responde s
expectativas e necessidades de cada um, variando estas, tambm, com o
posicionamento interno e com a histria e influncias externas individuais.
Existem, como se sabe, diversas tipologias de necessidades, a partir da tipologia de
Maslow, que classifica as necessidades de acordo com uma pirmide tendo na base as
necessidades fisiolgicas e no topo as de auto-realizao. L. Porter, por exemplo,
mantendo a ideia de pirmide, faz uma adaptao, classificando em necessidades de
proteco (que inclui as fisiolgicas e de segurana), sociais, de estima, de autonomia
e de auto actualizao. Alderfer, por sua vez, agrega as necessidades em trs tiposbase: crescimento (em que integra a auto-realizao, a actualizao e a autonomia),
relacionamento (contemplando as relaes sociais, de afecto e estima) e as de
existncia (incluindo as fisiolgicas, de proteco e segurana).
interessante verificar a tendncia para a reduo de categorias e, tambm, a
evoluo no sentido do acompanhamento dos desafios com reflexo na maior
expresso das necessidades de desenvolvimento. Esta evidncia refora-se ao
compararmos a classificao de Maslow com a de Herzberg e Hughes:
Hierarquia de Necessidades
(Comparao)
Maslow
Herzberg
Hughes
Auto-realizao
Motivadoras
Desenvolvimento
Estima
Sociais
Segurana
Manuteno
Subsistncia
Fisiolgicas
Fig. 5.3.
Tendo em conta a evoluo nas qualificaes, no acesso informao e na assuno
de direitos de cidadania, nomeadamente no contexto organizacional, e o consequente
aumento de expectativas e exigncias dos indivduos nas organizaes, interessante
a anlise desenvolvida por McClelland, a partir do qual se podem classificar as
necessidades em: necessidades de actuao, traduzidas na necessidade de colocar
metas desafiadoras para si prprio, procurar alcanar essas metas e valorizar e usar a
(re)alimentao do desempenho; necessidades de apreo desenvolvidas em
comportamentos de relao e desejo de ser considerado na sua dimenso pessoal e
profissional; necessidades de poder, no sentido sociolgico de tentar influenciar os
outros e procurar posies de influncia.
40
Ver conceito de Imagem organizacional no Anexo: Glossrio de Conceitos Utilizados.
84
Servio Pblico
Esta classificao importante namedida em que nos faz pensar sobre a capacidade
das organizaes responderem a este tipo de necessidades, algumas das quais, como a
de poder, continuam tabu, no sentido em que se procura no assumir a sua pertinncia
e, at, relevncia actual. De facto, em organizaes hierrquicas em que o poder
formalizado e essencialmente ligado a cargos e se sobrestima a participao no que
ela acarreta de poder de influncia, ser sempre muito difcil dar uma resposta
positiva a este tipo de necessidade crescente, tudo o indica, nas organizaes.
A percepo da situao das pessoas na organizao depende, como se disse
anteriormente, da forma como a organizao responde a este tipo de necessidades, que
se traduzem em expectativas em relao organizao concreta face, tambm,
apreciao que desta feita (imagem).
Importa, porm, por razes de eficcia da aco, distinguir motivao de satisfao. O
grau de motivao depende da adaptao das caractersticas do trabalhador s
funes/papel que lhe esto confiadas na organizao, ou seja, de factores intrnsecos
ao trabalho. A motivao s pode ser melhorada alterando o contedo do trabalho ou
afectando o trabalhador a um lugar ou cargo mais adequado sua apetncia e
capacidades. O grau de satisfao, por sus vez, depende das condies em que o
trabalho realizado, ou seja, da situao de trabalho, incluindo sistema de incentivos
e recompensas, relaes, condies fsicas de trabalho, entre outros factores.
Temos, assim, que para se conhecer o clima organizacional dever-se-o ter em conta
vrios factores: os posicionamentos individuais e grupais; as necessidades e
expectativas especficas; o grau de satisfao; o grau de motivao; a imagem da
organizao decorrente dos valores organizacionais relevantes para cada grupo e
indivduo. Cruzando a percepo da situao na organizao com a imagem criada da
organizao, poderemos identificar, de forma simplificada, alguns tipos de
comportamento.
Fig. 5.4.
No tocante Administrao Pblica importante estar-se atento a fenmenos como
os que decorrem da tipologia inserida na matriz apresentada, pois todos eles reflectem
situaes reais que precisam de ser consideradas em situao de funcionamento
corrente e em situaes de necessidade de mudana.
Se um indivduo ou grupo desenvolve uma imagem negativa da organizao e ele
prprio no se sente respondido nas suas expectativas, tender a desenvolver
comportamentos de excluso que podero ir do simples abandono da organizao, se
ao trabalhador se apresentarem solues alternativas (caso reflectido, por exemplo,
em situaes de forte rotao no servio), a comportamentos de apatia e desinteresse.
Se, pelo contrrio, a imagem positiva e a situao pessoal percepcionada
positivamente, a tendncia ser de cooperao. O indivduo ou grupo identificar-se-
85
Servio Pblico
com os objectivos e responder s solicitaes sentindo-se, de algum modo,
recompensado. Esta situao pode, contudo, ser mais positiva em situaes de
estabilidade que de mudana. De facto, esta exige insatisfao com a situao, para
alm de vises mais exigentes de funcionamento possvel e desejvel. Estas pessoas
podem no encontrar motivos para mudar, uma vez que no s tm uma imagem
positiva da organizao tal como funciona, como se sentem respondidas nas suas
expectativas. H, assim, que desenvolver novas vises, de modo a criar insatisfao,
sem mecanismos de receio da mudana.
Situaes de imagem positiva, no sentido de globalmente a organizao ser
considerada com potencialidades e susceptvel de poder ser um bom local de trabalho,
mas aliadas a uma percepo negativa da insero pessoal na organizao so
geradoras de conflito. A organizao pode, mas no corresponde s necessidades e
expectativas individuais. A procura de uma situao mais vantajosa possvel
internamente, mas algo tem que mudar. A mudana no acarreta resistncias se no h
nada a perder e se pode, eventualmente, vir a ganhar. A adeso tender a existir,
visando a procura de melhoria da situao pessoal.
Finalmente, se a imagem no boa, mas a pessoa criou uma situao favorvel na
organizao, tender a conservar essa situao, muitas vezes de algum privilgio,
numa postura de fazer o quanto baste, pois desenvolve normalmente outros
interesses externos. Desenvolver-se- uma posio de expectativa, procurando que
nada mude ou no mexa na situao. Pode haver expresses de crtica organizacional,
mas controladas, e que tendero sempre a no se traduzir em qualquer atitude activa
de colaborao em situao de mudana.

(Comportamentos)
Imagem da organizao
Positiva
Conflito
Cooperao
. Reivindicaes internas
. Colaborao
. Solidariedade grupal
. Empenhamento nos objectivos
. Verbalizao de mal estar
. Defesa da situao existente
. Tendncia para manuten- o . Satisfao e motivao
na organizao procurando
melhorar a situao individual
Excluso
Expectativa
. Absentismo
. Aproveitamento pessoal da
. Rotao nos lugares
situao
. Verbalizao de desejo de
. Fazer o quanto base
abandono
. Receio de mudanas por perca
. Apatia, desinteresse e descrena de regalias
na organizao
. Inexistncia de solidariedade
institucional
Negativa
Positiva
Percepo da situao na organizao

Fig. 5.5.
86
Servio Pblico
Esta caracterizao , obviamente, redutora, na medida em que na realidade estes
comportamentos no so to lineares. As diferentes posies individuais e grupais
influenciam-se. mais complexa a relao entre a diversidade de factores que
influenciam os comportamentos e as manifestaes concretas destas. Como qualquer
tipologia, ajuda a olhar a realidade e a tentar compreend-la, mesmo que a mesma se
mostre muito mais complexa.
Numa organizao existiro pessoas e grupos situadas em diferentes quadrantes e do
peso e razes desse posicionamento que resulta o clima global da organizao. Por
outro lado, o diagnstico do clima dever exactamente permitir encontrar diferentes
situaes internas, entendendo nomeadamente o porqu das mesmas.
A compreenso do que est por detrs do clima organizacional manifestado
condio indispensvel a que o diagnstico seja, de facto, um instrumento de gesto,
que viabiliza decises adequadas. Assim, os produtos do diagnstico do clima, tal
como do diagnstico organizacional global so: a identificao de problemas relativos
ao bem estar do corpo social da organizao e que impedem a sua sade e pem em
risco a sua sobrevivncia; a clarificao das suas causas, quer a nvel das
caractersticas organizacionais quer psicolgicas e psicossociais, permitindo uma
anlise rigorosa da capacidade de actuao sobre as mesmas; a valorizao de
capacidades internas geradoras de melhoria.
A compatibilizao dos interesses individuais e organizacionais (tema antigo na
cincia da gesto) no fcil, e exige cada vez mais uma atitude cientfica, no sentido
de no apriorstica na catalogao dos comportamentos. A organizao precisa cada
vez mais de ter as pessoas consigo e as organizaes da Administrao Pblica, pela
sua natureza de servio pblico, tm oportunidades excepcionais de pr em prtica
esta evidncia. Para tal h, contudo, que melhorar substancialmente a compreenso da
posio das pessoas, individual e colectivamente, nas organizaes e olhar, sem tabus
ou falsos preconceitos, para as suas necessidades e para as mudanas organizacionais
indispensveis para, entre outros resultados, lhes conseguir responder.
O problema gravssimo de desmotivao e insatisfao na Administrao Pblica,
com excepes, certo, decorrentes essencialmente de estilos de gesto mais
dinmicos e adequados, faz com que esta questo seja uma das centrais na gesto dos
servios pblicos, a par da viso estratgica e da capacidade de tirar partido das
tecnologias de informao e comunicao, questes alis com profundas implicaes.
5.4.
Diagnstico da imagem externa da organizao
Hoje em dia importante para qualquer organizao conhecer o seu meio envolvente,
pois a sua aco depende cada vez mais das oportunidades e ameaas que o mesmo
lhe lana. Um dos aspectos particulares desta anlise o conhecimento da avaliao
que os outros fazem do modo como cada organizao actua. Na sociedade da
informao em que nos encontramos, esta avaliao condiciona ou cria oportunidades
e estende-se a um nmero cada vez maior de interlocutores.
Por imagem externa, tendo em conta as organizaes da Administrao Pblica,
entende-se o modo como a organizao vista do exterior, por todos os que com ela
se relacionam, directa e indirectamente, e influenciam, de algum modo, o seu
87
Servio Pblico
funcionamento, quer ao nvel da conformidade com a misso que a organizao
assume, quer ao nvel da avaliao do modo como a prossegue.
O diagnstico da imagem externa da organizao deve, assim, contemplar duas
dimenses: a adequao e a valorizao. Na adequao da imagem queremos avaliar
at que ponto o que se espera da organizao corresponde sua misso e papel. Por
valorizao queremos significar o juzo de valor feito sobre a organizao, em
mltiplas dimenses, que pode variar de interlocutor para interlocutor.41
De facto, semelhana do que se referiu para a imagem interna, esta avaliao pode
resultar da ponderao de vrios factores que podem ir da razo de ser da
organizao, s suas diversas polticas. Na imagem externa tero, obviamente,
particular realce as variveis com expresso externa como a misso, a estratgia
adoptada traduzida nos produtos disponibilizados, as polticas de acessibilidade, as
polticas e prticas relativas aquisio de bens e servios, por exemplo. No entanto,
cada um destes factores influenciar de forma diferente os diferentes interlocutores,
de acordo com o tipo de relao que mantm com a organizao.
Assim, cada organizao no desenvolve apenas uma imagem externa, variando esta
com os diferentes grupos que interagem com ela e respectivos interesses. No caso das
organizaes da Administrao Pblica, tais grupos principais so: o Governo e
outros rgos de soberania ou tutela, os diferentes grupos de destinatrios, as
organizaes afins, os fornecedores, a opinio pblica em geral.42
As diferentes imagens podem ou no coincidir, sendo importante detectar o que
comum e dominante e o que especfico e dar-lhes significado prprio. De facto, quer
ao nvel da influncia da imagem criada, quer ao nvel dos instrumentos de gesto da
prpria imagem, a organizao deve saber diferenciar.
Um dos aspectos importantes a ter em conta so as fontes criadoras de imagem, quer
a relao directa com os servios, quer a comunicao social ou outras fontes de
informao.
A imagem desenvolvida pelos destinatrios da aco da organizao
fundamentalmente criada pela relao directa com a organizao e, provavelmente,
uma alterao na mesma exige mudanas nessa relao. O conhecimento da imagem
existente (aliada ao grau de satisfao) permite actuar, melhorando a relao ou
gerindo as expectativas.
A imagem difundida pela comunicao social, influencia, hoje, decisivamente a
imagem que a sociedade em geral cria e exige no apenas medidas de melhoria na
prestao de servios, mas, eventualmente, de informao sobre a organizao, a sua
aco concreta e os seus esforos de melhoria.
Tendo presente a importncia da imagem sobre a organizao, facilitando ou
dificultando a sua aco, no admira que as organizaes pblicas procurem, hoje,
influenciar a imagem que os outros tm de si, actuando, nomeadamente, no domnio
da informao e do marketing pblico e/ou de servios.
41
Rever Um novo olhar sobre as organizaes, ponto 2.1.

Esta questo deve ser equacionada a par da identificao e anlise dos grupos de presso ou de
influncia, tratada no Cap.4 ponto 6.
42
88
Servio Pblico
O diagnstico da imagem externa, nas dimenses atrs referidas, deve constituir uma
preocupao dos dirigentes dos servios pblicos, a par da avaliao do grau de
satisfao dos destinatrios da sua aco, questo a que voltaremos no ponto relativo
avaliao de resultados. Deste diagnstico devem resultar medidas concretas de
melhoria de imagem, consubstanciadas em aces externas, suportadas, contudo, em
aces internas criadoras de efectivas condies de alimentao de uma imagem mais
adequada ou positiva. De facto, desejvel e possvel actuar no domnio da imagem,
mas esta aco s eficaz quando suportada pelo correspondente funcionamento
interno.
Apresentam-se, apenas a ttulo de exemplo, dois diagramas de causas geradoras de
uma m imagem por parte dos utentes/clientes de servios pblicos e de medidas de
melhoria de imagem, respectivamente.43
Anlise da Imagem Externa
(exemplo)
Fig.5.6.
Melhoria da Imagem Externa

(exemplo)
Fig.5.7.
5.5.
Diagnstico da cultura organizacional
Entende-se, por cultura organizacional o conjunto de valores e crenas desenvolvidos

pela organizao ao longo da sua histria, de acordo com a natureza da sua aco e as
prticas de liderana, que influenciam os comportamentos e decises e a maneira de
pensar e aprender nas organizaes.44
O diagnstico da cultura da organizao mostra-se, assim, um instrumento importante
na compreenso dos modos de agir dominantes, mas tambm prprios de grupos
43
Exemplos retirados do Manual de Audincia do Pblico, elaborado pela autora e Antnio Norberto
Rodrigues a solicitao do Secretariado para a Modernizao Administrativa, em 1989.
44
Ver conceito de cultura em Schein (1985), Organization, Culture and Leadership em que define
cultura como Um modelo de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um
determinado grupo medida que aprende a enfrentar problemas de adaptao externa e integrao
interna considerados vlidos, e que pode ser ensinado aos membros novos como forma correcta de
aceitar, pensar e sentir esses problemas ou em Lus Rosa (1994), Cultura Empresarial, Motivao e
Liderana, totalidade das aptides, crenas, conhecimentos, atitudes e objectos de natureza
transmissiva e tendencialmente expansiva, que caracterizam o desempenho humano entre outros.
89
Servio Pblico
especficos, como forma de entender a sua origem e de auto-capacitao para gerir a
evoluo desejada.
Se, durante muito tempo, se geriu o factor cultural como criador de coeso
organizacional, tratando do reforo da cultura dominante, a evoluo das exigncias
de mudana colocaram na ordem do dia a necessidade de gerir positivamente as
diferenas culturais, vendo nelas um factor de enriquecimento e de capacidade de
evoluo.
Existem mltiplas abordagens, quer em termos conceptuais quer metodolgicos,
cultura da organizao, pelo que optaremos por uma que, sendo simples, nos parece
permitir uma avaliao rica da situao na Administrao Pblica, at pela
experincia da sua utilizao em contextos formativos. Trata-se da abordagem
desenvolvida por Charles Handy, em que, de forma criativa e sugestiva, tipifica
quatro grandes tipos de cultura, de acordo com o modo de pensar, aprender e agir nas
organizaes, comparando-as a deuses gregos.45
Assim, teramos a cultura de clube ou de Zeus, a cultura de funo ou de Apolo, a
cultura de projecto ou de Atena e a cultura individualista ou de Dionsio.
Procuraremos caracterizar cada uma fazendo o seu paralelismo com a realidade da
Administrao Pblica.
Tipologia das Culturas Organizacionais
Charles Handy
Fig. 5.8.
A cultura de clube desenvolve-se a partir de um chefe carismtico e cria redes de

influncia por relaes informais. As decises so tomadas muito por intuio e a
partir de informaes informais, pelo que so rpidas. A aprendizagem faz-se por
imitao. Esta cultura, predominante em pequenas organizaes, encontra, porm,
expresso em organizaes de maior dimenso em que o dirigente de topo se mantm
por muito tempo e tem uma personalidade forte. A tendncia para a reproduo do
modelo, podendo, facilmente, criarem-se outros centros de poder e influncia,
substituindo-se, assim, a teia por uma constelao de estrelas com teias volta que se
cruzam, dando origem a lutas pelo poder, sobretudo quando o dirigente mximo pode
estar para sair. Em muitas organizaes da Administrao Pblica a considerao
desta realidade fundamental para interpretar comportamentos que, luz de um
funcionamento assente em papis e funes, incompreensvel.
A cultura de funo caracteriza a maior parte das organizaes administrativas
assentes na repartio de papis e funes, com regras e procedimentos
preestabelecidos, suportadas por uma estrutura hierrquico-funcional. Nesta cultura o
valor dada s normas, interessa a racionalidade e o conhecimento analtico, as
decises so tomadas na base da anlise tcnica dos problemas, aprende-se com os
45
Ver Charles Handy (1978), LOlimpe des Managers edio em portugus (1991), Deuses da Gesto
ou a Era da Mudana.
90
Servio Pblico
manuais. Teoricamente, a maior parte dos organismos pblicos partilhariam desta
cultura. A prtica revela que ela no funciona de forma pura, sendo sobreposta por
outros valores, nomeadamente relativos cultura de clube, como foi atrs referido.
A cultura de projecto caracteriza-se pela centralizao nos problemas e objectivos,
desenvolvendo um modo de aprender a partir da pesquisa de solues, exigindo
trabalho em equipa e aprendendo com os erros. Desenvolve-se em reas mais
experimentais ou recentes na organizao e tem expresso significativa, hoje, na
Administrao Pblica nos valores expressos pelas pessoas, sobretudo quadros.
A cultura existencial ou centrada no indivduo, como o nome indica, v a organizao
como um instrumento de realizao profissional, o que interessa o acto inerente
profisso que visto sempre como nico, a aprendizagem faz-se, fazendo. muito
caracterstica, entre ns, de determinados grupos profissionais e, naturalmente, nas
instituies onde os mesmos predominam, como mdicos, professores, juristas.
Como se v, na Administrao Pblica estas quatro culturas tm acento, sendo
importante tirar partido das mesmas, sem prejuzo da necessidade de vencer as suas
consequncias negativas, pois no possvel defender que uma a mais adequada em
todas as circunstncias.
A realidade revela no apenas a sua presena, mas tambm a sua coexistncia em
muitas organizaes. Exemplos como a escola e o hospital so bem paradigmticos
desta situao, levantando a questo de uma gesto cultural visando a homogeneidade
ou de uma gesto privilegiando a interculturalidade, sem prejuzo do fortalecimento
de traos culturais comuns, face ao projecto organizacional em causa. Neste caso,
como respeitar e mesmo valorizar as especificidades sem pr em causa o sentido e
projecto da instituio como um todo? S uma grande capacidade de reconhecimento
do contributo de cada um e das condies especficas do mesmo e um grande respeito
pelas funes integradoras, pode permitir essa complementaridade. Trata-se, assim
mesmo, de um ajustamento cultural.
Charles Handy desenvolve j na altura esta abordagem, falando em micro e
subculturas de acordo com a origem dos traos culturais do grupo ter origem na
pertena a unidades de trabalho com natureza especfica (grupo de estudos, servios
administrativos ou de apoio logstico, rea de produo) ou tenha origem externa,
por exemplo, na formao acadmica e/ou profissional (engenheiros, socilogos,
arquitectos ou outros).
A gesto da interculturalidade no fcil, face s tendncias dominantes de
homogeneizao, que facilita o desenvolvimento de conflitualidade face a tudo o que
diferente. A complexidade e diversidade de desafios organizacionais torna-a,
porm, cada vez mais necessria. No mais possvel querer uma organizao a
funcionar toda do mesmo modo, quando se lhe pede que desenvolva actividades bem
diferentes, com graus de estabilidade distintos, de actividades com grande peso de
rotinas a actividades de inovao e experimentais.
As prprias caractersticas pessoais influenciam uma adequao mais ou menos fcil
a ambientes de instabilidade e desafio ou a situaes de maior segurana, a trabalho
mais individual ou de grupo, sendo importante a considerao destes traos de
personalidade na afectao a situaes de trabalho concretas.
91
Servio Pblico
Em qualquer caso, a Administrao Pblica apresenta caractersticas culturais ainda
dominantes que claramente tm que evoluir, como o valor da norma em detrimento
dos objectivos, a hierarquia em detrimento da complementaridade, a auto-suficincia
em detrimento da cooperao, a antiguidade em detrimento da competncia e
capacidades. Estes, alguns valores que continuaro a ter que ser reforados exigindo,
em cada caso concreto, uma gesto adequada da mudana cultural.46
Neste sentido a mudana organizacional passa, hoje, tambm, necessariamente, pela
vertente cultural, fazendo emergir novos valores dominantes no tanto no discurso,
mas mais nas prticas organizacionais.
Saber reconhecer os valores indispensveis viso de futuro que se desenvolve para a
organizao e confront-los com os valores dominantes no conjunto da organizao
ou protagonizados por grupos especficos, traando estratgias de reforo dos
primeiros, constitui uma responsabilidade dos dirigentes. Esta evoluo no passa,
contudo, por decises, mas por prticas de liderana e actuaes em que os valores
desejados estejam presentes.
De salientar de entre os valores comuns organizao os que significam princpios
ticos centrais, no dispensveis por dizerem respeito vida e sua qualidade
individual ou colectiva. Nos servios pblicos, a estes devem naturalmente juntar-se
os que resultam da natureza de servio pblico e que a prpria Constituio estipula,
bem como os estabelecidos por legislao prpria como o caso do Estatuto
Disciplinar e da Carta Deontolgica do Servio Pblico .47
Estes dois ltimos referenciais so reveladores de diferenas significativas de
posicionamento, no respeitante cultura dos servios pblicos, em geral, defendendo
o primeiro os deveres (a que correspondem naturalmente valores) de iseno, zelo,
obedincia, lealdade, sigilo, correco, assiduidade e pontualidade e o segundo
valores de servio pblico, legalidade, neutralidade, responsabilidade, competncia e
integridade. Na sequncia destes valores centrais, so apontados como deveres: os
deveres para com os cidados (de qualidade na prestao de servios pblicos, de
iseno e imparcialidade, de competncia e proporcionalidade, de cortesia e
informao e de probidade); deveres para com a Administrao (de interesse pblico,
de dedicao, de autoformao, aperfeioamento e actualizao, de reserva e
discrio, de parcimnia, de ponderao exclusiva do servio pblico e de
solidariedade e cooperao); deveres para com os rgos de soberania (de zelo e
dedicao, de lealdade e de informao).
Trata-se, mais uma vez, de uma questo onde os servios pblicos apresentam uma
complexidade prpria, que exige dos seus dirigentes o reconhecimento dos valores
preconizados a nveis superiores, cuja leitura no unvoca e simples, a par da
clarificao dos valores teis face especificidade da organizao em causa e ao seu
projecto de desenvolvimento estratgico.
46
Recordar a apresentao de um novo paradigma cultural defendido no Cap. 2, ponto 2.2.3.

Ver Estatuto Disciplinar (1984), aprovado pelo Dec-Lei n 24/84, de 16 de Janeiro, ainda em vigor, e
a Carta Deontolgica do Servio Pblico (1993), aprovado pela RCM n18/93, de 17 de Maro.
47
92
Servio Pblico
6.
DINAMIZAO DA ACO
Esta , a nosso ver, a dimenso mais importante da gesto, pois dela que
directamente decorrem as transformaes. Se a clarificao da misso e objectivos
(traduzidos em orientaes estratgicas e num plano de aco), so fundamentais para
se saber o que se quer e para onde se vai, e exigem e permitem, na sua prpria
construo, a criao de dinmicas de aco, a verdade que a realidade s muda, s
h valor acrescentado, quando se passa concretizao das aces.
Esta tambm a dimenso mais difcil, que exige mais investimento pessoal e
colectivo, ao nvel do saber e tambm das vontades. tambm mais difcil por exigir
este investimento a todos os nveis da organizao, onde muitas vezes menos claro o
reconhecimento do valor do contributo de cada um, expresso no resultado final.
Importa assim relevar o papel da gesto na obteno de uma dinmica mobilizadora
da aco e na criao das condies organizacionais para que esta se possa
desenvolver com os melhores resultados.
Esta dinmica cria-se ao longo de todo o processo de gesto, nomeadamente a partir
da prpria forma como se definem a estratgia e os objectivos organizacionais, como
se tem vindo a salientar, estando partida condicionada, ao nvel da participao e da
adeso realidade, pelas metodologias adoptadas.
Nos servios pblicos esta responsabilidade da gesto fundamental, pois, se
verdade que falta muitas vezes viso e linhas orientadoras no seu funcionamento, no
menos verdade a insuficincia na mobilizao dos recursos, sobretudo das pessoas.
A capacidade de fazer partilhar vises e objectivos, implicar as pessoas na sua
concretizao, organizar os recursos certos volta dos mesmos, incluindo as
competncias necessrias, no tarefa fcil, sobretudo quando a autonomia de gesto
na sua aquisio, afectao e desenvolvimento de incentivos e recompensas muito
limitada.
Sem um reforo na autonomia dos servios pblicos, com a subsequente
responsabilidade dos dirigentes, dificilmente se conseguiro obter as dinmicas de
aco desejveis e mesmo indispensveis. Num metasistema da dimenso da
Administrao Pblica e com o seu passado assente numa lgica de homogeneizao,
esta questo no pacfica. Requer, mesmo, uma substituio no sistema de controlo
(sabendo-se da inoperncia, alis, do actual), do controlo dos meios atravs de regras
comuns Administrao, pelo controlo assente na contractualizao de objectivos e
oramento. Trata-se de uma lgica aceite em abstracto, mas rejeitada na prtica, pois
exige uma reforma profunda da Administrao.
No entanto e mesmo com este contexto, que se pensa ter inevitavelmente que mudar,
no despiciendo nem deslocado colocar a responsabilidade dos dirigentes pela
criao de dinmicas exigentes e eficazes de aco, fazendo uso dos mecanismos que,
apesar de tudo, tm ao seu alcance. com este referencial que desenvolveremos
alguns aspectos a ter em ateno.
93
Servio Pblico
6.1.
As lideranas
O aspecto mais importante numa dinmica de aco so, reconhecido de forma

abrangente, as lideranas fortes. Sempre que na Administrao Pblica se encontram
casos de boas prticas entendidas como de sucesso por quem as contacta (e existem
mais ilhas de excelncia do que se pensa, embora menos que as necessrias e,
sobretudo, com dificuldade em se manter e reproduzir), no temos dvidas de que na
origem das mesmas esto pessoas, uma equipa, lderes.
Significa que esta uma condio sem a qual no vale a pena querer bons resultados.
A questo , ento, como garantir lideranas fortes?. Esta questo coloca duas outras:
escolher a pessoa certa e incentivar os mecanismos que permitem o aparecimento e
desenvolvimento de capacidades de liderana. A sociedade portuguesa, em geral, e as
organizaes, de per si, lidam mal com qualquer uma destas exigncias.
til, porm, precisar o que se entende aqui por liderana, tendo em conta a
existncia de diferentes acepes, e a sua evoluo, no contexto organizacional,
sendo que, nos ltimos anos, assistimos ao recrudescimento da sua relevncia .
O conceito de liderana a que nos reportamos entende esta, no contexto
organizacional, como a capacidade de mobilizar as pessoas para objectivos comuns,
sendo a gesto um conceito mais abrangente.48
Estamos de acordo com Mintzberg quando considera os papis do gestor agrupados
em papis de natureza interpessoal, informacional e decisional e a liderana como um
dos papis de natureza interpessoal. A liderana pode ser definida, de acordo com
Orlindo Gouveia Pereira, como um comportamento intra-grupal de seguimento de
uma pessoa que orienta a aco do grupo de forma tacitamente consentida e
afectivamente desejada49.
Em contexto organizacional, e tendo em conta os modelos de funcionamento,
importante ter em conta os nveis em que a liderana se exerce, nomeadamente o nvel
global da organizao, os nveis intermdios ou departamentais e o nvel de grupo,
formal ou informal, traduzido em projectos ou grupos de trabalho de carcter mais
permanente. De facto, no basta ao gestor de topo ter uma boa capacidade de
liderana; preciso que idntica capacidade se exprima aos outros nveis da
organizao.
De salientar ainda que, cada vez menos, a liderana individual. A liderana
expressa, por exemplo, pela equipa dirigente (liderana grupal) hoje no apenas um
facto, mas uma necessidade. No possvel pedir apenas a uma pessoa que seja capaz
de influenciar em todos os domnios. , em contrapartida, possvel encontrar pessoas
com maior capacidade de influncia, a partir do seu potencial de iniciativa, da sua
convico e criatividade, da sua capacidade de relao, em domnios especficos,
como o domnio tcnico, o do relacionamento colectivo, da capacidade
organizacional. Neste contexto, a prpria equipa dirigente pode agregar capacidades
que se completam e so mobilizadoras no seu conjunto. H que tirar partido desta
complementaridade facilitando o desenvolvimento de lideranas organizacionais
efectivas.
48
49
Ver Correia Jesuno (1987), Processos de Liderana, Pg.13.

Ver Orlindo Gouveia Pereira (1999), Fundamentos de Comportamento Organizacional, Pg. 301
94
Servio Pblico
As organizaes carecem de lderes e no podem esperar que eles venham do exterior.
As organizaes formam ou impedem, dentro de si prprias, que se expressem
capacidades de liderana. Tal como as organizaes precisam de evoluir para
organizaes inteligentes, que aprendem e ensinam no seu seio, tambm precisam de
se preocupar em fazer surgir e desenvolver novos lderes, por processos de desafio e
reforo de experincias de direco e liderana.
Para se ser lder preciso estar convicto e pessoalmente implicado na situao, ser
criativo, persistente e inovador, acreditar nos colaboradores, reforando as suas
potencialidades e ajudando a ultrapassar os limites, gostar de trabalhar com pessoas e
de desenvolver relaes. Algumas tcnicas podem ajudar a desenvolver estas atitudes,
mas as caractersticas pessoais e as experincias de vida so necessariamente
relevantes. preciso que, no apenas a sociedade, mas tambm as organizaes, as
estimulem. Comportamentos de liderana so fonte de desenvolvimento de novas
lideranas.
Sem lideranas que inspirem os comportamentos colectivos, dificilmente as
organizaes conseguem bons resultados. Nos servios pblicos esta questo assume
particular acuidade, tendo em conta a fragilidade de outros meios de incentivo a um
bom desempenho. por isso que as boas prticas tm sempre frente lideranas
fortes. Em contrapartida, a misso especfica da maior parte dos servios pblicos
facilita a identificao com a sua aco, permitindo a mobilizao para objectivos de
interesse colectivo e social. Por outro lado, o ambiente interno organizao e ao
grupo/unidade de trabalho de pertena funciona na Administrao Pblica como um
dos factores relevantes de satisfao e consequente desempenho e manuteno no
lugar, por poder ser mais facilmente de cooperao e partilha.
6.2.
O sistema de informao, comunicao e participao
Os ritmos de mudana impem uma constante actualizao que requer no apenas

um adequado sistema de informao e comunicao formal, mas tambm o incentivo
das relaes informais. No mais possvel confinar a informao a limites estreitos,
sendo fundamental lev-la a todos os recantos da organizao. Fazer partilhar
objectivos, preocupaes e procura de solues implica dotar as pessoas da
informao adequada e garantir espaos de dilogo e partilha.50
Informar, existir informao disponvel, no significa, contudo, estar informado. Estar
informado pressupe desejo ou necessidade de conhecer e ter a informao em
condies de ser utilizada. Muitas organizaes recolhem, tratam e disponibilizam
informao em abundncia sem que os seus colaboradores sejam pessoas informadas,
aptas a usar a informao quando esta requerida, verificando-se mesmo situaes
em que os mesmos se queixam de no estar informados, quando confrontados com a
necessidade da informao em causa.
50
Ver exemplo de arquitectura de informao, desenhada para um servio pblico, inserido no Anexo
B, revelador da complexidade do sistema de informao organizacional (mesmo s contemplando a
informao mais formal) e da necessidade de uma correcta gesto.
95
Servio Pblico
Esta questo levanta o problema dos canais de informao adequados na organizao.
Numa poca em que a informao chega s pessoas essencialmente por meios
audiovisuais, extremamente difundidos, como a televiso, sem esforo de procura,
outros canais tornam-se facilmente obsoletos. Criar a necessidade de procurar a
informao e disponibiliz-la de forma sugestiva e fcil, constitui desafio para todos
os dirigentes, no nvel de aco de cada um e condio de implicao
organizacional, de actualizao de conhecimentos tcnicos e de capacidade de
exigncia e inovao. No basta afixar ou fazer circular informao escrita; preciso
motivar para o seu uso, criando momentos de contacto directo e estmulo, quer em
relaes individuais, quer em reunies de mbito diversificado.
Cada vez mais o contacto directo e mesmo informal indispensvel queles
desideratos, exigindo reforo da comunicao, entendendo esta como troca de
informao, em que h elementos acrescentados na troca entre emissores e receptores.
Um correcto sistema de comunicao nas organizaes pressupe no apenas o que
pode e deve ser formalizado, mas tambm, a comunicao expontnea entre os
elementos de cada grupo e da organizao, no seu todo. O seu desenvolvimento e
gesto implica, no entanto, conhecer o contedo da comunicao (sobre que se
comunica) e incentivar as trocas em domnios relevantes para o funcionamento
organizacional. organizao interessa a existncia de um bom sistema de relaes
humanas, mas interessa, tambm, que estas se centrem nas relaes de trabalho,
facilitando a colaborao e o intercmbio de conhecimentos.
Significa isto que, naturalmente, um sistema de comunicao deve evoluir para um
sistema de participao, em que se solicita e espera dos colaboradores no apenas o
estrito cumprimento das tarefas atribudas, mas uma implicao no funcionamento da
organizao/servio. H quem defina participao numa ptica que parte da
organizao ou dos deveres dos trabalhadores, de forma genrica, como qualquer uso
das capacidades individuais no desempenho organizacional. Neste sentido, o
trabalhador participa sempre que realiza qualquer trabalho para a organizao. Numa
ptica a partir dos trabalhadores e dos seus direitos, entende-se por participao as
condies proporcionadas pela organizao para que o trabalhador se envolva nos
seus destinos. Contudo, mesmo nesta acepo, podemos contemplar apenas o direito
informao (sentido mais restrito de participao e, em nosso entender abusivo) ou ir
mais longe e falar de direito participao, podendo esta ir da participao nas
condies de funcionamento no seu mbito prximo de trabalho, participao na
gesto ou nas decises, at participao nos resultados (traduzida, nas empresas, na
participao nos lucros e, nas organizaes no lucrativas, na participao do sucesso
da organizao, por formas como visibilidade do seu contributo, assuno de
responsabilidades consonantes com o mesmo, etc.).
Trataremos deste aspecto no mbito do sistema de incentivos e recompensas (ponto
6.8.), pelo que preferimos restringir ( tornando mais preciso) o conceito de
participao chamada de colaborao na gesto da situao de trabalho e/ou
organizao, contribuindo para o seu funcionamento e desenvolvimento.
A participao, entendida neste sentido, implica, antes de mais, uma firme convico,
por parte dos dirigentes de que a organizao e a deciso beneficiam com a
participao, acreditando-se que as decises so mais consistentes e que a capacidade
de envolvimento e implicao na sua concretizao maior.
96
Servio Pblico
Obviamente que a participao tambm tem custos e no fcil. Ganhar consensos
implica tempo e nem sempre estes so possveis, por estarem em presena interesses
contraditrios. No entanto, o poder real das pessoas nas organizaes, nomeadamente
nos servios pblicos, mais forte do que o que decorre da simples distribuio
formal de papis, e o envolvimento e persuaso constituem ainda os instrumentos
mais eficazes. A urgncia na tomada de decises pode no se compadecer com
processos participativos, mas descur-los pode significar ficar-se pela deciso.
A participao no significa, contudo, ausncia de assuno das decises como
responsabilidade da direco. Pelo contrrio, a prtica de processos participativos
revela a necessidade de reforar a capacidade de assumir individualmente os riscos da
deciso, quando opinies contrrias se expressarem e com maior nitidez se analisaram
diferentes pontos de vista e opes.
A participao exige uma clarificao de responsabilidades e a capacidade de aceitar
ser vencido, mesmo que temporariamente, nas suas convices. A participao no
significa, por outro lado, que as decises so tomadas maioritariamente, a no ser em
organizaes em que, para alm da participao, vigora um sistema de democracia na
tomada de deciso.
Uma boa combinao da participao com a assuno das responsabilidades prprias
dos dirigentes (aos vrios nveis) assim indispensvel, exigindo experincia e bom
senso.
Nas nossas organizaes, com fraca prtica de participao, mais fcil exigi-la do
que pratic-la. Participar exige, tambm, de quem chamado ou tem oportunidade de
participar, no apenas vontade, mas ter e pr em comum ideias, anlises e
conhecimentos aplicveis a situaes concretas. E, apesar de tudo, mais fcil,
mesmo que menos gratificante, cumprir que implicar-se.
Informao/Comunicao/Participao
Troca
Informao
(Estar informado)
Implicao
Comunicao
(Relaes)
Participao
Fig. 6.1.
Um sistema de gesto participante exige mtodos activos, onde as reunies, de

mbitos diversos, se substituem aos despachos individuais. Estes mtodos contm
riscos. Multiplicar reunies mal preparadas, sem objectivos claros, sem capacidade de
conduo efectiva e sem resultados credveis , no s perda de tempo, como factor
de desmobilizao.
Encontrar as formas correctas de participao, geis e produtivas, condio
indispensvel para a credibilidade daquela, quer junto dos colaboradores quer do
grupo dirigente.
97
Servio Pblico
A descentralizao e a delegao de poderes so duas formas que reforam a
participao na medida em que criam condies de assuno de responsabilidades a
nveis mais baixos e mais diversificados, criando novos centros em que a deciso
pode ser tomada de forma participada.
Para alm desta dimenso interna da informao e da participao, importante a
dimenso externa destas questes, mesmo na ptica da dinamizao da aco.
Referimos, atrs, a importncia da anlise do ambiente, em particular dos grupos de
influncia e dos destinatrios da aco. Referimos, tambm, que raramente a aco de
cada servio pblico se esgota em si prprio e a relevncia das articulaes externas e
das parcerias. Desta viso decorre, inevitavelmente, um papel central para os sistemas
de informao, comunicao e participao externos. Voltaremos participao dos
cidados/sociedade no Cap.7, Prestao de Servios, mas no devemos deixar de
desenvolver nesta sede algumas preocupaes essenciais para um bom desempenho
organizacional.
A criao de mecanismos de informao externa, adequados aos respectivos
destinatrios, com relevncia para o uso da Internet, pelo menos para camadas mais
informadas tecnologicamente, ou o contacto directo, para estratos scio-culturais mais
baixos, constitui instrumento essencial de uma boa relao ao nvel da imagem e da
realizao efectiva dos objectivos organizacionais. A participao externa constitui,
muitas vezes, condio indispensvel boa realizao dos mesmos.
A participao em conselhos consultivos ou por mltiplas outras formas, at na
prpria prestao de servios, condio indispensvel para a aderncia da aco s
realidades e para a mobilizao de recursos e vontades exteriores organizao.
O papel do Estado e dos servios pblicos, enquanto garantes do estado de sistemas
sociais, requer a mobilizao de diferentes actores, para a qual o desenvolvimento e
manuteno de adequados sistemas de informao, comunicao e participao so
vitais, sob pena dos objectivos se ficarem por boas intenes.
6.3.
As formas de organizao do trabalho
Outro aspecto relevante na implementao das decises e, portanto, na aco a

implementao das formas de organizao do trabalho mais adequadas estratgia e
objectivos definidos.
Durante muito tempo as organizaes fixaram os seus objectivos e aces a partir das
estruturas (orgnicas) existentes, numa lgica de continuidade de aco. Esta viso
estrutural (como ponto de partida) da estrutura orgnica (passe o pleonasmo) est hoje
completamente ultrapassada. As organizaes so frequentemente confrontadas com a
necessidade de fazer face a novos desafios externos, adaptando a sua aco aos
mesmos. Desta adaptao igualmente objecto a estrutura orgnica, enquanto modo
de dividir e simultaneamente articular o trabalho. Esta deixou assim de constituir um
ponto de partida para a fixao de objectivos, sendo antes vista como um recurso que,
ou est adaptado s novas exigncias, ou tem que evoluir em funo das mesmas. ,
alis, neste contexto, que faz sentido falar em modelos organizacionais e no em
98
Servio Pblico
estrutura orgnica, pela perda do seu papel estruturante, dado pela escola clssica e,
nomeadamente, pela abordagem estruturalista.
facto que na Administrao Pblica esta dimenso orgnica no perdeu ainda muito
do seu peso, funcionando frequentemente as estruturas existentes como resistncia
adaptao estratgica da organizao. Trata-se de um domnio em que a
Administrao, quer do ponto de vista conceptual quer culturalmente, tem de evoluir.
O prprio processo de adaptao orgnica revelador de um pensamento
ultrapassado, quer pela falta de autonomia dos dirigentes, quer pelo carcter formal e
ainda casustico e excepcional da alterao (publicao no Dirio da Repblica, em
diploma de alto valor jurdico, aprovao de alto nvel), quer pelo tempo inerente a
uma alterao orgnica. A flexibilizao das adaptaes orgnicas mostra-se assim
condio indispensvel de capacidade de ajustamento organizacional, sendo que a
prtica bem reveladora da necessidade frequente de evoluo, quando se comparam
as estruturas definidas em diploma legal e o funcionamento real dos servios.
Neste enquadramento, e definidos objectivos estratgicos e operacionais, importa
analisar se a organizao tem estruturas de trabalho (no sentido operacional do termo)
aptas a assumir tais objectivos, ou se necessrio proceder a reestruturaes e criao
de novas formas de organizao do trabalho, mais aptas a prossegui-los.
Quanto mais rgida for a estrutura existente, quer no nvel em que as unidades de
trabalho esto formalizadas, quer na preciso das competncias dos servios, mais
difcil ser a reorientao de responsabilidades e a reorganizao interna. Da, a
necessidade de, tambm neste aspecto, se evoluir no sentido da atribuio de papis
na organizao, mais do que competncias, centrados no tipo de contributo para a
prossecuo da misso da organizao, e para a descentralizao da deciso sobre as
formas de organizao do trabalho a nvel mais operacional. 51
A adopo de formas mais estveis ou temporrias de trabalho decorre, naturalmente,
da natureza dos objectivos. No raro, porm, recorrer-se na Administrao Pblica
designao de projecto para a realizao de trabalho resultante de responsabilidades
que se crem permanentes, ou cujo fim no est pr-estabelecido, e que ganhariam se
geridas numa lgica de continuidade.
De facto, faz sentido a criao de uma unidade estvel de trabalho (estrutura) quando
existe um tipo de necessidade ou pblico alvo a atender ou mesmo a prestao
continuada de um servio; quando daqui decorre a necessidade de desenvolver
actividades directamente relacionadas com os objectivos fixados, mas tambm
actividades de manuteno que agilizem as primeiras e tornem mais eficiente o uso
dos recursos (nomeadamente, porque expressam saber, informao e instrumentos
acumulados de trabalho); e, ainda, actividades que podemos chamar de
desenvolvimento que garantem a capacidade de evoluo e inovao, quer na resposta
a questes novas, quer na forma como se actua.52
51
Entende-se por papel, semelhana do conceito de misso, o contributo da estrutura para a misso
da organizao, mais centrado no tipo de necessidades e /ou populaes alvo, do que nas formas de
interveno, exigindo assim a sua capacidade de adaptao conjuntural
52
A esta forma de organizao do trabalho prtica designar-se, na Administrao Pblica, por
actividade, por contraponto com a designao de projecto. Ver SMA (1987), Plano e Relatrio de
Actividades.
99
Servio Pblico
Naturalmente, a organizao interna de cada unidade bsica de trabalho estvel
(estrutura) pode corresponder a um grupo de trabalho, com bastante autonomia at, se
os objectivos temporais a atingir esto claramente definidos e a natureza e
complexidade do trabalho em causa beneficiam da complementaridade de
capacidades e competncias.
Em contrapartida, faz sentido dar a forma de projecto ao cumprimento de um
objectivo que responde a uma necessidade localizada no tempo, traduzido num
resultado a obter num prazo prefixado, criando um grupo de trabalho temporrio
(grupo de projecto) ao qual se afectam os recursos previstos como necessrios durante
o perodo de tempo estabelecido, s se justificando o desenvolvimento das actividades
ou tarefas inerentes concretizao do objectivo.
As caractersticas e potencialidades destas duas formas bsicas de trabalho so
diferentes beneficiando a primeira da continuidade e a segunda do desafio do
objectivo/produto em causa. No sentido inverso, no projecto corre-se mais o risco de
desaproveitamento para a organizao dos construdos intermdios (modelos de
anlise, instrumentos de trabalho, informao) e na unidade estvel de trabalho correse o risco da rotina e fixao em procedimentos estabelecidos.
obvio que uma unidade estrutural (departamento, direco de servios, diviso,
consoante a designao) pode adoptar no seu seio as duas formas, nomeadamente se
integra aces com carcter de continuidade ecom carcter conjuntural.
de salientar a natureza interdepartamental de muitos projectos (em funo,
naturalmente, do critrio de departamentalizao adoptado), exigindo uma capacidade
de gesto dos mesmos compatvel com o papel esperado das estruturas estveis. Esta
questo bastante antiga, o que no significa estar resolvida na funcionalidade
exigida a cada uma das formas de organizao em causa, sobretudo pela tendncia
em imputar a responsabilidade do projecto a um dos departamentos envolvidos,
(sobretudo, quando a iniciativa teve nele origem) e no a um nvel de direco
superior. A dimenso do problema agrava-se quando o nmero de projectos desta
natureza significativo, o que poder, alis, ser revelador da necessidade de
questionar o modelo e critrios de diviso de trabalho adoptados.
Como se sabe, a estrutura matricial desenvolveu-se como uma forma de viabilizar um
modelo de organizao que permitisse gesto conjugar, ao mesmo nvel, dois
critrios de coordenao. Este modelo confrontou-se com a cultura hierrquica
dominante, tendo, na Administrao Pblica, sido alvo de processos de absoro pela
cultura dominante, com a criao de novas hierarquias, em detrimento do incremento
das relaes de tipo matricial que lhe esto subjacentes. No entanto, e com defeitos,
os ministrios tendem, hoje, a conjugar um critrio territorial ou geogrfico com um
critrio de especializao da aco (servios regionais e servios centrais
respectivamente), sendo porm sintomtico o facto de, raramente, esta estrutura ser
representada de forma matricial, o que permitiria relevar a importncia da gesto das
relaes internas matriz.
100
Servio Pblico
Tipo de Estrutura Matricial na Administrao Pblica
(exemplo)
Fig. 6.2.
Embora exigindo uma cultura e gesto matriciais (e no s o modelo
organizacional/estrutura), este tipo de estrutura pode ajudar a resolver alguns
problemas de articulaes num funcionamento que exija um nmero de projectos
significativo ao longo do tempo simultaneamente com estruturas mais estveis,
independentemente do critrio que presida constituio destas.
O que fundamental que o modelo organizacional a nvel macro (neste caso
organizacional) e micro ( de unidades bsicas de trabalho) se ajuste aos objectivos e
estratgia definidos e ao tipo de direco e liderana praticados.
Do que se disse sobre modo de olhar, hoje, as organizaes da Administrao Pblica,
particularmente nas relaes com terceiros na prossecuo da sua finalidade, ressalta
a necessidade de formas de organizao do trabalho que contemplem essas relaes,
nomeadamente um funcionamento em rede e estabelecimento de parcerias.
A construo de redes inter-institucionais garantindo a complementaridade de papis,
a constituio de parcerias em funo de objectivos concretos, o desenvolvimento de
programas e projectos com outros servios, so, hoje, solues organizacionais
indispensveis a um funcionamento adaptado aos tempos actuais.
Diferentes exemplos tm surgido que indiciam uma evoluo neste sentido, com
configuraes e origens diferentes, que merecem ser estudados e aprofundados. No
sector da sade exemplo a iniciativa dos sistemas locais de sade (SLS), com a
criao de uma estrutura de articulao interinstitucional, abrangendo, no seu
contedo, cuidados primrios e secundrios, prestao de cuidados individuais de
sade e sade pblica, aco curativa e preventiva, e chamando participao, de
acordo com o grau de sensibilizao, quer estruturas do SNS (servio nacional de
sade), quer do sistema de sade em geral e estruturas de carcter social ou
comunitrio.
Nos sectores da educao, da solidariedade, do emprego, idnticas iniciativas tm
surgido, reveladoras da necessidade de integrar diferentes dimenses do problema de
partida, criando estruturas de suporte a uma aco articulada e mesmo conjunta.53
Em todas estas experincias, a dimenso local ou de base geogrfica salientada,
chamando a ateno para polticas integradas de desenvolvimento local e comunitrio,
centradas na qualidade de vida, em geral, para a qual concorre a sade, a educao, o
ambiente, o crescimento econmico, o emprego, a cultura (para no se ser exaustiva),
o que pode apelar, a mdio prazo, para o concurso dos vrios sectores em que se
estrutura a Administrao em polticas horizontais ou de base geogrfica. Sem
prejuzo dos contributos especializados das abordagens sectoriais, esta viso obrigar
53
Ver da autora, a comunicao ao IX Encontro SIOT (2001), Modelos Emergentes de Organizao

na Administrao Pblica, a publicar na Revista Organizaes e Trabalho, j anteriormente citada.
101
Servio Pblico
os servios pblicos a um novo olhar sobre o modo de exercer o seu papel e a uma
nova disponibilidade para partilhar compromissos com lideranas externas, para o que
importante estar atento e preparado, com reflexos nos seus modelos organizacionais.
Da adequao das formas de organizao do trabalho depende muita da capacidade de
resposta da organizao, pelo que a gesto da sua adequao aos objectivos e da sua
consonncia com outras dimenses de funcionamento, vital.
de salientar ainda a profunda ligao dos modelos organizacionais com a utilizao
das tecnologias de informao e comunicao. No possvel a adopo de modelos
descentralizados e o funcionamento em rede sem tirar partido das oportunidades de
informao electrnica, de comunicao distncia, de trabalho cooperativo por
meios electrnicos. A adaptao das formas de organizao do trabalho passa assim,
inevitavelmente, por colocar a tecnologia ao seu servio.
A organizao do trabalho ligada aos processos produtivos tem que ser igualmente
objecto de anlise, face s exigncias e possibilidades de fazer em menos tempo, com
maior conforto, maior acessibilidade dos destinatrios da aco da organizao e,
portanto, com maior rendibilidade dos recursos. Tambm nesta perspectiva, a
capacidade de tirar partido das tecnologias de informao e comunicao vital para
os servios pblicos. Voltaremos a esta questo nos projectos de melhoria (ponto
8.3.).
Por fim, as tecnologias de informao e de comunicao vm permitir um trabalho
mesmo individual ou de grupo mais descentralizado, retirando muitos funcionrios
pblicos das secretrias e permitindo-lhes assumir, verdadeiramente ou com mais
intensidade, funes de regulao, de prestao de servios e de apoio/fomento junto
dos utilizadores/destinatrios. A este propsito inevitvel trazer presena a
evoluo das formas de teletrabalho.
6.4.
As pessoas e as competncias
hoje vulgarmente expressa a ideia de que as pessoas so o princpio e o fim, o

recurso estratgico por excelncia. Esta ideia est longe, porm, de ser assumida no
dia a dia das organizaes, nomeadamente nos servios pblicos, apesar da
ambiguidade decorrente de, frequentemente tambm, as organizaes estarem mais ao
servio dos seus trabalhadores ou de interesses pessoais internos (mesmo que s de
alguns) do que das finalidades para que foram explicitamente criadas.
A verdade, em qualquer caso, que as organizaes so o que so as pessoas que as
integram, embora de acordo com graus de influncia diversos. Na Administrao
Pblica, em particular, em que a gesto est fragilizada, a influncia pessoal faz-se
exercer de forma profunda, quer seja por comportamentos activos, quer por
comportamentos passivos. As pessoas so, efectivamente, um factor crtico, manifesto
em primeira linha pela presena ou ausncia de lideranas.
Quando falamos em pessoas estamos a falar em competncias, apetncia para o lugar
ou cargo e vontades. Competncias significa saberes aplicveis, quer ao nvel do saber
fazer, quer do saber estar ou do saber ser. Apetncia significa gosto pela funo,
102
Servio Pblico
caractersticas que se adequam mesma. Vontade significa querer fazer. Qualquer
uma destas dimenses relevante hoje nos servios pblicos, face sua acuidade.
A poltica de pessoal seguida pela Administrao tem conduzido, de forma dominante
(com excepes) a quatro resultados: abandono, sob diversas formas incluindo
manuteno do vnculo, dos mais aptos, mais inconformados e com maior ambio
pessoal e iniciativa; criao de condies de uso pessoal da organizao como suporte
de desenvolvimento de uma actividade profissional que a extravasa; apatia e aparente
conformismo com a situao, considerando-a inevitvel, com perca progressiva de
capacidades e competncias; alimentao de uma situao activa, de procura de
enriquecimento profissional e utilizao de capacidades pessoais, por dedicao e
carolice, assente em valores e convices individuais.54
A Administrao tem vivido muito destas excepes, que se alimentam a si prprias
mais do que so incentivadas, com provas de envolvimento, generosidade e trabalho,
quando existe terreno para a sua demonstrao, acima muitas vezes do desejvel
numa situao equilibrada e saudvel.
A dinamizao da aco implica a considerao desta situao, num contexto de
preocupao em criar oportunidades de maior aproveitamento dos recursos existentes,
sem prejuzo da necessidade real de renovao externa. Tendo presente a influncia
das condies organizacionais, sobre as quais preciso comear por actuar, urge,
contudo, uma anlise do estado interno das competncias face s competncias
exigidas pela estratgia definida para a concretizao da misso, bem como pelas
alteraes organizacionais exigidas pela mesma.
Que competncias precisam de ser reforadas, que novas competncias adquirir, quer
de carcter horizontal quer especficas, deve constituir reflexo obrigatria e traduzirse em medidas concretas.
Os servios pblicos tm que reforar competncias especficas, de acordo com o
sector de actividade (justia, educao, ambiente, por exemplo) e o tipo de funes
(preparao, acompanhamento, avaliao de polticas pblicas, regulao ou suporte
actuao da prpria Administrao) que os caracterizam. S o seu reconhecimento
pode permitir a revalorizao da aco da Administrao pela sociedade.
Tm igualmente, semelhana do sector privado, que reforar competncias
horizontais, decorrentes nomeadamente da globalizao e, especificamente, da
sociedade da informao e do conhecimento em que vivemos, como sejam
competncias no uso das TIC, no desenvolvimento de relaes e de domnio da lngua
inglesa ou seja, competncias tecnolgicas, relacionais e lingusticas.
A formao profissional tem vindo e tem que continuar a desempenhar papel
essencial na actualizao de competncias. no entanto vital que ela se insira na
organizao como um instrumento de gesto, de desenvolvimento organizacional,
respondendo a necessidades reais e em contextos em que a organizao tem condies
de aplicao dos conhecimentos adquiridos e motivaes geradas.
Nesta perspectiva, as necessidades formativas devem ser identificadas a partir das
estratgias organizacionais, influenciadas pela prioridades de polticas pblicas, dos
54
Ver diagnstico do clima organizacional, tipificao de comportamentos, Cap. 5, ponto 5.3.
103
Servio Pblico
problemas de funcionamento dos vrios servios internos e das expectativas
individuais, resultantes, inclusive, da evoluo na carreira.
No mundo do trabalho em geral, e tambm na Administrao Pblica, as profisses
tm sofrido profundas alteraes, para alm de ser cada vez menos verdade a
permanncia, para toda a vida, numa profisso. Neste sentido, a reconfigurao dos
perfis profissionais constitui uma necessidade, exigindo uma constante adequao de
conhecimentos.
Os desfasamentos nas competncias requeridas e existentes nas organizaes deve
levar a processos de reconverso profissional, sob pena de as pessoas ficarem sem
trabalho ou desaproveitadas, para no falar de desempregadas por esta situao no
ter tido, at agora, expresso na Administrao, a no ser na figura (com alguma
analogia) dos excedentes.
Esta situao pode ser particularmente sentida nalguns grupos profissionais, como os
administrativos, rea onde a necessidade de redefinio de novos perfis
profissionais e de programas de reconverso e enriquecimento notria.
Os processos de aprendizagem no se podem confinar a aces de formao externas
ou internas, exigindo, cada vez mais um conjunto articulado de meios, onde no
despiciendo o acesso a informao, a qualidade dos postos de trabalho, as formas de
organizao de trabalho e os mtodos de direco.
Todos ouvimos afirmaes quer no sentido negativo, de que a situao de trabalho
induz a (des)aprendizagem e a obsolescncia do saber, quer no sentido positivo, de
que se aprendeu muito naquele local de trabalho.
6.5.
As condies de vida no trabalho
Com as transformaes ocorridas na economia, nomeadamente por efeito da mudana

dos seus objectivos, da evoluo das tecnologias e da transformao do tercirio, o
conceito de condies de trabalho passou a ter uma maior abrangncia, sendo-lhe
atribudas as seguintes dimenses principais:
os factores fsicos do trabalho
os factores humanos do trabalho
os factores organizacionais do trabalho.
Funcionando tais elementos de forma interligada, passou a conferir-se aos factores
humanos (neles se incluindo a empregabilidade) e organizacionais (sistemas de
trabalho, modelos de gesto e relaes sociais na empresa) do trabalho maior destaque
em funo da sua determinncia global.55
em tal contexto que se enquadra actualmente a segurana e sade do trabalho, na
medida em que ela se relaciona com riscos profissionais que provm de todos aqueles
factores do trabalho.
55
Ver Jardillier (1993), Les Conditions du travail, Paris, PUF.
104
Servio Pblico
O processo de desenvolvimento de tais riscos profissionais conhece, por um lado, uma
diminuio da carga fsica do trabalho por efeito da integrao da segurana nas
tecnologias recentes e, por outro lado, um aumento da carga mental do trabalho por
efeito das mesmas tecnologias e das exigncias do mercado ao nvel dos factores
humanos e organizacionais do trabalho.
A segurana e sade do trabalho nas organizaes no se pode, por isso, limitar
gesto do acidente e do risco objectivo associado aos factores fsicos do trabalho,
devendo contribuir para o desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais de agir preventivamente em contexto de risco profissional, incluindo os
riscos psicossociais.
A problemtica do risco profissional associado ao trabalho da Administrao Pblica
percorre todo aquele painel de factores de trabalho.
Com efeito, bom no esquecer que a Administrao Pblica no se reduz ao
trabalho de escritrio; encontrando-se no seu contexto muitas e diversificadas formas
de trabalho de elevada carga fsica. Sucede, porm que quando vemos, por exemplo,
os trabalhadores da recolha do lixo urbano nem sempre nos lembramos que eles so
funcionrios pblicos, ou no temos presente os riscos elevados a que se encontram
sujeitos os trabalhadores dos servios de sade. E isto sem esquecer a importncia da
actividade de construo civil, por aco directa da Administrao, sobretudo na
administrao local, ou por contrata externa de servios.
Todavia, mesmo quando se considera o dito trabalho de escritrio, importa ter
presente que a ele se associam diversos factores de risco elevado no contexto da carga
mental de trabalho.
Desde logo, os riscos associados ao trabalho de que resulta no um produto, mas um
servio que, por ser pblico, nem sempre configura uma utilidade imediatamente
visvel e compreendida pelos seus destinatrios. As questes da satisfao pessoal
abordadas neste livro no esto, assim, dissociadas da problemtica da segurana e
sade do trabalho.
Poderamos, ainda, destacar as situaes de trabalho onde predomina a informtica,
onde importa ter presente desde os riscos fsicos resultantes da exposio s radiaes
e da freqente ausncia de ergonomia dos postos de trabalho, ainda mais gravosa
falta de ergonomia do sftware. Sobre este ltimo aspecto, uma vez mais, se deve
reconhecer todo o dfice que existe nos Servios Pblicos de capacidade de gesto
racional e estratgica das novas tecnologias para a quantidade, diversidade e
especificidade de informao que processada. De tudo isto resulta, frequentemente,
uma total ausncia de solues para problemas j clssicos, como sejam:
a monotonia associada a este tipo de trabalho;
a capacidade de concentrao e de coordenao inerentes a tais tarefas;
a exportao de riscos associados fadiga mental pela transmisso de
informao deficientemente estruturada e acessvel;
a igualdade de oportunidades, atravs da antecipao preventiva das condies
de trabalho que possam ser exclusivas do trabalho dos menos qualificados
para desenvolverem processos de auto-aprendizagem no domnio das TIC.
105
Servio Pblico
Nesta exemplificao de factores de risco para a segurana e sade do trabalho na
Administrao Pblica no poderamos deixar de referir as situaes de trabalho
relacionadas com formas (muito diversas e muito especficas) de atendimento de
pblico. Tais situaes esto, comprovadamente, entre as de maior tenso psquica
por diversos factores, tais como:
a necessidade de auto-controlo e de compreenso do utente;
a necessidade de domnio das capacidades operacionais em causa (identificar o
servio concreto a disponibilizar face necessidade real de utente);
quantas vezes, a necessidade de encontrar uma sada para uma situao no
contemplada no sistema.
De todo este quadro resulta o desenvolvimento de um largo espectro de riscos
psicossociais notrios, a que, concerteza, no ser alheia a circunstncia da
Administrao Pblica ser o sector econmico onde tem mais expresso o absentismo.
O diagnstico da segurana e sade do trabalho no se pode,.como bem tem insistido
a Unio Europeia, reduzir aos dados dos acidentes de trabalho e das doenas
profissionais, antes tem que analisar profundamente todo o quadro das doenas
associadas ao trabalho.56
Ora, sucede que o Estado que regula para a sociedade este sistema das condies de
trabalho, no pode deixar de o considerar como um dos campos em que tem de dar o
exemplo. Porm, a Administrao Pblica mantm-se como um dos sectores onde a
abordagem desta problemtica no plano da gesto se situa no plano mais recuado,
tendo, contudo, e, por isso mesmo, tambm, sido objecto de legislao prpria.57
As condies actuais de trabalho divergem extraordinariamente entre servios,
sinnimo de servios ricos e pobres, nem sempre coincidindo com a sua importncia
social. Estas disparidades, reflexo de condies oramentais distintas, tm que ser
atenuadas, quer porque a manuteno de um organismo deve pressupor a sua
utilidade, quer porque se, em termos relativos, um organismo tem uma capacidade
acima da mdia de desenvolvimento das suas condies internas, pode, sem prejuzo
das finalidades, reduzir despesas. Esta posio pode parecer abusiva, mas os
contrastes, sobretudo quando se pem entre servios centrais e locais directamente
ligados finalidade ltima da Administrao, merecem uma reflexo sria.
Importa valorizar as entidades de prestao directa de servios, reconhecendo-lhes um
papel central e que esta valorizao tenha reflexos nas suas condies de trabalho,
quer pela disponibilizao oramental compatvel, quer pelos apoios tcnicos
especializados, que no tm que estar dispersos em todos os locais.
56
No tocante s condies de segurana, higiene e sade do trabalho e evoluo no modo de as

considerar, de referir as diferentes publicaes sobre a matria da Fundao Europeia para a Melhoria
das Condies de Vida e de Trabalho (Fundao Dublin) e do Instituto para o Desenvolvimento da
Inspeco e Condies de Trabalho (IDICT), nomeadamente o Livro Branco dos Servios de
Preveno das Empresas (1999) e de Cabral, Fernando e Manuel Roxo (2000), Segurana e Sade no
Trabalho. Legislao Anotada, Almedina.
57
Ver Dec-Lei n 488/99, de 17 de Novembro, que define as formas de aplicao do regime jurdico de
segurana, higiene e sade no trabalho Administrao Pblica, revogando o Dec-Lei n 191/95, de 28
de Julho.
106
Servio Pblico
Boas condies de trabalho no significa luxo nem despesismo, mas um ambiente
de trabalho com conforto, em que o equipamento est adaptado s condies de
trabalho individual e de grupo, sem riscos para a sade ou de acidentes de trabalho.
Os riscos profissionais no so apenas de natureza material, mas tambm psicolgica
e psicossocial, enquanto afectam a segurana e estabilidade do trabalhador ou as
relaes interpessoais.
O stress no trabalho decorre no apenas de ritmos e exigncias anmalas, mas,
tambm, de situaes de subaproveitamento dos trabalhadores e de ausncia de
condies de realizao pessoal e profissional. A incapacidade persistente da
Administrao Pblica numa correcta gesto de pessoal , sem dvida, fonte de
problemas de sade mental, mesmo que as suas consequncias estejam relativamente
ocultas.
A compatibilizao entre a vida familiar e pessoal tornou-se um problema crescente
nos nossos dias, no apenas por uma maior participao das mulheres no trabalho e
em cargos de maior responsabilidade, mas, tambm, porque o trabalho se tornou mais
exigente do ponto de vista da implicao pessoal. As formas de organizao do
trabalho tendencialmente mais flexveis no tm s aspectos positivos, mas tambm
negativos, no que pode exigir de disponibilidade e desregulao de hbitos de vida. A
prtica revela que a criao de maiores dinmicas nas situaes de trabalho e maior
motivao e satisfao andam associadas, em sociedades como a nossa, a mais tempo
de trabalho e maior dificuldade de conciliao da vida familiar e profissional, tanto
mais quanto a situao econmica e a oferta de servios de apoio pessoal no
permitem encontrar solues.
A reduo efectiva do tempo de trabalho, no tanto por lei mas por aumento da
produtividade do tempo de presena, uma urgncia nestas circunstncias. Sabe-se
da falta de produtividade global na Administrao e reconhece-se, igualmente, as suas
consequncias nos nichos de maior empenhamento. urgente propiciar condies de
motivao e satisfao no trabalho capazes de contribuir para a melhoria geral das
condies de vida no trabalho. A gesto do tempo de trabalho atendendo a estes
factores deve constituir uma preocupao dos dirigentes e s possvel com
delegao de responsabilidades aos nveis de coordenao directa. a que reside o
conhecimento directo das situaes e se desenvolvem as relaes de confiana
necessrias a uma gesto mais humana e personalizada dos desempenhos. ,
naturalmente, mais difcil do que o estabelecimento de normas. Mas , certamente, a
nica forma eficaz, pelo menos nas situaes em que o medo ou a autoridade
deixaram de ser fonte de poder.
A intensificao do uso de equipamento electrnico pe igualmente novas questes,
no s pelos eventuais riscos inerentes aos mesmos, mas, tambm, pelo que exige de
adaptao dos trabalhadores a estes novos instrumentos de trabalho.
As condies fsicas em que o trabalho se desenvolve e que vo das instalaes, ao
equipamento, ao ambiente, influenciam igualmente aspectos como a comunicao
interna e o sistema de relaes. interessante verificar como as pessoas se cruzam e
podem partilhar uma relao, mesmo que s de presena, em determinadas condies
e, noutras, passam semanas sem que se proporcione um encontro.
107
Servio Pblico
As condies de trabalho no so dissociveis dos objectivos e da natureza da
organizao ou dos servios. Num trabalho individual, em que predomina a
concepo, a realizao deve ser possvel num ambiente recolhido e silencioso. Num
cargo em que importante trabalhar com outros, a proximidade fsica ajuda a relao.
Um dirigente que assuma o seu papel de dinamizador no se pode fechar no seu
gabinete espera que a informao lhe chegue ou outros o procurem e, portanto, ter
um local de trabalho afastado, que cria distanciamento.
Um modelo de gesto participativo exige canais, mesmo fsicos, de comunicao e
espaos de reunio e de trabalho em conjunto.
As condies ambientais que uma organizao apresenta so bem o espelho da sua
sade (da sua alma) e dos valores perfilhados. Talvez por isso seja confrangedor
entrar ainda em muitos servios pblicos, onde predomina o papel, a falta de
arrumao e de sentido esttico, mesmo sem considerar factores mais estruturais
como o estado das instalaes ou a arquitectura dos gabinetes.
Estes aspectos no podem ser descurados por um dirigente e o estmulo criao de
espaos personalizados favorece (ao mesmo tempo que reflexo) a implicao
pessoal e do grupo e a satisfao no trabalho. O exemplo tambm aqui relevante,
pois h prticas que se reproduzem com alguma facilidade, sobretudo quando tm
reflexos directos na qualidade de vida.
6.6.
As tecnologias de informao e comunicao (TIC)
Na sociedade da informao em que vivemos no possvel equacionar o

funcionamento das organizaes sem o suporte das tecnologias de informao e
comunicao. Neste contexto, no de admirar que uma dimenso na dinamizao da
aco seja dotar a organizao das tecnologias que viabilizem a reduo do trabalho
de rotina, canais de comunicao capazes de alimentar as relaes entre as diferentes
estruturas organizacionais e com o exterior, uma deciso mais fundamentada e um
controlo mais atempada, uma prestao de servios mais rpida e eficiente e com
maior acessibilidade.
Saber tirar partidos das TIC constitui um factor decisivo de inovao nos produtos e
servios e na organizao do trabalho.
Os servios pblicos tm um papel fundamental na preparao e avaliao de polticas
pblicas, trabalhando com volumes importantes de informao, carecendo o seu
acesso e tratamento de suportes informticos. A funo de regulao no vivel sem
adequadas bases de informao consultveis, actualizveis e partilhveis de forma
expedita. A prestao de servios tem que recorrer cada vez mais a sistemas
automatizados que integrem diferentes contributos no produto final e facilitem a sua
solicitao e a obteno de resposta sem esforos inteis. A reorganizao dos
processos de trabalho e respectiva automatizao tem de ser acelerada , com
economias sociais significativas.
Tem-se, hoje, conscincia que as TIC no viabilizam apenas o processamento
acelerado e com menos erros de grandes volumes de informao (onde tiveram
108
Servio Pblico
origem na Administrao Pblica), mas, reconfiguram os postos de trabalho
administrativos e tcnicos, introduzindo novas ferramentas individuais de trabalho
(pela introduo da micro informtica); permitem a reorganizao dos processos
produtivos, enquanto conjunto de operaes visando um produto final (automatizando
ligaes e contedos); permitem um novo modo de funcionamento das estruturas de
trabalho (servios) pela informatizao de toda a sua actividade, enquanto conjunto de
funes diferenciadas; viabilizam, mesmo, alteraes de fundo nos modelos
organizacionais (descentralizao, funcionamento em rede, teletrabalho, trabalho
cooperativo distncia); podem alterar o modo de prossecuo da misso,
influenciando o desenvolvimento de novas formas de interveno e novos produtos.
Tm sido vrias as medidas legislativas com vista ao incremento do uso das TIC, em
particular da Internet, nos servios pblicos e no despiciendos os investimentos
realizados. 58
Saber tirar partido destas oportunidades pressupe, porm, capacidade de gesto na
definio do que se quer e na conduo dos processos de mudana organizacional,
indissociveis da obteno de resultados com benefcios claros. 59
6.7.
Os recursos financeiros
Os recursos, nomeadamente financeiros, so sempre escassos e podem constituir uma

fonte de desculpa para os maus resultados ou um desafio no s para tirar o mximo
proveito dos mesmos, como para procurar outras fontes de receita.
Se comum considerar-se que o oramento limitativo, no menos comum a
convico de que a Administrao gere mal o dinheiro pblico. Um exerccio de
aplicao pessoal de um oramento, partindo do zero, certamente permitiria encontrar
fontes de desperdcio e medidas de racionalizao das despesas.
Aos servios no importa fazer tudo, mas fazer o que mais certo e da forma certa,
com rentabilizao dos meios. E h escolhas possveis e desejveis que uma
administrao saudvel, preocupada com a eficincia, permite. necessria
imaginao, mas sobretudo a noo de que se tem que tirar o mximo proveito do que
se gasta. Escassas experincias de delegao de responsabilidades, em reas
circunscritas como a formao, revelam o desenvolvimento de uma maior capacidade
para encontrar formas de fazer mais com menos.
A criao de parcerias pode ser igualmente uma oportunidade de rentabilizao de
recursos existentes e consequente economia nas despesas.
58
Ver legislao publicada em www.digesto.gov.pt e relatrios de aquisies do Instituto de

Informtica.
59
Esta questo tratada nos estudos de avaliao dos impactes das TIC na AP, de cujos relatrios se
fez meno anteriormente. Ver de Neves, Arminda (1994), Tecnologias de informao, modelos de
gesto e scio-organizacionaisna AP, Estudos Aveirenses, 2; (1994), Os Impactes das tecnologias de
informao na AP, Informao & Informtica, 14 e de Neves, Arminda e Antnio Filipe (1993), As
tecnologias de informao e o desenvolvimento autrquico, Cadernos de Economia, Out/Dez e (1995),
Tecnologias de informao: um problema ou uma oportunidade para as autarquias, Boletim
Desenvolvimento da CGD, 10.
109
Servio Pblico
Tambm deixou de ser verdade, pelo menos em parte, que as fontes de receita so o
oramento geral do Estado. O PIDDAC primeiro e os fundos comunitrios a seguir,
incluindo os programas de iniciativa comunitria, tm constitudo fontes potenciais de
receitas, aproveitadas de forma dspar, em funo da capacidade de iniciativa prpria,
por parte dos diferentes organismos. Por outro lado, se certo que aos organismos
sem autonomia administrativa vedada a venda de servios, esta prtica possvel
para os que tm autonomia administrativa e financeira, sendo que, em muitas casos, a
sua aplicao no poria em causa os objectivos em matria de bens pblicos.
A prtica de elaborao de oramentos a partir da estimativa real dos custos das
actividades e projectos que concretizam o plano de aco proposto (oramento base
zero), constituiria uma oportunidade de avaliao efectiva da adequao e eficincia
dos gastos pblicos. Sabe-se que tal no se tem mostrado fcil, no apenas pela fraca
prtica de estimativa de custos, suportada na inexistncia ou em sistemas de
informao de custos rudimentares, mas tambm pela cativao, partida, da maior
fatia do oramento em custos fixos, nomeadamente custos de pessoal. Esta situao
requer uma poltica firme de (re)afectao de efectivos, em funo das prioridades de
aco governativa, com incentivos reais mobilidade (que deve ser reforada,
actuando de forma autnoma dos organismos de origem dos candidatos na gesto da
oferta e procura, com ganhos pessoais e organizacionais) e uma actuao clara na
motivao e aumento do desempenho individual (que tem necessariamente que
comear pelo reforo das capacidades de gesto e liderana).
6.8.
O sistema de incentivos e recompensas
A falta de aproveitamento e a desmotivao e insatisfao dos funcionrios pblicos

so, sem dvida, dos sintomas mais srios do estado de doena da Administrao no
seu conjunto, sem prejuzo de gratificantes excepes. Considera-se um sintoma no
sentido em que: expresso hoje de forma clara; tem consequncias no modo como os
servios funcionam e, sobretudo, no respondem s expectativas da sociedade;
consequncia da ausncia de uma gesto efectiva e de lideranas reconhecidas.
Sendo assim, urgente enfrentar o problema com conscincia das suas causas, o que
significa que, sem uma aco de envergadura nas condies de gesto efectiva, outras
medidas de aco mais directa sobre os sintomas se vo perder.
No contexto de reforo da gesto estratgica e das lideranas, que medidas podem ser
tomadas que incentivem a um melhor desempenho? Em primeiro lugar, um
movimento top-down em que se legitime uma avaliao de desempenho individual e
de grupo a partir de avaliaes de desempenho organizacional e de servio. A
viabilidade de uma avaliao justa decorre da contratualizao prvia de objectivos e
respectivas condies para a sua realizao.
Por outro lado, o sistema de incentivos tem de responder s expectativas dos
indivduos e grupos na organizao. Conhecer tais expectativas coloca-se como
condio de ajustamento das medidas de incentivo. Um sistema de incentivos
pressupe um conjunto articulado e consequente de medidas que, respondendo a
necessidades e expectativas, favoream uma resposta positiva e estejam de acordo
com as condies e estratgia da organizao.
110
Servio Pblico
Do sistema de incentivos devem fazer parte incentivos de natureza material e
imaterial, como as recompensas de carcter financeiro, promoes, acesso a meios de
formao, condies gratificantes de trabalho. Na Administrao Pblica esta uma
matria em grande parte vedada aos dirigentes, face s normas gerais vigentes,
sabendo-se contudo que a prtica revela desigualdades significativas entre servios,
quer pela criao formal de mecanismos de excepo, quer pelo uso diferenciado de
mecanismos de retribuio informal de regalias. 60
Apesar da situao exigir medidas de fundo no sistema vigente, lcito esperar dos
dirigentes, a nvel de cada organizao, que aproveitem a margem de liberdade que
possuem para criar mecanismos de incentivos ao bom desempenho e at de
recompensas pelo mesmo.
A visibilidade dos contributos dados, as oportunidades de trabalho estimulante e com
significado, as condies de trabalho e de relao interna e externa, as oportunidades
formativas, os estmulos realizao de objectivos complementares ao trabalho
directo com repercusses no desempenho mas tambm na carreira e imagem
profissional, incluindo at compensaes na liberdade de gesto do tempo, constituem
exemplos de incentivos e/ou recompensas acessveis ao dirigente, no contexto do
servio pblico.
Sem dvida que os incentivos e recompensas materiais so fundamentais no contexto
econmico da sociedade portuguesa e na Administrao Pblica, sendo a este nvel
que a margem de autonomia praticamente inexistente. urgente diferenciar
desempenhos, sob pena de continuar a penalizar o esforo e a competncia e,
sobretudo, a incentivar a sua ausncia. A Administrao Pblica no pode continuar a
viver da carolice, deixando ir embora ou acomodar, por inrcia ou dedicao a
outras causas, a maior parte do seu pessoal.
Tambm por este motivo, a capacidade de criar ilhas de excepo tem to pouca
capacidade de permanncia e difuso. A mdio prazo, os incentivos dados perdem o
seu significado por estarem adquiridos e, tendo essencialmente aplicao ao grupo,
no puderem ser retirados. Ou seja, funcionam mais a montante, como incentivo, do
que a jusante, como retribuio.
6.9.
O sistema de acompanhamento e coordenao
O acompanhamento pressupe uma atitude activa de ateno ao que se passa, s

dificuldades e riscos, permitindo a sua superao atempada e alimentando o estmulo
e as dinmicas.
No deixar entrar na rotina, encontrando os meios adequados em cada momento ao
desenvolvimento de uma dinmica de aco no tarefa fcil requerendo uma grande
convico e persistncia.
60
Como obra mais recente, e centrado exclusivamente nesta temtica, ver Cmara, Pedro B. (2000), Os
Sistemas de Recompensas e a Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Publ. Dom Quixote.
111
Servio Pblico
Os instrumentos de coordenao podem funcionar como alavancas colectivas ao
permitirem pr em comum dificuldades e sucessos, ajustar objectivos, recursos e
tempos e estreitar articulaes.
As reunies peridicas entre servios podem contribuir para o reconhecimento mtuo
e a cooperao e estimular a aco, atravs de uma competio saudvel.
A complexidade crescente dos problemas veio reforar a necessidade de coordenao
por formas capazes de promover a busca de sinergias, na procura de solues e na
construo de respostas certas.
O desenvolvimento de formas de trabalho inter-institucionais e em parceria veio ainda
relevar mais a necessidade de correctos mecanismos de coordenao.
Esta questo tanto mais importante quanto na Administrao Pblica uma das
carncias mais graves da gesto est exactamente na gesto das articulaes, a par da
incapacidade em perspectivar respostas a necessidades que se encontram nos
interstcios dos sistemas, ou seja, em zonas anteriormente vazias. No entanto, a gesto
tem, hoje, que se centrar no apenas em cada uma das partes existentes, partida, mas
nas relaes e nos interstcios. aqui que se encontra a capacidade de evoluo
estratgica e de potenciar sinergias.
112
Servio Pblico
7.
PRESTAO DE SERVIOS
Do que atrs ficou dito claro que se considera que qualquer organizao e, em
particular os Servios pblicos, s existe em funo de uma misso que se traduz na
resposta a uma necessidade.
No entanto, no caso dos organismos da Administrao Pblica, nem sempre a sua
misso tem correspondncia directa com a prestao de um servio a destinatrios
concretos (clientes, utentes), pois algumas das funes da Administrao tm como
destinatrios directos o Governo, quando garantem a preparao, acompanhamento e
avaliao de polticas pblicas, ou a sociedade no seu conjunto, quando desenvolvem
servios comuns (pblicos).
Em qualquer caso, o processo de construo/elaborao dos produtos (bens ou
servios), que materializam a misso e respondem s expectativas e compromissos,
deve ser o mais racional e eficaz possvel, ajustando saberes e mtodos e instrumentos
de trabalho.
As relaes dos cidados com a Administrao podem ser, assim, relaes
individualizadas, mas tambm relaes colectivas, quando como beneficirios
colectivamente de servios, quer directamente, atravs de infra-estruturas de uso
comum, por exemplo, quer indirectamente, atravs do estado de desenvolvimento,
coeso e bem estar social.
Ganha, contudo, particular acuidade a prestao directa de servios aos cidados ou
entidades colectivas, merecendo, assim, um tratamento particular. De que modo se
relacionam os cidados com os servios, que acessibilidade tm estes e qual a rapidez
na satisfao das necessidades, que qualidade e capacidade de satisfao revelam os
servios prestados, de que modo as TIC so usadas para facilitar o acesso e a obteno
das respostas s solicitaes?
7.1.
As relaes dos cidados com os servios pblicos: o atendimento
A Administrao ainda hoje bastante marcada por uma postura de autoridade,

encarando os destinatrios da sua aco mais como beneficirios do que como
cidados com direitos e deveres face ao Estado. Embora se considere redutor, mesmo
no contexto da prestao directa de servios, a designao de cliente (pelo facto de os
direitos deste se exprimirem essencialmente na exigncia da contrapartida a um
pagamento/preo), a verdade que muitos servios pblicos no atingiram ainda este
patamar na relao com os destinatrios da sua aco.
verdade que o discurso normalmente inovador, e as preocupaes expressas vm
de longe, mas as prticas esto longe de deixar o cidado satisfeito no modo como
atendido quando se dirige aos servios.61
61
Ver Abreu, Manuel (1991), A Administrao e o Pblico: Algumas Ideias e Sugestes para o seu
Atendimento, SMA.
113
Servio Pblico
As preocupaes com a porta de entrada do cidado na organizao deve constituir,
assim, motivo de ateno ao nvel dirigente mesmo de topo. tambm aqui que se
manifesta a fragilidade da organizao, situada quer a nvel de direco quer de
processos produtivos/operativos. Giddens, por exemplo, reforando esta ideia,
considera mesmo que, frequentemente, o dirigente de topo tem que aparecer para
restaurar a confiana dos destinatrios de um sistema determinado.62
As fontes de contacto com a organizao so vrias, alargando-se com a evoluo das
TIC e o encurtamento em geral das distncias, desde a escrita, ao contacto
telefnico, por fax ou por correio electrnico, ao contacto presencial. A capacidade de
articular estas fontes, na recepo dos pedidos, no encaminhamento dos mesmos e nas
respostas, exige alteraes na organizao do trabalho e na redefinio de funes.
Qual o posicionamento adequado dos servios de atendimento directo, da central
telefnica, do antigo servio de expediente? E a prestao de servios por via
electrnica? essencial rever, em cada caso, a diviso antiga do trabalho,
encontrando solues inovadoras, adequadas nova situao.
As condies de atendimento so aspectos no negligenciveis, tendo em conta o
tempo de espera, a privacidade e o conforto. A humanizao do atendimento tema
muito debatido e complexo que se prende com condies materiais mas, sobretudo,
com o bem estar da organizao e do pessoal de atendimento. O enriquecimento das
suas funes e a revalorizao do seu papel tm que passar a ser assumidos, com
consequncias prticas gerais e no apenas em situaes de excepo.
Por outro lado, sempre que possvel, o cidado quer ter resposta imediata sem ter que
voltar ao servio. Como compatibilizar esta exigncia legtima, com a diviso interna
de trabalho? Como articular o trabalho em funo do resultado final ou ligar
electronicamente as vrias etapas do processo que leva prestao do servio?
Centrar no destinatrio/cliente e/ou no produto exige, sem dvida, alterao de
mtodos de trabalho e reforo de articulaes.
Prestar melhores, e de melhor forma, servios, pressupe no apenas melhorar o
atendimento directo, mas todo o processo produtivo, a montante, suporte efectivo da
qualidade do produto final.
A prestao electrnica dos servios, com articulaes inter-institucionais vai evoluir,
permitindo a concentrao dos contributos dos quais resulta o produto final, mas no
dispensa reorganizaes internas, aptas a aproximar o atendimento dos cidados.
7.2.
A qualidade dos servios prestados
A questo da qualidade entrou na moda na Administrao Pblica, infelizmente

mais centrada, muitas vezes, nos processos de gesto da qualidade do que nas
exigncias de qualidade dos servios prestados, rea onde teria valor acrescentado. A
relativizao dos meios aos fins, neste caso, do processo e melhorias internas
qualidade dos servios e satisfao dos cidados, mostra-se, neste domnio, de
especial importncia. Tal, no significa menor considerao pela necessidade de
62
Ver Giddens (1998), As Consequncias da Modernidade.
114
Servio Pblico
trabalhar com os factores de qualidade, nem pela necessidade de garantir os suportes
necessrios, mas o receio, que a prtica legitima, de perda de rumo, de problemas de
focalizao em objectivos com significado face razo de ser da organizao.63
O que a preocupao com a qualidade acrescenta s preocupaes de uma boa gesto
a dimenso qualidade enquanto indicador para a fixao de objectivos ( padres de
qualidade) e de avaliao de resultados. Este indicador tornou-se relevante, nos
tempos actuais, face s exigncias dos consumidores e, tambm, dos
clientes/utentes dos servios pblicos. Esta uma dimenso que no pode, pois, ser
negligenciada e que vai exigir, semelhana de outras (eficcia, eficincia,
pertinncia), medidas de melhoria no funcionamento da organizao. Perder esta
especificidade anular efeitos positivos da abordagem pela qualidade.
A qualidade total um conceito importante por levar em conta que obter qualidade
implica mexer com as vrias dimenses da organizao, mas no significa o contrrio,
ou seja, que a gesto da qualidade sinnimo de uma boa gesto, nas suas mltiplas
preocupaes, e que gerir a qualidade significa gerir bem.
Na Administrao Pblica, em particular, existem outros valores que se tm de
articular com a qualidade, como a equidade, a universalidade, a discriminao
positiva. A transposio de abordagens sem adaptao especificidade do servio
contm riscos, pelo menos de desperdcio e descrdito de contributos que poderiam
ser relevantes. Realidades como a sade, a educao, a segurana, apenas como
exemplos, so claras na exigncia de uma correcta ponderao entre a universalidade
da abrangncia, a igualdade de oportunidades (com considerao das diferenas
partida), a rentabilizao de recursos escassos face s necessidades (procura real e
potencial), a convergncia de aces, a eficcia das medidas face ao seu impacte
efectivo sobre as situaes/problemas e, a qualidade da aco.
Quando se fala em qualidade importante definir de qu e como se avalia. Num
centro de sade, por exemplo, como avaliar a sua aco a nvel da preveno e do
tratamento doena? Pela satisfao do doente? Pela percentagem de curas? Pela
natureza do tratamento? E a capacidade tcnica real de actuar sobre a doena
concreta?
Risco maior , porm, uma abordagem estruturalista da qualidade, montando
sistemas (funes, cargos, grupos) formais sem a respectiva traduo gestionria e,
sobretudo, paralelos ao sistema directivo tal como o definimos. No h sistema de
gesto da qualidade vivel fora do sistema directivo, embora tambm seja verdade
que no h movimento de qualidade sem participao alargada. A Administrao
63
Ver as diversas publicaes sobre a matria publicadas pelo Secretariado para a Modernizao
Administrativa (SMA), desde 1990: (1990), O Desafio da Qualidade nos Servios Pblicos, (1992),
Listas de Verificao da no Qualidade. Reflexo sobre a Qualidade dos Servios, revisto em 1995,
(1993), Carta para a Qualidade nos Servios Pblicos, (1993), Administrao Pblica e Qualidade,
(1993), Gesto da Qualidade. Conceitos. Sistemas de Gesto. Instrumentos, revisto em 1995, (1994),
Qualidade nos Sistemas e Tecnologias de Informao na Administrao Pblica, (1994), Carta da
Qualidade. Como Pode Ser Feita? , (1994), Indicadores e Padres de Qualidade, (1997), PQM
Programa de Melhoria da Qualidade. Manual de Identificao de Potencialidades de Melhoria,
(1998), Carta de Qualidade: Um Compromisso com o Cidado, (1998), Qualidade em Servios
Pblicos, (reedio adaptada), (1999), Auto-Avaliao da Qualidade em Servios Pblicos, (1999), Da
burocracia Qualidade, (2000), CAF: Common Assessment Framework (aprovada pela reunio de
directores gerais da administrao pblica, da Unio Europeia em Lisboa.
115
Servio Pblico
Pblica tem demasiada tendncia para tentar resolver problemas com criao de
estruturas. A qualidade no pode ser pretexto para o reforo desta tendncia.
A criao de um sistema de gesto da qualidade, com estruturas prprias, constitui um
risco de desresponsabilizao do sistema directivo nesta matria. A qualidade deve,
pelo contrrio, fazer parte das preocupaes intrnsecas do sistema de gesto,
constituindo uma das suas preocupaes centrais.
Um outro risco o aumento da burocracia e de instrumentos de controlo, retirando
capacidade de trabalho e recursos que deviam ser investidos no prprio processo
produtivo. Ora, uma questo central gerir com bom senso o peso dos instrumentos
de controlo, e mesmo de gesto em geral, sobre a aco produtiva em si. Uma
situao organizacional saudvel no carece de grandes investimentos para ser
identificada, o mesmo se passando no inverso. sentida. Importa dar sade s
organizaes mais do que formaliz-las e isso obtm-se com dinmicas de gesto,
liderana, participao e empenhamento.
Defende-se, assim, que a qualidade tem de passar a ser preocupao inserida no
processo de gesto, quando se identificam desafios, se diagnosticam problemas, se
fixam objectivos, se mobiliza para a aco, desenvolvendo projectos de melhoria. As
estruturas de gesto e os mtodos de participao devem inserir-se no modelo global
de funcionamento desejvel.
Os cidados exigem servios acessveis, justos e equitativos, com qualidade, uma
administrao eficaz na resoluo de problemas e eficiente no uso de recursos
pblicos. Este ponto de partida e chegada no pode ser esquecido pelo caminho. A
organizao/aparelho um instrumento de realizao de fins pblicos. A sua
estrutura deve ser parcimoniosa , relevando os saberes, motivaes e sentido de
servio pblico.
Aquando do desenvolvimento de um novo modo de olhar as organizaes e da
estratgia em servios pblicos enquadrou-se a problemtica da qualidade a partir
de uma ptica externa da organizao, enquanto esta actua (no caso dos Servios
pblicos) num sistema objecto que se caracteriza de acordo com o tipo de
destinatrios e de problemas e expectativas, cuja apreciao feita de acordo com
padres de referncia, quer estes tenham uma natureza essencialmente tcnica, quer
uma natureza essencialmente social. Esta dimenso da prpria identidade da
organizao vai reflectir-se na fixao de objectivos estratgicos e operacionais, em
que a dimenso qualidade deve estar presente.
A fixao de objectivos de qualidade, quer ao nvel da aco externa quer ao nvel
interno, porque estes condicionam os primeiros e, porque, o bem estar das pessoas
que trabalham na organizao no pode deixar de ser um seu objectivo social, deve
assim estar presente no planeamento da aco da organizao.
7.3.
A avaliao da satisfao dos cidados/clientes
A avaliao da satisfao importante, mas no questo fcil, tendo em conta,

inclusive, a existncia de possveis divergncias de interesses. Apenas dois exemplos.
116
Servio Pblico
poltica do governo dar prioridade ao ensino pr-primrio face ao superior. As
instituies de ensino superior no ficaro agradadas com eventuais cortes
oramentais. A fiscalizao das baixas por doena no agradar, porventura, s
pessoas visadas, mesmo que sejam entendidas e, eventualmente, mesmo apreciadas,
pelos cidados em geral.
Estes exemplos permitem, apenas, colocar o problema. A avaliao da satisfao
implica um quadro de referncia em que estejam claras as polticas pblicas definidas
e o tipo de relao dos cidados com as mesmas. A actuao da Administrao no
neutra, seguindo orientaes polticas nas opes presentes nas suas actuaes.
A avaliao da satisfao externa, nomeadamente de quem foi objecto de aco,
importante com esta contextualizao, para entender reaces s polticas e, tambm,
o grau de correco e qualidade da sua aplicao. No possvel transpor, como se
viu, a mxima de que o cliente tem sempre razo, mas, quem se pronuncia tem a
sua razo, que deve ser entendida.
A primeira demonstrao de apreo ou desagrado expressa-se, formal ou
informalmente, no acto de prestao do prprio servio. Esta fonte de informao no
pode ser menosprezada, pelo seu carcter gratuito e expontneo, mas tambm pela sua
influncia na satisfao ou insatisfao dos funcionrios que esto na primeira linha
de contacto. importante que a organizao aprenda a analisar e tirar consequncias
desta fonte de informao. Muitas vezes vai-se procura de outras fontes, mais
onerosas, sem tirar partido de informao disponvel no funcionamento do dia a dia.
O Livro de Reclamaes poderia ser um instrumento importante de avaliao que, em
parte, se introduziu nas rotinas sem o devido aproveitamento gestionrio.64
O aproveitamento das fontes expontneas de informao no invalida a necessidade
de estudos especficos ao grau de satisfao, permitindo anlises mais rigorosas ou
especializadas, cujos resultados so considerados importantes para influenciar
actuaes futuras.
O que no se pode ouvir os cidados e no deixar explcito junto dos mesmos os
reflexos organizacionais da expresso das suas opinies, o que no tem,
necessariamente, que significar acatamento.
7.4.
A participao dos cidados/sociedade
Os destinatrios da aco so quem exclusivamente sente os problemas ou

necessidades a que se quer dar resposta e, consequentemente, quem melhor pode
ajudar a encontrar as melhores solues. Esta posio de aprendizagem condio
indispensvel viabilizao da participao, porque se acredita que esta til. Mas
no s. Tambm no tocante aplicao das solues se pode considerar que uma
aceitao e participao activa contribui para a sua eficcia e para a rentabilizao dos
meios disponveis.
64
Consultar www.digesto.gov.pt, atendimento do pblico e relaes com os cidados e livro de

reclamaes.
117
Servio Pblico
A participao pode assumir formas diferentes de acordo com a natureza da
organizao e servio e o tipo de destinatrios. A participao de representantes em
rgos consultivos a forma mais tradicional, embora pouco efectiva, pois estes
raramente funcionam ou raramente funcionam com dinamismo. Inquritos de opinio
podem constituir uma forma de reforo do conhecimento da realidade, sendo
necessrio ter cuidado e gerir a criao de eventuais expectativas.
Formas mais activas de participao so desejveis, em situaes vrias de
desenvolvimento de programas de aco concretos, como programas de preveno da
doena, de criao de empregos (de que exemplo a criao de emprego prprio), de
projectos educativos, ou em iniciativas de debate de ideias e solues como encontros,
reunies ou outras.
A complexidade crescente dos problemas tem feito apelo a formas de participao
inter-institucional alargada, com trabalho em rede e em parceria, capazes de
congregar os saberes e recursos indispensveis sua resoluo. Estas formas
traduzem uma evoluo na articulao da especializao com a complexidade e
pluridisciplinaridade, mas esbarram com um problema cultural relevante de quem
garante a articulao e a liderana. Sendo estas solues normalmente assentes numa
base geogrfica ou territorial, ser legtimo colocar a questo do futuro papel de
rgos regionais ou locais (neste caso, as Autarquias).65
A participao no tarefa fcil. Implica um dinamismo, persistncia e preparao
cuidada de cada etapa. Ganha-se com o tempo e exige trabalho rduo. Requer
confiana mtua e sentido de cidadania.
importante, contudo, que os dirigentes dos servios pblicos no descurem esta
preocupao na gesto dos seus organismos pelo que ela traz de potencialidades a
uma aco mais adequada, de maior eficcia e eficincia e, at, pela sua prpria
indispensabilidade, em muitos casos.
65
Ver da autora, comunicao ao IX Encontro SIOT, j atrs citada em p de pgina.
118
Servio Pblico
8.
MUDANA ORGANIZACIONAL
Entende-se aqui por mudana organizacional o conjunto de medidas de melhoria no

estado da organizao/aparelho necessrias para suportar o desenvolvimento
estratgico da organizao, enquanto instituio com uma misso e identidade prpria
face ao exterior.
Entende-se por organizao aparelho o conjunto articulado de recursos ao servio de
uma misso ou finalidade. Nas organizaes em geral, mas particularmente na
Administrao Pblica, como foi referido em um novo olhar sobre as organizaes,
importante considerar, no presente, trs funes bsicas que, embora
profundamente interligadas, carecem de tratamento autnomo, face complexidade
resultante dos desafios externos e da dimenso interna. So elas a funo directiva, a
funo produtiva e a funo de gesto de recursos. A mudana organizacional
significa adequar qualquer uma delas e garantir a sua correcta articulao.
Utiliza-se a palavra mudana num sentido abrangente, podendo significar alteraes
de maior ou menor profundidade, obtidas por processos mais incrementais ou de
ruptura. A mudana pode, assim, significar apenas pequenas melhorias, no sentido de
aperfeioamentos no sistema actual, tornando-o mais racional, ou inovao, no
sentido da introduo de solues novas, pelo menos no contexto organizacional
concreto.
No entanto, o conceito de mudana pressupe que, antes de mais, se clarifique o
sentido da mesma, o que, no contexto organizacional, deve ser ditado pela estratgia
definida, sendo esta traada pela viso da misso e pela leitura dos desafios externos.
Por razes de pragmatismo no se engloba, assim, no conceito de mudana
organizacional o conjunto de alteraes ao nvel do modo de ler e concretizar a
misso, questo desenvolvida no Captulo 4. .- A estratgia em servios pblicos.
A mudana organizacional comeou por ser gerida no contexto ou enquanto projectos
de mudana. A organizao tinha um problema, fixava um objectivo e criava ou
atribua a uma estrutura a responsabilidade de desenvolver as aces necessrias
resoluo do problema. Frequentemente esta postura significou o desejo de introduo
de uma soluo, que se acreditava ir resolver o problema, muitas vezes no
claramente explicitado. A importao de solues sem um diagnstico claro da
situao, sem serem explicitadas as expectativas de melhoria e sem uma identificao
das verdadeiras causas dos sintomas de disfunes, provocou investimentos a que
no corresponderam os resultados esperados (mesmo que no explicitados) e a
consequente insatisfao e descrena numa mudana efectiva.
As exigncias externas de mudanas mais amplas, aliadas a maiores insatisfaes
internas, bem como a conscincia do carcter sistmico da mudana, rapidamente
ampliaram o mbito da aco, transformando o que era um projecto num plano. J
no se tratava da noo de um problema, mas de uma situao problema, que
precisava de melhorar ou sofrer mesmo alteraes de fundo, para cuja resoluo era
necessrio articular diferentes tipos de aco, consubstanciando projectos especficos.
119
Servio Pblico
Tambm a sua concretizao requeria um horizonte temporal mais alargado,
permitindo a consolidao da mudana e, muitas vezes, a sua extenso e
generalizao organizao. Era necessrio gerir a mudana pela gesto de um
autntico plano de mudana.66
As metodologias de gesto, quer de projectos quer de planos de mudana, foram-se
adaptando ao longo dos tempos, adoptando designaes diferentes em funo do
enfoque dado, muitas vezes mais por razes comerciais que de contedo. Pode-se
contudo, encontrar alguma diferena de fundo entre as abordagens mais racionais ou
formais, inspiradas na escola neoclssica, em que a aposta feita nas transformaes
estruturais, nomeadamente na tecnologia, na convico de que estas arrastaro as
restantes, e as abordagens mais sociolgicas ou psicossociolgicas, com origem nas
escolas do comportamento, em que o enfoque posto no trabalho com as pessoas,
privilegiando alteraes na cultura, no conhecimento, nas relaes de poder, na
participao.
assim que so oferecidas actuaes centradas, por exemplo, na tecnologia, na
qualidade, na reengenharia (primeiro dos processos e depois do negcio), na
estratgia, nas competncias.
interessante sistematizar os principais enfoques da gesto no que respeita aos
processos de mudana organizacional, para o que nos vamos servir da sntese
realizada por Fabrcio Rodrigues, em que salienta, no seu entender, as principais
limitaes de cada uma das abordagens focalizadas (Fig. 8.1.).67
Face a estas limitaes, a abordagem antropocntrica aparece para o autor como uma
alternativa que se ope s abordagens de cariz tecnocntrico, decorrentes da
organizao taylorista do trabalho. Nesta abordagem so valorizados o local de
trabalho, o trabalho em grupo e as redes de grupos e emergem valores e princpios
organizacionais como autonomia, profissionalismo, descentralizao, participao e
cooperao (Rodrigues, 1999: 100-101).
Uma metodologia que se centra num diagnstico organizacional (global), balizado
por uma prvia definio da estratgia, constitui, no actual contexto, um modo de
fugir s modas no que estas tm de perverso, sem risco de perder o que elas podem
ter de valor acrescentado para a mudana necessria. O risco de uma abordagem
sistmica como esta poder estar na consequncia ingnua de querer actuar
simultaneamente em todos os factores. Este risco no , porm, inevitvel. Ter uma
viso sistmica no impeditivo de uma actuao selectiva, antes permite uma maior
conscincia na seleco e uma gesto da evoluo de forma estratgica, no sentido de
tirar partido do efeito multiplicador e das oportunidades.
66
Ver anexo B Instrumentos de Interveno Organizacional exemplo de plano articulado de

medidas.
67
Ver Rodrigues, Ricardo Fabrcio (1999), Organizaes, Mudana e Capacidade de Gesto, Lisboa,
Principia, pp. 47 e segs.
120
Servio Pblico
Tcnicas, Modelos e Ideias de Interveno da Gesto
Designao
Enfoque
Natureza da
interveno
Benchmarking
Comparao
Downssizing
Reduo
Comparao (medio)
das perfomances da
concorrncia.
Reduo dos nveis
hierrquicos.
Empowerment
Delegao e
descentralizao
Excelncia
Excelncia
Just-in-time
Racionalizao
Lean
production
Kaisen
Outsourcing
Subcontratao
Reengenharia
Melhorias
radicais
Qualidade
Total (TQM)
Qualidade total
Alguns aspectos
negativos
Limites no acesso informao

externa; natureza profundamente adaptativa.
Racionalismo exacerbado; graves deficincias na compreenso das organizaes; propenso para o aniquilamento da
memria colectiva das organizaes.
Delegao de poder e Viso simplista das relaes de
descentralizao
do poder e do processo de tomada
processo de tomada de de deciso.
deciso.
Perfomance empresarial Ideia fugaz e empiricamente
acima da mdia.
muito vulnervel ; conceito
etnocntrico.
Racionalizao
do Racionalismo excessivo, com
processo
produtivo implicaes ao nvel da fadiga
(teoria dos zeros).
de homens e mquinas.
Melhoria contnua dos Subjugao pela contratao; o
processos de trabalho.
trabalho
humano
como
instrumento de racionalizao.
Exteriorizao da fora Abuso da flexibilidade e
de trabalho.
polivalncia
nas
relaes
laborais; desresponsabilizao
social das empresas.
Redesenho radical dos Racionalizao em funo dos
processos de negcio.
resultados; elevados custos
sociais
(excluso
dos
inadaptados).
Qualidade total dos Complexidade da aplicao;
processos.
uso abusivo do conceito com
fins comerciais.
Ricardo F. Rodrigues, Organizaes, Mudana e Capacidade de gesto, pgs.47 e 91
Fig. 8.1.
Do diagnstico organizacional resulta, como vimos, a identificao de um conjunto de
problemas, caracterizados como dificuldades sentidas para responder adequadamente
estratgia definida ou garantir um funcionamento presente saudvel. Daqui resulta
um conjunto de objectivos de mudana que traduzem estados desejveis para a
organizao.
Este diagnstico pode, obviamente, ser feito num momento concreto, porque a
organizao sentiu um acumular de problemas e a necessidade de os tratar, tal como
um doente quando vai ao mdico. Esta no , porm, a situao desejvel. A
necessidade de adaptao constante colocou s organizaes a necessidade de
prevenir a doena e cuidar regularmente do seu estado de sade interno. Neste
sentido, e tal como o desenvolvemos, o diagnstico passou a ser um instrumento
integrada no processo de gesto.
121
Servio Pblico
assim que, hoje, a necessidade de mudar a organizao, com alteraes mais ou
menos profundas, passou a fazer parte da gesto corrente, integrando as medidas
estratgicas e o plano de aco. Neste contexto, projectos e programas de mudana
ganham sentido como algo que decorre do exerccio de gesto aos vrios nveis da
organizao, so assumidos pela gesto como responsabilidade sua e no de um
servio especializado para tal, mesmo que este exista como staff da gesto. A
mudana integrou-se no modo de gerir.
Gerir em situao de mudana constituiu uma aprendizagem dos tempos modernos,
exigindo a adopo de novas ferramentas na gesto e novas dimenses no plano de
aco, como plano ou programa de desenvolvimento organizacional.68
8.1.
Plano de desenvolvimento organizacional
hoje claramente assumido no mundo empresarial a subordinao dos meios aos fins,
dos recursos estratgia.
A organizao enquanto aparelho constitui um instrumento de aco que no pode
tolher a estratgia, condio de sucesso e sobrevivncia, tendo que evoluir
constantemente de acordo com as exigncias desta.
O desenvolvimento organizacional passou a constituir-se como elemento objecto, em
si, de gesto estratgica, alinhada com a estratgia de negcio.
O conceito de desenvolvimento organizacional nasceu com a teoria comportamental
e decorreu da conscincia do processo de envelhecimento natural das organizaes,
requerendo medidas preventivas. Pressupunha que as organizaes gerissem o seu
desenvolvimento, evitando as disfunes resultantes do crescimento. Este conceito
tem vindo a ser recuperado, num contexto em que os problemas no se colocam s na
deteriorao natural, mas em que a obsolescncia tem origem essencialmente nas
mudanas no ambiente.
Entende-se assim, hoje, por desenvolvimento organizacional o processo de procura
constante de adaptao da organizao aos desafios externos e de (re)alimentao da
sua dinmica interna, actualizando estruturas e comportamentos.69
So, de acordo com Keith Davis, caractersticas do desenvolvimento organizacional
(DO): a focalizao sobre toda a organizao, a orientao sistmica, a utilizao de
agentes de mudana, a nfase na soluo de problemas, a aprendizagem experimental,
processos grupais, retroaco, orientao contingencial e desenvolvimento de
equipas.70
Sobre estas aspectos, mais metodolgicos, voltaremos no ponto seguinte.
68
Ver Neves, Arminda (1989), Gerir Projectos e Preparar a Mudana, Informao e Informtica, 3 e
5 e (1991), Gesto da Mudana Organizacional, Dirigir, 21.
69
Ver Chiavenato, Adalberto (1998), Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos, So
Paulo, Editora Atlas, pp. 521-545.
70
Ver Davis, Keith (1981), Human behavior at work: organizational behavior, New York, McgrawHill, pp. 221-224.
122
Servio Pblico
O processo de desenvolvimento organizacional dever garantir um estado saudvel
no desempenho das diversas funes e do estado e uso dos diferentes recursos:
recursos humanos, materiais, financeiros, informacionais e organizacionais.
O plano ou programa de desenvolvimento organizacional contemplar os diferentes
objectivos de mudana, definidos e seleccionados a partir do diagnstico,
identificando os projectos susceptveis de os concretizar.
Plano de Mudana/Melhorias
(exemplo)
Fig. 8.2.
A elaborao deste plano pressupe a avaliao das condies de mudana,
nomeadamente os factores crticos da mesma.
A integrao de projectos ao nvel das diferentes funes e recursos organizacionais,
num plano, pressupe a conscincia das suas influncias mtuas e da necessidade de
as gerir.
8.2.
Estratgias de mudana organizacional
Na Administrao Pblica a expectativa de mudana ou reforma tem-se centrado

excessivamente na alterao de orientaes e normativos. fundamental centr-la em
processos de mudana liderados com determinao e de forma incremental. Isto no
pode significar medidas avulsas cujos efeitos se percam. importante conjugar uma
clara viso de onde se quer chegar com pequenos passos, selectivos, que gerem por si
confiana e efeitos multiplicadores.
Garantir a mudana e adaptao constante da organizao, quer no que respeita sua
aco, quer ao aparelho que a suporta, requer uma habilidade e saber prprios, no
apenas pela multiplicidade de factores em jogo, mas, sobretudo, pelo que exige,
necessariamente, de adeso e implicao pessoal de diferentes actores.
Trata-se de um domnio em que a dimenso comportamental central e crtica, pelo
que a maior capacidade requerida tem que ver com o trabalhar com as pessoas e
grupos, na sua diversidade, complexidade e riqueza.
Neste contexto, a mudana organizacional implica um forte sentido e capacidade
estratgicas, no apenas na construo e partilha do futuro desejado, mas na conduo
do processo que, por passos seguros, porque inseridos nessa viso, provoquem a
construo gradual desse futuro.
Na Administrao Pblica esta gesto estratgica da adaptao constante das suas
organizaes vital, no apenas porque os desafios so imensos, como pela exigncia
e crtica constante da sociedade, exigindo um funcionamento eficaz, clere e eficiente,
capaz de resolver problemas e no dificultar a vida aos seus utentes. Por este motivo
123
Servio Pblico
essencial no apenas a participao dos colaboradores internos, mas tambm dos
utentes e dos diversos parceiros sociais.
O facto da mudana nos organismos pblicos dever ser determinada pelos servios
prestados, no pode significar, antes pelo contrrio, tem que significar, centrar a aco
de mudana na situao interna, pois a que se localizam os problemas.
Esta abordagem no , porm, bom t-lo presente, pacfica, pois as abordagens
dominantes tm de algum modo desvalorizado o papel dos agentes internos
Administrao. Neste sentido, bom clarificar a diferena entre objectivos e objectos
de mudana, pois se os objectivos ltimos esto nos servios prestados, os objectos
devem ser as situaes de trabalho internas, com relevncia para os funcionrios.
neste sentido que se considera prioritrio, na mudana na Administrao Pblica, o
reforo da capacidade de gesto e o estado de satisfao e motivao dos
trabalhadores.
Realmos o papel da estratgia e objectivos organizacionais e do diagnstico
organizacional como questes bsicas e prvias a qualquer processo de mudana no
terreno. Evidencimos assim a importncia da identificao e caracterizao dos
problemas. Importa realar, agora, a importncia das escolhas. Gerir bem no querer
fazer tudo e ao mesmo tempo, mas saber escolher e assumir o risco da escolha. A
escolha de objectivos de mudana e de estratgias de aco condio indispensvel
de sucesso.
Mudar situaes de trabalho pressupe, contudo, uma actuao simultnea sobre
aspectos estruturais e comportamentais, sabendo-se que o funcionamento resulta desta
interaco. Neste sentido, no bastam medidas traduzidas em decises, necessrio o
desenvolvimento de novas prticas que vo influenciando os comportamentos, ou
seja, processos de maturao.
Processo de Mudana Organizacional

Fig. 8.3.
A mudana requer tempo e persistncia, um caminho seguro, o que no significa
desateno a oportunidades e riscos. Requer uma adequada combinao,
nomeadamente ao longo do tempo, de autoridade e participao, de segurana e
flexibilidade, de aproveitamento de foras externas e internas, de actuao sobre
factores estruturais e comportamentais. Annie Bartoli, entre outros autores da
abordagem scio-econmica, descreve, de uma forma muito sugestiva, os diferentes
comportamentos exigidos por uma adequada gesto da mudana organizacional (alis
aplicveis gesto em geral), sintetizando-os em processos de arbitragem, de
actuao simultnea e de alternncia, como se v na figura seguinte. 71
71
Ver Bartoli, Annie e Philippe Hermel (1986), Piloter lentreprise en mutation. Une approche
stratgique du changement, Paris, Les ditions DOrganisation, pp.156-166.
124
Servio Pblico
Modelo de Dosagem da Mudana
Annie Bartolli, e Philippe Hermel
Fig. 8.4.
O factor tempo um factor crtico nestes processos, exigindo uma ateno constante
ao tempo certo para provocar a mudana e aos ritmos adequados da mesma, de forma
a no provocar resistncias evitveis. A progressividade, aliada demonstrao de
resultados, e a capacidade de ir aprendendo com as reaces provocadas, requer
dinmicas de negociao e liderana nos momentos chave.72
8.3.
Projectos de melhoria
Uma estratgia de mudana no pode significar ausncia de rigor na explicitao de

projectos concretos. Estes devem ser rigorosamente definidos e planeados. S nestas
condies se podero garantir condies de sucesso e colher todos os resultados
possveis de cada um.
Os projectos de melhoria podem ter diferentes enfoques consoante o seu mbito e
objecto de aco. Podem incidir sobre uma dimenso da organizao, um processo de
trabalho ou um servio, de acordo com os problemas detectados ou causas dos
mesmos. Podemos ter projectos centrados na melhoria da satisfao dos destinatrios
de um servio, no reforo de competncias, no reforo de valores organizacionais, na
reformulao de processos de trabalho, no sistema de comunicao, por exemplo.
Devem contemplar dimenses estruturais e comportamentais de forma que a sua
influncia mtua se faa sentir.
Correspondem sempre a uma partilha de uma realidade que sistmica, mas onde no
realista querer agir simultaneamente em todos os factores. A integrao deve ser
garantida pela gesto adequada dos contributos parcelares e pelo estabelecimento de
prioridades, de forma selectiva. Esta escolha selectiva pressupe aplicar critrios
como:
articulao de causa e efeito;
corresponder a causas reais e frequentes de sintomas negativos;
ter capacidade de reproduo de efeitos;
haver capacidades e recursos capazes de garantir a sua execuo;
merecer a adeso.
Articulao de Objectivos/Projectos
(exemplo)
72
Ver Bartoli, Annie e Philippe Hermel (1986), Piloter lentreprise en mutation. Une approche
stratgique du changement, Paris, Les ditions DOrganisation, pp.45-50.
125
Servio Pblico
Fig. 8.5.
So exemplos, embora ainda genricos e imprecisos, de projectos potencialmente

prioritrios, pela sua acutilncia na realidade da Administrao Pblica:
desenvolvimento de estratgias de aco
adequao da imagem externa
aumento da satisfao dos destinatrios
melhoria da qualidade dos servios prestados
melhoria nas interfaces com o pblico
reforo das competncias
desenvolvimento do sistema de comunicao e participao internos
reforo da direco/liderana
actualizao de valores organizacionais
inovao organizacional e tecnolgica
melhoria do clima organizacional
reorganizao de processos produtivos
Os projectos devem ser, contudo, o mais objectivos possvel e decorrer de processos
de anlise da estratgia e de diagnstico organizacional, inseridos no processo de
gesto. Ganham sentido e capacidade de mudana efectiva pela integrao num plano
coerente de aco e de desenvolvimento da organizao/aparelho.
8.4.
Condies crticas de sucesso
Como na gesto de qualquer projecto, fundamental situar com rigor os objectivos a

atingir, os destinatrios, o objecto da interveno, os factores crticos de sucesso, as
medidas ou aces a desenvolver, o sistema de direco, a equipa de projecto, os
pontos de controlo, o dono, os participantes. Da sua clareza depende muito do
sucesso do mesmo.73
Os objectivos devem ser realistas. Significam um compromisso que deve ser
cumprido, pelo que deve respeitar apenas a resultados susceptveis de obter, nas
condies reais. Existem causas de problemas que so externas, sobre as quais no se
tem poder de resoluo nem mesmo de influncia. enganador fixar objectivos
dependentes de terceiros.
Os destinatrios e o objecto de interveno no tm necessariamente que coincidir.
Destinatrios, so quem vai beneficiar dos resultados e estes so normalmente
exteriores situao ou objecto de mudana. Objecto de mudana uma situao de
trabalho, trabalhadores ou factores produtivos (estado dos recursos organizacionais).
73
Ver Neves, Arminda (1989), Gerir Projectos e Preparar a Mudana, Informao e Informtica, 5 .
126
Servio Pblico
importante que ambos estejam identificados, de modo a conhecer a situao de
partida e saber onde avaliar os resultados.
Os factores crticos de sucesso encontram-se no objecto de interveno ou nas
condies envolventes e significam condies sem as quais o projecto no vai ser
possvel ou no vai atingir os objectivos previstos. So crticos exactamente porque
so indispensveis, isto , no possvel, ao contrrio de outros, dispensar a sua
presena.
As medidas ou aces a desenvolver devero ter uma relao directa com as causas
encontradas na anlise dos problemas e, nesse sentido, incidir sobre o que impede que
a situao presente se afaste dos objectivos pretendidos.
O sistema de direco certo factor crtico de sucesso. Um projecto depende
essencialmente da sua gesto, que passa pelas orientaes superiores, pelo chefe de
projecto e pela participao de outros responsveis com interferncia no seu contedo,
recursos ou aplicao de medidas. Do sistema de direco deve fazer parte o dono
do projecto, ou seja, quem est verdadeiramente interessado no seu desenvolvimento
(devendo, em princpio, coincidir com quem vai ser objecto de interveno) - o
responsvel mximo no mbito em que o projecto se desenvolve ou um responsvel
de nvel superior. Pode haver distino entre o dono e patrocinadores, sendo estes
responsveis de nvel superior que reconhecem no projecto interesse para a
organizao e de quem depende a criao de condies organizacionais para a sua
concretizao. O chefe de projecto deve responder perante o dono do projecto e/ou
patrocinadores e deve ter competncias tcnicas e de liderana abrangentes em
relao aos domnios de especialidade envolvidos no mesmo.
A equipa de projecto tem normalmente que ser pluridisciplinar e integrar, no s a
nvel de saberes tcnicos como de insero organizacional, as pessoas certas, para
garantir as colaboraes internas e externas necessrias . Mesmo que se possa contar
com consultores ou especialistas externos, h um saber organizacional que no pode
ser descurado, por preocupaes de aderncia realidade quer na fase de concepo,
quer de implementao.
Os projectos que implicam mudana organizacional no se podem desenvolver
fechados sobre si mesmos, devendo interagir, desde o incio, com a organizao.
Neste sentido, encontrar as formas de participao e os interlocutores certos
indispensvel para encontrar as solues adequadas, bem como condies para a sua
aplicao. No entanto, as solues inovadoras podem ser mais
facilmente
encontradas com participaes externas, pois estas garantem um distanciamento
saudvel dos problemas e, assim, maior criatividade.
A clarificao, partida, de pontos de controlo, ajuda a um rigor na gesto do
projecto importante para o cumprimento dos compromissos, incluindo temporais, e
para a superao atempada de dificuldades.
A gesto de um projecto pressupe, genericamente, algumas etapas, como sejam, a
concepo, a criao de condies de arranque, o planeamento, o desenvolvimento e a
avaliao, todas com importncia relevante no seu sucesso.
127
Servio Pblico
De salientar, em particular, as iniciais, (concepo e criao de condies de
arranque) por serem frequentemente descuidadas, e a fase de avaliao final, pelo
seu papel na consolidao dos resultados obtidos.
Qualquer processo de mudana, para ter sucesso, requer a satisfao de algumas
condies crticas.
Das condies atrs referidas destacar-se-o como factores crticos de sucesso:
o dono certo;
uma liderana efectiva;
competncias tcnicas adequadas;
participao dos actores inerentes situao objecto de mudana;
integrao no processo de gesto.
128
Servio Pblico
9.
AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A avaliao do desempenho organizacional ou dos resultados sempre condio

indispensvel de renovao e inovao organizacional e deve ser enfatizada na
Administrao Pblica face sua fraca aplicao.
tradicional relacionar-se esta insuficincia de avaliao com as dificuldades
inerentes avaliao em servios pblicos. Somos de opinio que a dificuldade est a
montante, na fixao de objectivos. E, como atrs ficou claro, estes no podem ser
boas intenes. Tm que ser, por natureza intrnseca e por deverem constituir
instrumentos de gesto, desejveis, realizveis e avaliveis. Uma gesto que parta dos
conceitos e instrumentos de anlise apresentados conduzir, diz-nos a experincia,
certamente, a objectivos de natureza estratgica e operacionais avaliveis.
Do rigor desta etapa depende mantermos uma Administrao Pblica administrada
ou passarmos a uma Administrao gerida. Estamos convictos que sem o reforo da
credibilizao da viabilidade e fiabilidade da avaliao no possvel aligeirar os
mecanismos de controlo administrativo, impeditivos de uma gesto responsvel.
A avaliao pode ser entendida em diferentes pticas: na perspectiva dos
problemas,;na perspectiva dos resultados obtidos ou produtos realizados e na
perspectiva dos custos, ou seja, considerando a realidade dos servios pblicos: numa
ptica social; numa ptica gestionria e numa ptica econmica. Importa combin-las
para garantir uma avaliao adequada.
Em situaes de estabilidade possvel partir dos objectivos fixados. Em situaes de
instabilidade necessrio regressar aos problemas (quer na fase de definio dos
objectivos, quer da avaliao), garantindo, assim, um acompanhamento dinmico das
transformaes sociais. Podemos, ento, considerar trs tipos complementares de
indicadores: de impacto ou efeito sobre o sistema objecto, incidindo sobre os
problemas ou necessidades; de eficcia da aco efectivamente realizada, comparando
resultados obtidos com objectivos previstos; de eficincia, comparando o valor
atribuvel aos resultados com os recursos consumidos na sua realizao.74
Indicadores de Avaliao de Desempenho

Necessidades
eess
Objectivos
Recursos
Resultados
Eficincia
Eficcia
Impactes/efeitos
Fig. 9.1.
74
Ver Paula Silveira e Nelson Trindade (1992), A Gesto na Administrao Pblica. Usos e Costumes,
Manias e Anomalias, Lisboa, Editorial Presena, pp. 73-101.
129
Servio Pblico
9.1.
Os impactes/efeitos da aco no sistema objecto
Para ler a sua misso numa conjuntura concreta e definir a sua estratgia e plano de
aco, a organizao deve partir da caracterizao do estado do sistema que objecto
da sua actuao e da avaliao das suas capacidades. Propusemos, mesmo, a adopo
de um conceito de objectivo estratgico como o que se traduz em alteraes naquele
sistema.
Esta abordagem estratgica pressupe que a organizao deve voltar frequentemente
s origens, s necessidades sociais ou problemas a resolver. Esta viso deve ter
reflexos no modelo de avaliao do desempenho, exigindo uma perspectiva centrada
nas alteraes ocorridas no sistema objecto por efeito da aco desenvolvida. Ou seja,
a anlise dos impactes ou efeitos na resoluo efectiva dos problemas ou na resposta a
necessidades e expectativas.
Duas questes devem, contudo, ser equacionadas: a bateria de indicadores de
caracterizao do estado do sistema (questo j abordada anteriormente) e a influncia
de outras varveis para alm da aco desenvolvida, nomeadamente a aco de outras
entidades.
Nesta avaliao a dimenso subjectiva no pode deixar de estar presente, sendo
importante controlar as diferentes perspectivas de avaliao.
O grau de realizao dos objectivos estratgicos, disso que se trata, deve atender
assim: ao estado na situao actual dos indicadores considerados; introduo de
novos factores de reforo de necessidades e expectativas; aos contributos de terceiros;
capacidade demonstrada de gerir oportunidades inflectindo orientaes.
Um bom desempenho o que se traduz numa melhoria efectiva do estado do sistema,
evidenciada por indicadores quantitativos e qualitativos, mais do que pela obteno,
em si, dos resultados apontados como alvo, que devem ter funcionado como
mobilizadores da aco.
A avaliao do grau de satisfao dos destinatrios/utentes, bem como a imagem
externa da organizao (j anteriormente tratados) devem ser tidos em conta nesta
avaliao, mas no a esgotam.
9.2.
A pertinncia e qualidade da aco
A avaliao dos impactos da aco no sistema objecto acarreta duas questes

importantes : a pertinncia e a qualidade dos servios prestados ou da interveno
desenvolvida.
Pertinncia no sentido da adequao das respostas s necessidades e mesmo s
expectativas. De facto, as rotinas, facilmente instalveis volta da realizao de
produtos concretos (bens ou servios), bem como da forma da sua disponibilizao,
constituem, em geral, e, em particular, no caso dos servios pblicos, factores de
130
Servio Pblico
obsolescncia da aco. A capacidade de se garantir uma constante adaptao dos
produtos oferecidos depende de uma gesto estratgica, inovadora, atenta
evoluo das necessidades e da tecnologia, e capaz de questionar a pertinncia do que
se tem vindo a fazer.
Esta questo igualmente relevante face cultura administrativista e centrada nas
formas de interveno, mais do que nos problemas, da Administrao. A lgica
aplicada ao cumprimento das normas ou do que est estabelecido, mais do que
capacidade de resoluo dos problemas. Neste contexto, importa reforar a
preocupao com a razo de ser, a pertinncia face aos problemas reais, do que se faz
e como se faz. Trata-se, em ltima anlise, de relevar os fins, subordinando a estes os
meios.
A pertinncia da aco constitui, talvez, a questo mais central na avaliao dos
servios pblicos, pois no se pode procurar fazer mais e melhor do que no o mais
indicado. Neste sentido, a actualidade da aco pblica vem demonstrar evidncia
a necessidade de uma cultura e posicionamento estratgicos, que encarem seriamente
os novos desafios e problemas e as novas oportunidades da cincia e da tecnologia e
quebrem com prticas desadaptadas.
bvio que esta exigncia diz respeito aos dirigentes de cada servio, mas ultrapassa
a sua margem de aco, fazendo apelo a orientaes e estmulos superiores.
A pertinncia mede-se no apenas pela capacidade de resoluo efectiva dos
problemas visados, mas tambm pelo esforo, nomeadamente financeiro, exigido pela
aco em concreto, por comparao com o de outras formas de interveno. Significa
que no basta uma aco ser adequada no sentido de que resolve os problemas, mas
preciso que tambm o seja no sentido de se apresentar como a que o faz com menores
custos. Neste sentido, poder-se-ia relacionar o conceito de pertinncia com o de
produtividade, na medida em que este incorpora tambm preocupaes de eficcia e
eficincia. Porm, o que est em causa na actual conjuntura, so as preocupaes com
os efeitos efectivos da aco, quando o conceito de produtividade (e mesmo os de
eficcia e eficincia como veremos no ponto seguinte), que se desenvolveu em
ambientes de maior estabilidade, se centra na produo (como o prprio nome indica)
em si: fazer o mximo com o menor custo.
A abertura ao exterior, a capacidade de adaptao constante, os ritmos de mudana
(nas necessidades, expectativas e oportunidades), tornam relevante esta viragem e
justificam a mudana de linguagem. Falar de pertinncia e de produtividade fazem
ambas hoje sentido, precisando o significado e contributo de cada conceito e a sua
origem temporal. Na Administrao Pblica , porm, importante questionar primeiro
a pertinncia da aco, relevando o seu papel social e o ajustamento s exigncias
externas.
A qualidade passou a constituir uma exigncia dos tempos actuais, sobretudo quando
as necessidades bsicas esto resolvidas. Neste contexto, a avaliao do desempenho
organizacional deve incidir tambm sobre esta caracterstica da aco, sem detrimento
de outros objectivos da aco pblica.
A qualidade deve ser avaliada a partir dos objectivos de qualidade fixados em sede de
plano de aco e/ou projectos de melhoria, mas, tambm, levar em conta o grau de
131
Servio Pblico
resposta s expectativas sociais, mesmo ultrapassando estas os objectivos
considerados desejveis e possveis para a organizao. deste confronto que vo,
tambm, resultando desafios para a organizao que a fazem evoluir.
Sendo a qualidade uma dimenso relevante da avaliao, importante a sua insero
no contexto da avaliao global do desempenho organizacional, de modo a no perder
o contributo especfico desta abordagem e, tambm, a no negligenciar outras,
prprias de uma boa gesto, em geral, e de uma boa gesto da coisa pblica, em
particular.
O reconhecimento de padres de qualidade, inerentes aos produtos em causa ou
fixados pelos servios como objectivo de desempenho, condio indispensvel para
uma avaliao que sirva a gesto. Tambm nesta matria a metodologia da sua
fixao dever ser reproduzida na avaliao, nomeadamente o estudo do grau de
satisfao dos cidados destinatrios da aco.
Embora com conscincia de que a dimenso qualidade pode e deve ser aplicada ao
interior da organizao, tendo em conta as exigncias dos seus
trabalhadores/colaboradores e a relevncia
estratgica destes para um bom
desempenho organizacional, no se incorporaro estas preocupaes neste ponto, de
avaliao do desempenho organizacional, preferindo remet-las para o Cap. 5 Diagnstico organizacional (clima organizacional, em particular).
9.3.
A eficcia e eficincia organizacional
A importncia na Administrao Pblica da avaliao centrada nos efeitos sociais da

aco desenvolvida no pode, contudo, fazer descurar a preocupao com o
cumprimento dos objectivos fixados, nem com a rentabilizao dos recursos
disponveis.
A preocupao com a eficcia, entendida aqui como a capacidade de realizao dos
objectivos fixados, condio indispensvel de exigncia organizacional e garante
de produtividade.
Definimos atrs produtividade como a capacidade de fazer o mximo com o menor
custo, ou seja, de acordo com conceitos clssicos, de garantir a mxima eficcia e
eficincia na organizao.
Por eficincia entende-se a relao entre o valor atribudo aos produtos obtidos e o
valor dos recursos consumidos para o efeito. Uma organizao eficiente quando tira
o mximo partido dos recursos disponveis e eficaz quando atinge os objectivos
fixados e, consequentemente, desejveis e considerados realizveis.
No possvel uma adequada resposta s necessidades sociais sem uma capacidade
interna da organizao para potenciar os seus recursos. A mobilizao destes em
funo de alvos e objectivos precisos fundamental como o a competncia tcnica e
gestionria para rentabilizar os investimentos e gastos.
132
Servio Pblico
No tocante eficcia, tal como a entendemos, no pode, hoje, ser vista de forma
rgida, no sentido em que, fixados objectivos, estes so para se cumprir sem qualquer
alterao. A mutabilidade do ambiente exige, com alguma frequncia, a resposta a
novas solicitaes ou oportunidades, que impem ou justificam alteraes s
orientaes anteriores. Foi neste sentido que se relevou a actualidade de uma
avaliao centrada nos efeitos reais dos resultados. Tambm nesta linha se deve
avaliar de forma contextualizada a relao objectivos/resultados. Nem sempre sinal
de sade organizacional uma realizao a 100% dos objectivos fixados, sem qualquer
alterao, nomeadamente pela introduo de novos servios. Pode, de facto, significar
desateno ao ambiente e incapacidade de evoluo. Este indicador tambm no pode
contudo, pelo contrrio, ser analisado com menor rigor, no sentido em que as
alteraes de orientao justificam uma menor eficcia, o que no verdade.
Alteraes de orientao significam alterao nos resultados, mas no menos
resultados.
Se na Administrao Pblica a preocupao com a eficcia nem sempre est presente,
a preocupao com a eficincia , possivelmente, ainda mais descurada, apesar da
presso da imagem negativa sobre o excesso dos gastos pblicos. Pesa nesta situao
o facto da avaliao estar ausente, existindo sobretudo controlo centrado no
cumprimento de regras.
No fcil dar valor econmico aos bens pblicos, pelo que se torna difcil avaliar
com rigor a sua relao com os custos inerentes sua obteno. Mas possvel e
desejvel fazer outras comparaes, quer histricas, quer com outras organizaes ou
produtos similares. Exige, isso sim, o desenvolvimento e manuteno de adequados
sistemas de informao.
Por outro lado, no preciso muito rigor para identificar desperdcios ou formas mais
simples e, econmicas, de obter os mesmos resultados. Desperdcios com
profissionais subaproveitados nas suas capacidades, recursos materiais pouco
rentabilizados, processos administrativos burocratizados, estruturas orgnicas com
sobreposio de competncias.
Como anteriormente foi referido, um exerccio de discusso do plano de aco e
oramento, com contratualizao de objectivos e financiamento, poder constituir
um instrumento essencial de reforo da preocupao no apenas com a produtividade
mas, tambm, com a inovao e adequao do papel dos servios pblicos, de per si e
em conjunto.
A produtividade na Administrao, embora dependente da questo prvia da sua
adequao, hoje vital. possvel, em parte, e desejvel, que cada servio se
reorganize, com estas preocupaes de gesto bem presentes.
A produtividade e a inovao no so questes exclusivas da Administrao, mas um
problema actual na sociedade portuguesa. Haja em vista, nomeadamente, os desafios
que a Unio Europeia coloca reforma da Administrao Pblica.
A Administrao tem, para alm da exigncia de modernizao em si prpria, o dever
de exemplo, com casos claros de alterao radical no seu paradigma dominante de
funcionamento, evidenciando vises e prticas de inovao no seu papel, de
compromisso pblico com objectivos, de prestao de contas sociedade em geral no
133
Servio Pblico
gasto do dinheiro pblico. Para tal indispensvel o reforo da gesto estratgica e
da avaliao, nomeadamente da sua eficcia e eficincia interna. Tem, ainda, a
responsabilidade de induzir ou pelo contrrio dificultar
a inovao e a
competitividade do tecido econmico e social, o que lhe aumenta o dever e a urgncia
de inovao e aumento da produtividade interna.
9.4.
A relao custo/benefcio
importante que a Administrao introduza nas suas preocupaes de gesto a

anlise da relao custo/benefcio do que faz. Esta dimenso permitir ajuizar
alternativas de aco, para alm de medidas de racionalizao dos gastos ou mesmo
de anulao de aces.
Esta ptica scio-econmica implica a clarificao dos benefcios e dos custos,
exerccio quantitativo e qualitativo que faz apelo a diferentes contributos. A
capacidade de se expor a esta anlise requer coragem e, sobretudo, sentido estratgico
para encontrar sentido e alternativas de aco.
Algumas perguntas bsicas esto presentes nesta avaliao custo/benefcio: que
benefcios decorrem e para quem, do que se faz?; que peso relativo tm na resoluo
de problemas?; que recursos envolvem?; os benefcios compensam os custos?; h
outras formas mais econmicas de atingir os mesmos resultados?; o que pensam
terceiros sobre o valor do que se faz?; e, sobre os custos, onde esto as maiores fontes
de custos?; que medidas de reduo de custos?.
No indispensvel grandes sofisticaes tcnicas na anlise, sendo sempre til a
mxima fundamentao nas informaes e opinies que a suportam. O processo de
reflexo em si , talvez, a principal fonte de validao da sua pertinncia, pelo que
pode mobilizar para a inovao e mudana organizacional.
Esta reflexo, feita de modo participativo e em cascata na organizao, induz sentido
crtico, criatividade e inovao. Carece, no entanto, de grande capacidade de direco,
quer na aceitao da visibilidade de problemas, quer na busca de solues e de
alternativas.
9.5.
Processo e consequncias da avaliao
A avaliao, como instrumento de gesto, tal como o planeamento, vale, hoje, mais
pelo processo do que pelo produto dele resultante. Neste sentido, a avaliao deve ser
credvel e alargada a toda a organizao.
O processo de avaliao deve ser credvel, no sentido em que no um estudo, um
exerccio intelectual, mas um instrumento de aco, com reflexos no futuro. Credvel
ainda porque a direco de topo o inicia, se compromete e tira as consequncias ao
seu nvel de responsabilidade.
134
Servio Pblico
Alargado a toda a organizao, no sentido em que, sendo desejvel aplicar-se no
sentido descendente, se aplica, em cascata, nas diferentes estruturas, no mbito de
responsabilidade de cada uma.
No pode ser um processo burocratizado, com muitos documentos e anlises, antes
um processo dinmico de reflexo participada de onde se tiram e aplicam concluses.
Deve ser desenvolvido no contexto do processo de gesto em si prprio, com os
mtodos e instrumentos de aco que lhe so inerentes: reunies, pontos de situao
escritos, sistema de informao e comunicao formal, indicadores.
A avaliao deve ter consequncias na deciso poltica, na estratgia organizacional e
nas dinmicas internas aos vrios nveis. No faz sentido perder tempo com uma
avaliao que no se reproduz em consequncias organizacionais. Esta traduo em
mudana implica envolvimento dos diferentes actores, num processo de auto
implicao.
135
Servio Pblico
III PARTE
O REFORO DAS COMPETNCIAS EM GESTO

NA ADMINISTRAO PBLICA75
De tudo o que se desenvolveu nos captulos anteriores retira-se, necessariamente, a
concluso de que ser dirigente na Administrao Pblica, nos dias de hoje, , mais
complicado, porque mexe com uma maior multiplicidade de factores ambientais e
organizacionais, e mais complexo, porque menos possvel prever a sua evoluo e
influncia . Importa, pois, precisar as exigncias que este novo contexto impe
gesto e perspectivar os novos perfis de gesto, emergentes.
Nesta III Parte procuraremos, de forma sinttica, identificar as principais exigncias
feitas aos dirigentes dos servios pblicos e definir o tipo de competncias da
decorrentes. Procuraremos, ainda, apontar alguns caminhos susceptveis de apoiar os
dirigentes dos servios pblicos no reforo das capacidades de gesto, tendo em conta
a especificidade da Administrao Pblica e de alguns dos seus sectores,
especificamente.
Em geral, pode-se considerar que a funo dirigente tem evoludo no sentido de
reforar os seus papis nas relaes interpessoais, ligados informao e ao nvel da
deciso. O dirigente deve ser, assim, um smbolo, um lder e um agente de ligao,
um observador atento, um difusor de informao e um porta-voz e, tambm, um
empreendedor, um regulador e um distribuidor de recursos.
Tem, necessariamente, de ter como caractersticas fundamentais saber decidir face
complexidade, saber negociar e garantir a concertao de objectivos, ter criatividade e
maturidade, ter aptides sociais no sentido das relaes humanas e comportamentais,
ter experincia de conduo de grupos, ser persistente, saber gerir bem o tempo e, no
menos importante, ter motivao interior para a funo.
A gesto deixou de ser vista, apenas, como uma cincia que se aprende e passou a
integrar uma dimenso de complexidade que exige avaliao e intuio, s dada pela
experincia , no deixando de estar ligada, tambm, a caractersticas pessoais.
No verdade que os dirigentes decidam, apenas, na base de complexos sistemas de
informao e de apoio deciso, sem prejuzo da sua importncia. Os contactos
informais e directos desempenham, de facto, papel relevante.
75
Texto adaptado da comunicao apresentada pela autora no 2 Encontro do Instituto Nacional de

Administrao, FIL, Maro de 2000, publicada em Moderna Gesto Pblica. Dos Meios aos
Resultados Acta Geral do 2 Encontro INA, 2000.
136
Servio Pblico
O dirigente tem ainda de saber acumular um conjunto vasto de tarefas de rotina que
no devem ser ignoradas, com uma aco criativa e inovadora.
137
Servio Pblico
10. NOVAS EXIGNCIAS PARA OS DIRIGENTES DOS

SERVIOS PBLICOS
A situao actual exige dos dirigentes capacidades acrescidas, quer no domnio das
tcnicas de gesto,quer no domnio comportamental, pois a sade das organizaes
passa, cada vez mais, pela conduo estratgica de processos de evoluo/inovao e
de dinmicas susceptveis de ganhar adeso e implicao dos colaboradores.
Com efeito, a dinmica das organizaes depende da aco de todos os seus
profissionais, mas carece, inevitavelmente, de um suporte institucional que, no seu
interior, tem de ser assegurado pela direco de topo. A esta direco so colocados
desafios cada vez mais complexos, requerendo maiores e mais exigentes capacidades,
s susceptveis de resposta numa gesto colegial que faz apelo a implicaes
profundas aos diferentes nveis das organizaes e ao reforo de competncias em
gesto/liderana.
Precisamente, a coordenao que deve decorrer da descentralizao, reveste um
carcter decisivo, sendo certo que, da funo dirigente, se espera, alm de uma
interveno estratgica, seja de desenho ou de implementao, o desempenho do
papel de definio de um projecto e de valores comuns que contribua, de
sobremaneira, para assegurar organizao coerncia a longo prazo, flexibilidade,
identidade de grupo, trabalho em equipa profcuo e delegao de tarefas com controlo
significativamente menos apertado.
Aos dirigentes dos servios pblicos exige-se, hoje, que leiam adequadamente as
orientaes polticas (como agentes de execuo de programas de governo), mas
tambm que olhem para os seus clientes e colaboradores e sejam capazes de
encontrar as formas certas de aplicao das medidas de poltica capazes de dar
resposta efectiva aos problemas Ou seja, exige-se-lhes que giram, ao seu nvel,
estrategicamente, o que pressupe uma resposta s expectativas actuais e a criao de
condies de sobrevivncia futura.
Longe vai o tempo em que era possvel tomar decises e esperar o seu cumprimento
passivo pelos trabalhadores. Hoje, as decises tm de ser tomadas cada vez mais
prximo das respostas finais e no possvel prever, antecipadamente, nem todas as
solicitaes, nem todos os processos produtivos. A confiana e delegao nos
colaboradores passou a ser indispensvel.
Peter Drucker escreveu um dia que a maior parte daquilo a que chamamos gesto
consiste em dificultar o trabalho dos outros e o General Patton dizia, nunca digam
s pessoas como fazer isto ou aquil; digam-lhes o objectivo a alcanar e elas
surpreender-vos-o com o engenho de que so capazes.
Ningum duvida da veracidade destas afirmaes, mas, tambm, ningum negar a
dificuldade em aplicar as consequncias decorrentes das mesmas.
Annie Bartoli, numa viso muito abrangente, definiu a gesto em geral e a gesto da
mudana em particular como a arte de dosear: arbitrando os interesses individuais e
138
Servio Pblico
colectivos, a transparncia e a descrio, a cronobiologia e a entropia e a
conformidade e a inovao; garantindo a simultaneidade de actuaes sobre as
estruturas e os comportamentos, de informao ascendente e descendente, tcticas e
estratgicas e a simplicidade com a complexidade; e, por fim, alternando a
participao com a directividade, a anlise com a aco, e o esforo com o
relaxamento.76
A complexidade inerente a esta sntese no deixa de traduzir, de forma exemplar, a
urgncia do abandono da rigidez de regras pr-definidas, e a necessidade de fazer uso
da diversidade, mesmo comportamental, de acordo com as contingencialidades
especficas, fazendo apelo a implicaes pessoais mais fortes.
Antoine de Saint-Exupry, em O Principezinho, dizia com o corao que vemos
claramente; o que essencial invisvel aos nossos olhos e j Aristteles, em tica
e Nicmano anotava que qualquer um pode zangar-se isso fcil; mas zangar-se
com a pessoa certa, na justa medida, no momento certo, pela razo certa e da
maneira certa isso no fcil.
Significa isto que temos que aprender, de novo, a gerir com a razo e a afectividade
Todos vamos tendo conscincia que o nosso tempo se reparte sendo reservado mais
de 50% do mesmo ao trabalho com os nossos colaboradores. Este facto traduz o
primado das pessoas nas organizaes e, em contrapartida, exige-nos uma capacidade
de motivao e liderana reforadas. A gesto actual faz apelo a competncias
capazes de suscitar a participao e empenhamento colectivo, sem as quais as
organizaes no tm futuro.
Como disse Frank Doyle, Vice Presidente Executivo da General Electric a menos
que toda a gente compreenda o que significa um processo de trabalho, como mudlo, como analisar e quantificar os seus elementos essenciais, nenhuma organizao
conseguir colher os enormes benefcios que, em termos de desempenho, decorrem
do envolvimento participativo e do reforo de poderes dos trabalhadores.
As mudanas nossa volta, quer no domnio das polticas, quer das necessidades e
expectativas expressas pelos destinatrios do nosso trabalho, quer das tecnologias
disponveis para a produo dos servios a prestar, faz-se a ritmos incontrolveis,
requerendo uma capacidade de actualizao constantes. Estamos numa poca em que
no ter informao ou no utilizar as ltimas tecnologias, nos torna, por si s,
obsoletos. Neste contexto, a adaptao constante e, tal como diz Hubert Landier, em
A Empresa Inteligente, a clula deve a sua existncia sua capacidade de
desempenhar o papel exigido pela sobrevivncia do conjunto, e o prprio organismo
deve a sua sobrevivncia sua capacidade de recriar incessantemente a ordem entre
as clulas que o constituem .77
A capacidade para identificar problemas, desafios e oportunidades, avaliar as
situaes, inovar tcnica e socialmente nas relaes com a comunidade e no interior
das organizaes, passou a ser uma exigncia constante , fazendo apelo a uma gesto
no apenas racional, mas intuitiva e emocional. Gesto esta que no dispensa,
contudo, conhecimentos amplos e profundos, quer no domnio dos contedos da
76
77
Ver figura 8.4.

Ver Landier, Robert, A Empresa Inteligente, Lisboa, Instituto Piaget.
139
Servio Pblico
misso da organizao em causa, quer da gesto, incluindo as suas componentes
psicossociolgicas. Com a agravante de que, como diz Al Gore em Reinventar a
Administrao Pblica, As melhores ideias so sempre as mais bvias depois de
serem descobertas.78
78
Ver Al Gore (org.) (1994), Reinventar a Administrao Pblica, Quetzal Editores
140
Servio Pblico
11. COMPETNCIAS EM GESTO

Por tudo o que se disse, o desenvolvimento das competncias em gesto constitui no
apenas uma condio indispensvel de reforo dos processos de mudana e inovao
na Administrao Pblica, como uma necessidade amplamente reconhecida.
De facto, qualquer um dos desideratos apontados suscita a necessidade de um papel
mais activo dos dirigentes, de uma gesto efectiva, estratgica e participativa, capaz
de influenciar dinmicamente toda a organizao.
Por outro lado, a experincia na Administrao Pblica leva-nos a centrar o reforo
das competncias em gesto nalguns objectivos bsicos, colados necessariamente s
responsabilidades inerentes ao ciclo e espiral de gesto de uma organizao que se
quer saudvel.
Neste contexto, podem considerar-se como produtos desejveis do reforo das
competncias em gesto, saber:
responder a necessidades de acordo com as polticas globais e sectoriais
definidas. As misses e caractersticas especficas dos servios pblicos obriga a um
esforo permanente de leitura das realidades objecto da sua interveno e das polticas
resultantes da aco governativa. Esta leitura do sistema objecto e do contexto
(incluindo o ambiente geral) ganha com o domnio de tcnicas prprias e o treino em
pensar e agir estrategicamente.
adequar os modelos organizacionais e as formas de organizao do trabalho.
J estamos longe dos tempos em que a estrutura correspondia a uma base estvel de
diviso do trabalho, a partir da qual a organizao podia desenvolver os seus planos
de aco. Hoje, a necessidade de adaptao constante obriga subordinao da
estrutura orgnica estratgia organizacional, transformando aquela, bem como as
formas de organizao do trabalho, a nvel mais micro, em recursos que se devem
adaptar e evoluir. A capacidade de adequar os modelos organizacionais e os
processos de trabalho aos novos desafios e objectivos pressupe uma criatividade s
possvel com conhecimentos alargados de opes possveis e a compreenso dos reais
problemas de funcionamento decorrentes de desajustamentos na forma de organizao
do trabalho.
estabelecer alvos e definir um plano de aco. A conduo de uma
organizao pressupe a capacidade de definir e fazer partilhar objectivos, gerindo os
respectivos processos, mais do que produzindo documentos. Esta uma questo tanto
mais verdadeira quanto mais sofisticada for a organizao e maiores os desafios de
adaptao. A capacidade de traar cenrios alternativos, fazer opes, fixar objectivos
mobilizadores e monitorizar a sua prossecuo exige instrumentos e tcnicas de apoio
susceptveis de serem partilhados.
garantir a rentabilizao de investimentos e recursos. A Administrao
Pblica, tanto quanto as empresas, tem que garantir o mximo partido dos recursos
escassos postos sua disposio, face multiplicidade de necessidades a que,
normalmente, visa responder. Esta exigncia pressupe a gesto adequada de recursos
141
Servio Pblico
ao nvel da sua aquisio, manuteno e afectao, bem como a sua partilha, quando
conveniente, fazendo apelo a processos criativos, ao conhecimento de fontes
alternativas e a solues tecnolgicas de apoio sua gesto.
aumentar a capacidade de gesto financeira. Garantir uma adequada
oramentao das aces a realizar, pressupondo, a montante, um sistema de
informao capaz de suportar a estimativa de custos, uma adequada explorao de
fontes alternativas de receitas, um adequado acompanhamento da execuo (com
capacidade de identificar atempadamente desvios e (re)orientar aces e custos) e
uma correcta avaliao dos custos/benefcios atingidos, o que no constitui tarefa
fcil. A sua agilizao carece de maiores suportes tcnicos, no s a nvel de
especializao, como de superviso gestionria. Neste contexto, e tendo em conta a
continuada exigncia de maior eficincia nos servios pblicos, faz todo o sentido
reforar capacidades neste domnio.
aumentar a capacidade de diagnstico e de resoluo de problemas e
melhorar a qualidade e eficcia das decises. A avaliao do estado da organizao,
face aos alvos e objectivos visados e aos desafios (oportunidades e ameaas)
entretanto ocorridos, constitui condio indispensvel de uma gesto estratgica capaz
de proceder aos ajustamentos e (re)orientaes em tempo til. Esta avaliao no se
compadece com processos demorados, exigindo muita capacidade interiorizada, muita
partilha de informao e muita ateno ao ambiente externo e interno, para o que
podem concorrer o domnio de mtodos e instrumentos de diagnstico,
nomeadamente leitura de sintomas e anlise de problemas, bem como tcnicas de
participao e implicao pessoal e de grupo.
gerir a melhoria contnua da prestao de servios. Nos tempos actuais
merece especial ateno a qualidade dos servios prestados e a satisfao dos seus
destinatrios, constituindo preocupao o conhecimento da imagem externa da
organizao, ao nvel da sua adequao junto dos diferentes pblicos com que esta se
relaciona e ao nvel da avaliao da sua aco. A adequao e melhoria dos servios
prestados pressupe, igualmente, o acompanhamento da evoluo das necessidades e
expectativas dos destinatrios/clientes, obtida quer no contacto directo e dirio com
os mesmos, quer em estudos especficos. Por outro lado, a melhoria pressupe,
tambm, o conhecimento dos processos produtivos, com particular realce para o
estado de motivao/satisfao dos profissionais, de modo a viabilizar a actuao aos
nveis certos.
criar um clima de exigncia, participativo e desenvolver a motivao e o
envolvimento dos colaboradores. No mais possvel um bom funcionamento
organizacional sem curar, antes de mais, do estado de sade do seu corpo social. Se as
condies da envolvente geral das organizaes, nomeadamente na Administrao
Pblica, determinam uma grande perda a nvel da satisfao dos trabalhadores, no
menos verdade que os dirigentes tm uma influncia fundamental no seu grau de
motivao (pela adequao das apetncias e interesses individuais ao
trabalho/contributo solicitado) e, mesmo, no grau de satisfao (pela criao de um
ambiente estimulante, pelo reconhecimento e pelas redes de relao e oportunidades
de desenvolvimento proporcionadas). Como desenvolver, com persistncia e
sensibilidade, este ambiente, no tarefa fcil, antes exige saberes e reforos
susceptveis de serem desenvolvidos.
142
Servio Pblico
garantir um adequado sistema de informao de suporte produo e
deciso. A constante evoluo tcnica e tecnolgica exige o acesso regular a
informao de actualizao de conhecimentos que influencia o saber fazer bem, como
as decises. Mas, o prprio funcionamento da organizao produz informao interna
que precisa de ser partilhada, depois de tratada de forma adequada aos seus
utilizadores, de modo a garantir as articulaes necessrias e a monitorizao do
desempenho organizacional. Garantir a obteno, tratamento, actualizao e partilha
da informao de suporte produo e s decises, ou seja, a gesto de um adequado
sistema de informao organizacional, no pode deixar de ser responsabilidade da
direco de topo, sem prejuzo da participao de muitos outros actores.
promover a avaliao e a obteno de resultados. Apesar de aparecer no fim
do ciclo, este objectivo constitui, talvez, o cerne actual das exigncias a reforar,
porque indutor de mudanas gestionrias e culturais de fundo. Aumentar o sentido e
partilha de responsabilidades, assumindo a avaliao regular dos desempenhos
organizacionais, grupais e individuais, pressupe, a montante, a fixao de metas e
objectivos concretos, bem como de compromissos e incentivos, e, a jusante, o
reconhecimento e recompensas. Cada situao exige respostas prprias, mas
possvel reforar a capacidade de promover a avaliao e a obteno de resultados,
pela partilha de experincias, incluindo instrumentos e tcnicas de apoio.
Partilhamos da posio dos que aceitam que se possa reforar a aptido para dirigir.
Assim sendo, haveria que mobilizar, enquanto formas de saber, os "saber-fazer"
tcnicos, acumulveis; os "saber compreender e os "saber combinar", necessrios
construo do futuro, numa lgica de projecto. Os dois ltimos tm a ver com um
pensamento holstico, com uma capacidade simblica, com a vontade de
experimentao e gosto pelo trabalho em equipa. Trata-se, pois, de ver associadas as
competncias cognitivas e as relacionais, ou, doutro modo, so consideradas tanto as
capacidades de interpretao do real, como as de dinamizao e mobilizao e as de
interaco.
143
Servio Pblico
12. FORMAS DE REFORO DE COMPETNCIAS

Equacionar as formas de reforo destas competncias no tarefa intil, mesmo tendo
presente o peso e importncia atribuda formao. Pelo contrrio, nosso
entendimento que os formatos formativos dominantes fizeram esquecer a busca de
solues igualmente necessrias, ou mesmo, em muitos casos, mais aptas a responder
aos objectivos visados. Por outro lado, as prprias metodologias e contedos
formativos esto longe, frequentemente, de se adequar aos destinatrios e resultados
esperados.
Neste contexto, e tendo fundamentalmente em conta as preocupaes de reforo das
capacidades de gesto, a nvel de competncias e motivaes, de todo pertinente que
se equacionem as melhores formas, nomeadamente numa perspectiva integrada, de
responder a este desiderato.
12.1. A formao de dirigentes de topo: o salto qualitativo indispensvel

A dinmica das organizaes faz-se com todos os seus profissionais, mas carece,
inevitavelmente, de um suporte institucional que, no seu interior, tem de ser
assegurado pela direco de topo. A esta so colocados desafios cada vez mais
complexos, requerendo maiores e mais exigentes capacidades, s susceptveis de
resposta numa gesto colegial, que faz apelo a implicaes profundas aos diferentes
nveis das organizaes e ao reforo de competncias em gesto/liderana.
A experincia formativa adquirida nos ltimos anos, na Administrao Pblica, em
geral, permite-nos, hoje, - e a sua avaliao exige-o mesmo considerar que urge
melhorar os seus resultados. Tal implica, no entanto, saltos qualitativos substanciais
na gesto da formao, nos seus contedos e metodologias, colocando-a, de facto,
como instrumento de desenvolvimento organizacional e profissional. Quem tem
experincia de formador na Administrao Pblica, em reas de gesto ou afins,
certamente reter, como uma das frases mais ouvidas os meus dirigentes que
deveriam estar aqui. Julgo que no se pode levar de nimo leve a repetio desta
frase, tendo antes que tirar da mesma consequncias, no que respeita a criar condies
efectivas de aplicao dos saberes e motivaes suscitadas.
Melhores resultados com a formao pressupem: o seu alinhamento com polticas
superiormente definidas e com estratgias de desenvolvimento organizacional de cada
instituio; a prioridade ao desenvolvimento de competncias em gesto; saltos
qualitativos nas metodologias formativas. , de facto, fundamental a sua adequao s
exigncias dos tempos actuais e s caractersticas especficas dos grupos de
participantes, reforando a formao no contexto de trabalho, articulando-a com
formas de acesso informao e ao desenvolvimento de conhecimentos e com
prticas de trabalho estimulantes da aprendizagem.
Se considerarmos que o desenvolvimento de competncias, e no apenas de saberes,
se faz essencialmente por experincias qualificantes, como nos ensinam os
especialistas, temos obviamente que rever muitos dos nossos modelos formativos.
144
Servio Pblico
Qualquer um destes desideratos apontados faz apelo a um papel mais activo dos
dirigentes, nos processos de aprendizagem contnua e de uso da formao como
instrumento de mudana organizacional e de realizao profissional.
Por tudo o que se disse, o desenvolvimento das competncias em gesto constitui,
como se disse atrs, uma condio indispensvel de reforo dos processos de
mudana em curso e de rentabilizao dos investimentos com a formao, para os
diferentes grupos profissionais. S a prioridade formao de dirigentes, reforando
as competncias em gesto, permitir, pois, sustentar as mudanas em curso e dar
sentido ao esforo formativo em cada sector e em cada organizao.
A formao encarada correctamente, tendo em conta as caractersticas especficas dos
diferentes grupos de dirigentes, constitui, sem dvida, um instrumento vital no
reforo, uegente, das competncias de gesto e, mesmo, nas capacidades de liderana.
A formao de dirigentes tem, contudo, que se articular com os desempenhos
gestionrios, numa lgica de ciclo de gesto, conjugando formao em sala, de curta
durao, em que se disponibilizam e mesmo constrem metodologias e instrumentos
de aco, com a utilizao dos mesmos em situao real, desejavelmente com
disponibilizao de apoio de consultoria, sempre que considerado necessrio
(formao-aco).
Esta formao deve, assim, fazer apelo aos saberes e experincias do grupo de
participantes, numa filosofia de auto-formao colectiva, permitindo a
conceptualizao e estruturao das mesmas, bem como a experincias mais
avanadas, no domnio em causa, em organizaes afins, nacionais ou estrangeiras.
O processo formativo deve, contudo, mobilizar especialistas externos e profissionais
da Administrao com especializaes especficas, reforando o entrosamento de
saberes e tirando partido das sinergias mtuas.
Nesta linha, a formao deve, por si prpria, ser geradora de relaes interpares
susceptveis de promover a ajuda mtua e o desenvolvimento sustentado de redes.
A formao deve ser, assim, encarada como um processo contnuo de auto
desenvolvimento de competncias, que encontra na fase inicial o suporte relacional e
instrumental necessrio.
importante que esta formao seja formalmente reconhecida e possa vir a ser
exigida como condio bsica de desempenho de funes de gesto, quer no tocante
formao considerada inicial, quer de manuteno/desenvolvimento, gerando um
verdadeiro sistema de formao contnua de dirigentes.
A formao deve, por fim, ser considerada como motivadora para o exerccio de
funes especficas, independentemente da preparao acadmica e das experincias
anteriores, reforando a insero e a partilha num sistema directivo concreto.
S com estas caractersticas ser possvel dar o salto qualitativo que faa da formao
um instruimento, entre outros, de desenvolvimento de competncias e, porque no, de
reforo das motivaes para uma adequada e dinmica gesto.
145
Servio Pblico
12.2. As redes de cooperao
Face natureza particular da Administrao Pblica, qualquer processo formativo
pode ajudar a criar, mas no garante, por si, a rede de cooperao indispensvel a uma
boa gesto.
O desenvolvimento e a alimentao de redes de relao, nomeadamente entre
dirigentes do mesmo sector ou de organizaes afim, constitui um contributo valioso
para a resoluo de problemas e a alimentao de capacidades. Estas redes devem ser
criadas e alimentadas fazendo uso, nomeadamente, de meios tecnolgicos que
facilitam e agilizam a comunicao distncia, sem menosprezo pelo uso de meios de
informao e troca mais tradicionais, bem como de oportunidades de relaes
personalizadas em encontros e outras formas de intercmbio.
Estas redes devem ser alimentadas a partir de subsistemas com maior afinidade, de
base sectorial ou territorial, extravasando ou no a Administrao Pblica, mas
sempre geradoras de aproximao interinstitucional e destruindo barreiras que
dificultam a misso especfica de cada organismo.
O exerccio de gesto , por si,complexo e solitrio, em muitos momentos, pelo que a
pertena a grupos de afinidade no que respeita ao seu desempenho se pode mostrar
criador de reforo de motivao e de capacidade de resoluo de problemas, para
alm de ser susceptvel de rentabilizar recursos tcnicos e tempo.
Considera-se, neste contexto, de incentivar as relaes entre dirigentes que
desempenham funes similares, por terem entre si um maior leque de necessidades
comuns, sem prejuzo de intercmbios mais alargados, geradores de ideias novas e de
trocas de experincias mais diversificadas.
No tem, porm, apenas aspectos positivos. Tambm pode conter riscos, a que
necessrio estar atento, e saber evitar, nomeadamente o desenvolvimento de laos
corporativos geradores de sentimentos de pertena que se venham a opor a uma
desejvel renovao na ocupao de lugares de direco. De facto, somos apologistas
de que estes lugares devem ser exerccios por tempo no demasiado longo, tendo em
conta a inevitvel acomodao, impeditiva de alguma criatividade e do
distanciamento necessrio inovao instalao. Isto, sem prejuzo de se ter, tambm,
que levar em conta a necessria continuidade, que a mudana exige e que rentabiliza
recursos e proporciona eficcia. Tambm nesta matria o bom senso e a avaliao das
situaes concretas, nomeadamente a prpria capacidade de auto-avaliao, so as
nicas regras capazes de ditar a melhor soluo.
A gesto destas redes de cooperao deve ser feita levando em conta as suas
potencialidades e riscos, de modo a reduzir estes e tirar o maior partido das primeiras.
12.3. Os Centros de Recursos em Conhecimento

Os saberes precisam de ser alimentados, devendo ser preocupao de cada um a
procura da informao que garanta a sua actualizao sistemtica. Tal no invalida,
146
Servio Pblico
contudo, a conscincia de que esta tarefa no s no fcil como cara, em custos
directos e tempo.
A gesto de servios pblicos, em geral, e de cada sector, em particular, tem
especificidades que carecem de tratamento prprio, pelo que seria desejvel garantir a
produo, actualizao e disponibilizao de contedos a quem exerce funes de
gesto/direco, de modo acessvel e imediato.
No parece pois despiciendo prever, com vantagem, o desenvolvimento de centros de
recursos em conhecimento na Administrao Pblica, nomeadamente vocacionados
para a alimentao de competncias gestionrias, disponibilizando informao,
instrumentos, reflexes e consultas sobre diferentes domnios da gesto, articulados
em rede entre si.
Esta expresso, que resulta de uma viso abrangente e enriquecida, do
desenvolvimento das bibliotecas especializadas, tendo em conta as potencialidades
das TIC e, em particular, a experincia da internet, comeou a ser divulgada,
nomeadamente na Administrao Pblica portuguesa, por iniciativa do Instituto para a
Inovao na Formao (INOFOR), havendo ao abrigo dos quadros comunitrios de
apoio/FSE financiamentos prprios para o seu desenvolvimento.79
Estes centros constituiriam, inclusive, ptimos incentivos ao desenvolvimento de
relaes, criando grupos de dialogo e partilha, eles prprios alimentadores do prprio
centro.
Trata-se de apoiar tcnica e tecnologicamente as aprendizagens e as redes de
cooperao e partilha a partir do levantamento do que existe, quer de forma
concentrada, quer dispersa pelos diferentes servios e profissionais, e estimular a
produo e partilha de novos contedos, quer a nvel nacional, quer internacional.
A sociedade da informao e do conhecimento diversificou as fontes de acesso
informao, mas criou um problema de excesso de informao, com risco de
consumos de tempo inestimveis que urgente aligeirar. De facto, no est certo
pensar-se que se pode reduzir o acesso informao, mas legtimo esperar o
desenvolvimento de sistemas de informao e de conhecimento mais directamente
ligados s nossas necessidades. A dimenso da Administrao Pblica legitima a
utilidade de desenvolvimento de respostas direccionadas para os dirigentes, bem
como para outros grupos profissionais, nomeadamente de Centros de Recursos em
Conhecimento.
79
Sobre esta matria pode ser consultada documentao diversa produzida ou disponvel no INOFOR.
147
Servio Pblico
IV PARTE
CASOS DE APLICAO DE NOVOS INSTRUMENTOS DE

GESTO
Com este captulo pretende-se demonstrar a aplicabilidade da filosofia de gesto

desenvolvida, a partir de alguns exemplos de uso de instrumentos e prticas de gesto
a ela inerentes e ainda insuficientemente praticadas na Administrao. No se trata de
apontar casos exemplares, mas, to s, valorizar algumas actuaes que podero
ajudar a reforar a gesto em servios pblicos, nomeadamente na sua vertente
psicossociolgica.
Faz-se apelo, para o efeito, a experincias vividas pela autora, por poderem ser
testemunhadas na sua dinmica intrnseca, salientando-se tratarem-se, sempre, de
intervenes de grupo. Sabe-se que esta abordagem tem, como contrapartida, o
subjectivismo resultante da implicao pessoal. O presente livro tem, contudo,
exactamente esta dimenso de vivncia, na convico de que o caminho pessoal
percorrido o tem sido igualmente por muitos outros dirigentes da Administrao e
merece ser testemunhado e reflectido.
Acredita-se que a reforma da Administrao requer medidas de fundo, que cortem
com paradigmas obsoletos instalados, mas requer, concomitantemente, uma actuao
persistente no terreno, a partir do nvel organizacional, feita a partir de experincias
inovadoras concretas, reforadas a nvel superior.
A inovao no significa, aqui, inveno, no sentido de criar de novo, mas a aplicao
de respostas novas no contexto em causa; inovao organizacional no sentido de dar
organizao concreta um sentido e dinmicas renovadas, traduzidas na sua estratgia e
formas de trabalho.
Tambm nestes exemplos se d particular realce ao trabalho com as pessoas, tendo
como objecto central de reflexo o desenvolvimento de uma nova cultura de gesto.
Considera-se que a gesto pode e deve aplicar-se aos diferentes nveis de uma
organizao, desde uma unidade bsica ou estrutura de trabalho, aos nveis de
coordenao intermdia, direco de topo e, necessariamente, no caso da
Administrao Pblica, ao nvel ministerial. Neste sentido, os exemplos assinalados
procuram cobrir estas situaes, correspondendo sempre a experincias vividas.
Os casos apresentados localizam-se, assim, em trs nveis:
148
Servio Pblico
ao nvel de gesto intermdia numa organizao da Administrao
(direco de servios), com responsabilidade directa na concretizao
de objectivos organizacionais, num instituto inserido num ministrio;
ao nvel ministerial, a partir de funes de consultora num gabinete
ministerial;
ao nvel da direco de topo de uma entidade da Administrao,
estrutura de misso, com papel junto dos diferentes organismos do
ministrio respectivo, particularmente das entidades de prestao
directa de servios pblicos.
Esta diversidade de situaes pretende ilustrar a pertinncia e viabilidade de aplicao
dos conceitos e ferramentas de gesto desenvolvidos anteriormente, aos diferentes
nveis de direco. A sua aplicao requer, necessariamente, ponderao do
respectivo nvel e mbito de aco. No se tem a veleidade, contudo, de ser exaustivo
na exemplificao desta aplicao, mas ilustrar, em situaes concretas, a utilizao
de uma ou outra prtica de gesto. Os exemplos apresentados decorrem da situao
especfica de cada caso, no s no que respeita sua particularidade, mas, tambm,
sua situao conjuntural.
Procurar-se- pr em comum no s a virtualidade de cada medida, mas, tambm, as
dificuldades sentidas na sua implementao e os limites da experincia, decorrentes,
em particular, de circunstncias externas. Circunstncias estas que fazem apelo,
muitas vezes, a orientaes de mbito mais vasto.
149
Servio Pblico
13. GESTO INTERMDIA: INSTITUTO DE INFORMTICA
13.1. Caracterizao da situao

Trata-se de uma Direco de Servios de Desenvolvimento Organizacional no
contexto de um grande centro de informtica, numa cultura centrada na tecnologia,
com fraca sensibilidade para as dimenses estratgica e psicossociolgica, tendo
como objecto de actuao a Administrao Pblica, quando o resto da organizao se
centram praticamente em clientes especficos da rea do Ministrio das Finanas.
A direco de servios nasce numa conjuntura de tomada de conscincia da dimenso
organizacional e humana em processos de informatizao e de assuno pelo Instituto
em causa de funes ligadas promoo das tecnologias de informao e
comunicao na Administrao Pblica, por extino do organismo que assumira at
ento esta funo.
A experincia decorre durante cerca de sete anos, de 1989 a 1996, tempo suficiente
para se amadurecerem algumas anlises e suficientemente distante para que destas
resultem concluses despersonalizadas. Trata-se de uma experincia de grupo em que
os resultados no seriam possveis sem os contributos de todos e os falhanos sero
sobretudo imputveis a insuficincias de carcter institucional, como veremos, e a
erros de direco e liderana, particularmente pessoais, com os quais se vai
aprendendo. Por este motivo no pode ser relatada sem uma referncia a quem nela
participou. A direco de servios, com outra designao e papel, ainda existe, mas
apenas utilizaremos como base de reflexo o tempo em que se esteve presente,
assegurando a sua direco.
Apesar da sua criao e da reivindicao pelo Instituto de um papel junto da
Administrao Pblica, o facto era que a histria deste, e a cultura dominante da
resultante, sempre pesou no modo de ler a sua misso, privilegiando, na prtica, o
desenvolvimento, manuteno e , nalguns casos, explorao de solues informticas
(software) tendo como destinatrios organismos do Ministrio das Finanas.
No entanto, foram-se clarificando, ao longo do tempo, trs vises de instituto e
estratgias para o seu desenvolvimento: o instituto como software house, actuando
para o ministrio de pertena e advogando o estatuto de instituto pblico; o instituto
exclusivamente promotor das TIC na Administrao Pblica, representante da
Administrao Pblica Portuguesa em instncias internacionais e privilegiando a
componente tecnolgica; o instituto como promotor de um correcto uso das TIC na
Administrao, privilegiando a insero das TIC em processos de reforma da
Administrao, no seu conjunto, (em projectos selectivos de natureza estratgica) e
em processos de mudana organizacional, nas organizaes de per si, acumulando o
desenvolvimento e gesto de sistemas de informao que, pela sua natureza,
viabilizassem um acompanhamento da evoluo tecnolgica, na prtica, e
reforassem o suporte de saber tcnico e financeira ao seu funcionamento.
No seria justo deixar de relevar uma atitude algo pioneira na gesto do instituto, por
influncia de pessoas concretas, traduzida na sua abertura formao e informao,
150
Servio Pblico
nas reunies alargadas de direco, na autonomia das suas unidades estruturais, no
esprito de ateno inovao, no s nos domnios tecnolgicos, como tambm
gestionrios e organizacionais.
Neste contexto, a primeira questo que se colocava direco de servios era uma
clara definio do seu papel no conjunto da leitura que fazia da misso desejvel do
organismo em que se inseria, com clarificao do grau de aceitao daquele papel,
quer no interior da instituio, quer na Administrao Pblica.
A direco de servios assumiu como papel contribuir para a modernizao da
Administrao Pblica atravs da insero do incremento do uso de tecnologias de
informao e comunicao em processos de mudana organizacional subordinados a
estratgias e modelos de gesto e organizacionais adequados. A prossecuo deste
papel pressupunha: a credibilizao, quer internamente, quer junto da Administrao
Pblica, da importncia de subordinar a tecnologia a estratgias e objectivos
organizacionais e de gerir adequadamente os processos de mudana inerentes
inovao tecnolgica.
O instituto, enquanto todo, comeou por definir como misso contribuir para o
incremento de TIC na Administrao Pblica, para, anos mais tarde, passar a ter
como leitura da sua misso contribuir para a modernizao da Administrao
Pblica atravs das TIC.
Daquela viso resultou a definio de uma estratgia de demonstrao do valor
acrescentado da abordagem estratgica e organizacional (na sua dimenso tcnica e
comportamental), aliada ao incremento do uso de TIC, actuando a montante e durante
os processos de informatizao. Esta demonstrao teria que relevar, tacticamente,
a aceitao no interior da organizao de pertena, como condio de facilitao de
aces externas, privilegiando, se necessrio, intervenes demonstrativas em
projectos internos, sem prejuzo da utilizao internamente da apreciao granjeada
em aces externas. Nesse sentido, seria de usar como critrio de selecco dos
projectos externos o seu efeito de demonstrao.
Esta estratgia carecia de grande competncia tcnica, pelo que havia que reforar
conhecimentos e alianas com outras entidades detentoras de saber e experincia,
nomeadamente organismos estrangeiros afins e o meio cientfico e acadmico e de
consultoria.
Esta viso estratgica do servio, sem perder a conscincia da sua insero
institucional, desenvolveu-se e foi evoluindo ao longo do funcionamento da estrutura
em causa, procurando-se que fosse partilhada e fizesse parte da cultura interna.
Foi igualmente dando origem a linhas especficas de actuao e formas de interveno
concretas a que nos referiremos seguidamente.
13.2. Medidas de gesto

13.2.1.
A estratgia: insero na misso da instituio
151
Servio Pblico
Pela contextualizao feita atrs fica ilustrada no apenas a pertinncia como tambm
a indispensabilidade de clarificao do papel e de definio de uma estratgia de
aco, numa estrutura intermdia de uma organizao. Sem uma postura daquela
natureza estamos convencidos que no teria sido possvel a credibilizao do
contributo especfica daquela estrutura e, portanto, a sua sobrevivncia. Foi necessrio
defini-la internamente, faz-la partilhar pelos seus membros, aplic-la com
persistncia, para que a consolidao da necessidade e utilidade da direco de
servios se tornasse reconhecida, interna e externamente instituio.
de salientar a importncia da conjugao da actuao interna e externa, sendo
mesmo mais fcil obter a aceitao externa e utiliz-la como arma de credibilizao
interna.
Do ponto de vista interno, passou-se, assim, de uma fase de aceitao para uma fase
de influncia e reconhecimento mtuo e de construo de parcerias na actuao
externa. No entanto, esta segunda etapa tambm no foi fcil, tendo em conta a
cultura de quinta fortemente arreigada nas nossas organizaes, alicerada
frequentemente em desconfiana e falta de apreo mtuo, para alm da apatia
dominante, que leva a ver a aco dos outros como ameaa. Quebrar estas barreiras
implicava reforar o conhecimento mtuo e gerir a competio em limites saudveis,
de modo a que a organizao pudesse crescer em conjunto. Algum trabalho foi feito
nesta linha, quer ao nvel da aco directa, quer da influncia, sendo que,
eventualmente, um balano objectivo pode permitir concluir por mais esforos que
resultados, como se analisar adiante.
Do ponto de vista externo, pode-se considerar ter obtido uma imagem e credibilidade
centrada no papel de criar redes e de reforo mtuo, de informao relevante e practiva, de espaos de confronto de experincias e incentivo, de suporte tcnico a
processos sustentados de mudana organizacional com suporte de TIC, de criao de
conscincia e saber quanto ao papel e limitaes da tecnologia, quando no inserida
em processos de desenvolvimento estratgico e organizacional.
A actuao do instituto a partir da direco de servios, primeiro, de forma mais
alargada, depois, ganhou relevncia junto da Administrao Pblica, particularmente
dos seus dirigentes de topo e de informtica, visvel na adeso s suas iniciativas, na
avaliao efectuada a aces especficas e no desafio para dar resposta a necessidades
sentidas.
indispensvel salientar que, para alm da aplicao de conceitos e ferramentas de
gesto estratgica, que ajudaram a construir uma viso de futuro e uma dinmica de
aco motivadora, estas se deveram a pessoas que souberam articular competncias
diferenciadas e sobretudo partilhar o sentido de servio pblico.
13.2.2.
Estratgia: linhas de aco e plano
A viso da misso do instituto e do papel da direco de servios e a estratgia

definida ao longo do tempo foi-se concretizando em linhas de aco precisas que
consolidavam a utilidade, imagem e resposta s expectativas internas.80
80
Ver Planos e Relatrios de Aco publicados anualmente pelo Instituto de Informtica, Direco de
Servios de Desenvolvimento Organizacional (DSDO)
152
Servio Pblico
Sendo claro que o sistema objecto de actuao eram os servios da Administrao
Pblica, que a finalidade era contribuir para a sua adequao aos desafios que a
sociedade e os programas e prioridades de aco governativa lhe impunham e que a
sua forma especfica de interveno era contribuir para aquela finalidade atravs de
um uso adequado das potencialidades oferecidas pelas TIC, importava encontrar as
reas de actuao, as formas concretas de interveno e as aces especficas
adequadas s necessidades e capacidades internas.
As respostas quelas questes foram sendo dadas, sendo possvel, a ttulo
exemplificativo, considerar como reas de actuao por um lado as necessidades a
montante, durante e a jusante dos processos de informatizao, por outro lado, e,
tendo em conta o tipo de destinatrios, os decisores polticos, os dirigentes de topo, os
dirigentes de TIC e os tcnicos. Como formas de interveno: a promoo
tecnolgica, a gesto e divulgao de informao; a dinamizao de redes de relao;
realizar estudos; apoiar ou garantir consultoria; garantir espaos de reflexo, troca de
experincias e apoio mtuo; elaborar guies metodolgicos. Do cruzamento destas
reas e formas resultaram tipo de aces/produtos como: encontros de dirigentes com
produo de relatrios do seu contedo (Encontros de Responsveis de Sistemas de
Informao e Informtica ERSI); sesses temticas; revista tcnica (Informao &
Informtica); boletim informativo (boletim REDE); documentos de suporte tcnico
(monografias); metodologias de planeamento estratgico do sistema de informao
organizacional e de estudo de mbito, para o arranque de processos de
informatizao, e de planos de modernizao (guies metodolgicos); caracterizao
de subsistemas de informao comuns aos servios pblicos (manuais);
apoio/consultoria a projectos estratgicos (em dezenas de organismos da
administrao central e local), nomeadamente de reforo da capacidade interna
Administrao para aquisio de servios proporcionados pelo mercado.81
Tendo em conta o papel de apoio ao governo na preparao e avaliao de polticas
relativas s TIC na Administrao Pblica, foram desenvolvidos estudos e
levantamentos de percepes e necessidades, de que so exemplo os relatrios dos
encontros anuais de responsveis de sistemas de informao e/ou informtica (ERSI) encontros iniciados em 1991 em paralelo com um encontro para dirigentes de topo
sobre o papel das TIC nas organizaes da Administrao Pblica e que ainda hoje
permanecem e o primeiro estudo sobre os Impactes das Tecnologias de Informao
na Administrao Pblica com edio resumida em portugus e ingls realizado em
1984.
Muitas destas aces suportavam a definio de prioridades de aco da direco de
servios e, pela metodologia utilizada, desenvolviam laos fortes no interior e fora da
Administrao.
13.2.3.
mercado
As redes e parcerias: relao administrao, meio cientfico e
A filosofia de trabalho em rede, dentro e fora da instituio de pertena, deu frutos

sobretudo nas relaes externas, tendo-se desenvolvido uma rede informal de relaes
81
Todos estes trabalhos foram publicados e divulgados pelo Instituto de Informtica / DSDO e
encontram-se disponveis no centro de documentao do mesmo instituto.
153
Servio Pblico
suficientemente forte com o meio acadmico e cientfico ligado gesto dos sistemas
de informao a s TIC e, mesmo, com o mercado de servios nesta rea.
Muitos dos trabalhos e aces foram concretizadas com colaboraes externas e o
Instituto e direco de servios passaram a estar presentes nos principais fruns
nacionais e mesmo internacionais sobre estes domnios e estar na origem de algumas
iniciativas como a Associao Portuguesa de Sistemas de Informao (APSI).
de salientar o caso do planeamento de sistemas de informao (PSI) ou
planeamento estratgico de sistemas de informao (PESI) em que foram
estabelecidos laos muito estreitos particularmente com o CCTA (organismo ingls
com funes idnticas) e departamentos de universidades portuguesas como as
Universidades de vora e do Minho.
exemplo, tambm, deste esprito de colaborao a metodologia utilizada na
elaborao do estudo dos impactes das TI, iniciado com um workshop com todas as
escolas com pensamento na matria e representao de especialistas estrangeiros em
organizaes afins das respectivas Administraes e validado a este mesmo nvel em
apresentaes dos seus resultados, com efeitos em trabalhos posteriormente
publicados.
Neste contexto, a presena de especialistas e acadmicos nas iniciativas do Instituto
passou a ser regular, nomeadamente de universidades localizadas fora de Lisboa. Este
ambiente de intercmbio teve reflexos nas colaboraes a nvel de mestrados e mesmo
doutoramentos, permitindo um estmulo intelectual e de exigncia cientfica relevante.
exemplo da relao com o mercado a metodologia utilizada na elaborao do Guia
de Estudo de mbito atrs referido, que visava fortalecer a Administrao na sua
capacidade de aquisio de servios com qualidade e fortalecer o mercado na sua
capacidade de resposta com qualidade s exigncias especficas dos organismos
pblicos, onde se desenvolveu um amplo processo de dilogo com todas as empresas
de consultoria que se mostraram interessadas, envolvendo as empresas com melhor
apreo na oferta deste tipo de servios.
O posicionamento de interface entre a Administrao e o mercado mostrou-se
interessante para ambas as partes e potencialmente gerador de mais valias mtuas.
A revista do instituto foi, durante muito tempo, um local de publicao de muitos
trabalhos com origem no meio cientfico, revelando tratar-se de uma publicao muito
credvel no seu espao de aco.82
82
Os seus contedos chegaram a ser objecto de tratamento temtico em separata prpria, que pode ser
encontrada na biblioteca do Instituto, de modo a facilitar a sua consulta, o que traduzia o seu papel de
suporte tcnico aco de pesquisa, formao e no terreno.
154
Servio Pblico
13.2.4.
A gesto interna: participao e desenvolvimento profissional
Internamente procurou-se desenvolver uma gesto participada e por projectos, tendo

em conta a natureza das aces a concretizar e o papel central das pessoas no
desempenho da estrutura.
A participao formalizava-se em reunies regulares de coordenao, onde se
procedia anlise do ambiente e diagnstico da situao interna; se fixavam
objectivos; se dava informao e avaliava globalmente o estado dos projectos e aces
em curso, nas quais participavam todos os colaboradores. Estas reunies comearam
por ser semanais, passando a mensais com a criao de reas de actuao na direco
de servios com responsabilidades de coordenao formalizadas (divises). Tais
reunies tinham como papel garantir a coeso e implicao pessoal, atravs da
identificao com a leitura dos desafios, estratgia e objectivos a prosseguir no mdio
e longo prazo; valorizar as decises com os contributos individuais para o conjunto da
aco; facilitar a ajuda mtua e partilha, pelo conhecimento do trabalho de cada grupo
e de cada tcnico.
Estas reunies no impediam o trabalho com cada equipa de projecto, e mesmo, com
cada colaborador, quer do director de servios quer dos chefes de diviso, de acordo
com o grau de autonomia considerada possvel e desejvel.
Na fase de reunies mensais, a coordenao era secundada por reunies semanais dos
responsveis e de cada um destes com os seus colaboradores directos.
de salientar o cuidado na preparao de cada reunio para permitir uma participao
activa. A experincia diz-nos, no entanto, que mais fcil a reivindicao da
participao do que a sua efectivao, decorrendo esta no apenas das capacidades de
contributo individual, mas, tambm, da vontade, claramente dependente de incentivos
e contrapartidas.
Na Administrao, as contrapartidas limitam-se a oportunidades de desenvolvimento
e visibilidade no desempenho, o que se mostra frgil quando estas prticas passam a
bens adquiridos.
Tendo em conta a necessidade constante de desenvolvimento profissional e aquisio
de novos saberes e a necessidade de potenciar mecanismos internos para a sua
aquisio, a direco de servios privilegiou desde o incio a realizao de sesses
regulares de reflexo interna. Estas sesses, na maior parte do tempo uma sesso
mensal em dia fixo para facilitar a gesto do tempo, podiam incidir sobre: o relato e
debate do estado de um projecto de interesse comum; a transmisso dos principais
contributos de uma aco de formao externa frequentada por um ou mais
colaboradores para a aco da direco de servios; um tema de que um colaborador
possua mais saber ou que era necessrio abordar com um especialista externo;
informao da aco em geral ou de um projecto concreto de outra estrutura da
organizao.
Estas sesses eram da responsabilidade do tcnico ou tcnicos que ficassem com essa
incumbncia, enquanto a preparao e conduo das reunies de coordenao eram,
naturalmente, da responsabilidade do(s) dirigente(s).
155
Servio Pblico
A maior parte do trabalho desenvolvia-se sob a forma de projecto, dada a sua
natureza, com objectivos, recursos e durao fixados e pontos de controlo e avaliao
regulares. Os seus resultados, sem prejuzo da responsabilidade ltima do dirigente
pela sua qualidade e uso externo, pertenciam ao grupo de projecto, havendo a
preocupao em tornar visvel essa ligao e em incentivar o seu uso em aces
externas e internas ao Instituto (comunicaes, artigos, aces de formao).
13.2.5.
Desenvolvimento de competncias: formas de formao
Para alm da disponibilizao regular de informao, viabilizada pelo papel do

servio de documentao e pelo incentivo circulao da informao encontrada por
cada um de acordo com os interesses e afectaes dos restantes, e das sesses atrs
mencionadas, era preocupao da direco de servios assegurar a frequncia das
aces consideradas relevantes face aos projectos, desafios e oportunidades
identificadas, quer atravs da elaborao de um plano anual genrico de necessidades,
em colaborao com o servio interno de formao, quer da ateno e procura de
respostas adequadas s necessidades dadas pela Administrao Pblica ou pelo
mercado.
de salientar, em particular, a realizao de aces internas, medida, para
necessidades comuns, tendo em conta a economia obtida por esta via e a garantia de
uma melhor adequao s necessidades concretas.
A diversidade de fontes formativas era assim combinada, procurando tirar partido das
potencialidades inerentes a cada uma e rentabilizar os recursos financeiros
disponveis, tendo em conta a deciso superior, tomada a partir de certa altura, de
afectar a gesto das verbas para formao a cada direco de servios, o que, de
salientar, se mostrou uma medida fortemente mobilizadora de uma melhor gesto em
geral e mesmo de economias.
No entanto, era no prprio desenvolvimento dos projectos que a maior parte do
desenvolvimento de novos saberes e capacidades se obtinha, tendo presente o carcter
pouco repetitivo e muito inovador de muitos deles, sendo tal facto explicitado com
frequncia.
Deve-se a este ambiente de exigncia, quer ao nvel de uma gesto participada, quer
do desenvolvimento constante de novas competncias para responder aos objectivos
fixados, alguma conflitualidade e insegurana, mas, tambm, muitas oportunidades
abertas maior parte dos colaboradores para o desempenho de funes novas,
nomeadamente de direco, noutros organismos, com que a Direco de Servios no
podia competir, de forma a reter esses mesmos colaboradores. Voltaremos a este
aspecto no ponto de balano (13.3).
13.2.6.
Sistema de incentivos e avaliao do desempenho
156
Servio Pblico
A avaliao do desempenho da estrutura era feito com regularidade, nas reunies de
coordenao internas, levando em conta os objectivos fixados, os desafios externos
identificados, o grau de satisfao dos destinatrios das aces e o clima interno.
Desta avaliao resultava a satisfao do dever cumprido face ao exterior e o apreo
manifestado em alturas concretas por entidades e responsveis da Administrao, bem
como o conforto na apresentao de trabalho realizado junto dos dirigentes de topo da
organizao. Resultava a conscincia de insuficincias e erros e, tambm, a
visibilidade de algumas medidas correctivas, quando estas dependiam das orientaes
prprias. No se pode considerar, assim, ser suficientemente gratificante, a mdio
prazo, na ausncia de um apoio e incentivo explcito dos nveis institucionais
superiores, capaz de potenciar o esforo desenvolvido, pela insero em orientaes,
polticas e prioridades globais.
A existncia de objectivos, gerais e inerentes a cada grupo e colaborador, viabilizava
uma avaliao de desempenho a estes trs nveis.
O desempenho individual era avaliado na base de trs critrios, simples, mas
suficientes: a concretizao dos objectivos fixados com a qualidade desejvel; a
iniciativa, concretizada pela realizao de outras actividades para alm das fixadas; a
participao no desenvolvimento e na melhoria da aco da direco de servios no
seu conjunto.
Esta avaliao era feita com cada colaborador, a pretexto da classificao formal de
servios instituda na Administrao e permitia pr em evidncia os pontos fortes e
fracos, identificar medidas de reforo dos primeiros e de ultrapassagem dos segundos,
nomeadamente no tocante a formao, afectao ou melhoria de relaes.
Tambm neste aspecto, as contrapartidas a uma avaliao mais positiva mostram-se
frgeis, relativizando o papel da avaliao como incentivo de desempenho.
A avaliao dos grupos de trabalho era feita regularmente com os mesmos e em
reunies alargadas de balano, utilizando critrios estritamente ligados aos objectivos
fixados e qualidade e tempo de execuo dos mesmos.
13.3. Avaliao distncia: um caso de falhano com sucessos pelo meio ?

Um balano, a alguma distncia (terminou h 5 anos), desta experincia permite
enfatizar duas fragilidades, que merecem alguma ateno pela sua reproduo em
muitas outras situaes:
a fragilidade na insero e apoio institucional da aco desenvolvida;
a fragilidade nos incentivos a um bom desempenho individual e de
grupo.
Julga-se, de facto, que estaro aqui, de uma forma geral, as razes de cansao e de
no reproduo de muitas situaes pontuais de dinmicas fortes, com efeitos
pontuais positivos, quer externos, quer no clima interno.
157
Servio Pblico
A insero da aco em objectivos ou prioridades de aco governativa aparece como
condio indispensvel para viabilizar as condies institucionais necessrias ao seu
suporte e reproduo dos esforos desenvolvidos. No se pode dispersar recursos de
forma aleatria, de acordo com vontades e capacidades louvveis, mas dispersas, o
que exige a sua canalizao para prioridades claras de acordo com orientaes
superiores. A ausncia destas impedir, pelo menos a partir de determinada altura, o
reforo da aco, dando-lhe dimenso e recursos adequados. Corre-se o risco de
brincar s casinhas com coisas srias e de dimenso relevante.
Tal no significa, por oposio, a desconsiderao e anulao destas ilhas de
iniciativa, reveladoras de vontade e capacidade de aco, que, pelo contrrio, so
fundamentais na implementao de polticas pblicas. Estas no se formulam
correctamente, e muito menos se conseguem implementar, se os governos no
souberem reconhecer as capacidades e vontades existentes na Administrao e
orientar a sua aco.
No que diz respeito aos incentivos ao desempenho individual e de grupo, a
experincia permite concluir pela sua indispensabilidade na manuteno de dinmicas
organizacionais. mais fcil, na Administrao Pblica, criar ilhas de iniciativa e
motivao do que mant-las, exactamente porque no incio os incentivos susceptveis
de serem usados pelo dirigente, nos casos em que a sua autonomia funcional
relativa, sobretudo incentivos imateriais, funcionam como motivao e permitem a
fixao de colaboradores. Esgotado o seu efeito criador de condies
comparativamente favorveis e perdida a noo de novidade nas condies de
desenvolvimento e de trabalho oferecidas, simultaneamente com a aquisio de
competncias e capacidades individuais apetecveis, os apelos aceitao de convites
para lugares de nvel hierrquico superior noutras instituies passa a ser mais forte.
Esta rotao de pessoal pode ser benfica para a Administrao no seu conjunto, pela
criao de oportunidades formativas nomeadamente ao nvel da gesto (neste caso foi
bem significativo o nmero de pessoas que hoje esto em lugares relevantes de
direco), mas no o certamente para a durabilidade e estabilidade exigida s
aces em causa, para lhes conferir eficcia.
Reconhecendo deficincias, quer no uso de instrumentos de gesto quer na capacidade
de liderana, a situao descrita (mesmo que muito sinteticamente, face a tudo o que
seria pertinente ou mesmo necessrio mencionar para a sua completa anlise) encerra
uma capacidade de aco e renovao que deveria ser apoiada ou, pelo menos,
canalizada para domnios ou intervenes consideradas, eventualmente, mais
pertinentes ou prioritrias.
A questo que fica , pois, considerando a multiplicidade de casos como o descrito,
como pode a Administrao deixar perder estas dinmicas e, em muitas casos, tornar
obsoletas reas de saber presentes e adormecer estas vontades demonstradas?
A Administrao no pode perder a sua histria, o seu acumular de experincias
positivas e negativas, mas que lhe permitem no recomear sempre do zero e no
repetir erros que uma avaliao do passado permitiria evitar. Aprender com a
experincia a melhor escola, no s para as pessoas mas tambm para as
organizaes, se a essa aprendizagem se souber juntar uma viso prospectiva e
158
Servio Pblico
criativa. A maturidade no contraditria com o sonho. H que alimentar a sua
coabitao.
Estes anos de trabalho foram certamente construtivos, para quem os viveu. Acreditouse estar a contribuir para um papel til da Administrao e, ficou, sobretudo, a
convico de que se pode trabalhar com dedicao e entusiasmo num servio pblico.
Ficou, igualmente, o sentimento do insuficiente reconhecimento e compensao para
o esforo desenvolvido e a necessidade de um maior alinhamento da aco com
orientaes de nvel superior.
A relao governabilidade/administrao est aqui bem evidenciada e merece ser
reflectida. Administrao fazem falta orientaes e confiana polticas e
governao faz falta o alinhamento da administrao com as polticas definidas,
condio da sua prpria eficcia.
159
Servio Pblico
14. GESTO A PARTIR DA GOVERNAO DE UM

MINISTRIO: MINISTRIO PARA A QUALIFICAO E
EMPREGO (MQE)
14.1. Caracterizao da situao

A actuao no ex Ministrio para a Qualificao e Emprego (MQE) a que se faz
referncia decorreu apenas durante um ano ( de Novembro de 1996 a Dezembro de
1997) e merece, em nosso entender, reflexo pela viso desenvolvida a partir da
governao, ao contrrio da descrita anteriormente. Merece ainda destaque pelo que
interpela no respeitante ao papel do ministrio, enquanto mbito de reforma da
Administrao, por contraponto com a perspectiva desenvolvida a partir de rgos
centrais de reforma.
Podem-se, assim, enumerar algumas questes que nos parecem relevantes: como se v
e o que se exige Administrao quando se exercem funes polticas?; que
constrangimentos e contributos se esperam na preparao, acompanhamento e
execuo de polticas pblicas?; o que , enquanto organizao, a realidade de um
ministrio?; que dinmicas de reforma so possveis e desejveis a partir deste
mbito?; que condies institucionais para que a Administrao no bloqueie, antes
estimule e assegure a execuo das polticas definidas?.
A situao encontrada aquando da entrada para o gabinete podia-se caracterizar pela
existncia de um conjunto de polticas nos sectores de aco do ministrio emprego,
formao, condies de trabalho - , tendo sido tomadas algumas medidas de
adaptao e dinamizao do aparelho ao nvel da sua orgnica, direco (dirigentes
e coordenao) e colaboradores (encontro aberto a todos os colaboradores). Era
assumido ser necessrio dar-lhes continuidade, reforando os sistemas e canais de
informao e comunicao, de modo a garantir uma maior implicao pessoal e
organizacional.
Era imperioso pr a Administrao ao servio das polticas pblicas definidas,
fortalecer a sua capacidade de interveno, reformar e modernizar as suas estruturas
tornando-as mais operacionais, reforar a confiana e confiar.
Concretamente, o trabalho desenvolvido, e que se relatar, procurou dar resposta a
preocupaes de: como garantir um melhor alinhamento governao/administrao;
como garantir uma circulao clere da informao e estimular a participao; como
reforar a capacidade de gesto no conjunto do ministrio e em cada uma das suas
organizaes; como garantir economias de recursos e de esforos; como reforar uma
viso de conjunto e o esprito de misso e coeso institucional a nvel de ministrio
sem perda de autonomia de cada instituio de per si.
Estes princpios orientadores da aco parecem simples e irrefutveis. Contudo, a
cultura dominante e os interesses organizacionais e individuais, tal como so
percepcionados pelos dirigentes, no tornam fcil a sua concretizao. Aplica-se
muito bem a este contexto o princpio de que o necessrio simples e evidente, mas
complexa a sua concretizao.
160
Servio Pblico
A aco desenvolvida consistia, mais numa aco de utilizao e gesto de processos
do que de decises, de construo gradual, incremental, de mecanismos de reforo e
articulao de vontades e saberes.
14.2. Medidas de gesto

14.2.1.
Sistema de comunicao e participao: canais e instrumentos
A dimenso do ministrio exigia uma ateno particular comunicao interna e

participao, assente num acesso fcil e atempado informao relevante. Este
desiderato fazia apelo a processos em cascata, a partir do topo do ministrio, mas,
tambm, a formas directas e geis de fazer chegar a informao a todos os
funcionrios e colaboradores, sem os estrangulamentos hierrquicos de uma estrutura
daquela dimenso.
O encontro de todos os funcionrios, a que j se fez referncia, fora uma sinalizao
da importncia de cada um nos objectivos globais, a que era necessrio dar
continuidade de forma visvel.
O reforo da informao sobre a aco em cursos e as orientaes de poltica, bem
como da informao tcnica, sobre os domnios envolvidos, poderia dar um
contributo.
Neste sentido, foi criado um boletim informativo mensal interno (MQE
Informao), enviado directamente a todos os funcionrios e colaboradores do
ministrio, com a participao de todos os dirigentes e aberto a todas as colaboraes
e uma revista tcnica (Sociedade e Trabalho, ainda hoje em publicao).83
Mais uma vez, to importante como o seu contedo, os mtodos utilizados para a sua
produo constituram formas importantes de participao, partilha e criao de uma
identidade comum, para todos os que foram chamados a colaborar. A
responsabilizao de todos os servios do ministrio, atravs dos dirigentes de topo ou
seus representantes, bem como a vinculao ao servio prprio da responsabilidade de
garantir a coordenao, assentaram na preocupao com aqueles objectivos. O
Gabinete funcionou apenas como incentivador e garante das medidas, em
representao e junto (respectivamente) da ministra.
A colaborao, em qualquer um destes canais, era solicitada, de forma a que o seu
contedo pudesse retratar o que se passava no conjunto do ministrio.
A existncia de instrumentos de comunicao comuns ao ministrio no punha em
causa iniciativas idnticas, de mbito organizacional, mas justificava-se face aos
objectivos e polticas comuns.
83
Os nmeros do boletim e as revistas publicadas no perodo em anlise e at ao presente podem ser

consultadas ou mesmo adquiridas no Centro de Informao Cientfica e Tcnica (CICT) do actual
Ministrio do Trabalho e Solidariedade (MTS).
161
Servio Pblico
A problemtica das qualificaes, do emprego e das condies de vida no trabalho,
merecia uma reflexo e acompanhamento por todos os que trabalham nas reas em
questo, sem prejuzo da especialidade de cada um. Esta viso articulada dos sectores
de aco do ministrio deveria ser fortalecida por uma cultura gestionria e tcnica
abrangente que incentivasse a colaborao e potenciasse a eficcia das respostas aos
problemas reais.
A produo de uma revista tcnica com contributos internos e externos, de
especialistas nestas vrias matrias, visava dar um contributo ao desenvolvimento de
um olhar mais rico e informado. As colaboraes internas deveriam constituir um
incentivo ao crescimento e aprofundamento de saberes, com reflexos posteriores na
qualidade da aco do ministrio.
Para alm destes dois instrumentos, tambm as reunies, em cascata, a comear pelas
reunies da ministra com os dirigentes de topo, foram incentivas como canais de
comunicao e instrumentos de participao geradores de coeso e motivao.
14.2.2.
de aco
A construo da identidade comum: polticas, estratgia e plano
O desenvolvimento de uma viso de conjunto da misso do ministrio e das misses

especficas de cada um dos seus organismos, era exigida pela definio de polticas de
aco que extravasavam as fronteiras de cada organismo. A identificao de eixos
centrais de actuao do MQE e a discusso e construo de um Plano de Aco
conjunto, clarificando projectos comuns e projectos e actividades especficas,
constituiu um instrumento de gesto influenciador da coeso interna.
A disponibilidade para contribuir para objectivos comuns no , no dia a dia, tarefa
fcil, mas indispensvel para rentabilizar recursos e evitar duplicaes de aces,
para alm de favorecer ajudas mtuas. A construo desta cultura de partilha foi
procurada a partir de iniciativas concretas, como o boletim e revista atrs referidos,
(sem prejuzo de cada um ter os seus instrumentos de comunicao prprios se
necessrio, mas evitando duplicaes desnecessrias) construdos com o contributo de
todos, com a apresentao conjunta do ministrio em exposies externas, com uma
resposta conjunta a solicitaes externas como o concurso para a construo da
sociedade da informao ou a presidncia portuguesa da Unio Europeia.
Criar um pensamento e linguagem comum, valorizando o especfico, requer tempo e
prticas concretas, bem como uma orientao e implicao superiores fortes e
explcitas.
As reunies de coordenao global com a ministra ou sobre assuntos especficos com
representantes seus, constituram instrumentos de reforo da coeso e partilha.
14.2.3.
Valorizao dos contributos externos: colaboraes e parcerias
Um ministrio no actua sozinho com a administrao que lhe prpria, carecendo

cada vez mais de contributos externos, quer na definio e concertao de polticas,
quer na sua implementao e mesmo na sua avaliao.
162
Servio Pblico
Estes contributos situam-se a diversos nveis e em diversas fontes, desde o meio
cientfico e acadmico, aos parceiros sociais, a outras instncias de representao dos
destinatrios directos da aco governativa, sociedade de forma mais ampla.
Encontrar as formas certas de desenvolvimento destas relaes e parcerias requer uma
ateno externa grande e instrumentos adequados. A concertao em sede de
Conselho de Concertao Estratgica (CES) foi uma sede privilegiada, mas no s,
tendo-se tomado diferentes iniciativas de ouvir e chamar colaborao diversas
personalidades e instituies.
Compatibilizar os contributos do meio cientfico e acadmico e os contributos da
administrao no fcil. A realidade releva a importncia de ambos e a possibilidade
de os completar, valorizando o que lhes prprio. A aproximao foi estimulada quer
a nvel global do ministrio, quer por muitas das suas organizaes, pela presena em
rgos consultivos, bastante dinamizados no perodo em causa, pela realizao de
encontros e em colaboraes em iniciativas do ministrio.
De salientar, em particular, o desenvolvimento de solues organizacionais no mbito
do emprego ou da formao apelando ao funcionamento em redes, como foi o caso
das redes regionais para o emprego, ou a uma implicao directa de associaes,
nomeadamente de mbito regional ou sectorial, no campo da formao profissional,
sendo de destacar o Programa REDE.
14.2.4.
Reforo da cooperao na resoluo comum de problemas
Em diferentes reas, desde a modernizao administrativa, incluindo o reforo do uso

de TIC, gesto de pessoal, passando pela gesto de recursos comuns ao ministrio,
foi feito um esforo de ponderao conjunta de dificuldades e vantagens na resoluo
em conjunto de dificuldades e problemas. Esta aco, envolvendo primeiro os
dirigentes de topo das organizaes do ministrio e depois os responsveis directos
das reas em causa, permitiu criar, progressivamente, alguma cultura de partilha, sem
perda de autonomia.
Tratou-se de uma convergncia de esforos progressivamente mais aceite, pela
visibilidade da rentabilizao possvel de recursos e de economias de escala, com
vantagens mtuas, e pela criao de um clima de maior confiana, nomeadamente em
relao ao papel da secretaria geral, que assegurava a coordenao e direco das
medidas consensualizadas.
Foi um incio, com eventual continuidade, revelador de que o entendimento pessoal e
a gesto adequada das convergncias so condies indispensveis de aumento da
confiana mtua.
14.2.5.
Formao de dirigentes de topo
A necessidade de desenvolvimento de uma rede entre os dirigentes do ministrio e a

conscincia de que o reforo da capacidade de gesto, no s por razes tcnicas mas
tambm motivacionais, hoje uma necessidade constante, levou equacionao e
163
Servio Pblico
arranque (com continuidade posterior) de um Programa de Formao de Dirigentes
(INOVA), gerido pela secretaria geral e abrangendo todas as equipas dirigentes de
topo dos organismos centrais e regionais.
Este processo deveria ter continuidade no interior de cada organismo e,
posteriormente, em aces de reforo.
Apesar do seu desenvolvimento ser posterior sada da autora do ministrio, julga-se
possvel afirmar o seu contributo real para o reforo das relaes entre os dirigentes
das diversas instituies e, por arrastamento, tambm destas, sendo considerado
importante para os que nela participaram e mesmo no conjunto da Administrao,
como experincia, por vezes apontada como exemplo, de interveno neste domnio.
Tambm foi claro o reforo, no perodo em causa, de aces de reforo de
competncias, de gesto e tcnicas, no interior dos principais organismos do
ministrio.
14.2.6.
A modernizao no ministrio
Os planos de modernizao incentivados na altura pela Secretaria de Estado da

Administrao Pblica (SEAP) foram sentidos e geridos no interior do ministrio
como algo que antes de mais devia resultar, de forma natural, do seu prprio processo
de desenvolvimento estratgico, decorrente das polticas pblicas e prioridades
definidas. Neste sentido, fazia parte integrante do plano de aco do ministrio um
Programa de Modernizao, que decorria das necessidades de adaptao e inovao
da administrao (enquanto aparelho) ao servio da evoluo preconizada na
concretizao da sua misso. Levava ainda em conta o que eram medidas horizontais,
abrangendo a totalidade ou parte dos organismos, e o que eram medidas especficas de
cada um destes, em funo do seu papel e evoluo prpria.84
Por outro lado, considerando a necessidade de assegurar continuidade s medidas e a
viso de futuro que se tinha para a secretaria geral, como uma entidade de apoio
tcnico e logstico ao ministrio capaz de responder a especializaes de
conhecimento e necessidades sentidas como comuns, a direco deste processo
(incluindo a coordenao do programa de modernizao) foi-lhe atribuda, sem
prejuzo da demonstrao inequvoca de empenhamento por parte do gabinete da
ministra.
Apesar das dificuldades inerentes cultura dominante e natureza dos processos de
mudana, esta ateno assuno das medidas de modernizao, mesmo quando
incentivadas por entidades externas, nos processos de evoluo internos, demonstrouse condio necessria (mesmo que no suficiente) sua concretizao.
No possvel continuar a manter o divrcio entre as preocupaes centrais de
modernizao e a gesto de cada ministrio e mesmo de cada organizao.
necessrio clarificar o papel prprio de cada nvel e encontrar as melhores formas de
84
No contexto da aco da SEAP existia uma estrutura RIMA Rede Interministerial de Modernizao
Administrativa da qual participavam um representante de cada Ministrio, de preferncia adjunto do
respectivo ministro, que deveria garantir a elaborao e concretizao de um Plano de Modernizao.
164
Servio Pblico
incentivar o seu desempenho e as necessrias articulaes. Acreditamos que s uma
viso de gesto em rede permitir, neste campo, como em muitos outros, encontrar as
respostas adequadas.
Sem prejuzo de medidas de poltica globais para a Administrao Pblica, enquanto
aparelho, bem como de projectos de modernizao com carcter horizontal, a
experincia a nvel de um ministrio diz-nos ser este o centro efectivo de mudanas,
pela sua articulao s polticas pblicas dirigidas sociedade, ou seja, pela sua
ligao concretizao final do papel do Estado na mesma.
O mbito Administrao Pblica no seu todo demasiado amplo para a concretizao
de processos de mudana e o nvel organizacional demasiado restrito. Queremos com
isto significar que, ao nvel global, fazem sentido medidas de poltica facilitadoras dos
ajustamentos e inovaes sectoriais necessrias; criao de redes de intercmbio e
dinamizao de saberes e vontades; projectos de natureza horizontal inovadores que
suscitem replicao.
Ao nvel organizacional, possvel e desejvel processos de desenvolvimento
estratgico e organizacional, mas estes tm necessariamente que ter apoio e estar
alinhados com estratgias e polticas de nvel ministerial, sob pena de soobrarem.
O nvel ministerial o nvel onde a definio de polticas pblicas e a modernizao
do aparelho se cruzam e possvel, por conseguinte, garantir a inovao no interior
das organizaes ao servio da inovao na aco junto da sociedade.
A reforma da Administrao faz-se com reformas abrangentes, de (re)clarificao do
papel e modos de actuao do Estado e da Administrao Pblica, de organizao da
prpria administrao e nas polticas de gesto e de gesto de recursos, mas a reforma
e modernizao efectiva da actuao do Estado nos vrios domnios e sectores de
aco governativa faz-se a estes nveis intermdios da respectiva administrao, pela
sua especificidade, pela extenso do seu mbito e pela necessidade de gesto
persistente da mudana.
Esta questo particularmente relevante na articulao entre o papel da estrutura
central responsvel pela Administrao Pblica (incluindo reforma, modernizao ou
qualquer outra designao) e os diferentes ministrios ou outras macro-estruturas que
se venham a configurar na coordenao da aco do Estado, nomeadamente de base
territorial.
14.3. Balano
Apesar do curto espao de tempo em causa, fica-nos a convico de algumas
concluses que gostaramos de pr em comum:
a importncia do nvel ministerial na reforma da Administrao;
a relevncia da dimenso da direco e liderana nos processos de
mudana/inovao;
a prioridade ao reforo da capacidade e motivao para a gesto.
165
Servio Pblico
Se verdade que a reforma exige mudanas profundas na Administrao,
nomeadamente na sua orgnica e nos procedimentos administrativos, no menos
verdade que esta no se faz por decreto, mas por dinmicas de aco.
Por outro lado, a reforma da Administrao significa , antes de mais, a sua adequao
s necessidades sociais que devem ter expresso em polticas de aco governativa.
Sem estas no possvel dar sentido a qualquer reforma da administrao. Ora, a sua
concretizao faz-se essencialmente a nvel de cada ministrio, pelo que no admira a
relevncia deste na definio do modelo de administrao desejvel no seu
domnio/sector especfico de actuao.
O efeito de arrastamento, de demonstrao, possvel, quando existe por parte das
instncias superiores um empenhamento e mesmo implicao real. A liderana e
direco efectiva e continuada dos processos tem que andar aliada demonstrao
inequvoca de vontade poltica.
A equipa dirigente de um ministrio, liderada pelo respectivo ministro e secretrios de
estado e englobando os dirigentes de topo de cada organismo, tem de ser uma
realidade, quando se quer contar, dinamizar e inovar a administrao do ministrio.
No possvel continuar a ver um ministrio como um somatrio de direces gerais,
com quem se trabalha apenas individualmente.
O reforo da capacidade de gesto, aos vrios nveis, passa pelo desenvolvimento de
competncias e sobretudo de vontades, por mtodos de gesto dinamizadores, eles
prprios, da aco e da adaptao estratgica.
166
Servio Pblico
15. GESTO DE UMA MISSO ESPECFICA: GABINETE

PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE FORMAO
DA SADE (GDF) MINISTRIO DA SADE
15.1. Papel e contexto

O Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema de Formao da Sade (GDF) foi
criado como estrutura de misso junto da ministra da sade, com o mandato de trs
anos e respondendo necessidade sentida de criar condies para uma mais rpida e
adequada implementao da reforma da administrao da sade, que fora sendo
definida em articulao com as polticas e estratgias de sade.
O ministrio tinha, de facto, definido uma estratgia para o perodo 1998-2002,
revista anualmente, e vinha a publicar legislao relativa ao futuro de muitas das
estruturas do Servio Nacional de Sade (SNS), nomeadamente centros de sade,
hospitais centros de responsabilidade integrados em hospitais (CRI), servios de
sade pblica e sistemas locais de sade (SLS).85
Era sentida a necessidade de uma maior implicao dos profissionais de sade, com
relevncia para os do Sistema Nacional de Sade, na inovao do sistema, sendo
ainda insuficiente a participao dos mesmos na sua concepo e assuno. A
implementao efectiva da estratgia e das medidas de inovao organizacional
exigidas, requeria uma leitura especfica e modos prprios de concretizao, de
acordo com a especificidade local e uma gesto mais forte e efectiva.
De facto, estes modelos reforavam a autonomia e a consequente responsabilidade,
exigiam uma gesto integrada (no sentido em que a gesto estratgica, clnica e de
recursos devem estar articulados) e apelavam assim a competncias reforadas de
gesto.
Parecia-nos pois estarem criadas as condies essenciais de exigncia, de clarificao
do sentido das coisas e de empenhamento poltico, para que uma aco de reforo de
competncias de gesto pudesse desempenhar o seu papel de motivao e aquisio
dos saberes necessrios em falta.
Por outro lado ainda, a experincia acumulada de formao na sade permitia
evidenciar, para alm de outras lacunas, nomeadamente, a insuficiente oferta de
formao tcnica especializada, duas fragilidades relacionadas com a questo em
anlise: a falta de insero numa estratgia comum de mudana potenciadora de
resultados quer ao nvel do ministrio quer da maior parte das organizaes e a
insuficiente e ajustada formao de dirigentes capaz de suportar o desenvolvimento
das suas instituies. 86
85
Ver Ministrio da Sade (1999), Sade um Compromisso. A Estratgia de Sade para o Virar do
Sculo (1998-2002) e legislao especfica relativa a cada estrutura referida.
86
Ver da autora (1999), Avaliao da Formao Permanente Financiada pelo FSE: 1995-1998,
Interveno Operacional da Sade.
167
Servio Pblico
Era importante ainda aproveitar as oportunidades financeiras proporcionadas pelo II
Quadro Comunitrio de Apoio (QCA II) e a preparao do QCA III para dar saltos
qualitativos na formao, tornando-a um instrumento mais efectivo de reforma do
sistema de sade.
O GDF iniciou a sua aco em Fevereiro de 1999 e definiu como prioridade o reforo
das competncias de gesto, como forma de garantir capacidade de inovao no
sistema e em cada uma das suas organizaes, a comear pelos dirigentes de topo de
entidades de prestao directa de servios de sade e acompanhando as prioridades
definidas para a implementao dos novos modelos organizacionais. Na Resoluo de
Conselho de Ministros que cria o GDF definido como sua misso a criao de um
sistema de formao contnua na sade, tendo em conta o desenvolvimento
organizacional dos seus organismos e o desenvolvimento profissional dos seus
quadros, de forma regular e integrada, comeando por dar prioridade ao reforo da
capacidade de gesto.87
A durao desta estrutura era de trs anos, no pressuposto de que, no primeiro, se
consolidariam aces piloto prioritrias, no segundo, se garantiria a sua extenso ao
universo/alvo, e se cobririam os destinatrios e aces fundamentais e no terceiro se
geriria a assuno pelas estruturas do ministrio das novas prticas formativas
induzidas.
A experincia terminou passado exactamente um ano, no fim de Fevereiro de 2000,
por alterao da equipa governativa da sade, pelo que se relata e analisa apenas o que
foi realizado neste primeiro ano de trabalho.
Neste caso realar-se- o contedo do trabalho desenvolvido e no o funcionamento
interno da equipa de misso porque o que se querer exemplificar com esta experincia
a concretizao da abordagem de gesto preconizada, em programas de reforo de
competncias de gesto.
Tambm nos gratificante esta exemplificao em entidades de prestao directa de
servios, com contacto directo com os seus pblicos/destinatrios, por se considerar
estar aqui uma das mais potentes e indispensveis fontes efectivas de mudana. Na
sade considerava-se que o reforo das competncias a este nvel iria exigir, a mdio
prazo, uma nova postura nos servios regionais e centrais. No entanto estes, no
podendo deixar de ser agentes de mudana, tm em si fontes de maior imobilismo e
burocracia. Os servios centrais e regionais seriam, assim, influenciados pela
mudana enquanto agentes e parceiros de mudana e inovao de outros. Era uma
estratgia difcil, como todas, a gerir com bom senso, e tratava-se to s de uma
postura a partir da formao e de prioridades formativas, no generalizvel a outras
formas de mudana, nomeadamente a partir de orientaes e polticas de nvel
superior.
Neste contexto, a prioridade s entidades de prestao directa de servios, com
envolvimento posterior, como formandos, dos dirigentes de nvel regional e central
e outros, como os conselhos de administrao dos hospitais.
87
Ver Resoluo de Conselho de Ministros de 28 de Janeiro de 1999 que cria o GDF e o Programa de
Formao em Gesto para Dirigentes da Sade, Maro 1999.
168
Servio Pblico
Como actividades mais relevantes desenvolvidas de salientar o 1 Encontro dos
Dirigentes da Sade, para todos os dirigentes de topo dos servios centrais, regionais
e locais com 141 participantes. Esta aco visou o lanamento do programa, tendo
como objectivo criar adeso ao mesmo e reflectiu sobre Estratgia para o Virar do
Sculo. Novas exigncias. Novas competncias, tendo dado origem a um documento
que foi objecto de divulgao junto de todos os dirigentes do SNS.88
De salientar como aco de maior envergadura o lanamento de 9 projectos piloto,
nas 5 regies, incidindo em quaisquer dos grupos-alvo prioritrios dirigentes de
topo de Centros de Sade, CRI e SLS com uma sesso de auto-diagnstico das
necessidades formativas, a 1 sesso temtica e um encontro com todos os
participantes (232), com uma primeira avaliao feita pelos prprios e a apresentao
e validao dos percursos formativos entretanto desenhados.89
15.2. O Programa de reforo das competncias de gesto

O Programa de reforo das competncias de gesto era composto por um tronco
comum (sub-programa horizontal) e por sub-programas especficos dirigidos a
grupos-alvo concretos, como sejam os responsveis dos centros de sade, dos
sistemas locais de sade e dos centros de responsabilidade integrados nos hospitais,
entre outros.
A concepo deste programa, em geral, e de cada um dos sub-programas que o
compunham, exigia uma forte participao das estruturas da sade e um apelo
incisivo s capacidades existentes neste domnio, de modo a ser assegurada uma
efectiva resposta s necessidades da reforma da sade e qualidade formativa exigida
pela mesma. Queria-se assim que a estratgia formativa definida para cada subprograma estivesse alinhada com o processo de implantao, no terreno, das medidas
estruturais aprovadas, contribuindo para a aquisio das competncias garantes do seu
eficaz funcionamento.
Para uma clarificao da filosofia formativa presente e porque nos parece poder
constituir um elemento de referncia, entre outros, de um tipo de aco que se ir,
certamente, desenvolver na Administrao Pblica, reproduzem-se as linhas mestras
definidas na sua concepo.90
Quadro de referncia
Assume-se como indispensvel:
garantir uma formao de base (inicial) a todos os Dirigentes que, tendo em conta
as diferenas de conhecimentos em gesto, trabalhe os conceitos e instrumentos
88
Ver GDF (1999), 1 Encontro dos Dirigentes da Sade. Estratgia para o Virar do Sculo. Novas
Exigncias. Novas Competncias.
89
Ver GDF (2000), 1 Encontro dos Grupos de Projectos Formativos Piloto e percursos formativos
apresentados em 15.3.
90
Ver GDF (1999), Programa de Formao em Gesto para Dirigentes da Sade.
169
Servio Pblico
fundamentais da gesto na perspectiva da sua aplicao s condies concretas do
exerccio da funo no sistema da sade;
prever a continuao da actualizao de conhecimentos e mesmo de apetncias dos
dirigentes em continuidade de funes, luz do desenvolvimento da Estratgia da
Sade e da experincia adquirida;
proporcionar a aquisio da formao inicial em gesto para os novos dirigentes,
inclusive abrindo desde logo o acesso a coordenadores informais e a dirigentes
potenciais;
encontrar formas flexveis e criativas de aquisio de saberes, compatveis com o
grau de ocupao dos dirigentes;
assegurar a formalizao do reconhecimento da formao adquirida, como
contrapartida pessoal do esforo exigido.
Entende-se como objecto da formao os saberes especficos da gesto, incluindo a
anlise do ambiente; o diagnstico organizacional; a fixao de objectivos; a
avaliao; a dinamizao e coordenao de aces; a resoluo de problemas; a gesto
de conflitos, entre outros domnios, mas tambm os conhecimentos relativos ao sector
e os valores inerentes s condies de concretizao da estratgia definida para a
sade. Acresce que, considerando o papel nuclear das pessoas nas organizaes, a
componente psicossociolgica da gesto dever ser valorizada.
Encara-se a formao como um instrumento do aumento da capacidade de gesto e de
desenvolvimento de competncias de direco e liderana, pelo que deve ser garantida
pelo percurso de um itinerrio formativo diversificado: em contexto de trabalho, em
sala, em aces de sensibilizao, de debate e reflexo, pela informao, pelos
contactos; tudo se devendo articular de forma coerente em funo de objectivos
definidos.
Considera-se ponto de partida da concepo da formao a fixao de objectivos
decorrentes da estratgia e do diagnstico das dificuldades e dos problemas sentidos e
que impedem um adequado funcionamento das instituies.
Objectivos
Consideram-se objectivos globais do Programa de Formao em Gesto para
Dirigentes contribuir para o funcionamento adequado do sistema directivo da
sade, pelo aumento das capacidades de gesto, bem como para a implantao
eficaz dos novos modelos de gesto e organizacionais inerentes reforma da
Administrao da Sade, apoiando assim o desenvolvimento de condies garantes
de ganhos em sade. Isto atravs:
da reflexo e alinhamento da gesto com a estratgia definida;
do desenvolvimento de vises de futuro geradoras de mudana;
do aumento da capacidade de implantao das novas medidas
organizacionais e de gesto financeira;
da coordenao e reforo da cooperao, com o desenvolvimento de redes
inter-responsveis do mesmo nvel e de nveis diferentes, dentro e fora do
sistema pblico de sade;
da adequao do papel dos diferentes nveis de gesto, aplicando os
princpios de servio e de subsidiariedade.
170
Servio Pblico
A fixao dos objectivos especficos ser formalizada, de modo a poder constituir
um referencial para a avaliao dos resultados e a orientar a metodologia e
contedos formativos.
Objectivos gerais da formao
Os objectivos gerais da formao em gesto para dirigentes decorrem das orientaes
polticas da Estratgia da Sade. So eles:
centrar os servios nos utentes, pelo reforo da capacidade de elaborar planos de
aco que, enquadrados na estratgia definida para a sade, respondam s
necessidades do estado de sade da populao;
reforar capacidades de negociao e cooperao em rede;
estimular a assuno das responsabilidades e riscos decorrentes dos novos estatutos
de autonomia;
desenvolver competncias de oramentao prospectiva face aos novos sistemas de
financiamento;
potenciar capacidades de implementao dos novos modelos organizacionais;
incrementar aptides de diagnstico e desenvolvimento organizacionais;
ampliar a percia na gesto de pessoas e de grupos, desenvolvendo vises, valores e
competncias adequados estratgia;
capacitar para a aplicao de sistemas de incentivos, incluindo os remuneratrios;
sensibilizar para a indispensabilidade do exerccio de competncias de
implementao de sistemas de informao, comunicao, concertao e
coordenao.
Grupos-alvo prioritrios
Dar-se- primeira prioridade aos dirigentes do Sistema Nacional de Sade (SNS) e,
de entre estes, aos dos servios locais e regionais;
No mbito dos servios locais e regionais dar-se- prioridade a:
- centros de sade;
- sistemas locais de sade;
- centros de responsabilidade integrados nos hospitais.
No desencadeamento do Programa, ter-se- em conta, em virtude da metodologia
utilizada, o envolvimento progressivo do sector privado, criando condies para o
alargamento ao mesmo da formao ou de algumas aces de mbito global.
Concepo da formao
Devero participar na concepo da formao, nas diferentes formas que esta
revestir:
servios centrais do ministrio, em funo do objectivo, pblico/alvo e
contedo em causa;
ARS e sub-regies em funo da rea territorial;
parceiros sociais, no tocante aos objectivos e filosofia de reforma da sade;
meio cientfico, acadmico e de consultoria/formao, nacional e
internacional;
dirigentes da sade
171
Servio Pblico
especialistas
Com efeito, a concepo da formao, subordinada a objectivos previamente
definidos, dever contar com diferentes contributos, fazendo apelo aos diversos
saberes e experincias. Neste contexto, tem particular importncia a colaborao das
estruturas formativas da sade com maior experincia, em particular na formao de
dirigentes.
Assume, ainda, particular destaque o recurso ao meio acadmico, onde se acumulam
saberes significativos que devero ser articulados com a experincia profissional no
terreno, garantindo a troca de sinergias entre a universidade e o sector da sade.
No ser despiciendo, por fim, o contributo do mercado da formao especializado
em formao avanada para dirigentes, quer na organizao de aces mais globais,
quer mesmo no apoio metodolgico ao processo formativo que se quer desencadear e
gerir adequadamente.
A concepo da formao passar assim por diferentes momentos de interaco com
diferentes estruturas, parceiros e especialistas, em reunies, sesses de trabalho,
debates abertos, que permitam apontar objectivos, metodologias e recursos.
As metodologias, por seu lado, sero as adequadas aos diferentes objectivos e
destinatrios, considerando sempre que se trata de desenvolver um processo formativo
que dever deixar criada uma infra-estrutura de formao contnua de dirigentes,
combinando assim, de forma coerente, diferentes sub-programas, mdulos de
formao e mtodos de aprendizagem.
Entretanto, o prprio processo formativo dever permitir construir recursos
pedaggicos e instrumentos de aco, que constituiro um contributo para o
desenvolvimento de um futuro centro de recursos ao dispor do sistema de sade.
Metodologia da formao
Apresentar como caractersticas fundamentais:
abordagem modular com mdulos comuns a todos os Dirigentes e mdulos
especficos por grupo-alvo. Tal corresponde a uma concepo da formao como
um conjunto de mdulos com suficiente autonomia entre si, permitindo que aquela
se concretize, no seu conjunto, por aquisio progressiva dos diferentes mdulos;
articulao de formao em sala com a formao em situao de trabalho, de modo
a viabilizar, na aquisio, a articulao da apropriao dos contedos com os
desempenhos inerentes funo em causa, bem como permitir a utilizao dos
conceitos e instrumentos disponibilizados. Assim, conjugar-se- a monitoria em
sala com a consultoria no terreno;
criao de uma bolsa de formadores e de uma rede de consultores, que trabalharo
devidamente entrosados;
constituio de recursos pedaggicos (incluindo casos, manuais, instrumentos de
gesto) susceptveis de aplicao generalizada a cada grupo-alvo;
172
Servio Pblico
programa especfico por tipo de dirigente, permitindo alinhar a formao com os
processos de gesto prprios;
articulao de aces de sensibilizao/informao, actuando sobretudo ao nvel
das ideias, de alguma envergadura e visibilidade e, consequentemente, mais
abrangentes, com o desenvolvimento de programas especficos de formao/aco.
Tipos de interveno formativa
Merc dos destinatrios especficos do programa em anlise, quadros dirigentes,
efectivos e potenciais, de topo e intermdios, advogam-se intervenes formativas de
cariz diversificado.
Aces de sensibilizao / diagnstico / envolvimento / avaliao. Tratar-se-
de aces visando:
- a contextualizao do Programa de Formao em Gesto para Dirigentes
da Sade nos objectivos e modelos de gesto e organizacionais de
concretizao da Estratgia;
- diagnstico de necessidades de formao;
- co-responsabilizao pelos objectivos da formao;
- validao da metodologia;
- avaliao dos recursos formativos;
- troca de experincias.
Formao modular em sala. De acordo com planos formativos previamente
fixados, comportando o tratamento de temticas consideradas fundamentais no
reforo das capacidades de gesto em aces de auto-diagnstico de
necessidades formativas. As aces em sala podero ser garantidas por
formadores recrutados no ministrio, em universidades ou mesmo por
prestao de servios de empresas de formao.
Acompanhamento da aplicao de novas prticas e de instrumentos de gesto.
Numa lgica de consultoria procura-se reforar os efeitos da formao pela
aplicao de conceitos e instrumentos, proporcionar a transferncia e a
mobilizao das competncias, capacidades e comportamentos adquiridos em
situao de formao, de forma adequada s situaes de trabalho.
Aces temticas abertas, alargadas a diferentes tipos de destinatrios visando
a ampliao de vises e o desenvolvimento de contextos propcios
criatividade e inovao.
Trocas de experincia / boas prticas, Proporcionadas atravs de visitas,
incluindo ao estrangeiro, que viabilizaro o contacto com casos de boas
prticas, bem como espaos de reflexes conjuntas.
Disponibilizao de informao, por diferentes formas, designadamente:
centro de recursos em conhecimento, redes electrnicas;
"news letter" / boletim notcias;
173
Servio Pblico
revista para dirigentes da sade (textos, testemunhos, polticas).
garantindo assim o acesso e partilha de informao actualizada de gesto, em
geral, e de administrao em sade, em particular.
Desenvolvimento de redes inter-dirigentes estimulando a cooperao e o
apoio mtuo, utilizando, nomeadamente, os meios de comunicao
electrnicos, facilitadores das mesmas.
Matriz de relao Destinatrios / Tipos de Interveno Formativa
Grupos Alvo
Intervenes
Formativas
Aces de
Envolvimento
Formao
em Sala
Consultoria
Apoio
Sesses Temticas
Abertas
Boas
Prticas
Informao
Escrita
Cooperao e
Apoio Mtuo
CS
NCS/
ACS
Dir.H
CRI
SLS
D.Reg.
CAH
D.Nac.
CAH Conselho de Administrao Hospital

Dir H Dirigente no Hospital
Dir Reg Dirigentes Regionais
Dir Nac Dirigentes Nacionais
CS- Centro de Sade

CRI- Centro de Responsabilidade Integrado no Hospital
SLS Sistema Local de Sade
NCS/ACS- Ncleos e Associaes de Centros de Sade
Fig. 15.1.
Execuo da formao
Podero contribuir para a execuo do Programa de Formao, nalgumas das suas
componentes:
servios de formao da sade
universidades, nacionais e internacionais, e outros estabelecimentos de ensino
ligados sade e gesto
empresas de consultoria/formao
consultores/formadores
174
Servio Pblico
A execuo da formao exigir, assim, o desenvolvimento da figura do grupo de
consultores/formadores, especializados em diferentes reas de gesto em sade e
comportamentais e trabalhando em rede dinamizada pelo GDF.
Exigir, ainda, o estabelecimento de redes de relao entre diferentes intervenientes
numa mesma realidade, atravs de troca de informao e contactos, geridas a partir do
GDF e das administraes regionais de sade, em articulao com outros servios, de
acordo com a realidade em causa.
Pressupor, tambm, o desenvolvimento de sistemas de informao e comunicao,
com articulao com a rede fsica/tecnolgica, bem como a seleco e construo de
contedos informativos/formativos pertinentes.
Sistema de incentivos do programa:
divulgao de resultados/ ganhos em sade
textos dos prprios em Boletins/Jornais
intervenes em Sesses pblicas
reconhecimento formal da formao em si e da sua frequncia pelos participantes,
com reflexos em desempenhos de cargos dirigentes no SNS
melhoria da performance de contratualizao aos vrios nveis.
Sistema de avaliao
As condies de avaliao vo depender essencialmente da fixao, de forma precisa
e rigorosa, dos objectivos e consequentemente, do correcto diagnstico da situao de
partida.
Pretende-se que a avaliao se centre nos resultados ou efeitos sobre a mudana de
estado das capacidades de gesto, tendo em conta os objectivos da reforma da sade e
no que incida apenas na apreciao do grau de satisfao dos participantes e
intervenientes nas aces. Ter-se- assim, como referencial de partida, o diagnstico
das capacidades de gesto instaladas e dos seus desfasamentos face s exigncias dos
novos modelos organizacionais.
Uma avaliao global no invalida avaliaes peridicas e contnuas com o objectivo
de dar contributos correctivos ao programa em curso.
Equaciona-se assim a realizao de estudos especficos de construo do modelo de
avaliao, identificando indicadores pertinentes, bem como de avaliaes intercalares
e de uma avaliao global das resultantes do programa.
15.3. Projectos Formativos Piloto

Neste contexto foram lanados projectos piloto de auto desenvolvimento das
competncias em gesto, para dirigentes mais directamente ligados implementao
dos novos modelos organizacionais aprovados. A primeira aco, consubstanciou-se
numa sesso de auto diagnstico das necessidades formativas, tendo como
175
Servio Pblico
referenciais os desafios colocados pelos modelos referidos e a experincia de
exerccio de funes directivas, dos participantes. Estes projectos envolveram cerca
de 186 responsveis de organizaes da Sade, dirigentes de topo de centros de sade,
dirigentes intermdios de hospitais ligados implementao de centros de
responsabilidade e dirigentes ligados construo de sistemas locais de sade.
Esperava-se obter, com a experincia de concretizao de percursos formativos
especficos para centros de sade (CS), sistemas locais de sade (SLS) e centros de
responsabilidade integrados em hospitais (CRI), centrados numa formao/aco e na
criao de redes de informao e cooperao, bases slidas para o progressivo
envolvimento dos restantes dirigentes, em percursos semelhantes, criando,
efectivamente, uma prtica de formao contnua, neste caso na gesto de servios de
sade.
A ttulo de exemplo, e de forma muito sinttica, apresentam-se em anexo os percursos
formativos construdos com dirigentes da sade, dos centros de sade, ligados
implementao de sistemas locais de sade e aos centros de responsabilidade
integrados nos hospitais, por se considerar que, apesar da sua especificidade,
reflectem um novo modo de gerir a formao, enquanto processo de desenvolvimento
de competncias em gesto.
Tambm porque a sua concepo, seguindo o ciclo de gesto especfico de cada tipo
de organizao em causa, aplica a abordagem desenvolvida sobre o processo de
gesto em servios pblicos (II Parte do livro).
Estes percursos centram o seu desenvolvimento em objectivos formativos, e no em
contedos, contemplando oito etapas, de acordo com o ciclo de gesto, sendo que a
concretizao de cada uma envolve componentes mais gestionrias e mais
comportamentais, em simultneo, e foram o produto de um caminho com os
participantes/formandos.
Esta formao assentava num conjunto de pressupostos, destacando-se:
1. a formao a desenvolver dever reforar as capacidades de gesto da mudana
organizacional;
2. a formao dever conter aprendizagens em reas tcnicas de gesto e reas
comportamentais, de uma forma integrada, ou seja, a influncia na adequao dos
comportamentos dever estar aliada ao domnio e uso de conceitos e instrumentos
de gesto;
3. a formao, enquanto reforo de competncias em gesto, faz-se no por aces
casusticas e isoladas, mas no percorrer de um caminho em que se vo somando
reforos de objectivos formativos;
4. a lgica sequencial da formao segue a prpria lgica dos ciclos de gesto;
5. a arquitectura pedaggica assenta na preocupao em desenvolver uma formao
centrada em objectivos, ao servio dos quais sero desenvolvidos contedos
adequados;
6. cada mdulo dever, assim, contribuir para um ou mais objectivos, que no se
esgotam no momento da sua materializao em sala;
176
Servio Pblico
7. to importante quanto a aco em sala a gesto do tempo que medeia cada
mdulo, incentivando-se a utilizao dos conceitos e instrumentos
disponibilizados com apoio (se solicitado) dos formadores/consultores envolvidos
na formao;
8. os contedos da formao devero ser tratados de forma bastante operacional, com
o uso de metodologias e instrumentos de gesto usados ou construdos a partir de
experincias mais avanadas;
9. a formao dever fazer uso de experincias prprias ou alheias aos participantes,
concretizando o conceito de auto-formao colectiva;
10. tratando-se de formao de dirigentes, a preocupao ser a de reforar o fazerfazer e o fazer com em muitos domnios, mais do que garantir o saber-fazer
especfico de muitos deles;
11. os formadores sero recrutados de entre especialistas e dirigentes da sade com
prticas avanadas em cada domnio em causa, garantindo as metodologias,
conceitos e instrumentos capazes de assegurar a apropriao individual destes.
A sequencialidade dos percursos formativos reflecte a natureza especfica das
organizaes em causa (CS, CRI e SLS). Todavia, evidencia-se, tambm, que as
expectativas dos dirigentes se dirigem a um vasto conjunto de competncias comuns a
todos eles. Neste sentido pretende-se, de um modo geral, que os dirigentes em
formao:
1. treinem as suas competncias de conhecimento e de utilizao dos principais
mtodos de anlise estratgica, trabalhando com indicadores adequados e
pertinentes, que lhes permitam ler o ambiente e prever a evoluo da sua
envolvente especfica;
2. apurem mtodos e tcnicas de pensar estrategicamente, utilizem instrumentos de
anlise estratgica, apliquem metodologias eficazes de avaliao de situaes e de
tomada de deciso, definam objectivos estratgicos em termos de ganhos em
sade, e saibam participar e animar uma reflexo colectiva de elaborao de
estratgia;
3. analisem a actual estratgia de reorganizao e de reorientao do SNS, as
grandes linhas de fora das opes estratgicas aos nveis nacional e regional, e as
vertentes fundamentais da actual poltica de sade, delas retirando as
consequncias operativas no mbito do exerccio concreto das suas
responsabilidades;
4. treinem a aplicao de tcnicas de diagnstico e de priorizao, desde logo, para
seleco de objectivos, bem como de gesto de processos de deciso,
designadamente em grupo, utilizando adequadamente metodologias de
concertao e de construo de consensos;
5. entendam a necessidade de promover a elaborao de um sistema de informao
associado a instrumentos como o plano de aco, o oramento ou os principais
programas a desenvolver;
6. saibam gerir a informao, compreendendo o papel de uma poltica de informao
e sejam capazes de utilizar as tcnicas de gesto da informao, de forma a
possibilitar tomar decises quanto ao seu contedo e aos seus fluxos; aos
processos de recolha e transmisso aos destinatrios adequados;
177
Servio Pblico
7. sejam capazes de transformar os objectivos estratgicos num plano de aco e
identificar as condies de eficcia para conduzir um projecto a bom termo;
8. conheam e dominem tcnicas de dinamizao de planos e de programas,
debatendo, em grupos de trabalho para troca de experincias e exerccios prticos,
o interesse de uma gesto por projectos, a considerao, na escolha dos chefes de
projecto, do seu papel e responsabilidades, as tcnicas de coordenao e de
acompanhamento de projectos;
9. exercitem o partirem dos cidados e da comunidade para a definio das suas
necessidades de sade, tomando contacto com tcnicas e instrumentos que lhes
permitam conhecer os critrios de avaliao do utente e treinando, na medida do
necessrio, a postura de analisar os problemas a partir de uma rede intersectorial
de anlise;
10. compreendam os mecanismos contabilsticos e financeiros bsicos, tornando-se
capazes de apreciar o impacto das decises sobre os resultados globais, interpretar
os resultados de controlo de gesto para promover a implementao das aces
correctivas necessrias ao alcance dos objectivos fixados, utilizar um quadro de
indicadores para acompanhamento da actividade, potenciar atitudes positivas nos
interlocutores que facilitem o processo de negociao e o alcance dos interesses
mtuos;
11. de forma o mais possvel colada realidade e, em alguns casos, colada
experincia j existente, trabalhem a problemtica da contratualizao, com
particular enfoque nas formas de tornar explcitos, entre os parceiros, os recursos
humanos, materiais e financeiros indispensveis e, em particular, aprofundem a
elaborao do oramento-programa a contratualizar.
12. com o nvel de profundidade que se justifique, se apropriem dos contedos
bsicos relativos s tcnicas oramentais e de controlo, gesto de recursos
econmico-financeiros e avaliao econmica de projectos de investimento;
13. desenvolvam as suas competncias de rentabilizar recursos, despoletando e
alimentando sinergias, e de racionalizar a sua utilizao, evitando duplicao de
cuidados e de custos e aproveitando as capacidades instaladas;
14. se debrucem, de forma concreta e prtica, sobre as questes do estabelecimento de
regras e de canais de negociao e de relacionamento, da constituio,
manuteno e dinamizao de redes de complementaridades e da coordenao ou
integrao de parcerias;
15. atravs de simulaes e de exerccios de auto-diagnstico, treinem a conduo das
diferentes fases da negociao, o diagnstico da posio dos interlocutores,
tcnicas de argumentao, a preparao e utilizao de estratgias realistas, o
controlo dos mecanismos de convico e de influncia, a negociao sobre os
interesses mtuos, a reaco construtiva s situaes de manipulao e de
agressividade, o desenvolvimento de uma atmosfera positiva de ganhar-ganhar,
bem como de flexibilidade e de criatividade;
16. exercitem, tambm e complementarmente, mtodos e tcnicas de desenvolver as
suas capacidades de comunicao, dominar os meios para influenciar com
integridade, compreender os fenmenos de grupo, estabelecer relaes
construtivas, estimular climas de cooperao, promover sinergias positivas;
17. no mbito da preveno e da gesto/resoluo de conflitos, realizem exerccios
prticos que lhes permitam treinar a identificao dos tipos, modos e expresses
178
Servio Pblico
dos conflitos, o desenvolvimento de comportamentos facilitadores da sua
resoluo, a utilizao da negociao e do compromisso realista para gerir
conflitos, o desenvolvimento de flexibilidade para sair de situaes difceis;
18. dominem as tcnicas de animao e participao em reunies e grupos de trabalho
produtivos, deste modo e atravs de treino efectivo, reforando as suas
competncias de praticar um sistema de reunies adequado, saber organizar uma
reunio e definir os seus objectivos, usar os diferentes meios e instrumentos que
aquela associa para atingir os objectivos definidos, compreender fenmenos de
grupo para os fazer evoluir, escutar bem e fazer-se compreender, variar os tipos de
reunies e os mtodos de animao em funo dos objectivos e dos participantes;
19. treinem o exerccio de uma liderana situacional e compreendam o seu papel
enquanto instrumento de mudana;
20. saibam integrar a dimenso qualidade no seu desempenho especfico, enquanto
dirigentes, no dos profissionais que com eles colaborem e na organizao,
enquanto tal, dominando as tcnicas de gesto da qualidade do sistema, por meio
de monitorizao sistemtica e de desenvolvimento de programas de melhoria de
cuidados;
21. privilegiem determinadas dimenses da qualidade, nomeadamente a
acessibilidade, a continuidade, a efectividade, a satisfao dos utentes e dos
profissionais;
22. se munam dos conhecimentos e das tcnicas, que entendam necessrios, para
dinamizarem a formao enquanto processo contnuo, a desenvolver em exerccio,
sustentada em troca de experincias e comunicao entre os profissionais e
perspectivada em ntima associao com prticas de avaliao de desempenho e
de avaliao da qualidade;
23. conheam, na medida do necessrio, os mtodos, tcnicas e instrumentos de
investigao em sade e em servios de sade;
24. atravs de debate, trabalho em grupo, anlise de casos concretos e simulao,
trabalhem sobre as questes da dinamizao e da implementao da mudana,
designadamente, identificao de inter-relaes entre os diferentes actores no
processo, diferenciao dos nveis de objectivos e de poderes desses diferentes
actores, diagnstico e caracterizao das diversas formas de resistncia
mudana, promoo da sinergia e da colaborao entre os vrios grupos,
realizao do balano da mudana;
25. treinem tcnicas e processos de desenvolvimento de capacidades, de criatividade e
de inovao, de gerao de novas ideias e de implementao e avaliao de
projectos de inovao.
15.4. Balano
De toda a experincia de lanamento de um programa de reforo das competncia de
gesto para dirigentes da Administrao Pblica, privilegiando dirigentes de servios
ligados prestao directa de servios ao pblico, muitos dos quais sem preparao
prvia em gesto, que questes se colocam como mais relevantes?
179
Servio Pblico
Em primeiro lugar a convico de que este um caminho muito complexo, mas certo,
considerando o seu posicionamento estratgico no desempenho da Administrao
Pblica. A reforma da Administrao exige algumas medidas de poltica, de fundo,
como j afirmmos ser nossa convico, mas assenta essencialmente numa nova
postura dos servios pblicos, ganha por lideranas empenhadas, em mbitos gerveis,
capazes de mobilizar os seus colaboradores.
No entanto, a capacidade de lanar um programa desta natureza depende muito da sua
insero num processo de dinamizao de reforma e/ou inovao do sistema
organizacional em causa, que lance reptos aos seus dirigentes e reforce a sua
autonomia e responsabilidade. A formao tem que estar ao servio de objectivos
estratgicos e de polticas globais, com aceitao de que, a sua concretizao, exige o
concurso e adaptao por parte de quem est no terreno. A adeso dos dirigentes a um
programa desta natureza pode estar fortemente condicionada pela existncia ou no
deste contexto.
Do ponto de vista metodolgico, a convico de que se tem que tratar de um processo
de crescimento colectivo, de grupo e de redes de pessoas com responsabilidades afins,
que partilham dificuldades e solues. A organizao do processo tem de ser
garantida por especialistas que dominem a abordagem e prtica gestionria, as
dimenses psicossociolgicas da gesto, as metodologias formativas e o sector em
causa.
A adaptao de conceitos e de tcnicas de gesto a ambientes especficos implica o
envolvimento dos actores em causa, numa relao dialctica entre disponibilizao de
conceitos e instrumentos/experincias prticas/aco, articulando investigao,
consultoria e formao.
No podem ser aces pontuais, mas antes gesto de processos de desenvolvimento,
cuja durao, preferencialmente, acompanhe a espiral de gesto praticada pelo
dirigente/equipa directiva.
Os aspectos tcnicos e motivacionais adquirem peso anlogo, estimulando-se,
reproduzindo o que se vive efectivamente nas situaes organizacionais concretas.
A constituio de redes de cooperao, suportadas por infra-estruturas tecnolgicas,
pode constituir a melhor forma de alimentar a dinmica criada por estes processos
formativos, exigindo um papel activo dos nveis intermdios de coordenao, como ,
alis, seu papel.
180
Servio Pblico
16. ANLISE PROSPECTIVA

O reforo de uma abordagem gestionria na Administrao Pblica quer a nvel
macro quer organizacional, no s indispensvel como inevitvel, sendo que as
exigncias de governabilidade e de resposta s expectativas sociais so claramente
ilustrativas dessa tendncia.
A criao de condies, institucionais e polticas, de fortalecimento do exerccio da
gesto nas organizaes do Estado constitui assim um desafio estratgia de
reforma/modernizao da Administrao Pblica.
Exemplos ltimos vm demonstrar evidncia a urgncia de se assumir uma postura
de gesto na direco dos servios pblicos, considerando que a sua sobrevivncia
no decorre do retorno do investimento, como nas empresas, mas do estado em que se
encontram, e como evoluem, os sistemas sociais nos quais actuam ou em funo dos
quais existem.
A multiplicidade de influncias e os ritmos de evoluo dos ambientes onde se
desenvolvem os problemas no vo certamente reduzir-se, antes pelo contrrio. A
complexidade das situaes exigir respostas cada mais pr-activas, que no se
compadecem com uma postura apenas de cumprimento de orientaes.
O princpio da subsidiariedade vai ter assim que ser reforado, exigindo que as
primeiras respostas surjam dos servios mais prximos dos destinatrios da aco do
Estado.
As experincias relatadas revelam, em nosso entender, a oportunidade de uma gesto
efectiva nos servios pblicos, aos vrios nveis, mas tambm que esta tem de ser
sustentada do ponto de vista poltico e institucional. Revelam ainda a exigncia de
operacionalizao de conceitos e instrumentos de gesto de forma especfica,
respeitando as caractersticas prprias do tipo de misses e organizaes em causa.
O funcionamento em rede e o desenvolvimento de parcerias, parece, por outro lado,
constituir um modelo organizacional capaz de responder a alguns desafios decorrentes
do Estado e das organizaes da Administrao Pblica, serem responsveis pelo
estado de sistemas sociais complexos, para o que concorrem diversas entidades
pblicas ou privadas. Esta evoluo ir, contudo, exigir uma capacidade acrescida, e
com caractersticas prprias, de gesto.
O aumento de solicitaes ao Estado, se no em termos de execuo pelo menos de
responsabilizao, incluindo regulao dos sistemas, vem, por outro lado, reforar a
escassez dos recursos, exigindo comportamentos de eficincia econmica, ou seja,
uma exigncia acrescida no s de rentabilizao dos recursos pblicos, mas de
criatividade no encontrar formas alternativas de resposta.
Estes e outros exemplos relevam a afirmao, vrias vezes reforada, da
complexidade acrescida da gesto pblica ou em servios pblicos.
181
Servio Pblico
A Administrao vai ter que encontrar no seu interior, sem prejuzo de contributos
externos, capacidade para assumir uma postura de responsabilizao estratgica na
intermediao entre necessidades/objectivos/recursos disponveis. Tal poder
significar a contratualizao explcita, aos diferentes nveis, de objectivos e
oramentos, a que corresponder sempre uma prestao de contas por resultados e
no, directamente, pela aplicao de normas.
Quando falamos de Administrao Pblica Portuguesa estamos a considerar mltiplas
e diversas entidades, 807 no total da Administrao Pblica (425 da administrao
central, 76 das regies autnomas e 306 cmaras municipais) sem considerarmos
escolas, hospitais e outras entidades com estatuto similar, e cerca de 619 399
trabalhadores, dos quais 500.535 da administrao central e 102.687 da administrao
local.91
No possvel deixar de considerar, de forma mais profcua, as suas capacidades e
vontades. A mobilizao mais eficaz destes trabalhadores ao servio da causa pblica
urgente no s por razes sociais, mas, inclusive, econmicas e exige capacidade de
gesto.
91
Ver SMA (2001), Roteiro da Administrao Pblica 2001e IGDAP (1999), A Administrao
Pblica em Nmeros, Vol. I, 1 Recenseamento da Administrao Pblica.
182
Servio Pblico
BIBLIOGRAFIA
Ackoff, Russell L (1998), A Empresa Democrtica: Mtodos, Conceitos e Tcnicas para Renovar a
Gesto com Sucesso, Lisboa, Difuso Cultural.
Actas do VIII Seminrio Internacional (1997), Participao e Cultura nas Organizaes, VIII
Seminrio Internacional Participao e Cultura nas Organizaes, 10 (1), Cadernos do Noroeste.
Adair, John(1998), A Gesto Eficiente do Tempo, Portugal, Publicaes Europa Amrica.
Adler, Paul S., Shenhar, Aaron (1990), Adapting your Technological Base: The Organizational
Challenge, Sloan Management Review, N25/Fall.
Al Gore (Org.) (1994), Da Burocracia Eficcia: Reinventar a Administrao Pblica, Relatrio,
Lisboa, Quetzal Editores.
Almeida, Victor (2000), A Comunicao Interna na Empresa, Lisboa, Praxis.
Almeida, Fernando Neves de (1995), Psicologia para Gestores: Comportamentos de Sucesso nas
Organizaes, Portugal, Mc Graw Hill de Portugal.
Amaral, Lus Alfredo Martins do, (1994), Praxis: Um Referencial para o Planeamento de Sistemas de
Informao, Braga, Universidade do Minho.
Amblard, Henri, e outros (1996), Les Nouvelles Approches Sociologiques des Organisations, Paris,
SEUIL.
Amorim, Pessoa de,(1996), Antecipar a Mudana: Gerir a Transio, Lisboa, INA.
Ansoff, H. Igor, (1990), A Nova Estratgia Empresarial, So Paulo, Editora Atlas.
Antunes, Manuel J. (2000), A Doena da Sade: Servio Nacional de Sade: Ineficincia e
Desperdcio, Lisboa, Quetzal Editores.
APSIOT (1996), Novas Dinmicas Scioeconmica: Que Desafios para a Sociologia Industrial, das
Organizaes e do Trabalho?, VI Encontro Nacional, Lisboa, APSIOT
APSIOT (1994), A participao nas organizaes (dossier temtico), Organizaes e Trabalho, 12.
Arajo, J. Filipe (2001), Tendncias recentes de abordagem reforma administrativa, Revista
Portuguesa de Administrao e Polticas Pblicas, I (1), APAPP, pp. 38-47.
Bank, John
CETOP.
(1998), Qualidade Total: A Essncia da Gesto da Qualidade Total, Portugal, Ed.
Barbalet, J.M.(1989), A Cidadania, Lisboa, Editorial Estampa.

Barbieu, tienne (1999), Manual de Auditoria, Portugal, Ed. CETOP.
Barbosa, Antnio S. Pinto (1997), Economia Pblica, Portugal, Mc. Graw-Hill de Portugal.
Barbosa da Silva, Antnio (1996), Solues para as Questes das Finanas Pblicas. Reengenharia de
Processos, Anurio da Economia Portuguesa.
Barbosa da Silva, Antnio (2000), Auditoria do Management Pblico, Lisboa, Universidade Autnoma
de Lisboa.
Bartoli, Annie (1990), Communication et Organisation : Pour une Politique Gnrale Cohrente, Paris,
Les ditions d'Organisation.
Bartoli, Annie, Philippe Hermel (1986), Piloter l'Entreprise en Mutation: Un Approche Stratgique du
Changement, Paris, Les ditions d'Organisation.
Bass, Bernard M. (1996), Os primrdios da histria das equipas, Comportamento Organizacional, 2
(1).
Bateman, Thomas S., Snell, Scott (1998), Administrao. Management: Construindo Vantagem
Competitiva, So Paulo, Editora Atlas.
Baumard, Philippe (1995), Des organismes apprenantes?: Les danders de la "consensualit", Revue
183
Servio Pblico
Franaise de Gestion, Sep-Oct..
Belasco, James, Ensinando o Elefante a Danar: Novos Ritmos no Mundo dos Negcios, Difuso
Cultural.
Bendell, Tony, e outros (1996), Benchmarking: Para uma Vantagem Competitiva, Portugal, Ed.
CETOP.
Benghozi, Pierre-Jean (1995), La diversification des productions culturelles, Revue Franaise de
Gestion, Nov-Dec.
Bento, Lus (2000), Processos de deciso nas organizaes, ConferFORUM "As Emoes e a
Tomada de Deciso", Lisboa, ConferFORUM.
Bilhim, Joo, (1996), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas, Lisboa, ISCSP.
Bilhim, Joo, (2000), Cincia da Administrao, Lisboa, Universidade Aberta.
Bilhim, Joo (2001), Reduzir o insustentvel peso do estado para aumentar a leveza da
administrao, Revista Portuguesa de Administrao e Polticas Pblicas, I (1), APAPP, pp. 18-37.
Bitti, Pio Ricci, Bruna Zani (1997), A Comunicao como Processo Social, Lisboa, Editorial Estampa.
Boisanger, Pierre (1990), Le management en univers instable, Revue Franaise de Gestion, 80, SetOct.
Bovens, M. P., Vries Geveke (1995), La transparence de ldministration publique au Pays Bas: la
politique des fuites, Revue Internationale des Sciences Administratives, 61 (1).
Brito, Carlos Melo, Paula de Lencastre, (org.) (2000), Os Horizontes do Marketing, Lisboa/So Paulo,
Verbo.
Bryson, John M., Farnum K. Alston (1996), Creating and Implementing your Strategic Plan: A
Workbook for Public and Nonproftt Organizations, San Francisco, The Jossey -Bass Inc. Publishers.
Cabral, Fernando, Manuel M. Roxo (2000), Segurana e Sade no Trabalho: Legislao Anotada,
Almedina.
Caetano, Antnio, Jorge Vala (org.) (2000), Gesto de Recursos Humanos: Contextos, Processos e
Tcnicas, Lisboa, Editora RH.
Cmara, Pedro B. da (2000), Os Sistemas de Recompensas e a Gesto Estratgica de Recursos
Humanos, Lisboa, Publicaes Dom Quixote.
Canavarro, Jos Manuel, (2000), Teorias e Paradigmas Organizacionais, Coimbra, Quarteto.
Carapinheiro, Graa (1998), Saberes e Poderes no Hospital: Uma Sociologia dos Servios
Hospitalares, Porto, Edies Afrontamento.
Cardoso, Lus (1992), Gesto Estratgica. Enfrentar a Mudana, Lisboa, IAPMEI.
Caupers, Joo (2000), Introduo ao Direito Administrativo, Lisboa, Ancora Editora.
CEGE- Centro de Estudos de Gesto (1992), Modernizao do Estado - Instituies Pblicas: Que
Modelos de Gesto?, 6 Conferncia.
Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) (1990), Managing Information as a
Resource, London, CCTA.
Centro Latino Americano de Administracion (CLAD) (Out 2000), Documentos do V Congreso
Internacional del CLAD, Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Santo Domingo Repblica Dominicana.
Centro Latino Americano de Administracion (CLAD) (Julho, 1998), Relatrio da I Conferncia Ibero
Americana de Ministros da Administrao Pblica e Reforma do Estado, Portugal, Sintra.
Cervantes, Miguel de (2000), D. Quixote de la Mancha, Lisboa, Bertrand Editora.
Champy, James (1995), Reengenharia da Gerncia. O Mandato da Nova Liderana, Rio de Janeiro,
Campus.
Chandler, Alfred Jr, Herman Daems (org.) (1994), Hierarquias de Gesto, Oeiras, Celta Editora.
Charvolin, Florian, (1993), Le traitement administrative de l'innovation: le cas du Ministre de
lEquipement, Revue Franaise des Affaires Sociales, 3.
Chauvet, Alain (1999), Mtodos de Gesto: O Guia, Lisboa, Instituto Piaget.
184
Servio Pblico
Chevalier, Jacques, Danile Loscak (Oct-Dec, 1982), Rationalit juridique et rationalit managriale
dans l'Administration Franaise, Revue Franaise d'Administration Publique, 24.
Clarkson, Petruska (1998), Como Ultrapassar o Medo de Falhar, Portugal, Publicaes Europa
Amrica.
Clegg, Stewart (1998), As Organizaes Modernas, Oeiras, Celta Editora.
Clegg, Stewart, Hardy, Cynthia (org.), Studying Organization. Theory and Method, SAGE
Publications.
Coelho, Castro, Vitor Correia (1998), Manual de Introduo ao Marketing, Viseu, PRAEDUCARCEGOC.
Comisso de Acesso aos Documentos Administrativos (1995), Relatrio de Actividades da Comisso
de Acesso aos Documentos Administrativos: 1994-1995.
Comisso de Apoio Reestruturao do Equipamento, (1998), Descentralizao, Regionalizao e
Reforma Democrtica do Estado, Lisboa, MEPAT.
Comisso Europeia, Grupo de Peritos de Alto Nvel (1997), Construir a Sociedade Europeia de
Informao para Todos. Relatrio Final do Grupo de Peritos de Alto Nvel,Bruxelas, Unio Europeia.
Comisso Europeia (1999), Uma Estratgia Concertada de Modernizao da Proteco Social,
Bruxelas, Unio Europeia.
Comisso Europeia (1995), Green Paper on Innovation, Bruxelas, Unio Europeia.
Comisso Europeia (1997), La Dimension Sociale et du March du Travail de la Societ de
l'Information, Bruxelas, Unio Europeia.
Comisso Europeia (1997), Livre Vert Partenariat pour une Nouvelle Organisation du Travail,
Bruxelas, Unio Europeia, .
Comisso Europeia (1996), Vivre et Travailler dans la Societ de l'Information: Priorit la
Dimension Humaine, Bruxelas, Unio Europeia.
Comisso Europeia (2000), CAF: Common Assessment Framework, MREAP/SMA.
Comisso Europeia (2000), Emprego, Reformas Econmicas e Coeso Social - para uma Europa da
Inovao e do Conhecimento, Bruxelas.
Comisso para a Qualidade e Racionalizao da AP (1993), Renovar a Administrao: Um Desafio,
Uma Aposta -Relatrio I e II, Lisboa, SMA.
Corra d'Almeida, Vasco (1986), Stress organizacional, Pessoal, 19, 2srie.
Correia de Campos, Antnio (2001), Coordenao do trabalho governamental, Revista Portuguesa
de Administrao e Polticas Pblicas, I (1), APAPP, pp. 50-71.
Correia de Campos, Antnio (1999), Administrao Pblica. bloqueio e desenvolvimento, Livro de
Homenagem ao Prof. Augusto Mantas, Associao Portuguesa de Economia da Sade, Lisboa.
Correia de Campos, Antnio (2000), Public Administration Public: danger or public good?, Reunio
de Directores Gerais das Administraes Pblicas Europeias, Lisboa.
Correia, Graldine (1996), Conhea as novas competncias, Exame, Maio, Lisboa.
Corte-Real, Isabel (1995), O Livro da Modernizao Administrativa 1986-1995, Lisboa, Secretaria de
Estado da Administrao Pblica.
Corte-Real, Isabel (1995), Cidado, Administrao e Poder (2Vol), Lisboa, Secretaria de Estado da
Administrao Pblica.
Costa, Carvalhal, Maria do Rosrio Torres (1996), Controlo e Avaliao da Gesto Pblica, Lisboa,
Rei dos Livros.
Cova, Bernard, Bernard Pras (1995), Que Peut-on Apprendre du Management Asiatique? , Revue
Franaise de Gestion, Mars-Avr-Mai.
Crozier, Michel (1999), A Crise da Inteligncia: Ensaio sobre a Capacidade de Reforma das Elites,
Portugal, Instituto Piaget.
Crozier, Pierre, Frederic Petibon (1993), Fonctionnaire au Quotidien. Les Nouvelles Pratiques des
Cadres de l' Administration, Paris, Les ditions d'Organisation.
Cruz, Eduardo, (1988), Planeamento Estratgico. Um Guia para as PME's, Lisboa, Texto Editora.
185
Servio Pblico
Cuk, Nadia (Maro, 1999), La fonction dmocratique de la dcentralisation dans les societs
plurielles, Seminrio Internacional Descentralizao e Modernidade. Uma Nova Administrao para
um Novo Sculo, Lisboa.
Cunha, Miguel Pina (org.) (1999), Teoria Organizacional: Perspectivas e Prospectivas, Lisboa,
Publicaes Dom Quixote.
Dair, Ian (1995), Cutting Back Bureaucracy in a Public Service, Long Range Planning, 28 (6).
Damsio, Antnio R (2000), O Sentimento de Si: O Corpo, a Emoo e a Neurobiologia da
Conscincia, Lisboa, Publicaes Europa Amrica.
Debbasch, Charles, (1999), O tempo e a Administrao: para uma crono-Administrao, Revue
Franaise d'Administration Publique, 23.
DeLisi, Peter S. (1990), Lessons from the Steel Axe: Culture, Technology and Organizacional
Change, SloanManagement Review, 1.
Des Dearlove (2000), Decises: Chave de Gesto, Lisboa, Publicaes Dom Quixote.
Dias, Damasceno (1996), O impacto das tecnologias da informao na organizao e seus efeitos no
sub-sistema humano, Comportamento Organizacional, 2 (2).
Drucker, Peter (1997), As Organizaes sem Fins Lucrativos, Lisboa, Difuso Cultural.
Drucker, Peter, Nakauchi Isao (1999), Tempos de Desafios. Tempos de Decises, Lisboa, Difuso
Cultural.
Drucker, Peter (1998), Inovao e Gesto, Lisboa, Editorial Presena.
Drucker, Peter (1993), Gerindo para o Futuro, Lisboa, Difuso Cultural.
Drucker, Peter (1998), Sobre a Profisso do Gestor, Lisboa, Dom Quixote.
Drucker, Peter Foundation (2000), Liderana para o Sculo XXI, Lisboa, Futura.
Dubois, Bernard, (1999), Compreender o Consumidor, Lisboa, D. Quixote.
Dumoulin, Christiane, Jean-Paul Flipo (org.), Entreprises de Services: 7 Facteurs Cls de Russite,
Paris, Les ditions d'Organisation.
Dupuiy, Yves e, Grard Roland (1999), Controlo de Gesto, Portugal, Edies CETOP.
Economic & Social Affairs (2000), Decentralization: Conditions for Success, New York.
Economics & Social Affairs (2000), Promoting Ethics in the Public Service, New York.
Eitington, Julius E. (1990), Savoir Travailler en Groupe: Exercices et Documents, Paris, ditions
d'Organisation.
Engelhard, Philippe (1998), O Homem Mundial: Podero as Sociedades Humanas Sobreviver?,
Lisboa, Instituto Piaget.
Estevo, Manuel Lucas (1990), A participao dos cidados organizados na modernizao
administrativa, 1 Congresso Nacional da Modernizao Administrativa, Lisboa.
Ettighoffer, Denis, (1999), A Empresa Virtual ou Os Novos Modelos de Trabalho, Lisboa, Instituto
Piaget,
European Foundation for the Improvement of Living (1996), Direct Participation and Organisational
Change. Fashionable but Misunderstood?, Dublin, Fundao DUBLIN.
European Institute of Public Administration, (1999), The representation of public sector employers in
the european social dialogue, Report of 33rd Meeting of the Directors-General of the Public Service,
Helsinki.
Flix, Bago, (1996), Administrao Pblica: Que Reforma (I) e (II), Opinio.
Ferlie, Ewan, e outros (1996), The New Public Management in Action, Oxford, Oxford University
Press.
Ferreira, J. M. Carvalho, e outros (1996), Psicossociologia das Organizaes, Portugal, Mc Graw Hill
de Portugal.
Ferrera, Maurzio, e outros (2000), The Future of Social Europe. Recasting Work and Welfare in the
New Economy, Oeiras, Celta Editora.
Fessard, Jean Luc, (2000), A Era dos Servios aos Clientes, Lisboa, Ed. CETOP.
186
Servio Pblico
Fitoussi, Jean Paul e, Pierre Rosanvallon (1997), A Nova Era das Desigualdades, Oeiras, Celta Editora.
Flipo, Jean-Paul, (1985), Le marketing des organisations but non lucratif, Revue Franaise de
Gestion, (50).
Neves, Eurico Correia, (2000), Da Empresa Industrial Empresa Inovadora, Lisboa, Publicaes Dom
Quixote.
Flynn, Norman, Franz Strehl (1996), Public Sector in Europe, Great Britain, Prentice Hall Europe.
Foguel, Sergio, Carlos Csar Souza (1986), Desenvolvimento Organizacional, So Paulo, Editora
Atlas.
Fontes, Jos (1999), Do Controlo Parlamentar da Administrao Pblica, Lisboa, Ed Cosmos.
Forest, Martin (1992), Mobiliser son quipe, Publications CFC.
Forum 2000 (1995), Estratgia e Planeamento na Gesto e Administrao Pblica, Forum 2000,
Lisboa, ISCSP.
Forum 2000 (1996), Regionalizao e Desenvolvimento, Lisboa, ISCSP.
Frissen, Paul H (1995), The Virtual State.Postmodernization, Informatization and Public
Administration, The Governance of Cyberspace Conference, Uk., University of Teesside.
Fukuyama, Francis, (1995), Confiana, Valores Sociais & Criao de Prosperidade, Lisboa, Gradiva.
Fundao Drucker, (1998), A Organizao do Futuro, Lisboa, Europa Amrica.
Gagnon, Jacques, (1985), Humour et administration, Canadian Public Administration, 28, (3),
Canad.
Galbraith, John Kenneth, (1997), A Sociedade Desejvel: Para um Futuro mais Seguro e Melhor,
Portugal, Publ Europa Amrica.
Garcia-Marques, Teresa, (1995), Deciso: racionalidade e intuio, Comportamento Organisacional,
I (1).
Gates, Bill, (1995), Rumo ao Futuro, Portugal, Mc Graw Hill,.
Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema de Formao da Sade (GDF) (1999), Estratgia para o
Virar do Sculo. Novas Exigncias, Novas Competncias, Lisboa, GDF/Ministrio da Sade.
Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema de Formao da Sade (GDF) (2000), 1 Encontro das
Equipas de Projectos-Piloto - Relatrio, Lisboa, GDF/ Ministrio da Sade.
Gentot, Michel (1995), La transparence de l' Administration Publique, Revue Internationale des
Sciences Administratives, 61 (1).
Giddens, Anthony (2000), Dualidade da Estrutura: Agncia e Estrutura, Oeiras, Celta Editora.
Giddens, Anthony (1998), As Consequncias da Modernidade, Oeiras, Celta Editora.
Girod, Martine, (1995), La mmoire organisationnelle, Revue Franaise de Gestion, Set-Oct,.
Goleman, Daniel (1997), Inteligncia Emocional, Temas e Debates.
Gournay, Bernard (1978), Introduo Cincia Administrativa, Lisboa, Publicaes Europa Amrica.
Guerra, Isabel (2000), Fundamentos e Processos de uma Sociologia da Aco: O Planeamento em
Cincias Sociais, Cascais, Principia.
Hammer, Michael, Steven Stanton (1995), A Revoluo da Reengenharia. Um Guia Prtico, Rio de
Janeiro, Editora Campus.
Handy, Charles (1986), L'Olimpe des Managers. Culture d'Entreprise et Organisation, Paris, Les
ditions d'Organisation.
Handy, Charles, (1995), A Era da Incerteza, Lisboa, Edies CETOP.
Handy, Charles (1998), O Esprito Faminto: Para Alm do Capitalismo a Procura de um Objectivo no
Mundo Moderno, Lisboa, Edies CETOP.
Hoare, Tom, (2000), The Irish Civil Service: Up-date on recent changes, Eurofedop Colloquiun Civil
Service: A Funo Pblica na Europa e no Mundo Para onde vai?, Lisboa.
Hodgson, Phil, Stuart Crainer (1999), O Gestor do Sculo XXI. Manual Essencial para os Quadros
Empresariais, Lisboa, Ed. CETOP.
187
Servio Pblico
Hodgson, Phil, Stuart Crainer (1995), Que Alta Perfomance devem os Gestores Possuir?: Criar
Estratgias que Funcionam, Portugal, Edies CETOP.
Holland, Christopher P. (1995), Cooperative supply chain management: the impact of
interorganizational information systems, Journal of Strategic Information System, 4 (2).
Holton, Bill, Cher Holton (1998), O Livro de Ouro da Liderana & Chefia, Portugal, Edies CETOP.
Horner, David, Peter Day (1995), Labour and the information society: Trade Union Policies for
teleworking, Journal of Information Science, 21 (5).
Hudson, Mike (1999), Managing without Profit. The Art of Managing Third-Sector Organizations,
England, Penguin Books.
Instituto para o Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho (IDICT) (1997), A Questo
do Tempo de Trabalho, Lisboa, IDICT.
Instituto para o Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho (IDICT) (1999), Livro
Branco dos Servios de Preveno das Empresas, Lisboa, IDICT.
Instituto Nacional de Administrao (INA) (2000), Moderna Gesto Pblica: Dos Meios aos
Resultados. Acta Geral do 2 Encontro INA, Oeiras, INA.
Instituto Nacional de Administrao (INA) (1999), As Conferncias do Marqus: Modernizar a
Administrao: Uma Viso Exterior, Crtica, Construtiva mas no Complacente, Oeiras, INA.
Jardillier, Pierre (1993), Les Conditions du Travail, Que sais je, PUF.
Jesuno, Jorge Correia (1987), Processos de Liderana, Lisboa, Livros Horizonte.
Justo, Cipriano (2000), O Estado das Coisas de Estado: Polticas de Sade em Portugal, Porto, Campo
das Letras.
Keraudren, Philippe (1995), Rforme Administrative, tique e Transparence entre Efficacit et
Identit Administratives, Revue Internationale des Sciences Administratives, 61 (1).
Kim, Daniel H.(1993), The link between individual and organizational learning, Sloan Management
Review/Fall, Fall.
Kovcs, Ilona, (org.) (1994), Qualificaes e Mercado de Trabalho, 13, Lisboa, IEFP.
Lacomblez, Marianne, e outros (1996), Ergonomia e Antropometria, Lisboa, Universidade Aberta.
Landry, Maurice, (1995), L'ambiguit comme outil de gestion, Revue Franaise de Gestion, SepOct.,1995.
Laufer, Romain, Burlaud, Alain, (1982), Les Paradoxes du Management Public, Revue Franaise
d'Administration Publique, 24, Oct.-Dec..
Levrat, Nicolas, (1999), Ltat dmocratique en europe centrale et orientale, Seminrio Internacional
Descentralizao e Modernidade. Uma Nova Administrao para um Novo Sculo, Lisboa.
Liu, Michel (1993), Approche Socio-technique de l'Organisation, Paris, Les ditions d'Organisation.
Lopes, Ernani, (1999), Descentralizao, globalizao & modernidade, Seminrio Internacional
Descentralizao e Modernidade. Uma Nova Administrao para um Novo Sculo, Lisboa.
Lpez, Juan Antonio Prez (1996), Fundamentos da Direco de Empresas, Lisboa, AESE.
Lucena, Jos M (1983), Assumir o risco em gesto pblica, Revista de Administrao Pblica, 6
(21).
Magalhes, Lus (1996), Os sinais vitais das organizaes, O Economista: Anurio da Economia
Portuguesa, Lisboa.
Marques, Jorge, (2000), Processos de tomada de deciso, ConferFORUM As Emoes e a Tomada
de Deciso, Lisboa, ConferFORUM.
Marques, Jorge (1996), O poder nas organizaes, Organizaes e Trabalho, 15, Junho.
Marques, Jorge, e outros (1999), Novas Perspectivas de Gesto, Lisboa, Editora Pergaminho.
Marques, Carlos Alves, Miguel Pina e Cunha (org.) (1996), Comportamento Organizacional e Gesto
de Empresas, Lisboa, Publicaes Dom Quixote.
Martin, Hans-Peter, Harald Schumann (1998), A Armadilha da Globalizao: O Assalto Democracia
e ao Bem Estar, Lisboa, Terramar.
188
Servio Pblico
Martins, Jos Lomba, (1991), Ergonomia, Euro-Empresa e Nova Gesto, Porto, Univ Portucalense.
McLagan, Patricia, Nel Christo (2000), A Nova Era da Participao, Rio de Janeiro, Campus.
Meier, Johannes, (1995), The importance of relationship management in establishing sucessful
interorganizational, systems, Journal of Strategic Systema, 4 (2).
Mlse, Jacques, (1992), Approches Systmiques des Organisations. Vers l'Entreprise Complexit
Humaine, Paris, Les ditions d'Organisation.
Miler, Lawrence M (1993), De Brbaros a Burocratas: Estratgias do Ciclo de Vida das Empresas,
Lisboa, Difuso Cultural.
Ministry of Finance-Public Management Department (2000), 7 Best Practices from Finland: Quality in
the Finnish Public Sector, Helsinki.
Mintzberg, Henry, (1996), Managing government, government management, HBR, May-June.
Mintzberg, Henry, (1995), Estrutura e Dinmica das Organizaes, Lisboa, Publicaes Dom Quixote.
Mintzberg, Henry, (1996) Le Management Voyage au Centre des Organisations, Paris, Les ditions
d'Organisation.
Misso para a Sociedade da Informao (1997), Livro Verde para a Sociedade da Informao em
Portugal, Lisboa, Ministrio da Cincia e da Tecnologia.
Moreira, Jos Manuel, (1999), A Contas com a tica Empresarial, Cascais, Principia.
Moreno, Carlos (2000), Finanas Pblicas. Gesto e Controlo dos Dinheiros Pblicos, Lisboa,
Universidade Autnoma de Lisboa.
Moura, Estvo de (2000), Gesto dos Recursos Humanos: Influncias e Determinantes do
Desempenho, Lisboa, Edies Slabo.
Mozzicafreddo, Juan, (2000), Estado-Providncia e Cidadania em Portugal, Oeiras, Celta Editora.
Naes Unidas (2000), Decentralization: Conditions for Success. Lessons from Central and Eastern
Europe and the Commonwealth of Independent St, New York, United Nations Publication.
Naes Unidas (2000), Professionalism and Ethics in the Public Service: Issues and Practices in
Selected Regions, ST/ESA/PAD/SER.E/5, New York, United Nations Publication.
Neves, Arminda (2001), Modelos emergentes de organizao na Administrao Pblica, IX Encontro
Nacional de SIOT Globalizao e Competitividade Novos Cenrios para o Trabalho, Lisboa,
APSIOT, Organizaes e Trabalho (em publicao).
Neves, Arminda (2000), O reforo das competncias de gesto na administrao pblica: o caso da
sade, Moderna Gesto Pblica, Oeiras, INA.
Neves, Arminda, (1999), Avaliao da Formao Permanente Financiada pelo FSE - 1995/1998,
Lisboa, Interveno Operacional da Sade.
Neves, Arminda (1997), Novos modelos e prticas de gesto nos servios pblicos: papel dos sistemas
de informao e comunicao, Seminrio de Desenvolvimento Organizacional, IDICT.
Neves, Arminda (1995), Papel da formao para uma nova cultura de gesto na administrao
pblica, II Encontro Nacional de Formao da AP, INA.
Neves, Arminda, Antnio Filipe (1995), Tecnologias de informao: um problema ou uma
oportunidade para as Autarquias, Desenvolvimento Local, 10, Caixa Geral de Depsitos.
Neves, Arminda, e outros (1994), Impactes das Tecnologias de Informao na Administrao Pblica Inqurito Administrao Pblica Central -1994, Lisboa, Instituto de Informtica.
Neves, Arminda, (1994), Tecnologias de informao, modelos de gesto e scio-organizativos na
Administrao Pblica Alguns contributos, Estudos Aveirenses, 3, Separata.
Neves, Arminda (1994), Impactes das tecnologias da informao na Administrao Pblica, Revista
Informao & Informtica, 14, Instituto de Informtica.
Neves, Arminda, e outros (1993), A experincia de planeamento de sistemas de informao na
Administrao Pblica, Revista Informao & Informtica, 12.
Neves, Arminda, e Antnio Filipe (1993), As tecnologias de informao e o desenvolvimento
autrquico Cadernos de Economia, Out..-Dec..
Neves, Arminda, (1991), Gesto da mudana organizacional, Revista Dirigir, 21.
189
Servio Pblico
Neves, Arminda, (1989), Gerir projectos e preparar a mudana, Revista Informao & Informtica, 3
e 5, Instituto de Informtica.
Neves, Eurico Correia, (2000), Da Empresa Industrial Empresa Inovadora, Lisboa, Publicaes Dom
Quixote.
Neves, Jos Gonalves das (2000), Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de
Recursos Humanos, Lisboa, Editora RH.
Neves, Augusto Lobato (1998), Motivao para o Trabalho. Dos Conceitos s Aplicaes, Lisboa,
Editora RH.
Nevis, Edwin, e outros (,1985), Understanding organizations as learning systems, Sloan Management
Review, Winter.
OCDE (1994), La Gestion des Perfomances dans l'Administration: Mesure des Perfomances et Gestion
Axe sur les Rsultats, 3, Paris.
OCDE, (1997), La Transformacin de la Gestin Pblica: Las Reformas en los Pases de la OCDE,
Madrid, MAP - Ministerio de Administraciones Pblicas.
OCDE (1995), Innivative Approach to Administrative Reform. The Portuguese Exprience, OCDE,
Comit PUMA.
OCDE, (1994), Perfomance Management in Government: Perfomance, Measurement and ResultsOriented Management, , N3, Comit PUMA/ Public Management
Ollivier, D (1990), La gestion des priorits, Travail et Mthodes, 481, Juin-Juil.
Ortsman, Oscar, (1992), Peut-on changer l'organisation de travail et la culture de l'entreprise? , Revue
Franaise de Gestion, 88, Mars-Mai.
Oudenaarden, Pieter (2000), ), The civil service in the Europe of the 15: realities and perspectives: the
netherlands, Eurofedop Colloquiun Civil Service : A Funo Pblica na Europa e no Mundo.Para
onde vai?, Lisboa.
Parkin, Frank, (1996), Max Weber, Oeiras, Celta Editora.
Pasquier-Dorthe, Jacques, Herv Raynaud (1995), Un outil d'aide la dcision multicritre, Revue
Franaise de Gestion, Nov.-Dec.
Patterson, James G. (1998), Conceitos Fundamentais de Benchmarking, Monitor.
Pereira, Orlindo Gouveia (1999), Fundamentos de Comportamento Organizacional, Lisboa, Fundao
Calouste Gulbenkian.
Peressini, Christini (1995), le secteur publique face la conduite du changement, Informatique,
Junho.
Peretti, J.M (1998), Recursos Humanos, Lisboa, Ed Slabo Lda,.
Petit, Franois,, Michel Dubois (2000), Introduo Psicossociologia das Organizaes, Instituto
Piaget.
Pina e Cunha, Miguel (1998), Mudana organizacional planeada: algumas questes tericas e
aplicadas, Organizaes e Trabalho, 18/19, Dez 97/Jun 98.
Pina e Cunha, Miguel (1995), A definio de objectivos na gesto do comportamento organizacional,
Comportamento Organizacional, I, (1).
Pires, A Ramos (2000), Qualidade, Lisboa, Ed. Slabo Lda.
Pissarra, Joo (1996), CSCW e as dimenses no tecnolgicas dos sistemas de apoio ao trabalho
cooperativo, Comportamento Organizacional, 2 (2).
Pluchart, Jean-Jaques (1996), Ngociation: leons chinoises, Revue Franaise de Gestion, Mars-AvrMai.
Quinn, Robert E (1988), Beyond Rational Management. Mastering the Paradoxes and Competing
Demands of High Perfomance, San Francisco - London, Jossey-Bass Publishers.
Quinn, Robert E., e outros (1995), Maestria en la Gestion de Organizaciona. Un Modelo Operativo de
Competencias, Madrid, Editiones Diaz Santos.
Rasco, Jos (2001), Sistemas de Informao para as Organizaes. A Informao Chave para a
Tomada de Deciso, Lisboa, Edies Slabo Lda.
190
Servio Pblico
Rede Europeia Anti-Pobreza (REAPN) (2000), Manifesto para uma Europa Inclusiva, Lisboa, Unio
Europeia, Presidncia Portuguesa.
Reed, Mike (1997), Sociologia da Gesto, Oeiras, Celta Editora.
Rego, Armnio (2000), Justia e Comportamentos de Cidadania nas Organizaes, Lisboa, Ed Slabo.
Reix, Robert (1995), Savoir tacite et savoir formalis dans l'entreprise, Revue Franaise de Gestion,
Sep-Oct.
Revue Franaise de Gestion-Dossier (1985), L'Approche Socio-Economique de l'Entreprise,52.
Revue Franaise de Gestion Dossier (1995), Le Processus de l'Innovation dans l'Entreprise, 95.
Revue Franaise de Gestion Dossier (1992), Dossier: Le Management Participatif: Un Bilan, 88.
Revue Franaise de Gestion Dossier (1996), Crises: La Gestion Responsible, 19.
Revue Franaise de Gestion.- Dossier (1992), Culture et Management, 91, Nov.-Dec.
Robbins, Stephen, Mary Coulter (1998), Administrao, Brasil, Prentice Hall.
Rocha, J. A. Oliveira (1991), Princpios de Gesto Pblica, Lisboa, Editorial Presena.
Rocha, J. A Oliveira (2000), Modelos de gesto pblica, Revista Portuguesa de Administrao e
Polticas Pblicas, I (1), APAPP, pp. 6-16.
Rodrigues, Ricardo Fabrcio (1999), Organizaes, Mudana e Capacidade de Gesto, Lisboa,
Principia.
Rolo, Joo Carvalho (1999), Sociologia da Sade e da Segurana no Trabalho, Lisboa, SLE Elecricidade do Sul, AS.
Romagni, Patrick, e outros (1999), 10 Instrumentos Chave da Gesto, Lisboa, Publicaes Dom
Quixote.
Ronai, Maurice (1994), Ltat comme machine informacionnelle (1), Revue Franaise
ddministration Publique, 72.
Rosa, Lus (1994), Cultura Empresarial. Motivao e Liderana: Psicologia das Organizaes,
Lisboa, Editorial Presena.
Ruivo, Fernando (2000), O Estado Labirntico: O Poder Relacional entre Poderes Local e Central em
Portugal, Porto, Ed. Afrontamento.
Ruivo, Fernando (2000), Poder Local e Excluso Social, Coimbra, Quarteto.
S, Lus (2000), Traio dos Funcionrios: Sobre a Administrao Pblica Portuguesa, Porto, Campo
das Letras.
Sainsaulieu, Renaud (1977), L'Identit au Travail, Paris, Presses de la Foundation National de
Sciences.
Salzmann, C., J. Desrousseaux (1992), Les frais gnraus: guide pratique de diagnostic, Travail et
Mthods, 495 e 496.
Sampaio, Jorge (2000), Quero Dizer-vos, Lisboa, Editorial Notcias.
Santos, Boaventura de Sousa (1998), O Estado e a Sociedade em Portugal (1974-1988), Porto, Edies
Afrontamento.
Savall, Henri (1978), la recherche des cots et perfomances cachs de l'entreprise: pour un
diagnostic socio-conomique de l'entreprise, Revue Franaise de Gestion, (18), Nov.-Dc.
Schneider, William E (1996), Uma Alternativa Reengenharia, Rio de Janeiro, Editora Record.
Secretariado para a Modernizao Administrativa (SMA) (2000), Livro de Reclamaes - A
Administrao Vista pelos Utentes, SMA.
Secretaria de Estado da Administrao Pblica (SEAP) (1997), "Razo" Balano de um Ano de
Actividades (Novembro de 1995 - Dezembro 1996), Lisboa, SEAP.
Secretaria de Estado da Modernizao Administrativa (SEMA) (1992), Res-Pblica: Um Olhar sobre a
Administrao, Lisboa, SEMA.
Senge, Peter M (1990), The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Great
Britain, Century Business.
Sennet, Richard, (2001), A Corroso do Carcter. As Consequncias Pessoais do Trabalho no Novo
191
Servio Pblico
Capitalismo, Lisboa, Terramar.
Sentin, Jean-Louis (1984), Culture d'Entreprise et Communication Institutionnelle, Revue Franaise de
Gestion, 47/48, Set-Oct.
Srieyx, Herv (1996), Face la Complexit Mettez du Rseau dans vos Pyramides, Paris, ditions
Village Mondial.
Srieyx, Herv (1991), Le Big Bang des Organisations. Quand l'Entreprise, l'tat, les Rgions Entrent
en Mutation, Calamann-Lvy.
Shafritz, Jay M., Albert C Hyde, (1999), Clsicos de la Administracin Pblica, Mxico, Fundo de
Cultura Econmica.
Silva, Ana Cristina, e outros (2000), O Teletrabalho em Portugal, 29, Lisboa, Instituto de Emprego e
Formao Profissional.
Silva, Jos Lus de Almeida (1997), Cermica: Um Caso Paradigmtico da "Humanofactura". Para
uma Viso das Flexibilidades nas Empresas e das Organizaes Qualificantes, Caldas da Rainha,
Portugal, CENCAL.
Silva, Luiz Heron da (org.) (1999), Sculo XXI Qual Conhecimento? Qual Curriculo?, Brasil, Editora
Vozes.
Silveira, Paula, Nelson Trindade (1992), A Gesto na Administrao Pblica, Lisboa, Ed. Presena.
Simes, Jorge Abreu, (1983), Problemas, objectivos, decises, Indstria, 3 (5), Maio, Lisboa.
Simes, Vitor Corado (1997), Inovao e Gesto em PMEs, Gabinete de Estudos e Prospectiva,
Ministrio da Economia.
Simons, P. R. J. (1995), Learning in organisations, Comportamento Organizacional e Gesto, I (2),
Lisboa.
Singer, Peter (2000), tica Prtica, Lisboa, Gradiva.
Sission, Keith (1994), Aproximar os Protagonistas - Conceitos e Prticas. A Participao Directa na
Mudana Organizacional, Dublin, Fundao Europeia para a Melhoria das Condies de Vida e de
Trabalho.
Sousa, Srgio (1999), RH & Tecnologias de Informao, Lisboa, FCA - Editora Informtica.
Stacey, Ralph D (1996), Criatividade nas organizaes: a importncia da desordem, Comportamento
Organizacional, II (1)
Stebel, Paul (1996), Why do employees resist change?, Harvard Business Review, May-June.
Teixeira, Sebastio (1998), Gesto das Organizaes, Portugal, Mc Graw Hill de Portugal.
The Price Waterhouse Change Integration, (1996), Better Change. As Melhores Prticas para
Transformar a sua Organizao, Lisboa, Publicaes Dom Quixote.
Thvenet, Maurice (1986), Audit de la Culture d'Entreprise, Paris, Les ditions d'Organisation.
Thvenet, Maurice, (1984), La culture d'entreprise en neuf questions, Revue Franaise de Gestion,
Sep-Oct.
Trindade, Nelson (1996), Vossa ExcelnciatuSr Ministro ou Estradas, Becos e Atalhos da
Democracia, Lisboa, trio.
Vala, Jorge, e outros (1995), Psicologia Social das Organizaes: Estudos de Empresas Portuguesas,
Oeiras, Celta Editora.
Vala, Jorge, Maria Benedita Monteiro (org.) (2000) Psicologia Social, Lisboa, Fundao Calouste
Gulbenkian.
Vansina, Leopold S., Tharsi Taillieu (1996), Reengenharia do processo de negcio ou desenho de
sistemas sciotcnicos em novas roupas?, Comportamento Organizacional, 2 (1).
Vrios (1995), La transparence administrative, Revue Internationale des Sciences Administratives, 61
(1).
Vasconcelos e S, Jorge Alberto Sousa de (1992), O Curriculum Vitae da Gesto - Orao de
Sapincia, Universidade Tcnica de Lisboa.
Vidigal, Lus (1997), As Tecnologias de Informao na Modernizao Administrativa. Modernizar ou
Burocratizar Electronicamente?.
192
Servio Pblico
Villafne, Justo (1998), Imagem Positiva, Lisboa, Ed Slabo Lda.
Vincent, Charles (1993), Invitation au Changement la Franaise, Paris, Les ditions d'Organisation.
Wielen, J. M. M.Van der (1995), Desenvolvimentos conceptuais recentes na investigao sobre
teletrabalho, Comportamento Organizacional, 1 (2).
Wilson, Graham (1999), Os Processos de Mudana nas Empresas. Guia Prtico para a Execuo e
Concretizao de Mudanas, Portugal, Edies CETOP.
Zawacki, Robert, e outros (1995), Reenergize you Reengineer, Datamation, July 15.
Zippelius, Reinhold, (1997), Teoria Geral do Estado, Lisboa, Fundao Calouste Gulbenkian.
Zorrinho, Carlos (1991), Gesto da Informao, Lisboa, Editorial Presena.
Zorrinho, Carlos (1996), Managing Through Information: "The Trojan Horse" to Modernise
Portuguese Public Administration, ICA Information.
Zorrinho, Carlos (2001), Ordem, Caos e Utopia. Contributos para a Histria do Sculo XXI, Lisboa,
Editorial Presena.
Zorrinho, Carlos, e outros(1999), Novas Cartografias. Geopolticas para o Sculo XXI, Lisboa, Fenda
Edies.
193
Servio Pblico
ANEXOS
194
Servio Pblico
A.
GLOSSRIO DE CONCEITOS UTILIZADOS
(Aplicveis, por vezes com adaptaes/especificaes, ao contexto da Administrao Pblica)
Actividade: conjunto de tarefas inerentes prossecuo de uma competncia

resultante da misso de um servio/organismo, qual so afectos recursos prprios,
cujo fim exige uma deciso especfica; ou conjunto articulado de tarefas realizadas
por um grupo ou conjunto de pessoas, com recursos prprios e objectivos
temporalmente fixados de acordo com as necessidades, prioridades e recursos
disponveis.
Administrao: rgo que superintende ao funcionamento de uma organizao,
definindo e fazendo aplicar normas.
Administrao Pblica: conjunto de entidades ou organismos articulados em funo
dos domnios ou sectores da aco governativa, que concretizam o papel do Estado de
acordo com os programas de governo.
Administrar: acto de fazer assegurar o funcionamento de uma situao ou a obteno
e uso de um recurso de acordo com normas.
Apetncia: gosto pela funo, caractersticas pessoais que fazem com que a pessoa se
adeque mesma.
rea de Actuao/Negcio: realidade ou subsistema social integrante do sistema
objecto de aco de uma organizao, caracterizada por uma determinada necessidade
e/ou populao-alvo, potencialmente objecto de aco da mesma, carecendo, face s
suas especificidades, de actuaes prprias e exprimindo-se sob a forma de
substantivos.
Arquitectura da informao: conjunto de sub-sistemas compostos por informao
afim, articulados de acordo com a origem e actualizao da mesma, representando,
assim, os fluxos informacionais dentro da organizao e respondendo a quem cria ou
importa, quem usa e garante a actualizao e armazenamento da informao.
Avaliao: acto de apreciao dos resultados da aco, luz da sua relao com os
objectivos fixados, os recursos consumidos e os efeitos produzidos na realidade sobre
a qual a mesma recaiu.
Bem: produto resultante da aco de uma organizao traduzido num objecto material
susceptvel de ser obtido.
Bem pblico: bem dificilmente disponibilizado pelo mercado, por ser indivisvel por
utilizadores, como a defesa ou a iluminao pblica, sendo difcil excluir algum do
seu uso.
Cargo: lugar desempenhado por uma pessoa numa organizao a que correspondem
direitos e deveres face aos outros.
195
Servio Pblico
Ciclo de gesto: conjunto de etapas com influncias recprocas, capazes de garantir a
fixao de objectivos, a execuo dos mesmos pela mobilizao dos diferentes tipos
de recursos organizacionais necessrios e a avaliao dos resultados obtidos .
Cincia administrativa: saberes estruturados relativos forma de garantir o
funcionamento e desenvolvimento das organizaes, independentemente da sua
natureza.
Cliente: destinatrio actual ou potencial da aco de uma organizao tendo acesso
aos seus produtos por uma relao de mercado.
Clima organizacional: estado do corpo social de uma organizao ou de uma situao
de trabalho.
Competncia: saber aplicvel, quer ao nvel do saber fazer, quer do saber estar ou do
saber ser, concretizada na capacidade de mobilizao efectiva dos recursos.
Confiana: crena em pessoas ou sistemas abstratos na base de um impulso de f
que pe entre parnteses a ignorncia ou a falta de informao.92
Cultura organizacional: conjunto de valores e crenas que predominam numa
organizao resultantes da sua histria, em particular das prticas acumuladas de
liderana e que influenciam a forma de decidir, pensar e aprender na mesma.
Desenvolvimento organizacional: processo de procura constante de adaptao da
organizao aos desafios externos e de realimentao da sua dinmica interna,
actualizando estruturas e comportamentos.
Destinatrios: aqueles a quem se dirige a aco, independentemente do tipo de
relao estabelecida com o produtor da mesma.
Diagnstico organizacional: determinao do estado da organizao, tendo por
referncia os desafios com que se confronta, face leitura da sua identidade e misso
especfica, quer ao nvel dos resultados, quer do grau de satisfao e coeso internos.
Direco: rgo responsvel pela gesto ou conduo da organizao ou servio.
Domnios de aco governativa: grandes reas de interveno do Estado atravs das
quais so garantidos o desenvolvimento integrado do Pas e a sua soberania e coeso
interna.
Eficcia: capacidade de realizao dos objectivos fixados; relao entre os resultados
(produtos bens e/ou servios) obtidos e os objectivos fixados.
Eficincia: capacidade de rentabilizao dos recursos; relao entre o valor atribudo
aos produtos obtidos e o valor dos recursos consumidos para o efeito.
92
Giddens (1997), Modernidade e Identidade Pessoal, Celta.
196
Servio Pblico
Entidade: qualquer tipo de forma de organizao da aco/trabalho, desde uma
organizao, no sentido de organizao produtiva (empresa ou organismo pblico), a
comisso/conselho, estrutura de misso ou projecto, fundao.
Ergonomia: adaptao das condies de trabalho, incluindo condies materiais e
ambientais, ao homem e grupo de trabalho.
Espiral de Gesto: conjunto de funes inerentes prtica de gesto, concretizadas
pelo desenvolvimento, de forma interactiva, de fases ou etapas, que tm sentido pelo
seu contributo mais do que pela sua sequencialidade, e se desenvolvem no tempo
acumulando conhecimento e experincia.
Estratgia: linha de actuao de uma organizao/servio face a metas ou alvos a
atingir de acordo com a leitura da sua misso (objectivos estratgicos), de acordo com
a avaliao sistemtica das oportunidades e ameaas (gesto estratgica) e uma viso
de futuro decorrente de uma anlise prospectiva do seu campo de aco e ambiente
externo (pensamento estratgico)
Estrutura: conjunto de infra-estruturas, factores/componentes, de natureza material e
imaterial em que assenta o funcionamento da organizao, incluindo componentes
fsicas (arquitectura fsica e tecnolgica), demogrficas (estrutura demogrfica),
organizativas (estrutura orgnica), informacionais (arquitectura de informao),
financeiras (estrutura oramental) e culturais (cultura) .
Estrutura orgnica:conjunto de rgos e servios e suas relaes, que conferem
capacidade da aco de uma organizao.
Finalidade: caracterstica essencial do estado desejvel do sistema que objecto de
actuao e que, no contexto organizacional, constitui o elemento central da misso de
uma organizao.
Forma de interveno: modo como a organizao age sobre os subsistemas ou
reas/domnios de actuao, concretizadas ou no em populaes-alvo, de modo a
obter os resultados visados, exprimindo-se sob a forma de verbos ou aces.
Organizao do trabalho: maneira como se articulam os postos de trabalho ou
funes de modo a garantir a produo dos bens ou servios ou o desempenho
funcional.
Funo: finalidade interna a uma organizao necessria ao desempenho da sua
misso. So funes as funes bsicas directiva, de produo, de gesto de recursos,
que se subdividem em sub-funes.
Gerir: acto de garantir o funcionamento e sobrevivncia/reproduo de uma
organizao ou servio ou de uma realidade social.
Gesto: funo responsvel pelo funcionamento regular e pela sobrevivncia futura
de uma organizao ou servio, adequando a sua actuao e o estado dos recursos
pertinentes. (ver relao com administrao).
197
Servio Pblico
Gesto estratgica: funo desenvolvida com vista sobrevivncia com sucesso da
organizao, tendo em conta os desafios externos (oportunidades e ameaas) e o
estado de coeso interna.
Gesto corrente: funo garante da fixao, prossecuo, acompanhamento, controlo
e avaliao dos objectivos e do estado da organizao/servio em cada conjuntura, de
acordo com a estratgia fixada para o seu desenvolvimento
Gesto operacional: funo que visa garantir a execuo dos objectivos operacionais
fixados, de acordo com os recursos afectos aos mesmos.
Identidade de uma organizao: conjunto de elementos essenciais que permitem a
caracterizao de uma organizao em relao ao seu meio envolvente, (incluindo
outras organizaes), definindo a sua razo de ser e os limites de aco.
Imagem organizacional: modo como a organizao vista, quer pelos seus
colaboradores, quer pelas diferentes entidades que com ela se relacionam, formulando
juzos de valor sobre a sua razo de ser e a sua aco.
Imagem interna: juzo de valor sobre a organizao formulado pelos que nela
trabalham a partir de diferentes variveis organizacionais, de acordo com o seu
posicionamento interno.
Imagem externa: modo como a organizao vista do exterior, por todos os que com
ela se relacionam directa e indirectamente e influenciam, de alguma forma, o seu
funcionamento, quer ao nvel da conformidade com a misso que a organizao
assume, quer ao nvel da avliao da avaliao do modo como a prossegue.
Impacto: efeito(s) obtido(s) numa dada realidade pela sequncia de uma aco ou
conjunto de aces.
Inovao: mudana provocada numa realidade, traduzida na incorporao de novos
elementos capazes de fazer face a novos desafios ou de resolver problemas existentes.
Instituio: organizao ou norma que enquadra a aco colectiva. O papel das
instituies nas sociedades modernas relaciona-se com o desenvolvimento dos
sistemas sociais que organizam vastas reas do ambiente material e social em que
vivemos.
Liderana: capacidade de influenciar a aco de terceiros no sentido de os fazer
contribuir de forma voluntria, activa e criativa para objectivos comuns.
Limites organizacionais: fronteiras que delimitam o grau de autonomia de uma
organizao, resultante da sua insero em metasistemas ou do seu enquadramento
orgnico e/ou institucional.
Medidas de poltica: deciso de aco inerente a uma poltica pblica, tendente a dar
resposta a uma necessidade social da responsabilidade da aco do Estado
198
Servio Pblico
Meta informao: grandes tipos de informao, tendo em conta a natureza e tipo de
informaes de que uma organizao se serve, que ajudam a modelar e a criar um
quadro de referncia e uma linguagem comum.
Meta sistema: sistema maior de que faz parte ou onde se integra o sistema que est a
ser objecto de anlise.
Microcultura organizacional: conjunto de valores e crenas especficos de um grupo
de indivduos que pertencem organizao, resultante da pertena a uma estrutura ou
sector com caractersticas prprias.
Misso: razo de ser de uma organizao e que define a sua responsabilidade
especfica na evoluo e/ou mudana de estado de um sistema que seu objecto de
interveno.
Modelo organizacional: princpios que enformam o modo como a organizao divide
e integra o trabalho, expressos em unidades bsicas de trabalho e em formas de
coordenao e comunicao internas.
Motivao: grau de interesse e implicao no trabalho decorrente da adequao das
caractersticas pessoais natureza intrnseca ao mesmo.
Mudana organizacional: conjunto de medidas de melhoria no estado da
organizao-aparelho necessrias para suportar o desenvolvimento estratgico da
organizao, enquanto instituio com uma misso e identidade prpria face ao
exterior.
Objectivo: alvo ou meta a atingir; resultado fixado como desejvel e realizvel num
determinado perodo de tempo e susceptvel de ser avaliado.
Objectivos estratgicos: alvos ou metas a atingir a mdio/longo prazo, que alteram o
estado do sistema que objecto da aco, cuja concretizao susceptvel de
avaliao.
Objectivos operacionais: resultados fixados para a aco a desenvolver que
contribuem para um ou mais objectivos estratgicos, considerados desejveis,
realizveis e susceptveis de avaliao.
Oramentao: tarefa de avaliao dos recursos financeiros necessrios
concretizao de planos ou programas de aco ou de projectos ou de actividades.
Oramento: instrumento de fixao das receitas e despesas previstas, de acordo com
grandes rubricas, relacionadas com a origem e/ou a afectao dos recursos
financeiros.
Organismo: realidade social responsvel por uma finalidade em funo da qual
congrega e articula recursos; sinnimo de organizao.
Organizao: conjunto articulado de recursos com vista prossecuo de uma ou
mais finalidades, que justificam a sua razo de ser.
199
Servio Pblico
Padro: quadro de referncia, socialmente construdo, para a avaliao do estado de
uma realidade social ou organizacional, resultante de anlises tcnicas e /ou juzos de
valor sociais.
Papel: tipo genrico de aco exercida por uma organizao, servio ou pessoa junto
dos destinatrios da sua aco e que traduz o tipo de responsabilidade que lhe est
reservada (garantir o estado / contribuir com) e que se concretizar em formas de
interveno especficas, em cada conjuntura concreta.
Parceria: relao estabelecida com terceiros para a prossecuo de finalidades ou
objectivos comuns.
Pensamento estratgico: capacidade de reflexo prospectiva, que avalia e tira partido
para a aco concreta das oportunidades e ameaas inerentes ao campo de aco
especfico e ao ambiente externo em geral.
Perfil profissional: conjunto de competncias, atitudes e comportamentos definidos
como necessrios para o exerccio de funes prprias de um grupo de profisses
afins, de uma profisso ou de um posto de trabalho.
Planeamento: etapa do processo de gesto, responsvel pela fixao de objectivos e
programao da sua execuo, incorporando, ou no, a afectao de meios e a
oramentao.
Planeamento estratgico: aco tendente definio e programao da aco da
organizao de acordo com objectivos capazes de garantir a sua sobrevivncia futura.
Plano de aco: conjunto de projectos e actividades, articulados ou no em
programas, de acordo com os objectivos estratgicos fixados e afectando os recursos
necessrios concretizao, programada, dos objectivos operacionais necessrios
concretizao dos mesmos.
Polticas organizacionais: linhas de actuao da organizao, relativamente aos seus
recursos internos ou a comportamentos externos, decorrentes da estratgia definida.
Polticas pblicas: linhas de aco governativa dirigidas a reas ou domnios
especficos de interveno, visando a resoluo de problemas e/ou a resposta a
necessidades scio-econmicas ou relativas soberania do Estado.
Posto de trabalho: conjunto de tarefas associadas pela sua afinidade ou grau de
complexidade a que corresponde um perfil profissional.
Processo de gesto: conjunto de dinmicas de aco com vista definio e partilha
de objectivos concretizadores da misso de uma organizao, congregao dos
recursos organizacionais necessrios implementao dos mesmos e avaliao dos
resultados obtidos, na perspectiva da resposta s necessidades e expectativas e de
rentabilizao dos meios.
Processo produtivo: modo como se dispem as actividades e tarefas e se organizam
os recursos necessrios produo de bens e servios.
200
Servio Pblico
Produtividade: capacidade de fazer o mximo com o menor custo, ou seja, de
garantir a mxima eficcia e eficincia na organizao.
Produto: bem ou servio resultante da aco, pelo desenvolvimento de uma forma de
interveno sobre uma realidade, rea ou domnio de actuao.
Programa: conjunto de projectos e actividades relacionadas com um objectivo
estratgico, uma rea ou domnio de aco ou uma forma de interveno da
organizao, que constitui parte do plano de aco de uma organizao ou concretiza
uma poltica.
Programao: calendarizao da execuo de um plano ou programa de aco, bem
como de um projecto ou actividade, afectando os recursos necessrios sua
realizao.
Projecto (sentido organizacional): conjunto de tarefas visando um objectivo claro, a
concretizar em tempo pr-definido, para o qual so afectos temporariamente os
recursos previstos como necessrios; ou forma de organizao do trabaho com vista
obteno de um objectivo ou produto concreto, num perodo de tempo prviamente
fixado, para o qual ser constituda uma equipa temporria de trabalho e sero
adjudicados recursos financeiros e materiais estimados como adequados.
Qualidade: estado ou caractersticas de um produto, processo ou situao de trabalho,
que lhes conferem uma apreciao positiva, de acordo com as expectativas ou padres
definidos ou construdos socialmente sobre os mesmos.
Recursos materiais: conjunto de bens de natureza fsica ao servio de uma
organizao e/ou finalidade, desde bens mveis e imveis, aos bens de consumo
corrente e ao parque tecnolgico.
Rede: conjunto de elementos em interaco, de cuja complementaridade depende a
realizao de um propsito ou de uma finalidade comum.
Satisfao: estado de bem estar das pessoas na situao de trabalho decorrente das
condies em que o mesmo se desenvolve e das contrapartidas recebidas.
Sectores de aco governativa: sub-domnios de aco, decorrentes da diversidade
intrnseca a cada domnio (soberania, condies e qualidade de vida, conhecimento,
questes sociais, questes econmicas)
Servio: estrutura da organizao responsvel por uma funo ou papel especfico;
ou:resultado da aco de uma organizao (produto), traduzido num valor incorpreo;
tipo de produto da aco que no se traduz num bem enquanto realidade fsica.Servio
pblico: organismo da Administrao Pblica cuja aco permite a disponibilizao
de um produto dirigido colectividade pelo Estado.
Sistema: conjunto determinado de elementos idiscretos (ou componentes) interligados
ou em interaco.
Sistema de Coordenao: conjunto coerente de formas de garantir a integrao das
actividades desenvolvidas pelas pessoas, grupos e estruturas internas e externas
organizao e que concretizam a sua misso.
201
Servio Pblico
Sistema de Comunicao: conjunto de processos, canais e contedos garantes das
trocas de informao necessrias prossecuo da actividade da organizao.
Sistema de Informao: conjunto de aces e recursos responsveis por garantir a
informao necessria tomada de deciso e produo dos bens e servios.
Sistema de gesto de recursos: conjunto de pessoas e recursos responsveis por
garantir que a organizao dispe dos meios adequados prossecuo dos objectivos
fixados para cumprir a sua misso.
Sistema directivo: conjunto de pessoas e recursos responsveis por garantir o
funcionamento e o desenvolvimento da organizao, enquanto entidade com uma
misso e um conjunto articulado de meios ao servio da mesma.
Sistema objecto: realidade sobre a qual se actua, onde se localiza o conjunto de
necessidades e/ou destinatrios da aco.
Sistema produtivo: conjunto articulado de pessoas e recursos ao servio da funo
responsvel pela produo dos bens e servios que concretizam a misso/finalidade de
uma organizao/servio.
Sistema social: conjunto de elemtos interligados, que cumprem uma finalidade de
carcter social, em interaco com o meio envolvente; ou, organizao de uma grande
rea do ambiente social que visa garantir a confiana necessria ao desenvolvimento
das relaes sociais que se operam no seu contexto e a reproduo do prprio sistema.
Subcultura: conjunto de valores e crenas especficos de um grupo profissional,
trazendo para o interior da organizao traos culturais prprios.
Subsistema: parte de um sistema, que garante por si uma subfinalidade deste, e
articula diferentes elementos ou componentes em interaco.
202
Servio Pblico
B.
B.1.
INSTRUMENTOS DE INTERVENO ORGANIZACIONAL

EXEMPLOS
Diagrama de Anlise de Funes Sistema Objecto
Colocar Figura B1, actualmente em papel ,numa folha inteira.
B.2.
Diagrama de Anlise de Funes Sistema Organizao

B.3.
Grau de Realizao da Misso Sistema Objecto

B.4.
Grau de Realizao da Misso Sistema Organizao

B.5.
Ficha de Problema
B.6. Articulao Lgica entre as Recomendaes Sistema Objecto (Diagrama

sntese)
B.7. Articulao Lgica entre as Recomendaes Sistema Organizao
(Diagrama sntese)
Colocar Figura B.7, actualmente em papel ,numa folha inteira.
203
Servio Pblico
C. PERCURSOS FORMATIVOS PARA DIRIGENTES DA

SADE
C.1.
Responsveis de centros de sade de terceira gerao
Os novos centros de sade ou centros de sade de terceira gerao constituam uma

figura criada pelo Decreto-Lei n 157/99, visando dotar estas estruturas de
personalidade jurdica e criando um nvel de gesto local, com base numa matriz
organizacional, simultaneamente flexvel e funcional, no respeito de uma hierarquia
tcnica efectiva. Os centros de sade ou associaes de centros de sade so assim
consideradas pessoas colectivas de direito pblicodotadas de autonomia tcnica,
administrativa e financeira e patrimnio prprio, sob superintendncia e tutela do
Ministro da Sade93
Assume-se como seu objectivo primordial a melhoria do nvel de sade da
populao da rea geogrfica por eles abrangida, incluindo a promoo e a
vigilncia da sade, a preveno, o diagnstico e o tratamento da doena, atravs do
planeamento e da prestao de cuidados, bem como do desenvolvimento de
actividades especficas dirigidas, globalmente, ao indivduo, famlia, a grupos
especialmente vulnerveis e comunidade.94
Esta formao deveria abranger os responsveis de topo dos centros de sade, ou
associaes de centros de sade, ou seja, os elementos dos conselhos de
administrao, incentivando-se a participao de todos os seus elementos, de modo a
facilitar a implementao dos adquiridos na formao.
As experincias piloto iniciaram-se com dirigentes de topo dos centros de sade cuja
evoluo para o novo estatuto estava prevista pelas administraes regionais de sade,
apoiando assim a sua implementao.
O percurso formativo delineado para os dirigentes de topo dos centros de sade,
particularmente para os novos centros de sade dotados de autonomia, desenvolvia-se
volta de objectivos formativos norteados por trs grandes orientaes estratgicas:
promover a sade e prevenir a doena;
melhorar a prestao de cuidados de sade;
aumentar os ganhos em sade.
Percurso Formativo CS
Objectivos
Colocar a figura, que ainda est em papel e em ficheiro power point, com o mesmo n
de referncia (no caso da verso em papel), de modo a acompanhar o texto respectivo.
O mesmo para todas as figuras deste anexo C.
Fig. C.1.
93
94
Ver Decreto_lei n 157/99, de 10 de Maio, introduo e n1 do artigo 3.

Idem, ns 1 e2 do artigo 2
204
Servio Pblico
De facto, a concretizao destas orientaes pressupunha capacidades acrescidas de
gesto tendo em vista, nomeadamente, e de acordo com uma lgica de gesto:
promover a evoluo e a inovao;
estimular o trabalho na comunidade;
adequar as formas de organizao do trabalho;
promover o trabalho em equipa e parceria;
aumentar a motivao e o envolvimento;
elaborar planos de aco e rentabilizar recursos;
aumentar a capacidade de gesto financeira;
promover a melhoria contnua da qualidade;
promover a avaliao e a obteno de resultados.
A formao deveria contribuir para estes objectivos e orientar o reforo de

competncias nestes sentidos.
Assim, o percurso formativo desenvolver-se-ia, de acordo com a filosofia e
metodologia atrs referidas, em oito etapas (de acordo com grfico junto e agregando
numa s etapa a adequao das formas de organizao do trabalho com o trabalho em
equipa e em parceria, pela sua afinidade de contedos) interactivas, no sentido do
reforo progressiva de competncias de natureza tcnica e comportamental, centradas
em domnios especficos em cada uma, mas de valor somativo. Ou seja, um objectivo
iniciado numa etapa no se esgotaria na mesma, antes se iria reforando ao longo do
percurso.
Etapas
Fig.C.2
De salientar que, apesar da lgica inerente ao percurso proposto, esta no a nica
lgica possvel. Trata-se apenas de um percurso com sentido e capaz de suportar o
que foi identificado como os principais contributos da formao, com aderncia ao
processo desenvolvido pelo dirigente ao longo do seu exerccio de gesto.
O contributo especfico da formao para promover a evoluo e inovao, etapa 1,
poderia utilizar contedos (a ttulo meramente de exemplo e com concretizaes
determinadas por cada grupo concreto) de acordo com a seguinte sequncia lgica:
-
reflexo sobre a evoluo e contedo dos cuidados de sade

primrios, nas suas dimenses, relevncia actual, orientaes internacionais
(OMS e outras instituies internacionais relevantes), anlises comparativas
de polticas e aces, perspectivas inerentes Lei de Bases da Sade em
Portugal, estratgia definida para a sade;
anlise da estratgia de sade na sua dimenso global, pertinncia
e coerncia intrnseca, desafios, particularmente para os cuidados de sade
primrios e centros de sade a nvel da preveno e tratamento da doena,
articulaes;
clarificao dos objectivos estratgicos globalmente definidos e em
particular para os centros de sade e avaliao dos seus reflexos na aco
205
Servio Pblico
de cada centro em funo das suas particularidades, conceito de polticas,

estratgia, objectivos estratgicos e sua operacionalizao;
relao entre os objectivos estratgicos e as medidas de reforma da
administrao da sade, como redes de referenciao hospitalar, novo
modo de olhar o papel, funcionamento e gesto do centros de sade,
sistemas locais de sade;
a necessidade de respostas inovadoras ao nvel da aco e modelos
organizacionais e de gesto, face aos novos desafios e polticas, passando
pela anlise do ambiente (com tcnicas de apoio) e identificao de
desafios;
o contedo, razo de ser e valor acrescentado dos centros de sade
de terceira gerao, centros com maior autonomia e responsabilidade
gestionrias, e anlise da sua capacidade de criao de condies adequadas
de resposta institucional aos novos desafios;
conceito e caracterizao, no concreto, da identidade e misso de
um centro de sade, em geral, e de cada centro de pertena dos dirigentes
participantes no projecto formativo.
1 Etapa
Fig. C.3.
A articulao entre a formao em sala e a aco far-se-ia pela aplicao, em sede de

cada organizao, da metodologia de anlise aplicada com envolvimento dos
colaboradores e, eventual apoio, se solicitado, de especialistas externos ou mesmo
internos, face a uma experincia mais desenvolvida na questo em causa.
O arranque da etapa seguinte far-se-ia com avaliao dos construdos at ao momento,
dificuldades e sucessos, globalizada a experincia de cada um face aos resultados do
conjunto. Os instrumentos assim construdos deveriam ir sendo aperfeioados e
disponibilizados em aces ou apoios posteriores.
A interveno ao nvel comportamental decorreria, em grande parte, para alm do
tratamento de matrias especficas, como se ver mais adiante, da prpria
metodologia utilizada em sala e no apoio/consultoria, bem como no desenvolvimento
de prticas de partilha, incentivo e apoio mtuo.
Para estimular o trabalho com a comunidade, etapa 2, eram considerados como
contedos de anlise:
2 Etapa
Fig. C.4
-
a identificao da insero do centro de sade numa rea geogrfica

concreta, onde actuam outras entidades com responsabilidades directas ou
indirectas no estado de sade da populao, articulaes de papis,
nomeadamente com o sistema local de sade e os hospitais;
206
Servio Pblico
-
a caracterizao do estado de sade da populao, a partir dos

problemas, necessidades e expectativas da populao de acordo com bateria
de indicadores a fixar em funo da experincia dos participantes e outras,
da avaliao do estado de utilizao do servio de sade, incluindo a
imagem externa deste e do grau de satisfao dos utentes e de outros grupos
representativos;
os conceitos e a anlise da evoluo das reas de actuao e das
formas de interveno, com destaque para a promoo e vigilncia da sade
e a preveno e tratamento da doena, tendo em conta a experincia de cada
participante e a aplicao, no contexto do processo de gesto em cada
situao particular, com incentivo, mais uma vez, a resultados aplicados
aps a aco em sala;95
conceito e fixao de uma estratgia de aco, inserida na
estratgia de sade j analisada, atravs da elaborao de cenrios
estratgicos a partir da leitura da misso (j aplicada no terreno, em cada
centro) e identificao de critrios de escolha, incluindo factores crticos de
sucesso e anlise de oportunidades e ameaas externas e pontos fortes e
fracos internos, bem como tcnicas de tomada de deciso, nomeadamente
de deciso participada, tendo em conta as condies de efectivao;
fixao de objectivos de sade para um centro de sade, a partir do
conceito de objectivo (estratgico e operacional) e da estratgia definida,
primeiro como exerccio simulado em sala e depois na realidade de cada
centro de sade.
Na etapa 3, adequar formas de organizao do trabalho e promover o trabalho em

equipa e em parceria, pretendia-se, ajudar a encontrar as melhores formas da
organizao se adaptar s exigncias externas, assumidas na sua prpria estratgia de
aco, no a partir apenas de modelos de referncia mas tambm dos problemas e
dificuldades concretas.
3 Etapa
Fig. C.5
Assim, era definido o seguinte caminho lgico:

-
95
anlise dos problemas de funcionamento, face s exigncias do

estado de sade da populao (analisadas na etapa anterior e reforadas
nesta, de acordo com a perspectiva cumulativa atrs referenciada) e o
modelo organizacional instalado;
reforo da anlise da capacidade do modelo organizacional
definido para os centros de sade de terceira gerao responder aos
problemas concretos e como gerir a sua aplicao potenciando esta
capacidade de resposta;
anlise das dificuldades de implementao do novo modelo e de
solues organizativas a nvel de processos produtivos concretos, a partir
do conceito, abordagens e caracterizao das culturas organizacionais e
anlise dos valores a desenvolver e a ultrapassar;
Ver conceitos em anexo e desenvolvimentos na II parte.
207
Servio Pblico
-
anlise das potencialidades das tecnologias de informao e

comunicao no desenvolvimento dos novos modelos organizacionais e de
formas de organizao do trabalho mais desejveis, a partir da sua
caracterizao e contacto com exemplos inovadores;
significado, papel e exigncias no estabelecimento de parcerias,
exemplos, anlise de potenciais parceiros, caractersticas do trabalho em
parceria, novos instrumentos na gesto de parcerias;
anlise do trabalho em equipa, problemas e potencilidades,
resistncias culturais, incentivos, condies de sucesso, incluindo gesto de
conflitos e complementaridades.
Comea a ficar suficientemente clara a materializao da articulao da componente

tcnica e comportamental da formao, da aprendizagem terico/conceptual e da
aplicao prtica, do recurso a especialistas externos, em matrias especficas na rea
da gesto e mesmo da gesto na sade, em paralelo com a valorizao do saber
acumulado internamente, posto na prpria formao ao servio dos outros.
Na etapa 4, aumentar a motivao e o envolvimento, procura-se potenciar as
ferramentas de gesto acessveis ou exigidas aos dirigentes, no sentido de garantir a
motivao e o envolvimento indispensveis a um bom desempenho organizacional e
adequao e qualidade dos servios prestados.
Percurso Formativo
4Etapa
Fig. C.6.
Parte-se fundamentalmente dos modelos de direco, da capacidade de resposta s
necessidades e expectativas dos profissionais e da avaliao de desempenho
individual e de grupo, procurando tirar da mesma consequncias teis. Assim,
abordar-se-iam as seguintes matrias:
-
conceito, papel e limitaes da avaliao de desempenho individual

e de grupo na Administrao Pblica e nos servios de sade;
factores de desempenho, nomeadamente relaes com a qualidade
da direco e liderana, a motivao e satisfao no trabalho, tendo em
conta as necessidades e expectativas presentes nos diferentes grupos
profissionais em presena;
tipologias de necessidades e expectativas e sua aplicao s
situaes reais, permitindo identificar factores de motivao e satisfao no
trabalho e caracterizar o clima organizacional e encontrar fontes de
melhoria;
anlise dos modelos de direco, com particular destaque para a
identificao e caracterizao de perfis e prticas de liderana situacionais e
sistemas de coordenao e participao;
tcnicas de comunicao, participao e concertao de objectivos
e desenvolvimento de sistemas de informao e comunicao de suporte
participao e a um desempenho mais implicado e de maior qualidade;
sistema de incentivos e retribuies de natureza material e
imaterial, tendo presente a legislao de pessoal geral funo pblica e
especfica da sade e, nomeadamente, dos novos modelos organizacionais;
208
Servio Pblico
-
critrios e aplicao da avaliao de desempenho como

instrumento de gesto, limitaes e consequncias no tocante aos planos de
desenvolvimento, incluindo medidas de formao profissional;
avaliao dos perfis profissionais existentes e necessrios face
estratgia de sade e organizacional e plano de ajustamento;
plano de formao, conceito, insero no plano de
desenvolvimento organizacional e de desenvolvimento profissional,
modalidades formativas, entidades promotoras, parcerias.
Na 5 etapa o assento tnico era posto na concretizao de um plano de aco capaz

de responder aos desafios, realista e incentivador da dinmica organizacional e na
rentabilizao dos recursos organizacionais. Aps uma fase de reflexo sobre o
estado das pessoas na organizao, como recurso estratgico, os dirigentes centrar-seiam nos objectivos organizacionais, concretizando a estratgia definida e tendo
presente o estado da organizao.
5 Etapa
Fig. C.7.
Assim, percorrer-se-ia o seguinte caminho:

-
partindo e reforando, mais uma vez, elementos tratados em etapas

anteriores, neste caso, os objectivos definidos na 2 etapa, procurar-se-ia
identificar os recursos susceptveis de serem colocados ao seu servio, quer
recursos internos a cada centro de sade, quer da comunidade onde este se
insere e, no respectivo sistema local de sade quando em funcionamento;
reforar, com uso de tcnicas prprias, a capacidade de negociao
de recursos e a relao objectivos/meios, nomeadamente com treino de
conduo de reunies de negociao e concertao, precedida da preciso
de conceitos;
conceito rigoroso da figura de projecto, sua definio, programao
e gesto, com particular realce para projectos inovadores;
conceito de aco ou actividade e fixao de objectivos temporais
que norteiem a aco;
conceito e identificao de programas de aco, incluindo o
programa de desenvolvimento/inovao organizacional;
estrutura e concretizao do plano como instrumento dinmico de
gesto da aco;
formas de dinamizao do plano, como responsabilidade do
sistema de direco, com acompanhamentos e avaliaes regulares,
permitindo medidas correctivas e de melhoria.
Esta etapa deveria ser acompanhada, no terreno, pelo desenvolvimento de um

processo dinmico de planeamento, mobilizando a organizao, apoiado, se
necessrio, como se tem vindo a dizer, reforando ele prprio lideranas internas.
A gesto adequada dos recursos, nomeadamente na sua expresso financeira,
condio hoje vital na sobrevivncia do sistema nacional de sade, no podendo ser
209
Servio Pblico
negligenciada em nenhuma das suas organizaes. Os gastos em sade no s so
muito elevados, como sobejamente falado, como tendem a aumentar face ao
crescimento de novas exigncias, e, sabe-se que a gesto financeira em servios de
sade tem factores de complexidade acrescida por comparao mesmo com outras
organizaes pblicas, e a capacidade de gesto e controlo financeira muito frgil.
No admira, pois, que na reforma da administrao da sade esta dimenso estivesse
muito presente e tivesse reflexos na formao dos dirigentes.
6 Etapa
Fig. C.8.
A etapa 6, incidia sobre como aumentar a capacidade de gesto financeira, sendo

abordada, para os dirigentes dos centros de sade, do seguinte modo:
-
anlise dos custos das aces, a partir da identificao de

indicadores de custos pertinentes, face experincia global do ministrio a
partir dos servios centrais e de experincias concretas em servios de
sade nacionais e estrangeiros, nomeadamente, e de forma mais recente,
pelas agncias de contratualizao;
estimativa de custos dos programas de aco a partir daqueles
custos e de anlises histricas;
tcnicas de anlise e aplicao da avaliao custo-benefcio das
aces e programas tendo em conta a anlise prospectiva dos seus efeitos e
a estimativa de custos, encarando, de forma criativa, programas, aces e
formas de concretizao dos mesmos, alternativas;
elaborao de oramentos para os planos fixados oramento
programa;
tcnicas de fundamentao e negociao do oramento-programa;
contrato-programa: conceito, exemplos, papel;
acompanhamento da execuo do contrato-programa na sua
componente fsica e financeira, papel da contabilidade analtica, montagem
de um sistema de contabilidade analtica, sistema de controlo de custos.
De salientar no ser objectivo do percurso formativo dotar os dirigentes de

competncias tcnicas em reas especficas da gesto, nomeadamente de recursos
incluindo gesto financeira, mas sim da capacidade de solicitar e controlar estas
dimenses especficas do funcionamento organizacional. Neste sentido, e partindo do
pressuposto da dotao prpria ou de apoio de especialistas nestas matrias, era
preocupao garantir aos dirigentes de topo a sensibilidade e capacidade de anlise e
exigncia e controlo financeiro e de uso dos recursos.
Na 7 etapa do percurso formativo que, relembra-se, duraria de um a dois anos,
considerando aces de reforo, era objectivo contribuir para promover a melhoria
contnua da qualidade, objectivo relevante na estratgia de sade.
7 Etapa
210
Servio Pblico
Fig. C.9.
Esta abordagem era considerada do seguinte modo:
-
a partir da identidade de um centro de sade possvel considerar

a qualidade associada aos padres de referncia com que se analisa o estado
do sistema objecto de actuao, neste caso o sistema de sade e estado de
sade de uma rea geogrfica, normalmente um concelho. O conceito de
qualidade em sade e a identificao de indicadores e padres de
qualidade constituam um exerccio possvel;
identificao e considerao de outros princpios caros avaliao
do estado de sade como a acessibilidade, a equidade e a continuidade de
cuidados, era chamada coaco permitindo uma reflexo sobre a sua
pertinncia, peso e considerao nas prticas de prestao de servios;
a anlise da imagem externa da organizao, face aos seus vrios
pblicos e destinatrios era retomada com maior desenvolvimento e
ponderao das medidas adequadas ao nvel do marketing e da
comunicao externa;
ponderao dos processos produtivos inerentes prestao de
cuidados de sade e preveno da doena, metodologias de anlise e
reorganizao/inovao, papel das tecnologias de informao e
comunicao, exemplos de inovao nos processos;
anlise das formas e qualidade do atendimento, nas suas
componentes materiais e humanas;
identificao de medidas de melhoria, anlise de prioridades numa
relao custo-benefcio, elaborao e gesto de projectos de melhoria;
anlise do papel da gesto na melhoria da qualidade.
Na ltima etapa colocou-se no centro da anlise promover a avaliao e a obteno

de resultados, a partir de um adequado sistema de informao.
8 Etapa
Fig. C.10.
A formao poderia concretizar este objectivo atravs da:
-
identificao da bateria de indicadores pertinente a uma avaliao

do desempenho organizacional, a partir de indicadores de resultados e de
clima organizacional;
caracterizao dos indicadores de efectividade, eficincia e impacto
mais adequados a um centro de sade;
exemplificao e caracterizao da arquitectura-tipo do sistema de
informao de um centro de sade e dimenses da gesto da informao;
identificao de fontes de informao e racionalizao dos circuitos
de informao;
identificao das oportunidades das TIC e do incremento do seu uso
ao servio do sistema de gesto e da avaliao em particular;
211
Servio Pblico
-
conceito e dimenses do diagnstico organizacional, com

particular destaque para o conceito e diagnstico do clima organizacional,
j antes abordado;
identificao de projectos de mudana/inovao, reforando a
abordagem feita no mdulo da qualidade;
noo da gesto estratgica da mudana.
As oito etapas percorridas ao longo de ano, em aces em sala e actuaes apoiadas

no terreno, deveriam permitir criar uma rede forte de cooperao entre os seus
participantes, fortalecer uma gesto participativa e dinmica em cada centro de sade
com presena no grupo formativo, identificar testar e desenvolver prticas inovadoras
e instrumentos adequados de gesto, matria prima para o arranque de centros de
recursos em conhecimento para a gesto de centros de sade, a ser alimentado com
experincias e trabalhos diversos, fortalecer uma metodologia formativa susceptvel
de ser replicada.
C.2.
Responsveis de sistemas locais de sade (SLS)
O percurso formativo definido para os dirigentes ligados implementao de sistemas

locais de sade segue uma lgica idntica aos dos centros de sade, com as
particularidades inerentes a uma estrutura em rede, associando diversas entidades. De
facto, de acordo com o diploma de constituio dos SLS, fazem parte do sistema local
de sade centros de sade, hospitais e outros servios e instituies, pblicas e
privadas, com ou sem fins lucrativos, com interveno, directa ou indirecta, no
domnio da sade, numa determinada rea geogrfica de uma regio de sade.
O sistema local de sade , neste mesmo diploma, justificado pela necessidade de
fazer evoluir o conceito de unidade local de sade (figura criada em 1993 pelo
Decreto-Lei n11/93 de 15 de Janeiro agregando hospitais e grupos personalizados
dos centros de sade de determinada rea geogrfica), para a convergncia mais
alargada de recursos, de participao activa e corresponsabilizao de outros
servios e instituies, com o objectivo de garantir uma maior acessibilidade
prestao de cuidados, bem como a garantia da sua efectiva continuidade, tcnica e
social.96
A reflexo feita sobre as competncias necessrias gesto de uma estrutura desta
natureza particularmente interessante no actual contexto, face s tentativas e
experincias de pr a funcionar estruturas similares noutros sectores e face ao seu
confronto com uma cultura organizacional centrada sobre cada organizao, pouco
aberta ainda a cooperaes e parcerias, mesmo que em termos de discurso o contedo
seja outro. Neste contexto julga-se til disponibilizar a reflexo e trabalho
desenvolvido.
Por comparao com o percurso formativo para dirigentes de centros de sade com
autonomia, o percurso formativo equacionado para e com os dirigentes ligados
implementao de sistemas locais de sade, subordinava-se a duas grandes
orientaes de estratgia:
96
Ver Decreto- Lei n 156/99, de 10 de Maio
212
Servio Pblico
-
Desenvolver uma cultura de gesto centrada no cidado e na

comunidade;
Reforar a coordenao de recursos e esforos.
Percurso Formativo SLS

Objectivos
Fig. C.11.
Considerando a composio dos SLS, na sua estrutura de funcionamento, a formao
deveria idealmente envolver os elementos do conselho coordenador, formado por um
representante dos centros de sade, um representante da unidade coordenadora de
sade pblica, um representante dos hospitais e um representante das autarquias.97
Tendo em conta o estado de lanamento dos SLS, os projectos formativos piloto
comearam com a participao apenas dos elementos da Administrao Pblica
(centros de sade, hospitais, sub-regies e administraes regionias de sade) mais
envolvidos na sua implementao ou ainda na criao de condies para tal.
Para um adequado funcionamento de um sistema local de sade foi considerado
relevante um conjunto de competncias por parte dos dirigentes, devendo a formao
contribuir para o seu reforo, a que correspondiam oito etapas, a saber:
-
responder s necessidades locais de acordo com a estratgia

nacional e regional de sade;
estabelecer alvos e uma estratgia local de sade;
garantir potenciao e partilha de recursos;
elaborar plano local de sade;
rentabilizar investimentos;
dinamizar/potenciar capacidades locais;
garantir a informao necessria ao funcionamento em rede;
gerir a melhoria contnua da prestao de servios de sade.

Etapas
Fig. C.12.
Segue-se pois uma lgica que pode ser sintetizada na resposta a sete perguntas: onde
estou, para onde vou, com qu, por onde, quanto custa, como e com que resultados.
No 1 mdulo ou etapa, considerando que tambm neste percurso era privilegiado o
trabalho em sala e a aplicao no terreno da anlise e instrumentos disponibilizados,
era dado relevo resposta pergunta onde estou?, procurando-se reflectir sobre como
encontrar os instrumentos capazes de ajudar a caracterizar as necessidades locais de
sade no contexto da estratgia nacional definida para a sade, concretizada para a
regio de pertena do SLS, com reflexos neste nvel de aco.
Percurso Formativo
1 Etapa
97
Ver mesmo decreto, art 8.
213
Servio Pblico
Fig. C.13.
A resposta questo formulada podia ser respondida pelo desenvolvimento da

seguinte linha de raciocnio:
-
contextualizao da figura do SLS e de cada SLS concreto: papel,

institucionais aderentes, modelo de gesto;
apropriao da estratgia nacional e regional de sade e
interpretao das suas consequncias para o SLS;
considerao dos indicadores pertinentes para a caracterizao do
estado de sade da populao e do sistema de prestao de cuidados de
sade e preveno da doena;
anlise dos problemas, necessidades e expectativas dos cidados e
da comunidade;
avaliao da imagem externa sobre o sistema de sade a nvel local;
avaliao da situao do sistema de sade na rea e dos servios
prestados;
clarificao das necessidades locais de sade, a partir das anlises
anteriores.
Assumindo o SLS como a estrutura apta a ter o conhecimento do conjunto do sistema

de sade de uma rea geogrfica, enquanto estado de sade e capacidades de resposta,
tratava-se de, em sede de formao, reforar o pensamento e instrumentos de gesto
capazes de assegurar a sua caracterizao e a concentrao das atenes nos
problemas especficos, bem como a conscincia da utilidade na convergncia de
recursos e no trabalho articulado. A formao/aco prevista, deveria acompanhar o
desenvolvimento deste tipo de actuao no terreno, identificando problemas e
recursos.
O 2 mdulo visava disponibilizar instrumentos e desenvolver capacidades para a
elaborao de uma estratgia local de sade que permitisse a criao e partilha de
uma viso comum da actuao do SLS, com alvos bem precisos, ou seja, saber-se
para onde se vai. O estatuto do SLS exigia instrumentos de gesto e funes
especificadas, sendo competncia do conselho coordenador delinear estratgias de
gesto e actuao que permitam o funcionamento articulado dos servios e
instituies que integram o SLS.

2 Etapa
Fig. C.14.
Neste sentido, podiam ser objectos de anlise e construo:
214
Servio Pblico
-
a equacionao das reas de aco desejveis face aos problemas e

populaes-alvo dos mesmos, identificados no mdulo anterior e
apropriao para o nvel local das estratgias nacionais e regionais;
a identificao das formas de interveno possveis naquelas reas,
face s polticas definidas, ao saber e experincia anterior, s tecnologias
disponveis;
encontrar e saber usar tcnicas de apoio tomada de deciso,
clarificando cenrios, analisando vantagens e desvantagens, identificando
critrios de avaliao, facilitadoras das opes necessrias face escassez
de recursos e necessidade de potenciar os resultados;
aprender a trabalhar com os aspectos comportamentais inerentes s
decises que envolvem diferentes actores, nomeadamente de
estabelecimento de consensos pela negociao e concertao de
perspectivas e interesses;
clarificao de alvos e estratgias de aco face s opes e definir
objectivos concretos, quer de natureza estratgica quer operacional,
passando pelo clarificao de conceitos, pela sua operacionalizao e
aplicao.
A capacidade de definir linhas de aco e objectivos e de garantir a sua

consensualizao e a implicao na sua realizao, no tarefa fcil e a formao em
grupo pode ajudar a analisar dificuldades e encontrar solues.
Chegados aqui, existe uma plataforma de entendimento que permite a anlise dos
recursos disponibilizados pelo Estado e pela comunidade numa ptica de partilha. O
3 mdulo ou etapa formativa, dedicar-se-ia aos instrumentos de ajuda de como
garantir a potenciao e partilha de recursos, permitindo obter resposta questo de
com qu concretizar os objectivos estratgicos e operacionais considerados
prioritrios.
3 Etapa
Fig. C.15.
Optou-se pelo seu tratamento centrando o trabalho nas seguintes dimenses tcnicas e
comportamentais relevantes:
-
identificao e caracterizao dos recursos locais susceptveis de

serem mobilizados para os objectivos definidos;
identificao de alternativas para a sua mobilizao:
contractualizao, parcerias, articulaes;
que servios devem ser contratualizados, e em que termos, como
concretizar essa contratualizao de servios;
que recursos podem ser partilhados estabelecendo parcerias e como
clarificar o seu funcionamento;
que articulaes estabelecer para o uso comum de recursos,
experincias, dificuldades, regras de uso;
numa ptica mais comportamental, como desenvolver uma cultura
de partilha e aprender a identificar precocemente e gerir conflitos;
215
Servio Pblico
-
que instrumentos de gesto devem ser usados para gerir

adequadamente recursos comuns: a conduo de reunies.
Mais uma vez o mdulo deveria permitir ir

reforando a cultura de
complementaridade e partilha e a capacidade de conhecimento e uso de mtodos e
tcnicas de apoio ao trabalho colectivo, centrado em preocupaes comuns.
O 4 mdulo visava ajudar a concretizar o plano de aco plano local de sade
explicitando, para todos, o caminho para onde vou? , tendo em conta o papel do
SLS e os consensos construdos.
Percurso Formativo
4 Etapa
Fig. C.16.
Considerando que o plano local de sade decorre dos planos prprios de cada
entidade envolvida e de projectos que, pela sua natureza, tm que ser comuns, este
mdulo fazia incidir a anlise na clarificao de aces daquelas duas naturezas e na
coordenao e dinamizao da aco. Assim:
-
anlise da especificidade e complementaridade dos planos

especficos de cada entidade, de modo a no duplicar aces e respeitar a
esfera prpria de cada um;
da viso global adquirida das necessidades e das prioridades
definidas, identificao dos projectos comuns, desenvolvendo como se
especificam e gerem projectos desta complexidade, tendo em conta,
nomeadamente, a natureza dos problemas e objectivos de sade;
caracterizao e identificao dos projectos de investigao
fundamentais no contexto e especificao de exemplos face a desafios
prprios e desenvolvimento da especificidade da sua gesto;
conceito de programa de aco e identificao de programas face
s reas e formas de interveno definidas em etapa anterior e aos projectos
comuns, incluindo os de investigao, e prprios de cada entidade,
estruturando assim o plano local de sade;
tcnicas de implementao e dinamizao da aco,
nomeadamente de carcter motivacional, e tendo em conta o funcionamento
em rede, com relevo para a gesto de reunies (reforando contedo de
mdulo anterior), a realizao de sesses de debate e envolvimento;
encontros alargados dos participantes, sobretudo de projectos comuns (seus
objectivos, organizao e contedos);
tcnicas formais e informais de coordenao de projectos.
Tendo presente que a formao tem objectivos de reforo de competncias tcnicas,

de reforo de comportamentos adequados s exigncias, incluindo o reforo da
motivao, no admira que esta constitua uma oportunidade de discusso de
preocupaes e tarefas comuns, claramente percepcionadas e vividas pelos
participantes, em que o contributo est essencialmente no pr em comum experincias
e encontrar colectivamente melhores formas de fazer. Este como os outros mdulos
reflectem este posicionamento.
216
Servio Pblico
O 5 mdulo centrava-se nas questes financeiras ou econmicas, procurando
contribuir para reforar a rentabilizao dos investimentos e colocando a interrogao
de quanto custa?
Sabe-se quanto esta questo complicada nos servios de sade, face sua natureza e
histria, mas tambm quanto pertinente nos dias de hoje, face crescente
desproporo entre necessidades e custos.
Sendo a maior parte dos potenciais dirigentes de topo de um SLS, como alis de
outras instituies de sade, profissionais do sector, esta matria carece de uma maior
sensibilizao, considerando que, em qualquer caso, no tm que ser especialistas
nesta questo mas que saber dirigi-la, ou seja, tomar decises sobre ela.
5 Etapa
Fig. C.17.
Neste contexto, esta etapa previa-se ser desenvolvida, por exemplo, do seguinte
modo:
-
desenvolvimento do conceito e forma de elaborao do oramentoprograma, aliado fixao de objectivos, corporizados em aces
(actividades ou projectos), agregados em programas e respectiva
oramentao;
formas de estabelecimento das estimativas de custos dos projectos,
aces e programas, considerando a bateria de indicadores e padres
mdios de custo por tipo de servio, nomeadamente, tendo em conta valores
base estabelecidos superiormente, valores mdios histricos e valores
comparativos com outras instituies;
anlise crtica custo-benefcio, entendido este como ganhos em
sade, implicando formas de medio e estimativa tendo em conta anlises
quantitativas e qualitativas;
considerando em particular dos investimentos em sade na zona
geogrfica de actuao, atendendo aos ganhos previstos e rentabilizao
dos recursos j instalados;
formas e tcnicas de negociao aplicadas negociao de um
oramento-programa em servios de sade, ponderando os aspectos
comportamentais inerentes mesma;
forma de estabelecimento, acompanhamento e controlo de
execuo do contrato - programa estabelecido no fim do processo de
negociao;
metodologias de avaliao da execuo do contrato-programa.
O estabelecimento do contrato-programa corresponde a um instrumento central de

gesto que deve ser bem gerido e usado pelos dirigentes de qualquer servio pblico,
correspondendo a sua introduo em servios de sade a um progresso significativo.
Sendo uma prtica longe de estar generalizada na Administrao Pblica, a sua
implementao requer cuidados especiais de modo a ser usada com sucesso. No
217
Servio Pblico
admira pois a sua presena nestes percursos formativos e, com contornos prprios,
numa estrutura em rede como o modelo organizacional de um SLS.
O Plano e o Oramento so instrumentos de gesto, mas a sua eficcia est no
processo de construo, com implicao dos diferentes actores relevantes na aco, e
na sua concretizao. Assim, a dinamizao e potenciao das capacidades locais
para levar prtica e no deixar cair a sua execuo (incluindo as adaptaes que ao
longo do tempo se mostrem teis e necessrias), objecto central da gesto. Como
garantir a execuo do plano de acordo com o contrato programa estabelecido
constitua assim matria da 6 etapa, no percurso formativo delineado.
6 Etapa
Fig. C.18.
Esta etapa abrangia a anlise de questes como:

-
que tcnicas podem ajudar a construir e gerir redes interinstitucionais, como identificar o seu valor acrescentado no conjunto dos
servios prestados e para cada instituio envolvida, que valores culturais
se exige que sejam tornados dominantes nas prticas de aco;
como garantir a participao de cada instituio, compatibilizando
o seu espao de aco autnoma com o espao de participao na rede;
como desenvolver a participao dos cidados, na expresso das
suas necessidades e expectativas, nos seus contributos na resoluo de
problemas, na gesto de iniciativas;
no funcionamento do SLS, enquanto rede, que competncias so
necessrias e quais esto presentes nas instituies envolvidas e/ou
precisam de ser desenvolvidas, dando origem ao plano de
formao/desenvolvimento de saberes;
do ponto de vista mais comportamental, como desenvolver um sistema de
informao e comunicao gerador de participao e implicao e
lideranas capazes de influenciar e fazer mobilizar para a aco;
que mtodos de dinamizao, coordenao e influncia se podem mostrar
mais aptos na situao concreta e que tcnicas podem ajudar o seu uso.
A criao e gesto de redes apresenta-se, num SLS, como o ncleo central do seu
sucesso, e constitui um desafio para toda a Administrao. Como j se referiu, a
complexidade dos problemas, a necessidade de aproximar as polticas na sua
preparao e execuo de uma base geogrfica gervel e de potenciar o uso de
recursos comuns, vai tornar, porventura, este modelo organizacional frequente no
funcionamento da Administrao do futuro. Importa pois saber trabalhar com ele, e
tirar do mesmo as suas potencialidades.
Como se aflorou algumas vezes, subjacente a muitas actividades de gesto referidas
est a capacidade de acesso a um sistema de informao capaz de suportar as decises
adequadas.
218
Servio Pblico
Num sistema local de sade, a informao constitui a matria prima indispensvel.
Por esta razo, a pergunta como garantir o desempenho do seu papel tem tambm
como resposta garantir a informao necessria ao funcionamento em rede.
7 Etapa
Fig.C.19.
Deste modo, o mdulo 7 propunha-se focalizar esta questo, ajudando construo de
um adequado sistema de informao e comunicao do sistema local de sade, atravs
do tratamento dos seguintes aspectos:
-
identificao dos indicadores de gesto sobre o estado de sade e o

funcionamento do sistema de sade na zona geogrfica de aco;
identificao das potenciais fontes de informao, de natureza
estatstica e qualitativa;
conhecimento de solues informticas de apoio recolha,
tratamento e disponibilizao de informao, incluindo a prestao de
servios;
apreciao das potencialidades das tecnologias de informao e
comunicao (TIC) no desenvolvimento de sistemas de informao e
comunicao, incluindo prestao de servios;
modelizao do sistema de informao (arquitectura de
informao) e comunicao base no funcionamento de um SLS;
conceito, dimenses e prticas de gesto da informao,
identificando quem deve criar, manter, ter acesso, divulgar a informao;
numa perspectiva mais comportamental, que problemas de relaes
de poder, cultura e confiana/conflito, se colocam ao funcionamento do
sistema de informao e comunicao alargado e como resolver ou atenuar
os seus efeitos.
A existncia de um projecto de sistema de informao assinalado no diploma de

criao dos SLS como condio importante para a sua constituio prtica. No
admira pois que, na formao dos dirigentes de um SLS a capacidade de visualizar,
fixar objectivos e exigir desempenhos do sistema de informao e comunicao
constitua uma etapa do percurso formativo construdo com colaborao activa de
quem participava na sua montagem.
No ltimo mdulo e etapa a ateno era concentrada na pergunta com que
resultados?, com particular enfoque na melhoria contnua da qualidade da prestao
de servios. Sendo um dos objectivo do SLS contribuir para a qualidade dos servios
de sade, pelo mais fcil acesso e acompanhamento das prestaes de sade, esta
preocupao deveria ter expresso no reforo de competncias de gesto.
Este mdulo reforava contributos de mdulos anteriores, centrando a ateno no
diagnstico e avaliao dos ganhos em sade e na elaborao de propostas de
melhoria.
8 Etapa
219
Servio Pblico
Fig.C.20.
Assim, propunha-se desenvolver mtodos e tcnicas e proporcionar anlises sobre:
-
indicadores de resultados, a nvel da eficcia (enquanto realizao dos

objectivos fixados) da eficincia (enquanto relao entre resultados e
recursos consumidos) e impacto (enquanto resoluo efectiva dos
problemas visados);
indicadores de coeso da rede, enquanto clima social vivido e valores
partilhados (cultura comum);
utilizao de indicadores e padres de avaliao da qualidade do
estado de sade e dos servios de sade;
mtodos de diagnstico e avaliao dos ganhos em sade obtidos
em funo da aco desenvolvida;
identificao de propostas de melhoria e sua priorizao face aos
desafios de inovao exigidos pela evoluo social, tcnica e tecnolgica e
aos problemas de sade existentes;
desenvolvimento de tcnicas de criatividade capazes de ajudar a
encontrar solues eficazes e inovadoras;
atitudes e comportamentos adequados a uma gesto estratgica das
mudanas/inovaes necessrias.
Como no percurso formativo delineado e iniciado com responsveis de centros de

sade, os oito mdulos a que correspondiam oito etapas formativas, deveriam ir
reforando competncias e aliando o trabalho em sala com aplicaes prticas,
apoiadas se tal fosse solicitado, servindo igualmente para consolidar instrumentos de
gesto e metodologias formativas a replicar e generalizar. Contava-se assim com a
experincia dos participantes, com a mais valia do trabalho conjunto e com a criao
de relaes de cooperao entre os participantes, com a possibilidade de alargar
progressivamente o envolvimento a todos os dirigentes de topo das instituies
includas nos projectos formativo piloto e dos dirigentes das restantes organizaes.
C.3. Responsveis de centros de responsabilidade integrados nos hospitais

(CRI)
A incluso dos percursos formativos elaborados para dirigentes dos futuros centros de
responsabilidade integrados nos hospitais, tem o mrito de exemplificar a aplicao da
abordagem gestionria apresentada, a um nvel intermdio de uma instituio. Tratase, como nas situaes anteriores, do seu desenvolvimento numa perspectiva
formativa, acompanhando esta o ciclo de gesto do exerccio das funes directivas.
Por razes de pragmatismo e porque estes processos so sempre optativos, querendose ser realista na durao do seu desenvolvimento, tambm neste caso se optou por
oito etapas, correspondendo a cada uma um mdulo em sala.
Os centros de responsabilidades integrados (CRI) correspondem, como o nome indica,
a estruturas intermdias de um hospital, a quem conferida autonomia na realizao
220
Servio Pblico
do seu papel, mediante um plano de aco e oramento negociado com a respectiva
Administrao. Estas estruturas pressupem que o hospital, no seu todo, garanta
coeso volta de uma misso comum, tenha uma viso global da sua estrutura de
funcionamento (de modo a que os centros de responsabilidade sejam adequadamente
delimitados), tenha desenvolvido condies tcnicas para negociar, com cada centro,
objectivos e oramento.98
Em qualquer caso, representam o reforo da descentralizao e da responsabilizao a
nveis prximos da prestao de servios, permitindo uma maior preocupao com a
produtividade e uma maior responsabilizao pelos custos, associada a mecanismos
de incentivos ao melhor desempenho pessoal e de grupo, ao prever retribuies
adicionais em funo dos resultados.
A formao avanada situava-se, num primeiro momento, ao nvel dos responsveis
pelos CRI, embora se previsse, a curto prazo, o lanamento de projectos piloto para os
dirigentes de topo dos hospitais, em funo da sua prpria solicitao e com
prioridade para os que tinham em preparao a implementao centros de
responsabilidade. Neste sentido, a formao para dirigentes destes centros previa j
momentos de participao das administraes dos respectivos hospitais.
A direco dos CRI da responsabilidade de um director, em princpio mdico, junto
do qual funcionar um administrador, de preferncia da carreira de administrador
hospitalar designado pelo administrador delegado (do hospital). Em casos
excepcionais, o CRI poder ser dirigido por uma direco colegial de trs elementos.
Face ao papel do administrador e sua forte articulao com o director, a formao
prevista deveria integrar estes dois responsveis ou a totalidade dos elementos da
direco colegial, nos casos em que esta se aplicasse.
A criao dos centros de responsabilidade pressupunha, sem dvida, reforo de
competncias de gesto no s ao seu nvel, como de todo o hospital, como se viu,
pelo que o lanamento de projectos piloto visava encontrar as respostas formativas
mais aptas a este desiderato. Tratava-se de um processo de construo colectiva, a
partir de situaes de maior avano e experincia, ajudando mesmo a criar condies
de implementao dos novos modelos organizacionais, embora esta circunstncia
dificultasse (como alis nos outros casos atrs desenvolvidos), a constituio dos
grupos de projecto.
O percurso formativo que se apresenta, resultou dos contributos dos
profissionais/dirigentes indicados pelas administraes regionais de sade, tendo em
conta as prioridades estabelecidas para a criao de CRI, com quem se procedeu ao
diagnstico das necessidades sentidas e validao do desenho do desejvel modelo
formativo. No assim um produto acabado, mas uma base de partida de um trabalho
a desenvolver, ajudando a encontrar as solues adequadas.
Tal como nos percursos anteriores, os objectivos formativos alinhavam com os
objectivos visados com o novo modelo de funcionamento, visando contribuir para:
98
centrar a aco no cidado;
Ver Dec-Lei n 374/99, de 18 de Setembro.
221
Servio Pblico
-
melhorar a acessibilidade, qualidade e efectividade;

melhorar a gesto dos recursos.
Percurso Formativo CRI

Objectivos
Fig.C.21
Para prosseguir estes grandes objectivos, deveriam garantir o reforo de
competncias, conceitos e ferramentas de gesto que ajudassem a:
-
integrar o CRI na estratgia da sade em geral;

integrar o CRI na estratgia e funcionamento do hospital;
centrar nos resultados traduzidos em ganhos em sade;
criar um clima de exigncia e participativo;
aumentar a capacidade de resoluo de problemas;
garantir um adequado sistema de informao;
aumentar a rentabilidade dos investimentos e dos recursos;
motivar os profissionais.
Estes objectivos, reforados ao longo de toda a formao, eram assumidos cada um de

forma concentrada numa etapa do ciclo de formao.
Etapas
Fig.C.22
Assim, no primeiro mdulo em sala e, portanto, na 1 etapa, procurava-se analisar o

papel dos CRI no contexto das polticas e estratgias definidas para a sade,
garantindo-se a adeso dos participantes s polticas definidas, sem perca de sentido
crtico e construtivo, e a capacidade de situar a importncia dos centros de
responsabilidade na prestao de melhores cuidados de sade e na rentabilizao dos
recursos.
1 Etapa
Fig.C.23
Assim, seriam objecto de tratamento:

-
a anlise da estratgia de sade, com particular destaque para as

medidas e objectivos relativas aos hospitais;
a anlise dos objectivos, modelo de funcionamento e articulaes
do CRI com o modelo de funcionamento do hospital, identificando os
222
Servio Pblico
problemas de funcionamento actual do hospital e analisando as vantagens e

limitaes do modelo proposto;
anlise das condies, nomeadamente dos factores crticos, para a
montagem de um centro de responsabilidade a nvel global do hospital e da
rea de actuao objecto de constituio de um centro de responsabilidade;
estratgias e tcnicas susceptveis de serem adoptadas para a
implementao de novos modelos organizacionais, em particular de um
CRI;
a criao de condies de aceitao: reunies de lanamento, sua
preparao e conduo.
O CRI dever constituir uma resposta a problemas pelo que importante ser visto, e a
sua implementao ser gerida, de forma a tirar partido da sua virtualidade e reduzir os
seus riscos. esta abordagem, feita genericamente para qualquer inovao
organizacional, aplicada situao concreta, que se procurava analisar , neste
mdulo, reforando a capacidade de uso e adaptao s contingncias especficas.
No segundo mdulo propunha-se uma incurso pelas condies concretas de cada
hospital contribuindo para a criao de condies para uma clara integrao do CRI
na sua estratgia e funcionamento. A questo no simples, pelo que exige de
alinhamento e de condies institucionais, mas cada CRI tem de garantir uma
participao na vida global do hospital, sob pena de fragmentao deste.
2 Etapa
Fig.C.24.
O contributo da formao seria dado atravs de:

-
modelos de anlise da estratgia e modelos de funcionamento de

uma instituio, nomeadamente de um hospital, aplicada, se possvel, a
cada caso;
especificao da misso assumida pelo hospital e das polticas de
aco definidas, atravs da preciso de conceitos e anlise do seu sentido e
razo de ser;
anlise do ambiente externo do hospital, identificando desafios,
necessidades e expectativas na sua esfera de aco;
anlise das articulaes reais e necessrias do hospital com outras
instituies, de modo a potenciar a sua aco e a cumprir a sua misso;
sistema de relaes e tcnicas de comunicao e participao
actuais e susceptveis de garantir um melhor cumprimento da misso;
papel do CRI no contexto do hospital: identidade e misso
conceitos e respectiva operacionalizao;
modelo de gesto integrada e funes bsicas.
Com este mdulo e a procura de aplicao dos seus contributos dever-se-ia chegar
clarificao da misso do hospital e de cada CRI, do modelo de gesto e de
223
Servio Pblico
funcionamento global e do CRI, das articulaes internas e externas e das funes
bsicas a garantir num CRI para que este cumpra o seu papel.
No 3 mdulo procurava-se contribuir para centrar a aco nos resultados, procurando
ganhos em sade. A questo que resultados? seria apoiada pela operacionalizao
do papel do CRI traduzido num plano de aco a ser gerido nos seus programas e
projectos.
3 Etapa
Fig.C.25.
Assim, esta 3 etapa trataria de questes como:

-
caracterizao da populao-alvo da aco do CRI - sistema

objecto de aco;
anlise dos domnios e formas de interveno tendo presente o tipo
de doentes e as diversas formas de resposta;
objectivos a colocar aco e critrios de escolha de prioridades,
tendo em conta as caractersticas do procura dos servios e a escassez de
recursos;
programas de aco, identificando actividades e projectos a
desenvolver face aos objectivos prioritrios fixados;
elaborao do plano de aco: processo e produto do planeamento;
formas de monitorizao de um plano de aco: pontos de controlo
e medidas de dinamizao e correco;
gesto de projectos: objectivo, planeamento, constituio e
funcionamento da equipa, controlo e dinamizao, articulaes externas,
avaliao.
Com esta etapa apoiar-se-ia o processo de elaborao do plano de aco como

instrumento mobilizador das pessoas e potenciador da rentabilizao dos recursos e de
adequao da aco s necessidades reais. A disponibilizao em sala de instrumentos
de trabalho, de troca de experincias e de incentivos deveria facilitar o trabalho no
terreno.
Com vista ao apoio concretizao do plano, a 4 etapa centrar-se-ia no como
implementar?, sendo uma oportunidade de reforo da capacidade de criao de um
clima de trabalho simultaneamente exigente e participativo.
Para este efeito privilegiaram-se questes como:
4 Etapa
Fig.C.26.
224
Servio Pblico
-
anlise dos processos de trabalho mais adequados s actividades e

projectos definidos no plano de aco, identificando as melhorias ou as
mudanas mais profundas a introduzir;
anlise e constituio de equipas de trabalho: composio,
direco, definio de papis, relaes;
perfis profissionais e competncias necessrias face aos objectivos
fixados, anlise das lacunas e formas de desenvolvimento/reforo de
competncias;
modelos organizacionais, tendo em conta a diversidade de funes,
equipas e processos de trabalho e anlise das condies de funcionamento,
fsicas e psicossociais;
formas e condies de participao: expectativas individuais e de
grupo, estado de motivao e satisfao no trabalho, resistncias e
bloqueios;
lideranas: conceito, caractersticas, papis.
As dimenses bsicas deste mdulo seriam assim os modelos organizacionais e as

condies de liderana e participao, como condies essenciais de uma aco
produtiva e gratificante. Misturar-se-iam, de acordo com a metodologia formativa
definida, aspectos tcnicos e comportamentais.
O 5 mdulo focalizaria a resoluo de problemas, procurando contribuir, do ponto de
vista tcnico e comportamental, para aumentar a capacidade de lidar com os mesmos
e resolv-los.
5 Etapa
Fig.C.27.
A pergunta para que encontrar resposta era assim como solucionar? e seria
abordada pelo desenvolvimento de questes como:
-
conceito de problema e mtodo de identificao e caracterizao de

problemas;
anlise da imagem externa do servio e grau de satisfao dos
destinatrios/doentes;
anlise dos resultados quer ao nvel da efectividade da aco quer
da relao custo-benefcio;
clima organizacional: conceito, sintomas e causas;
imagem(ns) de futuro existente no servio;
diagnstico organizacional conceito, dimenses, metodologias de
diagnstico, resultados e efeitos;
objectivos de mudana, com apelo a solues inovadoras capazes
de responder aos problemas identificados;
tcnicas de apoio ao desenvolvimento da criatividade e adeso
inovao;
gesto estratgica da mudana: alvos, atitudes, oportunidades,
riscos.
225
Servio Pblico
Com este mdulo e etapa procurava-se assim apoiar uma atitude de diagnstico e de
procura de solues para os problemas, de forma participativa, fortalecendo o
aproveitamento das capacidades e vontades internas e a capacidade de inovao.
Considerando o papel fundamental da informao quer no suporte gesto quer ao
desenvolvimento profissional, o 6 mdulo tinha como objectivo directo contribuir
para um adequado sistema de informao, interrogando os participantes sobre as
necessidades de informao de um CRI.
6 Etapa
Fig.C.28
Partia-se assim da pergunta que necessidades? para identificar o sistema de
informao necessrio, nos seus traos estruturantes e chegar ao sistema de
comunicao de suporte ao funcionamento, do seguinte modo:
-
caracterizao da informao necessria, atravs dos indicadores de

gesto considerados pertinentes e da informao de suporte s actividades
produtivas/ tratamento da doena informao tcnica e processual;
conceito de sistema de informao: estruturao da informao
(arquitectura da informao), subsistemas de informao, relaes
informacionais;
levantamento de solues informticas relevantes no
funcionamento de um CRI, no mercado e em uso;
anlise das potencialidades das tecnologias de informao e
comunicao disponveis, face ao modelo de gesto e organizacional
desejvel;
identificao de fontes de informao externas e internas;
gesto da informao: origem, manuteno e partilha da
informao;
sistema de comunicao interno e externo: canais, contedos e
formas.
O centro desta etapa era, assim, apoiar o funcionamento de um correcto sistema de

informao e comunicao que facilitasse o trabalho e as relaes internas e
aproximasse o servio do resto do hospital e das entidades externas com quem
partilha responsabilidades e/ou saberes.
Este objectivo era, mais uma vez, equacionado quer pelo contributo tcnico e
comportamental em sala, quer, sobretudo, pelas suas repercusses e apoio no terreno.
O mdulo 7 incidia de modo particular sobre os aspectos econmicos, com a
preocupao de contribuir para aumentar a rentabilidade dos investimentos e recursos.
Esta preocupao encontra uma expresso relevante na elaborao do oramento que
suporta o plano de aco, atrs desenvolvido, pelo que a etapa visava responder
pergunta que oramento-programa?.
226
Servio Pblico
7 Etapa
Fig.C.29
O apoio elaborao do oramento-programa incidia sobre aspectos da sua
elaborao, mas tambm da sua negociao, implicando reforo de competncias do
frum psicossociolgico. Assim, era equacionado o seguinte percurso lgico:
-
anlise dos custos de produo, fazendo apelo a indicadores de

custos e a padres pr-estabelecidos, e ao plano de aco com actividades e
projectos definidos e objectivos de produo fixados;
plano de investimentos, tendo em conta as necessidades sentidas
pelo servio e orientaes de estratgia e de poltica de recursos de nvel
superior;
construo do oramento: tcnicas e estrutura;
tcnicas de negociao aplicadas negociao de um oramentoprograma no contexto do hospital;
contrato-programa: partes, compromissos, mtodo de controlo;
acompanhamento e execuo oramental alinhada com a execuo
do plano pontos de controlo, anlise de desvios, processo;
pesquisa de alternativas nas receitas e despesas fontes de receita,
medidas de rentabilizao e partilha de recursos, reduo de desperdcios.
A disponibilizao de tcnicas de anlise e de trabalho, em geral, e a apreciao de

situaes concretas, constitua o mtodo pedaggico considerado til ao reforo da
actuao, tambm a este nvel. Considerando a preparao diferenciada entre
directores (mdicos, em princpio) e administradores, era bvia a preocupao com a
partilha de sensibilidades e saberes, criando uma linguagem comum capaz de
potenciar a colaborao.
A ltima etapa incidia especialmente sobre a dimenso humana da gesto, procurando
reforar contributos dados pelos mdulos anteriores, problematizando o modo de
garantir a motivao e satisfao de todos os profissionais envolvidos. O
estabelecimento de incentivos de ordem material previstos no diploma de criao dos
CRI, bem como as preocupaes com o desenvolvimento e actualizao das
competncias profissionais exigidas pelo plano de aco, constituam aspectos
centrais a considerar.
8 Etapa
Fig.C.30
Assim, a pergunta era como desenvolver? as competncias e motivaes para o
trabalho, considerando valncias como:
-
culturas em presena: grupos de maior afinidade cultural,

caracterizao de sub e micro culturas no hospital e no mbito do CRI,
relaes de cooperao e conflitualidade;
227
Servio Pblico
-
a gesto das inter-culturalidades: pontos fortes a reforar e

resoluo de conflitos;
perfis profissionais: actuais, evoluo;
equipas de trabalho: caractersticas, capacidades, lacunas;
tica profissional e organizacional: conceitos, importncia, valores
bsicos;
avaliao de desempenho, individual, de grupo e do servio:
critrios, padres, metodologias de avaliao, participao;
plano de desenvolvimento de competncias e motivaes:
necessidades, formas de resposta;
plano de formao: objectivos formativos, modalidades formativas,
contedos, destinatrios;
sistema de incentivos: objectivos e riscos, contrapartidas materiais
do desempenho critrios de aplicao, outros incentivos.
Com esta 8 e ltima etapa procurava-se posicionar os dirigentes como lderes de

pessoas e grupos, com as suas diferenas e necessidades de desenvolvimento, como
recurso estratgico central no bom desempenho organizacional.
228

Recriar o Serviço Público Junho 2001 PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Recriar o Serviço Público Junho 2001 PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

SERVIO PBLICO

PARA UMA CULTURA DE GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA

I PARTE: REFORMA E GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA

A GESTO NOS SERVIOS PBLICOS

DESAFIOS S ORGANIZAES DA ADMINISTRAO PBLICA

II PARTE: O PROCESSO DE GESTO EM SERVIOS PBLICOS

A ESTRATGIA EM SERVIOS PBLICOS

Gesto e pensamento estratgico na Administrao Pblica

As relaes dos cidados com os servios pblicos: o atendimento

Plano de desenvolvimento organizacional

AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O REFORO DAS COMPETNCIAS

FORMAS DE REFORO DE COMPETNCIAS

CASOS DE APLICAO DE NOVOS INSTRUMENTOS DE

MINISTRIO PARA A QUALIFICAO E EMPREGO (MQE)

15. GABINETE PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE FORMAO

ANLISE PROSPECTIVA CONCLUSES

Glossrio de conceitos utilizados

Diversidade na Administrao Pblica

Percurso Formativo CS. 7 Etapa

A reforma da Administrao Pblica est na ordem do dia e inevitvel. Esta foi a

Distinguiu-me a autora com um convite para prestar um depoimento por ocasio da

Maria de Belm Roseira

A todos quantos partilharam as situaes de trabalho que permitiram a construo

Carnaxide, 1 de Junho de 2001

Muito se tem ensaiado, reflectido e escrito sobre a Administrao Pblica e mesmo

REFORMA E GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA

A reforma da Administrao Pblica est na ordem do dia e inevitvel, no sendo,

A GESTO NOS SERVIOS PBLICOS

Os conceitos de gesto e de administrao tm merecido diferentes entendimentos,

Desafios a uma gesto dos servios pblicos

A Administrao Pblica tem centrado o seu funcionamento numa postura de

Contextualizao da gesto em servios pblicos

As prticas gestionrias em cada servio pblico no podem ser desligadas do

Dimenso estratgica e comportamental da gesto pblica

A reflexo sobre a gesto, e as suas prticas no contexto global tm evoludo no

no s as realidades sobre que actua evoluem, pelo menos ao mesmo

preferncia aplicada em cascata, de modo a viabilizar quadros de

Do ponto de vista comportamental porque, a acrescer aos factores comuns realidade

o cumprimento da misso dos servios e organismos da Administrao

Ver resultados do inqurito s entidades dependentes de membros do governo realizado no mbito da

Tipo de servios pblicos e papel do Estado

Falar de servios pblicos significa estar a considerar-se uma diversidade de

Ver Relatrio sobre os Institutos Pblicos em www.mreap.gov.pt, da autoria de Vital Moreira e

A tipologia de domnios e sectores de aco governativa aqui considerados foram os adoptados na

Diversidade na Administrao Pblica

Gesto de servios pblicos e boa governao

Correia de Campos(2000), Public Administration. Public Danger or Public Good?

Antnio Barreto, Elogio do Servio Pblico, Jornal Pblico, 24 de Dezembro de 2000.

DESAFIOS S ORGANIZAES DA ADMINISTRAO PBLICA

Um novo olhar sobre as organizaes

Uma organizao saudvel , no contexto actual, a que consegue responder de forma

Onde actua a organizao, ou seja; que realidade ou sistema objecto da sua

Como, ou que papel deve a organizao desempenhar no sistema objecto de

Com quem se garante a finalidade ltima, ou seja, quem, em especial,

Dimenso Externa da Organizao

Caracterizada a organizao na sua dimenso externa, importa explicitar as

Adaptado de Le Moigne que considera, na perspectiva do sistema de informao organizacional trs

Sistema de gesto de recursos, responsvel por garantir os recursos

Desafios ao desenvolvimento organizacional

Novos modelos de gesto, culturais e organizacionais

Os desafios e problemas com que as organizaes tm vindo a ser confrontadas s

Um novo paradigma organizacional