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1.
EL ORIGEN
La primera pregunta que surge al tratar de las alianzas estratgicas es la de por qu se originan, cules
son sus motivaciones, cules son sus fines, en definitiva cul es su razn de ser.
La aparicin de las alianzas estratgicas est ntimamente relacionada con la creciente globalizacin de la
economa que se ha venido produciendo en los ltimos aos. En efecto, la progresiva desaparicin de
barreras en la actividad comercial nacional e internacional ha supuesto en primera instancia la aparicin
de una feroz competencia global que ha obligado a las empresas a revisar en profundidad sus objetivos
estratgicos. La necesidad de innovacin constante en todos los sectores de la actividad empresarial
como elemento crucial de competitividad y que afecta a reas tan diversas Desarrollado, esto es,
Norteamrica, Europa Occidental y Japn fundamentalmente.
Este fenmeno iniciado en los primeros aos de la dcada de los 80, se ha acelerado en los ltimos cinco
aos y, en la actualidad, supone ya la consolidacin de un profundo cambio en las relaciones inter
empresariales con importantes repercusiones socio-econmicas a nivel planetario.
2.
Estrategia o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de
una organizacin.
Estrategia de posicionamiento, proceso que busca colocar la marca del producto o empresa en
la mente del consumidor.
Estrategia directiva, conjunto de las acciones que realizan los grupos de trabajo de manera
consensuada para la resolucin de problemas o la mejora continua dentro de la organizacin.
2.3. Caractersticas
-
3.
MERCADO
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las
transaccin de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser
satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos
y mercados potenciales los que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el
futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los conforman esto es,
los grupos especficos compuestos por entes con caractersticas homogneas. El mercado est en todas
partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico
general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo suficientemente
prximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta
de los dems.
Stanley Javos afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una regin,
sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicacin los unos con los otros, gracias
a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".
4.
TIPOS DE ALIANZAS
Enlaza a Compradores con sus Proveedores:Esta alianza tiene como funcin mejorar la calidad y reducir
los costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad,
reducir el desperdicio y reducir los costos de un 5% a un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus
proveedores.
Asociaciones de Manufactura Conjunta:Cuando existe una demanda que no puede ser cubierta, esta
alianza ayuda al crecimiento productivo, y de igual manera a reducir los costos directos.
EJEMPLOS: Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas
extranjeras unen sus instalaciones de produccin en un Joint Venture, eliminan costos indirectos y
aprovechan al personal que cada uno tiene en investigacin y desarrollo para mejorar su tecnologa de
produccin y reducir costos.
5.
6.
VENTAJAS
Reduccin de costos
Reducir el riesgo econmico
Acceder a los recursos de una empresa grande: financieros, nuevas tecnologas, organizacionales; y
poder incorporarlos en su empresa
8.
DESVENTAJAS
Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa.
Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los socios.
Falta de sinceridad y cooperacin entre las partes.
Diferentes estilos de direccin.
Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociacin.
La empresa grande puede hacer realidad su potencial de mercado
Capacidades organizativas: a la pequea empresa le resulta difcil crecer por s misma
Consecuencias: nos hacemos dependientes de la empresa grande, que puede imponer exigencias poco
razonables
9.
CAUSAS DE FRACASO
- Confusin de mando.
- Fusin pocas actividades.
- Fusin muchas actividades.
9.3. Fallas de lgicas:
- Cambio drstico del entorno.
- Informacin insuficiente de socio.
- Socio equivocado. - Sobrestimacin del mercado.
- Distancia del rea central.
- Desarrollo del producto.
10. PRINCIPALES ERRORES EN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Error 1: Sembrar las semillas de destruccin antes de que se firmen los contratos legales.
Este es el que con mayor frecuencia mata las alianzas. Antes de que se firmen los documentos legales,
los iniciadores de stas ya han violado algunos principios y procesos clave, generalmente porque se han
dejado seducir por la euforia del cortejo, se sienten presionados a cerrar el trato pensando que tienen el
negocio del siglo.
Error 2. Concentrar la atencin en lo perifrico y no en problemas principales.
Este error es provocado, por lo general, por gente que dan demasiada importancia a su funcin dentro del
desarrollo de la alianza, tales como abogados, contadores, consultores o funcionarios; estos tcnicos
saturan al ejecutivo con muchos detalles y dejan los problemas bsicos de estrategia, estructura y
operacin pendientes hasta que se firme el contrato, cuando ya es demasiado tarde.
Error 3. Cantidad y no calidad.
En su prisa por obtener una victoria ms, algunos ejecutivos valoran sus xitos de acuerdo con la
velocidad con la que cierran sus tratos y la cantidad de ellos. Ms que en el xito en el seguimiento.
Error 4. No poder obtener el compromiso y el apoyo de los altos ejecutivos y de los ejecutivos
medios.
El dejar fuera de la fase de negociacin a los mandos intermedios se considera como una prctica
generalizada; los ejecutivos de nivel medio son quienes conocen si un arreglo operacional es el
adecuado. Lo contrario tambin constituye un problema, las alianzas que slo se conciban por los
administradores de nivel medio, sin la aprobacin de los altos gerentes, estn destinadas a tener
problemas o al fracaso; las alianzas son de alcance estratgico y deben incluir el compromiso de los altos
ejecutivos.
Error 5. Cerrar el trato sin planeacin operativa.
Con mucha frecuencia se pasa por alto la planeacin operativa o es manejada de manera inapropiada. El
administrar una corporacin ampliada requiere de tcnicas administrativas especiales que son diferentes
a las metodologas de control de la corporacin interna. Adems, debido a que la integracin operacional
no es muy considerada por los estrategas y negociadores hasta la terminacin del trato, muchos
administradores ingresan a las alianzas sin estar preparados para realizar sus funciones.