Objetivosdelasempresas

Podemosdefinirlosobjetivosdelaempresa:funcionesycaractersticascomolosresultadosquesedesean
alcanzarocomolosfineshacialoscualessedirigesucomportamientounaorganizacinoempresa.
Tambinlopodemosdefinircomolaposicinpreconcebidaoplanificadaquesedeseaalcanzar.Para
comprendermejorloquesonlosobjetivosdelaempresavamosavercualessonsusfunciones.
FUNCIONES
Losobjetivosdelaempresasirvenparaguiarycoordinarlasaccionesenelsenodelaempresa.
Proporcionarunabasedeevaluacinycontroldelosresultados.
Motivacinalosempleados.
Transmitiralexteriorlasintencionesdelaempresaenbuscadeapoyoseimagen.
CARACTERSTICASDELOSOBJETIVOS
Losobjetivosdebenserclarosyespecficos,paraquelosmiembrosdelaorganizacinentiendan
perfectamentedondequiereirlaempresayloqueseesperadeellos,ydeestaformalosobjetivos
servirndeguaydemotivacin.
Losobjetivosdebenserreales,yaqueunosobjetivosinalcanzablesdesanimaran,yunosobjetivos
fcilesdealcanzarnoservirandemovilizacindeesfuerzos.
Losobjetivosdebensermediblesparapoderapreciarperfectamentecualesladiferenciaacubriryque
setienequehacerparacubriresadiferencia.
Adems,unobjetivomedibleesmsfcilmentecontrolable.
2TIPOSDEOBJETIVOS:
CerradosEnlosquesedefinelavariable(ejcrecimiento),lacantidad(ejincrementarun5%)yelplazo.
AbiertosSlosefijalavariable,sindeterminarnicantidadniplazo.
Misin,objetivosgeneralesyobjetivosoperativos.
Elsistemadeobjetivosdelaempresaeselprimerpasoenelprocesodeadministracin.Estntimamente
relacionadoconlaestructuraorganizativadelaempresa,yvienecondicionadaporeltipodeentornoenelque
laempresaopera,ascomoporelmbitointernodelapropiaempresa.
Elsistemadeobjetivoshadeconcretarseenlosdistintosnivelesqueexistenenlaempresa:
DistintosNivelesdeObjetivos:
Elniveldemisinofindelaempresa.Enestenivelsetratadedefinirlasaspiracionesgeneralesdela
empresa,esdecir,supapelenlasociedad,sufilosofaconrespectoatrabajadores,clientesy
proveedores.Porlotantolamisindelaempresaeselresultadodelsistemadevaloresydelas

creenciasimperantesenlaempresa,quesonelresultadodesuhistoriayheredadosdesusfundadores
(ej.realizarunproductodealtacalidadconpreciosjustosysalariosjustosyutilizandoclientesy
proveedoresadecuados)
Losobjetivosgenerales.Debenexpresarlasmetasqueseproponealcanzarlaempresaanivelglobaly
alargoplazo.Debenestarsubordinadosalamisindelaempresa,prosuconcrecinserealizarsegn
lasituacinactualdelentorno,ysegntambinlasituacinactualeinternadelaempresa.
Losobjetivosoperativos.Sonlosquesefijanentodoslosnivelesdedecisindelaempresa.Los
objetivosoperativossonlosqueayudanaconseguirlosobjetivosgenerales,porlotantotienenqueestar
subordinadosaellosydebenposibilitarsuejecucin.
Alformularlosobjetivosgeneralesyalfijarlosobjetivosoperativosnospodemosencontrarquenoesposible
conseguirdosomsobjetivosalavez.Estoocurrecuandolosobjetivosentranenconflicto.Silaempresafija
msdeunobjetivo(AyB)nospodemosencontrarconlassiguientessituaciones:
AloptimizarelobjetivoA,optimizamostambinelB,enestecasohablamosdeobjetivos
complementarios,esdecir,quesoncompatiblesynoentranenconflicto.(Ej:calidadyproductividad)
AmedidaqueseoptimizaelobjetivoAdisminuyelarealizacindelobjetivoB.Estosedebeaquelos
objetivosentranenconflictoporqueserealizacinsimultaneanoesposible.
EnlosobjetivosAyBseancompatibleshastaciertonivel,yapartirdeesenivelentrenenconflicto.
Cuandolosobjetivosentranenconflictoylaoptimizacinconjuntaesimposibleelproblemaaresolverescomo
lograrelnivelderealizacindetodoslosobjetivosqueseasatisfactoria.Estosepuedeconseguirmediantela
jerarquizacindeobjetivos,esdecir,estableciendocualesdetodoslosobjetivosquesemarcalaempresason
objetivosprioritariosycualessepuedenconsiderarde2nivel.
Distintosenfoquessobrelosobjetivosempresariales.
Existeunalargapolmicaacercadecualocualessonlosobjetivosgeneralesdelaempresa.Existendistintas
teorasqueanalizanelconceptodeobjetivoyquepodemosagruparendosbloques.
Aquellasteorasqueapoyanlaexistenciadeunnicoobjetivo.
Aquellasteorasqueapoyanlaexistenciademltiplesobjetivos.
Estasteorashanevolucionadodeformaparalelaalaconcepcinquesetienedelaempresaoempresario.
Sonteorasquesurgensobrelasdistintasteorasdeempresasyempresario.
Hastalosaos40seconsiderabaqueelnicoobjetivodelaempresaeralamaximizacindelbeneficio.De
estaideaesresponsablelateoradelafirma.Estateoraharecibidofuertescrticas:
Enprimerlugardebidoaladificultaddedefinirydeestimarelbeneficio.
Otroproblemaeselconceptomaximizacin.
Yanoreflejalarealidadactualdelaempresamodernaenlaquehayunaseparacinentrelapropiedady
elcontroldelaempresa.Comolosinteresesdelospropietariosnocoincidenconlosinteresesdelos
directivoactualmentelasempresasyanobuscanlasatisfaccindelosinteresesdelospropietarios,que
seraelbeneficio,sinolasatisfaccindelosinteresesdelosdirectivos(tomalasdecisionesdela

empresaenlaactualidad).
Estassonlasteorasdirectivistas,yqueserelacionaconelconceptodeGALBRAITH(tecnoestructura).
Elobjetivodelaempresanoesnico,sinoquelaempresatienemultituddeobjetivos,yaquelos
objetivosdelaempresarespondenalanegociacinentrelosdistintoscomponentesquetienela
empresa.Estaideaestaasociadaalateoradelossistemassociales.
La2teoraqueconsiderabaunnicoobjetivoeslateoradirectivista.Segnestasteoraslosobjetivosdela
empresasefijanparafavorecerlosobjetivosdelosdirectivos.Elobjetivoserlamaximizacindelasventas,
yaquenormalmentelaretribucindelosdirectivosestaenfuncindelasventas.
Otrosautoresconsideranqueelobjetivodelaempresaconsisteenlamaximizacindeuncrecimiento
equilibrado,loqueimplicauncrecimientodeventasytambinuncrecimientodelasexistenciasdecapital.Con
elloseconseguirasatisfacertantolosinteresesdelosdirectivoscomolosinteresesdelospropietariosdela
empresa.
Segnlaescueladelossistemassociales,losobjetivosnosefijanparasatisfacerlaspreferenciasdelos
propietariosoparasatisfacerlosinteresesdelosdirectivos,sinoquelosobjetivosdeunaempresasefijan
atendiendoalossiguientesaspectos:
Laempresaseconsideracomounacoalicinentrelosdistintosgruposquelaintegran(accionistas,
trabajadores,directivoseinclusoclientesyproveedores).Cadaunodeestosgruposostentaun
determinadopoderytieneunosobjetivosdistintos.Cuandolaempresafijasusobjetivosseestablece
unanegociacinentreestosdistintosgruposylosobjetivosdelaempresasernelresultadodela
posicindepoderdecadaunodeestosgrupos.
Elprincipiodemaximizacin.Estedebesersustituidoporeldesatisfaccin,yaqueelindividuotieneuna
racionalidadlimitada.
Tantolasteoradirectivistascomolasteorassocialeshanrecibidocrticasdesdeposicionesneoclsicas,
comodesdeposicionesmarxistas.Ambasposicionesmantienenqueelobjetivonicoquetienelaempresaes
eldemaximizacindebeneficios.Enlaactualidadydesdeposicionesdelateoradelaorganizacinse
consideraquelaempresatieneunconjuntodeobjetivosquesedeterminarnenfuncindeltipodeestructura
delpoderqueexistaenlaempresapudiendoadoptarunprocesolgicoyracional,oporelcontrarioserun
puroregateopolticoentrelosdistintogruposintegrantesdelaempresa.
Engeneralseconsideracomoobjetivodelaempresalarentabilidad,laestabilidaddelaempresa,lacuotade
mercado,lacalidad,laimagen,lasatisfaccinpersonaldelostrabajadores,ladelosclientes,delpropietario,
etc.
Elprocesoclsicodeadministracin.
Elprocesodeadministracindesdeunaperspectivaclsico,tambindenominadafuncional,seconsiderala
administracincomounprocesosecuencialintegradoportresfasesquealavezsonfunciones.Estasfaseso
funcionesquesehanvenidoestudiandodentrodelsubsistemadelaadministracindesdelapocadeFayol
(?),sonlossiguientes:

Laplanificacin
Laorganizacin
Elcontrol
Planificarconsisteenrealizarunaseriededecisionesdeformaanticipada,tendentesaguiaralaempresa
haciaunfuturodeseado.Setratadeseleccionarlosobjetivosempresariales,determinarlasestrategiasy
laspolticasaseguir,yporltimoelegirloscursosdeaccinquepermitandesarrollarlosobjetivos,
estrategiaypolticaseneltiempomarcado.Esendefinitivaunprocesodedecisinparaestablecerque
hacer,cuandohacerloycomohacerlo.
Elobjetivodelaorganizacineselestablecimientodeunaestructuradefuncionesatravsdela
determinacindelasactividadesnecesariasparadesarrollarlasestrategiasquenospermitanalcanzarlos
objetivos.
Laorganizacinseencargadeladotacin,estructuracinydisposicindelosmediosmaterialesyhumanos
necesariospardesarrollarlasestrategiasquenospermitanalcanzarlosobjetivos.
Elcontroleslafuncinquenospermitecomprobarocompararelcomportamientoqueestnrealizandolos
responsablesdelarealizacindelaplanificacin,esdecir,elcontrolessinnimodeverificacin,ynos
permitecomparareldesempeorealconelesperado.Adems,elcontrolnoseparaenlasimple
verificacinsinoqueactivalaadopcindemedidascorrectorastendentesamanteneralaempresadentro
deloslmitesquepermitalaconsecucindelosobjetivos.
Elprocesodeplanificacin.
Eltrminodeplanificacinhaidocambiandoalolargodelasltimasdcadasyenlaactualidadtodavaexiste
unagranconfusindelverdaderoalcanceysignificadodeltrminoplanificacin.Estaconfusinviene
determinadaporlarpidaevolucinquehasufridolaadministracindelaempresa,yencambioporlalenta
modificacindelosconceptos,comopuedesereldeplanificacin.
Desdesiempresehaconsideradoalaplanificacincomolapreocupacindepreverelfuturoylaformaque
tienelaempresaparaintegraseenlaevolucindelentorno.Tradicionalmente,planificarsuponafijarlos
objetivosyestablecerlasaccionesnecesariasparapoderalcanzardichosobjetivos.Accionesquese
establecentantoanivelglobaldelaempresacomoaniveldecadaunodelosdepartamentosofuncionesde
laempresa.
Sinembargo,dentrodeladireccindeladireccinestratgicaplanificacinseentiendeensusentidoestricto,
esdecir,comosimpleelaboracindeplanes.Laplanificacinseconsideranicamenteenlafasede
implementacinparahacerposiblelaestrategiaformulada.Paraquelaestrategiaformuladacumplasurazn
desersehaceimprescindibleestableceraccionesydotaralaempresadelosrecursosnecesariospara
conseguirlosobjetivosmarcados,porlotanto,ensusentidoestrictopodemosdecirquelaplanificacin
simplementeproporcionalosinstrumentosnecesariosparapoderdeterminarquines?,cundo?Ydeque
manera?Sedebeejecutarlaestrategiaelegida.Unplanportantosedefinecomounmtododetalladocon
anticipacinparahacerorealizaralgunaaccin.
Lascaractersticasqueenlaactualidadtienelaplanificacinson:
Estareferidalaplanificacinalfuturo.
Laplanificacindebedeterminarlasaccionesarealizar.

Paraquelaplanificacinseaefectivadebehaberunseguimientodelaempresa.
Losplanesseelaboranalargoplazo.Estosplanessedesarrollanamedioplazomedianteprogramas.La
traduccinfinancieradelosprogramassedenominapresupuestos.Lospresupuestosnormalmenteserefieren
aunao(C/P).
PLAN(L/P)
PROGRAMAS(M/P)
PRESUPUESTOS(C/P)
Loimportantedelsistemadeplanificacinesquesealomsconcretoposibleyqueestlosuficientemente
detalladoparaqueseafcilejecutarlasaccionesqueendichoplanseestablecen,esdecir,enunplannose
deberdecirdebemosobtenermejorcalidadsinodetallarlasaccionesquehanderealizarlomsdetallado
posibleparaqueensuejecucinseafcil.
Laplanificacinnotendrasentidosinsusistemadecontrol,medianteelcontrolseverificasilosobjetivosse
estncumpliendoyseestablecenlasaccionescorrectorasenelcasodequelosobjetivosnoseestn
cumpliendo.Lantimarelacinqueexisteentreplanificacinycontrolesloquehadadolugaralossistemas
deplanificacincontrol.
Conceptoyclasesdecontrol.
Cuandovimoselprocesoeadministracinclsicovimosqueelcontroleraunsinnimodeverificacin,es
decir,quedeloquetrataelcontrolesdedeterminarsitodoseestrealizandodeacuerdoconlosplanesylos
programaspreviamenteadoptadosporlaplanificacin.Elcontrolenestesentidocomparaeldesempeoreal
coneldesempeoesperado,yporlotantoestablecemedidascorrectorassidetectaalgnerror.Segneste
tipodecontrolelcontrolsolosepuederealizaraposteriori,esdecir,unavezsehanefectuadolasaccionesy
porlotantoyanoobtenemosunresultadoreal.
Sinembargo,dentrodeladireccinestratgicatambinelconceptodecontrolexigeunaadaptacinyaque
comovimoseneltema5cuandohablamosdedireccinestratgica,ladireccinestratgicaexigeuna
anticipacin,esdecir,adelantarsealoscambiosqueseproducenenelentornoparapoderaprovecharnosde
lasoportunidadesquenosofreceelentornoyevitarenloposiblelasamenazasdeesemismoentorno.Porlo
tanto,dentrodeladireccinestratgicaloquedebemosesderealizarnouncontrolclsico(quesiempreeraa
posteriori)sinoquesetienequerealizaruncontrolestratgico.Elcontrolestratgicosuponelaadaptacindel
sistemadecontrolalsistemadedireccinestratgica,yserportantounconceptodiferentealcontrolclsico.
Elcontrolestratgicosecentraen2puntos:
Verificarsilaestrategiaseestimplementandocomoseplanific.
Silosresultadosproducidosporlaestrategiasonlosesperados.
Segnloquehemosvisto,elcontrolestratgicoutilizauncontrolaposterioricomoelmodeloclsicoyaque
permiteverificarsilaimplementacindelaestrategiaseestllevandoacabosegnlodeseado,ysinoesas
establecerlasmedidascorrectorasoportunas.
Ademselcontrolestratgicoexigetambinuncontrolapriori,queexigeanticiparseenlasdesviacionesy
emprenderaccionespreventivasenelcasodequelascondicionesdelentornohayancambiadootambinen

elcasoquelashiptesisqueserealizaronsobrelascondicionesdelaempresayanosecumplan,esdecir,el
controlesaprioriporqueseadelantaaloscambiosquepuedenhaber.
Sistemasplanificacincontrol.
Laprogresivacomplejidadenlaelaboracindeplaneshallevadoarealizarpropuestasintegradorasentrela
planificacinyelcontrol.Sistemasdeplanificacinycontrolexistenmuchosymuyvariados,algunosse
refierenalconjuntodelaempresayotrosserefierenaundepartamentoofuncindeterminadodelaempresa.
Dossistemasdeplanificacincontrolqueserefierenalaglobalidaddelaempresa:
PPBS.(enEspaolSPPP)sistemadeplanificacinprogramacinypresupuestacin.
PBS,presupuestobasecero.
ElPBS.Relacionalaplanificacinalargoplazoconlaprogramacinamedioplazoyconelpresupuesto
delprximoao.Elsistemasecierraconelcontroldegestinquetieneimplicacionessobrelosplanes,
sobrelospresupuestos,ysobrelosprogramas.Estecontrolesuncontrolaposteriori.
ElPBC.ParaelPBCcuandoserealizaelpresupuestodelaosiguienteesnecesarioquesejustifiquen
todasycadaunadelasactividades,queseestnplanificandocomosifuerala1vezqueserealizael
presupuesto.Elobjetivoesquenoseplanifiquenactividadesinnecesariasopocoeficientes.Los
principiosquesustentanelPBCsonlaescasezderecursosfinancierosylaasignacindeestosrecursos
financierosaaquellasactividadesmseficientes.
PorelPBC,cadaactividaddelaempresaesevaluadayordenadaenfuncindelarelacincostebeneficio,
ylaasignacinderecursosacadaactividadseharenfuncindeestaordenacinquehemoshecho
(jerarqua).ElPBCaportaventajasaladireccinporquemejoralaasignacinderecursos,evitandoquese
realicenactividadesredundantesytambinqueserealicenactividadesquehandejadodesernecesarias
porcambiostantodelaempresacomodelentornoocomodelaestrategia.

2004Elergonomista.com