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COMO LA SAL EN LA

SOPA
Gesa Grundmann Joachim Stahl
http://www.manual-didactico.com

CAPTULO 3.2
MANEJO DE CONFLICTOS
Y NEGOCIACIN
I. Justificacin y
contexto del tema
II. Elementos
bsicos
Definici
n
Tipos de
conflictos
Desarrollo
dinmico
Caractersticas de las
fases
Opciones para actuar
III. Mtodos y
tcnicas
Diagnstic
o
Pasos bsicos de
la negociacin
IV. Reflexiones
finales
V. Bibliograf
a
recomend
ada

CAPTULO 3.2 Manejo de conflictos y negociacin

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Justificacin y contexto del tema

Los conflictos son fenmenos muy normales en la vida


profesio- nal. Cuando varias personas forman parte de una
actividad, es casi inevitable que surjan diferentes opiniones,
necesidades, inte- reses o valoraciones. Los conflictos
pueden
presentarse
tanto
en
nuestras
propias
organizaciones como en el trabajo con nuestros grupos
meta. Generalmente resolvemos los conflictos cotidianamente al buscar consenso, conciliar las diferencias o ceder
en nuestras posiciones. Si los involucrados no logran
manejar un conflicto durante su fase inicial, el mismo
puede convertirse en un problema que afectar a cada uno
de los integrantes, absorber energa y hasta bloquear el
trabajo por completo.
Las estrategias frente a un conflicto que ya inici su fase de
esca- lada, suelen ser limitadas: percibimos el conflicto
como algo ne- gativo, ingresamos en un rol pasivo, lo
tomamos como un pro- blema personal y no sabemos qu
hacer y cmo actuar. Solemos interpretarlo como un ataque a
nuestra personalidad, y entonces reaccionamos con actitudes
de autodefensa y todo se reduce a perder o ganar el
conflicto.
En el siguiente captulo pretendemos ampliar la
comprensin de un conflicto mediante el anlisis de sus
posibles causas y de sus fases y la deteccin de las
primeras seales. Adems, ofrecemos un conjunto de pasos
enfocados a la bsqueda y la negociacin de soluciones que
beneficien a los involucrados en el mismo.

Elementos
bsicos

DEFINICIN
El conflicto es una tensin que surge cuando
aspiraciones, metas, valores, opiniones, intereses, etc.,
de dos o ms perso- nas o grupos, se contraponen o se
excluyen entre s.

TIPOS DE CONFLICTOS
Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta
de manera difusa y poco racional y se concentra ms bien
en los im- pactos negativos, tales como las lesiones
emocionales e interper- sonales, la impotencia o la
polarizacin. De modo paulatino se diluyen las causas
concretas que lo originaron. Un primer paso para entenderlo
y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos de conflictos
ms comunes. A continuacin presentamos siete dife- rentes
tipos de conflictos y algunas preguntas para detectarlos.

Conflicto de poder. Lucha por asegurar poder, influencia y

ven- tajas sobre los recursos.


Hay lucha por poder o influencia?
Existe tendencia a formar alianzas?
Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?
Se pelea para pronunciar la ltima palabra?

Hay desacuerdo sobre quin toma las decisiones y cmo


est el flujo de informacin?
Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?

Conflicto de roles. Incongruencias y contradicciones entre

las expectativas e interpretaciones que ambas partes tienen


de sus propios roles.
Existe un organigrama que defina las tareas, las
responsabilida- des y la facultad de tomar decisiones de
cada uno?
Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?
Intercambian los involucrados su percepcin acerca de sus respectivos roles?
Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?

Existen crticas porque algunos trabajos no se hacen y


otros son objeto de interferencias?
Existen quejas de las partes involucradas acerca de
interferen- cias mutuas en sus respectivas funciones?

Conflicto de objetivos, vas para alcanzarlos y


procedi- miento. Cuando se persiguen objetivos opuestos

o incluso per- judicales para la otra parte, y cuando hay


desacuerdo sobre los mtodos y procedimientos para lograr
los objetivos.
Existe una planificacin compartida sobre los objetivos,
resulta- dos y procedimientos de la organizacin?
Existe monitoreo para tal planificacin?

Existen diferentes interpretaciones sobre los objetivos,


resultados y procedimientos?
Existen distintos conceptos sobre cmo lograr los objetivos?
Existe un acuerdo transparente sobre cmo se organiza el
traba- jo cotidiano (fechas, secuencias de pasos, ubicaciones,
etc.)?
Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para
ana- lizar los avances y problemas?

Conflicto cultural o de valoracin. Este tipo de


conflicto se produce cuando hay diferentes interpretaciones
de acontecimien- tos, tanto debido a los respectivos
sistemas de valores de los in- volucrados como a las diversas
pertenencias culturales.

Existe conciencia de la posibilidad de variadas


interpretaciones a partir de los valores y las races
culturales?
Hay sensibilidad intercultural?
Existen posiciones generales incompatibles entre los
involucra- dos?
Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o
inter- pretaciones culturales?
Hay intercambio de percepciones?
Hay discriminacin en el trato entre los involucrados?

Conflicto
de
informacin.
Los involucrados se
obstaculizan mu- tuamente el acceso y el flujo de
informacin, descalifican las fuentes de informacin y
niegan la fiabilidad de la informacin recibida.

Es transparente y satisfactorio el flujo de informacin?


Existe la sensacin de que algunos retienen o manipulan
infor- maciones importantes?

Alguien se siente excluido de informacin importante?


Falta informacin para la toma de decisiones?
Aprovecha alguien la posesin de ms informacin que los
de- ms?

Conflicto de distribucin. Sucede cuando personas o


grupos sociales aprovechan bienes o servicios escasos de
manera no equitativa y causan envidia.

Hay competencia por


materiales, dinero, etc.)?

recursos

escasos

(vehculos,

Existen preferencias por simpata en la distribucin de los


recur- sos escasos?
Existe transparencia sobre quin tiene o quin ha recibido algo?
Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la
distri- bucin de los recursos escasos?
Alguien se siente engaado por la distribucin de los recursos?
Hay alianzas estratgicas que controlan la distribucin de
los recursos?

Conflicto interpersonal. Hay personas con las cuales no


nos llevamos bien sin haber tenido problemas concretos y
racionales. Son personas que causan en nosotros cierto
distanciamiento, an- tipata o desconfianza. Estos aspectos
irracionales dificultan cual- quier relacin normal y alimentan
fcilmente conflictos expuestos en alguna de las categoras
antes mencionadas.

Predomina la desconfianza entre las partes?


Son evidentes fuertes antipatas entre los involucrados?
Hay cuentas pendientes de tiempos anteriores?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a ms


de una causa. Y stos se complican todava ms cuando,
adems de las mencionadas, existen interferencias
interpersonales tales como frustraciones o heridas diversas.
Esas interferencias por lo gene- ral son impactos
secundarios de los conflictos y su raz no nece- sariamente
radica en un conflicto interpersonal.

DESARROLLO DINMICO
Todo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es
posible diferenciar tres fases. Para analizar un conflicto es
importante identificar las caractersticas de sus fases. Y
cada una, a su vez, presenta varias opciones para manejar el
conflicto.

Fase 1: Incomodidad / tensin

En su inicio, un conflicto se desarrolla con lentitud y poca


inten- sidad. Sus seales en la primera fase son difusas y
su carcter es ms bien personal. Aunque esta fase presenta
todava numerosas opciones para manejar el conflicto de
manera constructiva, mu- chas veces no se acta a tiempo
porque son difciles y difusas la deteccin y la
interpretacin de los primeros indicios o porque no
queremos enfrentar los sentimientos negativos en nosotros
mis- mos.

Fase 2: Escalada

La segunda fase se presenta con ms celeridad y la intensidad


del conflicto aumenta drsticamente. Aqu, todos los
involucrados saben que hay un conflicto y no pueden
ignorarlo. Es una fase crucial, donde se decide la solucin
del conflicto o el avance directo hacia su crisis total (fase
3). Pero si los involucrados con esfuerzo, voluntad,
experiencia y disciplina logran analizar con- scientemente
el conflicto, la resolucin constituye todava una opcin
viable. Otra posibilidad es la bsqueda de apoyo de alguien
neutral, para facilitar as el manejo del conflicto. Esa persona podra ser, por ejemplo, el jefe de una organizacin,
quien acte basado en su posicin y autoridad legal.
Tambin podra tratarse de alguien a quien se considere
neutral y confiable, selec- cionado por las partes en conflicto.

Fase 3: Crisis abierta / pblica

En esta fase el conflicto es incontrolable, la crisis es


total y los involucrados ya no quieren y ni pueden buscar
soluciones. Hay una sola opcin: ganar o perder. El nico
apoyo capaz de mane- jar el conflicto es la intervencin de
un especialista en mediacin o negociacin.
El siguiente grfico describe las diferentes fases y establece la
diferen- cia entre comunicacin, percepcin, actitud, cooperacin
y senti- mientos.

CARACTERSTICAS DE LAS FASES


Comunicacin

Fase

Percepcin

Actitud

Cooperacin

Sentimientos

Fase 1:
Incomodi
- dad /
ten- sin

Ausencia de honestidad, franqueza y sinceridad en la comunicacin.


Las discusiones se
disgregan
en detalles.
Retencin de informaciones.
Tendencia a interpretar
informaciones de
ma- personal / emonera
cional y a crear supuestos.

Se perciben diferencias de intereses,


valores y opiniones.
Se enfoca ms en
los aspectos
que
en los convergentes.

Aumenta la desconfianza.
Disminuye
la
disposi- cin a
aconsejar y apoyar
Impaciencia
con el
al otro.
otro.

Disminuye la
disposicin
a compartir tareas con el otro.
Cada uno prefiere
hacer las cosas a
su
manera.
Es difcil llegar a
acuerdos mutuos.
Imposicin de propuestas.
Estrategias
competitivas.

Algo anda mal", pero nadie entiende


qu es.
Confusin.
Intuicin alerta.
Tensin, preocupacin.

Fase 2:
Escalada

La comunicacin se
complica: agresividad, falta de sinceridad, mentiras y secretos,
engaos,
acusaciones.

Percepciones parciales
y distorsionadas.
La imaginacin reemplaza a la observacin
cuidadosa.
Gestos de reconciliacin son interpretados
como malas intenciones.

Se culpa al otro.
Aprovechar del otro.
Descalificar y desprestigiar al otro.
Exagerar las diferencias de opiniones y
valores.

El contacto entre las


partes se reduce
al mnimo.
Cada parte busca
sus propias alianzas.
Surgen intrigas.

Desaparece la disposicin y la voluntad


de buscar soluciones
que favorezcan a
ambas partes.
Resignacin.

Violencia.
Se
consideran
medidas
extremas
(p.e.
denuncias).

Agresividad.
Venganza.
Rabia.

Fase 3:
Crisis
abierta

La poca comunicacin
Enemistades.
Descalificacin e inconfirma los prejuicios. La situacin no tiene sulto pblico al otro.
Amenazas.
salida.
Ganas de destruir.
Al final las partes ya
no comunican.
se

OPCIONES PARA ACTUAR


Negarlo

Una o ambas partes tratan de no ver las seales del


conflicto. Te- men a la confrontacin directa. No reaccionan
y esperan que, con el tiempo, desaparezcan los desacuerdos.
Esta estrategia evita reacciones demasiado
rpidas y emocionales.
Ventajas.

Con esta estrategia no se puede manejar el


conflic- to de manera activa, se niegan los primeros
seales, no se traba- jan las causas y la dinmica del
conflicto sigue desarrollndose.
Desventajas.

Calmarlo

Ambas partes reconocen las primeras seales. Deciden no


pro- fundizarlo ni analizarlo. Se liberan del conflicto al
concentrarse en los objetivos e intereses ms importantes
y comunes. Las dos par- tes son capaces de asumir pequeos
conflictos como algo normal y cotidiano en la vida
profesional.
Esta estrategia funciona en la fase inicial y
permite fre- nar la dinmica del conflicto. Posteriormente
permite un anlisis ms profundo.
Ventajas.

En caso de que las causas no sean


correctamente analizadas, el conflicto puede reaparecer.
Desventajas.

Buscar compromisos

No se profundiza ni se analiza el conflicto, sino se busca


una so- lucin con la cual ambas partes estn de acuerdo.
Es una estrategia pragmtica y orientada hacia
resulta- dos que funcionan slo en la fase inicial del
conflicto.
Ventajas.

En caso de que las causas no sean


correctamente analizadas, el conflicto puede reaparecer.
Desventajas.

Imponer poder

Una parte impone una decisin basada en su poder. Esta


estra- tegia es muy conocida y frecuente en organizaciones
jerrquicas.
Ventajas.

Es una manera rpida de tomar decisiones puntuales.

La imposicin de poder crea automticamente


ms conflictos de poder.
Desventajas.

Buscar alianzas

Los involucrados buscan activamente aliados para reforzar su


po- sicin. Esta estrategia es muy comn en el mbito
poltico.
Esta estrategia no favorece un verdadero manejo
del conflicto.
Ventajas.

No se concentra en una solucin que beneficie


a ambas partes, sino que busca vencer al otro. Con la
formacin de alianzas, la dinmica del desarrollo del
Desventajas.

conflicto generalmen- te toma ms fuerza y el mismo se


vuelve menos controlable.

Negociar

Ambas partes analizan sistemticamente los diferentes puntos


de vista de manera racional y emocional, en buscaVer
deel subcaptulo III, Mtodos y tcnicas.
consensos co- lectivos que favorezcan a todos. Este proceso
puede ser llevado a cabo slo por los involucrados en el
conflicto, con el apoyo de una tercera persona neutral (jefe,
alguien de confianza, etc.) o con el apoyo profesional de un
mediador. Para el proceso de la negociacin existen algunos
pasos y reglas bsicos.
Mediante reglas del juego y pasos establecidos,
los in- volucrados logran distanciarse del conflicto,
analizarlo bien y en- contrar soluciones prcticas. La
negociacin es una experiencia positiva que fortalece la
relacin profesional entre las partes. Es una estrategia que
establece y profundiza mecanismos que facili- tan tambin el
manejo, de manera constructiva, de futuros con- flictos.
Ventajas.

El preciso conocer las reglas del juego y los


pasos b- sicos de la negociacin. La persona neutral deber
previamente tener experiencia en la aplicacin del
instrumento.
Desventaja.

Buscar arbitraje

Es una estrategia que recurre a una instancia superior con


auto- ridad y poder para tomar decisiones en cuanto al
conflicto. Dicha autoridad puede ser un juez, un jefe o un
tribunal. La decisin se toma basada en ciertos principios,
leyes, normas o valores.
En caso de que un conflicto se encuentre en la
tercera fase, el arbitraje podra ser la ltima medida para
terminarlo.
Ventajas.

Esta estrategia cede la decisin sobre el


conflicto a otras instancias y excluye la posibilidad de
encontrar soluciones flexibles o individuales, con lo que los
involucrados tienen poca influencia sobre los resultados.
Generalmente tal estrategia defi- ne el fin de las relaciones
personales de los involucrados.
Desventajas.

Mtodos y tcnicas

Este captulo contiene dos mtodos que pueden ser muy tiles
pa- ra manejar conflictos. El primero ayudar en el anlisis,
al inda- gar acerca del tipo de conflicto, los involucrados y
la historia de su desarrollo. El segundo, rene algunos
pasos bsicos y reglas para la negociacin.

DIAGNSTICO DE UN CONFLICTO
La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es
el pri- mer paso de su manejo. Se trata de una sntesis de
diversos fac- tores que influyen en el conflicto. Es como
un inventario de las perspectivas, interpretaciones y
opiniones de los involucrados. El siguiente cuadro muestra
elementos para el diagnstico. Cada elemento, a su vez,
contiene algunas preguntas claves para reco- lectar
Anlisis de un conflicto
informacin de manera estructurada, con la que se elabo- rar
un documento que constituir la base de la negociacin.

1.
Definir el tipo de conflicto.

6.
Identificar la disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.

2.
Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los involucrados.

3.
5.
Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin y alianzas existentes.
Describir la historia del conflicto.
4.
Definir la fase de desarro- llo del conflicto.

Paso 1:
Definir el tipo de conflicto

Ver el subcaptulo II, Tipos de conflictos.


Para la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las
catego- ras descritas y aplicar las preguntas respectivas.

Paso 2:
Especificar los contenidos
intereses de los involucrados

del

conflicto

los

Cules son, segn los involucrados, los puntos


conflictivos? En qu consiste el conflicto? Qu les
molesta, en qu consiste su crtica, cules son sus quejas?
Cules son los puntos similares y opuestos en la
interpretacin de los involucrados?
Cmo se sienten los involucrados ante el conflicto? Hasta
qu punto impacta a escala emocional?
Cmo definen los involucrados sus intereses en cuanto
al conflicto?
Cul es el punto crucial que impide una solucin?

Paso 3:
Identificar los involucrados
relacin y alianzas existentes

Quin forma parte


particulares o grupos?

del

en

el

conflicto?

conflicto,

Son

su

personas

Cmo definen los involucrados su relacin? Cules son


sus ex- pectativas respecto a la otra parte?
Cul es su posicin formal en el organigrama? Una parte
est subordinada a la otra? Una parte depende, en el
trabajo, de la otra?
Existen alianzas? Existen terceras personas o grupos con
inte- reses en el conflicto o quieren aprovechar del mismo?

Paso 4:
Definir la fase del desarrollo del conflicto

Para la definicin de la fase actual del conflicto, sugerimos


con- sultar el grfico del subcaptulo II. Adems,
recomendamos espe- cificar la situacin actual segn la
comunicacin, la percepcin, la actitud, la cooperacin y los
sentimientos.

Paso 5:
Describir la historia del conflicto

Qu situacin inicial lo provoc?


Cules acontecimientos crticos intensificaron / aceleraron la
di- nmica del conflicto?
Cules estereotipos de comportamiento se repiten con
frecuen- cia durante el conflicto?
Cules fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas
por los involucrados?

Paso 6:
Identificar la disposicin de los involucrados a manejar
el conflicto

Cules medidas se han tomado para hallar soluciones?


Cules intereses podran tener los involucrados en
continuar el conflicto?
Qu pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo
con la otra parte?
Cmo est la disposicin de los involucrados a
solucionar el conflicto en cuanto a tiempo, medios,
compromisos, etc.?
Cul es el inters de los involucrados por solucionarlo?

PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN


Negociar es una actividad en la cual dos o ms partes,
mutuamente dependientes, desde posiciones diferentes y con
in- tereses en parte conflictivos y en parte comunes, tratan
de lle- gar a un acuerdo favorable.
Ver Bibliografa recomendada.

Los siguientes pasos para la negociacin son una adaptacin


del Concepto HARVARD, elaborado en EEUU durante los aos
ochenta. La idea principal es un procedimiento lgico con
pasos subsiguien- tes.
Para facilitar la negociacin es recomendable trabajar con
una tercera persona, un facilitador o moderador, a quien
correspon- der la conduccin del proceso. Las ventajas son
las siguientes:

La persona moderadora conoce las reglas y los pasos que


se deben seguir en la negociacin, gua el proceso y pone
nfa- sis en que los involucrados cumplan con las reglas
del juego.

La presencia de una tercera persona neutral ayuda a que


las partes involucradas controlen sus emociones y se
concentren en los aspectos objetivos.
Una persona neutral tiene la distancia necesaria para
apoyar en un manejo constructivo del conflicto. Desde su
distancia, puede generar nuevas ideas creativas en la
bsqueda de opciones.

1.
Elaboracin de un diag- nstico preliminar.

8.
Acuerdo y documentacin de la solucin.

7.
Valoracin de las opciones.

2.
Introduccin y orientacin para la negociacin.

3.
Presentacin y definicin del problema.

Negociacin
4.
6.
Anlisis de los intereses y temores de los involucrados.
Establecimiento de
criterios para valoracin de las opciones.
5.
Elaboracin de nuevas opciones que correspon- dan con los intereses.

Paso 1:
Elaboracin de un diagnstico preliminar

El primer paso de la negociacin es la recoleccin de


informacio- nes acerca del conflicto en forma de
diagnstico. Estas informa- ciones facilitan una idea general
sobre el asunto a la persona moderadora, quien las busca
con transparencia y con el acuerdo de ambas partes. Los
elementos del diagnstico son:
Tipo de conflicto.
Contenidos del conflicto e intereses de los involucrados.
Involucrados en el conflicto; su relacin y alianzas existentes.
Fase en la que se encuentra el conflicto.

Historia del conflicto.

Disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.


Como herramienta para este paso, recomendamos
utilizar las preguntas elaboradas en el subcaptulo III, 1.
Diagnstico de un conflicto.

Paso 2:
Introduccin y orientacin de la negociacin

Aqu se trata de orientar bien a los involucrados sobre los


pasos que se deben seguir, fijar las reglas del juego y
definir los roles y el objetivo del proceso.
Orientacin sobre los pasos que se deben seguir en la
negociacin

Se puede utilizar un grfico parecido al que presentamos


ante- riormente sobre la negociacin para explicar la
secuencia de los pasos. Adems, es recomendable
compartir las informaciones obtenidas en el diagnstico.
Establecer las reglas del juego

Existen algunas reglas indispensables:


Escuchar atentamente y no interrumpir a los dems.
Evitar insultos y ataques personales.
Cada parte puede expresar su punto de vista, pero no
debe in- terpretar el punto de vista de la otra parte.
Adems, podra ser necesario establecer otras reglas. Y es
reco- mendable visualizarlas.
Definir el rol y la funcin de la tercera persona

Es vital aclarar desde el inicio el rol y la funcin de la


persona moderadora:
La responsabilidad de resolver el conflicto corresponde a
las partes involucradas y no a la persona moderadora.
La persona moderadora se responsabiliza con el
procedimien- to de la negociacin, no con sus contenidos.
La persona moderadora asegura no transmitir a personas
exter- nas ninguna informacin obtenida durante la
negociacin.
La persona moderadora se compromete a no valorar,
juzgar ni favorecer a ninguna de las partes en particular,
sino a todas en general.

Reconfirmar la disposicin a resolver el conflicto a travs


de la ne- gociacin

La persona moderadora se asegura de la disposicin de


ambas partes a buscar activamente soluciones al conflicto.

Paso 3:
Presentacin y definicin del problema

La persona moderadora pide a cada parte la explicacin de


su punto de vista respecto al conflicto. Lo importante es:
Presentaciones individuales y sucesivas, no simultneas.
Animar a las partes a que presenten tanto los hechos
como las emociones relacionadas con el conflicto.
Asegurarse de que las contribuciones quedan bien claras
para todos.
Resumir y visualizar los diferentes puntos de vista.
Todava no se discuten los puntos de vista entre los
involucra- dos; slo son permitidas preguntas
aclaratorias.
Al final, la persona moderadora resume los puntos que
los in- volucrados tienen en comn y aqullos en los que
hay desa- cuerdo.

Ver el captulo 2.1, Visualizacin y el captulo 3.1, Tcnicas para el manejo del grupo: Cmo preguntar.

Recomendamos herramientas de visualizacin y la tcnica de


pre- guntas abiertas para facilitar este paso.

Paso 4:
Anlisis de los intereses y temores de los involucrados

En un conflicto clsico, las partes involucradas pelean por


sus propias posiciones. La nica posibilidad consiste en que
una de las partes abandone su posicin y pierda en el
asunto. En estas peleas se consumen muchas energas y
las soluciones que po- dran beneficiar a ambas partes no
son factibles.
En el paso 4 buscamos y diferenciamos los intereses que se
ocul- tan detrs de las respectivas posiciones. Este ejercicio
revela que es posible encontrar, adems, diferentes
intereses subyacentes que no necesariamente se excluyen
entre s. El punto crucial en este paso es la pregunta Por qu
asumo esta posicin? Cada parte debe buscar motivos,
necesidades, temores e intereses que justifiquen su posicin
especfica. Adems, cada parte tambin debera me- terse en
la camisa de la otra parte, y buscar supuestos motivos,

intereses, temores y necesidades que motivaron la posicin


del otro. Luego, al comparar los resultados de este anlisis,
es posi- ble entender mejor a la otra persona.

Recomendamos la siguiente tcnica:


Cada parte debe anotar cinco motivos, temores, necesidades
e intereses que expliquen su posicin con ms precisin.
Cada parte debe colocarse en el lugar del otro y anotar
cinco supuestos motivos, temores, necesidades e
intereses que po- dran explicar la posicin del otro con
ms precisin.
Con la ayuda de la persona moderadora, se comparan,
discu- ten y profundizan los diferentes motivos.
Con la facilitacin de la persona moderadora, las partes
deben ponerse de acuerdo para abandonar sus posiciones
y en ade- lante, negociar sus intereses, con el fin de
encontrar una solu- cin que entrae mutuo beneficio.

Paso
5:
Elaboracin de nuevas opciones que correspondan con
los diferentes intereses

El quinto paso se dedica a la bsqueda de soluciones que


inte- gren y concilien los intereses y las necesidades de
ambas partes. Se inicia as un proceso creativo de
bsqueda de nuevas opcio- nes, sin considerar todava su
viabilidad. Con este paso se am- plian las posibilidades de
satisfacer los intereses y las necesida- des de ambas partes
y que ambas resulten ganadoras.
Recomendamos la siguiente tcnica:
Las partes buscan y anotan la mxima cantidad de
opciones nuevas que impliquen la satisfaccin de las
necesidades y los intereses de todos. Es importante no
considerar todava la via- bilidad de esas opciones!
La persona moderadora deber animarlas a abandonar los
vie- jos paradigmas durante su bsqueda y aplicar
creatividad y fle- xibilidad.
Se presentan y se intercambian las posibles opciones
encontra- das, pero sin calificarlas (lo que se har en el
paso 7).

Paso
6:
Establecimiento de criterios para la valoracin de
las op- ciones

En el siguiente paso seis dedicamos a la elaboracin de


criterios para la valoracin de las posibles opciones de

solucin. Estos cri- terios deben ser compartidos y


priorizados por ambas partes.
Recomendamos el siguiente procedimiento:

La persona moderadora debe animar a los involucrados a


bucar y anotar criterios con independencia de las opciones
encontra- das.
Posibles criterios para la valoracin de opciones podran
ser, por ejemplo: costos, solucin a largo plazo, solucin
que me- jore las relaciones interpersonales, solucin que
no perjudique a terceros, solucin que sea compatible
con las reglas y nor- mas existentes, etc.
Ver el captulo 3.1, Priorizacin.
En caso necesario se precisan los criterios para luego priorizarlos.

Paso 7:
Valoracin de las opciones

El objetivo de este paso es la seleccin de la mejor


opcin, al aplicar los criterios establecidos.
Recomendamos utilizar una matriz.
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3

Ver el captulo 4.1, Matrices.

Suma

Rango

Opcin A
Opcin B
Opcin C
Opcin D

En la primera columna se colocan las opciones encontradas


en el paso 5.
En la primera fila se colocan los criterios de valoracin,
como por ejemplo: solucin rpida, sin costos, sin
involucar otras personas, solucin racional con
posibilidad de hacer segui- miento y con ventajas para
ambos lados.
Se comparan las opciones segn cada criterio. La opcin
que mejor cumpla con el criterio obtiene el mayor
puntaje. Si hay cuatro opciones, la mejor gana cuatro
puntos; la segunda, tres puntos; la tercera dos puntos, y
la cuarta, un punto.
En caso de que consideremos que todos los criterios
tienen igual prioridad, slo hace falta sumar los puntos
de cada op- cin. En caso de que querramos conceder
mayor peso a uno o algunos criterios, habr que
multiplicar los puntos de la colum- na respectiva con un
factor acordado.

Paso 8:
Acuerdo y documentacin de la solucin

Ahora se trata de verificar si la opcin ganadora del paso


ante- rior en realidad toma en cuenta los intereses de todos
involucra- dos, si todava subsisten inquietudes, y si hay
verdadera oportuni-

dad de que esta sea sostenible. Si logramos un acuerdo,


habr que fijarlo por escrito, y detallar los pasos necesarios
para la so- lucin del conflicto. Sugerimos que tambin se
incluyan activida- des necesarias para mejorar las relaciones
interpersonales y pa- ra la prevencin de futuros conflictos.

Ver el captulo 2.1,


Plan de accin.

Recomendamos la elaboracin de un plan de accin, y tomar


en cuenta las actividades, fechas y responsabilidades. Se
busca un acuerdo sobre la forma del monitoreo del plan de
accin.

Reflexiones
finales
Esperamos que este captulo les haya animado a
reconsiderar su actitud ante los conflictos. Consideramos
que los desacuerdos, los diferentes puntos de vista y los
diversos intereses forman par- te normal de nuestra vida
profesional. El arte es el manejo cons- tructivo y racional de
estas diferencias, y lograr soluciones rpi- das sin esperar a
que los conflictos escalen y se daen las rela- ciones
personales. Slo hay dos maneras de evitar esto: reaccionar activamente en una fase inicial o esperar pasivamente,
y ad- mitir que un conflicto no trabajado crecientemente
cobra ener- gas, bloquea el trabajo y al final se dispara
hasta la escalada.
Tcnicas como el diagnstico de un conflicto o los pasos
bsicos de la negociacin sirven para detectar, analizar y
buscar solucio- nes, siempre que se tomen en serio las
primeras seales y se co- mience su manejo desde la fase
inicial.
Generalmente no hay la tradicin institucional de manejar
con- flictos con apertura y buscar apoyo. Queremos enfatizar
que exis- te un gran potencial de terceras personas neutrales
que no nece- sariamente deben ser personas externas. Otra
vez el secreto es no esperar demasiado tiempo.

Bibliografa recomendada

Existen varios libros muy documentados sobre el tema de


nego- ciacin, mediacin y manejo de conflictos. Todos son
de autores estadounidenses, donde esta temtica fue
desarrollada desde los aos ochenta. Recomendamos los
siguientes libros:
Fisher, Roger / Ury, William / Patten, Bruce. Si de acuerdo. Cmo

negociar sin ceder. EEUU. 2001. Este libro se considera una

obra estndar pa- ra el tema de la negociacin. Tambin se


analiza aqu el Concepto HARVARD. Los pasos y las reglas de tal
concepto forman parte esen- cial de todo el movimiento de
mediacin recientemente surgi- do. El libro est bien
estructurado y se basa en muchos ejemplos prcticos.
Cornelius, Helena / Faire, Shoshana. T ganas, yo gano. Cmo resolver

conflictos creativamente... y disfrutar con las soluciones. Madrid, Espaa.

1995. Este libro tambin trata el tema de la negociacin y la


mediacin y, ade- ms, aborda los aspectos sicolgicos
alrededor del conflicto. Buena estructura, muchos ejemplos
prcticos y algunas ilustracio- nes llamativas.

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