COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO

DE TRABAJO (GEMBA)
CAPITULO 1: UNA INTRODUCCION A KAIZEN
En Japons kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra
a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeo.
La filosofa kaizen asume que nuestra forma de vida, ya sea de nuestra vida laboral, social o en casa
debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante.
Los principales conceptos que maneja Kaizen son:
Kaizen y Gerencia .- Donde la empresa se involucra en el mantenimiento de estndares
tecnolgicos, gerenciales y operacionales as como del mejoramiento de los mismos estndares
Proceso vs resultados.- Donde el kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que
los procesos debe de ser perfeccionados para que nos generen resultados
Seguir los ciclos PDCA/SDCA(Plan,Do,Check, Act/Standarize Do,Check,Act).- El primer paso en
el proceso kaizen establece el ciclo PDCA como un vehculo que garantiza la continuidad del Kaizen
en el seguimiento de una poltica de mantener y mejorar estndares. Al comienzo de cualquier nuevo
proceso de trabajo es inestable por tal motivo se debe de implementar el ciclo SDCA para poder
monitorear esa estabilidad y continuar con el siguiente escaln que sera nuevamente el ciclo PDCA
y as sucesivamente.
Primero la Calidad.- De las metas primarias de calidad, costo, entrega (QCD), la calidad siempre
debe de tener la prioridad ms alta no importa que tan atractivos sean los trminos de costo y entrega
ya que la empresa no podr competir si el producto carece de calidad.
Hablar con datos.-Con el fin de que un problema se entienda y se resuelva de forma correcta el
problema debe reconocerse como tal y reunirse y analizar los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente.- Todo trabajo es una serie de procesos y cada proceso tiene su
proveedor y su cliente por lo tanto para el proceso actual el siguiente ser su cliente.
Los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente con el fin de tener xito en la
estrategia kaizen son los siguientes
Control de calidad total/ Gerencia de calidad total
Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencia
Actividades de grupos pequeos
Como meta final de la estrategia kaizen debemos saber qu aspectos de las actividades empresariales
necesitan mejorarse ms. Como respuesta a este cuestionamiento tenemos que al final van a impactar
la Calidad, Costo y Entrega (Quality, Cost, Delivery).
Donde:
Calidad.- No solo hace referencia a los productos o servicios que ofrece la empresa si no tambin a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos,
Costo.-Hace referencia al costo total, que incluye los costos directos en indirectos que implica el
producto o servicio.

Entrega.-Significa despachar a tiempo el volumen especificado.

Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el termino QCD, los clientes estn satisfechos.
CAPITULO 2 GEMBA KAIZEN
En Japons, Gemba significa lugar real, sitio donde ocurren la accin. Gemba palabra muy comn en
el lenguaje diario de las personas en Japn.
En los negocios, las actividades que agregan valor y que Satisfacen a los clientes suceden en el
Gemba.
Dentro de la industria japonesa gemba es tan comn como kaizen, de hecho as lo resume Joop
Bokern uno de los primeros consultores kaizen en Europa Si, en su conversacin con el gerente
Japons de una empresa oigo la palabra kaizen dentro de los primeros cinco minutos de la
conversacin y la palabra gemba dentro de los primeros diez minutos concluyo que debe ser una
buena empresa
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin
de utilidades: desarrollo produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por
tanto gemba se podra describir como el lugar donde suceden estas tres actividades.
Gemba y Gerencia.En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto servicio que permite a la
compaa sobrevivir y prosperar.
En este punto el autor del libro hace mucho nfasis por lo siguiente.
Con mayor frecuencia los gerentes consideran al gemba como una fuente de fallas donde las cosas
siempre salen mal y omiten su responsabilidad por estos problemas.
Se consideran dos tipos de Gerencias Gerencia de Apoyo y Gerencia de control.
Gerencia de apoyo podra decirse que es la gerencia que sustenta al gemba para que realice un mejor
trabajo mediante la reduccin de restricciones tanto como sea posible
Los supervisores deben desempear un papel clave en la administracin del gemba pero con
frecuencia carecen del entrenamiento bsico para administrar o para llevar a cabo su tarea ms
importante: mantener y mejorar los estndares y lograr calidad costo y entrega.
Gerencia de control es aquella que formulas las estrategias y despliega las polticas para lograr las
metas del gemba.
Antes gemba era un lugar que los buenos gerentes evitaban y el hecho de que se les asignara una
posicin all significaba un callejn sin salida para una carrera. En la actualidad en contraste los
presidentes de algunas de las empresas japonesas ms importantes tiene una rica experiencia en reas
gemba, poseen una buena comprensin de lo que all sucede y consecuentemente le brindan su
respaldo.
Gemba se pudiera considerar como la fuente para lograr mejoramientos con sentido comn y bajo
costo
El profesor japons Takeshi Kawase considera que las siguientes condiciones generan la
implementacin exitosa de un enfoque centrado en el gemba.
La gerencia del gemba debe aceptar la responsabilidad por el logro del QDC.
Al gemba debe concedrsele un espacio suficientemente amplio para el kaizen
La gerencia debe asignar el objetivo que debe lograr el gemba, pero debe ser responsable del
resultado
Las necesidades del gemba son ms fciles de identificar por las personas que trabajan all
Alguien en la lnea siempre est pensando en todos los tipos de problemas y soluciones
Se minimiza la resistencia al cambio
Pueden obtener soluciones basadas en la realidad
Las soluciones hacen nfasis en enfoques con sentido comn y bajo costo

 Las personas empiezan a disfrutar el kaizen y se inspiran con facilidad

La conciencia del kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en forma simultanea
Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan
No siempre es necesaria la aprobacin de la alta gerencia para realizar cambios.
Tres actividades kaizen importantes como son la estandarizacin, las 5s que cubren diversas tareas
del housekeeping y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al QDC exitoso.
Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y fijan la base para el mejoramiento
diario.
Las 5s o cinco puntos del housekeeping representan el punto de partida para cualquier empresa que
busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status quo de clase mundial.
El muda o desperdicio en japons implica cualquier cosa o actividad que no agregue valor.
As mismo permanecer en estrecho contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para
gerencia un lugar de produccin de forma eficaz. De aqu las cinco reglas de oro de la gerencia
gemba.
1. Cuando surja un problema o anomala vaya primero al gemba
2. Verifique el gembtusu (objetos relevantes)
3. Tome medidas temporales en el terreno
4. Encuentre la causa fundamental
5. Estandarice para evitar la reaparicin

CAPITULO 3 COMO GERENCIAR LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA EN

GEMBA
La calidad, el costo y la entrega no son temas claramente separados, sino estrechamente
interrelacionados.
Calidad en este contexto significa la calidad de productos o servicios. En un contexto ms amplio,
sin embargo, tambin hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos
productos o servicios. A la primera podramos llamarla calidad del resultado y a la ltima calidad del
proceso.
Mientras que la mano de obra sigue siendo uno de los pilares ms importantes de la calidad, cada vez
ms personas reconocen que la calidad en el rea de diseo, conceptos de productos y comprensin
de los requerimientos de los clientes deben de preceder el trabajo en el gemba.
Con ese fin de reducir las variaciones, la gerencia debe establecer estndares, desarrollar
autodisciplina entre los empleados para mantener estndares y asegurarse de que no se pasen
defectos al prximo cliente.
La palabra costo en el gemba no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de
costos supervisa los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos o de servicios de buena
calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades como son:
1. La planeacin de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos
2. La reduccin de costos generales en el gemba
3. La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia
La oportunidad para la reduccin de costos donde sea posible puede expresarse en trminos de muda,
adems otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse como parte de
la calidad del proceso en un sentido ms amplio:
1. Mejorar la calidad

2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la lnea de produccin
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquina
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo total del ciclo
La entrega se refiere a la entrega puntual del volumen de productos o servicios, el desafo para la
gerencia consiste en como cumplir con el compromiso de entrega al tiempo que se cubren los
objetivos de calidad y costo. De acuerdo con la frase primero la calidad, la calidad es la base sobre
la cual se construyen el costo y la entrega.
La ejecucin simultanea del QDC: esta es la tarea que el gerente inclinado por el kaizen debe
emprender en el entorno competitivo de hoy. En un momento en que los clientes exigen un QCD
siempre mejor la gerencia debe hacer nfasis en la prioridad adecuada para lograr estos tres
elementos: Primero la calidad, Resstase a la tentacin de reducir costos a expensas de la calidad, y
no sacrifique la calidad por entrega.
CAPITULO 4 ESTANDARES
Las actividades comerciales o de negocios diarias funcionan de acuerdo a ciertas formulas
predeterminadas. Estas frmulas, cuando se describen en forma explcita se convierten en estndares.
Cada vez que las cosas salen mal en el gemba, como cuando se generan productos defectuosos o
clientes insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas que fundamentales, emprender acciones
para corregir la situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema.
Los estndares son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma ms efectiva en cuantos costos
de realizar el retrabado.
Los estndares gerenciales son necesarios para dirigir a los empleados para propsitos
administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y polticas para el personal,
descripciones de tareas, etc.
Los estndares operacionales tienen que ver con la manera en que las personas realizan una tarea
para lograr el QCD. Sin embargo el autor utiliza la palabra estndares para significar la utilizacin
del proceso que sea ms seguro y fcil para los trabajadores y la manera ms productiva y efectiva en
cuanto a costos para la empresa con el fin de asegurar la calidad al cliente.
Esos son algunos de los aspectos clave de los estndares:
Representan la mejor, ms fcil y ms segura manera de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el mejor know-how y la experiencia
Suministran una manera de medir el desempeo
Muestran la relacin entre causa y efecto
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento
Suministran una base para entrenamiento
Crean la base para auditoria o diagnostico
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad
En la actualidad se ha vuelto casi algo esencial para cualquier empresa solicitar certificacin nacional
o internacional de estndares como ISO9000 y QS9000 si quiere permanecer en el negocio y ganarse
la confianza de sus principales clientes globales. Estos programas de certificacin hacen mucho
nfasis en la estandarizacin de los procesos clave y el mejoramiento continuo.
As gemba debe convertirse en una parte integral de la obtencin de certificacin internacional y
despus de recibirla gemba kaizen debe ser un medio para mejorar tales bajo una base continua

CAPITULO 5 LAS 5S: LOS CINCO PASOS DEL HOUSE KEELING

Las 5s o los 5 pasos del house Keeling se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto
de manufactura.
Kaizen en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios debe comenzar con
tres actividades: Estandarizacin, %s, Eliminacin del muda.
Los 5 pasos del housekeeping con sus nombres japoneses son los siguientes
1. Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y destacar estos ltimos
2. Seiton: Disponer de forma ordenada todos los elementos que quedan despus de seiri.
3. Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: Extender as uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores.
5. Shitsuke: Construir auto disciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5s mediante el
establecimiento de estndares.
Las 5s no son una moda ni el programa del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo
proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
CAPITULO 6 MUDA
La palabra japonesa muda significa desperdicio/ despilfarro, pero tiene una connotacin ms
profunda, El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y
terminan en un producto lo servicio final.
Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.
Muda de Sobreproduccin: Es una funcin de la mentalidad del supervisor de lnea, quien se
preocupa por problemas tales como fallas en las mquinas, productos defectuosos y ausentismo, y
quien se ve obligado a producir ms de lo necesario simplemente para estar en una posicin de
seguridad.
Muda de Inventario: Los productos finales, semi terminados o los repuestos y los suministros que se
tiene en inventario no agregan ningn valor. Cuando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente
la lnea de flujo de una sola pieza, kaizen se convierte en una actividad diaria obligatoria.
Muda de reparaciones/Rechazo de producto terminado: El rechazo de los productos terminados
interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo.
Muda de movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione
directamente con la adicin de valor es improductivo.
Muda de Procesamiento: Algunas veces la tecnologa o el diseo inadecuados conducen a muda de
trabajo de procesamiento en s. El despilfarro en el procesamiento tambin se produce en muchos
casos, como resultado de una falta desincronizacin de procesos.
Muda de Espera: Se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un
operador se detiene debido a desbalanceo en las lneas, falta de partes de recambio o tiempo de no
trabajo u operacin de las maquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una maquina
mientras esta realiza un trabajo que agrega valor.
Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases de transporte por medio de
camiones, elevadores de cargas y bandas transportadoras. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor.

Muda de Tiempo: Aunque este no se haya incluido en las siete categoras de muda sealadas por
Ohno. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento.
Muda, Mura, Muri: Con frecuencia en Japn las palabras Muda, Mura y Muri se usan juntas y se
conocen como las 3 MU. As como Muda ofrece una prctica lista de verificacin para dar comienzo
al kaizen, las palabras Mura y Muri se usan como un til recordatorio para iniciar el kaizen en el
gemba. Mura significa irregularidad y Muri significa tensin.
CAPITULO 7 LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA.
La casa del gemba descansa sobre una base slida de actividades de involucramiento del empleado
tales como el trabajo en equipo, incremento del estado de nimo, autodisciplina, crculos de calidad,
presentacin de sugerencias y actividades relacionadas: Comunicacin, Empowerment y desarrollo
de habilidades, lo mismo que gerencia visual.
El profesor Bill Ford define el concepto de una empresa de aprendizaje con una cita de Dick
Dusseldorp El entrenamiento es para perros y gatos. Las personas aprenden La empresa de
aprendizaje dice Ford es aquella donde los individuos estn continuamente aprendiendo y
compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un
mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica.
Las siguientes 10 reglas bsicas para practicar kaizen en el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin
2. Pensar en cmo hacerlo y no en porque no se puede hacer
3. No buscar excusas
4. No buscar la perfeccin, hacerlo inmediatamente aunque sea solo para el 50% de los objetivos
5. Corregir los errores en forma inmediata
6. No gastar dinero en kaizen
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad
8. Preguntar 5 veces Porque? Y buscar la causa fundamental
9. Buscar la sabidura de 10 personas, en lugar del conocimiento de una sola
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
CAPITULO 8 GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE.
En gemba surgen diariamente anomalas de toda clase. Solo existen dos posibles situaciones en
gemba: el proceso est bajo control o est fuera de control.
Los problemas deben de hacerse visibles en el gemba. Si no se puede detectar una anomala, nadie
puede manejar el proceso, por lo tanto el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar
los problemas.
Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles os problemas, la segunda es
ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la
realidad del gemba.
En gemba la gerencia debe administrar las 5M: mano de obra, maquinas, materiales, mtodo y
medidas. Toda anomala que se relaciones con las 5M debe exponerse visualmente.
Hemos comprendido que la gerencia visual o transparente tambin tiene mucho que ver con los 5
pasos de housekeeping. Cuando participamos en las 5s, observamos que su resultado es una mejor
gerencia visual. Un mejor housekeeping hace visibles las anomalas de manera que estas puedan
corregirse.

La exhibicin de los estndares de trabajo en frente de la estacin de trabajo es gerencia visual. Estos
estndares de trabajo no solo recuerdan al trabajador la forma correcta de realizar el trabajo, sino
algo ms importante, permiten al gerente determinar si el trabajo se est realizando de conformidad
con los estndares.
Otro de los objetivos de la gerencia visual es aclarar los objetivos de mejoramiento, Los nmeros por
si solos no son suficientes para motivar a las personas. Sin objetivos, los nmeros no significan nada.
La gerencia visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del gemba hacia el logro de
las metas gerenciales. Est instrumento proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores
refuercen su propio desempeo a travs de la exhibicin de los objetivos alcanzados y del progreso
logrado en el avance hacia los objetivos.